INTEGRALES MANAGEMENT · 2017. 11. 23. · Form einer Matrix die Perspektiven des ICH und des WIR...
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INTEGRALES MANAGEMENT
Integrales Management
Kompetenzmodell
Vier-Quadranten-Modell
Kompetenzstufen
Spiral Dynamics
Handeln in Innovationsprozessen
Partner des Verbundvorhabens aus Forschung und Praxis:
INTEGRALES MANAGEMENT & INTEGRALES MANAGEMENT & INTEGRALES KOMPETENZMODELLINTEGRALES KOMPETENZMODELLINTEGRALES MANAGEMENT & INTEGRALES KOMPETENZMODELL
Mit dem integralen Management erhalten die Mitarbeiter einer Or-ganisation eine nutzbare Landkarte und eine gemeinsame Sprache, um die Komplexität des eigenen Unternehmens zu gestalten. Die Methoden und Instrumente des integralen Managements ermögli-chen einer Organisation eine Bestimmung des aktuellen Standorts in der eigenen Unternehmensentwicklung sowie die Ableitung der konkreten nächsten Schritte. Für die praktische Anwendung werden drei der fünf Methoden des integralen Managements genutzt:
» Vier Quadranten (Ich, Wir, Innen und Außen) » Ebenen (Kompetenzstufen oder Werteebenen nach Spiral Dynamics) » Entwicklungslinien (Ausprägung spezifi scher Themen je Quadrant)
Durch die Kombination von Quadranten, Ebenen und Linien entsteht ein integrales Kompetenzmodell, mit dem eine Organisation, ein Team oder ein einzelner Mensch auf die eigene Weiterentwicklung aktiv einwirken kann.
Jedes inhaltliche Thema kann als eigene Entwicklungslinie in dem jeweiligen Quadranten eingezeichnet werden. Werden diese Linien in den Quadranten mit der Perspektive von Ebenen betrachtet, so zeigen sich in dem dabei entstehenden Kompetenzmodell jeweils verschiedene Ausprägungen.
Die Unterschiedlichkeit und die verschiedenen Perspektiven der Menschen einer Organisation können durch das integrale Kompetenz-
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außen WISSENFÄHIGKEITVERHALTEN
STRUKTURENPROZESSEPRODUKTE
WERTEKULTURBEZIEHUNG innen außen
ORGANISATIONS-FORM
PROZESSE
INFORMATIONSFLUSS
STAKEHOLDER-BEZIEHUNG
WERTE-ORIENTIERUNG
KOMMUNIKATIONS-KULTUR
ARBEITS-ATMOSPHÄRE
LOYALITÄT
VERTRAUEN
ANGST
HALTUNG IM KONTAKT
MOTIVATION
VERÄNDERUNGS-BEREITSCHAFT
EIGENER GESTALTUNGS-ANSPRUCH
FORMEN DER KOMMUNIKATION
RESSOURCENEFFIZIENZ
ENTLOHNUNGSSYSTEMPRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN
Durchsetzungs-vermögen
Vorbild fürVerantwortungs- bewusstsein
Gestaltungskraft
Fähigkeiten anderer erkennen und fördern
variables und authentisches Wirken
übt vollständigeKontrolle aus survival of
the fittest
den eigenenStandpunkteindeutig darlegen
dynamisch-kraftvolldurchziehen
Patriarchat
U-Boot-Prozesse
auf dasNötigstebegrenzt
ungeplantund direkt
Produktionum jeden Preis ohne
gesetzlicheGrundlage
Produkt umjeden Preis
radikal
Befehl - Stärke setzt sich durch
Befehle
kämpferisch
gegenüber dem Chefgegenüber der
Abteilunggegenüber der Organisationgegenüber den
(eigenen) Idealengegenüber der Gesell-schaft routiniertes Mit-
und Nebeneinander
pragmatisch, ergebnisgetrieben
freundschaftlich und gemeinschafts-orientiert
offen und kreativ
klare Ansagen
knapper Fachjargon
gemeinsame Sprache
direkt und transparent
Vorgabe - Skepsis und Gehorsam
Ziel - alles ist möglich
Vision - idealistisch
Big Picture - vollständig
hierarchisch
zweckorientiert,strategisch
partnerschaftlich
ko-kreativ
kopierte/etablierteProdukte
marktgetriebeneProdukte/Trendprodukte
sinnhafte, nachhaltigeProdukte
neue Lösungen
tarifgebunden
leistungsorientiert
beteiligungsorientiert
möglichkeitsorientiert
Einhaltungenvon Gesetzen/Branchenverpflich-tungen
Kosteneffizienz undMaterialalternativen
nachhaltigeWertschöpfungskette
intelligenteSysteme
Arbeitsgruppenbesprechungen-
Meetings
informelle undformelleKommunikations-plattformen
Transparenz,kollegialeBeratung,Readings
klar geregelt
strategischesInformieren
formelle undinformelleAbstimmung
freieVernetzung
standardisierteProzesse
flexible Prozesse
organisations-übergreifendeProzesse
freie, disziplin-übergreifendeProzess-vernetzung
Aufbau- undAblauforganisation Matrix
Netzwerk fraktal/holokratisch
Ordnung haltenund Inhaltedokumentieren
Ergebnisorientierung sichern
-
auf Meinungs-vielfalt undStimmung achten
Raum haltenkorrekt bleiben undRegeln einhalten
um sachlich besteLösung ringen
für gemeinsamgetragene Lösungeinsetzen
Konflikt alsPotenzialwahrnehmenund nutzen
Anleitung/Schulung
Training
Coaching/Networking
open space,auch außerhalbdes Organisati-onskontextes
gibt strikteAnweisung
motiviertdurch Ziele
begeistert undbindet alle ein
lässt Freiraum undbeteiligt sich situativ
in die eigene Stärke
vor Willkür / vor Machtverlust
vorsichtig
strategisch, nutzenorientiert
empathisch
präsent
ich-orientiert
aufgrund von Zwang
Macht
Dominanz-bereitschaft
Gedanken und Gefühle unbewusst
Gedanken und Gefühle verdrängt
Gedanken bewusst, Gefühle unbewusst
Gedanken und Gefühle bewusst
bewusstesDenkfühlen
Sicherheit schaffen
unternehmerisches Denken und Handeln
der eigenen Intuition folgen
Menschen begeistern
Sicherheit
Erfolg
Sinn und Harmonie
Authentizität
aufgrund von zu hohem Leidensdruck
zur Erhöhung des eigenen Marktwerts
für sinnstiftende Ziele und Anerkennung
aufgrund innerer Impulse/Intuition
vor Bestrafung
vor Versagen
vor Ablehnung
als informati-ves Gefühl
in eine höhere Ordnung
in die eigenen Fähigkeiten
in die Gemeinschaft
in den evolutio-nären Impuls
SELBSTWIRKSAMKEIT
SELBSTWAHR-NEHMUNG
PERSONALENTWICKLUNG
FÜHRUNGSVERHALTEN
UMGANG MIT KONFLIKTEN
MODERATIONS-FÄHIGKEIT
DENKENFÜHLENHALTUNG
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modell erfasst, verstanden und synergetisch genutzt werden. Der Fokus richtet sich hierdurch weg von verstrickten Konflikten und Widerständen. Es geht um die Gestaltung von Veränderungen, um die Nutzung der vorhandenen Fähigkeiten, um die Potentialentfal-tung bei den Menschen sowie um die gesunde und erfolgreiche Weiter-entwicklung der gesamten Organisation.
Die durch das integrale Kompetenzmodell entstehende Transparenz schafft die Grundlage für abgestimmte Managemententscheidungen und den jeweils sinnvollen Einsatz von Interventionsmethoden, die sowohl von anderen Führungskräften wie auch von den Mitarbeitern verstanden und mitgetragen werden. Hierdurch wird „Inseldenken“ in einer Organisation aufgelöst und Raum für Kreativität sowie ein intel-ligenteres Miteinander in einer Organisation möglich.
¹Ken Wilber (2009) : Integrale Vision, Kösel-Verlag
Wir-GefühlVisiongemeinsame Werte
OrganisationsaufbauProzesseProdukteInfrastruktur
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4 Perspektiven auf Organisationen
In Anlehnung an die Integrale Sichtweise von Ken Wilber
innen außen
Gedanken VerhaltenGefühle Fähigkeiten Wissen Gesundheit
Kultur
Komp
etenz
entwickl
ung Kompetenzentwicklung
Kompetenzentwicklung Kompetenze
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e Fähigkeitene Fähigkeiten Wissen Wissen Wissen Wissen
Innere Körpersignale
Motivation
DAS VIER-QUADRANTEN-MODELL DAS VIER-QUADRANTEN-MODELL DAS VIER-QUADRANTEN-MODELL
Das Vier-Quadranten-Modell in Anlehnung an Ken Wilber¹ bietet in Form einer Matrix die Perspektiven des ICH und des WIR mit Blick auf INNEN und auf AUSSEN. Alle Organisationen, Projekte, Maßnah-men, Herausforderungen oder Veränderungen können aus allen vier Perspektiven betrachtet werden. Hierdurch zeigen sich die Zusam-menhänge sowie der gegenseitige Einfluss der Quadranten zu dem jeweiligen Thema.
Für eine Organisation betrifft dies die persönlichen Einstellungen, die Bedürfnisse und Gefühle, das eigene Verhalten, die Kommuni-kations- und Führungsfähigkeiten auf der individuellen Ebene sowie die Unternehmenskultur, die Werte und die Produkte, Prozesse und Strukturen auf der kollektiven Ebene einer Organisation.
Eine gesunde und erfolgreiche Veränderung einer Organisation berücksichtigt immer alle vier Quadranten für einen nächsten Ent-wicklungsschritt. Hierbei wird deutlich, dass eine erfolgreiche Veränderung im AUSSEN immer eine entsprechende Entwicklung im INNEN bedingt. Werden beispielsweise Hierarchiestrukturen einer Organisation (außen) von patriarchisch zu einer dezentralen Teamstruktur verändert, so ist eine Entwicklung in der Unterneh-menskultur (innen) hin zu Verantwortungsübernahme, Vertrauen und WIR-Gefühl parallel notwendig. Gleichzeitig wird eine Verände- rung im WIR erst durch eine entsprechende Bewegung im Quadran-ten ICH möglich.
Das Vier-Quadranten-Modell zeigt deutlich, dass unternehmerische Veränderung immer von der Persönlichkeitsentwicklung sowie dem Lernen der Führungskräfte und Mitarbeiter abhängt. Im Alltag einer Organisation wird durch das Vier-Quadranten-Modell erkenn-bar, wie sehr einzelne Menschen einen Einfluss auf die Arbeitsat-mosphäre sowie den Unternehmenserfolg haben und wie beides umgekehrt wiederum auf den einzelnen Menschen wirkt.
Die Kompetenzstufen zeigen den Reifegrad einer Organisation als gesamte Einheit. Jede Kompetenzstufe hat eine eigene Qualität und beinhaltet dabei die jeweils vorhergegangenen Stufen. Die Weiter-entwicklung auf eine nächste Kompetenzstufe fi ndet als Kompetenz-sprung einer gesamten Organisation statt, d.h. nicht nur einzelne Abteilungen, sondern der Kompetenzschwerpunkt der gesamten Organisation hat sich auf die nachfolgende Stufe weiterentwickelt. Die jeweilige Kompetenzstufe zeigt die Fähigkeiten und Sichtwei-sen an, wie eine Organisation mit ihrer jeweiligen Umwelt interagiert.
Grundlegende Kompetenzstufe ist die „Beharrungskompetenz“, d.h. die Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren und wiederkehrend anzu-wenden. Darauf aufbauend befi ndet sich die „Veränderungs-kompe-tenz“, d.h. die Fähigkeit, als gesamte Organisation auf Veränderun-gen von außerhalb angemessen reagieren zu können. Die nächste Stufe ist die „Entwicklungskompetenz“, in der eine Organisation aufbauend auf einer eigenen Vision mit ihren Produkten und Dienst-leistungen aktiv Impulse in den Markt bringt. Die höchste Stufe ist letzlich die „Innovationskompetenz“. In dieser Stufe schafft ein Unternehmen Durchbrüche im Markt, evolutionäre Sprünge als Or-ganisation und mit den eigenen Produkten durch eine zunehmend intuitive Zusammenarbeit.
KOMPETENZSTUFENKOMPETENZSTUFENKOMPETENZSTUFEN
Entwicklungs - Kompetenz Ziele zu entwickeln und umzusetzen.”
Innovations - Kompetenz erfolgreich am Markt einzuführen.”
“Fähigkeit, große Durchbrüche (Produkte, DL, Technologie, Logistik, Vertrieb etc.)
“Fähigkeit, eigene Visionen, Strategien und
“Fähigkeit, auf Änderungen im Umfeld
Beharrungs - Kompetenz und aufrecht zu erhalten.” Fähigkeit, Bestehendes zu bewahren
Veränderungs - Kompetenz angemessen zu reagieren.”
Die Werteebenen nach Spiral Dynamics®² sind aus der Evolution der letzten 100.000 Jahre der Menschheitsgeschichte abgeleitet und können als Modell sehr gut auf eine Organisation oder einen Men-schen angewendet werden. Jeder Werteschwerpunkt beinhaltet bei einer gesunden Entwicklung den/die jeweiligen Vorgänger und zeigt analog zum Kompetenzmodell die Fähigkeiten und Sichtweisen an, wie eine Organisation oder ein Mensch mit der jeweiligen Umwelt in-teragiert. Die einzelnen Werteebenen sind zur Benennung mit Farben gekennzeichnet und nachfolgend für die Anwendung in Organisatio-nen zusammengefasst:
Die unterste Werteebene ist der knallharte Existenzkampf und hat die Farbe BEIGE. Darauf aufbauend folgt PURPUR mit der Zuge-hörigkeit zum Stamm / Clan als oberster Wert. Die nächste Werte-ebene ist ROT mit dem Schwerpunkt Macht. BLAU steht als nach-folgende Werteebene für Sicherheit, Hierarchie, Recht und Ordnung sowie einem Denken von „Gut und Böse“. Darauf folgend bringt die Werteebene ORANGE Gewinnmaximierung, Zielerreichung, Rationa-lisierung, Erfolg und Effi zienz mit sich. Anschließend steht GRÜN für Menschlichkeit, Wertschätzung, Empathie und Gefühl. Während die bisher genannten Werteebenen eher die vorhergehenden und nachfolgenden Werteebenen ablehnen, folgt mit der Werteebene GELB ein evolutionärer Sprung: alle vorher genannten Werte sind anerkannt und integriert, somit entstehen freie Handlungsmög-lichkeiten, Inspiration und Innovation.
WERTEEBENEN NACH SPIRAL DYNAMICS(in Anlehnung an Don Edward Beck und Christopher Cowan: Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert)
Farbe
Zeitfenster
Beschreibung der Kultur Mögliche
Organisationsform
Typische Ausprägungen
Beige (Savanne) – Überlebenseit ca. 100.000 Jahren
Oberster Wert ist die Sicherung des Überlebens, es geht um den knallharten Existenzkampf; Orientierung an existentiellen Bedürfnissen: Essen, Unterkunft, Selbsterhaltung.
Eine Schar von Menschen, kleinfamiliäre Strukturen(Fokus: ICH)
» Ein natürlicher, instinkthafter Zustand » Lebt von der Hand in den Mund
Purpur (königliche Farbe) – Stämme seit ca. 50.000 Jahren
Oberster Wert ist die Zugehörigkeit zum Stamm/zur Gruppe, die Sicherheit und Geborgenheit gibt; Gründer werden gewürdigt, die Welt endet an der Grenze des Stammesgebietes.
Stamm:
Naturvölker (Fokus: WIR)
» Mysteriös und furchterregend » Die Geister besänftigen » Sich mit anderen zusammenschließen
Rot (Feuer) – Machtseit ca. 10.000 Jahren
Starke Persönlichkeiten ergreifen impulsiv die Macht, ohne Rücksicht auf Verluste und ohne Schuldgefühle. Das Verhalten ist egozentrisch und ausbeuterisch.
Imperium:
Kriminelle Banden,totalitäres Regime (Fokus: ICH)
» Die Welt als Dschungel » Anderen zum Trotz um den Platz an der
Sonne kämpfen
Blau (Himmel) – Ordnung seit ca. 5.000 Jahren
Mit der Entwicklung von Religion und Gesetzen werden Sicherheit, Recht und Ordnung geschaffen. Es entsteht ein moralisches Denken in „Gut und Böse“.
Autoritätsstruktur:
Kirche, Ideologien, Bürokratien, Großkonzerne(Fokus: WIR)
» Von einer absoluten Macht kontrolliert » Einem höherem Sinn verpflichtet » Der Autorität gehorchen » Schuldgef hle empfinden » Das Richtige tun
Orange (Energie) – Erfolg vor ca. 650 Jahren erste Impulse (seit ca. 150 Jahren in der Gesell-schaft wahrnehmbar)
Oberste Werte sind Erfolg und Effizienz. Wissenschaft, Industrialisierung und Leistungsstreben schaffen Fortschritt, Autonomie und Ansehen der Erfolgreichen.
Strategisches Unternehmen:
Forschungseinrichtungen, börsennotierte Publikumsgesellschaften(Fokus: ICH)
» Voller Alternativen und Möglichkeiten » Optionen daraufhin prüfen, wo der
eigene Erfolg am größten erscheint » Status und Ansehen von hoher Bedeutung
Grün (Wälder) – Gemeinschaft vor ca. 150 Jahren erste Impulse (seit ca. 60 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)
Oberste Werte sind zwischenmenschliche Verbundenheit, eine gleichberechtigte Gesellschaft und Nachhaltigkeit. Politisch korrektes Verhalten und die Entwicklung eines eigenen Weltbildes sind typisch.
Soziales Netzwerk: Soziale Einrichtungen, Entwicklungshilfe, nachhaltige Unternehmen(Fokus: WIR)
» Der allen Menschen gemeinsame Lebensraum » Teil der Gemeinschaft » Persönlich wachsen
Gelb (Sonnenenergie) – Integral vor ca. 60 Jahren erste Impulse (seit ca. 10 Jahren in der Gesellschaft wahrnehmbar)
Ab hier Anerkenntnis und Integration vorangegangener Entwicklung;Im Denken, Fühlen und Handeln wird die Vielfalt der Menschheit anerkannt. Es entsteht eine Verantwortlichkeit für das eigene Sein.
Gegenseite Verbindungen:
Systemisch integrativ, wechselndes Fließen(Fokus: ICH)
» Erhaltung komplexer, vom Kollaps bedrohter Systeme » Flexible Anpassung an Veränderungen
mittels vernetzter, umfassender Perspektiven
Türkis (Ozeane) – Holistisch Entsteht zur Zeit
Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde und Handeln auf der Makroebene.
Globalismus:
Holistischer Organismus,globale Perspektive(Fokus: WIR)
» Behutsam im Gleichgewicht gehaltene und ineinandergreifende Kräfte
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²Don Edward Beck und Christopher C. Cowan (2011): Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert, Kamphausen Mediengruppe
HANDELN IN INNOVATIONS-HANDELN IN INNOVATIONS-PROZESSENPROZESSENHANDELN IN INNOVATIONS-PROZESSEN
Wo Neues entsteht ist es typisch, dass komplexe und unplanbare Situationen auftreten. Für den Erfolg von Innovationsprozessen ist daher entscheidend, möglichst kompetent mit Unplanbarkeit um-zugehen.
Arbeit in Organisationen wird meist als eine Tätigkeit verstanden, die planmäßig und rational abläuft. Eine Vielzahl von Führungs-konzepten und Managementinstrumenten ist geprägt von Grund-sätzen der Planung, Formalisierung und Kontrolle. Wird es unwäg-bar, wird versucht, mit einer Verfeinerung der Planungsinstrumente entgegenzuwirken.
Diese Herangehensweise entspricht in Spiral Dynamics den Werte-ebenen BLAU (Ordnung) sowie ORANGE (Gewinnmaximierung). Die Grenzen der Planung werden hierbei jedoch ausgeblendet und kön-nen nicht adäquat bewältigt werden.
In den Werteebenen GRÜN (Gemeinschaft) und GELB (integral) sind Unplanbarkeit und komplexe Prozesse natürlicher Bestandteil der Organisation. Fähigkeiten wie Intuition, Gespür, Empathie und Krea-tivität werden als wichtig erkannt.
Das in zahlreichen Studien erforschte „erfahrungsgeleitete Han-deln“ zeigt Organisationen einen Weg auf, wie zielführendes und wirksames Handeln „aus der Situation heraus“ erfolgen kann, indem die Erfahrung des gegenwärtigen Moments das Handeln leitet³. Es kann in vier Dimensionen betrachtet und dem planmäßig-rationalen Handeln gegenübergestellt werden (vgl. Abbildung):
²Don Edward Beck und Christopher C. Cowan (2011): Spiral Dynamics - Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für das Business, Politik und Gesellschaft im 21. Jahrhundert, Kamphausen Mediengruppe
Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt Mensch und KMU-Open-Innovation bei hybriden Produkten (Mention) wurde mit Mit-teln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) in der Fördermaßnahme KMU-innovativ: Produktionsforschung (02PK1021) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.
Autoren Universität Augsburg: Vera Kahlenberg, Thomas Habler Autoren imu augsburg GmbH & Co.KG: Dr. Stefan Enzler, Monika Luger
» Dialogisch-exploratives Vorgehen: Statt eines „erst Planen, dann Handeln“ kommt es hier zu einem „entdeckenden Herantasten“ während des Tuns. Man steht förmlich im Dialog mit der Situation und entscheidet im laufenden Prozess über das weitere Vorgehen.
» Assoziativ-bildhaftes Denken: Das Denken erfolgt hier nicht (nur) begrifflich-logisch, sondern assoziativ in Bildern. Ein bestimm-tes Ereignis löst Assoziationen zu anderen, ähnlichen Ereignissen aus und es entstehen im Kopf neue Bilder und Lösungen.
» Empfi ndend-spürende Wahrnehmung: Hier werden nicht nur exakte, objektiv messbare Informationen wahrgenommen, sondern auch diffuse Sinneseindrücke wie Geräusche, Vibra-tionen oder Stimmungen als relevante Informationen erkannt. Für dieses „Gespür“ werden alle Sinne genutzt und auch körperli-che Empfi ndungen einbezogen.
» Verbundenheit mit der Umwelt: Die Beziehung zur Umwelt ist nicht durch eine „professionelle Distanz“ geprägt, sondern durch Nähe, Verbundenheit und Einheit. An die Stelle eines einseitigen aktiven Einwirkens oder passiven Erleidens tritt das „gemeinsame Tun“ – auch im Umgang mit Gegenständen.
Erfahrungsgeleitetes Handeln fi ndet im Arbeitsalltag häufi g statt und ist damit keineswegs neu. Häufi g wird es jedoch nicht be-wusst wahrgenommen und von Führungskräften unterschätzt. Um der steigenden Komplexität in Organisationen und auf dem Markt besser begegnen zu können, ist es wichtig, diese Handlungsweise nicht als Zufallsprodukt oder Notlösung anzusehen, sondern als kompetentes Vorgehen, das seiner eigenen Logik und Struktur folgt. Um erfahrungsgeleitetes Handeln in der Organisationskul-tur zu verankern, bedarf es auch der Bereitschaft, Mitarbeitern wie Führungskräften entsprechende Freiräume zuzugestehen und die Kontrollier- und Steuerbarkeit des Einzelnen einzuschränken. Dann können auch die erforderlichen Fähigkeiten (Vorgehen, Denken, sinnliche Wahrnehmung und Beziehung) erworben, gefördert und zum Nutzen der Organisation eingesetzt werden.
³Fritz Böhle (2009): „Weder rationale Reflexion noch präreflexive Praktik. Erfahrungsge-leitet-subjektivierendes Handeln“, in: Fritz Böhle Margit Weihrich (Hrsg.): Handeln unter Unsicherheit, VS Verlag