INSIGHT - twoHundred · 2019-05-08 · Geir Olav Håland Ramtin Matin Anne Stensrud Hognestad...

INSIGHTCIO Executive Forum

JON ANDREAS PRETORIUSTa eierskap over informasjonen

CIO EXECUTIVEFORUM 2019Chairman

Programme

Christian Lyngaae Saugman CIO, ISS Facility Services

Phu Le Doung CDO, Nordea Liv Norge Use of AI & Chatbots in Nordea Liv

A Case Study about Transformation

Malin BäcklundGroup CIO, Schibsted Media Group

How has Atea’s internal approach been to RPA, including how to handle the cultural issues related to this

Anders MartinssonHead of IT Development, Atea Norge

Business Driven Transformation in a Digital age

Christen RehnCIO, Tine

Implementing a hybrid cloud strategy, data centric platform architecture and agile business development in a traditional utility

Jon Andreas PretoriusCIO, Hafslund Nett

09:

00

-

09:

45

10:1

5 -

11:0

011

:30

-12

:15

13:1

5 -

14:0

014

:00

-14

:45

INSIGHT

CIO EXECUTIVEFORUM 2019

Empower your brand nowA trusted Adobe Experience Cloud expert

netcentric.biz

A/S Norske Shell

Acando Norway ASAdecco Norge ASAdecco Norge ASALD Automotive ASAtea ASBane Nor SfBertel O Steen ASCaverion Norge ASDnB Bank ASADnB Bank ASAEvry Norge ASFood Folk Norge AS - McDonaldsFremtind Forsikring ASFrende Forsikring ASG2 Ocean ASGjensidige Forsikring ASAHafslund Nett ASHafslund Nett ASHelse Møre og Romsdal HfHelse Nord-trøndelag HfHurtigruten ASHurtigruten ASHöegh Autoliners Shipping ASIFEISS Facility Services ASKLP

Rolf Einar Sæter

Magne SolbergJørn JørgensenAnne-Stine TalsethStephan OttenAnders MartinssonMikael KofodRunar MyhreLisa JohanssonIne Ljosland StrandNicolai RyghJon Bremnes

Kristian MoeRoar SkorgeHallvard NatvikKristin Helen AndersenChristian Rørholt MoeStåle HeitmannJon Andreas PretoriusOdd Arne MaridalStåle GullbrekkenJon GrunnanOle-Marius Moe-HelgesenVegar BøthunLars Ove ClaessonChristian Lyngaae SaugmanTore Hjorth

Business Improvement & TechnologyManagerSVP, ITHead of ITHead of DigitalCIO NordicsHead of IT DevelopmentCTOCIOIT-sjefEVP, IT Banking PlatformsEVP, Head of IT PMVP, Head of Group IT

IT ManagerCIOCIOVP, ITCDOCTOCIOIKT-SjefHead of ITVP, ITCIOHead of ITCIOCIO, Northern EuropeBusiness CIO

FORELØBIGDELTAGERLISTEAPRIL ‘19

Company Name Title

KLPKLPMestergruppen ASNordea Liv Norge ASNRK - Norsk Rikskringkasting ASNye Veier ASObos BblOdfjell Tankers ASOptimera ASPgs Geophysical ASScandza ASSchibsted Products & Technology AS

Schibsted Products & Technology ASSkretting ASSkretting ASSonans GruppenSopra Steria ASSparebank 1 Sr-bank ASASparebank 1 Sr-bank ASAStiftelsen Norsk RikstotoStorebrand Livsforsikring ASTelenor Norge ASTelia Norge ASTine SaYara International ASA

Åsne TaksrudEgil BrækkenTorbjørn LarsenPhu Le DuongØystein PettersenErik SpielerTom FjeldstadTorbjørn LussandHilde LervikErling Moen SynnesLiv Brekkenes

Eva Sjøstrand

Malin BäcklundHassan SkøienØystein GilleboTerje RavnsborgTor NesetGeir Olav HålandRamtin MatinAnne Stensrud HognestadJostein Chr. DallandBjørge RøsægFredrik Melsom KlausenChristen RehnSimen Lund

VP IT, Digital DevelopmentCIO, EiendomCTOCDOHead of IT OperationsIT-sjefIT-direktørCIOCIOVP, Global ITCIO

Director, Enterprise Tech Business Relations

Group CIOGroup IT DirectorIT ManagerDirector, IT & OperationsCTOCTOLead Technological StrategistCIOEVP, Digital Business DevelopmentCIO, NorkringDirector, Head of Technology TransformationCIOCIO

Company Name Title

Tim Barber SVP, EMEAMobil: +44 [email protected]

Harald Weimer RVP, Nordic & Dach Mobil: +49 [email protected]

Wasim ZayedAdobe Nordic LeadMobil: +47 92 28 75 [email protected]

Brian RosbøgSenior Account ExecutiveMobil +45 31 65 54 [email protected]

Brian RosbøgSenior Account ExecutiveMobil +45 31 65 54 [email protected]

Wasim ZayedAdobe Nordic LeadMobil: +47 92 28 75 [email protected]

Vijay Menon Sales LeadMobil +47 90 89 02 [email protected]

Bjørn-Arve LieAccount ManagerMobil +47 91 39 52 10 [email protected]

TAKK TIL VÅRE PARTNERE 8

16

22

30

38

INSIGHT CIO Magasin nr. 1 2019

https://www.nagarro.com/en

Schibsted Media GroupA Case Study about Transformation

Malin Bäcklund

Atea NorgeHow has Atea’s internal Approach been to RPA, including how to handle the Cultural Issues related to this

Per Nilssen

Hafslund NettImplementing a hybrid cloud strategy, data centric platform architecture and agile business development in a traditional utility

Jon Andreas Pretorius

ISS Facility ServicesChairman

Christian Lyngaae Saugman

Nordea Liv NorgeUse of AI & Chatbots in Nordea Liv

Phu Le Doung

CIO ønsker teknologien ut av det støvete serverrommet:

”Jeg er elendig til å akseptere status quo”

8

INSIGHT

Christian Lyngaae Saugman CIO, ISS Facility Services 42 år gammel

Karriere- Christian Lyngaae Saugman begynte i ISS i 2017. Før dette hadde han en stilling som CIO i Maersk Drilling i flere år, men han har også vært salgsdirektør blant annet i teleselskapet TDC.- I ISS har han ansvar for Danmark, Norge, Sverige, Finland, Storbritannia, Belgia, Nederland og Luxembourg. I regionen er 120 000 mennesker ansatt hos ISS. Samlet sett har Christian Lyngaae Saugman ansvar for ca. 100 IT-medarbeidere over hele regionen. Et ledelsesteam på fire mann i Danmark samt en leder fra hvert land i regionen refererer til ham.

Privat- Han vokste opp i Hillerød, Danmark, i en kjernefamilie med sin far, mor og lillebror.- Christian Lyngaae Saugman har vært gift med Rikke i fem år og har datteren Summer på to år. Familien er bosatt i Hellerup i København og har enda et barn på vei denne våren.

Uddannelse- Christian Lyngaae Saugman har blant annet en HD i Business Administration og International Management & Economics fra Copenhagen Business School (1998-2002) og har tatt en shipping-utdannelse på Maersk Academy i København (1998-2000). I tillegg har han flere management-utdannelser og kurser på CV-en, blant annet fra Cambridge University, CBS-Simi Executive og IMD – International Institute for Management Development i Lausanne i Sveits, en av verdens ledende business-skoler.

9

INSIGHT

- ISS ble grunnlagt i København i 1901 som et lite vaktselskap under navnet Kjøbenhavn-Frederiksberg Nattevagt med 20 vektere. Fra 70-tallet ble ISS til et internasjonalt konsern og har siden blitt ett av de ledene Facility Service-selskapene i verden.

- Navnet ISS var i utgangspunktet en forkortelse for ’International Service System’, men ble omdøbt til ’Integrated Service Solutions’ i 2001.

- ISS tilbyr en rekke forskjellige serviceytelser: rengjøring, eiendomsservice, catering, supportservice, sikkerhet og facility management.

- ISS-konsernet har rundt en halv million ansatte på verdensbasis (2017).

- Konsernet hadde en omsetning på over 80 milliarder kroner globalt og en organisk vekst på 2,4 prosent (2017).

- ISS har over 200 000 kunder fordelt over hele verden og serverer 1,2 millioner måltider om dagen.

- I desember 2018 meddelte ISS-konsernet at selskapet starter salget av aktiviteter i 13 land i Asia, Sør-Amerika, Øst-Europa og Midt-Østen. Det blir en reduksjon på 12 prosent av omsetningen og 100 000 færre ansatte.

10

INSIGHT

42 år gamle Christian Lyngaae Saugman er sikkert Danmarks minst tekniske CIO. Faktisk interesserer teknologi ham ikke i det hele tatt.

- Jeg synes at den menneskelige reisen er det gøyeste. IT, teknologi og prosesser i seg selv er gørrkjedelig. Det som er spennende er å få mennesker til å jobbe, agere og levere i en hverdag som konstant forandrer seg. Det er ordene fra CIO-en i den verdensdekkende rengjørings- og servicegiganten ISS.

Ansvarsområdet hans omfatter Nord-Europa, som i tillegg til Skandinavia inkluderer Storbritannia, Belgia, Nederland og Luxembourg – en region som sysselsetter 120 000 personer.Christian Lyngaae Saugman er ikke sen med å innrømme at det har vært en utfordrende reise i en organisasjon hvor teknologi ikke har vært i fokus, og som utelukkende har sett på IT som en omkostning, og ikke som den forretningsdriveren det kan og bør være.

- I ISS har man nok vært relativt sent ute med å se på hvordan teknologi kan brukes til å utvikle forrentningen vår. Tenk om man kunne bruke det til noe som man

kan differensiere og selge, i stedet for noe som bare koster penger, sier han.

- Vi må komme oss ut av det støvete serverrommet. Du trenger bare å gå tre-fire år tilbake før den typiske CIO-en var en ingeniørtype som var helt oppslukt av IT og teknologi. Han satt i hjørnet og nerdet, og noen ganger pratet han med folk i den virkelige verden. Nå handler det mer og mer om hvordan man selger budskapet, og om hvordan teknologi blir en integrert del av forretningen, kommer det fra Christian Lyngaae Saugman, som med et lite flir poengterer, at han «jo også er tidligere selger».

Tastet på gamle fjølerOrdene kommer også lett og uanstrengt fra Christian Lyngaae Saugman, og han er lett å prate med da jeg møter ham i ISS’ danske hovedkontor i Søborg utenfor København.

Han har kun vært i servicekonsernet i litt over ett år, og på den tiden har han blant annet bygd opp et nytt ledelsesteam og har fått en innovasjonsfunksjon inn i konsernet som skal fokusere på å utvikle ISS digitalt – både

internt og eksternt. Han har også oppgradert et SAP-system uten større utfordringer.

Christian Lyngaae Saugman kom fra en stilling som CIO i Maersk Drilling, hvor han ledet globale teams på rundt 200 ansatte med base i Danmark og Filippinene.

- Vi må være bemannet så vi kan drive forretningen framover. Vi har dyktige folk i forhold til rengjøring, matlaging, og hvordan vi gir kundene våre en god opplevelse, men vi manglet de rette teknologifolkene. Oppgaver har i høy grad handlet om å ansette nye folk og omstille de medarbeiderne som allerede er i ISS til nye oppgaver eller til å bli videreutdannet, sier Christian Lyngaae Saugman, som gjerne innrømmer at utskiftingen har vært tung.

- Du kommer inn og vet at du må få noen nøkkelkompetanser inn nå, hvis du skal lykkes. For jeg kommer for eksempel aldri til å være verdens beste til å lede en IT-operasjon. Jeg har hatt suksess med å fylle de helt sentrale rollene i mitt team innenfor tre måneder, og det var min første milepæl, sier han.

Overraskelsene har vært mange i jobben med å integrere IT i ISS, hvor det tradisjonelt ikke har vært en del av forretningen.Det er nødvendig å endre vanetenkingen nå, mener den nordeuropeiske CIO-en i servicekonsernet ISS Christian Lyngaae Saugman, som gjerne selv tar på seg arbeidsklærne for å forstå både medarbeidernes og kundenes behov.

11

INSIGHT CIO NO Magasin nr. 1 2019

I tillegg til å ansette et nytt team, peker han på at det har vært behov for både mindre og større krisemobiliseringer. For eksempel SAP-systemet som skulle oppgraderes for å kunne betale leverandørene, og det var også en kritisk oppgave rundt IT-infrastrukturen i ISS, der blant annet gamle datamaskiner og mobiler måtte byttes ut.

- Nesten alle PC-ene våre var mer enn 5 år gamle. Det er jo ingen som kan jobbe effektivt på en slik gammel fjøl, sier han med et smil på leppen.

- Det var ingen som hadde overblikk over utfordringenes størrelse eller en samlet strategi for hvilken retning vi skulle. Vi kan selvsagt ikke fikse alt med en gang, men vi har jobbet med å få planer for det som ikke fungerer.

Når aldri 25 års tro tjenesteHan har fått ansvaret for færre medarbeidere i ISS, enn han hadde i Maersk. Men det gjør ikke noe for Christian Lyngaae Saugman. Slik han selv formulerer det, trives han godt med å starte opp nye ting eller rydde opp i det som ikke fungerer.

- Om det er et kjempestort team eller et lite team er underordnet, da er det bare en annen oppgave. Jeg når nok også på et tidspunkt dit at jeg har utført det jeg er best på her, og at en annen skal overta. Så lenge det er en oppgave der jeg kan gjøre en forskjell, så skal jeg vøre her, sier han og fortsetter:

- Jeg får aldri medalje for 25 års lang og tro tjeneste.

Han peker på at han er en «utålmodig sjel» og at det trolig kommer fra den første jobben hans som shipping-trainee i Maersk.

- Jeg ble forberedt til å være to år i en jobb og måtte konstant sette

meg inn i nye ting. Det har vært veldig definerende for meg og min karriere, sier Christian Lyngaae Saugman.

Vil bruke mer pengerÅ flytte fra Maersk til ISS var en langvarig prosess på et par måneder, der ledelsen og Christian Lyngaae Saugman måtte bli enige om hvordan samarbeidet skulle fungere.

- Jeg spurte Peter (CFO Peter Jørgensen, red.) som ansatte meg, hva jeg ble målt på. Jeg fikk beskjed om at jeg måtte overholde budsjettene og redusere omkostningene. Jeg sa til ham at jeg kunne love ham en ting: At jeg garantert kom til å bruke mer penger. Fra mitt synspunkt er det ikke interessant om du bruker en eller ti millioner. Det interessante er hva du får ut av det. Ingen sier jo nei til å bruke ti millioner hvis du får hundre millioner igjen, sier han. - Helt grunnleggende måtte vi bli enige om hva vi ville. For hvis det bare handlet om å redusere kostnader, så hadde ikke jeg vært riktig mann til denne jobben. Fokuset vårt ligger nå på det mer forretningsmessige, og det var en reise som jeg synes var spennende å kickstarte, sier Christian Lyngaae Saugman.

Klarer ikke å holde munnEn av de tingene som den 42 år gamle CIO-en har måttet jobbe ekstra mye med, er å utfordre vanetenkingen i organisasjonen. Han har hørt mye på setningene

«slik pleier vi alltid å gjøre det» og «det lar seg ikke gjøre».

- Det er et godt eksempel på akkurat hvorfor vi må prøve å gjøre tingene annerledes. ISS har litt en fiksekultur, der man håndterer krisene når de oppstår. Det er kjempeviktig å ha disse kompetansene, men det er også viktig at vi har noen som stiller spørsmål ved hvorfor de oppstod i det hele tatt, sier han.

Han forteller at han sjelden sier nei til sine medarbeidere, men at det i stedet må bevise hvorfor deres ideer og innputt er gode.

- En fra teamet mitt sa at det er sinnssykt spennende, men samtidig også vanskelig når man bare har hørt på ett og samme budskap de siste ti årene. Og fra en dag til en annen er alt plutselig mulig, og det eneste du blir bedt om er å lage en business-case og bevise at ideen er god, forteller Christian Lyngaae Saugman.

Dette med å utfordre gjengse oppfatninger har fulgt CIO-en helt siden har var liten. Christian Lyngaae Saugman var elevrådsleder på ungdomsskolen og videregående, og han elsket å blande seg i de tingene som ikke fungerte, forteller han.

- Jeg har aldri klart å holde munn. Og jeg er elendig til å akseptere status quo. Enten syns folk at jeg er spennende, eller så syns de at jeg er en stor idiot, sier han.

- Da jeg startet i ISS sa CEO-en vår Flemming Bendt at ISS hadde behov for å bli utfordret. Jeg tenkte at jeg enten kunne bli dagens helt eller bli kastet ut etter seks måneder, kommer det fra CIO-en som holder en liten kunstpause.

- Men jeg er her enda, sier han med en liten latter.

Tok på seg rengjøringsklærne

"Jeg har aldri klart å holde munn. Og jeg er elendig til å akseptere status quo. Enten syns folk at jeg er spennende, eller så syns de at jeg er en stor idiot."

12


Tre gode råd:

1) Bruk tid på å utvikle dine medarbeidere.

2) Sørg for å sette sammen riktig team.

3) Gjør deg selv og din funksjon forretningsrelevant.

Christian Lyngaae Saugmans livsfilosofi er at det skal være «kjempemorsomt å gå på jobb». I det året han har vært i ISS har det også vært gøy å forstå både kunders og ansattes behov. Han har blant annet selv tatt på seg ISS’ rengjøringsuniform for å bli klokere.

Helt konkret stod den 42 år gamle CIO-en opp klokken to om natten og dro inn til Dansk Industri, der ISS har ansvar for facility management. Da var det bare å sette i gang med støvklut og støvsuger sammen med et team på fem-seks medarbeidere. På denne måten fikk han selv oppleve hva som er bra og dårlig ved forretningen, forteller Christian Lyngaae Saugman, som fremhever at dette er et program ISS generelt har.

- Jeg blir ofte møtt med en påstand om at personalet vårt er svært lite tekniske. Men jeg opplevde at de er mye mer åpne og nysgjerrige overfor teknologi og til og med har kulere telefoner enn meg, sier Christian Lyngaae Saugman.

Det var ikke bare fordommer som ble nedbrutt på rengjøringsturen, men det oppstod også lange lister med ideer til ting som kunne forbedres. På bakgrunn av dette har Christian Lyngaae Saugman vedtatt at alle medarbeiderne i IT-avdelingen skal ut i felten minst to ganger om året, uansett om det gjelder kjøkkenarbeid, rengjøring eller plenklipping, forteller han.

- Vi får aldri de gode ideene hvis vi ikke er til stede. Vi har fremdeles mange manuelle prosesser i ISS. Hvis jeg var et kapitalfond, ville jeg da kjøpe ISS? Eller ville jeg gå til Silicon Valley og prate med alle de som produserer robotter, sensorer, intelligent softawer og lage en facility management-bedrift basert på det? Jeg hadde nok valgt det siste, kommer det fra CIO-en.

13

INSIGHT

- Kunne man for eksempel se for seg at en drone i framtiden pusser vinduer og tørker av bordene i fremtiden? Spør Christian Lyngaae Saugman retorisk.

- Mottoet til ISS er «The Power of The Human Touch». Er ikke det litt i konflikt med en fremtidsvisjon om droner og robotter?

- Nei, absolutt ikke. Det menneskelige er jo også kjemperelevant i framtiden, men vi skal selvsagt hele tiden utvikle oss! Men vi må se på det som at det blir frigitt tid, hvor de ansatte i ISS kan få mer tid med kunden og for eksempel veilede rundt hvordan en bygning kan brukes smartere, forteller han.

- Som jeg pleier å si fra den dystre fortiden min som selger: Mennesker kjøper av mennesker. De gode opplevelsene oppstår altså mellom mennesker, legger han til.

Du er ordstyrer på CIO Executive Forum – hvorfor har du sagt ja til den rollen?

- Jeg har ikke vært lenge nok i ISS til at jeg ville presentere noe. Men Executive Forum er spennende fordi det er 100 prosent brukerdrevet. Folk er med fordi de har lyst å dele en historie med andre. Det synes jeg er kjempekult, og det er derfor jeg er med.

En av de tingene vi trolig kommer til å se mer av fra ISS i framtiden er såkalte ’smarte bygninger’.

I smarte bygninger sørger sensorer i møtelokaler, under bord, ved dører og innganger for at bygget kan utnyttes smartere. Data blir lastet opp til IBMs Watson IoT-skyplattform, og via dataen kan rengjøringspersonalet få et overblikk over når det er på tide å vaske toalettet eller rense kaffemaskinen, i stedet for å ta rengjøringen på et bestemt tidspunkt. Sensorene justerer i tillegg klima- og ventilasjonsanlegg slik at man kan jobbe i et behagelig inneklima.

Prosjektet er allerede implementert i ISS’ eget globale hovedkontor i Buddinge i utkanten av København, som fungerer som et slags testlaboratorium for nye teknologier. Her er det også sensorer under tallerkendispenserne i kantinen, så kjøkkenpersonalet kan se når det er tid for å pakke bort maten eller sette frem mer. Samtidig får personalet muligheten for å redusere matsvinn.

Planen er at bygninger som ISS styrer og serviserer over hele verden kan implementere sensorer og Internet of Things-teknologi for å gjøre byggene mer brukervennlige, personlige og intuitive.

SMARTE BYGNINGER

14


15

4/4 2019

9/4 2019

2/5 2019

7/5 2019

9/5 2019

14/5 2019

4/6 2019

10/9 2019

11/9 2019

18/9 2019

26/9 2019

3/10 2019

8/10 2019

29/10 2019

31/10 2019

10/10 2019

7/11 2019

12/11 2019

13/11 2019

21/11 2019

CIO Executive Forum

Supply Chain Executive Forum

CFO Executive Forum

CIO Executive Forum

HR Executive Forum

Public IT & Digital Executive Forum

CMO Executive Forum

HR Executive Forum

CMO Executive Forum

CIO Executive Forum

Supply Chain Executive Forum

CIO Executive Forum

CFO Executive Forum

CFO Executive Forum

Public IT & Digital Executive Forum

CIO Executive Forum

HR Executive Forum

HR Executive Forum

CMO Executive Forum

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg






Gamle Logen, Oslo

Gamle Logen, Oslo

Gamle Logen, Oslo




Gamle Logen, Oslo


Grand Hotel, Stockholm





Gamle Logen, Oslo

EVENT-KALENDER 2019

If you want more information about the individual event, or just want to be kept updated, please send an e-mail to [email protected] or visit our website at www.twohundred.dk

INSIGHT

16

INSIGHT

Phu Le DuongChief Digital Officer, Nordea Liv39 år

Hobby- Alpint, langrenn, landeveissykling, og fotballtrener for minstemann

Sivilstatus- Er gift og har to barn

Utdannelse- Siviløkonom fra BI og master i utviklingsstudier fra London School of Economics.

Fra- Lillestrøm, Akershus

17

INSIGHT

Hvite kanter, grå tekstiler, glass og åpne flater. Vi sitter i en moderne sofagruppe i en blanding av en gang, et møterom og oppholdsrom i høyhuset som huser Nordea i Oslo.

- Dette er nok den dyreste lufta i hele landet, spøker Phu Le Duong og henviser til den åpne løsningen i midten av bygget, der vi kan se opp og ned på ansatte på de ulike etasjene.

Ironien overrasker meg litt, ettersom den kommer fra en mann som ser skarp ut i mørkeblå dress, smartklokke og blankpussede sko. Praten går lett, og det viser seg raskt at Phu ikke tenker bank og forsikring slik man gjerne skulle tro – og at han er hakket mer filantropisk anlagt enn jeg hadde forventet av en som er Chief Digital Officer i Nordea Liv.

- Jeg har nok en litt mer romantisk tilnærming til banker enn de fleste andre. Det er en ganske kompromissløs bransje som er forbundet med fokus utelukkende på profitt. For meg er bank og finans veldig viktig og nødvendig i samfunnet, og vi glemmer at uten banker fungerer ingenting, forteller han.

Ung, men erfarenPhu Le Duong er utdannet siviløkonom med mastergrad i utviklingsstudier fra London School of Economics. Som trainee i Schibsted var han med på den store digitale transformasjonen til en bedre digital kundeopplevelse.

- Jeg var med da FINN.no ble bygget opp og ble også sendt til Singapore for å etablere Schibsteds aktiviteter i Asia, forteller Phu, og er glad for mulighetene han fikk.

- Etter å ha vært i business en stund fikk jeg lyst til å jobbe med utvikling. Jeg fikk jobb hos Norfund der jeg hadde ansvaret for en private equity-portefølje og deltok i store lånesyndikeringer til afrikanske banker.

Livet som omreisende «businessmann» med mange årlige reisedager fikk en naturlig slutt da Phus førstefødte meldte sin ankomst. Han startet i DNB, og jobbet innen både spare- og pensjonsområdet og digital forretningsutvikling. Etter et kort periode som konsulent, ble han ansatt i rollen som Chief Digital Officer hos Nordea Liv i januar 2019.

-Pensjon er for meg noe av det

mest utfordrende, og dermed spennende å jobbe med, rett og slett fordi det er noe av det viktigste for folk, uten at man egentlig er klar over det selv! Her trengs det enkel kommunikasjon, enkle løsninger og gode råd som er relevante for den enkelte i noe som blir digitalisert og automatisert. Det er morsomt, men krevende, sier Phu Le Duong.

Kunden i fokus Det er nettopp den digitale kundeopplevelsen som er hans hovedansvar hos Nordea Liv. For å få det til, kreves det gode dataanalyser og digital tjenesteutvikling, så opplevelsen blir best mulig for kunden.

- For kunden er pensjon dritkjedelig, skal vi være ærlige. Vi som jobber med dette syntes det er kjempespennende, men det hjelper ikke om kunden ikke interesserer seg for dette. Min jobb er å prøve å gjøre dette så interessant, eller kanskje dreier det seg om enkelhet, slik at man i det minste gjør de viktigste og riktige valgene for sin egen del.

Det har utvilsomt skjedd et maktskifte mellom forbruker og bedrift. - Vi har gått fra «å selge» til å

Kundens opplevelser skal være sømløs og brukertilpasset. I skiftet fra markedsdominans til større konkurranse må de tradisjonelle aktørene i finanssektoren leve opp til forbrukernes voksende krav til ekstremt brukervennlige løsninger, der også bærekraft og samfunnsansvar spiller en stadig større rolle. Phu Le Duong er CDO i Nordea Liv og skal få dette til å skje.

Emne: Emne: Technology and sustainability in Nordea Life and Pensions

Fremtiden er i kundens tjeneste – også digitalt

18


- Nordea Liv er Nordeas livs- og pensjonsforsikringsselskap og det tredje største på markedet i Norge.

- I 2018 forvaltet Nordea Liv ca. 120 milliarder kroner og hadde et resultat på 577 millioner kroner før skatt.

- 16 300 bedrifter og 270 000 privatpersoner er kunder hos Nordea Liv.

- 1 av 5 spare- og forsikringsavtaler etableres digitalt, og spareroboten Nora guider kundene til tilpasset sparing.

løse kundenes behov. Vi jobber hver dag med å lage superenkle, supertilpassede løsninger, samtidig som vi beholder det personlige, forklarer Phu og understreker nok en gang at han viktigheten av et eksternt fokus.Men det er noe i nærheten til kundene som blir utfordret nå «alt» skal digitaliseres.

- Vi mister rett og slett kunnskapen om kundene, og klarer ikke å tilpasse våre tilbud til deres behov og ønsker. Hva må vi vite for å kunne tilfredsstille behovet? Spør han.

Det er her noe av den største utfordringen ligger, og kjernen i arbeidet: Data.

- Det gjelder å være tydelig på HVA vi bruker dataene til overfor kundene, og få aksept for at det er for å bedre kundeopplevelsen. Det gjelder å presist være i stand til å identifisere hvilke data man trenger. I stedet for «big data», så er vi mer glad i å fokusere på «narrow data», fordi det er veldig begrenset hva som er relevant for oss og for kunden, forklarer Phu, som prøver å digitale tjenester som en liten del av et økosystem i et større, digitalisert samfunn.

Man kan ikke snakke om data uten å spørre om informasjonssikkerhet. Og for en bank er sikkerheten og tilliten alt.

- Nordea er selvsagt veldig strenge, fordi tillitsrelasjonen er alfa og omega. En av måtene å garantere kundenes trygghet er gjennom transparens. Vi forteller kundene hva vi bruker informasjonen til slik at de selv har mulighet for å kontrollere hvilke data vi kan bruke. Jeg er veldig glad for at GDPR ble vedtatt, for nå ligger kontrollen hos den enkelte.

Det betyr at vi som jobber med personlig informasjon og data tar vårt ansvar alvorlig, sier Phu, som gjerne ser at aktører tar sitt

19

INSIGHT

samfunnsansvar seriøst.

Må tenke nytt i det gamlePhu Le Duong har bare vært i Nordea i to og en halv måned når vi snakker sammen, og det at jeg var litt forsinkelse til møtet var ifølge ham selv en gave til en veldig travel mann – ethvert ekstra øyeblikk som blir puttet inn i skjemaet kan brukes på noe nyttig.

- Vi har mange prosjekter vi jobber med, blant annet infrastruktur for å øke hastigheten og for at vi kan personalisere på individnivå. Vi endrer mye i front mot kunden, og det påvirker hele verdikjeden bakover, forteller Phu.

Han har en liten enhet under oppbygging som ikke skal ha stort flere enn 10-15 ansatte, og det er slik det bør være, mener CDO-en.

- Vi vil være små og raske. Her ivaretar vi bare kjerneoppgavene, og resten outsourcer vi eller etablerer samarbeider rundt. Jeg tror det er en del av den retningen bransjen utvikler seg i – vi kan ikke være best på alt.

Teknologi-området utvikler seg i en voldsom hastighet, men Nordea er et gammelt selskap i en ennå eldre bransje. Hvordan er det å stå i front for et så dynamisk og innovativ ledd i en så tradisjonsrik institusjon?

- Det er kjempeutfordrende, men samtidig også veldig givende. Det vi gjør er jo å ta noe som har fungert inntil videre og så legge til noe nytt. Det er mye mer krevende enn å starte fra scratch, fordi vi må endre måten vi tenker og jobber på i tillegg til å finne på en ny og tilpasset løsning. Men det positive med en så «gammel» og erfaren organisasjon er at vi også har et helt lager av kompetanse og lærdom som vi kan dra nytte av, sier Phu.

Tre gode råd

1) Bruk tid på kommunikasjonSkap forståelse for retningen ved å «overkommunisere» og forklare HVORFOR vi gjør som vi gjør, både til kundene, eget team og til organisasjonen rundt, ikke bare HVA man skal gjøre.

2) Vær en god lederSørg for å ha kunnskap og forståelse om hvordan man gjennomfører, og led med eksempel.

3) Fokuser alltid på kundens behovAlt du gjør skal være med henblikk på hva som «begeistrer» og engasjerer kundene. Alt det andre kommer etterpå.

20

INSIGHT

Men ikke noe tvil om at dette er krevende, og vi kjenner daglig på at vi som stor organisasjonen må lære i like høy hastighet som oppstartsvirksomhetene, som kan utvikle et nytt konsept fra bunnen.

Store ambisjoner krever god ledelse Praten går lett og det er liten tvil om at Phu har en sosial og omtenksom karakter, og jeg blir fort overbevist om at han engasjerer seg i sine ansatte.

- Som leder er jeg ganske moderne forstått på den måten at jeg er opptatt av å sette sammen gode team som fungerer sammen. Jeg prøver å ansette folk som er bedre enn meg på alle de områdene der jeg selv har svakheter, forteller Phu.

Han er bare 39 år og har allerede mange år med ledelseserfaring bak seg. Å erkjenne hvilke områder han selv var svakest på var noe han strevde med som ung leder, men nå har han lært å dra nytte av det i stedet.

- Jeg håper jeg evner å gi mye tillit til medarbeiderne mine og tar færrest mulig beslutninger selv men overlater det ansvaret til teamet. Skjer det feil, tar jeg på meg ansvaret. Det er nødvendig for å skape trygghet i gruppen. Teamet skal få rosen, så får jeg ta støyten hvis noe skjer. Ledelsesprinsippene må utføres i hverdagen for å være troverdige, forklarer han, og jeg merker at dette er en mann med idealer – og som etterlever sine egne løfter.

- Jeg forsøker å være uredd og tørre å ta risikoer. Jeg tror faktisk det passer inn i en tradisjonell organisasjon. Lederrollen er i endring, så håper jeg selvsagt at jeg kan bidra til en utvikling der i riktig retning, sier Phu.

Prioriteringer og deltakelse- Min oppgave er å finne ut

hvordan jeg holder fokus på kunden, kommuniserer bra internt og tar del i teamets arbeid i hverdagen. Det er en kombinasjon av mange ting, og det vanskeligste er å utføre ledelsesprinsipper i hverdagen. Man må liksom være med selv hele tiden.

Derfor har Phu også fokus på å prioritere vekk ting.

- Jeg fokuserer energien min på å være med i det faktiske utviklingsarbeidet. I forgårs var jeg for eksempel med på kundeintervjuer og testing av et nytt produkt vi skal lansere. Det er noe av det morsomste med jobben, å kunne diskutere løsninger med kundene, sier Phu.

Det store pensjonsskiftetEt av de store prosjektene som ligger foran Nordea Liv er innføringen av det som kalles «egen pensjonskonto», som forventes å komme på plass i 2021.

- Det kommer til å være en stor endring for den enkelte ansatte, som i korte trekk få mye mer oversikt og kontroll over sin egen pensjon. Dette skal ikke lenger bestemmes utelukkende av arbeidsgiver, men kundene vil selv kunne velge hvem som forvalter pengene. For oss betyr det, at vi også må overbevise forbrukerne til å velge oss, forklarer Phu.

Har en holdningEn bærekraftig utvikling er viktig og et prioritert område for Nordea Liv. Utviklingen forsterkes hvis kundene etterspør det og tar aktive valg når de investerer.

- Vi ønsker å gi muligheten til å ta verdivalg i forhold til pensjonssparingen sin, og at den enkelte kan være med å påvirke verden i en mer bærekraftig retning, steg for steg.

- Før har vi sett etter hvordan våre tjenester passer flest mulig, men vi må være mye mer individuelt orientert. Det betyr at Nordea Liv fremover må legge enda mer energi i å kople informasjon, digitale løsninger og kundenes ønsker til spesifisert pensjonsoppsparing. Det er ikke teknologien som er komplisert i dette. Det er det menneskelige og våre oppfatninger om hvordan sparing og pensjon bør være. Vi må stå for noe som er viktig for oss og være tydelige på det overfor kundene, slår Phu Le Duong fast. På tross av dette enormt omfattende prosjektet, får jeg ikke inntrykk av at Phu Le Duong kommer til å miste sitt gode humør på grunn av dette – heller tvert imot: Han kommer til å få det til å skje.

Jeg forlater Nordea med en følelse av håp. Phu Le Duong har vist meg at finanssektoren også begynner å tenke bærekraft og samfunnsansvar ved å la kundenes egne preferanser styre utviklingen.

"Før har vi sett etter hvordan våre tjenester passer flest mulig, men vi må være mye mer individuelt orientert. Det betyr at Nordea Liv fremover må legge enda mer energi i å kople informasjon, digitale løsninger og kundenes ønsker til spesifisert pensjonsoppsparing."

21


Hobby- Synger i kor og elsker å være i naturen og røre på seg

Sivilstatus- Er gift, har tre døtre og katten Maximus

Utdannelse- Bachelor i Matematikk fra Göteborg Universitet og Mastergrad i Computer Engineering fra Chalmers Tekniska Högskola

Malin BäcklundCIO, Schibsted Media Group 56 år

Fra- Gøteborg, Sverige

22

INSIGHT

23

INSIGHT

- Jeg velger de vanskeligste personene til teamet mitt – de tenker annerledes. Slik minimerer vi risikoen for at vi tror vi fatter hva vi gjør.

Ordene kommer fra Malin Bäcklund og vitner om en leder som ikke er redd for å kaste seg ut i utfordringer.

- Det er gøy med diversitet, og jeg tror på ’fight and unite’. Hvis folk bare sier ja, tar vi dårlige beslutninger. Man trenger ikke nødvendigvis å oppnå konsensus. Diskusjonen er viktig, og her skal folk være med.

Det er tydelig at Malin Bäcklund setter sin lit til medarbeiderne sine, og jeg får inntrykk av en leder som både ser individenes evner og stiller store krav. Hun reflekterer over hvert spørsmål jeg stiller, og svarene kommer med overbevisende tyngde. Hennes tilstedeværelse er sterk, også gjennom Schibsteds system for videokonferanser.

En evne som trolig er nødvendig når man har det globale ansvaret for IT-løsningene i Nordens største mediekonsern. Malin Bäcklund har vært Group CIO i Schibsted Media Group i 2,5 år og jobber med å standardisere arkitekturen og infrastrukturen i det verdensomspennende konsernet. Målet er å sikre en digital bedrift som kan levere på hastighet og

skalerbarhet på nivå med globale konkurrenter som Google og Amazon - en oppgave som krever sin kvinne i en bedrift med 8000 ansatte i 22 forskjellige land.

Transformasjonen starter i hodetÅ lede digitaliseringen i et multinasjonalt konsern med interessenter over hele verden er en omfattende prosess. Men det er ikke det tekniske som er vanskeligst.

- En av de største utfordringene i en transformasjonsprosess er å utdanne ledelsen. Omleggingen krever at bedriften tilpasser seg internt, og det betyr at de ansatte må lære helt nye ting. Det er avgjørende at ledelsen forstår viktigheten av teknologi og ikke minst datasikkerhet. Min jobb er derfor å hjelpe ledelsen med denne forståelsen og dermed skape riktige forutsetninger for transformasjonen. Det er både det viktigste og det vanskeligste jeg gjør i jobben min, forteller Malin.

Transformasjon er en kontinuerlig prosess i et teknologisk og sosialt samfunn i evig forandring og utvikling.

- Ja, det blir ingen slutt på den digitale transformasjonen. Men i Schibsted er vi gode på forandring og på å samarbeide internt og å stole på hverandre. Det er viktig om vi skal holde oss i teten og

være konkurransedyktige, sier Malin.

Malin har vært med gjennom hele den digitale transformasjonen i Schibsted og har gått i front med mye av det som har sikret konsernets posisjon på det nordiske markedet. Siden Malin ble med ombord i 2007 har Schibsted også ekspandert til 23 land og har en rekkevidde på 800 millioner forbrukere.

Noe av det hun ser tilbake på som en suksess er nettopp omleggingen til å være en digitalt rustet organisasjon.

- Vi er kommet langt videre i reisen. Da jeg startet her, var Schibsted veldig desentralisert. Vi har klart å gjennomføre en omstrukturering til digitalt samarbeid, vi har styrket de dype kompetansene og bygd opp en enterprise-arkitektur og styrket våre vendor management-capabilities, forteller Malin.

Spisskompetanser skal være sentralisertDette med kompetanser er noe hun brenner for, og Malin slår fast at der må organisasjonen alltid bli flinkere. Spesialisert viten er et nøkkelord i hennes organisasjonsforståelse.

- Det er dyrt om alle skal kunne alt. Derfor legger jeg stor vekt

Dype kompetanser, nettverksstruktur og store ambisjoner er avgjørende for å være ett steg foran med digitale tjenester. Malin Bäcklund er CIO i Schibsted Media Group og jobber for å holde Nordens største mediekonsern i forkant av den digitale transformasjonen. Så langt har hun lykkes.

Emne: A case study about Transformation

Bygger opp nettverk internt

24


- Schibsted er et internasjonalt mediekonsern børsnotert i Norge som bl.a. eier de største mediehusene i Skandinavia slik som VG, Aftenposten, Bergens Tidende, Stavanger Aftenblad, Fædrelandsvennen, Aftonbladet, Svenska Dagbladet.

- Schibsted eier blant annet de nettbaserte markedsplassene FINN.no i Norge og Blocket.se i Sverige.

- I 2018 hadde konsernet en omsetning på 18,059 milliarder kroner og et driftsresultat på 3,268 milliarder kroner.

- Schibsted har kontorer i 23 land, 8 300 ansatte og et marked som når ut til over 800 millioner forbrukere, heriblant 72 % av alle forbrukere i Norge.

- Siden januar 2019 har Schibsted vært organisert i tre forretningsområder: Nordiske markedsplasser, nyhetsmedia og Next (investerings-, vekst- og finansieringsinitiativer).

25

INSIGHT

Tre gode råd

1) Bygg dype kompetanserHa noen som er eksperter som alle kan henvende seg til. Ikke stol på at noen andre løser det.

2) Samarbeid tett med business stakeholdersDet er de som driver butikken og vet hva forbrukernes behov er.

3) Skap en stimulerende arbeidskulturMedarbeidere leverer bedre når de kan være selvstendige, få utløp for kreativiteten sin. Ta vare på individenes kunnskap og drivkraft.

26

INSIGHT

på dype kompetanser, så vi kan dele våre capabilities sentralt. Jeg håper på å se en utvikling mot en nettverksorganisasjon med nettverksstruktur. Mitt håp er at Schibsted naturlig modnes dithen, for da slipper vi å omorganisere for å få større glede av hverandres ekspertise, forklarer hun.

Dypere kompetanser og tettere samarbeid er ifølge Malin Bäcklund oppskriften på hvordan man motstår de store utenlandske konkurrentene. For å sikre at utviklingen går i riktig retning, er det viktig å ha dyktige ansatte, men i IT-bransjen er det stor konkurranse om de flinkeste.

- Det er helt klart en utfordring å beholde talenter. Vi er gode til å tiltrekke kompetansene fordi Schibsted Media Group leverer gode produkter og en visjon som folk gjerne vil stå bak. Men for å ligge på det nivået vi ønsker, behøver vi kontinuitet – det er det aller viktigste, forteller Malin, og legger til at det ofte er misforstått at det bare er gode fasiliteter som lokker til seg folk.

- Kulturen er minst like viktig som å ha fancy arbeidsforhold. Schibsted er en attraktiv arbeidsplass fordi de ansatte har mulighet for å påvirke arbeidet, det er høyt til taket og de får lov til å utvikle seg her, sier hun, og forklarer at hun selv har mye fokus på å engasjere, bruke og involvere medarbeiderne i alle prosessene.

Malin Bäcklund har en smilende og vennlig fremtoning, legger hun ikke skjul på at hun stiller store krav til dem hun jobber med.

- Jeg får høre at jeg er en tydelig og engasjerende leder. Jeg er utålmodig og drivende, og har store ambisjoner for teamet mitt, men gir folk frihet. Derfor kan jeg kanskje låte veldig bestemt også, og noen synes kanskje det er for mye.

Men det er også utålmodigheten som får ting til å skje. Med en ivrig person i front får man resultater.

- Jeg stiller store krav til mitt team og til meg selv. Jeg sikter høyt – ikke på en måte der jeg er kontrollerende, men jeg har høye ambisjoner for alle. Framdriften kommer når kulturen gir medarbeiderne både ansvar og rom til å utfolde seg. Jeg er veldig glad i medarbeiderne mine, og jeg håper det er noe som kjennes, understreker hun.

Selvutviklingen stopper aldriSelv om hun har vært med i hele digitaliseringsprosessen i Schibsted, er IT et område som forandrer seg hele tiden. Det krever mye å henge med i utviklingen på området, og størrelsen og spredningen på organisasjonen gjør det nok ikke lettere. Heldigvis er Malin Bäcklund det hun selv kaller ”nyfiken”.

- Jeg setter sammen et «supervasst» team som sørger for å holde meg på forkant. Schibsted har ganske flat organisasjon og jeg har et stort team som støtter og utfordrer meg, slik at jeg er et steg foran. Ingen kan være best på alt, så da omgir jeg meg med eksperter og spesialiserte mennesker som kan støtte meg i jobben min, forklarer hun.

Malin har jobbet seg stødig framover. Hun har vært i Schibsted siden 2007. Den gangen startet hun som CFO i Aftonbladet.

- Det var jo egentlig ikke min greie å bare jobbe med tall, men så ble jeg COO og begynte å samordne bedriftene i Sverige. Siden ble jeg CEO for Schibsted Centralen i Sverige og CIO for Schibsted Sverige, forteller Malin, som også har jobbet med både software og hardware – sistnevnte har hun utviklet til romskip for Saab Ericsson Space i begynnelsen av karrieren. Siden har hu hatt ulike lederroller, for eksempel som CEO for sin egen konsulentbedrift.

- Karriereveien min har ikke vært rett. Jeg er nok en opportunist og har ikke alltid hatt en plan, men jobben som CIO passer meg veldig bra og jeg trives her. Jeg har vært i store selskap og i små entreprenørbedrifter. Etter jeg havnet i Schibsted var utviklingen veldig dynamisk, sier hun.

- Jeg trives veldig bra i ulike miljøer. Det er nok fordi jeg er så nysgjerrig. Jeg vil gjerne forstå ulike dimensjoner av ting. Jeg elsker å bli utfordret av folk som kan noe jeg ikke kan. Det er også derfor Schibsted er fantastisk. Her er det så mange kompetanser jeg kan lære noe av, og jeg nyter at jeg alltid får noe nytt med meg hjem fra jobben min, skryter Malin.

Utfordringer er ikke noe som skremmer Malin, og kombinasjonen av talent, ydmykhet, ambisjoner og nysgjerrighet ser ut til å være en av oppskriftene på suksess. I 2014 ble hun nominert til CIO Awards i Sverige, en pris som deles ut årlig til CIO-er som har utmerket seg.

Nettverk er fremtiden Schibsted klarer seg bra og sitter tungt på forbrukermarkedet i Norden, men konkurransen er tøff fra kinesiske og amerikanske bedrifter, så de kan ikke slappe av.

- Det går bra nå, men vi kan ikke lene oss tilbake. Vi må pushe hele tiden og alltid være ett skritt foran,

"Jeg trives veldig bra i ulike miljøer. Det er nok fordi jeg er så nysgjerrig. Jeg vil gjerne forstå ulike dimensjoner av ting. Jeg elsker å bli utfordret av folk som kan noe jeg ikke kan."

27


slår Malin fast.

For å kunne levere på hastighet og ekspansjon, må alt bygges for skalerbarhet og systemene må standardiseres. Schibsted har en plattformstrategi og var tidlig ute i mediebransjen i Norden med å bygge plattformer. Når dette markedet skal vokse og kravene og behovene fra kundene stiger, må Schibsted kunne levere på alle områder.

- Jeg har sagt det før, men ikke alle kan gjøre alt. Løsningen på kravene om å hele tiden bli større og raskere er å etablere nettverksstruktur i organisasjonen. Jeg tror det er et modningsspørsmål, og vi er så smått på vei dit. Tidligere har vi vært organisert etter geografi eller matrise til produkter. Jeg tror på en modell som organiserer etter kompetanser. Har vi sentralisert kompetansene i et nettverk, får alle mye mer ut av det, forteller Malin, og påpeker at ledelsen må komme fram til dette for at utviklingen skal skje.

Teknologien utvikler seg hele tiden og muliggjør andre måter å kommunisere og ha relasjoner på, og de generelle samfunnsstrukturene endrer seg. Kanskje omleggingen skjer naturlig i organisasjoner når nettverkssamfunnet overordnet sett er en realitet i stadig høyere grad.

- Jo fortere vi kommer dit, jo bedre. Organisering og ineffektive strukturer tar så mye energi nå, så da kan vi bruke alle kreftene på markedet, som vi egentlig burde, sier hun.

Store ambisjonerSchibsted har mye foran seg i 2019 å bruke en mulig frigjort kapasitet på. Kristin Skogen Lund overtok som CEO i desember 2018, og med ny leder får hele bedriften ny strategi fremover. For Malin

Bäcklunds IT-avdeling betyr det mange store prosjekter med å standardisere på tvers av prosesser som HR, sikkerhet, økonomi og kommunikasjon.

- Vi har fått nytt intranett og har migrert alle som hører under Schibsted over på samme mail og kollaborasjonsnett. Slike prosesser er omfattende, men så utrolig viktige for effektiviteten, forklarer Malin.

Hun ser store muligheter for fremtiden.

- Hvis vi kan øke takten, ser jeg at vi kan vokse veldig de kommende årene. Vi er nå i et digitalt samfunn og Schibsted skal ikke bare være klassisk media i den nye internettlivsstilen, eller hva man nå kan kalle det. Det er en bransje vi ikke har navn på enda, men som allerede er en avgjørende del av folks hverdag. Hvis vi kan komplementere de store trafikkdrevne nettstedene våre med nisjeprodukter slik som lån og banktjenester som kan hjelpe folk i deres hverdag, kan vi utnytte det store potensialet vårt, mener Malin.

Hun illustrerer samspillet mellom internettbaserte tjenester og det digitale samfunnet som et økosystem. Det går opp for meg at det faktisk er denne interessante kvinnen foran meg som går i bresjen for å holde verdens største internasjonale selskaper i sjakk. På tross av størrelsen og alvoret i dette, er det en oppgave hun tar med godt humør.

- Hvis vi klarer å utvikle oss i symbiose med folks hverdag, kan vi holde de globale gigantene utenfor Norden. Det har jeg troen på. Jeg ser lyst på fremtiden, avslutter Malin Bäcklund med et smil.

28


[email protected]

+47 45685367

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

CIO Sutton Advertorial v.7.5.pdf 1 11/04/2019 09:40

30

INSIGHT

Per NilssenHead of IT, Atea67 år

Hobby- Fotografering og idrett, tidligere spesielt alpint men han går fremdeles på ski

Sivilstatus- Er gift der jeg har tre barn fra før og min kone har gitt meg tre bonusbarn.. Har seks barnebarn

Utdannelse- Ingeniør i automasjon fra Ingeniørskolen i Trondheim og bedriftsøkonom fra BI

Fra- Oppdal, Trøndelag

31

INSIGHT

God energi, det er nok den beste karakteriseringen av Per Nilssen.

- Jeg tok scooteren fra kontoret og hit. Det er herlig det har blitt scootervær, sier han muntert og setter seg til rette i sofaen på en café i Oslo.

Per Nilssen er Head of IT hos Atea og kan derfor sies å ha fingeren på pulsen når det gjelder digitalisering og digital utvikling og transformasjon. Atea er den største leverandøren av IT-infrastruktur i Norden, og det krever selvsagt at de interne IT-systemene fungerer etter høyeste standard.

- Mitt ansvar er å sikre at både brukerne og våre ansatte har det de skal bruke i hverdagen. Atea utvikler ikke ny teknologi, men setter sammen eksisterende løsninger fra førende produsenter på smarte måter, og for å kunne gjøre dette, må IT-avdelingen sørge for at alt funker i dette arbeidet, sier Per om det man kanskje kan kalle en metaposisjon innen bransjen.

Store forandringerAtea kombinerer ulike komponenter fra de største IT-leverandørene i verden og leverer alt kunden skal bruke til sitt system: Bygger datarom hvis de fremdeles ønsker det,

leverer strøm, kjøling, hjelper med omlegging til skylagring, og hardware.

- Vi leverer teknologi i første klasse og lager arkitekturen sammen med kundene, så de får en komplett pakke, forteller Per.

I 2009 etablerte Atea en stor datafarm i Danmark og flyttet applikasjonene og dataene sine dit. Det de gjorde da de bygde datarommet var å sette sammen det beste fra hver av de store leverandørene, slik at dette også fungerer som showroom for kundene.

- Selve den teknologiske utviklingen av duppeditter og sånn står partnerne våre for. Det som vi er veldig gode på er å sette sammen komponentene i vårt eget miljø og tilpasse løsningene til kundenes ønsker og behov. Fordi vi jobber på denne måten er det veldig enkelt å legge på nye moduler og ekspandere, og driften blir veldig dynamisk, sier Per og understreker at de ikke står for utvikling selv.

Det betyr ikke at Atea kan ligge bakpå – snarere tvert om. De må hele tiden holde seg helt oppdatert på hva som skjer innenfor teknologien og utvikle seg med det.

- Akkurat nå er vi inne i et veldig

skifte. Tidligere skulle vi hjelpe med oppbygging av fysisk lagringskapasitet for bedriftene, og nå legger de fleste om til lagring i sky og jobber i forskjellige lag.

Skyløsninger stiller store krav til sikkerheten. Ifølge Per er Atea veldig gode på det, og i tillegg til de juridiske begrensningene som gjør at noen kunder stiller krav om at de bare kan bruke data som er produsert i et NATO-land, ble Atea nettopp sikkerhetsklarert av Nasjonal Sikkerhetsmyndighet.

- Vi har ikke levert noe til Hydro, spøker Per om hackingen som fant sted midt i mars, før han igjen blir alvorlig.

- Sikkerhetsområdet er utrolig vanskelig og det er nesten ikke til å unngå at du får sånne innbrudd som det. Det er superintelligente folk som gjør det, og det er ikke store hull som skal til, sier han

For å unngå «han ene idioten som ødelegger for alle» kjører de treningsforløp internt i Atea der de tester folk internt med hackermail og annet for å holde de ansatte årvåkne.

Kan det mestePer har ‘bare’ vært IT-sjef hos Atea i 2 år, men er en veteran i IT-bransjen. Han er en av de få i dagens IT-miljø som kan skilte

Ta ett steg av gangen. Det er budskapet fra Per Nilssen som er IT-sjef hos Atea, det største IT-selskapet i Norden. Han går fremst i den digitale utviklingen med robotteknologi, men han gjør det rolig og kontrollert.

Emne: How has Atea’s internal approach been to RPA, including how to handle the cultural issues related to this

Tar i bruk robotter, men unngår revolusjon

32


Tre gode råd

1) Lytt og forståTa deg tid til grundig kommunikasjon. Ellers bommer du og leverer annet enn det kunden ønsker.

Planlegg godtIkke overselg dere, hold planene jordnære og forutsigbare. Ikke gå etter å revolusjonere, men ta det steg for steg.

By på deg selvDu får ikke til noe viss du ikke tør å utfordre grensene dine, og innser at du ikke er fullendt. Vis folkelighet, etterrettelighet og at du er til å stole på.

33

INSIGHT

- Atea leverer IT-infrastruktur til offentlige og private bedrifter og organisasjoner, er den førende leverandøren i Norden og Baltikum, og den tredje største IT-infrastrukturleverandøren i Europe.

- Atea har rundt 7 400 ansatte fordelt på 87 kontorer i syv land: Norge, Sverige, Danmark, Finland, Estland, Latvia og Litauen.

- I Norge, der selskapet er børsnotert, har Atea 24 kontorer over hele landet og til sammen 1 650 ansatte.

- I 2018 hadde det internasjonale konsernet en omsetning på 34,709 milliarder kroner og et overskudd på 690 millioner kroner.

34

INSIGHT

med å ha vært med helt fra starten av digitaliseringsprosessen i samfunnet. Gjennom karrieren sin har han sittet med alt fra lodding og reparasjon av komponenter til koding og salg av IT-produkter.

- Jeg ble ferdig med utdannelsen til automasjonsingeniør i 1977 og fikk jobb ved Televerkets Forskningsinstitutt. Jeg har jo jobbet med hele spekteret av IT. I 1981 kom jeg til Norsk Data og produserte minimaskiner før de gikk konkurs tidlig på 90-tallet, og siden har jeg hatt mitt eget dataselskap og jobbet som IT-konsulent i India før jeg kom til Atea i 2005, den gangen det het Ementor. Så du kan trygt si jeg har jobbet med hele spekteret av IT-løsninger. Jeg har også hatt ansvar for ledelse på forskjellig nivå, forteller Per.

I dag leder han en liten avdeling med 10 fastansatte, og det passer ham veldig fint.

- Det er stor forskjell på å være en liten, dynamisk gruppe og det å lede 250 konsulenter – det har jeg også prøvd. Da hadde jeg veldig mange baller i lufta og måtte bruke mye tid som leder på å rydde opp. Nå kan jeg slappe litt mer av og ledelsen går av seg selv. Å ta seg av interne affærer er noe helt annet enn å sitte overfor kundene, sier han.

Noen av de suksessene han kan se tilbake på fant sted før han ble IT-sjef.

- Noe av det som jeg er stolt av er at jeg har vært med på å automatisere store datamengder i Atea, systematisere arbeidsgangen og inngå en rekke supportavtaler. Jeg har vært med å realisere kompliserte integrerte løsninger innad i bedriften som har frigjort mye tid, forteller han.

Det ligger også flere prosjekter foran ham, blant annet med omlegging av det interne

kommunikasjonssystemet.

- Vi jobber med å forbedre samhandlingen og etablere et plattformsystem så vi mer effektivt kan kommunisere med hverandre. Vi skal bli bedre til å dele og utnytte informasjonen over hele spekteret i bedriften, fra lønnssystem til arrangementer, salg og konsulentoppdrag. Og er nå midt oppi en stor omlegging.

‘Kermit’ dekker 20 årsverkEn av utfordringene for Per Nilssen er at de selger utstyr fra svært mange leverandører, noe som fører til at det er vanskelig å standardisere og automatisere. - Vi snakker om utrolig mange integrasjoner, og det skal ikke mye avvik til for at EDI-en til kundene ikke fungerer optimalt. Det blir fort mye som må rettes manuelt.I tillegg er det en utfordring med porteføljeoppdateringer og utskifting av modeller, og så sikre at alt er helt oppdatert og kompatibelt med systemene, forklarer Per, som sier at det samme gjelder internt, fordi de ansatte i Atea også hele tiden får oppdatert utstyret sitt.

For å rasjonalisere driften i Atea er i utviklingen av robotteknologi til egen bruk – og siden som tjeneste til kundene – godt i gang. I Riga og Vilnius arbeider det lokale programmeringsteamet med å utvikle programmer til å automatisere prosessene.

- Roboten vår heter Kermit og kan erstatte 20 årsverk med manuell punching. Det er kjedelig og tidkrevende arbeid som en person tidligere har måttet sitte og gjøre. Det som er med Kermit er at han jo jobber 365 dager i året, døgnet rundt. Han trenger ikke hvile eller mat, og så gjør han det hundre prosent riktig hver gang, forteller Per ivrig.

Den sparte arbeidskraften bruker de andre steder i organisasjonen der menneskene kan gjøre større nytte, så det handler ikke om å erstatte menneskelig arbeidskraft med kunstig intelligens, men å optimalisere prosessen og få mer ut av de tilgjengelige ressursene.

- Noen ganger kan robotsnutter løse ting som har irritert folk i årevis, for eksempel små og tidskrevende oppgaver som man har måttet gjøre manuelt, for eksempel å sende ukentlige rapporter ut på mail. Hvis vi har en robot til å gjøre det, letter det jobben for alle, illustrerer han.

Målet er å kunne hente data fra kundene og sende det direkte til Kermit til prosessering.

Holder kompetansene oppeKermit holder til i Riga, og Per har derfor tett kontakt med de ansatte der. Med nært samarbeid på tvers av grenser må han forholde seg til ulike kulturer og arbeidsinnstillinger, og det krever en fleksibel leder.

- Det er klart det gjerne er litt kulturforskjeller, men vi har lært å tilpasse oss hverandres jobbkultur. Generelt ser jeg meg selv med som en fasilitator enn som sjef. Jeg må ha folk med meg, og når de har kapasitet og kompetanser får de ansvar. Jeg er litt utålmodig også – men på en positiv måte. Det hender jeg rett og slett må gjøre ting selv for å få det unnagjort, sier Per med et smil.

"Noen ganger kan robotsnutter løse ting som har irritert folk i årevis, for eksempel små og tidskrevende oppgaver som man har måttet gjøre manuelt, for eksempel å sende ukentlige rapporter ut på mail."

35


- Jeg er veldig løsningsorientert og jeg trenger folk å prate med og få innputt fra slik at jeg kan bygge meg videre, forteller han.

Selv om han er en senior i bransjen, holder han seg skarp og nysgjerrig, og energinivået er på topp. Engasjementet og pågangsmotet har det aldri skrantet med. Per tok også videreutdannelse i bedriftsøkonomi som 40-åring for å forstå «regnskap og bunnlinjer og alt det der».

Internt i Atea kjører de treningsprogram, kurser og videoundervisning, og de kobler unge og eldre sammen for å spille hverandre gode og sikre seg konstant kompetanseutvikling. I tillegg har de flere tiltak som kombinerer det sosiale og faglige aspektet for de ansatte.

- Hver mandag har vi ‘lunch and learn’ der vi serverer lunsj med en spennende pitch, og hver fredag i serverer en av avdelingene selvstekte vafler og en selvvalgt pitch om det de driver med. Det er trivelig, og slik sørger vi for at alle får et grep om hva som skjer i de forskjellige krokene av organisasjonen, forklarer Per.

- By på deg sjølDet er ingen tvil om at Per Nilssen er en stødig kar å følge. Han har erfaring med hvert ledd i verdikjeden og har en god teknisk forståelse i tillegg til en erfaring som få kan matche. Det har han utviklet noen prinsipper ut fra

- Vi må ta alt steg for steg. I IT-bransjen er det utrolig viktig å legge gode, forutsigbare planer. Baser den på det kunden ønsker – og husk å lytt etter for å forstå hva kundens behov egentlig er, så du ikke bommer. Ikke revolusjoner. Ta mange små steg, og ikke ett stort. Revolusjoner gjør at du mister fotfestet og alt det andre du hadde på veien, og det koster mye tid og

ressurser å bygge alt opp igjen, forteller Per, som gjerne selv tar tak for å hjelpe med de konkrete oppgavene.

- Du er nødt til å by på deg selv. Du får ikke til noe hvis du tror du er fullendt. Du må vise at du lytter og at du er til å stole på; en del av teamet, sier han.

Selv virker han som en jovial type som bryr seg om dem rundt ham. I løpet av samtalen rekker han å legge inn anekdoter mellom alt det tekniske, for eksempel om hvordan han har vært alpintreneren til Lars Kristoffersen, Henrik Kristoffersens far, og at han har vunnet fotokonkurranse i lokalavisen i Oppdal med et fantastisk bilde i måneskinn.

- Jeg er åpen, ærlig og direkte. Atea er et sted der alle skal kunne være med, og mine medarbeidere får frihet under ansvar på alle nivåer – og da er det hundre prosent ansvar. Jeg gir gode råd og hjelper med å bygge folk opp. Dynamikken er ganske stor hos oss, forteller Per, og forteller at kontoret hans har gjennomgått en stille, men betydelig vekst fra 450 til 1700 ansatte siden han ble ansatt.

Per Nilssen er et strålende bevis på at alder ikke er en ulempe, selv ikke i den mest dynamiske bransjen på dagens arbeidsmarked. Nysgjerrighet, engasjement og medmenneskelighet holder deg skarp, også når du har et langt arbeidsliv bak deg – i hvert fall om man skal bruke Per som eksempel.

- Jeg gir meg ikke helt ennå – jeg fortsetter i alle fall til jeg er 70, slår han fast med et smil, før han går ut i våren til scooteren og kjører tilbake til jobben.

We partner with you to execute your

strategic projects fast and without fuss.

Let’s help you become an agile and

intelligent organization.

WE ARETECHNOLOGISTS.

Vijay MenonSales LeadNagarro

Bjørn-Arve LieAccount ManagerNagarro

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Mag Ad Norway.pdf 1 22/03/19 3:14 PM

36


We partner with you to execute your

strategic projects fast and without fuss.

Let’s help you become an agile and

intelligent organization.

WE ARETECHNOLOGISTS.

Vijay MenonSales LeadNagarro

Bjørn-Arve LieAccount ManagerNagarro

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Mag Ad Norway.pdf 1 22/03/19 3:14 PM

Jon Andreas PretoriusCIO, Hafslund Nett AS 43 år

Hobby- Seiling med en kompisgruppe og reiser til arktiske områder og kalde strøk

Sivilstatus- Er gift og har to barn

Utdannelse- Master i psykologi, administrasjon og organisasjonsvitenskap fra Bergen Universitet.

Fra- Fredrikstad, Østfold

38

INSIGHT

39

INSIGHT

- Kulturell forståelse er viktigere enn teknologikompetanse i denne jobben, slår Jon Andreas Pretorius fast.

Det er et interessant utspill fra en mann som har hatt ansvar for forskjellige elementer av IT-utviklingen i Hafslund Nett AS siden 2008. Han startet i Hafslund i 2003 og har vært med på hele transformasjonen. I dag er han CIO på sjette året, og alt tyder på at han har hatt den kulturelle forståelsen som er nødvendig, for han kan se tilbake på en rekke suksessfulle omlegginger og utviklinger i Hafslund Nett.

- Jeg har ikke studert IT, men jeg har alltid vært veldig opptatt av ny teknologi. I jobben som CIO har jeg ansvaret for IT i organisasjonen og utviklingen her, men ikke bare teknologisk og strukturelt. Jeg driver minst like mye med forretningsutvikling. Veldig utviklingsorientert, forklarer Jon Andreas.

Han forteller at Hafslund Nett nå outsourcer mest mulig av driften, så IT-avdelingen nettopp kan fokusere på utvikling og optimalisering. Energiområdet er i heftig utvikling, og det krever nytenkning i hele måten å drive forretningen på.

- Dette er en veldig tradisjonell bransje. Alt som har med vannkraft og nett har vært dominert av

tung, tradisjonell ingeniørkunst. IT ble mer brukt til å understøtte arbeidet, men det er først nå den digitale bølgen treffer, i hvert fall i Norge, sier Jon Andreas.

Teknologien er det letteste- Tidligere var vi passive innkjøpere av software-teknologi, men skal du bli en datadreven business, kan du ikke kjøpe deg til lenger. Vi vender oss mer bort fra de tunge, tradisjonelle systemene, og kjøper heller servicekomponenter og står for egenutviklingen.

For Hafslund Nett startet den store digitale transformasjonen for tre år siden med AMS-utrullingen (automatic metering system, eller automatiske strømmålere på norsk), som Jon Andreas var prosjektleder på.

- Da så vi at vi kan ikke bare gjøre som vi hadde gjort til da og kjøpe oss til data fra forbrukerne. Vi måtte ta eierskap over informasjonen. Vi var tidlig ute i vår bransje, og ser vi det bransjemessig, skjer omleggingen nå, forteller Jon Andreas, og legger ikke skjul på at det er mye jobb å drive datarelatert arbeid på en proaktiv måte.

IT og forretningsutvikling går hånd i hånd, og Jon Andreas tror han har brukt tiden sin i Hafslund med en fordeling på ca. 50/50 på disse to områdene.

- Jeg har sett enorme forandringer i organisasjonen. IT har jo hatt en støttende funksjon tidligere, men det er først nå vi har nådd til datainnovasjon på en mer progressiv måte. Det har krevd at vi har tatt internt eierskap og det har krevd rekruttering. Men ikke minst har det krevd en ny kultur i selskapet. Det er fortsatt noe vi står i – det er vanskelig å få organisasjonen med seg, sier han.

- Vi er gode på det teknologiske, og vi jobber mye med egenutvikling, og vi har tatt alle de store løftene i strukturen. Det jeg jobber mest med er endringsledelse. Det er der, utfordringen ligger. For egentlig er teknologien ganske lett, men mennesker, kultur, avdelingsstruktur, forretningsmodeller og sånn er vanskelig å jobbe med, mener Jon Andreas.

Det menneskelige er den største utfordringen, men også det som er morsomst å jobbe med, synes han, fordi det teknologiske er så lett å få på plass.

- Det er endringsledelsen som er artig. Det vi gjør er å sende IT i front og komme med nye løsninger slik at det kommer litt som en åpenbaring for folk retrospektivt. Vi har også kjørt målrettet med programmer der de aktive selv aktivt er med på å

Man må tørre å tenke nytt og samtidig sørge for å få med seg forretningen og de ansatte. Å endre kulturen er den største utfordringen i digitaliseringen av en organisasjon, men Jon Andreas Pretorius har likevel hatt suksess med å legge om hele infrastrukturen i Hafslund Nett.

Emne: Implementing a hybrid cloud strategy, data centric platform architecture and agile business development in a traditional utility

Ta eierskap over informasjonen

40


- Hafslund Nett er det største nettselskapet i Norge og distribuerer strøm til 728 500 kunder i Oslo, Akershus og Østfold.

- Hafslund Nett eies av morselskapet Hafslund E-CO AS, som igjen eies av Oslo kommune.

- I 2018 hadde Hafslund E-CO samlet sett driftsinntekter på 5 621 millioner kroner, og 5 571 av disse kom fra nettvirksomheten.

- Hafslund Nett hadde et driftsresultat (EBIT) på 811 millioner kroner, og til sammen hadde Hafslund E-CO et driftsresultat på 758 millioner kroner.

- I løpet av 2018 leverte Hafslund 20 715 GWh energi gjennom 43 600 km luftledninger og jordkabler.

41

INSIGHT

Tre gode råd

Kom deg opp i skyenTa i bruk ny teknologi og servicekomponenter og gå vekk fra fysisk datalagring.

Slutt å være innkjøperTa eierskap over informasjonen og legg hendene på rattet. Det er din forretning og dine kunder.

Eliminer complianceTa noen kamper (med ledelsen) og implementer en smidig intern modell.

42

INSIGHT

pitche og utvikle ideer. Og så har vi også jobbet med å sette IT-folk sammen med andre ansatte sånn at de forstår hverandre og hva de driver med. Vi driver og tester litt forskjellige ting hele tiden, men vi har ikke helt klart å finne den oppskriften som gjør at det bare går som smurt, sier han og reflekterer litt over hvor mye man egentlig kan pushe for å skape en kulturendring som varer.

Heldigvis er Jon Andreas Pretorius en mann som ser ut til å være god til mennesker og det myke, kulturelle aspektet av ledelsesrollen. Han er en imøtekommende mann med god energi og reflekterer over sosiale dynamikker. Han vet ikke selv om det er studiene i psykologi som gjør at han har denne forståelsen for de sosiale og kulturelle strukturene i en bedrift – kanskje han bare er sånn. Men det er liten tvil om at Jon Andreas er en leder som forstår dynamikkene i sosiale relasjoner og har suksess med å navigere i dem.

Gjorde det like gjerne selvDet største og mest konkrete prosjektet han har jobbet med er implementeringen av smartmålerne. Hafslund Nett var de første som tok i bruk disse, og de krever en voldsom prosessering av informasjon. Da prosjektet først ble lagt ut på anbud, var det ingen som ville ta det fordi det var for høy risiko.

- Vi prøvde litt med management consulting, men det funket ikke. Da ble vi nødt til å ta en beslutning og vi valgte å gjøre det selv internt og ombygge hele strukturen vår. Vi bruker store tunge svære systemer fra store tradisjonelle leverandører, og det funker ikke, fordi leverandørene tviholder på din informasjon og slipper ikke taket – det er veldig oppdelt i siloer og er kjempetregt og det hele er lagret fysisk og kan ikke skaleres. Sånn kan det ikke være, så da laget

vi vår egen løsning: en plattform, forteller han.

De utviklet den selv, det som Jon Andreas kaller en informasjonssentrisk arkitektur. Effekten av å ha bygd en slik plattform er at Hafslund selv til enhver tid har tilgang til all informasjon, kan tilpasse strukturen og hele plattformen er deres.

- Det var et megastort prosjekt. Hele konseptet er at vi skal bli mye mer fokusert på datainformasjon og mye mindre fokusert på applikasjoner. Nå har vi all informasjonen og skal vi bygge for eksempel en ny kundeapp, har vi alt som trengs, sier han.

Hafslund Nett bruker tjenester fra blant annet Google og Microsoft til plattformstrukturen, og Jon Andreas er sikker på at dette er tryggere enn å ha fysisk datalagring.

- Aktører som Google Cloud er så industrialiserte nå at de ikke tillater feil. Vi gjør jevnlig penetrasjonstester der vi leier inn sikkerhetsfirma til å teste sikkerheten i systemet, og de tar oss gang på gang på vårt eget utstyr, men de tar oss ikke på skyen, forteller han, og sier at det å ha fullt eierskap over plattformen også gir god kontroll over hva som blir gjort med informasjonen.

- Vi vet jo hvem som bruker den og vi vet hvem som har tilgang til tjenestene, så det er en ryddig løsning. Vi mener at dette er den tryggeste løsningen.

Det er utviklingen av arkitekturen som Jon Andreas ser som sin største suksess. - Det er så godt å få eierskap på informasjonen – det er virkelig nøkkelen. Å migrere over i sky og ha standardiserte modeller gir en helt annen hastighet og vi kan teste alt fortere. Vi har en infrastruktur som skalerer – i prinsippet i det uendelige. Det betyr at vi bruker svært lite energi på drift, for det tar Microsoft seg av. Da kan vi fokusere på utviklingen, sier han.

Selskapene i denne bransjen er finansielt robuste, da de sammen har oligopoli på markedet, men de er også i regulert konkurranse med hverandre.

- Vi tror jo at det er stort potensiale i kundeopplevelser og å drive det videre. Hvis vi blir best på å tilpasse oss kundene, kan vi få mye ut av det, tror Jon Andreas.

Å kombinere to verdenerBak glassveggen i møtelokalet kan vi se en flokk ansatte i 20-30-årene som sitter i et åpent kontorlandskap og jobber. Å være førende på IT-utvikling og -metoder men innen et spesialisert fagfelt krever en kombinasjon av kompetanser. Det krever dyktige IT-hoder og det krever erfarne ingeniører.

- Det blir to miljøer, eller to kulturer i selskapet, og vi har ikke lykkes helt med å sette dem sammen ennå. Derfor er jeg også veldig opptatt av agile metoder. Hver gang vi jobber med utvikling setter vi folk sammen: Senioringeniører som har kjempeviktig viten om kraft sitter sammen med IT-folkene, som kan lære noe om energi og hvordan det hele fungerer. Det er ikke slik at vår avdeling utvikler løsninger helt isolert på bakrommet, forteller Jon Andreas.

"Det blir to miljøer, eller to kulturer i selskapet, og vi har ikke lykkes helt med å sette dem sammen ennå. Derfor er jeg også veldig opptatt av agile metoder."

43


Han ser likevel at det skjer en endring: Folk lærer av hverandre – og har også begynt å spise lunsj sammen.

- Jeg tror endringsledelsen er kjempeviktig, så vi blir digitale på et vis. Da må disse miljøene gli sammen, tror Jon Andreas.

Selv om man kanskje ikke skulle tro at nettbransjen virker veldig attraktiv på unge IT-talenter, har Hafslund Nett ikke problemer med å rekruttere.

- Vi ser at vi jobber med veldig mye ny teknologi, og det er det ikke så mange industrielle selskaper som gjør enda, så her får de lov til å jobbe med det nyeste, og det tiltrekker mange. Jeg synes også det er ganske kult å se at det er mange som er ‘good cause’-orientert. Vi representerer elektrifiseringen og den fornybare energien, så folk har mer lyst til å jobbe for oss enn for eksempel i oljen. Folk har lyst til å jobbe med noe som er bærekraftig, forteller han engasjert, og legger til at denne endringen i folks motivasjon har skjedd de siste 1-2 årene.

- Det gir oss alle litt håp for framtiden, sier han med et smil.

Jon Andreas trives med å være leder, også for de ulike gruppene av ansatte.

- Jeg tror veldig på at folk vet hva de skal gjøre selv, så jeg styrer veldig lite. Jeg styrer bare på det helt øverste nivået med hvilke prosjekter vi skal gjennomføre og sånt. Jeg legger til rette for høy autonomi og frihet, og så prøver jeg å dra ned mengden av rapportering og byråkrati.

Han synes folk er flinke til å ta ansvar selv, og hvis det skjer noe galt er det lett å rydde opp i. Om man er en organisasjon som driver med intern rapportering, skjer det ingenting.

- Jeg har veldig flinke teknologer under meg, og det er heller ikke min jobb å være teknolog. Min jobb er å finne riktige folk og tilrettelegge for dem. Jeg ser meg selv mer som et serviceapparat enn som en leder; en støttende, ikke en ledende leder, sier han.

Viktig å satseDet å flytte hele dataforvaltningen internt er ikke mer kostnadsfullt enn å ha det eksternt, slik man kanskje skulle tro. Faktisk henger markedet etter Hafslund når det gjelder denne typen infrastruktur, som egentlig ikke har noe navn ennå.

- Logisk sett kan man tro at det koster mer å skulle starte fra scratch med den nye informasjonssentrerte plattformarkitekturen vår enn å bruke noe som finnes allerede. Men i realiteten er det ikke det. Problemet er at de gamle systemene bygger på gammel teknologi, og de er fryktelig dyre. Leverandørmarkedet ikke har tatt de nye mulighetene inn over seg ennå, men når den omveltningen kommer på leverandørsiden er vi veldig klar til å kjøpe tjenester igjen. Inntil da er vi nødt til å kompensere, sier Jon Andreas, som tror det kommer nye aktører som vil utkonkurrere de som sitter på markedet nå.

Det å ligge så langt frampå i IT-utviklingen krever litt av en institusjonalisert organisasjon – og ikke minst av ledelsen og styret i Hafslund, som har måttet godkjenne implementering

av systemer som ikke fantes enda, men som er vitale for organisasjonen.

- Det kan være veldig vanskelig for meg som CIO å overbevise ledelsen om at prosjektene vi starter er sikre å satse på. Det handler om å bevise noe, vise til konkrete resultater og mål, men du vet reelt sett ikke hva som skjer om to år, forteller han.

Heldigvis for ham var Hafslund Nett presset av dårlig tid på AMS-prosjektet, så da fikk han frie tøyler til å satse stort og ta det store steget.

- Fordi det var en suksess, har det fungert som bevis, så jeg har eksempler til senere forslag, smiler Jon Andreas lurt.

Informasjon, teknologi og smidighet er de forløsende tingene for en forretning skal fremover, mener Jon Andreas Pretorius.

-Hvis du klarer å få kontroll på informasjonen din, hvis du kan bruke informasjonen, og i tillegg få med forretningssiden og de femtiårige ingeniørene - det blir det fart av, sier han overbevisende.

Han har allerede har oppnådd store omlegginger og utviklinger i Hafslund men Jon Andreas tror ikke at jobben hans er ferdig utført.

- Jeg tror vi kanskje har vært gjennom 20 prosent av den digitale transformasjonen. Dette er bare starten på reisen, avslutter Jon Andreas Pretorius, CIO i Hafslund Nett.

"Hvis du klarer å få kontroll på informasjonen din, hvis du kan bruke informasjonen, og i tillegg få med forretningssiden og de femtiårige ingeniørene."

44


EQUALS SHARING

45

INSIGHT

Udgivet af twoHundred Denmark [email protected] / Kalkbrænderiløbskaj 6A, 2100 København Ø Magasin nr. 1 2019

INSIGHT - twoHundred · 2019-05-08 · Geir Olav Håland Ramtin Matin Anne Stensrud Hognestad...

Documents

Transcript of INSIGHT - twoHundred · 2019-05-08 · Geir Olav Håland Ramtin Matin Anne Stensrud Hognestad...