L’information & communication technology a supporto dell’

integrazione intra- ed inter-aziendaleintegrazione intra- ed inter-aziendale

Ing. Antonello Cammarano

Enterprise Lab – Laboratorio d’impresa

www.enterpriselab.it

Sommario

1. SIA & ICT

2. ICT & Ingegneria Gestionale

3. Il Web come strumento di gestione 3. Il Web come strumento di gestione

4. ES

5. ERP

6. CRM

7. SI direzionali

8. ICT & SCM

1

SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI & INFORMATION AND COMMUNICATIO

N TECHNOLOGY

SIA

Applicazioni informatiche

destinate ad elaborare le

informazioni utilizzate nel

funzionamento delle

Ruolo delle informazioni

Terziarizzazione delle

attività

funzionamento delle

organizzazioni. Un SI è formato dalle

basi dati, che memorizzano informazioni

permanenti, e da una serie di elaborazioni,

che leggono o aggiornano la base dati. SIA

Informatizzazione delle

attività

SIA

Cosa gestisce•L’organizzazione delle attività che si devono svolgere per la gestione delle informazioni ;

Potenzialità•consentono alle aziende di controllare, pianificare e gestire in modo integrato gestione delle informazioni ;

•La riorganizzazione e l’ottimizzazione delle modalità con cui devono essere condotte tali attività ;•L’utilizzo di strumenti tecnologici con cui svolgerle .

gestire in modo integrato tutte le attività; •consentono di elaborarevelocemente una maggiore quantità di dati ed informazioni di quanto fosse possibile in passato .

Modello informatico

Modello Applicativo

Strato di presentazione

Strato delle regole

Strato dei dati

Modello tecnologico

Architettura di elaborazione

Architettura di rete

Sistemi informativi

rete

Modello funzionale

Modello del flusso

Modello delle informazioni

Modello organizzativo

SI operativi

SI direzionali

Si analitici

2Information & Communication

Technology ed Ingegneria Technology ed Ingegneria Gestionale

ICT

Lo studio, la progettazione, lo sviluppo, la realizzazione,

il supporto e la gestione dei sistemi informativi e di

telecomunicazione computerizzati, anche con attenzione

alle applicazioni software e ai componenti hardware che

le ospitano.

ICT = RISORSA

• Arma strategica

• Strumento per ridefinire rapporti con clienti e fornitori

• Fattore innovativo

• Strumento di supporto alle attività operative

• Elemento per creazione nuovi business• Elemento per creazione nuovi business

• Riferimento per sviluppare innovazione tecnologica

• Modello di sviluppo di forme virtuali di comunicazione ed organizzazione

• Strumento di progettazione di nuove forme

organizzative

RISVOLTI GESTIONALI

Contesto competitivo del business

Logica evolutiva del business

Forze competitive in campo

Modalità di base della competizione

Fattori critici per il successo del business

Struttura della catena del valore del business

Strategie definite dall'azienda per competere nel business

Sviluppo di nuove forme organizzative

3IL WEB COME STRUMENTO

DI GESTIONE DEI DI GESTIONE DEI RAPPORTI

CLIENTE-FORNITORE

WIS – Web Information Systems -

Sistemi informativi basati sul web che

permettono di gestire l’e-business.

Ricerca

•Il cliente potenziale ricerca sul mercato i fornitori potenzialmente in grado di soddisfare i suoi requisiti

•Il fornitore rende disponibili e facilmente reperibili le informazioni sui propri beni e servizi necessarie al cliente per capire se i suoi requisiti possono essere soddisfattiRicerca per capire se i suoi requisiti possono essere soddisfatti

Negoziazione

•Il cliente inteagisce con i fornitori che ha individuato nella fase precedente per verificare se e a quali condizioni possono essere soddisfatti i propri requisiti

•Il cliente sceglie il fornitore e definisce precisamente i requisiti

Esecuzione

•Il bene viene consegnato/ il servizio viene erogato, unitamente a tutte le informazioni necessarie al cliente a verificare la correttezza della consegna

Controllo

•Il fornitore gestisce eventuali eccezioni che possono verificarsi causando la violazione delle condizioni pattuite con la negoziazione, cioè la violazione dei termini del contratto

Mercato imperfetto...

• specificità degli asset intesa come scarsità del bene o servizio da approvvigionare o necessità di personalizzazione del bene o del personalizzazione del bene o del servizio;

• bassa frequenza della transazione;• elevata complessità del bene o

servizio;• incertezza ambientale e asimmetria

informativa.

Tipologie di WIS

Servizi informativi e dispositivi (con funzionalità offerte via

rete)

Tipologie di WIS

Servizi informativi e dispositivi (con funzionalità offerte via

rete)

Prezzo dipendente dal momento in cui il cliente effettua la transazione

Tipologie di WIS

Servizi informativi e dispositivi (con funzionalità offerte via

rete)

Prezzo dipendente dal momento in cui il cliente effettua la transazione

Bene personalizzabile che necessita di scambio

informativo pre-acquisto

Tipologie di WIS

Servizi informativi e dispositivi (con funzionalità offerte via

rete)

Prezzo dipendente dal momento in cui il cliente effettua la transazione

Bene personalizzabile che necessita di scambio

informativo pre-acquisto

Elevata frequenza delle transazioni, gestione della

relazione col cliente

Tipologie di WIS

Servizi informativi e dispositivi (con funzionalità offerte via

rete)

Prezzo dipendente dal momento in cui il cliente effettua la transazione

Bene personalizzabile che necessita di scambio

informativo pre-acquisto

Elevata frequenza delle transazioni, gestione della

relazione col cliente

L’incertezza ambientale richiede controllo informativo

tra cliente e fornitore

Tipologie di WIS

Servizi informativi e dispositivi (con funzionalità offerte via

rete)

Prezzo dipendente dal momento in cui il cliente effettua la transazione

Bene personalizzabile che necessita di scambio

informativo pre-acquisto

Elevata frequenza delle transazioni, gestione della

relazione col cliente

L’incertezza ambientale richiede controllo informativo

tra cliente e fornitore

Integrazione della programmazione della produzione gestita dal “capofila”

Web Marketing –dati Nielsen-

tv (-15%) periodici (-20%)

radio (-19%) affissioni (-33%)

Investimenti pubblicitari anno 2009 : web +6.7%

Distribuzione radio (-19%) affissioni (-33%)

stampa (-25%) cinema (-22%)

Dati raccolti Dicembre 2008

Navigatori italiani complessivi nell'anno 2008 22 milioni

Sessioni mensili medie per persona (quante volte ci si connette ad

internet ogni mese)33

Tempo mensile medio per persona 26 ore e 11 min

Pagine all'anno consultate per persona 2.011

Distribuzione utenti internet per fasce d’età

4ENTERPRISE

SYSTEMSSYSTEMS

I SI che elaborano transazioni aziendali, cioè interne all’azienda, sono detti Enterprise Systems (ES).L’unità elementare di riferimento è costituita dai moduli ES, che possono

essere distinti in due grandi categorie:• moduli ES orizzontali , sono invarianti rispetto al settore

di attività � attività di supporto nel modello di Porter• moduli ES verticali , rispecchiano le differenti transazioni operative • moduli ES verticali , rispecchiano le differenti transazioni operative

di ogni settore � attività che producono valoreLogistica in

ingresso Produzione Logistica in uscita

Marketing e vendite Assistenza

Approvvigionamenti

Sviluppo tecnologico

Gestione delle risorse

Infrastrutture

Portafoglio applicativo degli ES

e-procurement

Enterprise Systems

sistemi SCM

Sistemi PLM

Sistemi Enterprise Sistemi DRP

Sistemi CRM

Enterprise Systems

SISTEMI ERP:

Sistemi CAD

Sistemi ERP

Sistemi PLM

SISTEMI ERP:� Sistemi MRP� Sistemi CIM

MACCHINA guida all'esecuzione di operazioni fisiche

CELLA coordinamento dei flussi fra gruppi di macchine e/o risorse

AREA programmazione dettagliata e rifornimento dei reparti, movimentazonefisica dei materiali

STABILIMENTO programmazione della produzione e interazione con altri stabilimenti

AZIENDA acquisti di materie prime e gestione servizi interstabilimento

CIMCIMCIMCIM

ES

PLM

ERP

SCM

e-procurement

ERP

progettazione e industrializzazione approvvigionamenti produzione vendita e distribuzione assistenza post-vendita

CAD MRP CIM DRP CRM

5ENTERPRISE

RESORCEPLANNINGPLANNING

I sistemi Enterprise Resource Planning sono

costituiti da una suite di moduli che

supportano l’intera gamma dei processi di

un’impresa.

I sistemi ERP sono concepiti per possedere

tre caratteristiche distintive:

• L’unicità dell’informazione;

• L’estensione e la modularità funzionale;

• La prescrittività � BPR

Effetti sull’organizzazione trasformazione dei processi gestionali

(operativi, direzionali ed interaziendali)

trasformazione del modello di business

Trasformazione processi operativiVariabile Evoluzione

Flusso delle attività Minor numero di passi

Minor durata del processo

Organizzazione operativa Arricchimento delle mansioni

Deparcellizzazione del flusso delDeparcellizzazione del flusso del

lavoro

Personale Versatilità operativa

Sistema di incentivazione e di

controllo

Obiettivi di servizio al cliente

Obiettivi di performance sui processi

gestionali

Le altre trasformazioni• processi direzionali: maggiore ampiezza del

dominio informativo, disponibilità e accessibilità delle

informazioni, tempestività ed utilizzabilità per controllo di gestione

• processi interaziendali: gestione transazioni e

processi interaziendali, rapporti con fornitori e partner, processi interaziendali, rapporti con fornitori e partner,

condivisione delle informazioni, sequenze

interaziendali di fornitura, reti di interazione per

fornire servizi comuni

• modello di business: abilitazione nuovi business,

miglioramento business già posseduti

Vantaggi e beneficiBeneficio Vantaggi ERP

Efficienza operativa Minori costi per BPR

Minori scorte

Minori costi logistici

Minori costi approvvigionamento

Previsioni della domanda più affidabili

Efficacia operativa Maggiore tasso di evasione degli ordiniEfficacia operativa Maggiore tasso di evasione degli ordini

Migliorata capacità di risposta al cliente (client responsiveness)

Migliorata capacità di risposta ai partner della supply chain

Minore time-to-market

Valore dell’informazione Condivisione globale dell’informazione

Altri benefici Creazione di nuove opportunità di mercato

Esempio di valorizzazione monetariaAttività del processo Risparmi Voce di costo coinvolta

Ricevimento dei

materiali

Si risparmiano le attività burocratiche di registrazione Personale indiretto

Controllo qualità Riduzione degli scarti a valle e dei costi di non qualità

(rilavorazioni e sostituzioni)

Scorte

Carico a magazzino Il SI guida la scelta dell’ubicazione di magazzino in cui stivare. In

taluni casi permette il passaggio al Just in Time. Riduzione degli

Impianti (spazio)

Personale direttotaluni casi permette il passaggio al Just in Time. Riduzione degli

spazi di magazzino e minore tempo speso per la

movimentazione

Personale diretto

(movimentazione)

Prelievo a magazzino Il SI guida la scelta dell’ubicazione di magazzino da cui prelevare,

movimentazione più efficiente

Scorte

Personale diretto

(movimentazione)

Trade-Off costo-ottimizzazione

DIMINUZIONE

Personale diretto e indiretto

Scorte

INCREMENTO

Costo del SI

66I SISTEMI CRM E

L’INTEGRAZIONE CON IL CLIENTE

DEFINIZIONEIl Customer Relationship Management –CRM- puòessere definito come un processo integrato e strutturato per la gestione della relazione con la clientela, il cui scopo è costruire relazioni personalizzate di lungo periodo, capaci di aumentarela soddisfazione dei clienti e, conseguentemente, di la soddisfazione dei clienti e, conseguentemente, di aumentare il valore dell’impresa per il cliente e del cliente per l’impresa.

Marketing one-to-one + Customer care

CAMPI DI APPLICAZIONE

1) Intensità della relazione

con la clientela:

- Frequenza dei contatti

- Continuità della relazione

- Lealtà del cliente- Lealtà del cliente

2) Numerosità della clientela

3) Multicanalità del rapporto

col cliente

SUITE DI SISTEMI CRMI blocchi fondamentali di una suite CRM sono:

• CRM operativo, informatizza i canali attraverso cui

avvengono i contatti con i clienti utilizzando una base dati unica su clienti e prodotti;

• CRM analitico, informatizza l’analisi della clientela,

anche finalizzata alle campagne di promozione;anche finalizzata alle campagne di promozione;

• CRM direzionale, permette al management di

pianificare e controllare la performance dell’azienda verso il cliente.

Paradigma CRM : Multicanalità; completezza ed unicità dei

dati su clienti e prodotti; catene di servizio

EFFETTI SULL’ORGANIZZAZIONE

• Innovazione del front-end tra azienda e consumatore grazie alla molteplicità dei canali, semplificando e accelerando il dialogo

• Abilitazione dell’e-business, con minor costo unitario del dialogo cliente-azienda e ubiquità dell’interazione, talvolta dialogo cliente-azienda e ubiquità dell’interazione, talvolta possibile solo grazie all’implementazione dei CRM

• Possibilità di accumulare dati sui clienti e permettere un miglioramento del servizio e delle proposte commerciali

• Miglioramento dell’assistenza post vendita

TRASFORMAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI

La trasformazione indotta dai canali introdotti dal CRM si

manifesta sia nel cliente del processo, che cambia abitudini di

acquisto e di contatto, sia nell’organizzazione interna dell’

azienda, in quanto la creazione di nuovi canali di contatto

abilita la creazione di processi nuovi.

Variabile Evoluzione

Flusso delle attività � Minor numero di passi

� Minore durata del processo

Organizzazione operativa � Arricchimento delle mansioni

� Deparcellizzazione del flusso del lavoro

Personale � Versatilità operativa

Sistema di incentivazione e di controllo � Obiettivi di servizio al cliente

� Obiettivi di performance sui processi gestionali

TRASFORMAZIONE DEI PROCESSI DIREZIONALI

• Proliferazione delle campagne di promozione su ogni mezzo e per ogni prodotto

• Crescente attenzione del management a tutti gli aspetti del cliente e alle prestazioni dell’azienda verso il cliente

CRM analitici e direzionali avvantaggiano le imprese di dimensione maggiore, in quanto favoriscono la gestione e l’analisi di migliaia di dati per ciascun cliente.

TRASFORMAZIONE DEI PROCESSI INTERAZIENDALI

I CRM non abilitano di per sé la trasformazione de processi interaziendali, ma indirettamente la richiedono.

RELAZIONE COL CLIENTE

SISTEMI DI CONTATTO

CALL CENTER

CONTACT CENTER integrazione fra tecnologia

CALL CENTER BASE

utilizzo di tecnologie telefoniche evolute

CALL CENTER INTEGRATO integrazione fra tecnologia informatica e telefonica

tecnologia telefonica e web

RISVOLTI ORGANIZZATIVIProcesso Soluzioni ed implicazioni

Pianificazione e controllo

finanziario

Sono strutture di medio-alta intensità di investimento, in cui quindi compaiono voci di

ammortamento e manutenzione. Pertanto può essere utile verificare l’eventuale

esternalizzazione (anche parziale) dei servizi ad imprese terze.

Monitoraggio delle

prestazioni

Il valore del sistema di contatto viene definito dalla qualità del servizio. Il management

deve analizzare se esiste il giusto equilibrio tra valore fornito al cliente, qualità

dell’ambiente di lavoro e produttività delle risorse impiantistiche ed umane impiegate.

Programmazione esecutiva Occorre calcolare il fabbisogno di risorse relativo ad un certo volume di servizi resi.

delle attività (worforce

management)

Pertanto occorre stabilire una pianificazione di medio periodo per dimensionare gli

organici e gli impianti La programmazione di breve periodo invece programma le attività

asincrone e/o outbound assegnate al centro, necessarie anche per recuperare le

insaturazioni derivanti dalla differenza tra operatori disponibili ed operatori saturati per

le attività inbound.

Esecuzione dei contatti

outbound

Occorre effettuare chiamate per scopi promozionali, informativi, di ricerca ed intervista.

E’ necessario altresì guidare l’operatore nell’esecuzione dell’attività e nella fornitura di

informazioni ai clienti contattati.

Esecuzione dei contatti

inbound

Occorre stabilire se realizzare un centro di servizio informativo (riceve unicamente

richieste di informazioni), o dedicato all’assistenza post-vendita.

SISTEMI SALES FORCE AUTOMATION

Fasi Copertura della suite

Pianificazione e

controllo

Budget finanziario; Controllo periodico dei risultati (consuntivo)

Monitoraggio

prestazioni

Definizione degli obiettivi; Analisi risultati raggiunti

Pianificazione e controllo

finanziario

Monitoraggoprestazioni

Gestione datiProgrammazione

esecutivaVendita e

gestione ordiniFollow-up

Gestione dati Identificazione del cliente; Definizione dei contatti e relativo ruolo; Definizione dei diritti sulle

informazioni; Gestione dei dati su prodotto e listini

Programmazione

esecutiva

Assegnazione clienti agli agenti; Pianificazione esecutiva e contatti preliminari; Qualificazione

opportunità di vendita

Vendita e gestione ordini Quotazione; Configurazione ordine di acquisto; Modulistica contrattuale; Trasmissione alla sede

Follow-up Evasione dell’ordine / attivazione del contratto; Fatturazione contratto; Customer care

Gestione degli agenti Sottoscrizione/variazione/disdetta rapporti di agenzia; Fissazione degli obiettivi e delle provvigioni

degli agenti; Calcolo periodico delle competenze maturate dagli agenti; Liquidazione delle competenze

maturate

7SISTEMI INFORMATIVI

DIREZIONALI

• I processi direzionali sono radicalmente diversi dai processi operativi anche dal punto di vista informativo, in quanto utilizzano indici, cioè informazioni aggregate. Le informazioni aggregate possono essere preventive o consuntive. Le informazioni preventive si riferiscono a piani e budget ed esprimono obiettivi e traguardi, mentre piani e budget ed esprimono obiettivi e traguardi, mentre le consuntive si riferiscono ai risultati effettivi.

• I SI direzionali devono essere costruiti sopra i SI operativi, devono importare le informazioni con una periodicità eguale o minore alla periodicità del ciclo di controllo e devono trasformare i dati operativi secondo regole di pianificazione e controllo.

LIVELLI DI ELABORAZIONE

LIVELLI

0 fonti

1 trasformazione 1 trasformazione –ETL-

2 memorizzazione

3 elaborazione

LA MAPPA DEI SI DIREZIONALI

Pianificazione strategica

Controllo direzionale

Piramide di Anthony

Dettaglio Volumi Frequenza Fonte

Pianificazione

strategica

Dati sintetici Bassi Episodica e bassa Esterna ed interna

Controllo direzionale Dati sintetici Medio-bassi Periodica e prefissata In prevalenza interna

Controllo operativo Dati analitici Medio-alti Periodica e continua Interna

Controllo operativo

FILOSOFIA BALANCED SCORECARD

Analisi su quattro categorie di variabili che rispecchiano la Balanced Score Card:

- innovazione e risorse infrastrutturali � formulare, pianificare e controllare strategie;pianificare e controllare strategie;- performance finanziarie � formulare gli obiettivi e controllare la gestione effettiva;- performance de processi interni � misurare efficienza ed efficacia dei processi lungo tutta la catena del valore- performance del cliente e del mercato � valutare i risultati esterni dell’azienda attraverso indici

ANALISI DEI REQUISITI INFORMATIVIDI UN SI DIREZIONALE

8IMPATTO DELL’ICT SUL

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

EVOLUZIONE DELLA SC

• STADIO 1 : INTRODUZIONE DEL WEB

Fenomeno della disintermediazione: le imprese forniscono

ai loro clienti ogni tipo di informazione riguardante i

prodotti e i servizi. Ciò aggiunge valore alla supply chain

dato che genera una comunicazione diretta dal fornitore aldato che genera una comunicazione diretta dal fornitore al

cliente e genera nuovi canali attraverso i quali possono

essere attivati processi di vendita, marketing e customer

service

• STADIO 2 : E-COMMERCE

Realizzare dei servizi di commercio elettronico che

consentono ai clienti di effettuare direttamente degli

ordini grazie ad un collegamento via Internet al

sistema di business.

EVOLUZIONE DELLA SC

sistema di business.

Fase di reintermediazione � necessità di nuovi

intermediari tra cliente e fornitore.

• STADIO 3 : DISTRIBUZIONE DELLE INFORMAZIONI

Ruolo centrale assunto del cliente: occorre distribuire

informazioni per permettergli di prendere delle decisioni di

acquisto (es. valutare scorte a magazzino del fornitore

per verificare la possibilità di soddisfare un ordine)

EVOLUZIONE DELLA SC

per verificare la possibilità di soddisfare un ordine)

Il fornitore deve focalizzare gli sforzi su come

integrare effettivamente le sue informazioni sia con

quelle dei suoi clienti che dei suoi fornitori.

In altri termini si concretizza una Global Supply Chain �

info chain

• STADIO 4 : AUTOMAZIONE DEI PROCESSI INTER-BUSINESS

Integrazione cliente-fornitore bidirezionale. Implementazione di

processi decisionali “intelligenti” nella realizzazione dell’ordine,

sia perché viene trasmesso ai componenti della SC, sia perché

è possibile automatizzare l’acquisto attraverso la selezione

EVOLUZIONE DELLA SC

elettronica del fornitore che può avvenire sia analizzando i

gradi di rating sia con la consultazione della lista dei fornitori

disponibili.

Ricchezza della connessione: La rapidità con cui avviene il

flusso di informazioni nelle due dimensioni accelera la velocità

del ciclo di business, permette di ridurre i costi di transazione e

semplifica il flusso delle risorse attraverso la supply chain.

CONCLUSIONI !!!

Il SI è una necessità per interagire con clienti e

supply chain, per garantire l’esecuzione delle

richieste in tempi e costi competitivi, per richieste in tempi e costi competitivi, per

governare sistemi globali e delocalizzati.

Attenzione però ai risvolti organizzativi, di

reingegnerizzazione dei processi, alla

standardizzazione ma soprattutto alla fattibilità

economica dell’investimento nell’ICT.