Infosys 

Design Thinking, Agile & SMAC: Translating clients’ need

December 30, 2014 

Prabhudas Lilladher Pvt. Ltd. and/or its associates (the 'Firm') does and/or seeks to do business with companies covered in its research reports. As a result investors should be aware that the Firm may have a conflict of interest that could affect the objectivity of the report. Investors should consider this report as only a single factor in making their investment decision. 

Please refer to important disclosures and disclaimers at the end of the report 

 

Compan

y Update Shashi Bhusan 

shashibhusan@plindia.com +91‐22‐66322300 

Hussain Kagzi hussainkagzi@plindia.com +91‐22‐66322242 

Rating  BUY 

Price  Rs1,958 

Target Price  Rs2,550 

Implied Upside   30.2% 

Sensex   27,396 

Nifty  8,246 

(Prices as on December 29, 2014) 

Trading data 

Market Cap. (Rs bn)  2,239.7 

Shares o/s (m)  1,144.0 

3M Avg. Daily value (Rs m)  14747.2 

Major shareholders 

Promoters   15.92% 

Foreign   42.67% 

Domestic Inst.  14.48% 

Public & Other   26.93% 

Stock Performance 

 (%)  1M  6M  12M 

Absolute  (10.2)  21.5  9.9 

Relative   (5.7)  12.3  (19.3) 

How we differ from Consensus 

EPS (Rs)  PL  Cons.  % Diff. 

2016  121.1  120.3  0.6 

2017  138.2  136.8  1.0 

 

Price Performance (RIC: INFY.BO, BB: INFO IN) 

 

Source: Bloomberg 

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

Dec‐13

Feb‐14

Apr‐14

Jun‐14

Aug‐14

Oct‐14

(Rs)

We take a deep dive into the benefits of “Design Thinking” (DT) that could be useful for  current paradigm  like Agile, which are  critical  for addressing new  technologies adoption. Clients are clear about the business outcome they want, but unclear about ways to achieve it. We believe Infosys’ push toward DT could help them understand the clients’ need and business requirements by posing questions to clients. 

Design Thinking – Asking the right questions to clients: DT can be regarded as problem  solving methods.  In  DT,  a  large  part  of  the  problem  solving  activity comprises of defining and  shaping  the problem. The effort  is  to ask questions like  "What?  How? Why?"  to  lead  to  creative  solutions  of  the  problem.  The problem  solver  is  cognizant  of  technical  feasibility  while  contemplating  the business problem. Design Thinking’s interrogative approach helps formulating the clients’ problem with deep understanding of the clients’ business need. 

Agile – Building a  story around  clients’ need: Tech  companies are using new paradigm  like Agile, to provide solutions to enterprise as the paradigm evolves through  collaboration  cross‐functional  team,  adaptive  planning,  evolutionary development,  early  delivery,  continuous  improvement,  and  encourages  rapid and  flexible  response  that  are  needed  these  days  to  understand  the  clients' need. The understanding evolves with the multiple iterations with clients. 

Disruptive Technologies – Time to market, clarity of thought, and use of new paradigms:  Emerging  technologies  are  now  a  disruptor  and  it  is  becoming source of competitive advantage. But, the challenge for enterprise is to balance between  investments  in  unproven  strategy  or wait  for  proven  concepts.  The opportunity  to grab  the  first mover advantage poses  the challenge of no clear definition of “What customer wants?” Hence, problem solving methodology of DT and quick iterative process of Agile proved to be critical. 

Valuation & Recommendation – BUY & TP Rs 2,550: Dr. SIkka  is talking about moving away from “same mess for less” to “doing more with less for more” that require  change  in  culture.  Infosys’  focal‐points  are  on  being mindful,  curious, speak‐up and understand clients’ needs that are integral to Design Thinking. 

 

   

Key financials (Y/e March)    2014 2015E  2016E 2017E

Revenues (Rs m)  501,330 539,957  611,160 697,061

     Growth (%)  24.2 7.7  13.2 14.1

EBITDA (Rs m)  134,150 150,113  168,106 189,411

PAT (Rs m)  106,480 122,329  138,520 158,115

EPS (Rs)  93.1 106.9  121.1 138.2

     Growth (%)  13.0 14.9  13.2 14.1

Net DPS (Rs)  27.5 64.9  69.9 77.9

 

Profitability & Valuation    2014 2015E  2016E 2017E

EBITDA margin (%)  26.8 27.8  27.5 27.2

RoE (%)  24.4 24.5  25.1 25.6

RoCE (%)  24.3 24.3  24.9 25.5

EV / sales (x)  3.9 3.6  3.1 2.7

EV / EBITDA (x)  14.8 13.0  11.4 9.9

PE (x)  21.0 18.3  16.2 14.2

P / BV (x)  4.7 4.3  3.8 3.4

Net dividend yield (%)  1.4 3.3  3.6 4.0

Source: Company Data; PL Research 

   December 30, 2014  2

  Infosys 

Infosys: The core of the effort is to understand “What clients want?” 

Dr. Sikka’s pursuance for “Design Thinking”  is about getting people to think openly 

about why  a  certain  thing  is not  there.  Today,  customers  are unclear  about  their 

requirement but clear about the business outcome they want. They approach Indian 

IT  vendors  for  piece  of  advice  on  what  they  want  to  achieve.  They  want  an 

evolutionary  process  to  achieve  the  goal  and  how  they  can  do  it  better.  The  key 

question  for  Infosys would be how  they  can  evolve  their processes  that  can help 

them achieve their goal. 

In one of the recent interview to “Horses for Sources” Dr. Sikka said, “The challenge 

is  that clients are not aware of  their business problems and don’t know what  their 

problems are. It’s our  job to be  innovative and more open to helping our customers 

find  and  identify  problems,  and  to  become more  confident   while we  don’t  know 

what great problem  or opportunity is going to be there tomorrow, we will help our 

customers find it. And then, of course, once we find it, our education, our knowledge, 

and  our  background  gives  us  the  tools  to  solve  it. We’ll  go  after  it  and  solve  it 

together. Design  thinking  really  is about  that.  In  the 1950’s, when Polya wrote his 

book on problem solving, problem solving was the big deal in education. Now, I think 

it’s problem finding.” 

Vertical silos – Is it the best fit to solve the business problem?: Infosys’ endeavour 

over  the  last  five years  to break‐away  from  the continuum of outsourcing has met 

with  little  success.  There  are multiple  headwinds  in  a  tech  driven  innovation  for 

Infosys due to difficulty to foster collaboration, best practices with a vertical driven 

silo  businesses. We  believe  using  the  new  paradigm  Infosys  is  seeing  a  period  of 

great  change,  a  discontinuity maybe  and  the  potential  to  find  new  problems  in 

verticals and use the learning organization engine to help solve these. 

Is there any change in stance of Infosys?: Both Mr. Shibulal and Dr. SIkka see the big 

potential to build  IP driven and software driven service models with  ‘ReUse’ at the 

core.  Both  recognize  that  core  cultural  elements  are  foundational  to  any 

change/strategy as eventually  it  is  the people  that will be  transformed  in enabling 

the organizational change. And  Indian  IT cannot do that by going down the vicious 

cycle of cost cutting forever. 

Right balance between New and Renew, Cutting Edge and Legacy: Infosys needs to 

have one foot in the present to protect its traditional (and legacy) business and make 

the  right  investments  to grow  its 5 year+ horizon businesses. We  see a  very  level 

playing  field across  the providers  right now –  the next phases of development are 

crucial –  acquiring  and developing  the  technology‐enablement  consultative  talent, 

building out the platforms, creating the right partnerships.  

   

Exhibit 1: A compulsion of storytelling 

Source: PL Research 

Exhibit 2: DT, Agile, SMAC: Relationship 

Source: PL Research 

Adopting SMAC

Develop change agility

Be proactive, not reactive ‐ Look for and experiment with new 

disruptive technologies (like SMAC)

Being proactive mean innovation and no prior definition of problem

   December 30, 2014  3

  Infosys 

Design Thinking: A paradigm to formulate the clients’ need 

Basically, Design Thinking is a design methodology. Design Thinking can be regarded 

as a problem solving method or, by some definitions, a process for the resolution of 

problems (but see below for the differences between methods and process). 

As  a  solution‐based  approach  to  solving  problems,  Design  Thinking  is  particularly 

useful for addressing problems that are ill‐defined or tricky. For ill‐defined problems, 

both the problem and the solution are unknown at the outset of the problem‐solving 

process  (as opposed  to  "tame" or  "well‐defined" problems, where  the problem  is 

evident and the solution is possible with some technical knowledge.) Even when the 

general direction of the problem may be clear, considerable time and effort is spent 

on  clarifying  the  requirements.  Thus,  in  Design  Thinking,  a  large  part  of  the 

problem‐solving activity is comprised of defining and shaping the problem. 

Exhibit 3: Design Thinking – Basic Framework 

Source: d‐School, PL Research 

Exhibit 4: Iterative learning in Design Thinking about the clients’ need

Source: d‐School, PL Research 

In Design Thinking, designers do not make any early judgments about the quality of 

ideas.  As  a  result,  this  minimizes  the  fear  of  failure  and  maximizes  input  and 

participation in the ideation (brainstorming) and prototype phases. "Outside the box 

thinking"  is encouraged  in  the earlier process  stages,  since  this  style of  thinking  is 

believed to lead to creative solutions that would not have emerged otherwise.  

Exhibit 5: Change in culture 

 

Source: PL Research 

   December 30, 2014  4

  Infosys 

We  tried  to  understand  the  basics  of  Design  Thinking  through  some  of  the 

discussions available on YouTube. 

1) Stanford Design Thinking Virtual Crash Course 

(http://www.google.co.in/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&

uact=8&ved=0CCQQtwIwAg&url=http%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3F

v%3D‐

FzFk3E5nxM&ei=9hWdVIaaKdKwuASQg4LQBA&usg=AFQjCNFQOaXDvwQvkKn8tMZJ

GUHxFZKqLA&sig2=I8cscHq9XiL37MAYBUfHHQ 

2) Lean Start‐up Meets Design Thinking 

http://www.google.co.in/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&u

act=8&ved=0CCoQtwIwAw&url=http%3A%2F%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv

%3DbvFnHzU4_W8&ei=9hWdVIaaKdKwuASQg4LQBA&usg=AFQjCNFCV2yiI5Gutx_E0

7ece3NruFiZRg&sig2=WcKcE8KLhoKWwfN61fF3tw 

A User‐Centred approach that brings Design into the business World 

Design Thinking is often used to explore and define business problems and to define 

products and services.  In other words, Design Thinking brings  the design approach 

into the business world.  

In  this  vein,  Design  Thinking  has  been  characterized  as  a  discipline  in which  the 

designer's  sensibility  and  methods  match  people's  needs,  by  applying  what  is 

technically  feasible  and  by  contemplating  what  a  viable  business  strategy  can 

convert into customer value and market opportunity.  

As  a methodology  or  style  of  thinking,  it  combines  empathy  for  the  context  of  a 

problem,  creativity  in  the generation of  insights and  solutions, and  rationality and 

feedback to analyze and fit solutions to the context – All this helps derive a solution 

that meets  user  needs  and  at  the  same  time  generates  revenue,  that  is,  drives 

business success. 

Exhibit 6: Thinking process: Iterative to understand clients’ need 

 

Source: SAPGuild.org, PL Research 

   December 30, 2014  5

  Infosys 

Despite  some differences,  there  seems  to be  a broad  agreement between  all  the 

protagonists about the stages and what they entail. This allows me to describe the 

"prototypical" stages of the Design Thinking process as follows: 

Understand the problem: Get an initial understanding of the problem 

Observe users: Observe users, visit them  in their  (work) environment, observe 

physical spaces and places 

Interpret the results: Interpret the empirical findings 

Generate ideas (Ideate): Engage in brainstorming sessions to generate as many 

ideas as possible (expand the solution space) 

Prototype,  experiment:  Build  prototypes  and  share  them  with  other  people 

(narrow down the solution space again, experimental phase) 

Test,  implement,  improve:  Test,  implement,  and  refine  the  design  (narrow 

down the solution space again; solution‐driven phase) 

Exhibit 7: Overview of Selected Methods That Can Be Employed in the Course of the Design Thinking Process 

Stage (Mode)  Methods 

Observe users  (Empathy) 

Assume a beginners mindset 

What? How? Why? 

Define problem statement 

Observe users (may include think aloud protocols) 

Conduct site visits (contextual inquiry) (users doing their tasks at their work places) 

Interview users, send questionnaires 

Point‐of‐view  (Synthesis, Interpret the results) 

Contextual inquiry models (including affinity diagrams, etc.) 

Why‐how ladder 

Personas, roles 

Use cases, scenarios, user stories, day‐in‐a‐life scenarios, etc. 

Ideate  (Generate ideas)   

Brainstorming 

User days, focus groups 

Impose constraints 

Prototype  (Experiment)  

Prototyping o Low fidelity: Wireframes, paper prototypes, simple HTML prototypes o High fidelity: More or less functional prototypes o Prototype for empathy o Prototype for test 

Test  (Improve) 

User tests in the lab (may include think aloud protocols) 

Remote user tests 

User tests in the field 

Feedback capture grid 

User‐driven prototyping 

Informal user tests (e.g. with colleagues, friends, etc.) 

KPI studies 

Other  Storytelling 

Card sorting 

Source: PL Research 

   

   December 30, 2014  6

  Infosys 

The Art of Story Telling: Agile Development 

Agile software development  is a group of software development methods  in which 

requirements  and  solutions  evolve  through  collaboration  between  self‐organizing, 

cross‐functional  teams.  It  promotes  adaptive  planning,  evolutionary  development, 

early delivery, continuous improvement and encourages rapid and flexible response 

to change. 

In  software  development  and  product management,  a  user  story  is  one  or more 

sentences in the everyday or business language of the end user or user of a system 

that captures what a user does or needs to do as part of his or her job function. User 

stories are used with agile software development methodologies as  the basis  for 

defining  the  functions  a  business  system  must  provide,  and  to  facilitate 

requirements  management.  It  captures  the  'who',  'what'  and  'why'  of  a 

requirement in a simple, concise way, often limited in detail by what can be hand‐

written on a small paper note‐card. 

The Agile Manifesto is based on 12 principles: (Source: Wikipedia) 

1) Customer satisfaction by rapid delivery of useful software 

2) Welcome changing requirements, even late in development 

3) Working software is delivered frequently (weeks rather than months) 

4) Close, daily cooperation between business people and developers 

5) Projects are built around motivated individuals, who should be trusted 

6) Face‐to‐face conversation is the best form of communication (co‐location) 

7) Working software is the principal measure of progress 

8) Sustainable development, able to maintain a constant pace 

9) Continuous attention to technical excellence and good design 

10) Simplicity—the art of maximizing the amount of work not done—is essential 

11) Self‐organizing teams 

12) Regular adaptation to changing circumstances 

Exhibit 8: Well‐known agile software development methods and/or process frameworks 

Adaptive Software Development (ASD)  Agile Modeling  Agile Unified Process (AUP) 

Crystal Clear Methods (Crystal Clear)  Disciplined Agile Delivery  Feature Driven Development (FDD) 

Dynamic Systems Development Method (DSDM)  Extreme Programming (XP)  Lean software development 

Kanban (development)  Scrum  Scrum‐ban 

Source: Wikipedia, PL Research 

   

   December 30, 2014  7

  Infosys 

Why do we use story points instead of man days when estimating user stories? 

In agile methodologies  (e.g. SCRUM), the complexity/effort needed  for user stories 

are measured  in  Story  points.  Story  points  are  used  to  calculate  how many  user 

stories  a  team  can  take  in  iteration.  In  this  framework  for  incremental  product 

development using one or more cross‐functional, self‐organizing teams are used.  It 

provides a  structure of  roles, meetings,  rules, and artifacts. Teams are  responsible 

for creating and adapting their processes within this framework. It uses fixed‐length 

iterations,  called  Sprints, which  are  typically  1‐2 weeks  long  (never more  than 30 

days).  Teams  attempt  to  build  a  potentially  shippable  (properly  tested)  product 

increment every iteration. 

Exhibit 9: Processes for different Agile Software Development 

 

Source: Wikipedia, PL Research 

Agile, Lean, and DevOps – Intervened together  

Things like Lean, Scrum, Kanban, and DevOps seem to be important but it’s hard to 

sort them out. Lean principles are the basis of entire product development flow. As 

the path of improvement starts, there should be optimization for whole part of the 

product and not just one part of the business. 

Lean is the basis of Agile 

Lean paradigm  is used  to optimize  the end‐to‐end process which creates value  for 

the customer – from the initial idea to delivering final product. Lean principles focus 

on flow more than anything else: bottlenecks  in the process must be removed and 

wasteful activities need to be identified and avoided. 

   December 30, 2014  8

  Infosys 

Exhibit 10: Blends all development activities into each iteration after fixed intervals 

 

Source: PL Research 

Build product development flow on top of Lean 

Creating  value  for  customers  is  all  about  finding  and  verifying  product  ideas, 

implementing these ideas, and running them to benefit your users. There are several 

excellent schools of thought can be used for structuring processes: Lean Startup and 

Running Lean to hash out product ideas, Scrum, Kanban, and XP for building features 

in an adaptable way, and DevOps to create a culture of focusing on delivering value 

for the customer instead of only caring for technical issues. 

The three aspects of product development flow 

Lean Startup or Running Lean: Create a learning cycle during feature discovery. 

From  validating  ideas  to  testing possible  solutions,  attack problems  and  keep 

focus on solutions. 

Scrum, Kanban, and XP: The typical agile processes to setup adaptive software 

development for fast feedback cycles through early customer involvement. 

DevOps:  The  cultural  aspect  of  concentrating  on  business  results  rather  than 

technical  details.  DevOps  incorporates  a  lot  of  lean  principles,  focusing  on 

improving the collaboration between developers and operations folks 

   December 30, 2014  9

  Infosys 

Exhibit 11: How are Lean, Agile, and DevOps related to each other? 

 

Source: PL Research 

Why Agile Is needed to address disruptive technologies adoption? 

SMAC  challenges  enterprises  to  take  advantage  of  the  positive  disruptions  it 

portends, while they operate at the rapid pace of innovation and change that SMAC 

demands.  The world  is  at  the  confluence  of  four  technologies:  social  networking, 

mobile  computing, analytics, and  cloud  computing. Together,  the  technologies are 

commonly abbreviated as SMAC.  

Exhibit 12: Abide by guiding principles to drive a common mindset 

Stakeholder Principles  Mindsets 

1. Partner with customers  Focus on business value 

2. Work towards a shared vision  Advocate for constituency 

3. Deliver incremental value  Take pride in workmanship 

4. Invest in quality  Deliver on commitments 

5. Empower team members  Keep a solution perspective 

6. Set clear accountability  Foster a team of peers 

7. Learn from experiences  Practice good citizenship 

8. Foster open communications  Improve continually 

9. Stay agile (expect & adapt to change)  Understand qualities of service 

Source: Capgemini, PL Research 

Companies  worldwide  are  finding  value  in  embracing  the  disruption  brought  by 

SMAC and the need to adopt the means to meet the challenges. The luxury of long 

technology  evaluation  cycles,  introspective  analysis  of  systems,  and  long 

deployment  timeframes  are  giving  way  to  rapid  deployments  and  systems 

designed  for  accuracy  and  speed.  That  means  companies  should  adopt 

methodologies  that enable  them  to  innovate at a  faster pace and meet  the  fast 

changing needs of customers. Agile is precisely the methodology for responding to 

quickly morphing realities.  

   December 30, 2014  10

  Infosys 

Exhibit 13: The values SMAC elements really offer are 

 

Source: PL Research 

Emerging  technologies  are  now  a  disruptor  and  should  become  a  competitive 

advantage.  There  are  so many  opportunities  –  each with  its  own  costs,  risks  and 

complications  ‐  that  it  is  difficult  to  cut  through  the  noise  and  find  the  best way 

forward. Because of these challenges, clients find themselves with two options: 

Invest  in an unproven strategy which could result  in a significant  loss in time, 

money and opening new security threats. 

Wait for proven concepts  in the market and potentially  lose market shares to 

innovative competitors. 

According  to Zinnov,  the  impact of disruptive concepts such as mobility, cloud, big 

data, and analytics, lead to an urgent need for the companies to challenge traditional 

business models  and  embrace  agile  and  flexible  workplace  environments.  It  has 

therefore,  become  imperative  for  companies  to  re‐define  their  turnaround  time, 

design innovative solutions and adopt collaborative business models.  

Develop  change  agility:  As  stated  previously,  the  speed  at  which  SMAC  is 

developing requires an exceptional agile methodology  in order to react quickly to changes in market trends and behaviours. Because the SMAC playing field has 

an  evident  first‐mover  advantage,  the  agile  capability  is  crucial  to  successful SMAC adoption.  Invest  in organisational or structural changes  that allow quick decisions and frequent iterations. 

Be  proactive,  not  reactive  ‐  Look  for  and  experiment  with  new  disruptive technologies  (like:  SMAC):  The  first‐move  advantage  is  clear  with  SMAC 

technology,  so  as  the  market  moves  towards  more  agile  methodology, organisations  should  be  proactive  in  experimenting  and  trialling  new  SMAC technology models. As stated previously, SMAC is still relatively nascent, leaving 

the majority of opportunities as unrealised potential. 

Being  proactive  mean  innovation  and  no  prior  definition  of  problem:  The 

opportunity  to grab  the  first mover advantage poses  the challenge of no clear definition of “What customer wants?” Further, beyond  the analytical  research done  on  the  consumers’  and  employees’  interaction  touch  points,  businesses 

should also focus on listening to what customers and employees have to say. As consumers  expect  more  power,  knowledge,  and  interaction  while  walking through  a  purchasing  decision,  they  become more  accustomed  to  vocalising 

their sentiment. 

•Ecosystem Collaboration and Listening CapabilitySocial

•Reach and AppealMobile

•Insights and Rapid Action EmpowermentAnalytics

•Fast‐track GTM, Scale, and New Service ModelsCloud

   December 30, 2014  11

  Infosys 

Exhibit 14: A compulsion of storytelling 

 

Source: PL Research 

Design Thinking – Key to develop disruptive technologies using Agile 

Emerging technologies (ETs) are transforming and will transform the way clients do 

business almost at the speed of light. When referring to ETs we are looking at Social, 

Mobile, Analytics and Cloud, but also the  Internet of Things  (IoT), the New Way Of 

Working (NWOW), wearable, drones, advanced analytics, etc. 

These  ETs  are  not  just  IT  challenges  but  they  are  also  business  imperatives.  ETs 

innovation is coming from all angles ‐ it’s easy to become overloaded with the rapid 

pace of  technological  change.  In  short, effective emerging  technologies are now a 

disruptor  and  should  become  a  competitive  advantage.  There  are  so  many 

opportunities – each with its own costs, risks and complications ‐ that it is difficult to 

cut through the noise and find the best way forward. The strong first foot forward is 

source of competitive advantage  for clients. Hence, paradigm  like Agile  is seeing 

wide‐spread acceptance among IT vendors. 

However,  the  key  to  success  is  in  articulating  the  business  problem  and 

understanding  the  clients’  need. We  see  the  process  of Design  Thinking  gives  a 

proven framework to do so. 

Exhibit 15: A driving relationship between Design Thinking, Agile Development, & SMAC 

 

Source: PL Research 

Adopting SMACDevelop change 

agility

Be proactive, not reactive ‐ Look for 

and experiment with new disruptive technologies 

Being proactive mean innovation and no prior definition of 

problem

Design Thinking

Agile, Devops, Lean

SMAC Adoption

   December 30, 2014  12

  Infosys 

Income Statement (Rs m)           

Y/e March   2014  2015E  2016E 2017E

Net Revenue  501,330  539,957  611,160 697,061

Raw Material Expenses  307,670  324,429  369,317 423,882

Gross Profit  193,660  215,528  241,843 273,179

Employee Cost  —  —  — —

Other Expenses  59,510  65,415  73,737 83,768

EBITDA  134,150  150,113  168,106 189,411

Depr. & Amortization  13,740  11,407  13,599 14,693

Net Interest  —  —  — —

Other Income  26,690  32,383  35,246 38,951

Profit before Tax  147,100  171,089  189,753 213,669

Total Tax  40,620  48,760  51,233 55,554

Profit after Tax  106,480  122,329  138,520 158,115

Ex‐Od items / Min. Int.  —  —  — —

Adj. PAT  106,480  122,329  138,520 158,115

Avg. Shares O/S (m)  1,144.0  1,144.0  1,144.0 1,144.0

EPS (Rs.)  93.1  106.9  121.1 138.2 

Cash Flow Abstract (Rs m)    

Y/e March     2014  2015E  2016E 2017E

C/F from Operations  121,870  119,687  139,926 158,099

C/F from Investing  (50,030)  (22,138)  (25,058) (28,580)

C/F from Financing  (30,660)  (74,253)  (79,965) (89,104)

Inc. / Dec. in Cash  41,180  23,295  34,903 40,415

Opening Cash  218,320  259,500  282,795 317,699

Closing Cash  259,500  282,795  317,699 358,114

FCFF  100,820  97,549  114,868 129,519

FCFE  100,820  97,549  114,868 129,519

   

Key Financial Metrics 

Y/e March             2014  2015E  2016E 2017E

Growth     

Revenue (%)  24.2  7.7  13.2 14.1

EBITDA (%)  16.1  11.9  12.0 12.7

PAT (%)  13.0  14.9  13.2 14.1

EPS (%)  13.0  14.9  13.2 14.1

Profitability     

EBITDA Margin (%)  26.8  27.8  27.5 27.2

PAT Margin (%)  21.2  22.7  22.7 22.7

RoCE (%)  24.3  24.3  24.9 25.5

RoE (%)  24.4  24.5  25.1 25.6

Balance Sheet     

Net Debt : Equity  (0.5)  (0.5)  (0.5) (0.6)

Net Wrkng Cap. (days)  —  —  — —

Valuation     

PER (x)  21.0  18.3  16.2 14.2

P / B (x)  4.7  4.3  3.8 3.4

EV / EBITDA (x)  14.8  13.0  11.4 9.9

EV / Sales (x)  3.9  3.6  3.1 2.7

Earnings Quality     

Eff. Tax Rate  27.6  28.5  27.0 26.0

Other Inc / PBT  18.1  18.9  18.6 18.2

Eff. Depr. Rate (%)  10.2  7.3  7.5 7.0

FCFE / PAT  94.7  79.7  82.9 81.9

Source: Company Data, PL Research. 

    

Balance Sheet Abstract (Rs m)   

Y/e March      2014  2015E  2016E 2017E

Shareholder's Funds  475,300  523,375  581,930 650,941

Total Debt  —  —  — —

Other Liabilities  3,870  3,870  3,870 3,870

Total Liabilities  479,170  527,245  585,800 654,811

Net Fixed Assets  78,870  89,601  101,060 114,947

Goodwill  24,990  24,990  24,990 24,990

Investments  32,710  32,710  32,710 32,710

Net Current Assets  306,100  343,444  390,539 445,664

     Cash & Equivalents  259,500  282,795  317,699 358,114

     Other Current Assets  137,980  150,892  170,790 194,795

     Current Liabilities  91,380  90,244  97,949 107,245

Other Assets  36,500  36,500  36,500 36,500

Total Assets  479,170  527,245  585,800 654,811

    

Quarterly Financials (Rs m)     

Y/e March      Q3FY14  Q4FY14  Q1FY15 Q2FY15

Net Revenue  130,260  128,750  127,700 133,420

EBITDA  36,200  36,410  34,410 37,730

% of revenue  27.8  28.3  26.9 28.3

Depr. & Amortization  3,610  3,600  2,300 2,900

Net Interest  —  —  — —

Other Income  7,310  8,510  8,290 8,770

Profit before Tax  39,900  41,320  40,400 43,600

Total Tax  11,150  11,400  11,540 12,640

Profit after Tax  28,750  29,920  28,860 30,960

Adj. PAT  28,750  29,920  28,860 30,960 

Key Operating Metrics 

Y/e March       2014  2015E 2016E 2017E

Volume (persons month)  1,367,759 1,429,308 1,615,118 1,849,310

Pricing (US$ / Hr)  34  35 36 36

Currency (USDINR)  60.8  60.5 60.0 59.0

SW Devp. Cost (% of sales)  61.4  60.1 60.4 60.8

SG&A (% of sales)  11.9  12.1 12.1 12.0

Revenue (US$ m)  8,249  8,925 10,186 11,815

EBITDA Margin Expansion/(Erosion) (bps)  (188.4)  104.2 (29.5) (33.3)

Tax Rate (%)  27.6  28.5 27.0 26.0

Source: Company Data, PL Research.  

   December 30, 2014  13

  Infosys 

 Prabhudas Lilladher Pvt. Ltd. 

3rd Floor, Sadhana House, 570, P. B. Marg, Worli, Mumbai‐400 018, India 

Tel: (91 22) 6632 2222 Fax: (91 22) 6632 2209 

Rating Distribution of Research Coverage    PL’s Recommendation Nomenclature 

37.4%

43.9%

17.8%

0.9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

BUY Accumulate Reduce Sell

% of Total Coverage

 

BUY   :  Over 15% Outperformance to Sensex over 12‐months 

Accumulate  :  Outperformance to Sensex over 12‐months 

Reduce  :  Underperformance to Sensex over 12‐months 

Sell  :  Over 15% underperformance to Sensex over 12‐months 

Trading Buy  :  Over 10% absolute upside in 1‐month 

Trading Sell  :  Over 10% absolute decline in 1‐month 

Not Rated (NR)  :  No specific call on the stock 

Under Review (UR)  :  Rating likely to change shortly 

DISCLAIMER/DISCLOSURES 

ANALYST CERTIFICATION 

We/I, Mr.  Shashi Bhusan  (BTech  (IIT), MBA  (IIM)), Mr. Hussain Kagzi  (BMS), Research Analysts,  authors  and  the names  subscribed  to  this  report, hereby  certify  that  all of  the  views expressed  in  this  research  report accurately  reflect our views about  the  subject  issuer(s) or  securities. We also certify  that no part of our compensation was,  is, or will be directly or indirectly related to the specific recommendation(s) or view(s) in this report. 

Terms & conditions and other disclosures: 

Prabhudas Lilladher Pvt. Ltd, Mumbai, India (hereinafter referred to as “PL”) is engaged in the business of Stock Broking, Portfolio Manager, Depository Participant and distribution for third party  financial products. PL  is a  subsidiary of Prabhudas  Lilladher Advisory  Services Pvt  Ltd. which has  its  various  subsidiaries engaged  in business of  commodity broking,  investment banking, financial services (margin funding) and distribution of third party financial/other products, details in respect of which are available at www.plindia.com 

This document has been prepared by the Research Division of PL and is meant for use by the recipient only as information and is not for circulation. This document is not to be reported or copied or made available to others without prior permission of PL. It should not be considered or taken as an offer to sell or a solicitation to buy or sell any security. 

The information contained in this report has been obtained from sources that are considered to be reliable. However, PL has not independently verified the accuracy or completeness of the same. Neither PL nor any of its affiliates, its directors or its employees accepts any responsibility of whatsoever nature for the information, statements and opinion given, made available or expressed herein or for any omission therein.  

Recipients of this report should be aware that past performance is not necessarily a guide to future performance and value of investments can go down as well. The suitability or otherwise of any investments will depend upon the recipient's particular circumstances and, in case of doubt, advice should be sought from an independent expert/advisor. 

Either PL or its affiliates or its directors or its employees or its representatives or its clients or their relatives may have position(s), make market, act as principal or engage in transactions of securities of companies referred to in this report and they may have used the research material prior to publication. 

PL may from time to time solicit or perform investment banking or other services for any company mentioned in this document. 

PL is in the process of applying for certificate of registration as Research Analyst under Securities and Exchange Board of India (Research Analysts) Regulations, 2014 

PL submits that no material disciplinary action has been taken on us by any Regulatory Authority impacting Equity Research Analysis activities. 

PL or its research analysts or its associates or his relatives do not have any financial interest in the subject company.  

PL or  its research analysts or  its associates or his relatives do not have actual/beneficial ownership of one per cent or more securities of the subject company at the end of the month immediately preceding the date of publication of the research report.  

PL or its research analysts or its associates or his relatives do not have any material conflict of interest at the time of publication of the research report. 

PL or its associates might have received compensation from the subject company in the past twelve months. 

PL or its associates might have managed or co‐managed public offering of securities for the subject company in the past twelve months or mandated by the subject company for any other assignment in the past twelve months.    

PL or its associates might have received any compensation for investment banking or merchant banking or brokerage services from the subject company in the past twelve months. 

PL or its associates might have received any compensation for products or services other than investment banking or merchant banking or brokerage services from the subject company in the past twelve months 

PL or its associates might have received any compensation or other benefits from the subject company or third party in connection with the research report. 

PL encourages independence in research report preparation and strives to minimize conflict in preparation of research report. PL or its analysts did not receive any compensation or other benefits from the subject Company or third party in connection with the preparation of the research report. PL or its Research Analysts do not have any material conflict of interest at the time of publication of this report. 

It  is  confirmed  that Mr.  Shashi Bhusan  (BTech  (IIT), MBA  (IIM)), Mr. Hussain Kagzi  (BMS), Research Analysts of  this  report have not  received  any  compensation  from  the  companies mentioned in the report in the preceding twelve months 

Compensation of our Research Analysts is not based on any specific merchant banking, investment banking or brokerage service transactions.  

The Research analysts for this report certifies that all of the views expressed in this report accurately reflect his or her personal views about the subject company or companies and its or their securities, and no part of his or her compensation was, is or will be, directly or indirectly related to specific recommendations or views expressed in this report. 

The research analysts for this report has not served as an officer, director or employee of the subject company PL or its research analysts have not engaged in market making activity for the subject company 

Our sales people, traders, and other professionals or affiliates may provide oral or written market commentary or trading strategies to our clients that reflect opinions that are contrary to the opinions expressed herein, and our proprietary trading and investing businesses may make investment decisions that are inconsistent with the recommendations expressed herein. In reviewing these materials, you should be aware that any or all o the foregoing, among other things, may give rise to real or potential conflicts of interest.  

PL and its associates, their directors and employees may  (a) from time to time, have a long or short position in, and buy or sell the securities of the subject company or (b) be engaged in any other transaction involving such securities and earn brokerage or other compensation or act as a market maker in the financial instruments of the subject company or act as an advisor or lender/borrower to the subject company or may have any other potential conflict of interests with respect to any recommendation and other related information and opinions.