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Instituto de la Empresa Familiar Documento 091

Planificación y Gobierno de la Empresa Familiar

Jornada organizada por el Instituto de la Empresa Familiar y la Asociación para el Progreso de la Dirección

Inauguración Oficial y Ponencias

D. Enrique Moya

D. José María Serra

Dr. Ernesto Poza

Miércoles, 3 de Diciembre de 1997

INAUGURACIÓN OFICIAL

D. Enrique MoyaPresidente de la Asociación para el Progreso de la Dirección

D. José María SerraPresidente del Instituto de la Empresa Familiar

PONENCIA

Dr. Ernesto PozaPresidente de E.J. Poza and Associates

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D. Enrique Moya

Constituye una profunda satisfacción como Presidente de APD, el poder dirigirme atodos ustedes, en un acto que nuestra Asociación ha convocado conjuntamentecon el Instituto de la Empresa Familiar, para analizar, de la mano de uno de losmayores expertos mundiales en estos temas, como es el doctor Ernesto Poza, unasunto de tanta transcendencia como es el de la Planificación y Gobierno de laEmpresa Familiar.

Y es una profunda satisfacción, porque el Instituto de la Empresa Familiar, desde suconstitución en 1992, ha realizado y sigue realizando una magnífica labor en pro delfortalecimiento de las empresas familiares y en la mejora de su entorno legal yfiscal. Es ciertamente digno de destacar cómo, en tan poco tiempo, el Instituto haconseguido tantas cosas. Y ello se debe sin duda a la eficacia de su Junta Directiva yde su equipo de Dirección, que lleva realizando un infatigable trabajo hasta llegar asituar al Instituto como vehículo de expresión más importante de las empresasfamiliares de nuestro país, ante la opinión pública y la Administración.

Por otra parte, el tema de la empresa familiar no nos puede ser ajeno. En efecto, siconsideramos que en España el 17% de las mil mayores empresas son de carácterfamiliar y que una parte de nuestras empresas asociadas, me refiero a APD, seencuentran en estas mil, es lógico que todos los temas que preocupan y ocupan alInstituto también afecten a APD.

Sin ningún tipo de compensación, retribución y, quizás en algún caso, deagradecimiento, todo lo que es bueno para las grandes empresas familiares esexactamente igual de bueno, proporcionalmente, a las pequeñas y medianasempresas.

De hecho, el Instituto y APD comparten un gran número de asociados comunes ytodo ello sólo ha podido derivarse de una estrecha colaboración como es la que semanifiesta hoy en esta Jornada.

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D. José María Serra

El Instituto de la Empresa Familiar se siente muy complacido en organizar estaJornada sobre problemas específicos de las empresas familiares conjuntamente conAPD que es una institución que, teniendo muchos años de experiencia y de vida, hademostrado la calidad de todos los actos y actividades que programan. De algunamanera me parece que nos sentimos apoyados por una Institución de prestigio.

Hemos apreciado que, desde la existencia del Instituto, la imagen del empresariofamiliar ha evolucionado de manera muy positiva. Es decir, se ha pasado de laimagen del señor rico con su jardín privado, que había del empresario familiar, alhombre que dedica las 24 horas del día a hacer crecer, desarrollar y luchar para quepermanezca en el futuro una empresa. Y este tipo de empresario es el que interesaal país.

Creemos que la imagen, en esta línea, ha variado de una manera muy importante.Además consideramos que para el país es fundamental que se considere que estetipo de figura tiene que seguir existiendo y se tiene que fomentar, porque es lo quehace evolucionar de una manera positiva a la economía de un país.

Creo que las empresas familiares tienen muchísimas ventajas. Tienen esa voluntadde permanencia en el tiempo e independencia que, sobre todo en las empresas queestán dentro del Instituto de la Empresa Familiar, les obliga a ser bastante másinnovadoras para poder seguir siendo competitivas y poder permanecer en eltiempo.

Ahora bien, las empresas familiares tienen unas ciertas peculiaridades a las quetradicionalmente no se les ha prestado excesiva atención y que son específicas de laempresa familiar, como la relación de la familia con la empresa y todo lo quesupone de la problemática derivada de la gestión de una empresa donde una familiacontrola la misma. En este tema, el Instituto tiene mucho interés en desarrollaruna importante actividad académica que sirva a las empresas familiares paraconocer mejor esa problemática y utilizar mejor los instrumentos para asegurar eléxito y la continuidad de las empresas familiares.

En esta línea, creo que hoy tenemos una sesión que consigue perfectamente lograreste tipo de objetivos, ya que contamos con nosotros con una persona de granprestigio a nivel internacional para hablarnos de todos estos problemas. Y sin másprolegómenos, les haré la introducción del Doctor Ernesto Poza.

Es Presidente de E. J. Poza & Associates de Cleveland, Ohio, y Profesor de Empresasde Weatherhead School of Management de Case Western Reserve University.

El Doctor Poza ha dirigido, desde 1974, proyectos de planificación estratégica,gerencia de cambio estratégico, cambio de cultura organizacional, reestructuraciónorganizacional y sucesión. También ha dirigido seminarios para el Young PresidentsOrganization, asociaciones industriales y la Universidad de Chile, Adolfo Ibáñez enViña del Mar, Yale, Fairleigh-Dickinson, MIT y otras.

El Doctor Ernesto Poza Valle se graduó en ciencias (B.S.) en Organización yGerencia en la Universidad de Yale (1972). Es MBA por el Alfred P. Sloan School ofManagement del Massachussetts Institute of Technology (1974).

Entre las empresas que el Profesor Poza ha asesorado en los últimos 20 años seencuentran: Grupo Alfa, Grupo Financiero Bancomer, Mercantil del Caribe, GrupoSalcedo, Allied-Signa, McCormick, Sherwin-Williams, Storage Technology, Boeing,Celulosa del Pacífico, Simpson Paper, M&M/Mars, Avery Dennison y el Banco deChile. También forma parte de la Junta Directiva de varias empresas familiares.

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Además de ser fundador de la Editorial Universitaria para la Empresa Familiar, hapublicado una docena de artículos. Algunos de los más recientes se incluyen en"Twelve Actions to Strong U. S. Factories", "Sloan Manegement Review","Management Practices that Support Interpreneurship and continued Growth","Family Business Review" y "Meeting of the Minds", Industry Weck. Su otrareciente publicación es el libro "Smart Growth: Critical Choices for BusinessContinuity and Prosperity" publicado por Jossey-Bass/Macmillan, en los EstadosUnidos, y también el libro "A la Sombra del Roble".

Como verán es un hombre con un curriculum suficientemente amplio como paraavalar su gran prestigio internacional.

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Dr. Ernesto Poza

Estoy muy contento de estar con ustedes aquí, los fabricantes de las historias deéxito en el mundo empresarial y económico, a nivel mundial. Considero que eneste salón tenemos justamente a las personas que saben cómo construir el éxitoeconómico y el éxito empresarial en la economía en que competimos hoy en día.Por lo tanto, es un halago estar rodeado hoy por ustedes. Personas que, además deser competitivas, logran entretejer familias y empresas de una manera que capturanlas ventajas del efecto familiar y proyectos de investigación que se tengan que haceren universidades como Wharton y mi propia universidad de Case Western Reserve,están demostrando que hacen una contribución muy importante a lacompetitividad de estas empresas en el mercado global en el que operamos hoy endía.

Western Reserve, aunque mucho más joven y menos conocida que Wharton, estáen el camino de altos triunfos, como reconocen en el marco de los Estados Unidos,las universidades más conocidas están en Filadelfia, Boston, en el área de SanFrancisco, en Los Ángeles, en las grandes ciudades costaneras. Quizá la excepción esla Universidad de Chicago porque no está en contacto con el océano y se destacapor su propia calidad. Creo que, en ese marco, está Western Reserve con unprograma de MBA que está entre los primeros 20 del país en los EEUU y con vistas,tanto en calidad como en proyección en el mundo de la Administración.

Tenemos a Frank Gerhy, el arquitecto del museo Guggenheim de Bilbao, que estátrabajando con nosotros, y va a empezar a ayudarnos a construir la nueva escuelagraduada de Administración de Empresas en Cleveland. Hace un par de semanashemos visto el modelo que tiene planeado para nosotros y es tan controvertidocomo el de Bilbao.

La Empresa Familiar: Fortalezas y Debilidades. Quiero comenzar esta mañana condos cuentos de las páginas deportivas del periódico, pero que tienen mucho quedecirnos a todos aquellos que estamos involucrados en empresas familiares.Desgraciadamente no es del deporte del fútbol, no es un cuento del Real Madrid nidel Atlético. de Madrid, sino del equipo Utah Jazz, equipo de baloncesto de losEE.UU. Probablemente ni conocen el equipo. Es un equipo que hubiera tenido famasi no hubiera sido por Michael Jordan y los Bulls, porque jugaron la final de la NBAy no ganaron por razón de Jordan y los Bulls. En un reportaje de periódico sacarona relucir -estoy hablando de mayo o abril del 97-, el hecho de que el gerente generalde los Utah Jazz, acababa de contratar a su hijo, el gerente se llama Jack y el hijoJohn, y vinieron los periodistas enseguida buscando las noticias, a preguntarle aJack por qué había contratado a su hijo, y si esto era un caso claro de despotismo. Alo cual el reportero le pregunta a Jack: Señor, ¿usted ha contratado a John porquees su hijo?. Y el señor reflexionó un poco y le dijo: Para decirle la verdad no tienenada que ver con el hecho de que sea mi hijo, tiene que ver todo con el hecho deque estoy casado con su madre.

Es curioso el detalle de la conexión, aunque muchas veces no vemos a las señorasen estos seminarios de empresas familiares, y tienen una gran influencia de lo quepasa en una empresa familiar. Es la relación con esa madre de nuestros hijos quemarca la diferencia en todo lo que es la dinámica de la empresa familiar.

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Otra historia relevante es también de otro deporte, el de las carrerasautomovilísticas. ¿Reconocen el nombre Alwinser?. ¿Lo han visto en las noticias oalgo?. Lo especial que tiene este equipo es que padre e hijo compiten. Y en la últimacarrera de la Daitona 500, estaban compitiendo los dos. Ganó el padre, Albert"Senior", en la que era su última carrera, se retiraba al fin de la Daitona 500. Claroestá, la mayor parte de los reporteros fueron a entrevistarle a él, al padre, apreguntarle cómo había logrado el éxito y cómo se sentía. Pero, parte de losreporteros fueron a hablar con el hijo y uno de ellos le pregunta: ¿cómo te sientes?,te ha derrotado tu propio padre. Y dice: para mí no es sorpresa ninguna. Por añosyo he estado diciendo que todo lo que yo sé con respecto a este arte y ciencia decorrer coches de carreras lo he aprendido de mi padre. Y toma una pausa y entoncesañade: claro está, lo que me ha enseñado la carrera de hoy es que mi padre no meha enseñado todo lo que él sabe.

Dos historias que nos cuentan mucho sobre los retos y la dinámica tan compleja ytan preciosa que es la empresa familiar.

Quiero comenzar entonces aquí hoy, con el tópico de las ventajas y de lasdesventajas de la empresa familiar. Pero me gustaría antes contarles un poquito másde mí. No soy psicólogo, aunque he estudiado psicología, porque para ser consejerode la empresa familiar hace falta saber psicología. No soy abogado patrimonial. Nosoy experto en impuestos. No soy auditor. No vendo seguros, ni productosfinancieros, ni estoy aquí para hacer ninguna de estas cosas. Soy en realidad unconsultor, un asesor de empresas familiares y un profesor de gerencia. Y estoy aquípara hablar de lo que cae casi en el ámbito de la filosofía, del sueño empresarial, delcrecimiento en base a ese sueño empresarial y del amor, cariño y calor que apoyanmuchas de las empresas familiares que conozco.

Considero que esto es lo que hace a la empresa familiar única y diferente Y aunquecreo que no encontrarán la palabra amor en mis artículos o en mis libros de gestión,porque no es una cosa de la que hablamos tranquilamente los profesionales, creoque es básicamente una característica esencial, básica, diferenciante de la empresafamiliar.

La empresa familiar mezcla, une el amor, los sueños empresariales con unaextensión de estos principios, que se reflejan en compromisos con la calidad.Calidad del producto, calidad del servicio al cliente, y lo hace parte de su estrategia.Entonces, parte de lo que quiere cubrir es, y aunque voy a detallar muchas máscosas analíticas, los cimientos que yo considero de la empresa familiar con respectoa su capacidad competitiva, son estas raíces tan profundas que tiene en el conceptofamiliar del amor, de la armonía, del calor familiar, y su extensión de esos principiosa estrategias competitivas que tienen alta viabilidad y alta sostenibilidad en eltiempo.

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Ventajas Competitivas de la Empresa Familiar. Algunas de ellas tienen que ver conel concepto de familia y otras son pura casualidad, tienen que ver más con eltamaño que representa una empresa familiar. Voy a comenzar con un cuento.

Es una historia de una tienda de ropa de hombre que se destaca porque envía alvendedor a mi oficina, el vendedor me toma las medidas con una serie deinstrumentos que automáticamente reflejan esas medidas en el ordenador. Elordenador envía la información vía módem a la fábrica que está en Cleveland, ydespacha todas las especificaciones de ese traje directamente a esa fábrica. Esemismo sistema se utiliza no sólo en Cleveland donde está basada la fábrica, lomismo hacen esas otras tiendas de ropa de hombre en Boston, en Virginia's Beach,en Filadelfia, etc.

En la fábrica, el patrón que se recibe guiado por este ordenador es dibujado, y la telase corta para acomodar a este patrón. En mi oficina el vendedor prácticamente meha tomado esas medidas, me ha preguntado qué tejido, y me trae una serie detejidos para escoger. Entonces me pregunta si quiero que sea cruzado o sencillo, ydándole esas decisiones ya sale el traje.

Ahora esta empresa le ha quitado ese nicho a los sastres de Hong Kong, que antesvendían los trajes yendo a los hoteles. Y aunque más tecnificada, considero que estaempresa es un ejemplo excelente del perfil de la empresa familiar capaz deencontrar maneras de tener éxito competitivo. Es el prototipo del perfil de empresafamiliar.

Es un traje hecho a medida, sólo uno. Y creo que esta empresa lo ha hecho con unatecnología muy sofisticada pero muy accesible a todos y, hoy en día, muy barata delograr. Y venderlo al precio que uno compraría en una tienda. O sea, no hanlogrado beneficios por tener un precio de venta muy alto, sino que este traje no mecostó más que un traje no hecho a la medida.

La empresa familiar ha encontrado maneras de hacer negocio de una forma queresponde a estas necesidades. Las ventajas competitivas que tiene la empresafamiliar son:

La velocidad al mercado es una de las ventajas inherentes que veo a la empresafamiliar.

El enfoque en nichos o segmentos de mercado que les da una capacidad deresponder a cambios en el mercado competitivo también de alta velocidad.

Su concentración de las acciones en pocas manos, que muchas veces las hacemucho más ágiles en el proceso de tomar decisiones estratégicas (adquisiciones,ventas, etc.).

Su bajo coste de capital relativo a otras empresas no familiares.

Su compromiso con una alta calidad de producto y servicio relativa a otrasempresas en esas líneas de producto-servicio.

Su agilidad y flexibilidad ante mercados entrantes cambiantes, como lo es este trajehecho a medida, que no me lo venden con gran premio de venta, y sin embargotiene suficientes utilidades para hacer de esto un negocio viable.

Y finalmente el compromiso del gerente-propietario con el largo plazo, con losclientes, con los empleados y con los accionistas de la empresa.

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Con base en estas ventajas podemos crear una serie de estrategias muy únicas queconsidero que son las que le dan unas ventajas competitivas sostenibles a laempresa familiar, ya que no tenemos capital, o el tamaño, o la masa crítica paracompetir en los mercados de los años noventa, sino que tenemos ventajascompetitivas en relación a otras empresas precisamente por estos factores quevamos a mencionar.

Velocidad al Mercado. Con respecto a la velocidad al mercado, vean la diferenciaque hay entre empresas con ventas de más de 100 millones de dólares y de menosde 100 millones de dólares. He trabajado con una empresa de dulces, M&M Mars,que tiene más de 14.000 millones de dólares de venta al año, pero la mayor parte delas empresas familiares están en el ámbito de ventas de menos de 100 millones dedólares.

En Japón vemos una diferencia muy dramática y muy parecida a Europa. Unaempresa familiar, por razón de tener un tamaño inferior al de las otras empresas,tiene una ventaja de velocidad al mercado. No tienen que ser las innovadoras en loque respecta a la tecnología del producto, pero sí destacan por su capacidad deduplicarla y llevarla al mercado. Puede ir de desarrollo del producto al mercado encasi un 40% del tiempo menos que otras empresas. Imagínense en un mercado tancambiante como el que estamos compitiendo hoy, lo que una ventaja del 40% deltiempo o una ventaja de 6 meses pueden hacer.

VELOCIDAD AL MERCADO

• En los Estados Unidos las empresas de...

Más de US$100 millones de ventas - 22,6 meses

Menos de US$100 millones de ventas - 16,0 meses

• En Japón las empresas de...

Más de US$100 millones de ventas - 19,1 meses

Menos de US$100 millones de ventas - 14,0 meses

• En Europa las empresas de...

Más de US$100 millones de ventas - 23,4 meses

Menos de US$100 millones de ventas - 15,9 meses

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Ventaja de enfoque estratégico. Antes hablábamos de tamaño de la empresa, ahoraestoy hablando de tamaño de mercado. Si estamos en un mercado, en un nicho,donde ese nicho, ese segmento de mercado, es de menos de 50 millones de dólarespodemos tener un rendimiento de la inversión del 28,1%. Sin embargo si nosfijamos en la General Motors, en la Boeing, en ese tipo de compañías, donde estánen mercados de más de 1.000 millones de dólares, fíjense los rendimientos quepueden esperar ellos sobre su inversión.

No estoy queriendo minimizar la ventaja de masa crítica o de tamaño de esasempresas, pero el rendimiento sobre la inversión de una empresa que opera ennichos enfocados, en productos diferenciados, es tremendo. O sea, comoinversionistas en empresas familiares que tenemos productos y servicios biendiferenciados de aquéllos de los que se basan en la masa crítica y los altosvolúmenes, tenemos un potencial de rendir a nuestros accionistas una inversiónmucho más alta que la de otras empresas.

ENFOQUE ESTRATEGICO-NICHOS Y SEGMENTOS

• Tamaño del mercado y resultados del negocio

Menos de US$50 millones de ventas - 28,1% ROI

De US$50-100 millones de ventas - 26,8% ROI

Más de US$1000 millones de ventas - 10,9% ROI

Ventajas de la concentración de la propiedad. Este es un estudio que está basado eninformación de los EE.UU., en el que encontré cosas muy interesantes. Dice que laestructura propietaria está concentrada en pocas manos. No diferencia entre 60manos y 2, pero sí dice que mientras haya grupos de acciones de un porcentajeimportante, o sea que no haya miles de accionistas y exista una dispersión total delas acciones entre esos miles de accionistas, podemos tener unas ventajasimportantes.

Hay un fondo de inversión en los EE.UU. que está invirtiendo en empresasfamiliares que tienen acciones en la bolsa de valores, pero que continúan siendocontroladas por familias. Y está demostrando una diferencia, una excedencia para elretorno de su inversión para los accionistas, de entre un 5 y un 7% por encima delS&P 500.

CONCENTRACION DE LA PROPIEDAD

• La Estructura de la propiedad influye en la productividad de la empresa

• La concentración de las acciones en pocas manos está correlacionada positivamente con:

la diversificación relacionada

los gastos de investigación por empleado

los gastos de capacitación por empleado

la productividad total de la empresa

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O sea que se están utilizando estos conceptos -inclusive el concepto de inversión enla empresa familiar- porque se está viendo una ventaja en empresas que estánestructuradas de esta manera, donde hay una concentración accionaria en pocasmanos y costes financieros bajos.

Este es un concepto que desarrolló un colega mío, François de Visscher en el quedice básicamente que, cuando el empresario controla el 100% de las acciones, otiene un grupo accionarial que se lleva bien, donde hay armonía, -obviamente notiene que estar comprando armonía mediante altos dividendos-, puede reinvertir elusufructo, el rendimiento de esas empresas en la propia empresa y en el propiocrecimiento de esa empresa. Por lo tanto, y como característica de no tener queestar comprando armonía, y con el proceso de reinversión, puede operar casi comosi su coste de capital fuera cercano al 0%.

Siempre hay un costo de oportunidad. Siempre que hago esta mención, en mipropia escuela de negocios me preguntan cuál es el coste de oportunidad. Si hubieratenido el dinero invertido en Wall Street en los últimos 5 años, podría haberderivado un 100% de ganancias. Efectivamente, hay un coste de oportunidad queno obliga a nadie, pero sobre todo, en el aspecto tributario hay una ventaja posibleen la reinversión en la propia empresa, y en tanto no halla que sacar de la empresagrandes cantidades de fondos para pagar dividendos, el empresario puede operar casicomo si sus costes financieros se aproximaran al 0%, mientras que en el caso de lasempresas que tienen que ir a mercados externos pueden estar pagando a los bancosentre el 20 y el 50%.

Estuve hace varias semanas en México con un colega. En México todavía estánpagando unos tipos de interés excesivos. La ventaja de una empresa que, por lotanto, puede financiar su crecimiento internamente versus a aquéllas que tienenque ir a los fondos de bancos, puede ser una ventaja muy importante.

Calidad Relativa del Producto y Resultados del Negocio. Lo que quiere decir lacalidad relativa es cuál es la calidad de mi producto relativa a la de otros productoso servicios que compiten. Muchas de las empresas familiares que conozco estáncomprometidas con la calidad de producto porque es un valor familiar, porque loven como la extensión de ese cuidado, de ese amor, de esa compenetraciónfamiliar. Y ese compromiso con seres humanos o familias se extiende al cliente.

También es una factor de imagen, de alta visibilidad en la comunidad, que se reflejaen la calidad del producto que se desea. Hay una expresión en inglés que dice doingwell by doing good, o sea, que sale bien por hacer lo correcto, por hacer bien lascosas.

Hay unas estadísticas que nos demuestran que aquéllos que se comprometen atener la calidad del producto más alta, relativa a los otros productos que compitencon el de uno, deriva en un rendimiento de la inversión del 60% por encima deaquéllos que tienen la calidad relativa baja.

CALIDAD RELATIVA DEL PRODUCTO Y RESULTADOS DEL NEGOCIO

• Calidad relativa alta - 27,1% ROI

• Calidad relativa media - 19,8% ROI

• Calidad relativa baja - 16,8% ROI

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Economías de Escala y Economías de Flexibilidad y Agilidad. Tenemos informaciónque nos dice que aquéllos que escogen la vía de calidad alta para sus productos yservicios tienen una ventaja de rendimiento para sus accionistas importante.Además de las Economías de Escala también estamos viendo unas ventajas oeconomías importantes para aquéllos que deciden escoger una estrategia deflexibilidad y agilidad.

Lo que sucede es que en años anteriores no hemos documentado suficientementelos costes de inventario asociados con producción de altos volúmenes. Hoy en díaestamos más sofisticados con respecto a esa información y reconocemos que hayaltos costes, muchas veces tanto en la calidad de productos como en costes deinventario. Por lo tanto, si podemos lograr maneras de adquirir beneficiosimportantes -inclusive si hacemos únicamente un artículo, en lugar de mil artículosa la vez-, podemos tener la ventaja del beneficio haciendo productos hechos a lamedida.

Esto son estrategias que han utilizado compañías europeas como Benetton, aunquetambién se están viendo en otros muchos grupos.

ECONOMIAS DE ESCALA Y ECONOMIAS DE FLEXIBILIDAD/AGILIDAD

• Costes de inventario y calidad asociados con ciclos de producción de alto volumen han ido en aumento

• Los gustos del consumidor cambian con rapidez, y éste demanda un mayor número de productos y servicios “hechos a medida”

• Avances en la tecnología de manufactura (tecnología flexible) crean la posibilidad de aprovechar las economías de escala mediante cortos tiempos

de ajuste de la maquinaria y la producción de productos similares en la mismamáquina

• Avances en las tecnologías de oficina y comunicación hacen esta mismadinámica en los servicios

• Ciclos de vida de productos más cortos

• Cadenas de valor agregado integradas tecnológicamente

Les voy a dar algunos ejemplos, la compañía Milliken, que es una compañía detejidos de los EE.UU., Levi's Strauss que probablemente la conocen porque son losque hacen los vaqueros y la tienda por departamentos Dillard´s, son tres empresasfamiliares. Hay muchas otras empresas que están haciendo esto, pero fueroninnovadoras a principios de los años 80 en lo que le llaman un cambio tecnológicopor computadora. El avance lo hizo posible la tecnología, pero en realidad lo creó elser humano con su confianza en estas tres empresas. Si queremos tener unasventajas en el mercado y competir con empresas no familiares, tenemos unaventaja y es por la confianza que tenemos entre nosotros por la relación quellevamos ya de años.

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Reconocemos que somos una cadena de valor añadido. Hagamos algo para negociarunos acuerdos que nos permitan controlar desde la cadena de construcción deltejido a la venta del artículo de una manera más favorable para todos. Entoncesllegan a un acuerdo de manera que cuando Dillard´s vende unos vaqueros, suscomputadoras se enteran de que hay una reducción de inventario de este tipo depantalón, o de este tipo de vaquero por una unidad. Pero no se enteran sólo lascomputadoras de Dillard´s, sino que automáticamente, también se enteran lascomputadoras de Levi´s Strauss y las computadoras de Milliken. Hay un acuerdoentre Dillard´s, Levi´s Strauss y Milicken que dice, por ejemplo, "cada ciertonúmero de ventas de unidad voy a rellenar el inventario de tal manera que no hayacarencia en la cadena de productos". Milliken hace la tela, y Levi´s Strauss hace lospantalones terminados. Aquí se hacen los vaqueros y aquí se venden. Esta es lacadena de valor añadido en este caso.

Cuando Dillard´s vende esos vaqueros se enteran esas dos computadoras yautomáticamente rellenan el inventario en la cadena de valor añadido mediante elacuerdo que llegaron estas tres empresas familiares. Así pueden minimizar loscostos de inventario, pueden retener la flexibilidad, agilidad, a la misma vez queexplotan a las economías de escala.

El principio es el siguiente: vivíamos en un mundo, hasta hace quizás 10 años,donde las economías de escala eran muy prominentes, y todos los que hemos ido aescuelas de negocios sabemos que cada vez que duplicamos el volumen deproducción, tenemos unas rebajas del total del costo de manufactura de alrededordel 20%. Eso nos lo han grabado en la mente. Pero lo que estamos viendo hoy endía es un mundo donde podemos tener las ventajas de las economías de flexibilidad,y esas ventajas las tenemos en tanto que haya suficiente confianza entre losdistintos miembros de una cadena de valor añadido.

Hoy en día, si se dejan de vender unos vaqueros que tienen un cierto diseño, uncierto estilo, no hay gran inventario. También pasa que si la demanda crece en unpaís y baja en otro podemos desplegar flexiblemente, acomodar esos cambiosrepentinos que estamos viendo constantemente en la dinámica competitiva.

La empresa familiar tiene -por su tamaño o sus relaciones y por su compromiso porno hacer dinero tan solo por economías de escala, sino por economías deflexibilidad y agilidad-, unas ventajas importantes en la dinámica competitiva de losaños 90 y del nuevo milenio.

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El Propietario Gerente. La última ventaja que quiero comentar es la del propietario-gerente. El propietario-gerente y su compromiso con esa empresa y con todos losque llamamos take holders, todos los interesados en esa empresa, hacen de laempresa una más capaz de tener éxito a largo plazo. En lugar de tener que estarpreocupados por resultados trimestrales pueden estar preocupados por resultadosgeneracionales, o de una década. Una empresa que depende del capital de la Bolsade Valores tiene que estar reportando trimestralmente y estar mucho más sujeta alas dinámicas de responder a esos deseos de la Bolsa de Valores.

En un estudio que hizo Robert Waterman, en el libro "En busca de la excelencia",hizo una investigación hace 5 años donde encontró un factor bien interesante.Estudió por 20 años las grandes empresas norteamericanas y llegó a la conclusiónque aquéllas que tenían resultados más altos, medidos por rendimiento de losrecursos propios, estaban teniendo mayor rendimiento cuando había un patrón queseguían y, al mismo tiempo, se preocupaban por sus accionistas, por el bienestar desus empleados y por el bienestar de sus clientes. Y que las empresas quedemostraban un patrón de no tener éxitos, ni tan altos ni tan sostenibles en eltiempo, eran aquéllas que procedían como si fuera por moda.

En los EEUU la moda desde los años 70 era hacer lo correcto por los empleados.Pero entonces hubo una competencia muy fuerte por parte del Japón, y en los años80 se concentró en hacer lo correcto por el cliente, porque si no lo hacíamos,perdíamos a la competencia japonesa. Y en los años 90 la agenda del accionista seconvirtió en el objetivo primordial.

El estudio de hoy dice que aquellas compañías que toman estas cosas por moda, osea la década del accionista, la década del empleado o la década del cliente, tienenun patrón de subdesarrollo o de subrendimiento en comparación con otras. Y estaes una de las ventajas de la empresa familiar, porque no le rinde cuentastrimestralmente a nadie, y puede comprometerse a la misma vez.

Creo que el dueño gerente, por lo general, por ser dueño de la familia, a la mismavez que es dueño, tiende a vivir los dilemas entre la familia, la empresa, losaccionistas de día a día y, por tanto, responde a estos tres grupos constantemente.De esta manera, la empresa familiar tiene el patrón que ha encontrado Waterman,que es el patrón ideal para no sólo obtener el rendimiento positivo, sino sosteniblesobre el tiempo.

El dueño gerente por lo general ejerce su cargo por un promedio de 17 años, sinembargo, el presidente de una empresa cotizada ejerce su cargo por un término de 8años. Esto son estadísticas hasta principios de los años 90. Estoy seguro que hoy endía, si se hiciera este estudio otra vez saldría que se ha reducido ese cargo por lomenos tres o cuatro años, porque en los EE.UU. la rotación de esos cargos está enque, cada tres o cuatro años, hay un presidente nuevo.

Conrad Adenauer decía que todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todostenemos el mismo horizonte. Y eso es lo que pasa en la empresa familiar.Efectivamente, estamos viviendo en la misma realidad, bajo el mismo cielo, perono todos tenemos la misma perspectiva del tiempo.

Esto puede ser una ventaja importante para la empresa familiar, y para el dueñogerente que tiene que manejar a la misma vez estos tres sistemas: la propiedad, lagestión y la familia. Pero reconoce que los tres son importantes. Y que hay queresponder a los tres y hacerlo a largo plazo. Nos da ventajas de año por año ytambién a largo plazo.

VENTAJAS COMPETITIVAS

• Velocidad al mercado

• Concentración o enfoque estratégico en nichos o segmentos

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• Las acciones en pocas manos que dan más agilidad en cuanto a decisiones estratégicas importantes

• Bajo coste del capital efectivo por aquello de que podemos reinvertir operar más como si se aproximara nuestro coste de capital al 0%

• Alta calidad relativa del producto que nos da un rendimiento sobre lainversión mucho más alto en la empresa familiar en tanto tengamos

estrategias de alta calidad,

• Agilidad de flexibilidad ante un entorno cambiante

• Compromiso del gerente, del dueño, con el largo plazo y con todos losintereses importantes, ya sean accionistas, consumidores o los propiosempleados como extensión de la familia dueña.

Pregunta. Quería preguntarle, ¿cómo valora usted las empresas que cotizan enBolsa?.

Dr. Ernesto Poza. Has contestado a tu propia pregunta. Al tener acciones en la Bolsade Valores, pero tener la capacidad y la seguridad de que en momentos de crisispueden tomar sus decisiones -por el control accionario que tiene la familia-.Mantienen un grado de seguridad que, aunque tienen que reforzar mucho más ytienen que responder a las preocupaciones, a las necesidades y agendas de sus otrosinversionistas, saben que en momentos de crisis tienen el control.

Muchas de esas compañías manejan ese grado de complejidad del mundo delcapital, sabiendo que pagan un precio, que tienen que responder a esos intereses.Pero reteniendo el control, de manera que, en decisiones importantes dondepueden estar diametralmente opuestos a los otros inversionistas, pueden tomaresas decisiones.

Levi´s Strauss, en los años 80, se convirtió en una empresa cotizada reteniendocontrol familiar y después decidió, tres años después, reprivatizar porqueconsideraban que aquéllo era un evento muy complicado para ellos y que muchasveces sus otros inversionistas no tenían sus mismas agendas o los mismospropósitos que él.

Hemos visto patrones en empresas familiares que lo hacen, y luego deciden retirarsede la Bolsa de Valores porque tienen que responder a alguno de los intereses. Perootras empresas manejan esa dinámica muy bien, sobretodo con la creación.Reconozco que hay ciertas limitaciones para eso en España, pero, por ejemplo, enlos EE.UU. que hay un mercado de Private Placement muy desarrollado, que haytambién acciones sin voto, hay maneras de, por un lado ceder ciertos intereses, peromantener el control votante dentro de la familia. Y quizás esa es una de lasiniciativas que, a través, por ejemplo del Instituto de la Empresa Familiar, se puedencontinuar, de manera que haya más opciones en España de este tipo y poder tenerlo mejor de ambos mundos, el acceso a capital de otros y, por otro lado, el controlfamiliar que se desea.

Debilidades de la Empresa Familiar. La mayor parte de las veces vemos esas ventajascompetitivas que acabamos de mencionar, ser derrochadas durante el periodo desucesión o de transición generacional. Porque cuando se retira el héroe, ya sea deprimera, segunda, tercera o cuarta generación, el que es líder empresarial y, hastacierto punto, por lo menos líder o colíder familiar, surgen una serie de suposiciones,avaricia y miles de agendas, que si no las ajustamos y no las ponemos todas dentrodel collar familiar, crean un desastre. Sin medidas de adaptación por los sucesores,ni el reconocimiento de que se encuentran en una situación en la que o todosganan o todos pierden, en meses se puede destruir lo que tomó una o varias vidasconstruir.

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¿Han oído hablar del caso Bingham?. Es una empresa familiar en los EE.UU. muyprominente. Es más, era en el sur de los EE.UU., algo así como el Kennedy de losKennedy en el norte. El caso de ellos estaba en el negocio de periódicos, en elnegocio de televisión y radio. El caso Bingham fue uno que estalló, casi queparecería que de la noche a la mañana. Pero en ese caso unas empresas muyproductivas de alto rendimiento toparon con una segunda generación que no pudopasar una tercera generación, básicamente porque ante la riqueza y la comodidadcon que crecieron los miembros de la tercera generación no sabían cómo llegar aacuerdos. De niños nunca tuvieron que vivir con limitaciones. Nunca tuvieron queaprender cómo manejar conflictos o diferencias porque había de todo para todoscuando quisieran. Y con base en ese aprendizaje, no supieron cómo llegar a tomardecisiones como conjunto. Cuando regresan todos a trabajar en la empresa, no sepodían poner de acuerdo. Y entonces hubo un ultimátum muy desgraciado quehizo el padre. Dijo que si no se poníann de acuerdo, vendía la compañía. Le dio casimás poder a los que no se ponían de acuerdo que a los que querían traer unacuerdo. Y tuvieron que vender la compañía.

Transición Generacional de la Empresa Familiar. Cuando viene la próximageneración viene el resto de cómo vamos a mantener el control y cómo nos vamosa manejar en la siguiente generación. El resto es mantener a la empresa familiarviable, en un periodo donde la empresa familiar es muy frágil. Así que, en la esenciade esta discusión de las ventajas y desventajas o fortalezas y debilidades de lasempresas familiares, que conforme a la empresa familiar tiene el material genéticopara hacer que las empresas más competitivas en el marco global competitivo en elque vivimos hoy, tiene también dentro de sí el potencial de desaparecer con granfacilidad en el periodo de transición generacional, el talón de Aquiles.

LA TRANSICIÓN GENERACIONAL ¿POR QUE ES TAN DIFICIL HOY?

• Ciclos de vida de productos más cortos

• Valorización del negocio más alta

• La competencia global, tal y como es interpreada por las redes de comunicación populares, nos hace sentir prehistóricos

• La estructura familiar es mucho menos estable

• Los miembros de la próxima generación no aprecian el valor de ceder para llegar a acuerdos

• Los dueños-gerentes están gozando de una vida más larga y saludable, pero se aferran al pasado

Los ciclos de vida del producto son muy reducidos. Hoy en día estamos bregandocon cambios de productos mucho más aceleradamente que anteriormente. Cuandoyo publiqué mi primer libro "Smart Growth" en el año 89, las estadísticas que teníaes que había una coincidencia muy bonita entre el ciclo de vida del producto y elciclo de vida del fundador o del presidente actual, y era aproximadamente 24 años.Hoy en día hay estadísticas que nos dicen que el ciclo de vida del producto estásobre los 18 años. Esto es una cifra muy general, pero nos está diciendo quetenemos que revitalizar o renacer la empresa más de una vez por generación.

Cuando arranqué mi propia compañía en el año 79 estábamos bregando muchoscon una industria, la industria acerera, y yo recuerdo que en esa industria muchasde las transacciones estaban dando un multiplicador sobre ganancias o sobrebeneficios de aproximadamente el 6, o sea, la fórmula era "Earning Before Interestand Taxes", el famoso BAII, beneficios antes de intereses e impuestos.

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En el año 79, las ganancias estaban muy por debajo de lo que se está viendo hoy endía en la economía norteamericana y tengo entendido que en la economíaespañola. Pero además de eso estábamos utilizando un multiplicador de 6. Hoy endía, en el año 97, esas transacciones se están haciendo con ganancias mucho másaltas y con un multiplicador de 10 y 12, en los EE.UU.

Con esa valorización, cuanto más alta, hay una mayor tentación a vender laempresa familiar, si la oferta es suficientemente buena. Y estamos viendo grannúmero de empresas familiares vendiendo precisamente por esa tentación tanfuerte.

La competencia global, soy de la opinión que en realidad somos más competitivos ytenemos el material genético para hacer realmente competitivos la relación con lasgrandes empresas del mundo.

Creo firmemente que tenemos el material genético, somos la especie más apropiadapara competir en el mercado global en el que vivimos hoy. Sin embargo, si vemoslo que se describe en lo periódicos, si vemos lo que se dice en la televisión, nosconsideramos a veces prehistóricos, nos decimos a nosotros mismos que estamoscerca de la extinción. Porque están hablando de todas estas corporaciones, y detodos estos enlaces y matrimonios entre todas estas empresas grandísimas de Asia,de Europa y de los EE.UU. y de Sud-América, y nos creemos prehistóricos, noscreemos irrelevantes.

La realidad es otra. La realidad es que tenemos unas oportunidades tremendas paracompetir pero no podemos prestarle mucha atención a esto porque nos creemosprehistóricos. Yo me hago el cuento de que los dinosaurios desaparecieron cuandoempezaron a hablarse el uno al otro y empezaron a decir: "esto se acabó". Cuandoempezamos a decir esto, se acaba la cosa. Entonces tenemos que reconocer larealidad que, no obstante, conocían las redes de comunicación populares. Tenemosuna forma de negocio que tiene ventajas competitivas muy importantes conrespecto a las grandes compañías.

La estructura familiar es mucho menos estable, estamos hablando de divorcios.Tengo amigos en el negocio de la empresa familiar que también son consultores yprofesores, que están viviendo su vida desde que tienen una oficina en Los Ángelesy la universidad en Boston, y se pasan la vida viajando de un lado a otro, de unacosta a otra. O sea, estamos viviendo un periodo donde la estructura familiar esmucho menos estable por muchas de las tensiones de trabajo y familia y lavelocidad del mundo en que estamos viviendo. También los miembros de lapróxima generación, cada vez más dejan de apreciar lo que es la necesidad de cederpara llegar a acuerdos. En los EE.UU. esto se conoció como la década del yo, pero enmuchos países ha habido yoismo. No es limitado en los EE.UU. Quizás en losEE.UU. es el paradigma máximo de esa filosofía, pero hay un yoismo en muchasotras culturas.

Cultura del Secreto. En lugar de vernos dirigidos hacia una sucesión, porquesabemos que la salud nos va a fallar, nos creemos que podemos continuardirigiendo porque nos quedan muchos años de vida saludable. Entonces, muchasveces el pasado es prólogo de esta manera, y vemos la curva S tradicional de loseconomistas.

En el periodo de supervivencia tenemos un montón de secretos, porque no lequeremos decir a nuestra familia que estamos al borde de la quiebra. Si tenemos unpoco de dinero del banco, no le queremos decir al banco que esto ya lo tenemosfinanciado por otro y tenemos una serie de manojos para poder sobrevivir. Ahíempieza esta cultura del secreto, porque no le queremos contar a todos el todo,para evitarnos problemas.

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La compañía que mencioné antes, Mars, de 14.000 millones de dólares, hice unproyecto con ellos de 2 años. Es una compañía interesantísima, muy productiva, unmodelo de muchas maneras. Sin embargo tienen una peculiaridad, nos utilizan anosotros, los consultores, por pedacitos. Y es porque todavía hay una cultura desecretos, no quieren que ninguno de sus asesores o consultores sepan la historiaentera.

Crecimiento Acelerado. La segunda etapa, es la del crecimiento acelerado, y lamisión ahí es crecer. Estamos viendo el desarrollo de la curva S. Pero el secretocontinúa. Ahora hay razón para hacer el secretismo porque ya hay más ganancias,más riqueza, y entonces hay que preocuparse por lo que opinan los demás, y noqueremos que la fuerza laboral nos pida más dinero.

Hay otras razones para el secreto, pero continúa una dinámica del secretismo poraquello de la cultura de la empresa familiar y su dinámica de crecimiento.

Pasamos a una tercera etapa y en esta el tema primordial es guardar, conservar. Elcambio en las Leyes Tributarias en España es un caso claro. Te quedas a cargo de lacorporación y llevar a la familia, porque al fin y al cabo, si no hay ventajas de uno uotro, hay una dinámica de guardar y acaparar a nivel familiar, que se ve muchasveces en esa tercera y última etapa de la empresa familiar.

Lo de la curva S sabemos los economistas que es un poco ficticio. En la realidad esuna curva mucho más de subidas y bajadas, de cambios competitivos, de casi volvera la necesidad de sobrevivir. Esto puede haber sido aquí con la última crisisfinanciera, en Octubre de 1992, como sabemos, porque tuvimos esta etapa, yvolvemos a entrar en ciertas dinámicas de sobrevivencia, pero tiramos para adelantey volvemos aquí. Como estamos en la dinámica de guardar, chocamos hasta llegaral bendito evento, el retiro del presidente de esa generación.

El pasado desgraciadamente puede ser prólogo, y si nos aferramos al pasadopodemos ver una dinámica muy interesante. Sabemos que hay varias cosas quepodemos hacer. Un mecanismo que nos puede ayudar a nosotros a controlar estadebilidad de la empresa familiar es la estructura.

Sabemos todos los que hemos estudiado estructuras organizativas o hemos hechoun MBA, que la estructura de gestión organizativa de una empresa es un factor quepuede contribuir mucho a las capacidades de empresa.

También sabemos que el principio básico de cualquier estructura organizativa es elconcepto de jerarquía. De una persona, a la que reportan dos personas, a la quereportan cuatro personas. Básicamente esa es la ciencia, la jerarquía. Unas decisionesestratégicas se toman en la cumbre de la pirámide, y otras decisiones ya másrelacionadas con el servicio del cliente, producción del producto, sea manufactura oventa, se toma hacia los puntos más bajos de la pirámide. Pero es una pirámide quedepende de qué información se transmita y que haya recursos que fluyan de arribapara abajo y quizás algunos de abajo para arriba. La dinámica es suplir informacióny recursos a través de estas líneas que dibujamos en toda estructura organizativa.

Ahora sabemos que también la realidad, inclusive muchas empresas cotizadas,muchas veces se acapara información o se acaparan recursos, quizás aquí poraquéllo de que "información y recursos da poder". Pero en lo que respecta a laacaparación de poder y recursos, en cualquiera de estas posiciones, no hay nadie tanexperto como la empresa familiar.

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La empresa familiar es única en lo que respecta a cómo violar principiosorganizativos básicos para poder almacenar poder. Lo que sucede es que tenemosesa misma estructura, pero a veces tenemos al padre y a un hijo o a un hermanomayor y un hermano menor, o a un primo mayor y un primo menor, queempiezan a tronar, empieza el nubarrón. Y el uno, como que tapa al otro, no le dejatener tanta gloria y disfrutar tanto del calor del sol y empiezan a chocar. Aquíempieza la tormenta importante. Entonces en ese caso vemos que, muy a menudo,en lugar de haber una organización planeada, muy jerárquica, con contactos muyimportantes, hay una organización donde tenemos a l dueño que es monarca y jefesupremo, para mantener el control y el poder, se distancia de todos en laorganización, y los demás son los sirvientes.

Esta es la organización que le llamamos rastrillo, porque hay una distanciatremenda entre el jefe máximo y todos los demás, inclusives aquellos a los que lestenemos confianza. Además de esa separación tan dramática en la realización, en laestructura familiar, traemos a Gertrudis o Heriberto. Gertrudis o Heriberto, para nocaer en ninguno de los dos géneros, puede ser o mujer u hombre, Gertrudis oHeriberto es el contador. Y el jefe supremo utiliza el contador para mantener atodos los demás en la penumbra, en la oscuridad sobre qué es lo que está pasando.

Gertrudis o Heriberto comen ajo y les encanta el chile habanero y, por lo tanto,desalientan cualquier conversación sobre qué es lo que está pasando en la empresafamiliar. Ellos son los jefes de la desinformación. Así protege papá su propiaposesión de control y de poder que tiene en la empresa familiar, porque el contadoresconde. Pero estamos muy de moda y sabemos que hay un Consejo que debemostener por razones legales, pero también sabemos que si vamos a estar en algo,vamos a estar en onda y necesitamos un consejo.

Ahí viene uno de los fallos grandes. En el Consejo está papá, mamá y el hijofavorito. Y el hijo favorito está aquí pero, fíjense que está también separado de papáy tiene que bregar con Gertrudis o Heriberto. Y tampoco él muchas veces conocelos detalles del negocio.

También hay una hija que está capacitada ya que ha hecho su master y estátrabajando en la empresa familiar. Hay otro hermano, el hermano menor. Este nisabe dónde está su oficina, pero cualquiera que lo ve reconoce a un individuo deéxito, porque tiene el talante de una persona de éxito. Es más, él dice que es elgerente de ventas, que es el vicepresidente de ventas pero, en el negocio, consideranque él es vicepresidente de compras. Y nadie se ha enterado que hay una diferenciaentre lo que él cree que hace y lo que debería hacer. Ese es el hermano menor. Ytambién entonces están los yernos. El yerno, muy trabajador, pero está totalmenteconfundido. No sabe si va o viene. Lo que sí sabe -y lo dice cuando está en susmomentos más reflexivos o con un trago en la mano-, es que esta familia estremenda. Y aunque trae unas cosas en el negocio muy productivas, trae unadinámica familiar tremenda. También hay otro yerno y este es el gorila. El gorila secasó con la hija menor. Para papá las cosas más importantes son la empresa y labebé. Y el gorila se casó con la hija menor.

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Todos tienen sus esposas. Muy modernas, muy al día. Hay distintos rangos en laempresa y distintos beneficios con base en estos distintos rangos y empiezan ahaber ciertas tensiones entre ellas mismas. Ella porque es hija, pero al estar casadacon el yerno no tiene tanta influencia en el sistema. Ella porque está casada con elhijo menor y no el mayor. Y entonces entre ésta y él empiezan una serie deconflictos y una serie de riñas que afectan finalmente a todos. Es este muchas vecesal patrón de la empresa familiar que comienza en la primera generación y que secomplica, pero no cede en las generaciones dos, tres y cuatro. Es más, se multiplicaporque hay mayor número de caracteres de este tipo. Entonces esa es la debilidadprimordial de la empresa familiar, que tan ágil es, en la generación de su existencia,cuando llegue el momento de la transición.

Esencia de la Continuidad. La esencia de la continuidad es:

Respetar el desafío. Respetar el reto que existe en el marco de la transición degeneración en generación. No es fácil, es muy real, y hasta hace unos años laignorábamos totalmente. La realidad es que hasta hace unos años no pensábamosque una de las responsabilidades claves del Director General, del padre o madre, dellíder familiar, era crear las condiciones necesarias para que hubiera una sucesión sinconflictos, para que hubiera una transición de una generación a otra y que hubieracontinuidad empresarial. Si enfermamos o morimos ellos ya se las agenciarán. Quese encargue otro de ese asunto. Yo ya hice la mía que fue, construir una empresa,hacerla competitiva. Tiene mucho mérito el haber creado una empresa y el haberlamantenido competitiva. Pero hay una responsabilidad todavía más grande y másdifícil y es crear las condiciones para que haya un traspaso sin conflictos degeneración a generación. Dotar a la empresa familiar de una capacidad dereproducción que no tiene.

Tengo un amigo colega en los EE.UU. que dice que la empresa familiar es la mula delos negocios. No tiene dentro de sí la manera de reproducirse. Hay que dotarla deesa capacidad mediante nuestros planes pero tenemos que respetar el desafío másgrande al que se va a afrontar la empresa familiar. Más grande que el habermantenido su competitividad durante los últimos 20 ó 25 años. Más grande que elhaber peleado contra los franceses, o contra los japoneses, o quien quiera queestaba metiéndose en el mercado nuestro. Es una responsabilidad y un reto muyimportante que tenemos que liberar.

Comprensión. Tenemos que comprender que tenemos perspectivas distintasdependiendo de si somos tan solo accionistas, si somos miembros de la familia, o sisomos accionistas miembros de la familia que estamos en la gestión de la empresa.Tenemos que comprender que, por esa razón, tenemos perspectivas muy diferentesy que esto no es una dinámica interpersonal de que mi primo es un sinvergüenza, yque por eso no nos llevamos bien. Pero que mi primo tiene unas perspectivas muydistintas, porque mi primo quizás es accionista pero nunca ha puesto pie en laempresa, no la conoce, y por lo tanto tiene una comprensión de lo que estápasando en la empresa muy distinta a la que tengo yo, que además de ser miembrode la familia y de ser accionista, estoy trabajando en la empresa, y estoyinvolucrado en la gestión.

COMPRENSION

Las empresas familiares comparten muchas de las mismas cuestiones

• La transición a través de generaciones de gerentes-dueños

• La necesidad de hacer crecer la empresa y cubrir las necesidades económicas de la familia al mismo tiempo

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• La imperativa de atraer, compensar y motivar a gerenes no familiares para que ejerzan como si fueran dueños

• La decisión sobre la participación apropiada en la empresa de los miembros de la familia

• La compensación justa de los miembros de la familia activos en la gerencia

• El mantenimientos de la armoía familiar

• La identificación de los objetivos de la familia y el acople de éstos a la estrategia de la empresa

La comunicación es muy importante, y por lo tanto vamos a hablar de mecanismoscomo son el retiro familiar, como es el consejo familiar y cómo construirmecanismos de gobierno familiar que apoyen, precisamente, una continuidadexitosa.

Y finalmente que tenemos que pasar de la comunicación y la conversación y lasbuenas relaciones a la Planificación. O sea, a concretar todos estos buenos deseos ytoda esta comunicación en una serie de planes que nos capaciten para que nos denla capacidad de nuestra propia reproducción como empresa familiar y cont inuidaden la empresa familiar.

Compensación y Familia. Tenemos que comprender que tenemos todos estosproblemas. Como empresa familiar tenemos que lograr la transición a través degeneraciones de gerentes dueños, la necesidad de hacer crecer la empresa al mismotiempo que somos justos y responsables con respecto a la necesidad económica de lafamilia y que esto puede provocar tensiones entre estas dos cosas: el hacer crecer laempresa y el tener suficiente liquidez entre los accionistas. La imperativa la traecompensar y motivar a los gerentes no familiares para que ejerzan como si fuerandueños, pagarlos bien, involucrarlos en procesos estratégicos de la empresa para quese sientan como dueños y no como sirvientes. La decisión sobre la participaciónapropiada de la empresa sobre los miembros de familia, que muchas veces capturanfamilias en su propio protocolo familiar, qué tipo de participación quieren por partede miembros de la familia dentro de la empresa. La compensación justa de losmiembros de la familia activos en la empresa. Conozco muchas empresas familiaresque creen en el concepto de no pagarle a los familiares mucho porque tendrán lasacciones. Hay que desarrollar políticas de compensación justas para aquellos que,además de ser accionistas, permanecen en el día a día de la gestión de la empresa.

Si soy vicepresidente de ventas en mi empresa familiar, dado el tamaño de miempresa familiar, mi compensación en salario debería ser parecida a la de unvicepresidente de ventas de una empresa que maneja los volúmenes que manejoyo. Y no por ser yo familiar que se me pague menos porque se considera que voy atener las acciones y voy a tener riquezas por parte del patrimonio.

En algunas familias también puede requerir la compensación justa el que haya unadiferenciación entre el grado de participación accionarial de los activos y los noactivos. Pero eso depende mucho de la familia, depende mucho de la capacidad delos miembros de la siguiente generación de dirigir. O sea, hacer su labor de líder, sila pueden hacer para que haya diferenciación en el porcentaje de acciones quetienen. Hay muchos condicionantes. En muchos casos la compensación justaincluiría no sólo el dinero, como también la participación accionarial, y algunadiferenciación de esas. La manutención de la armonía familiar que todos queremosque todo esto suceda sin conflicto, y la identificación de los objetivos de la familia yel acople de estos objetivos a la estrategia de la empresa familiar.

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Definición de objetivos. Una de las cosas que olvidamos en gran parte, y despuésnos peleamos y decimos que las cosas no andan bien, el hecho de que no tomamosinterés en identificar cuáles son los objetivos de la familia propietaria y de asegurarque esos objetivos son, por lo menos, vistos y escuchados. Que influyan el tipo degestión que hacen los que están activos en la empresa y los miembros no familiaresque están también en la labor de gestión de la empresa. Pero si no los hacemosexplícitos, entonces efectivamente influyen menos en la estructura de la empresa ypodemos llegar a una situación un tanto común en la empresa familiar: que losobjetivos de la gestión son influidos por la gestión no familiar y los objetivos de losaccionistas o miembros de la familia están en unos 180 grados de diferencia, unosvan para el norte y los otros querrían ir para el sur.

Tenemos que comprender que estos retos los compartimos todos, porque somosparte de la especie de empresa familiar. Necesita que reconozcamos que muchas delas diferencias que nos reprochamos como diferencias interpersonales, que nosdecimos qué pesado es ese primo, o qué ambicioso es ese primo, que no tienennada que ver con la persona y tienen todo que ver con qué posición ocupamosdentro de la empresa familiar.

Familia, Propiedad y Empresa. Voy a explicarles una historia de una empresafamiliar que conozco. He trabajado con un par de empresas familiares que están enel negocio de los supermercados, de la venta de productos comestibles. Y en uno deestos casos de esta empresa había un hijo menor, llamémosle Skeepy, y éste teníauna mala tradición. Lo habían contratado un par de veces a trabajar en la empresa,o sea, a estar en gestión, y claro está, era miembro de la familia, pero no teníaninguna propiedad porque era muy joven. Pero a Skeepy lo habían contratado unpar de veces y lo habían sentenciado un par de veces, porque no daba la talla:llegaba tarde al trabajo, a veces ni llegaba y trataba el trabajo como si fuera un club,un deporte y no una responsabilidad.

El hermano mayor es familia y está en gestión. Tampoco tiene todavía acciones.Papá le explica la conversación que ha tenido con mamá en la que le comentabaque el hijo menor ha madurado mucho y que le volvería a contratar. El hijo mayorle dice que va a ser un desastre. Ya tenemos dos evidencias muy claras de lo quepasa cuando contratamos a Skeepy, pero entiendo que tú tienes que respetar losdeseos de mamá. Hagamos otra prueba. Pero tengo una idea. La idea es que lopongamos a cargo del departamento de vegetales. Y dice el papá: "perfecto, queinteligente eres Junior".

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Así, en verduras, si pasa algo nos enteramos enseguida. Si es en productos enlatadospueden pasar meses y ni nos enteramos que hay problemas. Pero en verduras, si lalechuga no está fresca, si los tomates no están frescos, si el maíz no está fresco, enseguida el cliente se queja y en seguida sabemos que Skeepy no está haciendo sulabor. Esta es la solución. Ponemos a Skeepy en el departamento de verduras yvegetales y en seguida nos enteramos si hay problemas. Contratan a Skeepy amanejar el departamento de verduras y vegetales y efectivamente, a las dossemanas ya sabían que esto no iba a funcionar. Pero lo aguantan ahí por seis meses.A los seis meses invita el papá a Skeepy a desayunar a su casa. Skeepy se creía que lohabían invitado para promoverlo, para darle una promoción, porque creía queestaba mejor que nunca. Pero no, el padre tenía una idea distinta. El papá habíainvitado a Skeepy a desayunar para decirle que tenía que despedirlo. Y lo hace de lasiguienta manera. Desayunando le dice: "Mira, Skeepy. Me voy a poner misombrero de presidente de la empresa y te tengo que decir que desgraciadamente tetengo que despedir. Y esta es la última oportunidad que te puedo dar. Estamosteniendo estas quejas del cliente, estas medidas de que el departamento de verdurasy vegetales no está funcionando como funcionaba antes, y tan solo por sermiembro de la familia no te podemos tener ahí, porque además los supermercadosson muy vistos. O sea, como se perciben en calidad tiene mucho que ver en cómose perciben en verduras y vegetales. Si no están frescos, todo lo demás se consideraque no va a estar bien. Estratégicamente, si falla en ese departamento se puede caertodo el negocio del supermercado". Destrozado Skeepy, el papá dice: "Ahora mevoy a poner mi sombrero de padre. Como padre, me he enterado que acaban dedespedirte. ¿Qué puedo hacer para ayudarte?".

El padre era consciente de que era el presidente de la empresa, pero de que tambiénera padre de familia. Y tomó una serie de medidas para ayudar a que Skeepyencontrara su camino, pero fuera de la empresa familiar. Por cierto, esta historiatiene un fin todavía más feliz. Skeepy, a los 10 años, le ponen a trabajar para variasotras empresas y regresó. Está haciendo una labor muy positiva para la cadena desupermercados, pero ya eso fue mucho más tarde. Necesitó este despertar por partede su padre para decidir rendir. Fíjense en la perspectiva, la opinión una vez handespedido Skeepy del hermano mayor, sería "ya te lo dije que iba a pasar". Si lepreguntamos a la madre que está en familia y es propietaria diría "qué pena que nopudiéramos darle suficiente tiempo para que se desarrollara porque sí que esbueno". La esposa de Skeepy casi no es de la familia. Ella diría "qué injusto, quémala familia. Una familia que despide a su propio hijo. Qué desastre de familia".Con lo cual, depende de en qué parte de este sistema complejo entre familia,gestión y propiedad estemos. Y de eso depende mucho qué perspectiva tenemossobre cualquier decisión importante que tomamos dentro de la empresa familiar.

Tenemos diferencias en técnicas por el hecho que ocupamos distintos sitios en estavida. Y el presidente de la generación actual, que es propietario, que está en lagestión, que es miembro de la familia y que está en medio de esos tres sistemas,tiene la labor más dura del mundo. Pero tiene una perspectiva muy diferente a laperspectiva que tienen los que son familia nada más, o propietarios nada más, o queestán en la gestión nada más, los gerentes no familiares que operan dentro de laempresa.

Descubrimientos. Tenemos 5 descubrimientos hasta hoy en día. Llevamos 5 años deestudio nada más y los resultados son preliminares. Estamos en proceso, pero estos5 descubrimientos son principales. Y aquí no hay ninguna sorpresa, pero sí creo quees bonito. Estas medicinas naturales, estas hierbas que nos tomamos a veces cuandonos sentimos mal, que no hay estudios que documenten que hacen nada, pero sinembargo sabemos por nuestra propia experiencia que nos ayudan a nosotros. Tardeo temprano es importante que haya investigación para poder decir que, en granescala estas medicinas ayudan de esta manera o no. Y hay ciertas decepciones.

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DESCUBRIMIENTOS

1. Los Directores Generales perciben la cultura de la empresa y de la familiamás favorablemente que el resto de la familia y que los gerentes no familiares

2. Existen relaciones importantes entre la famlia y la empresa, sus culturasy prácticas, lo que sugiere que las intervenciones deben ser de “sistema total”

3. Los gerentes no de la familia perciben a la empresa y sus prácticas de una manera muy diferente, presentando desafíos en la retención y utilización más efectiva de estos

4. La edad de las personas juega un papel sorprendente al explicar algunasde las diferencias descubiertas

5. Lás prácticas de planificación, los procesos de comunicación y el uso de Consejos de Administración son influenciados por la familia y están relacionados positivamente con otros aspectos positivos de la empresa y la familia

Los Directores Generales perciben la cultura y las prácticas gerenciales, tanto en lafamilia como en la empresa muy diferentemente, y en general mucho máspositivamente. O sea, el Director General es el líder de la empresa y familia. Estapersona está viendo las cosas de una manera muy diferente, y el patrón es el que lasestá viendo de una manera mucho más positiva que los demás. Es más, lasestadísticas, que a veces no mienten, son bien dramáticas. Si vemos el grado desatisfacción de ese líder de empresa familiar que, por lo general, ya está entre losaños 55 y en adelante y los demás, vemos un grado de satisfacción que está a estenivel.

Hay un grado de satisfacción del líder familiar y empresarial, un grado desatisfacción de los jóvenes, pero los miembros de la siguiente generación que ya hantenido suficiente experiencia en la empresa, o sea que ya se han dado suficientegolpes contra la pared, contra la tradición, etc. esos de más de 31 años pero demenos de 55 años, son los que más insatisfechos están con la situación actual de laempresa y de la familia.

LOS DIRECTORES GENERALES PERCIBEN A LA FAMILIA Y A LAEMPRESA, SUS CULTURAS Y PRACTICAS, MAS FAVORABLEMENTEQUE EL RESTO DE LA FAMILIA Y LOS GERENTES NO FAMILIARES

• Con respecto a los planes de sucesión

• Con respecto al grado al que se le escuchan las ideas a la siguiente generación

• Con respecto al grado en que la expresión de diferencias se fomenta

• Con respecto a qué tan positivamente se perciben las relaciones entrelos miembros de la familia

• Con respecto al grado de innovación versus tradición que perseguimos ennuestro negocio

• Con respecto al que tan libre se sienten los miembros de la siguiente generación a seguir sus propias carreras

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Dependiendo de dónde estamos en la edad y en nuestro papel en la empresafamiliar percibimos la realidad muy diferentemente. Aquí el padre está diciendo "notenemos competencia, tenemos casi monopolio, todo está fenómeno". Pero a míno me escucha nadie, a mí no me hacen caso, yo aquí no puedo tomar ningunadecisión porque las tomas tú todas y las que tomo me las cambias cuando regresas.Saben la historia. Entonces los del medio, los que ya tienen suficientes elementosde responsabilidad como para decir, influenciar, impactar, tener, querer dejar sushuellas en este negocio, están viendo la competitividad mucho más fuerte de lo quelo está viendo el padre. Están viendo la familia mucho más negativamente de loque la está viendo el padre.

Existen relaciones importantes entre la familia y la empresa, tanto en culturascomo en prácticas. Nada nuevo hay, con la excepción de que estamos encontrandoque aquellos consultores que consideran importante intervenir o ayudar a cambiarcosas, no sólo en la empresa si no en la familia, andan por la onda correcta. Quepara que haya cambios sostenibles en la empresa familiar tenemos que hacercambios tanto en la familia como en la empresa, para que el cambio sea sostenible.Que hay una sinergía muy importante en cambios totales de sistema. Cambiaralgún elemento de la cultura de la familia y de las prácticas de la familia, inclusiveprácticas de comunicación, a través de un Consejo Familiar y prácticas de laempresa como puede ser un Consejo de Administración con externos, comopueden ser prácticas de planificación que incluyen a más miembros de la familia.

Los gerentes no de la familia perciben a la empresa y a la familia de una maneramuy distinta creando retos para su manutención y su motivación. O sea, losgerentes no familiares tienen una perspectiva muy diferente. Y tenemos que serconscientes de eso porque puede que, si no están suficientemente motivados comopara comportarse como si fueran dueños, que al fin y al cabo es lo que queremos,queremos que estén tan comprometidos, que estén tan dispuestos a trabajar de lanoche a la mañana, como nosotros los propios dueños. Y porque tienen unaperspectiva distinta y muchas veces los tratamos como sirvientes no tenemos deellos el rendimiento que en realidad nos podrían dar a nuestras propias empresas yfamilias.

La edad de las personas juega un papel sorprendente al explicar alguna de lasdiferencias que ya mencioné anteriormente.

Las prácticas de planificación, los procesos de comunicación y el uso del Consejo deAdministración tiene una influencia muy positiva, no sólo en la empresa, lo cualsería de esperar, también en la familia, en la cultura familiar. O sea que estamosviendo otra vez que muchas veces prácticas empresariales o prácticas de gestiónutilizadas en la empresa tienen un impacto positivo en la cultura familiar.

Con respecto al descubrimiento, fíjense en las diferencias. Hay diferenciascientíficamente muy importantes, estoy hablando de probabilidades de menos deuno en mil, que esto fuera casual, que hay unas diferencias entre el líder familiar,dueño de la empresa con respecto a los planes de sucesión. El líder familiar dueñode la empresa nos dice: "tenemos un plan de sucesión." Y le preguntamos a lasiguiente generación, y le preguntamos a los gerentes no familiares y no hay nada.Es tabú. Y le preguntamos cuanto se escuchan las ideas de la siguiente generación ynos dicen: "aquí no nos escuchan ni el buenos días". Sin embargo le preguntamos allíder familiar, líder empresarial, y nos dicen "nos metimos en un mercado nuevo ynos desarrollamos en un mercado nuevo porque Skeepy nos dijo que teníamos quehacerlo. Fue por la recomendación de él".

Sin embargo le preguntamos a Skeepy: "no, aquí ya no me escuchan. Es más, aquíya no doy ideas nuevas porque, para qué". Y le preguntamos al líder familiar,director general, con respecto al grado de expresión de diferencias, si se fomenta ono, y nos dice él que sí, y nos dice la familia y el resto de empleados que no.

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Con respecto a las relaciones entre los miembros de la familia, nuevamente el líderfamiliar y el dueño de la empresa dice que se hablan y se compenetran. Y lepreguntamos a los demás y es un desastre.

Con respecto al grado de innovación, con implicaciones importantes para elnegocio, le preguntamos a este señor, el líder familiar y dueño de la empresa si laempresa está bregando con sus asuntos de negocios de una manera innovadora otradicional, y él nos dice: "no, somos innovadores. Hemos sido los primeros enesto, llevamos a los clientes aquello, estamos utilizando esto. Somos unos ases".

Le preguntamos a los demás y nos dicen: "somos más tradicionalistas que el Papa".

Con respecto al hecho de que se sienten tan libres a seguir sus propias carreras,también una diferencia importante. La síntesis del descubrimiento es que da unagran satisfacción, que tiene ese líder familiar, jefe empresarial, no va a ser él o ella lapersona que va a tomar la iniciativa empresarial por cambiar nada.

El reto es para que haya una transición sin conflicto. Para que vaya la empresa degeneración en generación tiene que haber cierta consciencia a este nivel por partede este líder familiar o empresarial. Sin embargo esa es la última persona que seentera que hay que cambiar nada. Porque desde el punto de vista de él o ella todoestá muy bien. Y ahí está la ironía. No es que papá diga que todo está bien poraquello de mentir, es porque en realidad siente que todo está muy bien. Esa es larealidad de papá. Pero la realidad de todos los demás es que la vida anda por otrolado, que la competencia está mucho más activa de lo que creemos, que el mercadoestá creciendo mucho más. Y que por eso está saliendo bien, porque al fin y al caboestamos cediendo participación de mercado a otros.

De ahí que el uso de Consejeros, Consejo de Administración, Consejos de Familia, eluso de consejeros externos y de consultores, puede proveer un ojo despierto muyoportuno.

Pueden ser un agente de cambio que empieza a consentir al líder de familia y líderempresarial de que aunque considera que las cosas están muy bien algo hay quecambiar.

Hay un detalle en la empresa familiar que todos conocen. Hay una separación entrefamilia y empresa, pero a veces no estamos muy conscientes de esa separación. Sivemos riquezas en la familia por aquéllo que ha obtenido el éxito empresarial enaños pasados, consideramos que todo está bien. Si miramos la salud del negociobasado en la salud financiera de la familia podemos estar mintiéndonosenormemente. Pero a este nivel resulta muy fácil. O sea, si ahora tenemos mayorriqueza que nunca, si ahora tenemos más bienes que nunca, si ahora tenemosmayores comodidades que nunca, no tenemos la impaciencia, la energía para elcambio. Eso es lo que pasa. Una historia de la compañía Ford controlada por laempresa familiar, donde el que era director general en aquél entonces tenía suContinental. E iba en su Continental al trabajo todos los días con su chófer. Perodespués de ese viaje de la mañana, el chófer llevaba el Continental a los mecánicosde la propia Ford y le arreglaban todo, y ese coche nunca fallaba. Pero resulta quelos Continental que no tenían ese cuidado diario fallaban, y el director general ylíder de la familia en aquel entonces no estaba enterado que Continental habíabajado la calidad. Así que, en tanto nos aislamos por nuestra propia riqueza, pornuestro poder organizacional, hay una mayor tendencia a que nos aislemos de lainformación que necesitamos para saber cuándo hay que cambiar porque la calidadde nuestro producto no es tan buena como la que nos creemos que es.

Hay muchas maneras de aislarse de la información que necesitamos para regeneraro hacer renacer la empresa familiar.

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El último descubrimiento. Nos dice que las prácticas de planificación, los procesosde comunicación y el uso del Consejo de Administración están positivamentecorrelacionados no sólo con la salud de la empresa, sino con la salud de la culturaorganizacional. O sea, que cuando hacemos cosas por planificar, o por comunicar, opor crear mayor transparencia en la empresa, muchas veces mejoramos el factor dearmonía familiar también. Entonces, qué prácticas son las que considera esteestudio como prácticas efectivas con respecto a la planificación y las prácticasreferenciales: la planificación estratégica, la planificación del patrimonio y latransferencias del control, la planificación de la sucesión, Juntas frecuentes de losfamiliares accionistas en Consejo Familiar, la reunión de Accionistas, un Consejo deAdministración o Junta de Directores con externos independientes,retroalimentación sobre la calidad de desempeño a los miembros de la siguientegeneración.

Me refiero a que es muy difícil, como padre, darle información que no se considereun juicio a un hijo dentro de la empresa familiar. Y como reconocemos eso muchasveces no lo hacemos, pero entonces hay una ventana de oportunidad para eldesarrollo de la siguiente generación.

Ahora todas las investigaciones documentan que en la ventana de oportunidad parael aprendizaje de otros lenguajes, si nacemos con el lenguaje español como nuestrolenguaje primario, para aprender el inglés, el francés o el que sea, la ventana deoportunidad se encuentra entre el año 1 y el año 13. De ahí en adelante, se nosdificulta un mundo. Sin embargo la mayor parte de las escuelas enseñan loslenguajes ya en escuelas secundarias, cuando ya hemos perdido esa oportunidad.

En la empresa familiar pasa algo parecido. Muchas veces perdemos la oportunidadporque entre los años 20 y 35 no le estamos dando suficiente retroalimentaciónsobre el desempeño a los miembros de la siguiente generación y después de esaépoca ya no hay uso. Pero no hacemos esa retroalimentación porque sabemos que,como padres o madres, se nos va a recibir esa información de una manera distintaque como empleado o líder empresarial. Entonces muchas veces nos acobardamos yno lo hacemos. Desgraciadamente socavamos la responsabilidad de desarrollo de lasiguiente generación cuando tomamos la actitud esa dirigida por el miedo de serevaluado, en lugar del deseo de ser constructivos para el futuro. Finalmente, que losprocesos de comunicación sistemáticos tanto en la empresa como en la familiaresultan muy importantes para que la transición sea sin conflictos.

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La Comunicación. Uno de los factores importantísimos en la formación de culturaes la comunicación. Y para la comunicación tenemos dos vehículos importantes enla empresa familiar. Dos de los vehículos que consideramos parte esencial delgobierno de la familia familiar.

Uno es el Consejo de Administración con consejeros externos independientes. Paraasuntos de la empresa ese es esencial. Con consejeros externos independientes nome refiero a abogados o auditores de la compañía que les pagan por ser auditores yabogados de la compañía, esos no son independientes. Esos tienen su propio interésque es mantener el negocio con la compañía. Esto son otros empresarios u otrosprofesionales que en realidad no derivan beneficio económico ninguno en larelación con ustedes. Pero sobre la familia, que haya retiros familiares, que hayareuniones anuales de los accionistas y que haya un Consejo Familiar. Entonces,todo este campo de la comunicación y del valor de cultura en crear continuidad porlas empresas familiares, si quieren son muy prácticos, la respuesta a cómo puedo yoinvertir en la comunicación de manera que me de rendimientos positivos tanto enla cultura familiar como en la cultura empresarial. Las dos inversiones máximasson: la creación de un Consejo de Administración con externos para asuntos deempresa y la creación de un Consejo Familiar para tratar los asuntos de familia,inclusive asuntos de patrimonio, asuntos de la estrategia de la familia con respecto ala empresa, o sea, para crear un nexo entre el Consejo Familiar y lo que es elConsejo de Administración de la empresa.

LAS PRACTICAS GERENCIALES EFECTIVAS

• La planificación estratégica de la empresa

• La planificación del patrimonio y la transferencia del control

• La planificación de la sucesión

• Juntas frecuentes de los familiares accionistas, retiros, consejos familiares...

• Un Consejo de Administración con consejeros externos independientes

• Retroalimentación sobre la calidad del desempeño a los miembros de la siguiente generación

• Procesos de comunicación sistemáticos

Síntesis del Descubrimiento. Es que las prácticas de planificación, de comunicaciónsistemática de reuniones familiares y la revisión, por parte de externosindependientes, resultan muy útiles para la empresa familiar. Está siendocomprobado por unas estadísticas impresionantes, o sea, con probabilidades demenos de uno en mil que fuera un factor casual o un accidente. Y que parecenademás ser prácticas muy favorables para la cultura de la familia. O sea que estasfamilias que tienen estas prácticas a nivel de empresa también reciben mayorsatisfacción como familia y tienen mayor capacidad de resolver problemas y desolucionar conflictos que en las otras familias que hemos estudiado.

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Pregunta. ¿Podría concretar sobre esta figura del Consejero Externo?.

Dr. Ernesto Poza. En general, el Consejero Externo ideal es otro empresario. Yo soymiembro de algunos Consejos de empresas familiares, pero hago muchas preguntasantes de decir que sí porque considero que muchas veces un consultor o unprofesor no es una persona ideal. La persona ideal para ser un consejeroindependiente es otro empresario. Y voy a hablar más de criterios para seleccionarese tipo de individuos. A rasgos generales, la persona ideal es una persona tambiénempresaria que ya ha pasado lo que vamos a pasar nosotros. Fíjense ustedes ¿quétópico hay en el mundo empresarial donde sin conocer nada al respecto de esetópico nos decimos: sí, yo lo puedo manejar sin ayuda de externos?. Cuando vamosal mercado, si no somos expertos en este, como director de una empresa, comopresidente de una empresa, ¿qué me digo a mí mismo?. Tengo que contratar a unosconsultores. Alguien que me ayude a entender esa cuestión. Si mi debilidad es en elárea de finanzas, unos auditores, una compañía financiera muy buena. Reconozco yde alguna manera contrato esos recursos. O a tiempo completo mediante lacontratación de un vicepresidente de finanzas o a través del uso de consultores.Pero cuando venimos a la sucesión o a la transferencia de una generación a otra,¿qué nos decimos?. Nada, eso lo puedo manejar yo. Así lo dice mi papá. Hayexpertos que han manejado doscientas ó trescientas sucesiones, yo no he manejadoninguna, pero porque soy padre de familia y líder de mi empresa me considerocapacitado para manejarla. Pero esta va a ser mi única vez.

Entonces, el punto aquí es que quiero tener como consejero en el Consejo deAdministración, personal que ya han tenido las experiencias por las que voy a pasaryo. Puede ser relevante a una sucesión, puede ser relevante a la globalización de micompañía, puede ser relevante a la informatización, desarrollo de sistemasinformáticos y financieros más capaces que los que tenemos ahora que ya hallevado a cabo otro empresario. O sea, voy a mirar a personas externas a mí, paraque complementen mis necesidades y me ayuden a determinar si el camino por elque vamos, mediante personas que hemos contratado y la contratación deconsultores, tiene sentido porque ellos ya han tenido esa experiencia. Y ellos mevan a ayudar a mí a determinar si vamos por buen camino o no.

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Pregunta. Quería saber si pudiera hablarnos algo más de las relaciones que debe haberentre Consejo de Administración y Consejos Familiares. Y luego otro tema muyrelacionado, ¿cómo se compatibilizan los principios de Corporate Governance que están tande moda ahora mismo en una empresa familiar?.

Dr. Ernesto Poza. En caso de que la familia no sea muy extensa, se puede hacerhasta una tercera generación donde el Consejo Familiar incluye a todos losaccionistas. En realidad, muchas veces en una tercera y cuarta generación haytantos accionistas que no hay manera de tener una reunión. Entonces caemos enun modelo representativo, porque no hay opción de tener a los 60, 70, 80accionistas activos en el Consejo Familiar. Tan pronto caemos en un modelorepresentativo, estamos excluyendo a otros. Entonces, el dilema es cómo podemosincluir al mayor número de ellos a la misma vez que tenemos unas reuniones queson efectivas, que son viables. Pero no podemos tener una reunión entre 70personas, a no ser que estructuremos toda una tecnología de dirección dereuniones, -que existen por cierto, pero que no se utilizan con mucha frecuenciapara involucrarlos a todos- y que se sientan no sólo involucrados sino que estáninfluyendo. Entonces el nexo entre el Consejo de Familia y el Consejo deAdministración por lo general, es el que haya miembros del Consejo Familiar quetambién estén en el Consejo de Administración. Y vuelve a hacer el patrónrepresentativo, puede haber un sobrelape, osea dos miembros de la familia, del queson miembros del Consejo Familiar, que están en el Consejo de Administración.

¿Qué otras variaciones están viendo ustedes en España?. El sobrelape debe haberlopero no debe ser al 100%, porque conozco por ejemplo una empresa ronera enAmérica Latina donde había una superposición casi del 100% entre ConsejoFamiliar y Consejo de Administración, y en ese caso empezaron los interesesfamiliares, y la aversión al riesgo por parte de muchos de la familia, a cambiar laestrategia un poco arriesgada, pero de crecimiento muy positivo que estabadisfrutando esa empresa.

Entonces, ahí el cuidado es que, aunque pueden estar superpuestos, no debe ser al100%. Porque si el Consejo de Familia y el Consejo de Administración seconvierten en el mismo, en realidad no es valor agregado de cada uno de losmecanismos. El Consejo de Administración debe cuidar por la viabilidad de laempresa y su continuidad, y entonces el área de superposición es la continuidad dela empresa, que incluye a la familia.

La prioridad del Consejo Familiar no es la efectividad o viabilidad de la empresa, esla comunicación y la educación de los miembros de la familia activos y no activos.Por lo tanto, son misiones muy diferentes, aunque debe haber una superposición demanera que, tanto los intereses de la familia como los intereses puramenteempresariales, se discutan en ambos mecanismos de gobierno.

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Pregunta. Para que la empresa funcione bien ¿es recomendable el que siga de unageneración a otra, o que se mantenga en sólo una generación?.

Dr. Ernesto Poza. Yo considero que una de las diferencias importantes de la empresafamiliar es precisamente la capacidad de relacionar familia y empresa, y que esotiene repercusiones muy positivas tanto para la familia como para la empresa. Sonlas ventajas competitivas únicas a la empresa, pero también le da unos beneficiosimportantes a la familia.

Soy partidario de que se mantengan dentro de la familia de generación ageneración, y mientras más generaciones mejor. Pero no cabe duda que lacomplejidad de los obstáculos y de los retos a confrontar también se multiplican amedida que van de primera a segunda, tercera, cuarta generación. No soy inocenteen ese aspecto y, por lo tanto, digo en algunas familias, el algunos casos, en algunasgeneraciones que es recomendable que consideren la venta de la empresa, porquehan llegado a un punto que no se pueden poner de acuerdo, están creandoconflictos constantes y están, hiriendo o dañando la capacidad competitiva de laempresa.

Desde el punto de vista de partidario, de abogado de que la empresa familiar tiene,en tanto trabaje, el tópico de transferencia o de transición de generación engeneración, puede mantener sus ventajas competitivas de una generación a otra. Osea, tiene retos, pero los puede sobrepasar con facilidad, hacer sindicación deacciones, etc.

Puede haber excepciones, conozco empresas familiares, por ejemplo uninversionista que tiene un porcentaje importante pero que mantiene a la familia elcontrol por razones de liquidez de algunos de los accionistas o de alguna de lasramas familiares. O sea, puede haber razones en momentos dados para sindicar esasacciones y por lo tanto mantener la viabilidad de la empresa y crear liquidez para losaccionistas. Pero, nuevamente, a rasgos generales, soy muy partidario de que lasacciones permanezcan dentro de la familia y no salgan a otras manos a no ser quehaya esas necesidades claramente establecidas de liquidez por parte de algunasfamilias.

Pregunta. Además de ser conscientes del cambio de generación, implica además un costeque significa "cortar ramas", es decir, podar el árbol. Entonces, es un coste que la empresafamiliar tiene que asumir. Y no solamente tiene estas ventajas competitivas, incluso tienelas ventajas de que le cuestan algunas cosas menos, algunas vece s el trabajo y yo creo quetambién es verdad, que tiene un coste en el que esa liquidez accionarial de algunos de ellospuede costar el podar el árbol, tiene un coste también.

Dr. Ernesto Poza. Un punto muy apropiado. Porque ya sea que esa liquidez se creemediante la venta de acciones o la sindicación de esas acciones, o ya sea la comprade esas acciones por la compañía dentro de sus propios recursos financieros, noobstante tiene un coste. Y uno de los costes que se debe prevenir, o sea se debeprever que parte de lo que puede agilizar y generar una transferencia sin conflictosde generación en generación es precisamente ese concepto de darle liquidez aaquellas ramas de la familia que en realidad ya no están ni tan involucradas, ni taninteresadas, ni tan comprometidas con la empresa. Pero tiene su coste.

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Pregunta. Para el mantenimiento de la empresa familiar, la sindicación de accionesdentro de los mismos socios ¿es recomendable o no?.

Dr. Ernesto Poza. La respuesta es que sí, la sindicación puede ser un elemento muysignificativo, tanto para crear cierto consenso y control, como para crearle liquideza aquéllos que quizás ya están en otra onda, que quieren otra cosa de la empresa.

Hay dos salidas: una es la sindicación de voto, que es que se ponen un grupo deacuerdo para votar juntos y la otra es la sindicación en la venta de las acciones, quequiere decir que los familiares tienen un derecho preferente en igualdad decondiciones frente a un tercero. En España se llama sindicación cuando loshermanos llegan al pacto de que si uno quiere vender tiene que ofrecer a sushermanos determinadas condiciones en la preferencia para poder comprar lasacciones.

Pueden llegar al desarrollo de ese documento mediante del protocolo familiar.Finalmente tiene que ser un documento legal y puede, por tanto, haber un ciertoconcepto detallado del protocolo familiar, pero tiene que ser un documento legal,que rija, que tenga las reglas del juego contenidas dentro de él, para que esastransferencias de acciones, esas compras y ventas se hagan de una manera justa yviable. Creo que eso es esencial.

Considero que, en realidad, no hay capacidad de armonía. Yo pienso que elpotencial de armonía familiar en una segunda, tercera y cuarta generación llega ano existir, a no ser que haya un mecanismo precisamente de sindicación deacciones, de manera que aquellos que están constantemente inconformes o que,aquellos que realidad quieren hacer alguna otra cosa con su vida, tengan losmecanismos preestablecidos para establecer sus vidas sin sentirse esclavos de laempresa familiar.

Sabemos todos que, inclusive el éxito y la riqueza generada, puede acabar de creardentro de la familia personas que se sienten más esclavizadas que liberadas por eléxito logrado por esa familia. Y el propósito es evitar esa situación porque, una veztenemos muchos miembros de la familia que aunque haya todos estos beneficios,en realidad se sienten más esclavizados por esta empresa que beneficiados por ella,es el momento de que haya un cambio. Y documentos y reglas de juego conrespecto a la sindicación pueden ser muy positivos para la empresa.

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La Tercera Generación. Soy muy partidario de que tengan responsabilidad debeneficios y pérdidas, de cuentas a resultados. Que tengan un puesto donde hayaevidencia de pérdidas y ganancias de los resultados financieros de la empresa, y node uno de esos puestos en que fácilmente se puede esconder. Es algo así como elcaso de Skeepy, que le dieron el puesto de verduras y vegetales para que se noteinmediatamente si está funcionando o no, y si no está funcionando darle lospropios mecanismos de desarrollo para que mejore. Por lo tanto, soy muypartidario de que se involucren, pero que se involucren en ciertos tipos deposiciones y con ciertos tipos de responsabilidades para que tengan el tipo deinformación que crea desarrollo.

Soy partidario del programa de desarrollo fuera de la empresa a través de masters deadministración y gestión. Pero soy todavía más partidario de la experiencia dentrode una empresa familiar, otra diferente que la propia nuestra. Y en la nuestra, entanto que haya capacidad de tener resultados, que no sean puestos donde somosasesores o ayudantes. Que sean posiciones reales donde papá no me tenga que decirsi está bien o mal. Los resultados deben decirme si está bien o mal. Y así no tienepapá que ser juez y parte en la discusión. Ser yo mismo, analizándome losresultados, y entonces papá sí puede ser mi consejero, mi consultor.

Como el caso de un señor mayor que le enseñó a su hijo como ser un profesionalen el mundo de carreras de automóviles. Pero papá no es el juez, sino más bien elprofesor. Y esa dinámica, es una dinámica mucho más saludable que la de poner apapá en el papel de ser juez y parte.

La Comunicación. Es más que nada el elixir para la creación de cultura. Lacomunicación es el elixir para formación de cultura tanto en la empresa como en lafamilia. A veces hablamos cosas muy bonitas y decimos todo lo que tenemos quedecir, y la mejor manera de traducir una cosa que no hemos hecho, en unmomento dado, es llevarlas a planes en los que nos comprometemos.

Planificación. En el área de la Planificación tenemos algunos elementos que sonmuy importantes con respecto a la transferencia de generación a generación sinconflictos y la continuidad empresarial:

El plan personal y patrimonial del líder familiar y jefe de empresa de esta generaciónpara que no dependa económicamente de la empresa para su propio cambio devida, ya sea un retiro, o un puesto como consultor o asesor a la empresa, opresidente del Consejo, pero no presidente de la empresa operativa. O sea, tenerrecursos para poder decir que no dependo de mi puesto en la empresaeconómicamente, para tener el tipo de vida que quiero tener. Una estrategia denegocios que esté enfocada hacia aquellas ventajas competitivas inherentes quetiene la empresa familiar. Ventajas como es la velocidad al mercado, su compromisocon la calidad de producto, su capacidad de enfocarse en nichos o segmentos muyespecializados o su capacidad de ser muy ágil y flexible ante cambios competitivosrepentinos. Una estrategia de negocios que explota lo que son las ventajascompetitivas inherentes y sostenibles de la empresa familiar es parte de la receta.

Y finalmente un plan de sucesión y liderazgo de lo que es la parte de gestión de laempresa, que también es necesario.

Todo esto debe estar informado por un plan de familia, una declaración explícita dela misión y valores de la familia empresaria. Lo que generalmente se conoce comoel Protocolo Familiar, pero no es puramente de valores de una manera intelectual oacadémica.

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Por ejemplo la compañía Johnson Wax ganó el premio de empresa familiar del añode la universidad donde estoy, y vino un miembro de la cuarta generación a recibirel premio y a darnos una charla sobre la empresa. Es una familia excepcional. Ellostienen una frasecita que dice "Familiy valious world as results", osea "valoresfamiliares, resultados a nivel mundial". Y para ellos es un hecho, un binomio.

Hay muchas empresas de las que tienen acciones en la bolsa de valores que están enmuchos programas de calidad total. Todos están haciendo todas estas cosas, sinembargo, para ellos no importa lo que se digan y lo que hagan, les es mucho másdifícil implementar esos conceptos que a nosotros. Porque nosotros operamos enuna cultura de familia, y los empleados saben que son parte de la familia, y seinteresan por nosotros como seres humanos y familia, y nosotros nos interesamospor ellos como seres humanos y como familia. Saben que estamos comprometidoscon la calidad del producto y que lo utilizamos como estrategia diferenciante comonegocio, y están comprometidos por la calidad del producto porque saben que nosimporta a nosotros como familia y son ellos parte de la familia.

O sea, esta es una empresa familiar que sabe que en sus valores está el valor delamor, compenetración y calidad, y que eso afecta no sólo a la familia, sino a laempresa. Se les hace entonces mucho más fácil decidir que van a hacer el productode calidad relativa más alta.

Les contaré una historia. En el año 1976 la compañía Johnson Wax decidió queiban a eliminar los fluorocarbonos como propelentes en sus productos. El gobiernoen los EE.UU. había exigido que para el año 80 se eliminaran. Ellos, en el año 76decidieron, para que el consumidor los percibiera como a la vanguardia, comopersonas que se interesan por el medio ambiente, como personas que les importa lacalidad del producto y del medio ambiente, decidieron en implementar ese cambio.Les tomó una semana reemplazar los propelentes, eliminando todos losfluorocarbonos en su producción. Esta es una compañía que sabe que, parte de susvalores y su misión a nivel familiar, impactan positivamente su capacidad enconvertir eso en ventajas competitivas como empresa. Aquí t ienen la cita completa:llamamos a nuestros valores "Valores familiares resultados de clase mundial". Noson radicalmente diferentes de los valores de otras compañías, pero a nosotros senos hace mucho más fácil implementar, porque a las personas que trabajan enJohnson Wax les importa crear productos de alta calidad, les importa la familia, lanuestra y la de ellos, saben que a nosotros nos importa la familia de ellos, por lotanto cada uno de nosotros es casi dueño, opera como dueño y le importa el éxitode la compañía. Esta actitud se traduce en el éxito de la empresa.

Por lo tanto estos descubrimientos que he enfatizado con respecto al directorgeneral, líder familiar y con respecto a las prácticas de planificación y comunicaciónde la familia, enfatizan la importancia de la planificación estratégica en la empresa.

Basados básicamente en los resultados de esas encuestas metimos toda estainformación en el ordenador y nos empezó a hacer un análisis de factores, empezóa identificar los puntos que parecían ser claves para impactar y por esto hemosllegado a estas conclusiones tentativas que son, porque todavía no va el estudio a sufin, a sus 10 años.

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Sucesión. ¿Qué cosas deberías estar haciendo como empresa familiar para asegurarque haya una transferencia de generación a generación efectiva, sin conflictos?. Paraque haya continuidad empresarial mi respuesta sería:

Primero que haya un proceso de Planificación Estratégica porque hay unacoincidencia entre el ciclo de vida de productos y el ciclo de vida de la generaciónactual, que hace a la empresa familiar muy vulnerable en el cambio de liderazgogeneracional. Hay coincidencia entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vidadel actual líder familiar empresarial. Y si los dos se juntan, la vulnerabilidad para laempresa familiar es increíble. Por lo tanto, debemos estar apoyando un proceso deplanificación estratégica para tener dentro de nosotros mismos la capacidad dehacer un renacimiento empresarial cuando las condiciones competitivas o lascondiciones de mercado cambien. Y no tenemos ese proceso dentro de nosotroscuando hay un cambio repentino, sobre todo si toca al mismo tiempo en que va ahaber una transición generacional propietaria y de gestión, tenemos unavulnerabilidad grandísima.

Objetividad. Segundo que el Consejo de Administración juegue un papel muyimportante en crear Objetividad. Usted dice que las cosas están muy bien, peronosotros hemos revisado estos estados de cuentas, hemos revisado lo que estápasando en esta industria porque conocemos por suerte datos por otra empresa queestá en esta industria, sabemos la dinámica y lo que está pasando en la competenciay el crecimiento, y por lo tanto, un crecimiento del 20% en esta industria es nada,porque el crecimiento en esta industria, en este mercado actualmente es del 100%.Así que lo que están es perdiendo terreno en lugar de ganando terreno.

El Consejo de Administración puede traer una gran obsesividad y puede subir ellistón con respecto a las expectativas que se tienen del negocio. Puede ser el mejorconsejero para ese líder empresarial y familiar respecto al tópico de cómo cambiarpara que el futuro sea apropiado a los cambios que se están dando en el sistema.Hablando de sistemas, hay toda una teoría bastante probada y bastante tecnificadahoy en día que se llama la Teoría de Sistemas Generales "General System Theory". Ytiene un principio fundamental que yo creo que va como anillo al dedo en laempresa familiar. Y dice que si la variedad en el entorno competitivo estácreciendo, y nuestra variedad interna no está creciendo al mismo ritmo estamosperdiendo terreno en nuestra capacidad de adaptarnos al entorno, y por lo tanto,vamos tarde o temprano a perder. Es el concepto de variedad requerida dentro delsistema.

Si está cambiando el mundo a alta velocidad y por dentro, por aquello detradiciones familiares, -por aquello de secretos familiares, de que así siempre lohemos hecho y que nunca hemos educado mucho-,no creamos suficiente variedaddentro de nuestro propio sistema familiar, estamos creando las condiciones dondeen un mañana puede que no podamos adaptarnos. Entonces es un principio muygeneral, pero muy básico en la empresa familiar.

La empresa familiar tiende a actuar como si tuviera un sello hermético alrededor desu familia y de sus operaciones. Como si el resto del mundo no importara. Ese sellohermético puede ser muy dañino. Si el mundo está cambiando y nosotros noestamos creando las condiciones de cambio apropiadas internas, ya sea con unproceso de planificación estratégica y con un invitar a externos con perspectivasobjetivas y externas a dentro de nuestro sistema, puede ser que nos digan: "noseñor, usted está equivocado". Y aunque nos duela tenemos que escucharlo, porqueson ellos los agentes de nuestra adaptación. Si no invitamos a ese cambio externohacia dentro, estamos perdiendo nuestra propia capacidad de adaptarnos al entornocompetitivo cambiante.

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Finalmente, el factor familia. La contribución de reuniones familiares frecuentes,retiros y consejos familiares, por lo menos anualmente o bianualmente, la reuniónde accionistas, juega un papel muy importante en la involucración de los miembrosde la familia, inclusive los no activos de la gestión de la empresa, en la creación deun compromiso y de quizás un consenso, inclusive con respecto a la direcciónestratégica de la empresa.

Cuando haya crisis, cuando no tenemos fondos para pagar ese cheque, siempresurge un coste, puede ser el coste de una sindicación. Si no hemos estado haciendodepósitos emocionales en los procesos de comunicación, de compenetración, dearmonía familiar, cuando surge la crisis vamos a la malas. Eso lo sabemos todos porexperiencia propia, como cuando no invertimos en nuestros propios matrimonios oen la relación con nuestros hijos.

Tenemos que continuar invirtiendo y haciendo depósitos en la cuenta emocional ybancaria de la familia, o sino los conflictos siempre van a venir. Ese es el mito. Elmito del empresario es que no tiene que haber conflicto y si hay conflictos esporque somos mala familia, o somos el primo malo, o somos el hermano malo.Enseguida caemos en que unos son buenos y otros son malos. El conflicto no nostiene que llevar a eso, y si tenemos una cuenta bancaria emocional positiva en lafamilia, podemos recobrarnos de un conflicto, de un desacuerdo, de una diferenciaentre accionistas.

El sistema familiar se nutre esa armonía familiar. Y si no estamos invirtiendo enella, la próxima vez que tengamos un conflicto y extendamos un cheque, puede queéste no tenga fondos.

La Comunicación con Gerentes No Familiares. Los gerentes claves no familiaresjuegan un papel muy importante en la empresa familiar sobretodo cuando crece ycuando llega a una tercera y cuarta generación. Tenemos que hacerlos parte de lafamilia, tenemos que involucrarlos en los procesos de planificación estratégica, nopodemos dejar que Heriberto o Gertrudis le escondan todos los detalles y ellos noestén enterados de lo que en realidad está pasando. Porque si no se sientenpartícipes de lo que está pasando en la empresa, no se van a comportar comodueños, y necesitamos que se comporten como dueños, que sean nuestros mejoresaliados, nuestros mejores agentes dentro de la empresa familiar. No hay unasolución única que sea la mejor para todo, pero el uso coordinado de todas estascosas aumenta dramáticamente la probabilidad de que continuemos de generacióna generación con armonía familiar.

Los agentes más significativos son una aglutinación de prácticas y métodos en elárea de comunicación, información y conocimiento por parte de la familiapropietaria y de prácticas de planificación, gestión y manejo del patrimonio queresultan esenciales para que haya una cultura familiar positiva, por lo tantoarmonía familiar, para que haya una cultura empresarial positiva.

Los Mandamientos. Voy a seguir con unos mandamientos para la transición sinconflicto:

1º- Usarás Consejeros, ya sea a través del Consejo de Administración, a través deluso de consultores, a través del mecanismo de consejo para la empresa, que revisenla función de la gerencia y "levanten el listón" a las expectativas.

2º- Crearás una Visión, -esto está dirigido al dueño y líder familiar-, para el papelapropiado y lugar de la empresa y la familia en el futuro. No quiero estar aquí comoabogado del retiro. Puede ser que la mejor solución para una persona que quieremantenerse activa, no sea el retiro, ni tampoco para la familia ni para la empresa,pero definiré una visión apropiada de manera de que la siguiente generación sípueda tener un papel importante, que tenga influencias, y yo mantenermesuficientemente en contacto para mantenerme saludable y activo.

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Yo no soy partidario del retiro forzado, mi padre tiene 82 años y todavía estáactivo. Nosotros perdimos nuestra propia empresa familiar. Yo nací en Cuba. Salí deCuba a los 11 años por razones obvias. Perdimos nuestra empresa familiar y en estageneración estoy comprometido con la empresa familiar de otra manera, comoconsejero de la empresa familiar, no como activo en una empresa familiar, aunqueestoy creando mi propia empresa familiar en esta generación. Pero esa ya es otrahistoria. Mi padre a los 82 años está activo en su propia firma de consultores ymantiene que a eso debe su salud y su actitud positiva hacia la vida. Hay querespetar eso, entonces lo que hay que hacer es crear un papel apropiado para esaspersonas que, de algún modo, no bloqueen a que la siguiente generación puedaresponsabilizarse y liderar las cosas que apropiadamente debe responsabilizar yliderar.

3º- Invitarás pero no obligarás a la siguiente generación a participar en la empresa.O sea, que si quieren ser artistas que sean artistas y si quieren ser poetas que seanpoetas, pero que sepan que si quieren y se preparan para trabajar en la empresafamiliar, tendrán esa oportunidad. Y los educarás y les darás puestos reales comotener su propio estado de pérdidas y ganancias, para que no sean puestosinventados, y que no dependan del padre como juez y parte, si no que tengan esainformación independientemente de padre.

4º- Crearás un foro, ya sea el retiro familiar o el Consejo Familiar para discutirabiertamente los problemas, los retos, inclusive los sentimientos que conllevan eltener una familia en la empresa y promover una situación más cómoda entre losmiembros de la siguiente generación.

5º- Denegarás pero no abdicarás las responsabilidades del Director General y líder defamilia. Me he encontrado con muchos jefes que no se retiran y no ceden. Es muydifícil que la siguiente generación se prepare, se desarrolle dentro de esascondiciones. Después, de la noche a la mañana, quizás en una fiesta familiar, en unafiesta navideña, anuncian: "me voy a retirar mañana". Entonces, efectivamente, loque digo ahí es que tiene que haber un cambio de papel por parte de ese individuo,planeado, que no abdique de la responsabilidad, que tan irresponsable esmantenerse allí en ese puesto, muy por encima de la edad apropiada, o mejor dicho,la capacidad apropiada para el puesto, como lo es el anunciar de la noche a lamañana que ya me voy. Esa polarización la veo mucho. En algunos casos quierenmorir con las botas puestas y en otros casos han actuado con las botas puestas todoel tiempo, pero de buenas a primeras quieren retirarse al día siguiente.

6º- Harás crecer la empresa afianzándote en las ventajas competitivas que hoydisfrutas. Ser consciente de qué ventajas competitivas inherentes tengo, es un factorimportante. En mi experiencia, lo que no valoramos, lo desperdiciamos. Si noapreciamos el valor de las ventajas competitivas que tenemos como empresafamiliar, las desperdiciamos.

7º- Seleccionarás, retendrás y motivarás a los gerentes no familiares. Ahí es clave,en tanto no sea una empresa familiar pequeña, depende por necesidad de muchosgerentes no familiares para su gestión efectiva. Hay que tratarlos como miembrosde la familia para que se porten como miembros de la familia y como dueños, sinovan a ser empleados. Es la diferencia entre mandar y dirigir. Si no los hacemos co-dueños, desde el punto de vista de involucrarlos en la estrategia y de sentirse partede la familia, van a necesitar ser mandados minuto por minuto. Y no es eso lo quequeremos de los gerentes no familiares. No los queremos como sirvientes, creo quequeremos que actúen como si fuesen dueños, que se responsabilicen casi comodueños, para poder hacer nosotros otras cosas que se necesitan hacer también.

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8º- Simplificarás y publicarás tanto la estructura organizacional como la estructurapropietaria, con miras a agilizar la gestión, no con miras a reducir los impuestos o lacarga tributaria, sino crear estructuras que sean dóciles para el liderazgo por parte deorganizaciones fraternales, o consorcios de primos en las siguientes generaciones.

Si no tenemos una estructura generacional y una estructura propietaria ágil, paraesos conceptos, para esos modelos, vamos a tener problemas serios de incapacidadde ser líderes, o de incapacidad de gestión, o de adaptación al entorno competitivocambiante.

9º- Fijarás la fecha de transición en gerencia y propiedad, especialmente si noplaneas retirarte. En realidad el papel no va a ser el de retiro, sino el de manteneralgún papel, ya sea como consejero, o como Presidente del Consejo, etc. Hay quedefinir qué fechas, y hay que comprometerse públicamente a ciertos cambios depapeles o ciertos cambios de roles en ciertas fechas, o sinó la dinámica dedependencia en ese líder continuará para siempre.

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Comenzarás el proceso inmediatamente porque, en mi experiencia, no conozco anadie que lo haya hecho en en menos de 5 años. Quisiera conocer una empresa quelo ha logrado en menos de 5 años. Yo no conozco ninguna. El estimado es entre 5 y10 años.

Hay que empezar inmediatamente, si están en esa etapa de sucesión, detransferencia, de transición generacional, porque en realidad toma mucho tiempo.

LOS NUEVE MANDAMIENTOS PARA LA TRANSICION SIN CONFLICTO

1. Usarás consejeros, ya sea en el Consejo de Administración, o como consultores profesionales. Estos revisarán la función de la gerencia y “levantaras la barra”

2. Crearás una visi´n para el papel apropiado a jugar en la empresa y la familia en el futuro. No tienes que retirarte

3. Invitarás, pero no obligarás a la siguiente generación, desde joven, a unirse a la empresa. Los educarás y les darás puestos relaes con oportunidad de tener su propio estado de pérdidas y ganancias

4. Crearás un foro, ya sea en el Retiro Familiar o en el Consejo Familiar, para discutir abiertamente cuestiones empresariales y familiares a promover acomodamiento entre los miembros de la siguiente generación

5. Delegarás, pero no abdicarás, las responsabilidades de Director Generaly Lider de la Familia

6. Harás crecer la empresa, afianzándote en las ventajas competitivas quehoy disfrutas

7. Seleccionarás, retendrás y motivarás a los gerentes no familiares que juegan un papel tan importante complementando los conocimientos y habilidades de los miembros de la familia. Los tratarás como miembros de la familia

8. Simplificarás y publicarás, tanto la estructura organizacional como la propietaria, con mirás a agilizar la gerencia y el liderazgo de la empresa y no a confundira a Hacienda o a reducir los pagos de impuestos

9. Fijarás la fecha de la transición en la gerencia y la propiedad, especialmente si no planeas retirarte. Comenzarás el proceso inmediatamente, ya que tomará entre siete y ocho años el lograrlo

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Pregunta. Quería su opinión acerca de esta idea de invitación dentro de esa armoníafamiliar, frente a prácticas de otras empresas que solamente entra quien valga.

Dr. Ernesto Poza. Esto es una de las cosas que se puede hacer dentro del desarrollode un protocolo familiar. Pero es la política de involucrar o de hacer participar a losmiembros de la familia en la empresa. Y muchas veces lo que las familias hacen esdetallar qué serie de requisitos deben cumplir los miembros de la siguientegeneración. Por ejemplo, conozco una familia que ha detallado como requisito elque los miembros de la siguiente generación trabajen un mínimo de 2 años en otraempresa. Porque, lo que no quieren, es un plazo de 6 meses y después venir arefugiarse a la empresa familiar. Que demuestren que pueden ser empleados porotros por un mínimo de 2 años. Tienen también como requisito que hagan unMaster en Administración de Empresas. Hay mucha variación, en algunas empresasy en algunas industrias esos requisitos no serían apropiados, serían excesivos. Peroen otras industrias son muy apropiados.

La política de participación de miembros de la familia en la empresa va a variarmucho dependiendo del grado de sofisticación de la industria en que sedesenvuelven ustedes como compañía. Pero eso son ejemplos, y deben escribirse ydetallarse.

He trabajado por ejemplo en varias compañías donde los autores de esa política departicipación de los miembros de esa familia en la empresa, han sido los miembrosde la siguiente generación. Porque reconocen que para ellos es importante. Lageneración anterior puede no haber tenido un master o puede no haber trabajadoen ninguna otra empresa. Pero sabe que están estableciendo requisitos que iban aaplicar, o que van a ser relevantes a los miembros de la siguiente generación. Y esaes una dinámica que por lo general es muy positiva. Esos miembros de la siguientegeneración que actualmente no llevan esos requisitos, pueden tomar una decisiónde que ellos también van a tomar esos requisitos -si todavía están a tiempo decumplirlos- o que ellos van a ser abuelos, o sea, que aunque esos requisitos van atener que ser cumplidos por los siguientes miembros de la próxima generación ellosestán activos, están probados y por lo tanto a ellos no aplican. Y eso es una de lascláusulas a las que se llega.

Alguno de los otros tópicos que a veces se tratan en esas políticas de empleo o departicipación por miembros de la familia es el tipo de familiar que puede estaractivo o no. O sea, unas familias dicen, por ejemplo, que los yernos y las nueras nopueden estar activos en la empresa, o que pueden tener acciones, pero no estar engestión. Difiere de familia a familia y de empresa a empresa. Pero esos pr incipios sedeben escribir, debe ser un consenso, que por lo general, lo inicia la siguientegeneración, porque son los que más compenetrados están y más interesados estánen ese tópico y entonces se llega a una aprobación del Consejo Familiar yfinalmente del Consejo de Administración.

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Pregunta. ¿Usted metería obligatoriamente dentro de los estatutos en el Protocolo delConsejo de Familia el que los posibles directivos tengan que trabajar y demostrar su valíapor lo menos de 3 a 5 años fuera de la empresa?.

Dr. Ernesto Poza. Depende de dos cosas: de la familia y de la empresa. Yo soypartidario de que se defina una política de involucración de miembros de la familiaen lo que es la gestión de la empresa familiar. Con respecto al requisito de quetrabajen 3 ó 5 años fuera soy más flexible, depende de la empresa, depende de losrequisitos de esa empresa y de la competencia. En general sería abogado de que sí seincluya eso, pero conozco empresas donde no han hecho ese requisito formal yestán teniendo éxito y están teniendo miembros de la siguiente generaciónpreparados y apropiados para el tipo de competitividad, el tipo de educación y eltipo de experiencia que se requiere en esa empresa. Por lo tanto, no quiero haceruna declaración universal porque conozco excepciones a la regla que están teniendomucho éxito. Pero en términos generales diría que sí, soy abogado de que haya unapolítica que aplique el hecho de que las personas se prueben fuera de la compañíafamiliar, que se prueben a sí mismos, que tienen la capacidad de competir, deproducir, de impactar positivamente el negocio. Acaba siendo productivo para elpropio miembro de la siguiente generación.

La compañía Wang tenía muchos ordenadores en una compañía que casi hadesaparecido. Es una familia china, norteamericana ahora y en ese caso no teníanesa regla. El hijo del fundador entró en la compañía e hizo una serie de desastrestremendos, pero lo peor que dice que le pasó a él es que, en ningún momento,como miembro de esa empresa familiar, tuvo la seguridad de que estaba haciendolo correcto. Nunca operó como una persona que debe operar en su mejor estado ycondición física y psicológica. Ese pobre joven, nunca en su periodo de 10 años enesa empresa tuvo una experiencia que le dijera: "estás contribuyendo, sabes lo queestás haciendo, estás creando valor añadido, adelante". No se imaginan lo que estrabajar sin saber que estoy aportando valor, sin saber que estoy contribuyendo, sinsaber si lo estoy haciendo bien o mal. Lo que lleva casi siempre eso es a la derrotacomo le llevó en el caso de él. Si este chico hubiera trabajado en otra empresa, porunos años, y hubiera estado en una responsabilidad donde tuviera resultados,ganancias y pérdidas, tuviera sus propias notas, no las que le daba su papá, sino lasque él reconocía por los resultados que estaba teniendo, se hubiera dado cuentaantes de lo que tenía que hacer. Y cuando entrase en la empresa familiar hubieraestado formado al margen de la sombra de su padre, porque en su sombra nuncapodrá crecer como ejecutivo. Es un caso triste, pero se dan mucho de esos.

En general diría que estoy de acuerdo contigo, pero hay excepciones y he vistoexcepciones donde ha funcionado muy bien ese requisito.

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Pregunta. Imaginemos que la empresa no ha generado sufi ciente número de puestos detrabajo como para el número de personas que es la siguiente generación. Ese podía ser unproblema. O que realmente sí que hay ese número de puestos de trabajo, pero que lospuestos de trabajo son distintos: distintos niveles, distintas remuneraciones según mercado,etc: ¿Quién y cómo se podría solucionar, desde su punto de vista, la evaluación para decirquién es apto y quién no es apto y cómo se puede resolver ese tema? porque, lógicamente,se pueden generar una serie de conflic tos de intereses entre la familia que está presente enla dirección ejecutiva del día a día, y la familia que no está presente en el día a día.

Dr. Ernesto Poza. Efectivamente, la empresa familiar puede no generar suficientespuestos como para emplear a gran número de familiares. Eso puede ser la causa opuede ser el origen de una estrategia de crecimiento.

Conozco empresas familiares que han generado toda una motivación para crecer laempresa basado en un análisis competitivo y estratégico. O sea, con una perspectivapuramente de empresa. Sin embargo, la familia de la compañía de la salsa Tabasco,creó un proceso de renacimiento o regeneración de la empresa familiar motivadopor el hecho de que no tenían suficientes puestos y no tenían suficientes utilidadespara mantener en armonía una familia creciente. Entonces ellos dijeron que larazón por la que estamos yendo a una estrategia de crear productos nuevos, decrear extensiones a los productos, en lugar de tener únicamente la salsa, ahoratienen, por ejemplo, mezclas para hacer chili y para hacer salsa para distintos platos.

Es el hecho de que tenía que crecer la empresa para que no aumentara la falta dearmonía y el conflicto dentro de la familia propia.

Con respecto a cómo medir quién está capacitado. La labor que tiene que hacer lafamilia propia es la de establecer cuáles son los requisitos, cuáles son los criteriosque tienen que llenar los miembros con respecto a quién mide, si se cumplen o no,algunos van a ser muy fáciles de medir, o tienen la maestría o no, o ha trabajado enotro sitio por 2 años o más o no, pero otros criterios pueden ser más sutiles, más ajuicio. En ese caso hay muchas empresas familiares que utilizan psicólogos querealizan un centro de evaluación donde mandan a los miembros de la siguientegeneración. Esos resultados son parte de la ecuación en la detección de quiénes sonlos candidatos apropiados y no apropiados para distintos niveles y distintos puestos.La labor que puede hacer un tercer partido en eso es obvia, se le ve más objetivo,no tiene la carga emocional de ser padre, madre, y además ser líder empresarial.Delegar esta responsabilidad a un tercero puede tener una gran sensatez por partede la empresa familiar. Y lo recomiendo.

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Pregunta. ¿No será mejor meter agentes profesionales y externos? Conozco variasempresas en las que está prohibido, dentro de sus estatutos, meter a familiares en puestosejecutivos.

Dr. Ernesto Poza. Lo que falta en esa ecuación es que hay costos en esa separación.Parte de las ventajas competitivas que tiene la empresa familiar, viene precisamentedel sobrelape del sistema familiar y el sistema propietario de gestión y en tanto nohaya ese sobrelape, hay costos adicionales. Hay mucha evidencia de que laseparación entre gestión o dueño, y propietario crea una serie de costos adicionales.Hay una serie de costes medios invisibles, que se ven en el caso de una separaciónextrema de gestión y propiedad que considero que en tanto haya una superposiciónapropiada entre sistema de familia y el sistema de gestión puede crear un beneficioimportante para la empresa familiar.

No soy partidario de esa separación tan extrema, aunque en algunos casos, es el másapropiado. Conozco empresas en México donde se ha llegado a esa conclusiónporque consideraban que la dinámica familiar, y las expectativas de los miembros dela siguiente generación era tal que lo que iba a haber era una corrupción tremendadentro de la empresa si se permitía a los miembros de la familia entrar en ella.Entonces se puede llegar a esa solución como mejor solución, pero diría yo que noes la solución ideal porque hay unos costes de transacción importantes cuando sesepara el sistema propietario del sistema de gestión.

Pregunta. Antes de incorporarse a la empresa familiar, la generación supuestamentefutura, a la hora de trabajar fuera y adquirir experiencia, sobretodo en capacidaddirectiva, para darse cuenta de cómo se toman las decisiones y por dónde ir, ¿cree usted queademás de eso es importante también que la persona trabaje en un s ector parecido o quetenga que ver por lo menos la empresa, aunque sea de carácter complementario a la delsector que es la empresa familiar, o es menos importante?.

Dr. Ernesto Poza. Yo diría que es mucho menos importante. Diría que lo másimportante sería que llegara en algún momento a tener un puesto deresponsabilidad en esa otra empresa, ya sea en una industria totalmente diferente.O sea, a mí me importa menos que haya relación entre otra empresa y la nuestracon respecto a qué tipo de empresa o qué t ipo de industria trabaja, pero sí que hayala posibilidad de tener un puesto de suficiente responsabilidad como para o crearéxito o crear daño, y darse cuenta. Porque cuando uno se da cuenta de eso en unaempresa no familiar, uno sabe que es el autor de ese éxito o de ese daño. Elproblema en la empresa familiar es que cuando creo éxito, no sé si es debido a micapacidad o debido a mi relación familiar. Y cuando creo daño tampoco sé si esdebido a mi capacidad o a mi relación familiar. Entonces lo más importante no es larelación de industria, sino el tipo de puesto que tengo y si es un puesto consuficiente responsabilidad como para poder crear daño o crear beneficio.

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Pregunta. Ese punto lo que viene a decir es que intentará involucrar al máximo el númeroposible de personas de la siguiente generación con la empresa, pero a través del trabajo opuede ser a través de otros muchos vínculos. Es decir, que no existe el trabajo únicamentecomo vínculo único para involucrar, existen otros muy importantes que pueden utilizarse.

Dr. Ernesto Poza. Este comentario completa el que ya había hecho. Efectivamente,hay otras maneras de involucrar a la familia que no sea en la gestión. Respetandoesa opinión, considero que una manera muy factible de compenetrar a losmiembros de la familia es en la gestión. Entonces, soy medio partidario de que lainvolucración, por lo menos parte, sea en el área de gestión.

Pregunta. Con la incorporación de las nuevas generaciones, se producen dos paradojas.Una de ellas es que, al no poderse incorporar todos, uno acabe trabajando para lacompetencia. Tendría poco sentido. Y el otro tema es que la empresa familiar tendría quepoder servir de lanzamiento en las situaciones de precariedad de trabajo que hay ahora, deformación práctica para los miembros de la familia aunque luego no trabajen en laempresa. Es decir, que como centro de formación yo creo que sería importante.

Dr. Ernesto Poza. Efectivamente, conozco un par de empresas españolas que tienenuna política a la cual han llegado a través del trabajo en el Consejo Familiar dondediferencian entre empleo por motivos de desarrollo de miembros de la familia ymanutención de esos puestos. O sea, que los miembros de la familia entran a laempresa familiar conscientes que no se les hace fác il -aunque tengan muchosestudios-, conseguir un trabajo directamente de la Universidad y entran a laempresa familiar por un periodo de 9 meses. Pero todos tienen claro que no van atener un puesto obsequiado y que no es a largo plazo, sino que entra por 9 meses yasí tiene su experiencia, y puede mejorar su curriculum más facilmente. Eso puedeser una política de la familia que pueden adoptar ustedes.

En el caso de España tiene más sentido por la dificultad que hay que se contraten arecién graduados. Quizás no vemos ese problema tanto en los EE.UU. Eso sería unasolución a esa problemática.

Hablando sobre la involucración de los miembros de la familia, mi énfasis es en lagestión. Hay otras opciones de involucrar a miembros de la familia fuera del trabajode gestión, ya sea en la parte del Consejo o en la parte patrimonial.

La estructuración de un proyecto es muy viable, muy factible para la empresafamiliar. Aquí hay una serie de necesidades, tanto en el manejo de la conexiónentre la propiedad y la gestión, o entre la familia, la propiedad y la gestión, pero hayuna serie de necesidades que se esclarecen cuando empieza, por ejemplo la familia, através de reuniones del Consejo Familiar, a identificar retos, necesidades oproyectos.

Definir trabajar en uno de esos problemas, estructurarlo como un proyecto a nivelde gerencia, es una manera de involucrar a miembros de la familia muy positivo. Hevisto grupos familiares que se han integrado en proyectos relacionados con lasucesión, que se han integrado en proyectos con respecto a la superposiciónapropiada entre el Consejo Familiar y el Consejo de Administración, que hantomado proyectos de involucración de los accionistas, sobre todo si los accionistasestán viviendo ya en distintos países, están ya en una cuarta o quinta generación, osea, el hablar, el hacer entrevistas, establecer diálogos y formas de diálogo conmiembros de la familia que están en distintas partes del mundo.

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Hay una serie de tópicos relevantes a la empresa familiar que se pueden organizarcomo proyectos. A lo que me refiero cuando hablo de lo que es el concepto deproyecto a nivel de gerencia, es básicamente la identificación de un problema deuna necesidad, y entonces la identificación de personas que les interesa trabajar enese tópico y crearles, darles los recursos. Por ejemplo, puede que necesiten unpresupuesto para llamar por teléfono, para viajar, para lo que sea, y esta es una delas decisiones que puede tomar el Consejo Familiar.

Y así hace la familia trabajo en pro de la familia y de la empresa y a la vez un trabajoorganizado y disciplinado.

Pregunta. Deseo conocer si en una incorporación de un nuevo miembro familiar, este seha de posicionar en un cargo de dirección media, o ha de ir directamente a la altadirección. Y en el caso de que no pase a la alta dirección, si en el futuro se espera quecontinúe en la dirección media, o se le debe enseñar un plan de carrera. Ya que loincorporas, que sea al cabo de unos años el Gerente o el Director General.

Dr. Ernesto Poza. Esa es una pregunta bien compleja, es una de esas que la respuestamás sencilla es que hay que hacer trajes hechos a la medida. Tengo un montón decontingencias que tendría que pensar para responder a esa pregunta, perobásicamente, creo que el mayor grado de compenetración entre familia y propiedady gestión que se puede lograr es que ese miembro de la familia llegue a puestosresponsables de alta dirección. Entonces la visión, debe abogar porque sea ese elfuturo deseado.

La realidad es que algunos miembros de la familia no van a dar la talla. Entoncestiene que haber mecanismos para que esa persona, si quiere continuar trabajandoen esa posición, lo pueda hacer, y que lo pueda hacer sin sentirse que ha perdidoimagen, que ha perdido orgullo, que ha perdido capacidad de ser un miembroefectivo de esa familia. Nuevamente, el mismo cielo pero distintos horizontes.

Esa es la condición de miembro de la familia en una empresa, sobretodo en unaempresa familiar ya mayor. Esos son los tópicos que se pueden manejar, en unConsejo Familiar. Porque cuando estas cosas se hablan en un Consejo Familiar, y lossentimientos que crean en esas situaciones se hablan en un Consejo Familiar de unamanera sana, pueden darse esas opciones.

Otras familias que conozco que no tienen mecanismos, como un Consejo Familiar,para hablar de esos asuntos, acaban polarizándose. De ahí viene el beneficio de quehaya mecanismos de comunicación y compenetración como es el Consejo Familiar.Y lo demás tienen que ser trajes hechos a la medida.

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Pregunta. Puede ocurrir que la familia tenga diferencias de principios, diferencias devalores y la creación de un Consejo Familiar puede ser una arma muy peligrosa, debehaber unos requisitos, unos fundamentos básicos que permitan la creación de un ConsejoFamiliar o no lo permitan. ¿Cuáles son los condicionantes básicos para crear un ConsejoFamiliar?.

Dr. Ernesto Poza. La continuidad de la empresa familiar es el premio de un procesoque incluye un crecimiento estratégico construyendo con bases de ventajascompetitivas que disfruta esa empresa. Promueve amplias comunicaciones yacomodamientos entre los miembros de la familia, complementa losconocimientos y habilidades de la familia o los conocimientos y habilidades degerentes profesionales no familiares y se revisa continuamente gracias a la labor delConsejo de Administración.

O sea, si lo que queremos es continuidad de generación a generación obtenemos esepremio adoptando procesos que incluyen estos factores. Esta es la prueba.

Hablemos de lo que es la comunicación, la compenetración, los depósitos de lacuenta bancaria emocional y el Consejo Familiar como el mecanismo para logrartodo eso.

El Consejo Familiar tiene como función básica la comunicación entre los accionistasfamiliares, ya sean activos o no, y la educación de esos accionistas familiares ya seanactivos o no. Es la estructura ideal para crear una nivelación entre losconocimientos que hay entre los activos y los no activos. Es el mecanismo idealpara que los activos sepan cuáles son los intereses de los no activos y hasta quégrado de sobrelape entre los intereses de los activos y de los no activos, y tambiénes el mecanismo ideal para que los no activos comprendan el porqué se hacen,algunas de las cosas que se hacen, en el contexto de la empresa. O sea, el por quééste está trabajando tan duro y tan sacrificado como está trabajando, no es porquese las quiere dar de héroe, si no es que el negocio lo requiere. Pero que por otrolado eso produce quizás ciertos beneficios para éste que conduce un Porsche o unMercedes.

Se crea un foro, donde haya un mayor entendimiento en el porqué se hacen lascosas en la empresa de tal manera, qué sacrificios conlleva.

Hay una expresión en inglés que dice que el volumen de ventas no es el volumen deganancias. Y es el tipo de educación que se da en un Consejo Familiar dondemuchos de los no activos, ya sea porque decidieron ser poetas, o decidieron sercualquier cosa, médicos, abogados o lo que sea, y no están en la empresa familiar,pueden no necesariamente entender cuál es la función de la gestión. Es entonces elmecanismo esencial para desarrollar el mecanismo del protocolo familiar, donde sedesarrolla una misión, visión, valores y políticas, inclusive la política del recorte deramas familiares, si es apropiado, el de sindicación de las acciones, el de la política deinvolucración de las miembros de la familia en la empresa y qué criterios tienen quellenar.

Todo eso se hace en el contexto del Consejo Familiar. También es el mecanismopara el desarrollo de planes para el patrimonio familiar y la gerencia de estepatrimonio. Es el foro para desarrollar fórmulas y entendimientos o reglas deljuego, a la que se comprometan los miembros de la familia con respecto a lacreación de liquidez a la misma vez que se mantiene la viabilidad, o sea que hayacapital para expansión por parte de la empresa familiar.

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El Consejo Familiar. En general la agenda del Consejo Familiar tiene varioscapítulos. Un capítulo es el de información y educación sobre el negocio. Puedehaber, por ejemplo, varios de los miembros activos de la familia, o inclusive ungerente no familiar quizás en posición de liderazgo de la empresa, donde comunicacuáles son los resultados financieros, cuál es la posición de mercado, cómo hacambiado eso en los últimos 6 ó 9 meses, desde la última reunión. O sea, hay unaparte que es puramente educación e información, sobretodo de los activos a los noactivos.

Hay una parte que es de educación y de capacitación en lo que respecta a técnicas desolución de problemas en grupos o de comunicación en grupos. Puede sereducación sobre la dinámica familiar, se pueden hacer por ejemplo encuestas: youso una sobre las orientaciones de relaciones interpersonales fundamentales. Sedesarrolló con dinero de la fuerza naval norteamericana; se desarrolló para eso y loestoy utilizando yo para las empresas familiares.

El concepto de ese cuestionario es que cuando se desarrollaron los submarinosnucleares por primera vez en la historia de la fuerza naval norteamericana, iban aestar sumergidos cerca de un mes todos estos marinos. Había preocupación que ladinámica social de este submarino fuera explosiva. Entonces, utilizaron esteinstrumento para identificar qué propensión hacia el control y qué capacidad de sercontrolado por otro tengo. Qué propensión hacia la expresión de cariño yrecepción, y qué propensión tengo hacia incluir a otros y a ser incluido. Y en estas 6dimensiones, 3 de expresar y 3 recibidas, se hace un patrón muy interesante de lafamilia y básicamente diagnostica qué propensión hay para que haya una químicapositiva en esta familia o no.

Hay un montón de técnicas, y hay un montón de asuntos, pero lo uso comoejemplo para explicar qué parte del Consejo Familiar en una reunión promedio sededica a la educación y capacitación con respecto a asuntos de dinámica familiar, decomunicación familiar y de resolución de problemas y conflictos a nivel familiar.Darle las técnicas, los protocolos, los mecanismos para que esa familia ahora tenganuevas técnicas para cómo hablar de cosas de una manera más sana, másestructurada, más protegida, con menor tendencia hacia la polarización y a crearsituaciones peores que las que tenían cuando empezaron el retiro o el consejofamiliar.

Lo otro por lo general son tópicos escogidos por la familia para ser trabajados conrespecto a proyectos. Pueden ser proyectos que ha determinado la familia comoprioritarios, por ejemplo, el desarrollo de la política de involucración de miembrosde la familia, o puede ser, por ejemplo, el desarrollo de los miembros de la familiaentre las edades de 15 y 22, o la identificación de cursos de consultores de recursosen la comunidad, que nos pueden ayudar.

Hay una parte de la reunión que está dirigida a lo que llamo yo Planificación deAcción en tópicos considerados por la familia prioritarios para su desarrollo, para suarmonía, para su acople efectivo por la empresa.

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En algunas familias, sobretodo ya en tercera o cuarta generación, uno de losproyectos es la documentación de la historia familiar y empresarial. Tengo un libroque es la familia Simpson del área de Seatle, y ellos están en el negocio forestal. Losconocí porque arrancaron una nueva operación, un nuevo negocio en Chile. Elloseran el 50% dueños y lo otro era Papeleras de Chile, que también es familiar. Asíque eran dos empresas familiares que se juntaron en Chile para crear un molino decelulosa para exportación. Y en este caso, ellos celebraron su centenariocomisionando la investigación de un libro que, al fin y al cabo, se hizo conescritores profesionales y diseñadores profesionales, pero toda la agrupación y todala investigación de la historia familiar empresarial la hicieron miembros de la familiaa través de una iniciativa del Consejo Familiar. Tienen un libro que se llama "TheFamily Tree", el árbol familiar, eso es un proyecto del Consejo Familiar.

El Consejo Familiar no es un mecanismo apropiado para hacer terapia de familia opara resolver problemas históricamente polarizantes y sanarlos. No es ese elmecanismo. Yo hago seis ó siete arranques de Consejos Familiares al año muyintensivos, que es lo que llamo el retiro familiar y es cuestión de dos días, dos días ymedio. O sea, arrancar un viernes y trabajar viernes, sábado y la mitad del domingo.Uno de los criterios cuando hago entrevistas con cada uno de los miembros que vana estar es si hay tópicos que son históricamente muy hirientes o muy conflictivos.Le digo a la familia que el Consejo Familiar no es el momento apropiado para ellos,que están en una época donde hay todavía vigencia en esa herida, en ese conflictoy, por lo tanto, no les recomendaría continuar con la idea de crear un ConsejoFamiliar en este momento. Hay alternativas a eso.

Por ejemplo, cuando me he encontrado en esa situación, hay veces que recomiendola posibilidad de: que hagan trabajo individual con un psicólogo o que hagan unadinámica de terapia familiar con un psicólogo. Lo otro es que acordemos que elConsejo Familiar va a tratar ciertos tópicos y no otros y llegar a un acuerdo muyclaro entre los miembros de la familia y el consultor con respecto a que no nosvamos a dirigir a esos otros tópicos dolientes. Y si se llega a ese acuerdo al menostodo el mundo ya está alerta de que nos responsabilizamos por no irnos para allá. Ysi empezamos a irnos, que alguien pueda decir: "aquí paramos porque vamos pormal camino. Todo eso son opciones".

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Como todas estas cosas, cuanto antes se hagan, mejor. Porque una vez hay unhistorial de problemas, de conflictos, hay rupturas familiares entre ramas familiares,se dificulta mucho más. Todas estas cosas son mejor hacerlas prevenidamente, yhaber depositado en esa cuenta bancaria, por un tiempo, antes de que se presente elconflicto. Una vez presentado el conflicto, la mayor parte de estas técnicas omecanismos, desgraciadamente, no son suficientemente fuertes como parasobreponerse a la dinámica familiar poderosa.

EL CONSEJO FAMLIAR

• Función básica:comunicación entre los accionistas familiares, tanto los activos como los no activos, para preservar la armonía y apoyar la continuidad de generación en generación

• Mecanismo esencial para desarrollar el Protocolo Familiar (misión, visión,valores y políticas para los accionistas) y el compromiso familiar

• Desarrollo de planes para el patrimonio familiar y la gerencia de éste

• Foro para el desarrollo de acuerdos de compra y venta y otros mecanismos para crear liquidez entre los accionistas

• Sede para la educación de los accionistas sobre sus responsabilidades

• Sede para el diálogo sobre el desarrollo individual, profesional y de familiares

• Apoyo a la expresión de sentimientos y la solución de problemas familiares en un ambiente de puerto seguro. En su ausencia, estos asuntos

con frecuencia emigran a reuniones de alta gerencia o del Consejo deAdministración

• Cuenta de ahorro que reciben los depósitos a la cuenta bancaria emocional de la familia propietaria

Pregunta. Aunque no haya antagonismos, sino primos que tienen educaciones distintas,es difícil que tengan puntos de vista comunes.

Dr. Ernesto Poza. No tiene que ser ni siquiera conflicto. Pueden ser experiencias devida muy distintas que llevan a conclusiones muy distintas.

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Pregunta. En el Consejo de Familia, nosotros somos primos hermanos de dos hermanos,de mi hermano y de mi tío, entonces ¿quién debe formar ese Consejo de Familia, variosprimos hermanos de cada rama y luego algún directivo externo, director general, y luegopor otro lado el asesor externo?. Otra pregunta sería, usted ha dicho que del Consejo deFamilia se elabora lo que es el protocolo familiar. El protocolo familiar, ¿se debe dar aconocer a los directivos externos?.

Dr. Ernesto Poza. Se debe dar a conocer a los directivos externos porque lo que sequiere es, a través del protocolo familiar, influir en todo el proceso estratégico de laempresa y, por lo tanto, la dirección alta de la compañía también debe saber cuál esel protocolo familiar. Recientemente estaba en Mineapolis con una empresafamiliar, donde me hicieron ese comentario. Es curioso lo que había sucedido,porque habían suministrado a la alta dirección profesional no familiar copias delprotocolo familiar que habían escrito los accionistas en una serie de reuniones delConsejo Familiar.

Hay elementos del protocolo familiar que son puramente provincia de lospropietarios y deben mantenerse así. Pero había elementos del protocolo conrespecto a la misión de la familia, con respecto a sus alternativas al negocio hacia elfuturo, con respecto a la estrategia que consideraban más apropiada del punto devista de la perspectiva de los accionistas, que querían que los gerentes no familiaresconocieran, y no los conocían. Entonces la pregunta era: ¿qué podemos hacer parasalirnos de ese escollo, que a ese nivel más alto obviamente han decidido?. Sesentían a la defensiva de que al no haberlo comunicado, por algo era. Pero noquerían ni saberlo porque quizás eran malas noticias. Entonces pregunté porqué nolo habían comunicado, podía ser que fuera cuestión de prioridad, podía ser quehubiese material que él consideraba que no era propicio distribuir a otros. Entoncesestablezcan un diálogo para hallar el porqué no se ha distribuido ese material contoda la fuerza empleada.

En relación a quién debe formar el Consejo Familiar si hay dos ramas de la familia,en la primera y segunda generación es fácil, el Consejo Familiar lo integran todoslos miembros de la familia mayores de 16 años. De ahí en adelante se complica. Siestamos ya en una tercera o cuarta generación, y hay 75 accionistas, obviamente nolos podemos tener a todos y ahí tenemos que caer en un modelo derepresentatividad por ramas. Pero considero importante que todas las ramas esténrepresentadas.

Si vamos a ir al modelo representativo, deben estar todas las ramas representadas,inclusive ramas que quizás ya no estén de ninguna manera activas en la empresa. Sepuede tomar una estrategia de desarrollo con respecto a la formación del ConsejoFamiliar. Por ejemplo, yo he trabajado con familias que han iniciado el ConsejoFamiliar con miras a que el Consejo lo integren todos los miembros de la familia,digamos en una segunda o tercera generación, pero reconociendo que si incluyen alos cónyuges en esa primera reunión, puede haber una dinámica muy complicada.Entonces hacen el primer retiro, y hacen quizás una serie de primeras reunionessólo con los descendientes directos, sin cónyuges.

Y en un futuro, cuando consideren que el momento es apropiado y que haysuficientes reglas del juego y suficiente respeto, y que hay suficientes depósitos en lacuenta bancaria emocional entre los descendientes directos, entonces hacen unareunión especial donde invitan a los cónyuges. En una de las reuniones del ConsejoFamiliar, invitan a los cónyuges en una cena. Y ahí los incorporan. Entonces en lapróxima reunión ya les tienen un espacio más grande donde están todos juntos,inclusive los cónyuges. Y familias que deciden que, aunque quieren a los cónyugesahí, no los quieren necesariamente todo el tiempo, parte de la agenda, o delprograma del día, o de los dos días que se reúnen, incluye a los cónyuges y parte nolos incluye. Todas esas son opciones.

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Este tópico del Consejo Familiar lo veo como un tópico clásico de una teoría dedesarrollo, o sea reconocer que cada familia tiene su propia cultura, sus propiasnecesidades, e ir adaptando el concepto de Consejo Familiar de tal manera que sirvade plataforma para una mayor involucración y mayor educación de distintosmiembros de la familia. Yo diría que un mínimo de dos reuniones independientesde todo lo demás y probablemente una reunión en conjunto con la Junta deaccionistas, o reunión de accionistas. ¿Cómo se dice en español?. Junta deAccionistas.

Pueden haber hasta tres, pero yo diría que más de tres reuniones del ConsejoFamiliar al año, complican mucho la situación, lo hace más costoso y empieza atener beneficios menos incrementables. Idealmente dos reuniones sólo para elConsejo y quizás una reunión junto con la Junta de Accionistas.

Que el consejero externo no sea parte o miembro del Consejo Familiar, pero quevenga a hacer la función de facilitador, de agilizador de comunicación, de agilizadorde los planes a hacerse por parte de la familia. Casi siempre es más intensivo alinicio del Consejo Familiar, en lo que se crean las normas y las reglas de juego, yentonces ya es más esporádico.

Yo considero que el Consejo Familiar es un mecanismo muy positivo. LosBingham´s estaban en el negocio de periódicos, revistas, televisión y radio. Haymuchas razones y por muchos años por lo cual esa empresa familiar estalló. Pero enel último año de su existencia dentro de la familia Bingham, la razón primordial porla que esa empresa familiar estalló, es que el padre, el patriarca, confundióinvolucración de miembros de la familia, -y específicamente de dos hermanas queno habían estado involucradas lo más mínimo en la empresa, pero que regresaron aKentucky-, y confundió la involucración de esas hermanas que eran accionistas enla empresa con el darles puestos en el Consejo de Administración o Junta Directiva.Si los Bingham hubieran tenido un Consejo de Familia y el método de involucrar aesas accionistas que no tenían ni la menor idea de lo que estaba pasando en laempresa, por muchos años hubiera sido el Consejo Familiar, y allí pudieran haberinfluido, a la vez que se educaban, sobre esa industria. No hubiera pasado lo quepasó en el caso Bingham.

Entonces, en la ausencia de un Consejo Familiar desgraciadamente la dinámica queyo veo con frecuencia es que los miembros de la familia demandan acceso alConsejo de Administración. Y se empieza una batalla de poderes por tener el puestoen el Consejo de Administración. Cuando sucede de esa forma, muchas veces elConsejo de Administración deja de ser efectivo, porque entonces se convierte en unconsejo interno.

La ausencia de un Consejo de Familia, en mi experiencia, hay una mucho más altaprobabilidad de que el Consejo de Administración acabe siendo inefectivo por tenera muchos miembros de la familia y no suficientemente una perspectiva externa. ElConsejo de Familia es un mecanismo para darle involucración importante yestratégica a la familia sin que estén todos metidos en el Consejo deAdministración.

Pregunta. ¿Quién debe dirigir el Consejo de Familia?. ¿Es necesariamente el patriarca opuede ser una tercera generación o una segunda?.

Dr. Ernesto Poza. En mi experiencia, depende de los mismos, pero podría ser muysano si es un miembro de la tercera generación, si es una esposa del patriarca, o sea,que sea también un mecanismo para empezar a desarrollar el liderazgo, donde haymenos evidencias de ese liderazgo aunque potencialmente pueda haber mucho.Pero ha habido menos oportunidades de que ese liderazgo sea evidente. Entoncesesa es un situación ideal para que miembros de la tercera generación o la esposa delpatriarca tomen posesión del liderazgo.

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En algunos casos, el patriarca va a tener que tomar una posición de liderazgoaunque no sea la más formal, porque donde no está el patriarca no se toma ladecisión. Entonces la realidad es que, aunque un poco escondido, va a estarinfluyendo. Vale la pena tenerlo en esa condición también.

En otros casos, el patriarca puede ser el líder del Consejo Familiar también. Laventaja de darle ese puesto a otros miembros de la familia es que puede ayudar aequilibrar el poder y puede ayudar a desarrollar el liderazgo en otros que, aunquetienen el potencial, no han tenido la oportunidad de ejercerlo.

Pregunta. ¿Cómo se decide la composición del Consejo de Administración, quién puedeformar parte y a quién se le va a dejar fuera?.

Dr. Ernesto Poza. Es difícil que los miembros jóvenes de la siguiente generaciónencuentren trabajo en empresas directamente de la universidad, por muy bieneducados que estén, por muchos masters e idiomas que tengan, la empresa familiarpuede tomar como agenda el de trabajo temporal para que se desarrollen. Tambiénpuede ser un puesto seguro, el sitio donde nos podemos decir las cosas tal y comolas vemos, confiados de que la jerarquía de la empresa familiar o la jerarquíafamiliar no va a tener consecuencias negativas si decimos las cosas tal y como lasvemos o si expresamos sentimientos.

Conforme el Consejo Familiar no puede ser un grupo de terapia familiar, el ConsejoFamiliar sí puede ser un puerto seguro para que se expresen sentimientos familiaresque son muchas veces o muy tiernos o potencialmente muy conflictivos, pero quesi la gente se siente que están en puerto seguro, un sitio donde podemos decir lascosas tal y como las vemos, tal y como las sentimos, eso puede tener una funciónmuy positiva para la familia empresarial.

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El Consejo de Administración. Existe primordialmente para proteger los interesesde los accionistas, esta es su función legal y primordial. En la empresa familiar, elConsejo de Administración debe darle prioridad a la continuidad familiar. Yo abogopor el fin de que haya continuidad familiar, pero en algunas familias, no tienesentido.

La motivación para la continuidad es para crear empleos, para dar oportunidad a lasiguiente generación, para que haya un legado y una continuidad, o son por razonesde imperio que tiene el jefe de esta generación.

Yo no soy psicólogo, así que yo no puedo ayudarlos a determinar la contestación aesta pregunta, pero hasta cierto punto considero que a no ser que haya muchaterapia o análisis individual de ese jefe, no es una pregunta que podamosdeterminar.

Lo más importante es que hablemos claramente si la continuidad empresarial esparte de nuestro futuro deseado, y si lo vemos como parte del legado que queremosdejar a la familia porque consideramos a la empresa familiar como una fuente deoportunidad, de desarrollo en el sentido de responsabilidad, de ética de trabajo, deética de compromiso y servicio a los clientes, a la comunidad, etc. y si la vemos enese ámbito de que es una parte central del desarrollo de una siguiente generaciónresponsable, libre, con recursos, pero con conceptos de las responsabilidades queesos conllevan.

EL CONSEJO DE ADMINISTRACION EN LA EMPRESA FAMILIAR

Funciones

• Legalmente existe primordialmente para proteger los intereses de los accionistas

• En la empresa familiar, le da prioridad a la continuidad empresarial

• Revisa los resultados financieros

• Revisa las estrategias

• Asegura el comportamiento legal y ético

• Evalúa el desempeño del Director General

• Revisa el plan de sucesión y continuidad

Otras responsabilidades

• Aprobar la compra de otras empresas

• Aprobar los presupuestos y niveles de endeudamiento

• Revisar la compensación de altos directivos

• Revisar acuerdos de compra-venta entre accionistas asegurando la viabilidad empresarial y la justicia familiar en culaquier transmisión

• Revisar y apoyar proyectos innovadores de la próxima generación

Asuntos que no pertenecen a la agenda del Consejo

• Los conflictos famliares serios

• Las operaciones dirarias y a corto plazo de la empresa

• El detallismo, ya sea sobre la empresa o la familia propietaria

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Funciones del Consejo de Administración. Queremos entonces que el Consejo deAdministración tome como una prioridad la función de ser un agente de lacontinuidad empresarial, de ser un mecanismo, de dar suficiente utilidad al procesode selección de los miembros de la siguiente generación a puestos altos, de revisar laestrategia de crecimiento de la empresa familiar, de revisar las decisiones que setoman sobre adquisiciones y ventas, de activos y de negocios, como para quetomen primordialmente la responsabilidad por hacer la continuidad de la empresafamiliar un proceso objetivo, racional, bien pensado, bien dialogado y no porquesomos una empresa familiar queremos mantenerlo en familia. Revisan losresultados financieros y las estrategias escogidas por la gestión, según elcomportamiento legal y ético, evalúa el desempeño del director general, delpresidente de la empresa, del presidente operativo, y revisa el plan de sucesión decontinuidad. Esas son las funciones básicas del Consejo de Administración.

Otras responsabilidades pueden ser el aprobar la compra de otras compañías, o lasventas de parte de la compañía, aprobar los presupuestos y niveles deendeudamiento, y qué se considera riesgo innecesario por esta compañía y por estafamilia propietaria, revisar la compensación de los altos dirigentes lo queusualmente se hace a través de un Comité de Compensación, que es un grupopequeño, quizás de 3 ó 4, es un subgrupo del Consejo de Administración, revisar losacuerdos de compra y venta entre accionistas asegurando, que la empresa tiene losrecursos como para, sobretodo si la empresa es el factor de crear liquidez, que laliquidez no se crea porque un accionista le paga a otro, si no que la liquidez se creaporque la compañía le paga a un accionista que quiere salir asegurando que laviabilidad empresarial no se socava mediante esos procesos de compra y venta, a lamisma vez que se asegura la justicia familiar en cualquier transacción.

Conozco familias, por ejemplo, que han tomado políticas que dicen: si durante elpróximo año hay una transacción, o sea, conseguimos vender todo un bloque deacciones a otra empresa, o decidimos vender la empresa en su totalidad a otraempresa, vamos a proteger, y si ha habido alguna transacción interna a precios o avalores más bajos, vamos a asegurar que las personas que estaban involucradas enestas transacciones reciban el precio de esta nueva transacción. Y es una garantía deun año de que si compran o venden en ese periodo, están protegidos en caso de quehaya una valoración más alta posteriormente.

Todas estas son políticas que puede hacer el Consejo de Administración paraasegurar, por un lado, que haya viabilidad empresarial y, por otro, justicia familiar.

Y finalmente, revisar y apoyar el proyecto innovador en la próxima generación.Johnson Wax, tiene una compañía, que la maneja uno de los miembros de la cuartageneración, y han tenido un exitazo. Ha probado ser un tremendo inversionista enel mercado de capital riesgo y, además de eso, ha sensibilizado a la empresa conrespecto a oportunidades de crecimiento en su entorno competitivo muyimportantes.

Hay otra empresa en Chicago que conozco donde crearon una compañía de capitalriesgo y, la norma es, que ellos tienen una Junta o un Consejo de Revisión de estasoportunidades de capital riesgo y, si aprueban el proyecto, invierten junto con elmiembro de la siguiente generación en esta nueva operación y hay un traspaso deacciones. Se forma una corporación nueva. La corporación matriz retiene el 49% delas acciones, ceden el 51% al nuevo socio emprendedor, comparten las ganancias yla expectativa es que en un periodo de 5 años ese nuevo socio emprendedor compretodas las acciones de la casa matriz y liquide de manera que el fondo de capitalriesgo de la empresa familiar se reinvierta.

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Asuntos que no pertenecen en la agenda del consejo, diría yo, que son conflictosserios de la familia. Si los consejeros, inclusive los consejeros externos, se polarizancomo resultado de una dinámica familiar, van a dejar de ser independientes y quizásde ser objetivos. Por lo tanto, lo último que ustedes deben hacerle a su Consejo deAdministración es involucrarlo en temática conflictiva familiar. Si se perciben comoque han tomado parte, dejan de ser el factor objetivo que quieren ustedes preservaren el Consejo, para que tenga la mayor utilidad para ustedes.

Entonces, una de las reglas que debería tomar como empresa familiar es que elmaterial emocional y conflictivo de la familia, no va al Consejo de Administración.Eso lo manejamos o en Juntas separadas o en Juntas con un terapeuta o unpsicoanalista, o en el Consejo Familiar, si es suficientemente un lugar seguro comopara hacerlo allí. No debe de estar el Consejo involucrado en asuntos operativosdiarios del negocio. Si se inmiscuyen en eso pierden su perspectiva global, dejan dedarle el valor añadido.

Si el Consejo de Administración empieza a hablar de tonterias sobre si estamosgastando 50.000 dólares más que lo presupuestado en viajes este año, han perdidouna opción de para qué están ahí. Esto puede ser un tópico importante, porque elcontrol de gastos es importante. Pero, que el Consejo de Administración se ponga aentrar en detalles de si estamos gastando más en viajes de lo que habíamospresupuestado es una tonteria, no tiene valor agregado.

Esto no viene de la literatura de empresa familiar, la literatura sobre gruposefectivos que tiene un historial de 40 años, tiene mucha vivencia muy convincentede que los grupos de trabajo más efectivos son siempre de más de dos personas.Entre 5 y 9 forman un grupo de trabajo ideal. Menos de 5 hay poca sinergía, pocovalor añadido, un cerebro, dos cerebros, tres cerebros, quizás mejor que uno, peroen realidad de cinco en adelante empieza a haber una sinergía de muchos cerebrosque le da valor añadido a la dinámica de grupo. De un grupo que trabaja, no tansólo de un grupo que se sienta informado, pero un grupo que da su opinión, queestá en desacuerdo, que da ideas nuevas. De más de 9 miembros el problema es queno hay lo que le llaman suficiente tiempo para que cada uno dé voz a supensamiento. Empieza el presupuesto de tiempo de vocalización de ideas areducirse. Entonces, con más de 9 miembros empieza a convertirse en unparlamento o en una sesión de universidad donde, el que habla es el profesor o elpatriarca, pero no hay capacidad de mucha interacción. Aquí estamos limitados, poreso hay 75 personas y, obviamente, no podemos hablar todos a la misma vez. Yaunque estemos pensando y estemos siendo muy creativos basados en lo que seestá diciendo aquí, no estamos todos compartiendo porque reconocemos que nopodríamos todos compartir. Entonces, si queremos que sea un equipo de trabajo, de5 a 9 es el número mágico.

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Consejeros Externos. Dos o más de esos 5 a 9 deben ser consejeros externos a lafamilia. Que no sean amigos, que no sean mi padre confesor, que no sean miabogado, ni mi agente de seguros, ni mi auditor. Si derivan cualquier ingreso de estaempresa ya no se consideran externos, ya pueden tener intereses creados. Losúnicos ingresos que pueden derivar de esta empresa es aquellos que les demos porhonorarios o por ser consejeros en nuestro Consejo de Administración. Cualquierotra fuente de ingreso de la empresa quiere decir que ya tienen otros intereses y porlo tanto, ya no los consideramos externos.

Yo tengo experiencia en la República Dominicana, donde el patriarca me decía queno había modo, porque allí todo el mundo le conocía, y él conocía a todo elmundo, y se desconfiaba porque habia competencia. Pero ha considerado aconsejeros extranjeros, de fuera del país. Y entonces empezamos a hablar deconsejeros que posiblemente vinieran de fuera del país pero de habla hispana quepudiera ser de ayuda a ellos. Y entonces mi opinión es que se puede. O sea, hasta enun sitio tan pequeño como lo es la República Dominicana se pueden encontrarpersonas que puedan traer el grado de objetividad, el grado de integridad, el gradode compromiso para ser consejeros. No se puede encontrar en la calle, pero sepuede encontrar por ejemplo a través de organismos como el Instituto de laEmpresa Familiar. En asociaciones profesionales serias pueden compenetrarse conpersonas que ni son amigos íntimos, ni son en realidad competidores, ni sonpersonas que van a tratar de aprovecharse de la situación y que no son abogados, niauditores que están tratando de tener una nueva cuenta. Pero que son otrosempresarios y que quieren devolverle al medio, hasta cierto punto, lo que hansacado del medio.

Yo conozco a muchos miembros de Consejos en empresas familiares que están ahíporque quieren devolver al medio la fortuna que ellos han tenido en su vida. O sea,son personas que en realidad tienen un sentido de misión, de reinvertir en lasiguiente generación a través de su servicio en la Junta Directiva o en el Consejo deAdministración. Y se encuentran a través de programas universitarios. En laUniversidad de Case Western Reserve se identifican el uno al otro.

Yo he ayudado a arrancar un par de Consejos de Administración donde losmiembros que han traído de otras empresas son miembros de nuestro plan. Elequivalente a que sean miembros del Instituto de la Empresa Familiar. Así seidentifican las personas y así se identifican las personas serias, no es tropezándose enla calle.

Hay muchas personas que quieren hacerlo, y quieren la oportunidad de contribuir ala diseminación de esta especie, de este género llamado la empresa familiar.

En mi experiencia, es un halago para personas que no tienen otra motivación paraestar ahí. Porque no lo están haciendo por ganar más dinero porque tienen todo elque quieren, no lo están haciendo por ganas de tener gloria porque ya han logradotoda la gloria que querían lograr en sus vidas. En realidad, lo están haciendo conánimos de servicio, de devolver al entorno lo que han recibido del entorno.

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Pregunta. ¿Al consejero externo hay que cambiarlo cada 5 años, cada 10?. En suexperiencia, ¿cuándo hay que cambiarlo?.

Dr. Ernesto Poza. Depende, yo no estoy de acuerdo con las leyes de antigüedad, ode retiros forzados a la edad de los 60 ó los 65 años.

No soy partidario de que las decisiones de servicio en el Consejo sean determinadasni por edad del consejero ni por término en el Consejo. Yo diría que universalmenteno. Sí es verdad que en algunos casos los consejeros ya no dan valor añadido, ycuando se detecta eso debería haber, entre personas muy capacitadas y muyrespetuosas, una conversación que le diga: "ya has estado aquí 7 años, o 10 años, yano nos traes la perspectiva fresca o ya no nos traes las preguntas relevantes que nostraías antes". Eso se hace con mucha más diplomacia y sensibilidad de lo que estoydemostrando yo ahora, pero se hace. O sea, la única opción, diría yo, que vale lapena que haya términos es si en realidad decimos sinceramente que esaconversación no soy capaz de tenerla con otros empresarios que tengo en miConsejo. Y si no soy capaz de tener ese tipo de conversación, entonces fijo reglas.Pero si puedo, me considero capaz de tener una discusión con una persona querespeto, que me respeta a mí, con respecto a que el valor añadido se ha disipado ynecesitamos sangre nueva en esto, entonces ya no le pondría términos.

Pero depende de mi capacidad de tener ese tipo de conversación y la capacidad deotros de recibir ese mensaje sin sentirse insultados. Hay veces que esas reglas,aunque son un poco arbitrarias, se crean precisamente para facilitar una cosa que deotra manera no se haría. En ese caso pongan reglas con edades y con términos.

El mensaje central es que podemos basarnos en la ley para decisiones que sonmenos positivas y, por otro lado, podemos renovar los términos a las personas quequeramos mantener en el Consejo. Esa es la situación ideal.

Pregunta. Los miembros de la familia jóvenes, las nuevas generaciones que han de entraren el Consejo de Administración, una vez han acabado con los estudios y tienen estos 5 ó 3años de experiencia, ¿cómo se integran en este Consejo?. O sea, ¿cómo se va substituyendolos más mayores por miembros jóvenes?, ¿cómo conocen la empresa?. Han de entrar encargos directivos, entran directamente en el consejo. Siempre teniendo en cuenta que sufuturo será estar en el Consejo. ¿Cómo se forman en la empresa?.

Dr. Ernesto Poza. Yo diría que muy lentamente. Que pueden, por ejemplo, serinvitados a las reuniones sin ser miembros del Consejo. Y, por lo tanto, puedenempezar a educarse en las maneras del Consejo de Administración, pero comoinvitados y no como miembros del Consejo. Esa es una estrategia que he vistoutilizar.

Yo soy de la opinión que el Consejo debe tener un equilibrio de edades. Entonces siestamos hablando de un consejo de 5 a 9 miembros y estamos hablando de unmínimo de 2 externos, entonces no tenemos tantas posiciones para miembros de lafamilia, y si estamos hablando de un equilibrio de edades, o sea, de la generaciónactual y de la próxima generación, entonces estamos ya hablando de racionar algoque es muy pequeño. Puede haber oportunidades para 2 quizás, por eso digolentamente. Pero sí cabe la opción de que aunque lentamente se conviertan enmiembros del Consejo de Administración, que empiecen a ser invitados a reunionesespeciales y en aspectos que les interesa a ellos donde tienen algo que contribuir yasí empiezan a educarse en la función y en la responsabilidad del Consejo.

Si no están en la gestión de la empresa y no están en la gerencia de la empresa,todavía más lentamente. A través del Consejo Familiar. El vehículo de educación,de compenetración sobre la familia y sobre la empresa, sobre la propiedad y sobre lagestión es el Consejo Familiar para esos individuos.

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En el Consejo Familiar no aprendes la gestión de la empresa, recuerden que dijeque, en la agenda promedio del Consejo Familiar, un tercio de la reunión se dedica alos resultados de negocios financieros y que haya intercambio, que haya educación,que haya compenetración. O sea, no lo aprende como si trabajara en la empresa,definitivamente, pero sí puede aprender mucho. Y de ahí puede pasar a ser invitadoal Consejo, y de ahí puede pasar, quizás algún día, a miembro del Consejo.

Los Bingham estuvieron sin Consejo de Familia, y sin educación ninguna de 2accionistas que no sabían nada del negocio. Entraron al Consejo de Administracióny, desgraciadamente, considero yo, que fueron el claro destructor.

Entonces la estrategia sería comenzar con el Consejo Familiar y asegurar que enConsejo Familiar se discuten suficientes artículos sobre la gestión, sobre el manejode la empresa, que efectivamente los no activos empiezan a educarse del porqué,qué quiere decir rendimiento sobre la inversión, de qué quiere decir rotaciones delos activos, por qué nos medimos de esta manera y no de otra, y de cómo estamoscomparados con la competencia. Nos decimos que somos buenos, pero en realidadsomos mejores y se empiezan a hacer esas preguntas y ahí empieza en realidad elaccionista no activo en gestión a educarse en la empresa. Esa es una de las funcionesbásicas del Consejo Familiar.

El Consejo Familiar tiene una labor también relacionada con la empresa, laeducativa, no de tomas de decisión con respecto a la empresa. Y esas son lasdiferencias. Tiene un tópico importante con respecto a la empresa, pero eseducativo, formativo, no de poder de decisión.

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Pregunta. ¿Qué documentación debe recibir el consejero externo?.

Dr. Ernesto Poza. Igual que el interno. O sea, informes financieros, de estados decuentas, si se ha hecho un estudio de mercado, que tengan un historial de la familiapara que sepan quiénes son y qué hacen, planes estratégicos de la empresa.

El punto de vista de información, aunque no quiere decir que sea terreno para ellostomar decisión, cualquier tipo de información que se les daría a un consejerointerno o a un miembro de la alta gerencia de la compañía, deben tener acceso losmiembros del consejo externo. Y por lo tanto se debe seleccionar personas con lasque no haya problemas o preocupación ninguna de que esta información termineen manos de la competencia o de un competidor comercial. Porque tiene que haberuna actitud de apertura total con esos individuos sin que se perciba riesgo portomar esa política de apertura.

La selección del primer consejero es clave, es básica. Yo creo que predice en granparte la calidad del consejo que van a desarrollar ustedes. El consejero externo no lohace por dinero, por razones de lucro, no lo hace por razones de gloria, porque ya latiene, o de prestigio porque ya lo tiene. Lo hace por ánimos de servicio y lo hacepor ánimos de colega.

Si las otras personas con quién voy a estar son personas de mi categoría, de micapacidad, me dedico a eso, sinó no. Entonces la condición de ese primer consejeroexterno es clave, porque es esa primera persona la que va a determinar si alsegundo, tercero o cuarta persona que le pregunto si quiere ser consejero en miConsejo de Administración va a decir que sí o no.

Hay que prepararse para una estrategia de conseguir a ese primer miembro, de quesea una estrella en realidad y eso le va a facilitar el reclutar a los otros miembrosexternos que necesiten en el Consejo.

Finalmente, los consejeros deben poseer integridad personal, no estar en ningunasituación competitiva o potencialmente competitiva con ustedes, solamenteestratégica, experiencia como empresario siempre en perspectiva.

Prefiero que sean mejor empresarios, que quizás ya hayan pasado por las cosas queustedes van a pasar, pero si son profesionales, que no sean profesionales que rindenservicios remunerados a empresas.

La motivación, no es prestigio, ya lo tienen, representan un equilibrio de edades. Yosugeriría que, parte de los criterios en la selección de consejeros externos, quealgunos representen por asociación de edad los intereses de la generación actual yotros representen los intereses de la próxima generación. O sea, si van a tener 2externos, que uno sea más o menos de la edad de papá y el otro sea más o menosde la edad de la siguiente generación.

Que si van a tener 4, dos sean más o menos de la edad de papá y otros 2 sean de laedad de la siguiente generación. Porque al mirar representantes que miran almundo, tienen una perspectiva del mundo diferente por generación o por edad,replican un poco lo que puede ser la dinámica entre los miembros de la familia deuna manera más subjetiva. Y se dan cuenta los miembros de la familia, que ladiferencia que tienen, no todas vienen por ser padre e hijo o hija, sino son porque adistintas edades le damos distintas prioridades a las cosas.

Y al ver el microcosmos en el propio Consejo de Administración se crea unaperspectiva saneante, o sea, se dan cuenta todos de que esa diferencia no es unadiferencia por familia, es una diferencia por edad, por etapa de carrera, por distintasprioridades que les damos a las cosas a medida que nuestras vidas cambian. Yademás, tengo la ventaja de que me siento representado. Si soy una próximageneración, sé que por lo menos uno o dos miembros de los externos, más o menospiensan, por razones de edad, como yo, y que uno o dos más o menos piensancomo mi padre.

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Finalmente, que han operado en la anterior toma de decisiones y que tienenexperiencia con asuntos que representan retos para su empresa. Puede ser, laglobalización, puede ser la sucesión, puede ser las nuevas tecnologías, deprocesamiento o nuevas tecnologías de información, las que ha hecho, ya sea víaproyecto o un crecimiento de tu compañía, algo que yo voy a afrontarpróximamente. Por lo tanto, quiero tener a esa persona como pensante objetivosobre lo que voy a estar desarrollando en mi propia compañía. Y traen una red decontextos, o sea, pueden sugerir consultores nuevos, pueden sugerir relacionesbancarias nuevas, pueden sugerir enlaces o asociaciones con otras compañías quenunca me hubiera imaginado o que tiene su propia raíz de contactos y, por lotanto, trae unas perspectivas frescas al cómo podemos operar como negocio.

En los EE.UU. existen algunas reglas del juego, y entre compañías, entre 3 millonesde dólares de ventas anuales y 10 millones, por lo general la remuneración o laretribución al consejero externo es de aproximadamente entre 6.000 y 10.000dólares al año. De 10 millones a 20 millones, estamos hablando entre 8 y 15.000dólares al año. Y de más de 100 millones de dólares ya están jugando casi con lasreglas de las que juegan las compañías que tienen acciones en la bolsa de valores yentonces ya estamos hablando de compensaciones totales o retribuciones totales de35 ó 50.000 dólares al año más, quizás en algunos casos acciones en la compañía.Pero les estoy hablando del contexto norteamericano, no sé cuál es el contextoespañol.

CONSEJEROS EXTERNOS. CRITERIOS DE SELECCION

• Dos o más deben ser consejeros externos

• La selección del primer consejero externo es crítica, establece el “benchmark”

• Los consejeros deben de poseer integridad personal, mente estratégica, experiencia como empresarios y amplia perspectiva

• Si son profesionales, no rinden servicios profesionales remunerados a su empresa

• La motivación no es prestigio, ya lo tienen

• Representan un balance de edades

• Han operado en alto nivel de toma de decisiones y en asuntos que hoyrepresentan retos para su empresa

• Traen consigo una red de contactos

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Pregunta. A veces esto es un asunto complicado, porque hay muchos familiares y todosquisieran ser consejeros, porque también cobran. Yo sé que hay casos que los familiares nocobran. ¿Cuál es tu experiencia en esto?.

Dr. Ernesto Poza. Crea un incentivo adicional para ser miembro del Consejo quequizás quiera ser miembro del Consejo por otras razones. La motivación no esingresos.

Con respecto al familiar, mi observación sería que en el contexto de familia no cabeduda que el pagar al familiar por el puesto en el Consejo de Administración de lamisma manera que se paga a un externo, crea un incentivo adicional a ser miembrodel Consejo, y la motivación entonces puede ser por tener esos ingresos adicionales.Entonces, soy partidario de que a los familiares o no se les pague, o no se les paguelo mismo que en el mercado. A nivel de trabajo a tiempo completo de gestión en laempresa, paguen. Que la conversación sea a nivel de mercado, en el caso delConsejo de Administración, digo lo opuesto.

En realidad, debe haber pago no a nivel de mercado en tanto haya preocupación deque lo hagan por la motivación del pago. O sea, si hay accionistas que no recibensuficiente dividendo, que quieren buscarse otras maneras, yo diría que ahí se estáaumentando la motivación de ser parte del Consejo por unas malas motivaciones, oquizás las motivaciones no más sanas, que es la del dar valor agregado. Entonces yosería partidario de que, en ese caso, la retribución no sea tan alta como la da elmercado. Que haya un honorario que reconoce que le va a dedicar tiempo, que secomprometen, que van a estar en reuniones, que van a presupuestarle gastos a susasociados con ir a las reuniones, pero que no necesariamente sea el nivel demercado.

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Pregunta. A mi sobre el tema de la retribución, una pregunta que se me ocurre es: dentrodel número de empresas familiares que hay, un porcentaje muy alto, creo o tengoentendido, que son muy pequeñas. ¿Hasta qué punto todo eso es una barrera y carecen derecursos o pueden carecer de recursos para entrar en este tema del Consejo deAdministración?.

Dr. Ernesto Poza. No cabe duda de que es una barrera, sobretodo para las pequeñasempresas familiares. En mi experiencia hay muy pocas empresas familiares convolúmenes de ventas de menos de 10 millones de dólares que tienen un Consejo deAdministración con externos. O sea, que tienen un Consejo de Administración real,como el que definimos aquí, con externos. Y la mayor parte de ellos en realidad sonconsejos externos que son los miembros de la familia puramente.

Por otra parte, yo creo que es cierto que muchos de los beneficios del valor añadidode un Consejo de Administración con externos, no es tan grande o tan alto en unnegocio más pequeño. Aunque la necesidad de objetividad la hay en cualquierparte, no importa el tamaño, las consecuencias en cuestión del crecimiento delnegocio, en cuestión de las estrategias adoptadas, la complejidad de esas estrategiasno es tanta.

He servido en la compañía que fui consultor por un tiempo y después fui al Consejode Administración, es un caso interesante. En realidad, un caso claro de decir: lohago puramente por servicio, no por ingreso. Es una compañía muy interesante enmedios gráficos y videos, pero pequeña, o sea, de 2,5 millones de dólares de ventasal año. En ese caso lo que les dije es lo siguiente: "si me quieren en el Consejo deAdministración, yo lo que quiero, con toda sinceridad, es influir, contribuir, es elsentirme que estoy haciendo una diferencia, porque sino para qué voy yo a perdermi tiempo y ustedes su dinero".

Decidí que quería contribuir, sabía que 75 dólares por hora en la reunión, cuandotoman por lo menos tantas horas en prepararme, es una tonteria. Obviamente nocubría lo que es el costo de mi tiempo ahí. Pero decidí hacerlo porque estabacompenetrado con esa empresa, sabía que estaban pasando por un proceso detransición difícil, y no lo hice por el dinero, sino por el sentido de contribuir.

Hay muchas personas, otros empresarios, que están dispuestos a hacerlo por menosdinero del que he mencionado, por el espíritu de servir y que, por lo tanto puedan,inclusive las empresas familiares pequeñas, tener consejeros independientesexternos por mucho menos dinero del que mencioné. Y esa debe ser la experienciade varios de ustedes. Aquí hay personas que en realidad quieren contribuir, quierendevolver.

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Pregunta. Una persona que se convierte en una empresa familiar y alguno de los hijosentra en la empresa. Ya se le acerca la hora, de la jubilación. Va delegando, más o menos,pero siempre está ahí en medio. Y es un empresario que tiene el peso de ayudar a lasociedad, que más o menos, muchos de ellos tienen. ¿Puede ser una buena salida, parauna persona que está acabando su vida en la empresa, a la hora de buscarse algo quetenga que ver con los negocios y seguir más o menos al entorno?.

Dr. Ernesto Poza. El Instituto de la Empresa Familiar puede jugar este papel. En laUniversidad de Case Western Reserve tenemos como prioridad identificar miembrosde la generación actual que están en camino de cambiar su papel, o de retirarse yestar menos dedicado a la empresa, y en identificar aquéllos que están interesadosen prestar un servicio a lo que es esta comunidad de empresas familiares, a través deservicios en sus Consejos de Administración. Y lo que hacemos es identificarlo,mencionamos otras personas, hay un intercambio entre estas empresas.

Pero hay personas que actualmente vienen y nos dicen: "estoy planteándomeretirarme, estoy pasando mucho más tiempo en Florida, pero quiero mantenermeactivo, quiero mantenerme en decisiones estratégicas, ¿hay alguna empresa queesté buscando un consejero, que en realidad pueda yo manejar en cuestiones de 3 ó4 reuniones al año y ser útil?". Efectivamente, por un tiempo eso se da. Hay que serconsciente de que si se retiran del mundo del negocio por mucho tiempo, entoncesno van a tener el valor añadido que podrían tener.

Hay que ser conscientes de que esa solución puede ser efectiva por un tiempo, notiene un ciclo de vida muy largo. Pueden ser quizás los primeros 5 o 7 años y nomás necesariamente, a no ser que se mantengan de otras formas muy activos en elmundo empresarial.

Pregunta. El consejero externo, ¿ha de tener derecho al voto o es suficiente con que prestesus servicios, su asesoramiento, y que no forme parte jurídicamente del Consejo deAdministración?.

Dr. Ernesto Poza. Yo no estoy del todo empapado del sistema legal español. En losEE.UU. hay una diferenciación de lo que es la Junta de Accionistas y el Consejo deAdministración. El Consejo de Administración siendo una entidad legal que, por lotanto, entre otras cosas tiene que tener ese voto, y la Junta de Consejeros quetienen opinión pero no voto.

Yo soy partidario del Consejo de Administración, o sea, de que tengan voz y voto, yde que ahí es donde hay mayor institucionalización de un poder que objetiviza,equilibra el poder, trae distintas perspectivas, pero a muchas empresas familiares, lessupone unos costes.

Por ejemplo, en los EE.UU. hay unos costes asociados con el seguro que se tiene quecomprar, indemnizar a los consejeros externos. Entonces los costes de operar unConsejo de Administración con externos son más altos. Muchas empresasfamiliares, parte por costes, parte porque el patriarca no le interesa mucho la ideade ceder esto, y que haya otros con votos que tengan tanto poder como el de él.Hay algunos que consideran la idea Junta de Consejeros. Y yo creo que es unmecanismo de transición hacia una Junta o un Consejo de Administración conrelevancia y, por lo tanto, los he visto ser muy efectivos.

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Pregunta. Si la empresa está diversificada, ¿se le ocurre alguna norma orientativa de si esmejor esforzarse y continuarla diversificada o fraccionarla entre los herederos?.

Dr. Ernesto Poza. Voy a utilizar el ejemplo de Johnson Wax. Está estructurada en 4grupos: higiene personal, productos de limpieza de casa, productos insecticidas y uncuarto. Samuel Johnson dice lo siguiente: idealmente, los 4 hijos -2 hijos y 2 hijas-,van a poder trabajar como equipo y por lo tanto, manejarlo todo flexiblemente yutilizarse donde mayor capacidad o utilidad tienen cada uno de ellos. Pero sillegamos a algún momento en que no parece que esa estructura fraternal va a llegaral grado de agilidad que hemos tenido, entonces dicen: "lo que no estoy dispuestoes a sacrificar la agilidad de esta empresa que ha sido tan importante para su éxito.Por lo tanto, si entre 4, y la relación que tienen esos 4 no la pueden manejareficientemente, estoy listo, porque tengo la compañía estructurada en 4 grupos porseparado, y cada uno se lleva el suyo y es accionista mayoritario en cada una de esascompañías y los demás se mantienen como accionistas minoritarios, y por tantopartícipes, pero va a llevar uno la voz del mando. No sólo desde el punto de vista degestión, si no también desde el punto de vista de control accionario de propiedad.Entonces depende de la situación de la familia, depende de la capacidad de losprimos o de los hermanos de llevarse bien, y eso hay que detectarlo. Si se ve quehay un manojo de problemas y de conflictos que no se resuelven, y que siguen ahí yse siguen postergando, entonces separar es quizás la mejor solución.

En mi primer libro hablo mucho precisamente de eso, de grados de reducir lainterdependencia entre hermanos o primos, y de crear una estructuraorganizacional y propietaria que ayuda a reducir la interdependencia, porquemuchos de los problemas de las siguientes generaciones es que, cuando hay muchainterdependencia entre hermanos o primos que no saben cómo manejarla, lo que seforma es un tropiezo constante y una parálisis que socava mucha de las ventajasinherentes de la empresa familiar. Entonces eso hay que detectarlo y resolverlo, yuna de las maneras de resolverlo es en función de los grados de autonomía.

Uno puede ser crear unidades estratégicas de negocio, y cada uno de los hermanos ohermanas o primos o primas maneja, pero todavía se reporta a un mismo Consejoy son accionistas todos del todo. Otra es separar la propiedad también, y hacermayoritario de cada una de estas empresas al que está liderándola. O sea, haydistintos grados de reducir la interdependencia entre esos socios, y por lo tantoaumentar la probabilidad de que, si no se llevan bien, por lo menos no haya nidaños en la familia ni daños en la empresa.

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Planificación Estratégica. Muchas de las anécdotas ya las he contado, pero quierocompartir con ustedes algunos conceptos simplificados para una planificaciónestratégica para la empresa familiar.

El proceso, la motivación, el propósito básico de un proceso de planificaciónestratégica en la empresa familiar es el crecimiento inteligente. O sea, el crecimientocon orden de la empresa familiar.

Una diferencia importante entre las empresas con acciones en las bolsas de valores,cuya gestión, muchas veces están motivadas, por razones de su propiacompensación, a crecer porque, a medida que crecen, reciben mayores beneficios,mayor compensación, tienen mayor poder en el ámbito industrial. La empresafamiliar, por lo general, inclusive basándose en su estructura financiera, tiende a sermucho más conservadora en su tasa de crecimiento. Tan es así, que algunas vecesdesde un punto de vista estratégico está malgastando oportunidades, o no tomandooportunidades.

Por otra parte es muy sano el hecho de que quiera crecer con orden. Y es lo quellamo el crecimiento inteligente.

Como mencioné antes, la regeneración nunca ha sido fácil, pero considero que hoyes más difícil que nunca por razones como: los ciclos de vida de los productos máscortos, valorización más alta del negocio actualmente, el hecho de que lacompetencia global -si creemos todo lo que nos dicen los periódicos y las revistas-,va yendo en manos de los grandes y de los más poderosos, no necesariamente laempresa familiar y que eso nos hace sentir prehistóricos, que la estructura familiarestá mucho más estable, que los miembros de la próxima generación muchas vecesno tienen ni el deseo ni la capacidad de llegar a acuerdos, de llegar a consensos, yque las leyes patrimoniales del traspaso de la propiedad muchas veces son tancomplicadas que los propios abogados y auditores, con sus mejores intenciones,crean estructuras que acaban complicándonos las decisiones que tenemos quetomar como familia.

Tengo entendido que han tomado medidas muy positivas en el último año ymedio, con respecto a la reestructuración de las leyes tributarias. Nosotrosdesgraciadamente en los EE.UU. -aunque recientemente hubo una reestructuraciónmínima y aunque ha reducido los costos de la transferencia del capital- haempeorado la complejidad. La ley actual es más compleja que la que reemplazó.

Tenemos una serie de abogados y auditores que, con sus mejores intenciones, estáncreando programas que nos ayudan por razones tributarias, pero que nos complicanmucho las intenciones, los valores, los principios, los objetivos que tenemos comofamilia.

Considero la regeneración tan importante porque, tanto mi experiencia en losúltimos 20 años como las investigaciones que se están haciendo hoy en día, estándiciéndonos que la regeneración de la empresa familiar es crítica si va a habercontinuidad. Que muchas veces le echamos la culpa a miembros de la siguientegeneración por ser malo, por no ser tan inteligente como la generación actual o porno estar tan comprometido por la empresa, y que en realidad eso son puras excusas.

Lo que pasa es que la siguiente generación ha heredado un negocio queestratégicamente y competitivamente ya no es tan sano como el que existía hace25 años. Entonces es fácil echarle la culpa a otros. Pero la realidad es que, si dejamosun negocio que, aunque ya ha creado muchas riquezas, competitivamente ya noestá en tan buena posición de ir a la batalla como hace 10 años, estamosbásicamente dejando como legado un activo que no va a producir tanto y que, entanto no se regenere, no va a ser una gran oportunidad para los miembros de lasiguiente generación.

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La realidad es que muchas veces los miembros de la siguiente generación, sobretodosi tienen una ética de trabajo fuerte y son innovadores ellos mismos, quieren tenerla oportunidad de dejar sus huellas. Quieren tener la oportunidad de seremprendedores como lo fueron los dirigentes de esta generación, no quieren ser tansólo los que crean el negocio tal y como lo creó el padre. Quieren tener suoportunidad de añadirle valor, de diferenciarlo de otros y de alguna manera, crearleoportunidades para el futuro porque, al fin y al cabo, eso es lo que han aprendidode papá. Y eso es lo que tiene valor agregado, y eso es lo que hace un empresariobueno, de buena talla.

Entonces, la próxima generación puede jugar el papel de interempresario y muchosmiembros de la siguiente generación están locos por jugar ese papel, pero cada vezque dicen "tengo una nueva idea", no tienen en realidad capacidad de convencer anadie de que es en realidad una buena idea y, tarde o temprano, dejan deconsiderarse interempresarios. Por interempresario me refiero a un empresariointergeneracional, una persona que está dispuesta a innovar nuevos productos,como el caso de Tabasco, o a través de la tensión de la línea de productos o nuevosmercados, como el caso de M&M Mars, donde la segunda generación acabócomprando el negocio de la primera generación habiendo emigrado a Inglaterra yhabiendo tenido tanto éxito con el chocolate, que vuelve a los EE.UU., compra ennegocio del padre y hoy en día saben dónde está.

Está en Las Vegas, Nevada, en el único estado de los EE.UU. donde se pueden hacerlos chocolates rellenos de licor. Yo trabajé con ellos un par de años y visité sufábrica. Nunca había estado, había oído todas estas historias del padre, nunca habíaconocido al padre porque ya la tercera generación controla el negocio, y mi trabajohabía sido con los miembros de la tercera y cuarta generación, y nunca habíaconocido los miembros de la segunda generación. Lo conocí hace año y medio, enuna conferencia que estaba en Las Vegas, donde tuvo oportunidad de ir a ver sufabrica de chocolates, se llama los chocolates FLM.

Los EE.UU. no hacen buenos chocolates, comparados con los chocolates europeospero, en el contexto de los EE.UU., se consideran los mejores chocolates que seproducen hoy en día allí. O sea, que todavía está trabajando, todavía está creando,pero le ha dejado ya la empresa a los miembros de la siguiente generación. Él es uninterempresario y la cultura que hay para los miembros de la siguiente generaciónallí es que la vida del negocio depende de la creación de nuevos productos. Ahícompraron, por ejemplo, helados, y tienen unas sinergías tremendas.

Renacimiento de la Empresa. Primero hay que desarrollar la Visión de quéresultados queremos estar obteniendo de aquí a 5 años. En cuestión departicipación de mercados, en cuestión de la calidad de productos relativa a lacalidad de otros productos competitivos, en relación al tamaño que queremos tenercomo empresa, en relación a las utilidades que queremos tener como empresa. Osea, no nos preocupemos por cómo vamos a lograrlo, cuál es nuestra visión, cuál esnuestro sueño empresarial. Desarrollar esa visión o ese sueño empresarial con lainvolucración de la siguiente generación es el primer paso para el renacimiento delnegocio.

Planificación Estratégica Tradicional. Después que hacemos eso, el segundo paso eslo que consideramos Planificación Estratégica Tradicional. Analizar cuáles sonnuestras fortalezas y debilidades en comparación con la competencia y tambiénestablecer cuáles son nuestras oportunidades y amenazas en relación con lacompetencia. Las ventajas y desventajas son en el presente amenazas yoportunidades en relación al futuro. O sea, qué prevenimos basado en el cambio delcontexto competitivo que nos crea ciertas oportunidades o ciertas amenazas enrelación a lo que está habiendo la competencia.

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El tercer paso es revisar las oportunidades de crecimiento y pasarlas por un filtro. Enmi primer libro -y creo que también en "A la sombra del roble"- hago un listado de15 oportunidades de crecimiento. Es una cuestión de pasar estas 15 oportunidadespor el filtro de cuáles de ellas llenan las necesidades emocionales, financieras de lafamilia, de los accionistas familiares, y también las necesidades competitivas de laempresa. O sea, cómo puedo llevar a cabo o ejecutar estrategias o oportunidades decrecimiento que, por un lado me dejan suficiente liquidez, para hacer cosas quetenemos que hacer entre los accionistas, a la misma vez que apoyamos uncrecimiento saludable, un crecimiento con orden para la empresa familiar. Así que,simultáneamente paso las oportunidades que tengo de crecimiento por el filtro,ésta me va a permitir suficiente liquidez, o requiere tanto capital que no voy apoder hacer por los accionistas cosas que los accionistas consideran ahoraimportante que hagamos por ellos. O sea, recorte de alguna rama, incremento delos dividendos.

Cuarto, seleccionar una oportunidad. Digo una porque en el caso de una empresagrandísima y con todo el capital del mundo, se pueden seleccionar 15, pero en elcaso de una empresa familiar sabemos todos que son cosas que la empresa familiares una mente conservadora en lo que respecta al riesgo y al manejo del capital,sobretodo el capital de otros si lo tenemos de un banco, de un fondo privado,queremos enfocar todas nuestras energías o recursos financieros en unaoportunidad. Puede que sean dos, pero tenemos que concentrarnos de manera decrecer con orden y ser conservadores fiscalmente. No soy partidario de cambiar lamentalidad del empresario familiar en lo que respecta al uso de capital de otros o deasumir mayor riesgo del que asumen.

Conozco a personas en el campo de la empresa familiar que toman esta decisión. Yoconsidero que eso es parte del material genético del empresario familiar y larespeto. Y si no quieren tomar tantos riesgos, no los tomen, pero entoncesenfoquen sus recursos tanto de tiempo como de dinero en una oportunidad decrecimiento en lugar de en varias.

Y finalmente, implementar los mecanismos que apoyaban al renacimiento. Hemoshablado de todos esos mecanismos: el Consejo Familiar, el Consejo deAdministración o directorio reconstituido, o sea con externos independientes,miembros de la siguiente generación en posición de liderazgo en el proceso deplanificación estratégica. Esto puede ser un proyecto. Se incorpora a accionistasactivos en la empresa y no activos, por ejemplo, y se construye de tal manera queva a haber miembros de la siguiente generación jugando un papel en decidir quéestrategias no tienen sentido basado en una análisis de la situación competitiva ybasado en las necesidades de la familia propietaria y en el perfil competitivo de laempresa.

Estructurar puestos con la mentalidad de unidad de negocios y no con lamentalidad de encontrarle un puesto al familiar, ya sea en el área química o en elárea de personal. Creo que es mucho más productiva, para fortalecer una disciplinahacia la regeneración empresarial, la regeneración estratégica.

Y finalmente, el banco familiar o la unidad de capital de riesgo dentro de la familia.

LOS CINCO PASOS PARA EL RENACIMIENTO DEL NEGOCIO

1. Desarrollar una visión

2. Analizar las ventajas, desventajas, oportunidades y amenazas en relacióna la competencia

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3. Revisar las oportunidades de crecimiento que complementan la estrategia competitiva de la empresa y las necesidades financieras y emocionales de la familia dueña

4. Seleccionar una oportunidad de crecimiento que apuntalará a la empresa en su proceso de revitalización; ya sea un nuevo producto o línea de productos, un nuevo mercado, productos de alta calidad, etc.

5. Implementar los mecanismos que apoyan el renacimiento

MECANISMOS QUE APOYAN LA REGENERACION DE LA EMPRESA

• El Consejo Familiar

• El Consejo de Administración

• Miembros de la siguiente generación en posiciones de liderazgo en el proceso de planificación estratégica

• Miembros de la siguiente generación en posiciones de liderazgo de unidades operativas nuevas de la empresa; Presidentes de nuevas divisiones y Directores Generales de nuevos mercados

• El Banco Familiar o la unidad de capital riesgo familiar

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Fuentes de Motivación para la regeneración estratégica. Esta es una de las razonespor las que considero que la regeneración estratégica es una tarea apropiada para elproceso de transición generacional, sucesión. Y muchas veces basamos la sucesiónúnicamente en cómo escoger al sucesor, y ese es un fallo grandísimo, tanto en laliteratura de la empresa familiar, como en nuestros propios paradigmas o modelosmentales con respecto a la transferencia generacional o la sucesión.

El proceso de sucesión tiene menos que ver con escoger el próximo líder, como conestablecer una serie de procesos, inclusive el de la revitalización de esa empresa, demanera de que haya capacidad de tener una vida útil en la próxima generacióndentro de esa empresa.

Yo diría que la sucesión, precisamente porque confronta al dueño, al líder familiarcon la necesidad de hacer algunos cambios, porque si no los hace no se puede dar lasucesión, hay una discontinuidad. Y en esa discontinuidad un Consejo deAdministración o un consultor puede convencer al dueño y líder familiar de queeste es el momento adecuado para reconceptualizar la estrategia de la empresa,porque ese puede ser el trabajo más acertado o más productivo para que haya unacontinuidad en la empresa familiar.

Los estudios que se están haciendo más al día, con respecto a la empresa familiar,detectan la estrategia y el proceso estratégico de la empresa familiar como uno delos contribuyentes más importantes a lo largo, con el Consejo Familiar y el Consejode Administración con externos, los tres factores más importantes para lacontinuidad de una empresa son estos. Y por lo tanto la motivación que hay puedeser el miedo. Sabemos las estadísticas, el fallo de la empresa familiar. La mayorparte de ellas, aunque son excelentes y ágiles en una generación, son muy frágilescuando cambian de generación. Entonces puede haber miedo a que todo esto sederrumbe. Y el miedo puede ser una motivación para considerar unareplanificación.

También puede haber una insatisfacción con el "status quo" que el líder actual estáaburrido, que esté pasándose mucho tiempo de vacaciones, y en realidad, aunquelas pasa bien y es muy bonito, no lo motiva tanto como el poder de influir dealguna manera positiva, constructiva a esta empresa que es el legado familiar. Puedeser la visión de un futuro deseado. O sea, que reconoce que hay alternativas máspositivas de crecimiento y que podrían compenetrar a la siguiente generación deuna manera muy constructiva y entonces, que los primeros pasos de crecimientocreen miniéxitos. Estas son en realidad las fuentes de energía para el cambionecesario para la regeneración de la empresa.

FUENTES DE MOTIVACIÓN PARA LA REGENERACION ESTRATEGICA

• Miedo

• Insatisfaccción con el status quo

• Visión de un futuro indeseado

• Primeros pasos de crecimiento que crean mini-éxitos

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¿Por qué necesitamos factores que contribuyan a que haya una regeneración?.Porque todos sabemos que las tendencias hacia la parálisis, hacia no hacer nada,hacia dejar que la naturaleza rija, son muy poderosas. Es la parálisis que unpresidente de una empresa venezolana me explicó hace 15 años, en el retiro de unprofesor mío, me relató el sueño de que se había despertado a media nocheempapado en su propio sudor porque había tenido el sueño de que había estadopresente en su propio funeral, en su propio entierro. Estaba tratando de interpretarese sueño hasta que dijo: "llevo 4 años planeando todo este proceso de continuidady sucesión, y ha sido el periodo más difícil de mi vida, y yo sé porque es tan difícil.Porque para mí, que he vivido, que he crecido, que he dado todo por este bebé quees la empresa familiar, el retirarme, el pasar la batuta, el relevo a la siguientegeneración, es equivalente a estar presente en mi propio funeral". La resistencia alcambio, al traspaso de mando es emocionalmente muy poderosa.

Entonces lo que hay es que crear nuevas motivaciones para que lo haya, porquesabemos que la resistencia va a ser grandísima. Y a un nivel emocional tan profundoque, ni hay consultor ni hay psicólogo que pueda bregar con ella, son cosas muybásicas y muy esenciales, muy humanas, y por lo tanto, tenemos que cambiar elcampo de fuerza de manera que estas fuerzas puedan neutralizar, y quizás inclusive,traspasar lo que es la fuerza en pro de mantener las cosas tal y como están.

Visión. La visión es lo que más necesita la empresa familiar en su encrucijada entregeneraciones, porque en la ausencia de esa visión es cuando muchas veces entramosen problemas serios. Es más, en el estudio que hice yo en mi primer libro, lacaracterística más diferenciante entre las empresas emprendedoras de primerageneración y las empresas en una etapa más dura, ya sea en una segunda, tercera ocuarta generación, -porque muchas de estas, sobre todo las exitosas, reciclan ytienen un nuevo arranque, una regeneración- pero la diferencia más grande entrelas que estaban teniendo éxito en esa primera, segunda, tercera o cuarta generacióny las que no, eran las que tenían una visión o un crecimiento inicial o unaregeneración de la empresa. Y la diferencia más grande entre la etapa de arranque yla etapa de madurez en las empresas era la obsesión con ese sueño empresarial o lafalta de ese sueño empresarial en la etapa de madurez donde hay tanta riqueza queno nos preocupamos por una visión.

VISION

• Lo que más se necesita en la encrucijada es un proceso de crear una nueva yatractiva visión del futuro para la familia y para la empresa

• La sucesión es un momento oportuno para la regeneración, inspirada por una nueva visión

• La diferencia más importante entre las empresas emprendedoras en la etapa inicial de arranque, y aquellas en la etapa madura, es la ausencia de visión, en las primeras, y de obsesión con esa visión, en las últimas

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Perfil de una empresa preparada para la regeneración. Creo que son diez lascaracterísticas de la empresa que definen el perfil de la empresa preparada pararegenerar. Primero que nada, perciben el crecimiento como algo inevitable, comoque si no lo hacen se van a descarrilar. Es algo así como el principio de la bicicleta: opedaleamos, o el riesgo de que perdamos el ritmo es mucho más grande. Hastacierto punto esto es muy sencillo, decimos que, o hay crecimiento o nosarriesgamos a que haya muerte, a que haya arteriosclerosis y a que hayaenfermedad y muerte.

Cuando añadimos líneas de productos, no lo hacemos sólo para hacernos másgrandes, la motivación no es el tamaño, sino que queremos crecer para cosechar losproductos del crecimiento, empleo para más personas, dinero para beneficios de mifamilia. Además tenemos que diversificarnos un poco para que, cuando losresultados de una división no sean tan buenos como los de otra, las otras divisionesnos ayuden. Y así reducir el riesgo de la empresa.

La historia de la empresa también demuestra tener una estrategia basada en ladefinición de nichos o segmentos de mercados pequeños. Otra característica delperfil de la empresa lista para regenerar es que sabe que tiene que crecer pero que vaa ser un crecimiento ordenado en segmentos, en nichos, en productos, entecnologías, en mercados que ya conocen.

Tercero, que la empresa continuamente busca maneras de mejorar la calidad y elservicio al consumidor.

El presidente y líder de la familia, en su compromiso, reconoce que el ganar, tieneque ser dándole al cliente lo que quiere, hacer de los clientes ganadores, de losempleados ganadores, de los proveedores ganadores y lo mismo de los accionistasproveedores. Así que provee calidad para el cliente, provee beneficios para losaccionistas, provee oportunidades para los empleados y provee integracionessinérgícas. Y ese es un principio básico de estas empresas que están listas pararegenerar.

Sexto, que el director general ejecutivo o presidente y líder familiar acepte elcompromiso de dejar un legado, de transferir el poder en vida, que no quiera que lasucesión sea forzada por un evento de la naturaleza, por una enfermedad o muerte.

Séptimo, que las oportunidades de crecimiento elegidas, los nuevos productos yservicios satisfagan a ambiciones y necesidades financieras de la familia y lasnecesidades competitivas de la empresa. O sea, pasar todas las oportunidades decrecimiento por los dos filtros, los filtros de las necesidades emocionales yfinancieras de la familia, y el filtro de aumentar nuestra competitividad.

Octavo, tanto el Director General como los miembros de la siguiente genración,saben cómo conducir la empresa a través de los cambios necesarios, conscientes dela dinámica conjunta de la empreas y la familia.

Nueve, la innovación social y de negocios abunda. Se busca que los equiposoperativos sean multihábiles, se escucha a los consumidores, se visita a lacompetencia, se establecen benchmarks. O sea, la empresa se vierte hacia suentorno competitivo y aprende de él, en lugar de cerrarse en ese sello hermético alque tienden muchas empresas familiares, desgraciadamente. Reconocen que elmundo está cambiando, que las reglas del juego están cambiando y que, o se viertena educarse a ese mundo cambiante o van a fallar en su capacidad de adaptarse alcambio de las reglas del juego competitivo.

Y finalmente, una estructura de propiedad que promueve al control de los dueñosejecutivos de la siguiente generación. Mi prejuicio es que el traspaso propietariodebe considerar otros activos para los no activos, y mayor control accionario paraaquéllos que están activos en la empresa. Ese es mi prejuicio. No siempre es factible.En algunas familias y en algunas empresas familiares ya no se puede hacer eso.

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PERFIL DE UNA EMPRESA PREPARADA PARA LA REGENERACION

1. El crecimiento se percibe como algo inevitable por ambas generaciones. Escasi como si sin crecimiento no percibieran estabilidad, ni en la familia, ni en laempresa

2. La historia de la empresa también demuestra tener una estrategia basadaen la definición de nichos o segmentos de mercado pequeños, y el deseocomún de crecer, con cautela, pero solidamente

3. La empresa continuamente busca maneras de mejorar la calidad y el servicio al consumidor que la diferencien de otras empresas en el mismo

campo. La calidad y el servicio son comunmente utilizados por empresasfamiliares, para diferenciar sus productos o servicios de la competencia

4. Existe una visión de crecimiento clara y ampliamente compartida. Existeun consenso estratégico entre las dos generaciones, padres e hijos, acerca dela misión de la familia y la compañía, la estrategia de la empresa y sus planes decrecimiento

5. El Presidente/Director General Ejecutivo ejerce su compromiso con los consumidores, empleados y proveedores. La execelente calidad del producto y servicio al consumidor está respaldada y garantizada por la empresa. El reconocimiento, los buenos salarios y el vasto entrenamiento

de empleados no sólo cuida al personal, sino que lo hace parte integral de laestrategia de excelente calidad y servicio

6. El Director General Ejecutivo acepta el compromiso de dejar un legadoy transferir el poder a un sucesor, o un equipo de sucesores, en el lapso de suvida

7. Las oportunidades de crecimiento elegidas, los nuevos productos y servicios, satisfacen las ambiciones y necesidades financieras de la familia

y las necesidades competitivas de la empresa

8. Tanto el Director Genral como los miembros de la siguiente generación, saben como conducir la empresa a través de los cambios necesarios (conscientes de la dinámica conjunta de la empresa y la familia). Ellos han tenido acceso a éstos conocimientos a través del uso de consultores y la educación de toda la empresa

9. La innovación social y de negocios abunda. Cuando los miembros de un equipo operativo se entrenan en multi-habilidades, escuchan a los consumidores, visitan la competencia y aprenden acerca de nuevas l íneas de

productos y servicios, hay mejora contínua

10. Una estructura de propiedad promueve el control de los dueños ejecutivos de la siguiente generación. El traspaso propietario considera otros activos para ser justos con aquellos miembros de la siguiente generación que no reciben acciones con derecho a voto

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La estrategia y el concepto de crecimiento oportunista pero ordenado, por parte dela empresa familiar, es básico que la continuidad sea real y no estar hablando tansolo de quién va a ser el sucesor.

La pregunta de quién va a ser el sucesor se contesta una vez se escojan estrategias yentonces se puede, entre otras cosas, establecer criterios apropiados para quién, dela siguiente generación, tiene el perfil apropiado por la estrategia escogida. Muchasde las contestaciones con respecto a la siguiente generación o a quiénes van a sermiembros del Consejo de Administración tiene que ver con el desarrollo de criterios

En el Consejo de Administración se pueden fijar criterios para quiénes son losconsejeros apropiados, sobre todo si hay una familia muy extensa, si hay muchasramas. Y estamos queriendo mantener el Consejo de Administración entre 5 y 9personas, pero cómo vamos a llegar si queremos, por lo menos, dos externos ytenemos seis o siete ramas de familia. Tenemos que desarrollar criterios que nosayuden a escoger algunos y poderles decir a los otros que estos requisitos no losllenan.

El desarrollo de criterios, el desarrollo de políticas de involucración es esencial paracasi todo aspecto de la empresa familiar, ya sea para la selección de los equipos desucesión, como para la selección de los consejeros externos e internos a la empresafamiliar.

Les voy a explicar el cuento final. Hay una empresa familiar que produce unaltímetro que, a los 2.000 pies de altura, suena una alarma. Como yo no soyparacaidista, no sé cómo funciona. Lo que sí sé es que funciona y lo produce unaempresa familiar. Hay un fenómeno en el paracaidismo que se llama, algo así comola aceleración de la tierra. O sea, que uno se tira del avión y está tan encantado, enun éxtasis por todo lo que ve, por esa experiencia, que es difícil acordarse de quehay que tirar del cordelito. En la empresa familiar pasa eso también. Mezclamosfamilia y empresa. En la familia ya hemos almacenado riquezas porque hemostenido mucho éxito en la primera, segunda y tercera generación. Pero llega la cuartageneración y no nos hemos preocupado por la regeneración. No nos suena laalarma, y como estamos en éxtasis por toda la riqueza que hemos creado, nosolvidamos de realimentarla. Y hay un gran riesgo de que lo que han conseguido treso cuatro generaciones crear, en cuestión de seis meses desaparezca.Desgraciadamente, saben ustedes que pasa eso mucho porque tienen amigos,relaciones, colegas, que han pasado por esas situaciones tan trágicas. Entonces, yocreo que la esencia es tener una alarma, tener un aparatito, que diga: "estamos muybien como familia, hemos creado mucho, tenemos razón de sentirnos que hemoscumplido y que hemos logrado y que somos fabulosos, pero tenemos quepreocuparnos que le dejamos el legado a la siguiente generación". Es tancompetitivo, es tan viable como el que recibimos de la primera generación, o de lasegunda generación o de la tercera, o sea, de la generación anterior a la nuestra.

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Conclusiones. Considero la empresa familiar la especie empresarial en el mundoeconómico más ágil y más capaz de competir en el tipo de mercado cambiante queestamos experimentando hoy en día. Que la masa crítica, que el tamaño de lasgrandes corporaciones, es un factor menos importante que lo que es la flexibilidad,agilidad, compromiso con la calidad, que tiene la empresa familiar. Pero cuidémosla,porque sabemos que esa confusión entre lo creado y los beneficios ya acumuladospara la familia, y el perfil competitivo y la capacidad de mantenerse competitivo porparte de la empresa, nos engaña.

Por lo tanto, tenemos que estar muy alerta y tenemos que, mediante Consejos deFamilia, Consejos de Administración, el uso de Consultores, el uso de Asociacionesde Educación, como el Instituto de la Empresa Familiar, como la APD, comoUniversidades, tenemos que, de alguna manera, nutrirnos con lo que nos trae elentorno o sino, nos sellamos herméticamente y les garantizo que pasan los 2.000pies, y ya pueden saber el final.

Como ya no tengo empresa familiar en la industria de la agricultura, que era lo queteníamos en Cuba, mi razón de ser profesional hoy en día es ayudar a que otrasempresas familiares tengan las capacidades de regenerarse, de mantenersecompetitivas y de realizar, como su sueño empresarial, las ventajas competitivasinherentes que tiene la empresa familiar. Para eso estoy comprometido y por eso heestado aquí hoy.