Informal learning, Problem

based learning and ICT

learning support in

European SMEs

Un raport cu privire la modul in care învățarea bazată pe problemă și TIC pot sprijini IMM-urile din Europa.

June 2015

Un raport elaborat de echipa proiectului Arhimede ca parte a Proiectului Erasmus +

Rezultate Intelectuale 1-3: învățarea informală, invatarea bazata pe rezolvarea problemelor și utilizarea TIC pentru învățarea în

IMM-urile europene

Raportul pentru proiectul Arhimede

Proiectul Archimedes are la bază programul Erasmus Plus 2014

Autori: Emma O'Brien, Liz Carroll Colaboratori: Ileana Hamburg, Daiva Jonuskiene, Aiste Cepaitiene, Helena Caiado, Maria

Vieira, Mario Teixeira, Ana Maria Mogosan, Gabriel Vladut, Con Sheahan.

www.archimedes2014.eu twitter: @Archimedes_2014

Contents Mulțumiri ............................................................................................................................................. 6

1. Introducere ....................................................................................................................................... 4 1.1 Prezentare Generala ................................................................................................................... 4 1.2 Descrierea regiunii .................................................................................................................... 4 1.3 Obiectivele “Raportului Intelectual 1-3 .................................................................................... 5

2. Istoric ............................................................................................................................................... 7

2.1 Pregătirea profesionala in IMM-uri ........................................................................................... 7 2.2 Învățarea Informala ................................................................................................................... 8 2.3. Concluzii si recomandări- Învățarea Formala ........................................................................ 10 2.4. Probleme comune în IMM-uri ................................................................................................ 10 2.5. Învățare bazata pe rezolvarea problemei ................................................................................ 11

2.6. Obiective si caracteristici ....................................................................................................... 12 2.7. Abordări PBL ......................................................................................................................... 13 2.8. Rolul facilitatorului ................................................................................................................ 13 2.9. Provocările PBL ..................................................................................................................... 15

2.10. TIC pentru invatare .............................................................................................................. 16 3. Metodologia de cercetare ............................................................................................................... 19 4. Constatări ....................................................................................................................................... 57

4.1 Sondaje .................................................................................................................................... 57

4.1.1. Introducere ...................................................................................................................... 57 4.1.2 Abordări in învățarea informală ....................................................................................... 57 4.1.3 Utilizări ale învățării informale ....................................................................................... 58

4.1.4. Avantajele învățării informale și utilizarea instrumentelor informatice ......................... 58 4.1.5 Probleme cu punerea in aplicare a învățării informale .................................................... 58

4.1.6. Principalele probleme care apar în companii ................................................................. 59 4.1.7. De ce apar aceste probleme și modul în care acestea sunt depășite ............................... 59 4.1.8. TIC în IMM-uri .............................................................................................................. 60

4.1.9. Utilizarea TIC în IMM-uri .............................................................................................. 60

4.2. Focus Grup ............................................................................................................................. 61

4.2.1. Introducere ...................................................................................................................... 61 4.2.2. Abordările învățării informale ........................................................................................ 62

4.2.3. Ce funcționează bine? ..................................................................................................... 63 4.2.4 Probleme cu punerea în aplicare a învățării informale .................................................... 63 4.2.5 Ce elemente ar trebui sa contina o solutie ideala de invatare pentru IMM-uri ............... 64 4.2.6. Probleme comune în IMM-uri ........................................................................................ 64

4.2.7. Provocările și cunoștințele necesare pentru a depăși aceste probleme ........................... 65 4.2.8. Folosirea TIC pentru invatare in IMM-uri ..................................................................... 65 4.2.9. Rezumat .......................................................................................................................... 66

4.3 Studii de caz ............................................................................................................................ 66 4.3.1 Studiu de caz al unui angajat într-o companie portugheză .............................................. 66

4.3.2 Studiu de caz al unui angajat într-o companie germană .................................................. 73 4.3.3 Studiu de caz al unui angajat într-o companie românească ............................................. 74

4.3.4 Studiu de caz al unui angajat într-o companie lituaniana ................................................ 76 4.3.5 Studiu de caz al unui angajat într-o companie irlandeză ................................................. 81 4.3.6 Rezumat ........................................................................................................................... 85

4.4 Proiecte similare anterioare ..................................................................................................... 85 4.4.1. Proiecte cu învățarea informala ...................................................................................... 85

4.4.2 Învățarea prin rezolvarea problemei ................................................................................ 86 4.4.3 Formarea TIC in IMM-uri ............................................................................................... 87

4.4.4. Revizuirea proiectului: Impactul asupra lui Arhimede ................................................... 88 4.5. Concluzii și recomandări ........................................................................................................ 88

5. Învățarea bazată pe problemă pentru IMM-uri .............................................................................. 91 5.1. O soluție de învățare pentru IMM-uri .................................................................................... 91

5.1.1. Construirea unei culturi a învățării ................................................................................. 91 5.1.2 Încurajarea cursantului să ia inițiativa ............................................................................. 93

5.1.3 Învățare continuă contextualizata .................................................................................... 94 5.2 Învățarea bazata pe rezolvarea problemei la locul de munca .................................................. 94 5.3 Cerințele TIC ........................................................................................................................... 96

6. Referinte ......................................................................................................................................... 63

Mulțumiri

Echipa Archimede ar dori să mulțumească Comisiei Europene pentru finanțarea acordata, care face posibila aceasta cercetare și de asemenea tuturor celor 340 IMM-uri care au participat la această cercetare.

4

1. Introducere

1.1 Prezentare Generala

Archimede este un proiect ERASMUS care vizează investigarea utilizării conceptului de învățare bazata pe problematizare la IMM-uri. Se realizează faptul ca IMM-urile necesita o învățare rapida intr-un timp scurt petrecut departe de locul de munca. Învățareatradițională a fost mai apreciata fata de abordările informale. Archimede analizează cum sa impulsioneze aceste metode de învățare informala folosind PBL pentru a oferi IMM-urilor o abordare care produce un impact semnificativ pentru întreprinderile mici. Scopul ―Raporturilor Intelectuale 1-3‖ este de a dezvolta un raport care prezinta abordările si problemele cu care se confrunta IMM-urile in practicile lor de învățare, in special in ceea a ce priveșteÎnvățarea Informala, Învățarea bazata pe problematizare si ICT- tehnologia informației si comunicării in învățare. Acesta va detalia aceste practici in IMM-urile din întreaga Europa. Această activitate va fi utilizată pentru a obține o înțelegere a învățării informale (inclusive mentoring), învățarea bazata pe problematizare (PBL) și tehnologia informației si comunicării (TIC) în procesul de învățare în IMM-uri și modul în care este folosit. Acesta va oferi o examinare aprofundată a acestor practici în țările partenere prin sondaje, focus grupuri și studii de caz. Studiul a fost realizat în perioada februarie - mai 2015.

1.2 Descrierea regiunii

În 2012 peste 99% din companiile europene erau IMM-uri, 90% din companii au fost microîntreprinderi cu mai puțin de 10 angajați (Comisia Europeană, 2013). În prezent, cel mai mare sector de afaceri pentru IMM-uri este comerțul en-gros și cu amănuntul (28%), urmate de Știință și Tehnologie (17,5%), construcții (15,5%), industria prelucrătoare (10%) și hoteluri si restaurante (8,5%). (Comisia Europeană 2013) În ceea ce privește ocuparea forței de muncă în IMM-uri, cifrele sunt similare. Hotelurile si restaurantele reprezintă cel mai mare sector pentru ocuparea forței de muncă în IMM-uri (46%), urmată de industria prelucrătoare (44%), Administrație și suport (17,5%) și construcții (14%). IMM-urile au atât o rotație de personal mai mare decât companiile mari, dar si o frecventa mai mare de creare de locuri de muncă și distrugere. (Banca Centrală 2012) În 2008, Europa a intrat într-o perioadă de criză financiară cu o grava recesiune, o creștere bruscă în măsurile de austeritate stricte și șomaj. Ulterior, băncile au impus reglementări financiare stricte; acest lucru a afectat întreprinderile mici, care sunt în mare măsură dependente de credite pe termen scurt pentru a le permite să supraviețuiască. Acest lucru a dus la o scădere de 0,7% a numărului de IMM-uri în Europa (Comisia Europeană 2013); Cu toate acestea, această cifră variază semnificativ între țări. De exemplu, în Irlanda, în 2009, închiderea IMM-urilor a depășit înființarea celor noi cu 56%. În timp ce rata de supraviețuire a IMM-urilor a scăzut, rata de pierdere a locurilor de

5

munca la firme a crescut în această perioadă. (Banca Centrală, 2012). După cum se poate observa în literatura de specialitate instruirea are capacitatea de a îmbunătăți rata de supraviețuire a IMM-urilor, oferindu-le abilități de adaptare la schimbare.

1.3 Obiectivele “Raportului Intelectual 1-3

Principalele obiective ale pachetului de lucru IO1 sunt de a identifica: • Abordarea actuala a învățării informale în IMM-uri. • Cum este utilizata învățarea informală în IMM-uri • Beneficii și probleme ale acestor abordări în IMM-uri. • Cum TIC este utilizat pentru a sprijini învățarea informală. • Un scenariu ideal pentru învățarea informală în IMM-uri Obiectivele pachetului de lucru IO2 sunt: • O analiză a literaturii modelelor PBL • O analiză a proiectelor actuale și anterioare cu PBL • Un studiu al modului în care problemele sunt identificate și abordate de IMM-uri și a modului în care acestea au succes • Schițarea unui scenariu de succes pentru PBL în IMM-uri • Raport privind PBL și recomandări în privința modului in care poate fi aplicat

Obiectivele pachetului de lucru pentru IO3 sunt: • revizuirea proiectelor anterioare în cauză ce utilizează TIC pentru sprijinirea învățării informale • revizuirea proiectelor anterioare în cauză ce utilizează TIC pentru sprijinirea PBL • Identificarea instrumentelor folosite în IMM-uri pentru învățarea informală și colaborare • de a identifica daca au succes și de ce / sau de ce nu • de a explora și evalua instrumentele in curs de dezvoltare care ar putea fi folosite pentru a sprijini învățarea informală și PBL-ul în IMM-uri • de a recomanda o serie de instrumente pentru platforma TIC • de a elabora un caiet de sarcini pentru platforma TIC

O serie de întrebări au fost conturate pentru a permite proiectului realizarea obiectivelor de cercetare de mai sus. • Identificarea abordărilor actuale ale învățării informale în IMM-uri

o Ce metode de învățare informală sunt utilizate în IMM-uri? o Cum este învățarea informală implementat in IMM-uri?

• Cum este folosita invatarea informala o în ce scop este învățarea informală utilizată în IMM-uri? o Are succes în satisfacerea cerințelor IMM-urilor? o Ce abilități dezvoltă învățarea informală? o Are învățarea informala dezvoltate abilitățile necesare pentru ca IMM-urile sa

reușeasca ? • Identificarea beneficiilor și problemelor pentru aceste abordări

o Ce beneficii ofera invatarea informala IMM-urilor? o Care sunt limitele în adoptarea învățării informale în IMM-uri

6

Care sunt problemele comune cu care se confruntă IMM-urile?

Cum sunt aceste probleme abordate in companii?

Sunt metodele de rezolvare a problemelor de succes?

Ce invataminte se trag în timpul procesului de rezolvare a problemelor?

Cum poate fi PBL aliniat la cerințele IMM-urilor?

Ce proiecte mai vechi sunt implicate în utilizarea TIC pentru sprijinirea învățarii informale? o Anul, obiectivele principale ale proiectului și partenerii o Un rezumat al instrumentelor TIC utilizate în țările partenere pentru a sprijini

învățarea informală • Ce proiecte mai vechi sunt implicate în utilizarea TIC pentru sprijinirea PBL?

o Anul, obiectivele principale ale proiectului și partenerii o Un rezumat al instrumentelor TIC utilizate în țările partenere pentru a sprijini PBL

• Ce instrumente sunt folosite în IMM-uri pentru învățarea informală și colaborare? o Care instrumente sunt deja în uz în IMM-uri? o Ce doresc IMM-urile să foloseasca și care sunt cerințele tehnice și de calificare?

• Sunt instrumentele folosite de succes și de ce /sau de ce nu? o Ce instrumente s-au dovedit a fi de succes în cadrul învățării informale- și a celei

bazate pe rezolvarea problemei o Ce aspecte susțin în deosebi instrumentele TIC în procesul de învățare informală?

• Care sunt instrumentele în curs de dezvoltare care ar putea fi folosite pentru a sprijini învățarea informală și PBL în IMM-uri?

o Care sunt instrumentele în curs de dezvoltare potrivite pentru IMM-uri? o Cum pot aceste instrumente fi măsurate pentru a fi adecvate?

• Care sunt cele mai potrivita serie de instrumente pentru platforma TIC? o Colectarea celor mai potrivite instrumente care pot fi furnizate de platforma TIC

• Care este caietul de sarcini/cerintele pentru platforma TIC?

7 | P a g e

2. Istoric

Mulți observatori din partea organizațiilor comunitare de cercetare, de afaceri și de guvern au subliniat importanța formării angajaților pentru îmbunătățirea productivității si care reprezintă un avantaj competitiv. O mare parte din cercetare a fost efectuata pentru a stabili modul in care prin formare se poate realiza un avantaj competitiv, cum ar fi creșterea productivității, calității si rezultatelor financiare. (Ashton și Felstead, 1995; Holzer ș.a., 1993; Barron și colab, 1999; Conti, 2004, Konrad și Mangell; Stainer, 1997; Filiatrault și colab, 1996;. Negru și Lynch, 1996) Literatura de management sugerează că avantajul competitiv construit pe cunoștințe și abilități este mai puțin vizibil pentru concurenți și, prin urmare, mai dificil de imitat, oferind astfel o bază pentru un avantaj mai robust. (Comisia Europeană, 2003a). Cu toate acestea, în multe cazuri, IMM-urile sunt lente in efectuarea instruirii formale în ciuda faptului că aceasta a fost dovedit menținerea productivității angajaților dar si îmbunătățirea avantajului competitiv al unei companii (Ashton și Felstead, 1995). Stone (2010) a raportat că, în medie, 36% din IMM-uri nu au nici o activitate de instruire formală. Printre principalele motive pentru acest lucru sunt: Lipsa de timp. lipsa de finanțare (costuri). lipsa de planificare. Lipsa de cursuri relevante. (Comisia Europeană, 2003a; Nottingham Trent University, Bariere in formarea profesionala în întreprinderile mici și mijlocii, 2002; Storey si Westhead, 1996; Hankinson):

2.1 Pregătirea profesionala in IMM-uri

Formarea poate fi clasificata în funcție de metodele folosite in formala sau informala. Ambele metode de formare pot fi benefice pentru un cursant dacă este folosit în mod corespunzător. Învățarea formală implică "învățare individuala si dobândita, cunoștințe verticale sau propoziționale în instituțiile de învățământ" (Malcolm, Hodkinson și Cooley, 2003). Învățarea Formală este denumita așa deoarece este o metodă "planificata" de pregătire iar procesul de învățare este atent construit. Se mod tradițional constă dintr-un profesor, o curricula si o sală de clasă. Metodele de instruire formale includ: (Garavan, 1995; Wynn, 1992): 1.Programe de formare interne- Aceasta presupune predarea într-o sală de clasă pentru un grup de angajați a unor cunoștințe necesare organizației respective. Materialul poate fi adaptat pentru departamente individuale. 2. Programele de formare externa - Acest lucru implică cursarea unor angajați de la diferite companii a unei anumite abilitați necesare în cadrul organizațiilor lor. Materialul este generic și nu diferă în funcție de individ, nu este contextualizate pentru fiecare companiei. Cu toate acestea, permite organizațiilor să dobândească noi competențe.

8 | P a g e

3. Educație asistata de calculator / e-learning – in cazul acestui tip de învățare materialul de instruire este prezentat pe un calculator sau prin intermediul unei rețele folosind teorii educaționale de sunet. De obicei, un curs generic este dezvoltat pentru un public larg. În mod tradițional formarea și dezvoltarea IMM-urilor a fost limitata la abordări informale, cum ar fi mentorat, coaching, învățare auto-dirijată și formarea la locul de muncă. Invățarea informală reprezinta peste 75% din persoanele "și companiile implicate in procesele de învățare. (Hamburg, 2012) Angajații din IMM-urile sunt de așteptat să fie flexibili in adoptarea de noi roluri și sarcini in timp ce societatea își schimbă direcția; compania, și, prin urmare dezvoltarea abilităților, este de multe ori reactivă. Este prevăzută o mica Instruire formală. Învățarea informală este mai atractiva pentru IMM-uri, pentru că are costuri mai mici, poate fi ușor integrata în societate și poate fi adaptata la nevoile organizației (Hill și Steward 2000; Curren et al 1997). În plus, de multe ori IMM-urile se concentrează pe termen scurt, deoarece acestea funcționează într-un mediu de afaceri nesigur. Instruirea formală nu produce un profit imediat, astfel că este neatractiv pentru întreprinderile mici. În plus, acesta este de natură generică și de multe ori companiilor este greu să integreze competențele dobândite în mediul lor de lucru. Din punct de vedere al angajatorului, Stone a subliniat faptul că "formarea informală este preferata de angajatori mai mici, pentru ca poate fi adaptata la nevoile lor și a efectuata la momente potrivite". In plus, Euaert et al (2000) a subliniat că formarea informală este mai relevanta pentru dezvoltarea competențelor profesionale decât instruire formala pentru ca de multe ori aceasta nu oferă oportunități de a pune teoria în practică. (Kok, 2011; Admiraal, 2009)

2.2 Învățarea Informala

Învățarea informală a existat mulți ani la rând, mai multe meserii calificate au fost dezvoltate prin învățare informală de la "Masters". Învățarea informală se referă la situațiile în care o combinație a procesului, locația, scopul și conținutul instruirii sunt determinate de către lucrător, care poate sa fie sau nu conștient că a avut loc un eveniment de instruire. În plus, în măsura în care lucrătorul determină procesul, locația, scopul și conținutul de instruire, și este conștient de faptul că a avut loc instruirea, eticheta de ―învățare informala ‖ poate varia foarte mult de la o situație la alta ." (Carliner 2012, p. 5 ) Învățarea informală presupune "Învățarea prin practica zi cu zi, cunoașterea pe orizontală, medii non educaționale" (Malcolm, Hodkinson și Cooley, 2003). Este implicita, neintenționată și nestructurata. (Eratut, 2004) Doyle și colaboratorii au efectuat cercetări în ceea ce privește abordările învățării informale în IMM-uri și a constatat că mulți angajați au subliniat rolul învățării din încercări si greșeli. Armstrong (1992) a examinat învățările predominante utilizate în companii (la nivelul angajatului) și a constatat că experiența din trecut a fost folosit de 95% dintre intervievați. Din literatura de specialitate principalele metode de învățare informală sunt (Garavan, 1995; Moorby, 1992; Bell, 1992, Carliner, 2012; Doyle 2004)

1. Coaching - Acest lucru implică îndrumare unu la unu de către un superior pentru a ajuta un angajat să își dezvolte abilitățile necesare de care are nevoie la locul de munca.

9 | P a g e

2. Mentoring - Acest lucru implică îndrumarea de către un angajat cu experiență în calitate de consilier a celor cu mai puțină experiență pentru a-i ajuta sa devina experți în îndeplinirea sarcinilor la locul de munca.

3. Formarea la locul de munca – Aceasta formare este predominanta in rândul IMM-urilor (Kotey 2007), si implică în primul rând demonstrarea noilor competențe si apoi aplicarea practica a acestora de către angajați sub supravegherea unui superior.

4. Manuale de utilizare - Scopul acestui material este de a ajuta angajații sa-si reamintească informații care au fost prezentate în timpul procesului de instruire.

5. ―Învață la prânz‖ Potrivit mai multor studii, formarea de locul de muncă este de departe cel mai favorizat de IMM-uri (Koty și Folker 2007; Kotey și Slade, 2005). În plus, activitatea de formare structurata crește în corelație cu dimensiunea companiei.

Avantaje

responsabilizarea cursantului - cursantul este responsabil pentru propria lui învățare și poate face propriile alegeri cu privire la ceea ce doreste sa învețe si ce nu • relevantă - conținutul este relevant pentru companie și persoana • bazat pe probleme - conținutul este aplicabil și va oferi o rentabilitate imediată companiei • aplicarea imediată - ceea ce este învățat este aplicat imediat

Dezavantaje • Lipsa de calități și de practici poate fi dezvoltata - de multe ori persoane care au dezvoltat obiceiuri proaste sau comportamente le vor transmite si celorlalți angajați. De asemenea, deoarece nu există nici o acreditare, calitatea instruirii poate fi pusă la îndoială • netransferabile - deoarece este foarte contextualizata • De multe ori nu se distinge ca un proces de învățare sau ca un eveniment de instruire - așa cum este atât de bine integrat in munca. • slab definit • fără direcție poate reduce încrederea cursantului și moralul • nu se dezvolta noi competențe ci este folosit pentru a învață competențe existente.

Tabelul 1: Avantajele și dezavantajele învățării informale

Atât învățarea informală cat și formală oferă o metodă eficientă de formare a personalului. Cu toate acestea, învățarea informală trebuie să fie susținută de educația formală sau să aibă obiective clare (Ellstrom, 2001). Aceasta îmbunătățește capacitatea de a asimila învățarea informală la locul de muncă (Svensson, Ellstrom și Aberg, 2004). Învățarea formală oferă cursantului competențe de bază pentru a le permite să efectueze învățarea informală, prin urmare, acestea se completează reciproc. În plus, Conlon (2004) a subliniat că folosirea numai a învățării informale poate conduce un angajat sa se simta abandonat si pierdut, reducând încrederea acestuia. Ca urmare Brooks 1989 a identificat nevoia ca învățarea informală să fie susținută și sa aibă obiective clare. Admiraal (2009) a argumentat in favoarea "mai multă atenție pentru procesele învățării informale în cadrul organizațiilor care vizează problemele de învățare care contează cu adevărat ... .Rezultatele învățării par să ia mai multe rădăcini ... . Muncitorii învață atunci când simt nevoia (așa-numita formare la timp) ".

10 | P a g e

2.3. Concluzii si recomandări- Învățarea Formala

Literatura de specialitate evidențiază beneficiile învățării informale oferite companiilor. Există o cercetare semnificativă a învățării informale în context organizațional. Aceasta identifică în special motivele pentru care IMM-urile aleg învățarea informală ca o metodă de antrenament, beneficiile și dezavantajele unei astfel de invatarii și diferitele învățării informale adoptate în companii. Unele studii empirice s-au referit la metodele și abordările învățării în companii. Cu toate acestea, nu există pic de cercetare referitoare la scopul folosirii IMM-urilor a învățarii informale și ce abilități de învățare informală sunt utilizate pentru dezvoltare. Puține studii empirice s-au concentrat pe abordările învățării informale și în ce scopuri acestea sunt utilizate. Aceste cercetării trebuie să fie efectuate în aceste zone pentru a determina competențele care sunt esențiale pentru succesul IMM-urilor și modul în care învățarea informală poate oferi aceste abilități. În plus, trebuie efectuate cercetări suplimentare referitoare la ceea ce IMM-urile doresc de la soluția de învățare. Această cercetare va permite ca proiectul să asigure cadrul, durata și platforma aliniate la cerințele IMM-urilor europene. În plus, cercetătorii au subliniat importanța alinierii învățării informale la obiective sau rezultate și furnizarea competențelor de bază cursanților pentru a învăța informal. Astfel, este important să se identifice dacă IMM-urile aliniază învățarea informală la strategia organizațiilor, dacă măsoară și dacă recompensează și dacă da, cum se face acest lucru. Acest lucru va permite proiectului să impulsioneze cele mai bune practici. Ca urmare, este necesar să se dezvolte un cadru care să impulsioneze beneficiile formarii actuale și a practicilor educaționale pentru a depăși dezavantajele formarii informale, dezvoltarea unui cadru care este transferabil, recunoscut ca un eveniment de învățare și care îmbunătățește calitatea învățării, fiind in același timp eficient, in timp util și relevant pentru nevoile companiilor.

2.4. Probleme comune în IMM-uri

Cercetările referitoare la problemele comune cu care se confruntă IMM-urile sunt limitate. Mai multă cercetare a fost îndreptată către probleme organizatorice care apar, si care au fost clasificate în strategii sau operaționale, tehnice sau de personal. (Blake și Mouton, 1964, Drucker, 1954). Problemele depind adesea de cunoștințele personalului, aptitudinile și experiența, precum și motivația lor. (Jones-Evans, 1996). Huang (1999) a realizat un studiu la 973 de firme referitor la problemele comune cu care acestea se confruntă. El a folosit un cadru folosit de către Terptra și Olson (1993) si care clasifică problemele bazate pe zone funcționale într-o companie. Principalele departamente au fost cele financiare interne și externe, marketing, managementul operațiunilor, departamentul dezvoltare de produs, management general, managementul resurselor umane, structura organizatorică, departamentul de proiectare și departamentul juridic (cum ar fi drepturile de autor etc.). El a descoperit că cele mai frecvente probleme cu care se confruntă IMM-urile sunt in vânzări si marketing (cercetare de piață și promovare), HR Management (training și dezvoltare) și Management General (planificare și management aptitudini). Cu toate acestea, studiul a fost realizat în 1999 și este de așteptat ca lucrurile să se fi schimbat semnificativ de atunci. În plus, cercetarea s-a bazat pe cercetarea cantitativă și nu a dat nici o concluzie de ce IMM-urile au avut aceste probleme. Dodge și colaboratorii

11 | P a g e

(1994) au folosit o abordare interesantă, care determinp o decizie luată de un angajat / o companie, a urmărit înapoi până la motivul care a determinat ca decizia să fie luată. IMM-urile sunt deosebit de vulnerabile la impactul schimbărilor de mediu, deoarece acestea nu au resursele necesare pentru a absorbi aceste efecte. Problemele pot însemna de multe ori "reușește sau eșuează" pentru companie. (Carter, 1990) Dodge (1994), pe baza cercetării realizată cu 645 companii, clasifică problemele IMM-urile bazând-se pe ciclul lor de viață și intensitatea concurenței din mediul lor. Principalele domenii în care au avut probleme au fost contactarea clienților și marketing. Din nou, acest studiu a fost efectuat în anii 1990 și a fost cantitativ. Timp de douăzeci de ani nu a existat nici o cercetare mai profundă cantitativ și calitativă făcută asupra problemelor cu care IMM-urile se confruntă. Este necesar să se obțină o înțelegere a problemelor curente a IMM-urilor, modul în care acestea sunt provocate, dar și modul în care acestea pot fi extinse în scopuri de învățare.

2.5. Învățare bazata pe rezolvarea problemei

Învățare bazată pe rezolvarea problemei (PBL) este o abordare constructivă a învățării, care a fost utilizată pe scară largă și promovată în învățământul superior. Acesta este utilizată în special în învățământul medical și cel de asistență medicală. Ea se bazează pe învățarea experiențială susținută de Dewey (1916). Învățarea experiențială este utilizată pe scară largă în cadrul IMM-urilor (Armstrong, 1992). Jonassen (2011) a declarat că metoda tradițională de educație este pentru a însuși conținutul și apoi să prezinte o problemă din care se învață. Cu toate acestea, cu PBL, elevul întâmpină o problemă și apoi construiește cunoștințele relevante pentru a aborda problema. Învățarea bazata pe rezolvarea problemei (PBL) este o abordare a procesului de învățare centrat pe cursant, în care un profesor facilitează activitatea de ghidare a cursantului ca într-un proces de anchetă. Astfel, profesorul joacă rolul unui mentor. Este cunoscut faptul că afectează în mod pozitiv rezultatele învățării și dezvoltă abilitățile care sunt critice la locul de muncă de astăzi, și anume rezolvarea problemelor, gândirea logică, gândire creativă. (Sendag 2009) Într-un context organizațional, cursantul identifică o problemă în organizare și oficializează un proiect pentru a identifica o soluție (sau un număr de soluții) la această problemă (Bell, 2010). Acesta oferă o serie de beneficii pentru IMM-uri (Bell, 2010; Walters și Sirotak, 2011): • Rentabilitate imediată a investiției. • Cost scăzut. • Formare la locul de muncă, astfel că învățarea este foarte contextualizată și setată. • Este practică și este legată de nevoile IMM-urilor dar și de susținerea avantajelor competitive ale organizației. • Încurajează inovația și gândirea independentă. • O mai bună înțelegere a unui subiect din cauza învățării active dar și implicarea în crearea materialului • Crește motivația de a învăța, dezvoltându-se astfel cultura învățării • dezvoltă abilitățile în gândirea critică, leadership, comunicare, rezolvarea problemelor

12 | P a g e

Până în prezent, nici o cercetare nu a fost efectuată pentru adoptarea învățării bazate pe Rezolvarea Problemelor in cadrul IMM-urilor. Facilitarea învățării bazate pe muncă este un proiect danez care a examinat utilizarea PBL în formarea profesorilor. (Rokkjær et al, 2009) Saatci (2008) a explorat utilizarea PBL la un curs de comunicare de afaceri interculturală, dar cu toate acestea a fost limitat în introducerea în cadrul IMM-urilor în curriculum-ul educației formale prin parteneriat cu acestea cu privire la proiectele din lumea reală. Un grup de cercetători de la Institutul de studii de viitor din Austria a examinat mai mult problemele de e-learning cu care se confruntă IMM-urile cu e-learningul decât cu învățarea bazată pe rezolvarea problemei. Proiectul realizat de Henley ENsel Management College a subliniat faptul că "interacțiunea socială permite co-construcția de cunoștințe, care promovează angajarea cursanților în activitatea de învățare bazate pe munca si învățarea bazata pe probleme " (Stewart și Alexander 2006) în IMM-uri, dar nu a examinat Conceptul de PBL în IMM-uri sau un model respectiv cadru pentru punerea în aplicare a acesteia. Proiectul „Straturi de învățare (Atwell, 2013) se concentrează în prezent pe tehnologii pentru a sprijini învățarea informală în cadrul IMM-urilor, dintre care PBL este un singur fir. Similar cu Saatci (2008) ei folosesc PBL "de a implica grupuri de studenți (de la calculatoare sau afaceri în TIC) care sunt adesea obligați să realizeze un proiect real în colaborare cu o companie de-a lungul unui semestru.

2.6. Obiective si caracteristici

Există un decalaj semnificativ în cercetarea referitoare la utilizarea PBL într-un context organizațional (inițiată de un IMM și efectuată la locul de muncă). Acest decalaj exista în ciuda faptului că obiectivele PBL îndeplinesc în mare măsură cerințele IMM-urilor, identificate în IO1. Hmelo Silver 2004 a declarat ca obiectivele PBL-ului au fost: • Dezvoltarea unei baze de cunoștințe flexibile - o mare varietate de aptitudini au fost considerate importante de către IMM-urile din Io1. PBL are capacitatea de a permite cursantului de a identifica abilitățile de care are nevoie dar și capacitatea de a-si dezvolta aceste abilități. • Dezvoltarea abilităților de rezolvare eficienta a problemelor - Soluționarea eficientă a problemelor a fost identificată ca fiind o abilitate cheie în IMM-uri; PBL ajută la dezvoltarea acestor aptitudini. • Dezvoltare auto-direcționată, abilități de învățare pe tot parcursul vieții - încurajarea inițiativei angajaților din IMM-uri a fost văzută ca o cerință de învățare în Io1. În plus, scăderea sau menținerea entuziasmului post învățare a fost identificat ca fiind un aspect esențial. PBL are capacitatea de a dezvolta inițiativa, abordarea continuă, învățarea prin autoîncurajare și să reflecte cu privire la cum învățarea poate fi aplicată în situații viitoare. Să fie colaboratori eficienți – competentele de echipă și abilitățile centrate pe client au fost identificate ca fiind importante în Io1. Datorită naturii colaborative a PBL aceste competențe sunt dezvoltate de-a lungul procesului de învățare • sa fie motivat intrinsec să învețe - Acest obiectiv va reduce scăderea și rezistența la învățare experimentate de IMM-uri (în special asociată cu personal mai vechi ) și încurajează învățarea continuă

13 | P a g e

2.7. Abordări PBL

Există mai multe abordări pentru PBL. Barrow a dezvoltat o taxonomie PBL (1986), Jonassen (1997) a dezvoltat o serie de măsuri pentru PBL, metoda Maastricht 7 Jump, care este adesea folosită ca un ghid pentru facilitatori și cursanți. Toate aceste abordări constau in cinci etape similare: Pasul 1 - Identificarea și clarificarea termenilor necunoscuți prezentați în scenariul problemei. Prin acest lucru se asigură că problema este bine înțeleasă Pasul 2 - Definirea problemei în privința a ceea ce trebuie să se înțeleagă Pasul 3 - "Brainstorming". Aici cursanții identifică soluții sau ipoteze pe baza cunoștințelor anterioare posibile; cursanții se bazează pe cunoștințele celorlalți și identifică domenii de cunoștințe incomplete. Pasul 4 - Revizuirea pașilor 2 și 3 și asigură explicații fezabile Pasul 5 – formularea obiectivelor de învățare; grupul ajunge la un consens asupra obiectivelor de învățare; tutorele se asigură că obiectivele de învățare sunt focalizate, realizabile, cuprinzătoare, și adecvate. Pasul 6 - studiu privat (toți cursanții adună informații cu privire la fiecare obiectiv de învățare). Pasul 7 – Grupul împărtășește rezultatele studiului privat (cursanții își identifică resursele de învățare și împărtășesc rezultatele lor); tutorele verifică învățarea și chiar poate evalua grupul. În cadrul procesului de mai sus, există o serie de roluri (Woods, 2003) • Tutorele sau Facilitatorul - al cărui rol este de a ghida procesul de învățare și de a se asigura că grupul rămâne concentrat și își atinge obiectivele de învățare • Secretarul - al cărui rol este de a înregistra perspectivele grupului și de a menține înregistrările la zi • Președintele - al cărui rol este de a conduce procesul PBL, încurajând toți membrii să participe și să mențină dinamica constructivă a grupului • Membrii grupului - al cărui rol este de a participa activ la procesul PBL, sugerează soluții, efectuează studiu individual și împărtășesc constatările cu grupul.

2.8. Rolul facilitatorului

Așa cum am menționat anterior, procesul PBL este ghidat de un facilitator. Rolul facilitatorului este cea a unui mentor care încurajează cursantul să-si justifice gândirea și sa si-o exprime prin chestionare corespunzătoare (Hmelo Silver 2003). În conformitate cu social-constructivistul Vygotsky , tutorele din PBL construiește procesul și retrage eșafodul de-a lungul timpului. Jonassen (2011) a identificat diferite abordări schele la PBL în funcție de tipurile de probleme PBL. El a susținut că procesul PBL depinde de tipul problemei și că diferite abordări trebuie să fie utilizat în funcție de problema. Jonassen a declarat că au existat opt tipuri de probleme: • Probleme Poveste - în acest caz este prezentat un scenariu iar elevul trebuie să aplice conținutul pentru a rezolva problema. De multe ori rezultatul final este cunoscut. Sunt frecvente la sfârșitul manualelor.

14 | P a g e

• Utilizarea regulii / Inducerea regulii – se folosește în cazul în care există un rezultat cunoscut dar exista mai multe moduri diferite de rezolvare. De exemplu, crearea unui set de conturi. • Luarea deciziilor – in acest caz cursanți trebuie sa decidăasupra unei soluții dintr-un număr de diferite alternative. De exemplu, pentru a crește numărul de clienții o companie ar trebui să exporte către o altă țară, sa crească activitățile de marketing sau sa reducă prețurile. Aceasta problema este complexă și depinde de o serie de factori. • Rezolvarea problemelor - acest lucru înseamnă evidențierea greșelilor cu un sistem sau cu o abordare și identifica o soluție. • Performanță strategică - aceasta este o problemă complexă care poate necesita o serie de abordări pentru a rezolva o problemă globală. De exemplu, pentru a îmbunătăți fluxul de numerar o companie poate sa aibă nevoie să folosească previziuni pentru a reduce stocul, sa colaboreze cu clienții pentru a îmbunătăți previziunea și de a negocia cu furnizorii în ceea ce privește condițiile de creditare. • Probleme de politici - acestea sunt în mare parte la nivel național sau internațional și constau din mai multe opinii diferite • probleme de concepție – sunt asociate cu modul de a proiecta un produs, o afacere sau un proces in cadrul unei companii. • Dilemele - acestea sunt probleme în care nu există nici o soluție pentru a satisface toate părțile implicate. Un scenariu de genul "al naibii dacă faci și al naibii dacă nu " . Există mai multe parți implicate și mai multe perspective. Jonassen (2011) sugerează un număr de abordări eșafod în funcție de tipul de probleme utilizate pentru PBL si anume: • Codificare analogica -Identificarea "similitudini structurale" între problemele. Pentru a face acest lucru facilitatorul oferă cursantului una sau mai multe probleme similare sau diferite și solicită cursantului să atragă comparații între cele două pentru a forma o bază pentru procesul PBL • Raționament ocazional -Înțelegerea cauzelor problemei și relațiilor dintre acestea. Acest lucru poate fi realizat prin încurajarea cursantului să schițeze diagrama de problemele pe care le rezolva. • Chestionarea - Întrebări către cursant pentru a-l încuraja să se gândească în mod alternativ. Acestea încurajează cursantul să rostească clar cum a îndeplinit activitatea, care sunt activitățileurmătoare, modul în care acestea vor fi efectuate și de ce. (Jonassen 2011) • Argumentarea - Necesită ca cursantul sa construiască argumente pentru a justifica deciziile luate. Acest lucru permite cursantuluisa reflecte asupra deciziei luate și ii permite să susțină aceste decizii într-o manieră robustă. • Modelarea –încurajează cursantul să identifice componentele problemei și relația dintre acestea si sa asiste la identificarea unei soluții. În plus, el sugerează următoarea schemă de instruire pentru a sprijini eșafodul • exemple lucrate - de cum să rezolve problemele • Studii de caz –a unei probleme care a fost experimentate și cum a fost abordata • experiențele anterioare - povești despre cum au fost soluționate probleme similare • perspective alternative - povești ale diferitelor perspective ale unei probleme • Simulări - "PBL se bazează pe practica și cursanții trebuie să practice rezolvarea problemelor si nu sa învețe despre rezolvarea problemelor". Simulările sunt medii care permit cursanților să manipuleze componentele unei probleme.

15 | P a g e

Tipul Problemei Componenta cazului Eșafod cognitiv

Povesti Probleme, Exemple, Analogii Analogic, cauzal, chestionare, argumentare, modelare

Utilizarea / Inducerea regulii

Exemple, Probleme, Analogii Analogic, cauzal, chestionare

Luarea deciziilor Problema, studiu de caz, experiența anterioara, perspective alternative

Cauzal, argumentare, modelare(construcția unui scenariu)

Rezolvarea problemelor

Problema, experiența anterioara Cauzal, argumentare, modelare

Probleme de politici

studiu de caz, Problema, experiența anterioara, perspective alternative

Analogic, chestionare, argumentare, modelare

Probleme de concepție

Problema, experiența anterioara, perspective alternative

Cauzal, argumentare, modelare

Dilemele studiu de caz, perspective alternative Argumentare

Figura 1: Tipuri de problema și abordările esafod

Jonassen (2011) a specificat următoarele abordări eșafod pentru diferite tipuri de probleme. În plus, multe dintre aceste abordări eșafod încurajează cursantul să reflecte asupra învățării și deciziilor luate dar și de ce le-a aplicat. Hmelo a identificat faptul că reflecția a fost cheia de-a lungul procesului PBL, cu scopul de a obține în mod corespunzător obiectivele învățării. În scopul de a proiecta un mediu PBL pentru IMM-uri, este important să se identifice problemele comune care există pentru a sprijini procesul de învățare în mod adecvat. Io2 iși propune să identifice acest lucru.

2.9. Provocările PBL

În ciuda beneficiilor raportate de PBL, aceasta nu vine fără limitele sale. Hmelo Silver (2004) a subliniat faptul că PBL ar putea fi dificil pentru cursanții care nu pot înțelege conceptul de meta cunoaștere și reflecție și de aceea eșafodul este un element cheie în sprijinirea cursanților pentru a depăși această problemă. Hung et al (2003) a subliniat faptul că perioada de tranziție de la învățământul tradițional la PBL este deosebit de dificilă pentru cursanții din stadiile inițiale. Jost et al (1997) a constatat că aceasta se întâmplă din cauza incertitudinii cu privire la rolurile lor, ceea ce a și fost așteptat dar și din cauza absenței unui cadru predefinit (Fiddler și Knoll, 1995). Cu toate acestea, multe studii au descoperit că aceste probleme ușurează adaptarea cursanților la PBL. Hung et al (2003) sugerează că pentru a ușura această tranziție, profesorii ar trebui să informeze cursanții despre procesul PBL și să ofere fragmente din experiența PBL. Astfel, Arhimede își propune să dezvolte materiale de învățare pentru a informa cursanții din fiecare etapă a procesului de PBL și ceea ce se cere de la ei. În plus, se va oferi cursantului o bibliotecă de proiecte PBL similare întreprinse pentru a trece cursantul prin proces, acest lucru se va face sub formă de studii de caz, probleme rezolvate și probleme similare rezolvate în moduri alternative.

16 | P a g e

Barrows (2002) a explorat conceptul de PBL distribuit (DPBL) argumentând că aceasta ar putea oferi beneficii imense care să permită elevilor din diferite culturi contexte și medii de a colabora în mod similar cu lumea reală. Cu toate acestea, el a găsit lipsa de tehnologie o barieră în calea DPBL. Arhimede își propune să abordeze această lacună prin dezvoltarea unei platforme TIC PBL. După cum puteți vedea din cercetare o cantitate semnificativă de muncă a fost efectuat în PBL, procesul PBL, diferitele categorii de probleme și cum să le eșafodeze. In functie de locul de muncă abordarea PBL variază de la mediul academic asa cum problema nu va fi predefinita pentru cursant. Va fi responsabilitatea cursantului de a defini o problemă relevantă pentru compania lor și să identifice materialul relevant de învățare si să-l abordeze. Astfel, învățarea este foarte auto-regizată și compania controlată. Succesul PBL este în mare măsură dependentă de orientarea mentorului. Facilitatorii trebuie să fie educați cu privire la procesul PBL și rolul lor. În plus, pentru expertiza tehnică IMM-urile nu pot fi întotdeauna in-house și ar putea avea nevoie de impulsionare de la experți externi, prin rețele și comunități.

2.10. TIC pentru invatare

Progresele în domeniul tehnologiilor informației și comunicațiilor au modificat dramatic modul în care își desfășoară munca și modul în care elevii sunt implicați în activitățile și procesele de învățare. Tehnologiile Web 2.0 oferă o nouă paradigmă de predare și învățare într-un mod în care atât profesorii cât și studenții au roluri de co-constructori de învățare în aceste medii (Baran, 2013). Creșterea rapidă a cercetării în domeniul tehnologiilor, cum ar fi instrumentele de social media au trezit un interes în domeniul educației; câteva exemple de domenii specifice de cercetare sunt "utilizarea învățământului, practica pedagogică a profesorilor, și îngrijorarea în legătură cu factorii de încredere și confidențialitate (Mage, Wellens, si Hooloey, 2009). În ceea ce privește internetul, termenul de social media este de multe ori interschimbabil cu Web 2.0 și software-ul social (Dabbagh & Kitsantas, 2012). Social media permite utilizatorilor să facă schimb de informații și să colaboreze între ele pentru a crea conținutul web și să-l folosească. Aceasta se referă la activitățile utilizatorilor, la practici și la comportamentele care apar prin mass-media prin intermediul schimbului de informații, cunoștințe și opinii (Safko & Brake, 2009). Aceste tehnologii facilitează creativitatea, schimbul de informații și colaborarea dintre utilizatori (Clough, 2010). Social media pune mare accent pe schimb, pe participare precum și pe colaborarea proceselor și activităților (Lucas Moreira & 2009). Social media, rețelele sociale și comunitățile sociale oferă o nouă formă de colaborare și comunicare pentru utilizatorii (Ebner, Lienhardt, RoHS, și Meyer, 2010). Utilizarea acestor instrumente facilitează și sprijină dezvoltarea comunităților și a rețelelor în care pot apărea învățarea ocazională sau auto-dirijată rezultată din conexiunile și interacțiunile membrilor (Lucas Moreira & 2009). In general, colaborarea, interacțiunea socială și participarea generează construirea principalelor instrumente pentru software-ul social (Lucas Moreira & 2009). Cercetătorii au oferit multe tehnologii și aplicații tipice care suporta Web 2.0. Clough (2010, p.1) afirmă că "Web 2.0 nu este o singura colecție de

17 | P a g e

aplicații sau tehnologii". Mai precis, social media implică site-uri de retele sociale, site-uri de partajare video, wiki, bloguri, servicii de abonament, și folksonomies (Madge et al., 2009). Referindu-ne la IMM-uri, ele pot folosi mai multe instrumente TIC gratuit sau redus, care ar putea sprijini învățarea în companii la diferite niveluri, de exemplu, software-ul de cartografiere pentru a explora cerințele, ideile și etapele de punere în aplicare practică sau pentru planificarea proiectelor. http://www.mindjet.com Moodle este o soluție populară de open source software pentru învățare avansată. http://www.moodle.org Moodle este ușor de instalat pe server-ul companiei, dar este de asemenea posibil să se utilizeze un furnizor de Moodle pentru ca taxele sa fie mai mici . Moodle poate fi extins cu servicii sociale, cum ar fi forumuri mass-media, wiki-urile, baze de date și glosare pentru managementul colaborativ al cunoștințelor, teste pentru a testa cunoștințele. Moodle poate fi de asemenea, folosit pentru dezvoltarea unei grup de practică pentru o companie sau o rețea profesională. Conferințele Desktop sunt deschise pentru toată lumea și pot economisi timp și bani, de exemplu, prin utilizarea serviciilor de telefonie pe internet - Skype . În literatura de specialitate, TIC, Web 2.0 și software-ul social sunt adesea legate de învățarea informală (Kahnwald, 2009). Social media permite participanților să se conecteze într-o gamă diversă de locuri și medii sociale, oferă sprijin pentru diferite tipuri de învățare și pot fi folosite pentru a promova procesele de învățării informale și experiențe colective PBL. Tabelul de mai jos prezintă instrumentele social media care pot fi utilizate într-o companie:

Categori Instrumente Social Media

Retele Sociale Facebook, Bebo, LinkedIn, Friendster, MySpace, MOLI, Plaxo, Ning, Orkut

Publicați Blogger, Constant Contact, Joomla, Knol, SlideShare, Wikia, Wikipedia, WordPress

Audio iTunes, PodBean, Podcast.net, Rhapsody

Video Google Video, YouTube, Metacafe, Brightcove, Hulu, Viddler

Microblogging Twitter, Twitxr, Plurk

Distribuție in direct BlogTalkRadio, Live 365, TalkShoe, Justin.tv, SHOUTcast

Lumi Virtuale Active Worlds, Kaneva, Second Life, There, ViOS

Jocuri EverQuest, 4x4 Evolution, Entropia Universe, World of Warcraft

Aplicații pentru productivitate

Survey Monkey, Yahoo!, Google Docs, Google Gmail, AOL, Acteva, etc.

Consorții FriendFeed, iGoogle, My Yahoo!, Reddit, Yelp, Digg, etc.

RSS RSS 2.0, PingShot, FeedBurner, Atom

Căutare Google Search, Yahoo! Search, EveryZing, Ice Rocket, MetaTube, etc.

Mobil airG, AOL Mobile, CallWave, Jumbuck, etc.

Interpersonale Acrobat Connect, AOL Instant Messenger, Skype, Go To Meeting, etc.

18 | P a g e

Tabelul 1: Clasificarea instrumentelor sursa pentru Social Media : Mevlana International Journal of Education (MIJE), 3 (4): 109, Dez. 2013. După cum puteți vedea, există o cantitate semnificativă de instrumente TIC disponibile pentru educație. IMM-urile consideră că este dificil să navigheze prin toate informațiile disponibile cu privire la aceste instrumente. De asemenea, ei de multe ori nu au o expertiză internă în domeniul TIC și deci este mai puțin probabil să utilizeze instrumentele TIC dedicate învățării, adesea ei folosesc instrumente TIC generale în scopul învățării.

19 | P a g e

3. Metodologia de cercetare

Cercetările efectuate vor avea ca scop concentrarea pe IMM-urile reprezentative din Europa, în special pe microîntreprinderile bazate pe servicii, distribuție, construcții și sectorul financiar dar și modul în care învățarea se desfășoară în aceste societăți. Aceasta va examina cele mai bune practici din aceste companii, provocările cu care se confruntă in procesul de învățare dar și de a examina modul în care acestea sunt depășite. Mai mult PBL a fost în mod tradițional livrat domenii subiective. Pentru a determina cum să fie livrat PBL într-o zonă care nu este axată pe o disciplină specifică proiectului trebuie să stabilească dacă IMM-urile se confruntă cu probleme similare. Aceasta va examina problemele comune cu care se confruntă IMM-urilor pentru a identifica dacă PBL poate fi livrat într-o manieră orientată pe subiect. În plus, se vor identifica barierele cu care se confruntă în abordarea acestor provocări. Aceasta va determina modul în care TIC este utilizat în aceste companii și modul în care poate fi folosit pentru a susține un mediu de învățare bazat pe problemă. Cercetarea va oferi o contribuție majoră asupra modului cum să construiască un mediu de învățare pentru IMM-uri și asupra elementelor principale care ar trebui să existe pentru a se asigura că acesta are succes prin folosirea celor mai bune practici dar și respectarea cerințelor IMM-urilor. Metode mixte de cercetare vor fi folosite pentru a achiziționa date de la IMM-uri privind învățarea informală, PBL și utilizarea TIC. Se vor folosi trei abordări: • Chestionar. Acest lucru va capta practicile generale ale unui număr mare de IMM-uri reprezentative din sectoarele de afaceri din toată Europa și va avea ca scop de a identifica:

1. abordările comune de învățare în IMM-uri, scopul acestor abordări de învățare, a aptitudinilor necesare în aceste companii și modul în care învățarea le poate aborda.

2. provocările comune cu care se confruntă IMM-urile, motivele acestor provocări, modul in care aceste provocări sunt abordate în prezent și cunoștințele necesare pentru a le depăși.

3. accesibilitate TIC în IMM-uri, utilizările TIC și tipurile de TIC utilizate în scopuri de învățare. Acest lucru va permite proiectului să

4. determine cât de fezabilă este implementarea unei platforme TIC pentru organizarea PBL. Se va identifica dacă TIC este utilizat în prezent în scopuri de învățare, astfel încât proiectul să poată mobiliza practicile existente.

• Focus grupuri În timp ce sondajul va aduna o imagine de ansamblu asupra abordărilor comune de învățare în IMM-uri, inclusiv beneficiile și provocările cu care se confruntă. Focus grupul va folosi datele pentru a obține înțelegerea în profunzime a rezultatelor sondajului cu privire la cele mai bune practici în procesul de învățare, provocările cu care se confruntă IMM-urile, elementele unei soluții de învățare ideală pentru IMM-uri, precum TIC este utilizat în scopuri de învățare și cerințele soluției de învățare TIC pentru IMM-uri. Unul dintre focus grupuri a fost ales în timpul interviurilor ca fiind echipa care a dorit să câștige la un consens de opinii pentru IMM-uri mai degrabă decât opinii individuale. • Studiu de caz

20 | P a g e

Acest lucru va avea ca scop obținerea unor observații referitoare la modalitatea de învățare informală desfășurată în IMM-uri. Se va urmări un angajat în cadrul unei organizații și căile de învățare întreprinse. Un studiu de caz a fost ales pentru a ne permite să examinăm dacă rezultatele grupurilor de studiu și focus grupurilor au fost aplicate în lumea reală și modalitatea în care acestea au fost aplicate. De asemenea, studiul de caz va examina problemele tipice cu care se confruntă angajatul și măsurile întreprinse pentru a rezolva problema, inclusiv barierele cu care se confruntă.

Analiza proiect Acest lucru va avea ca scop înțelegerea a ce tipuri de cercetări au fost efectuate până în prezent în ceea ce privește modul în care TIC este utilizat în IMM-uri pentru învățare, a ce tipuri de cercetări au fost efectuate în zona PBL și a modului în care TIC a fost utilizat până în prezent pentru punerea în aplicare a PBL. Prin utilizarea mai multor surse de date va crește fiabilitatea rezultatelor. În plus, au fost luate o serie de măsuri pentru a asigura fiabilitatea datelor și valabilitate:

Întrebări chestionar –întrebările s-au bazat pe studii și descoperiri similare din literatura de specialitate. În plus, fiecare încercare a fost făcută pentru a se asigura că întrebările sondajului sunt aliniate cu întrebările cercetării identificate în metodologia de cercetare. În plus, un pilot a fost realizat cu 6 IMM-uri, înainte de difuzarea studiului.

Focus grupuri - O analiză preliminară a chestionarului a fost realizată înainte de focus grupuri. Aceasta a permis cercetătorului să obțină o înțelegere comună de metode de învățare și provocările cu care se confruntă IMM-urile, astfel încât grupul să se concentreze pe aceste. Au fost identificate pentru discuții următoarele: • Ce funcționează învățării informale • Ce nu funcționează (de ce / de ce nu) • Ce elemente doriți soluția ideală de învățare să conțină • Care sunt problemele comune confruntă IMM-urile • Ce cunoștințe aveți nevoie pentru a aborda aceste • Ce probleme aveți în depășirea acestor • utilizarea TIC pentru învățare Aceasta a permis cercetătorului pentru a obține o înțelegere în profunzime a beneficiilor și provocările învățării informale în IMM-uri, precum și provocările comune și cum să se proiecteze o soluție de învățare pentru a depăși acestea. Încrederea a fost stabilită prin asigurarea că facilitatorul nu a influențat discuția în orice fel, ei au fost responsabili pentru a se asigura că fiecare participant a dat avizul lor cu privire la diferitele elemente de discuții. Observatorul a înregistrat note de focus grup cere doar pentru confirmarea anumitor puncte făcute de participanți. Studii de caz - sursele de dovezi au fost analizate în conformitate cu teme legate de problema de cercetare pachetul de lucru. În plus, informațiile au fost colectate de la mai multe surse de dovezi, inclusiv documentare formare, documentare și interviuri companie.

57 | P a g e

4. Constatări

4.1 Sondaje

4.1.1. Introducere

Un sondaj a fost realizat pentru identificarea abordărilor comune in formare în cadrul IMM-urilor, cum este utilizată învățarea informală, care sunt beneficiile acestor abordări, pentru identificarea provocărilor comune cu care se confruntă IMM-uri, motivele acestorprovocări, cum sunt în prezent abordate aceste provocări, cunoștințele necesare pentru a le depăși și modul în care TIC este utilizat pentru a le sprijini. Un sondaj electronic a fost difuzat la peste 3 000 de IMM-uri prin e-mail. Sondajul a fost administrat fie cu ajutorul programului ‖survey monkey‖ , urmat de un apel telefonic direct pentru a obține o rată de răspuns de 10%. Au fost vizate IMM-urile reprezentative pentru industria de profil a Europei, fabricile si sectorul vânzare cu amănuntul. S-au primit 380 răspunsuri reprezentând un eșantion de 9,65%. Dintre aceste răspunsuri 330 erau utilizabile reprezentând un eșantion de 10% . Au fost construite și organizate întrebări structurate în jurul literaturii în funcție de întrebările de cercetare. (a se vedea anexa 1) Răspunsurile au fost în principal de la companii din industria prelucrătoare (13%), construcții (11%), susținere în afaceri și logistică (10%), sănătate (8%), comerțul cu amănuntul (8%) Servicii financiare (6%) și transport (5 %). Peste jumătate dintre respondenți au fost de la companii cu mai puțin de zece angajați.

4.1.2 Abordări in învățarea informală

Literatura de specialitate a subliniat faptul că principalele abordări ale învățării în companii au fost mentoratul, coachingul, cursuri interne / externe, formarea la locul de muncă și a materialelor ajutătoare. Kotey a efectuat o cercetare empirică în acest domeniu și a constatat că formarea la locul de muncă a fost de departe cea mai răspândită. În acord cu constatările lui Kotey (2007) formarea la locul de muncă a fost de departe cea mai comună forma de învățământ în cadrul IMM-urilor europene, 84% dintre respondenți o folosesc în mod regulat. Materialele ajutătoare de la locul de muncă sunt de-a doua formă cea mai populară de formare (50%). Cele mai importante competențe pentru IMM-uri sunt acelea de rezolvare a problemelor (73%), tehnice (68%), munca în echipă (66%) și de comunicare (64%); similare cu cele raportate de proiectul PUII în 2007. Majoritatea companiilor au considerat că metodele actuale de formare permit organizației să atingă aceste competențe. Zonele în care abordări de învățare ale companiilor nu au dezvoltat abilitățile sunt în inovare, managementul schimbării și gândirea critică. În cazul în care companiile au considerat că este dificil să se dezvolte intern aceste abilități intern s-au utilizat cursuri de instruire externe(77%).

58 | P a g e

4.1.3 Utilizări ale învățării informale

Putina cercetare pragmatică a fost efectuată în utilizările învățării informale. O mare parte din cercetare sa dovedit a fi în beneficiul pregătirii formale prin creșterea productivității și a competitivității firmei. În sondajul nostru, cele mai frecvente utilizări ale învățării informale sunt pentru inducția noilor angajați iar pentru dezvoltarea de noi competențe a angajaților s-a preferat mentoratul și formarea la locul de munca. Pentru păstrarea personalului formarea la locul de munca este abordarea cea mai frecventă iar pentru îmbunătățirea productivității mentoratul este cel mai frecvent utilizat. Când noi competențe sunt necesare acestea sunt în general dobândite prin lucrul alături de un coleg (63%), management (56%) sau la locul de muncă (49%). 80% din companii aliniază formarea la strategia lor. Doar jumătate dintre companii își măsoară formarea. În cazul celor care fac, majoritatea utilizează analiza dezvoltării performantelor. Principalul motiv invocat pentru nemăsurarea instruirea a fost lipsa de timp (57%). Un sfert din IMM-uri nu au fost sigure cum să măsoare formarea.

4.1.4. Avantajele învățării informale și utilizarea instrumentelor informatice

Companiile menționează că principalele avantaje ale învățării informale sunt exploatarea competențelor interne (53%), este rentabilă (46%) și adaptate la nevoile companiilor (33%). Acest lucru este similar cu rezultatele din proiectele anterioare, cum ar fi readisme și studiile efectuate de Dale și Bell și Clough. 48% dintre companii sunt mulțumite cu abordările lor de învățare. Cu toate acestea, 16% au considerat că abordările lor de învățare nu au fost de succes in rezolvarea problemelor sau dezvoltarea aptitudinilor manageriale.

4.1.5 Probleme cu punerea in aplicare a învățării informale

Nu a fost realizată nici o cercetare pragmatică referitoare la problemele cu care IMM-urile se confruntă în ceea ce privește învățarea informală. Cele mai multe cercetări au fost efectuate în zona metodelor de învățare formale. În sondaj motivele principale pentru care nu au avut succes au fost că nu era evident că angajatul a dobândit competențele (23%), învățarea a fost nestructurată (24%) și lipsa de personal pentru punerea în aplicare a formari (20% ). În cadrul focus-grupurilor a reieșit că imediat după pregătire a existat un entuziasm semnificativ însă acest lucru s-a pierdut după o perioadă de timp. Companiile au considerat că aceste probleme ar putea fi atenuate prin alinierea învățării la provocările societății (48%), dezvoltarea unei culturi de învățare (33%) și alinierea învățării la strategia companiei (34%). De asemenea, cultura a fost o problema care a fost discutată pe larg în cadrul focus grupurilor.

59 | P a g e

4.1.6. Principalele probleme care apar în companii

Prima secțiune a chestionarului a vizat identificarea problemelor comune cu care se confruntă IMM-urile pentru a le clasifica în schema identificată de Jonassen. Principalele probleme care apar în companii sunt în următoarele domenii: Vânzări și marketing 89% Management 80% HR 78% Finanțe 75% Exporturile, dezvoltarea produsului, producția și reglementarea nu au fost privite ca domenii problematice pentru companii. Aceasta a fost similară cu constatările făcute de Huang în 1999. Vânzările și marketingul au reprezentat aspectul în care companiile s-au confruntat cu cele mai multe provocări. La o primă examinare, tipurile de probleme cu care se confruntă în acest domeniu au fost creșterea competiției și promovarea produselor companiilor. În domeniul financiar principalele zone problematice au fost controlul profitului / marjele / cheltuielile și fluxul de numerar. În general, timpul managementului a fost una dintre provocările majore cu care se confruntă companiile, urmată de resurse manageriale și de creșterea de controlului. În cadrul departamentului de resurse umane, problemele cheie au fost dezvoltarea angajaților și dezvoltarea competențelor. 37% dintre companii utilizează analize strategice pentru a identifica provocările, urmată de indicatori de performanță (31%).

4.1.7. De ce apar aceste probleme și modul în care acestea sunt depășite

Companiile au considerat că problemele apar din cauza unor motive exterioare (51%). Acest lucru întărește constatările lui Carters (1990) în care a declarat că IMM-urile sunt vulnerabile la schimbările de mediu. 73% din companii au considerat că aceste probleme ar fi putut fi prevenite. Dintre respondenți, 41% au considerat că ar fi putut fi evitată prin rezolvarea de probleme structurate și 46% prin noi competențe. (A se vedea figura 5) Dintre cei care au considerat că problemele nu ar fi putut fi prevenite, 55% au spus că au fost probleme care trebuiau sa fie abordate și 41% au considerat că nu au avut nici un control asupra acestor probleme. În ceea ce privește abordarea problemelor 36% din companii au folosit metoda ―încercare și eroare‖, 34% experiența din trecut și 35% a vorbit cu alte companii. (A se vedea figura 6). 80% din companii au avut situații în care le-a fost dificil să rezolve o problemă. Dintre acestea, 58% au găsit o metodă de evitare, 28% au vorbit cu un coleg dintr-o altă societate și 30% au căutat pe internet.

60 | P a g e

Acest lucru ilustrează faptul că societățile simt că multe dintre aceste probleme sunt cauzate de circumstanțe independente de voința lor (în conformitate cu constatările lui Carter, 1990 i) și în cazul în care ar fi avut o abordare structurată de rezolvare a problemelor, acestea ar fi putut fi depășite. De asemenea, se arată că societățile sunt pregătite să caute sfaturi de la surse externe, în scopul de a aborda problemele. Astfel, s-ar părea că PBL este o abordare adecvată pentru a permite companiilor să se folosească de provocările lor pentru a permite angajaților să învețe, pe de alta parte expertiza externă poate fi solicitată de la o rețea PBL de IMM-uri pe care proiectul Arhimede își propune să o stabilească.

4.1.8. TIC în IMM-uri

Majoritatea companiilor au mai mult de 6 PC-uri în compania lor (96,6%). Cei mai mulți dintre angajați au acces la internet zi de zi (97%). Aceasta coincide cu constatările OCDE. Dispozitivele mobile au fost folosite în unele IMM-uri, dar au fost interzise în altele din cauza unor probleme de reglementare în funcție de sectorul în care acesta operează.

Ce tipuri de TIC folositi in munca de zi cu zi Optiuni de raspuns Procentaj Numarul de

raspunsuri Operare Word/Microsoft Office 88.3% 317

Baze de date 58.2% 209 Sisteme ERP 23.4% 84 Intranet 35.9% 129 Internet 91.4% 328 Soft-uri de contabilitate 63% 226 CAD/CAM 17.8% 64 Relatii cu clientii 24% 84 Email-uri de administrare 82.3% 191

Figura 2: Aplicații TIC utilizate în IMM-uri

4.1.9. Utilizarea TIC în IMM-uri Internetul este cea mai utilizată formă de TIC (91%), urmat de procesare de text (89%) și e-mail (82%). Vă rugăm să consultați Figura 2 Peste 85% din IMM-urile ar dori să pună în aplicare o nouă tehnologie, cum ar fi managementul relațiilor cu clienții sau un nou website. Provocările care-I împiedica de a face acest lucru sunt de cost (36%), timp (26%) și lipsa de competențe (22%). Cum se utilizează TIC pentru învățare

61 | P a g e

Internetul este cel mai des folosit pentru a învăța (87%), urmat de videoclipuri (40%) și de resursele educaționale deschise (35%). Acestea sunt similare cu studiul realizat de proiectul Future Lab. Vă rugăm să consultați Figura 3. Prin focus-grupuri s-a confirmat faptul ca multe IMM-uri folosesc videoclipurile pentru învățare. You Tube în special a fost folosit de majoritatea participanților deschizând astfel calea spre utilizare a TIC ca instrument de formare și material de învățare video. La unele focus grupuri, s-a simțit că videoclipurile și mass-mediile sociale au fost utilizate pe scară largă pe plan personal iar cursanții ar putea fi încurajați să le utilizeze si pe plan profesional. Sa considerat că accesul mobil la instrumente și materiale de învățare ar fi util.

Optiuni de raspuns Procentaj Numarul de raspunsuri

Cautare pe internet 86.6% 313

Carti online 34.9% 122 Videoclipuri 40.6% 142 Aplicatii mobile 28.9% 101 Social media 38.3% 134 Resurse educationale deschise / resurse gratuite 35.7% 125 Cloud computing 20% 70 Sistem de management al conținutului 22% 77 Forum-uri 31.7% 111 Wiki 20% 70 Blog-uri 20% 70 Acrobat Connect, AOL, Messenger, Skype, Go to Meeting

30.3% 106

RSS, PingShot, FeedBurner, Atom Live casting-BlogTalkRadio, Live 365, TalkShoeJustin.tv, ShoutCast

7.7% 27

Figura 3: Aplicatii TIC utilizate pentru învățare în IMM-uri

4.2. Focus Grup

4.2.1. Introducere

Focus grupurile au fost efectuate în fiecare dintre țările participante , fiecare având o lună de diseminare a sondajului pentru a obține o înțelegere a învățării informale care are loc în cadrul companiilor dar și a provocărilor asociate cu acestea. Constrângerile de timp au fost o problemă majoră împiedicând IMM-urile să participe. Cinci focus grupuri au fost organizate cu 66 de participanți. Constrângerile de timp au fost o problemă majoră împiedicând IMM-urile să participe. Sectoarele industriale ale companiilor au fost

62 | P a g e

Distribuție Construcții Bazate pe servicii Servicii financiare Fabricație Tehnologie Transport Automotive Mâncare si băutură Textile În Irlanda, douăsprezece IMM-uri au fost contactațe iar dintre acestea numai 6 au fost de acord să participate. Acest lucru a dus la o rată de răspuns de 50%. Două IMM-uri suplimentare care nu au putut participa la sesiunile de grup focus au fost intervievați la o dată ulterioară, folosind același format. Sectoarele industriale ale companiilor au fost • Distribuție • Construcții • Servicii •Servicii financiare • Producție • textile • Meșteșug • TIC Focus grupul a fost omogen astfel ca toți participanții au fost proprietari sau manageri într-o companie mica. Focus grupul a fost facilitat în jurul a unui număr de teme la care fiecare participant se angaja în discuții cu privire la abordarea învățării informale din compania lor, ce funcționează si ce nu funcționează si ce elemente și-ar dori soluția de învățare ideală să conțină. Focus grupul a fost transcris de un cercetător în timp ce un facilitator a încurajat discuțiile și contribuția din membrii. Acest lucru este disponibil în Anexa 2.

4.2.2. Abordările învățării informale

Învățarea informală este folosită în toate companiile. Instruirea la locul de muncă este cea mai utilizată pe scară largă, iar companiile consideră că este util să beneficieze de o formare imediată într-un mod rentabil. Învățarea informală este văzută ca o metodă rapidă de învățare de asemenea beneficiile personalizate și adaptate ale învățării informale au fost discutate pe larg în diferite focus grupuri. Mentoring-ul este apreciat ca fiind o modalitate de transmitere contextualizată a cunoștințelor tehnice la cerere, dar și a culturii organizației și anume informații despre "cum facem noi lucrurile pe aici". Învățarea informală este în mare măsură spontană. Sunt utilizate o varietate de abordări. Toți participanții realizează beneficiile învățării informale și simt că este o abordare de succes în cadrul organizațiilor lor.

63 | P a g e

Într-unul dintre focus grupuri, companiile au vorbit despre faptul că au existat două laturi in afacerile lor. În primul rând o latură tehnică, care conține o formare foarte structurată prin formatori interni, proceduri standardizate sau formarii referitoare la reglementari. De exemplu, pentru sectorul financiar brokerii de asigurare trebuie să treacă un examen tehnic pentru a putea practica; formarea de aici se face prin citirea cărților și trecerea unui examen. Cu toate acestea, transferul acesteia într-un context la locul de muncă poate fi dificil. A doua latură este partea de management și administrație. Trei companii din grupul focus încearcă să structureze acest lucru dar nu sunt conștienți de modul de abordare a acestui lucru, iar altele tocmai au încheiat structurarea în acest sens. Companiile au împărtășit practicile lor în acest domeniu. Cei care au pus in practică o structură pe acest domeniu au încurajat în mod activ persoanele să urmeze o formare, în special formare externă. După cursul de formare este necesar ca individul să prezinte celorlalți din companie ceea ce a învățat. Problema principală aici este convingerea personalului mai vechi de a participa la formare, aceștia sunt adesea rezistenți la schimbare. Motivația de a participa la formare este o problemă-cheie. În ceea ce privește TIC, internetul și videoclipurile au fost văzute ca principalele metode tehnologice folosite pentru a sprijini învățarea informală.

4.2.3. Ce funcționează bine?

Cele mai multe companii folosesc formarea internă. Formatori interni sunt manageri și sunt folosiți pentru a instrui noii angajați sau recalificarea la locul de muncă. Companiile au declarat că coerența în trainingul intern este dificil de menținut. Cheia este sa aibă un campion in formare. Cele mai multe companii au considerat că toate formele de învățare informală funcționează bine în situații diferite. Cu toate acestea atunci când participanții au fost rugați să discute problemele avute cu învățarea informală, o serie de aspecte generice au fost identificate.

4.2.4 Probleme cu punerea în aplicare a învățării informale

Discuția referitoare la problemele cu care IMM-urilor se confruntă în ceea ce privește învățarea informală a fost lungă. Grupul a căzut de acord că principalele probleme au fost: • Validarea resurselor de formare, cum ar fi videoclipurile și conținutul online dar și cum să se asigure că sunt de o calitate înaltă. Acest lucru a fost identificat ca fiind o problemă în trei sesiuni de focus grup. • "Delăsare", atunci când o persoană își asumă învățarea există entuziasm la început, care însă începe să scadă pe măsură ce trece timpul. Acest lucru a fost identificat ca fiind o problemă în două dintre sesiunile de focus grup. • Motivarea oamenilor de a participa la formare. Chiar mai mult a-I face pe oameni să ia inițiativa față de învățare. În plus, la personalul mai vechi există o rezistență la formare. Acest lucru a fost identificat ca fiind o problemă în trei dintre sesiunile de focus grup. • În plus, cuvântul "cultură" a fost menționat în mai multe focus grupuri. Ei au exprimat îngrijorarea în modul de a dezvolta o cultură în ceea ce privește inițiativa angajaților,

64 | P a g e

dezvoltarea unei culturi a încrederii și a schimbului de cunoștințe care să-i motiveze pe angajați să învețe. Ei au fost interesați în obținerea unei instruiri cu privire la modul de a promova această cultură. Acest lucru a fost identificat ca fiind o problemă la trei dintre focus grupuri.

4.2.5 Ce elemente ar trebui sa contina o solutie ideala de invatare pentru IMM-

uri

IMM-urile au fost întrebate care ar fi soluția lor de învățare ideală. Din discuții a reieșit că o soluție de învățare ideală în cadrul IMM-urilor ar fi: • munca standardizată și învățarea celor mai bune practici • încurajarea cursantului de a aplica ceea ce învață în mod continuu • reduce devierilor sau a delăsărilor după ce a fost instruiți • Să aibă sens - Ei au considerat că învățarea nu are sens, te învață o situație ideală. De obicei nu există o formare pe ceea ce se întâmplă atunci când lucrurile nu merg bine / devieri de la norme, astfel de formare ar trebui să se ocupe de non conformitate • Dezvoltarea unei culturi a învățării

4.2.6. Probleme comune în IMM-uri

În fiecare din focus grupuri problemele au variat semnificativ pentru diferite companii. Marketing a fost o problemă care s-a ivit la trei dintre focus grupuri. În schimb, a existat situația în care grupul a avut dificultăți în a stabili la ce tip de probleme se uită proiectul. Ei au fost în căutarea unor exemple și au vorbit despre mici probleme, cum ar fi atunci când sistemul lor de telefon s-a defectat, angajații nu au avut inițiativă de a suna la compania de telefonie. În alt grup problema generală de obținere si actualizare a informațiilor și cunoștințelor relevante a fost văzută ca o problema mai importanta decat cele specifice. Acest lucru subliniază necesitatea de a educa facilitatorul și cursantului privind tipurile de probleme care pot fi folosite pentru ―Învățarea prin rezolvarea problemei‖ și pentru a oferi o metodă de evaluare a adecvata a problemei pentru PBL și învățarea aptitudinilor necesare pentru a permite cursanților să dobândească cunoștințe relevante pentru a aborda o varietate de probleme. O problemă principală discutată în trei dintre focus grupuri a fost că de multe ori personalul nu crede in el înșiși sau nu arata inițiativă; îl abordează continuu pe proprietar / manager în căutarea de soluții. De multe ori managerul /proprietarul trebuie să repete aceeași soluție de mai multe ori ceea ce ocupă timp sau de multe ori acesta trebuie sa rezolve problema singur, acest lucru este o provocare majoră identificata în studiu. IMM-urile au nevoie de angajați să își asume responsabilități. Cu toate acestea grupul nu știa dacă acest lucru sa datorat: Personalității Stilului de management Culturii

65 | P a g e

Sau Atitudinii individului. Într-unul dintre focus grupuri s-a ridicat întrebarea "ce se întâmplă dacă angajatul arată inițiativă și dezamăgește". Grupul a subliniat necesitatea unei culturi ―de a nu da vina‖. Cu toate acestea, în cazul în care un angajat a luat o decizie proastă ar trebui să fie în măsură să justifice de ce a făcut acest lucru (justificarea deciziei luate). Astfel ca reflecțiile și acțiunile corective din cadrul PBL sunt cheia pentru a ilustra de ce un cursant a luat anumite decizii.

4.2.7. Provocările și cunoștințele necesare pentru a depăși aceste probleme

În trei dintre focus grupuri lacunele de cunoștințe au fost o problemă majoră. "Cum sa dobândești aceste cunoștințe și cum să acționezi în situații specifice" a fost considerat o provocare in rezolvarea problemelor. În plus, intr-unul dintre focus grupuri s-a discutat problemele pe care IMM-urile le au cu definirea clara și recunoașterea unei probleme. În focus grupul irlandez, IMM-urile au precizat că angajații din companiile lor au fost nepăsători in a admite problemele. De exemplu, o societate a avut o carte cu non-conformități pe care nici unul dintre angajați nu a folosit-o până când nu le-a fost explicat de ce este necesara si anume pentru abordarea problemelor si nu pentru a învinovăți oamenii. De asemenea, cu excepția cazului în care clienții nu specificau ca doresc să facă o plângere, această problemă nu era rezolvată. Soluția a fost că dacă un client a făcut o plângere atunci secțiunea / departamentul de la care problema provine este implicat în stabilirea sau rezolvarea problemei făcând astfel personalul conștient de problema și de o abordare pentru a o rezolva. Într-un cadru învățământului tutorele oferă o bibliotecă de resurse pentru a finaliza procesul PBL; acest lucru este posibil atâta timp cât problema este dependentă de subiectul predat, iar tutorele are o experiență vastă în acest domeniu. Cu toate acestea, într-un cadru organizat, există o gamă largă de probleme din diferite discipline, facilitatorul sau managerul nu va avea expertiză necesară în toate domeniile și de aceea până la urmă angajatul este cel care are cunoștințele necesare.

4.2.8. Folosirea TIC pentru invatare in IMM-uri

Se poate observa din sondaj că accesibilitatea tehnologiei nu este o problemă în IMM-uri. Din focus grupuri a reieșit faptul că, chiar dacă angajații nu au propriile lor P-uri aceștia pot accesa unul. Majoritatea IMM-urilor folosesc deja tehnologia pentru a învăța și ar fi deschise la a face acest lucru. Internetul și videoclipurile au fost formele cele mai răspândite de tehnologii utilizate. In unele companii au fost permise dispozitive mobile, iar în altele a fost interzisă din cauza unor reglementări. Astfel este necesară o platformă care sa poată fi folosita pe mai multe dispozitive. Un proiect al platformei TIC a fost distribuit la 66 companii din 5 focus grupuri. Toate au fost foarte entuziasmați de platformă care ar putea avea mai multe utilizări. Mai multe companii s-au înregistrat pentru a explora platforma TIC în continuare și au început introducerea de probleme pe platforma.

66 | P a g e

În unele dintre focus grupuri a reieșit că câteva companii deja fac PBL dar nu într-un proces structurat și nu este înregistrată pe TIC. Managerii de multe ori sunt abordați pentru a rezolva o problemă, o rezolva singuri și dau angajaților soluția. Instrumentul ar trece responsabilitatea la un angajat și ar elibera managementul. Observații generale cu privire la noile cerințe ale instrumentului: • este necesară o zonă privată pentru companie • facilitatea de căutare pentru a căuta probleme • Permiterea elevului să actualizeze documentele din zona propriului studiuîn cazul în care acestea sunt modificate • Abilitatea de a șterge probleme care nu au fost introduse corect Ei văd mai multe utilizări pentru instrument • Managementul cunoașterii: Plasarea mai sus a problemelor deja rezolvate • Sisteme de formare: ar putea fi stocate manuale de instruire și documente referitoare la anumite aspecte • La fel ca un instrument de învățare

4.2.9. Rezumat

Tipurile de probleme care fac obiectul discuției nu sunt privite ca importante în companii. Motivarea angajaților de a-și asuma responsabilități pentru provocările din cadrul companiilor este adesea văzută ca o problemă în sine. Lacunele de cunoștințe și dobândirea de cunoștințe este văzută ca o problemă-cheie în abordarea problemelor societății. Este mai important sa se insufle o cultură angajaților sa fie autodidact și sa-si asigure rezolvarea problemelor ei înșiși.

4.3 Studii de caz

Cinci studii de caz au fost realizate în cinci țări europene cu privire la metodele învățării informale din cadrul unei companii. Studiul de caz a analizat un angajat în cadrul companiei selectate și a formarilor derulate de-a lungul carierei lor în organizație. Datele au fost colectate atât de la interviuri semi structurate cu angajații cât și din documentația de formare și au fost analizate următoarele teme: • Contextul companiei • Profilul cercetătorilor participanți • Calea de învățare a individului în companie • Problemele de învățare cu care se confruntă fiecare • Cum ar putea fi abordate aceste probleme de învățare • Cerințelor viitoare de învățare ale individului.

4.3.1 Studiu de caz al unui angajat într-o companie portugheză

Introducere Acest studiu de caz are ca scop raportarea experienței unui angajat al unei societăți de textile, în ceea ce privește dezvoltarea lor profesională în cadrul companiei bazata pe utilizarea pe scară largă a învățării informale.

67 | P a g e

În acest scop au fost identificate probleme care ar trebui analizate astfel încât mărturia angajatului sa fie cat mai complet posibila: • Ce metode de învățare informală sunt utilizate? • Cum sunt ele folosite? • Care sunt problemele cu aceste abordări? • Probleme comune cu care se confruntă • Cum sunt abordate aceste probleme Alegerea AIP, CCI, pentru pregătirea acestui studiu de caz a fost necesara deoarece compania a răspuns atât la Chestionarul privind învățarea informală în IMM-uri dar si a participat la focus grup. În forumul de discuții, participantul a dat un exemplu de dezvoltare a unui angajat, pe baza diferitelor forme de învățare informală, care au fost achiziționate în mod autodidact și din proprie inițiativă. AIP a vizitat compania la 15 mai 2015, în scopul de a intalni în persoană angajatul a cărui mărturie este baza pentru acest studiu de caz. Context companie și Istorie Nr de angajați: 234 Activitate Sector: textile Piețe: Germania, Austria, Franța, Anglia, Spania, Rusia, Polonia, Mexic, Africa de Sud, Angola, Japonia, Statele Unite ale Americii și China. "Calitatea, disponibilitatea pentru client și de serviciile sunt câteva din caracteristicile cheie prezente în ADN-ul companiei noastre si care ne-a ajutat pentru sa ocupam de peste patru decenii o poziție proeminentă în piața internațională. Am parcurs un drum lung de la înființarea noastră la 24 august 1972. Dinamismul și voința de a depăși provocările, împreună cu o idee planificată și atenția la detalii, ne-au adus la a fi o companie cu aproape 250 de angajați. Am ales să fim diferiți în furnizarea produselor noastre și a modului în care funcționăm, concentrându-ne pe calitatea și diversitatea produselor, precum si pe ceea ce cer clienții și agenții noștri. Am decis să fim originali în design, în culori, in materia prima, in servicii și de asemenea în preț. Investim într-un stil tineresc, menținând o producție tradițională, care poate satisface gustul unui tânăr de 20 de ani, precum și a unui gentleman tânăr de 60 de ani. Vom construi o cultură in moda, susținută de produsele noastre de calitate într-un mod coerent. Am reunit competențe, oameni, procese și organizări despre care credem ca sunt adecvate așa cum istoria noastră a arătat. De-a lungul anilor, provocarea noastră a fost de a menține în timp excelența in executare; acesta este secretul valorilor noastre care fac exemplar procesul nostru de producție. " Profilul Angajatului Angajatul este un Tehnician Senior al companiei. Afacerile au nevoie de instruire și acest lucru ar trebui să se întâmple tot timpul dar deja am observat ca există un lanț de companii

68 | P a g e

care încep pas cu pas sa lucreze cu o alt fel de învățare nefiind calea cea mai tipica de a obține certificatul printr-o formare tradiționala ci prin alte modalități de dobândire a cunoștințelor. În cazul acestei companii, muncitorii din producție cu experiență transmit cunoștințele lor lucrătorilor noi. La fel se întâmpla si cu personalul comercial; ei știu clienții și ii vor prezenta juniorilor . Compania are forme de învățare și transfer de cunoștințe prin care angajații nu trebuie să meargă in săli de curs ci doar sa urmărească un program de preformata și să respecte un program rigid. Intervievatul a subliniat ca in cadrul companiei acest tip de formare tradiționala este de fapt cel mai puțin important,. Pe de altă parte, compania acordă o atenție deosebită satisfacției clienților și consideră o plăcere în ceea ce creează ca o motivație esențială a tuturor angajaților. Antreprenorul consideră că procesul de creare trebuie să fie întotdeauna plăcut și sa obțină rezultate. În cazul în care nu a reușit, sau în cazul în care clientul nu este mulțumit sau nu cumpăra produsele companiei din nou, ceva trebuie să fie modificate în scopul de a obține înapoi aceea senzație plăcută a unei relații comerciale sănătoase cu clientul. Ca o completare, afacerea subliniază că calitatea este prietenoasa, curata și, desigur, servire. Este scris în voce, e în față, e în servicii. Din nou, satisfacția angajaților trebuie să fie evidenta pentru clienți. Ca un exemplu, atunci când compania este vizitata de străini, aceștia sunt plăcut surprinși de facilități. Deoarece deși vizitează o fabrică, facilitățile sunt casa personalului pentru 12 ore pe zi, așa că trebuie să fie curate, trebuie să fie ordonate, trebuie să fie organizate. Toți angajații trebuie să aibă haine curate și să fie amabili cu ceilalți. Compania este foarte exigenta cu privire la aceste puncte și cu tot ce se întâmplă în timpul vizitei. Persoană intervievată Acest studiu de caz se bazează pe experiența lui Paulo Camacho, un angajat care a avut diferite funcții în cadrul companiei, fiind recrutat în 1993 la departamentul de proiectare, intru-cat absolvise un curs superior în Design industrial / Styling industrial de la Școala Profesională Magestil. Magestil este o scoală care vizează toți tinerii ce doresc o alternativa la sistemul formal de educație în sănătate, in educația copiilor, in management, in gestionarea informațiilor, in comunicare și marketing, fotografie, textile și industria confecțiilor. Această școală oferă o abordare inovatoare la educație și o investiție în formarea profesională conectata cu întreprinderile portugheze. Se pregătesc studenți pentru provocările tehnice și umane din lumea reala. Paulo Camacho si-a început mandatul la compania în domeniul in care a fost format. Cu toate acestea, de-a lungul a 20 de ani în cadrul companiei a evoluat în alte domenii de activitate, realizând o cariera foarte interesanta, în mare parte datorită expertizei pe care a dobândit-o prin utilizarea învățării informale bazate pe colaborare și contacte cu alți angajați. Prima sa experiență așa cum am menționat mai devreme a fost in design. A practicat acest domeniu timp de 10 de ani, si a inclus proiectarea și colecțiilor, pregătirea desenelor tehnice, proiectarea colecțiile și asistență în colecții.

69 | P a g e

Apoi a trecut la zona comerciala, unde ocupa în prezent funcția de consultant de imagine și showroom-ul (deci încă păstrând un contact cu zona de proiectare). De asemenea, el este un antrenor / mentor pentru noii angajați. Atitudinea lui, pro-activitate, îi permite să aibă o vedere de ansamblu a companiei și el crede că acesta modul în care ar trebui să fi. De asemenea, el susține că este motivul pentru care tinerii de astăzi aleg să aibă diverse forme de pregătire (licență, masterat, MBA, ...), care ii va completa și ii va pregăti pentru noi oportunități in carieră. Interviu Cum a apărut oportunitatea schimbării din zona de design la cea comerciala? A apărut prin invitație. Când încă lucram în design cunoșteam furnizorii companiei. Deja interacționam cu ei datorita procesului de cumpărare de textile iar pe de altă parte aveam o legătură si cu clienții. Astfel, posibilitatea de a începe o nouă etapă profesională în zona comercială a apărut, acum el coordonează aproximativ 5 persoane și raportează directorului comercial. Cât de important a fost învățarea informală în cariera ta? Paulo Camacho consideră că atunci când a intrat în compania a fost pregătit teoretic și chiar tehnic pentru îndeplinirea sarcinilor pentru care a fost angajat. Știam textile, știam mașinile și aveam o idee despre ceea ce înseamnă o fabrică de textile. Într-adevăr, mai târziu formarea a fost o componentă tehnică si nu numai teoretic, ca în cele mai multe cursuri, chiar și în zona de design. Cu toate acestea, deja în acest stadiu, importanța învățării informale a fost observata, mai mult învățarea din experiența in afaceri a fost realizată prin contact direct cu antreprenorul si alți angajații mai în vârstă. Pe de altă parte, acest angajat a fost întotdeauna foarte curios pentru sa afle, mai ales prin observarea colegilor și punându-le întrebări. Fără îndoială că acest tip de atitudine a influențat progresul său în cadrul companiei. De asemenea, Paulo Camacho a fost întrebat pentru a afla daca compania oferă instruire formală angajaților, în pofida puternicului accent pe învățarea informală, după cum s-a menționat mai sus. Răspunsul a fost afirmativ; Diniz e Cruz, oferă de asemenea sesiuni de instruire bazate pe modele tradiționale de formare, în special în ceea ce privește formarea tehnică, dar nu pe scară largă, de exemplu pentru a cunoaste textilele, modul în care sunt făcute, compoziția lor, etc .. În cele mai multe cazuri, managementul este cel care identifică nevoia unei astfel de formari, dar există și situații în care angajații sugerează tipuri de formari. Există o mare deschidere din partea conducerii pentru a primi acest feedback de la angajați. Paulo Camacho a spus că niciodată nu a simțit nevoia să sugereze instruiri specifice. Este el însuși care decide drumul său auto-didact si merge în căutare de informațiile de care are nevoie. Pe de altă parte, recunoaște faptul că învățarea informală a fost esențiala in cariera proprie, de asemenea promovează ideea că noii angajați pot profita de cunoștințele lui,

70 | P a g e

permițându-si să joace rolul de mentor pentru noii angajați, de exemplu, a celor care fac stagii în cadrul companiei. Într-adevăr, Paulo Camacho afirmă că oamenii vin în compania având cursuri finalizate, de exemplu de Management, dar cunoștințele lor tehnice sunt în mare parte nedezvoltate. Aceasta este o problemă. În alte țări, această problemă nu exista la partea tehnică în același mod, deoarece companiile par să investească în componenta tehnică, de exemplu Italia și Spania. Dar, în Portugalia componenta teoretică este încă răspândită. Noi nu spunem ca oamenii nu vin pregătiț sau competenți, dar e de remarcat că au cu adevărat nevoie mai multă experiență practică. Motivația este văzută ca importantă. Dincolo de problema dezvoltării carierei unui angajat prin diferite forme de învățare, cu predominanța clară a celei informale, această afacere este ca o arta: cei care sunt în ea trebuie să o placa altfel nu va avea același nivel de motivație . Este diferit sa lucrezi într-o companie sau o fabrică. Atmosfera este total diferita. Fabrica este fabrica. Fie in domeniul auto, textil sau alta arta. Atmosfera este întotdeauna foarte informala și bazata pe munca în echipă, unde toată lumea are aceeași importanță, și conducerea joacă un rol major, combinat cu respectul față de ceilalți. Ce abilități au fost dobândite prin învățarea informală? Multe. Abilitati tehnice; comerciale; logistică (de exemplu .: managementul stocurilor); cum să trateze oamenii. Este o învățare foarte receptiva. La nivel comercial, a ști cum să te ocupi de client este critic. Clienții de azi au mai multe informații; ei apelează la internet și fac o serie de căutări și sunt mult mai conștienți și informați. Cei care lucrează cu clienții trebuie să fie sensibili pentru a capta ceea ce ei nu spun, dar vor. Acest lucru poate fi realizat numai cu o mare experiență practică de a lucra cu clienții, vorbind direct cu ei și într-adevăr plăcându-ti munca pe care o faci. Nu este vorba numai vânzare ci trebuie sa-l faci pe client prietenul tău. La început, pentru companie a vinde este ceea ce contează cu adevărat și este o prioritate dar ceea ce este mai important este un viitor în relația cu clientul. Ai fost conștient de faptul că ai dobândit aceste abilități? Da, din partea mea am fost. Dacă instruirea primită nu a fost suficienta pentru a dobândi abilități necesare in desfășurarea activității dvs a-ti aplica pentru un nou program de instruire? Da. Cum este gestionata problema timpului pentru predarea noilor angajați prin utilizarea de mentorat ? Aceasta este într-adevăr o problemă majoră. Este vorba despre disponibilitatea angajaților mai în vârstă pentru a preda celorlalți. La o fază de reducere de personal, angajații sunt adesea obligați să acumuleze funcții, așa că nu este ușor să aibă disponibilitatea de a mai si preda noilor angajați, în special în ceea ce privește etapele. Utilizați mijloace tehnologice pentru a preda? Organizați informațiile care rezultă din formarea informală? De exemplu, pe intranet?

71 | P a g e

Nu. După cum sa menționat deja mai sus, acest lucru este un proces de învățare foarte specific și trebuie să se facă în timp real. Este vorba de o învățare cu mâinile a produselor textile. Imaginați-vă că mâine ați pleca. Există vreo modalitate de a păstra cunoștințele in Compania? O parte da, o altă parte nu. Dar cum ar putea fi păstrate cunoștințele dumneavoastră? Ce fel de instrumente ati sugera? Îmi place să-i învăț, Nu îmi este frică să-mi împărtășesc cunoștințele mele în orice moment, eu sunt cel care facilitez învățarea unui alt coleg. Nu există nici o înregistrare al acestui transfer de cunoștințe. Ce abilități credeți ca mai vă lipsesc? Managementul financiar și limbile străine (Mandarin). Pentru a îmbunătăți performanța în vânzări și achiziții. Cum credeți că ați putea învăța mai multe? Făcând un masterat, chiar și pentru avansarea în carieră. Îmi place să înveț și să fiu la curent. Înainte nu am observat această evoluție. În ceea ce privește evoluția tehnologiei, în 10 de ani aceasta a fost enorma. Mă duc la evenimente, mențin contactul cu lumea modei. Vorbesc cu cei care lucrează în acest domeniu. Rezumat De asemenea, directorul comercial al companiei care a fost mentorul lui Paulo Camacho, ar putea fi un studiu de caz interesant datorită faptului că a fost angajat de compania atunci când avea numai 14 ani pentru funcții administrative, mulțumită ambiției și voinței, la 51 ani deține funcția de Director Comercial, care include piața internațională, reprezentând 90% din piață a companiei. Întreaga sa cariera s-a bazat pe învățarea informală. El a venit pentru a aduce ziarul proprietarului companiei, la 14 ani, și nu s-a oprit din mers. În toate departamentele unde s-a dus a învățat lecții de la colegi. Ambiția lui a fost să învețe mai multe. El a început prin vizitarea furnizorilor pentru a vedea materialele la prima mana; a învățat limbi străine, toate la nivel de baza . Un individ auto-didact. Mai multe întrebări au fost adresate angajatului cu privire la , (pachetul de lucru IO 2): 1. Problemele care apar, de ce acestea apar, în cazul în care acestea ar putea fi prevenite, cum ar putea fi prevenite 2. Procedura generală pentru definirea unei probleme 3. Scenariul unei probleme tipic în cadrul companiei și a modului în care aceasta este rezolvată, bariere în calea rezolvării problemei. 4. Scenariul unei probleme tipice în cadrul companiei, care este dificila sau imposibil de rezolvat și de ce este așa. 5. Descrierea învățării care a avut loc ca urmare a procesului de rezolvare a problemelor și cum învățarea ar putea fi încurajată.

72 | P a g e

Referitor la problemele cu care se întâmplă IMM-urile a devenit clar faptul că această companie fiind industriala, aduce o serie de aspecte care nu se întâmplă, de exemplu, într-o companie de servicii. De exemplu, în ceea ce privește resursele umane, există unele condiții specifice cu care ne confruntăm pentru că suntem într-o companie industrială, există o linie de asamblare, și din acest motiv toți angajații au o importanță egală în îndeplinirea funcțiilor lor. Dacă la început, mijloc sau la sfârșitul liniei exista o greșeala , întreaga operă colectivă poate fi pusa la îndoiala. De asemenea la angajarea de personalul, în special croitorese, a fost o dificultate. Aceasta nu este o activitate foarte atractivă pe piața muncii, care necesită un grad înalt de specializare, și pentru care nu există prevederi de formare. Problema obținerii unor finanțări externe, în special în ceea ce privește stimulentele de stat sau de sprijin de la statul portughez este de asemenea o preocupare pentru această companie. Criza economică este o altă problemă pe care s-a fost concentrat. Diniz e Cruz LDA a pariat mereu pe piața externă și astfel a reușit să se extindă geografic în scopul de a încerca să atenueze pe cât posibil efectele problematice ale crizei. Studiul arata că în majoritatea cazurilor probleme apar prin prisma caracteristicilor acestui domeniu de activitate, sau din cauze externe ale afacerii. Într-adevăr, după un tur ghidat în cadrul companiei, în care au fost intervievați mai mulți angajați, a fost observat un angajament puternic de către toți dar și motivația pentru succes. Această cooperare promovează atitudinea că problemele din interiorul companiei sunt rezolvate rapid și fără consecințe semnificative. Deci, atunci când apare o problemă la acest nivel este identificata rapid, fie de șef sau de un alt angajat care comunică conducătorului respectiv, iar soluția este prezentata. Astfel ca problemele mai dificile de rezolvat au de a face cu factori externi companiei, rezoluția fiind de asemenea mult mai complexa. De exemplu identificarea problemei crizei, răspunsul a fost de a se extinde exportul pe noi piețe. Studierea de noi piețe, examinarea modalităților de punere în aplicare si transmiterea propunerilor a fost o prioritate. Există probleme care într-adevăr nu pot fi evitate, dar o analiza atenta creează un mediu favorabil pentru a fi depășite. Uneori Diniz e Cruz, LDA este vizitat de către clienții care doresc să plaseze o comandă, sau pur și simplu cunosc produsele lor. Clienți interni și externi. Această primă impresie a unui client al companiei este foarte importanta. Așa ca Paulo Camacho a creat un spațiu pentru showroom, arătând ceea ce se produce in fabrica si care se schimbă în funcție de sezon. Această nevoie a fost confirmată de Paulo însuși, pentru că el este concentrat pe comercial și este în contact cu clienții, dar și cu propria lor conducere. Este un spațiu care este în continuă evoluție și reprezintă în prezent o carte de vizita mare pentru cei care doresc produse LDA Cruz e Diniz. Profilul lui Paulo Camacho și experiența sa îndelungată în compania îi permite să aibă o anumită autonomie în rezolvarea problemelor. Într-adevăr, gradul de apropiere pe care il are cu alți angajați, cunoștințele dobândite prin trecerea prin două domenii majore de

73 | P a g e

activitate (proiectare și comerciale) și empatia creata cu managementul de top, înseamnă că are autonomie in a sugera îmbunătățiri in compania sau în procesele respective. Deci ceea ce face într-adevăr diferența într-o companie este de a avea oameni motivați si cărora sa le placa ceea ce fac. Problemele pot fi rezolvate întotdeauna, uneori prin căutarea pe internet, citind articole de specialitate, solicitând sprijin de la conducere sau de la un coleg, dar in final soluția este găsita. Desigur în acest proces de învățare există întotdeauna competențe dobândite care vor contribui în mod necesar la soluționarea altor probleme pe viitor.

4.3.2 Studiu de caz al unui angajat într-o companie germană

Compania în sine a fost înființata in anul 2000 si a crescut constant de atunci. Sediul său se află în Austria. Filiala germană poate fi găsita lângă Hanovra. Filiale suplimentare pot fi găsite în Austria, și, de asemenea, în Praga (Republica Cehă), Varșovia (Polonia) și Moscova (Rusia). Compania este unul dintre principalii furnizori de produse si soluții de e-learning și punerea în aplicare a software-ului social pentru a susține și a facilita învățarea informală. Este un partener al IAT. Ambi sunt membri ai WisNet, o rețea de IMM-uri și instituții de învățământ. IAT a intervievat coordonatorul de marketing și un individ cu responsabilități in IT în cadrul companiei. În contextul Arhimede, compania este interesanta din două motive: în primul rând, compania se ocupă cu diferite forme de suport IT de învățare, inclusiv învățare informala , oferă cursuri pentru personalul propriu și, prin urmare, are experiență practica în ceea ce privește dificultățile și avantaje utilizării unor astfel de instrumente. În al doilea rând, compania este un furnizor de servicii de e-learning și instrumente si este în măsură să adune o mulțime de experiență cu privire la succesele altor companii și eșecuri în zona, de asemenea provocările lor și soluțiile pot oferi informații cu privire la o serie de companii din punctul de vedere al unui expert fără a fi nevoie sa le mai contacteze. Aceste avantaje au dus la selectarea companiei ca obiect de cercetare pentru următorul portret. Potrivit directorului de marketing al companiei, motivația angajaților pentru îmbunătățirea abilitățile lor este una profesionista, deoarece o companie, cu mai puțin de 55 de angajați în toate filialele, nu poate oferi creșteri sau promoții în același mod cum o face o societate mai mare. Cu toate acestea, atmosfera și condițiile de muncă atrage tinerii angajați, care sunt dornici de a învăța și de a-si îmbunătăți abilitățile lor în ceea ce privește domeniul lor de lucru, ducând motivația echipei de la un nivel foarte ridicat. De asemenea procesul atent de recrutare asigură păstrarea unui mediu motivat stabil. Programatorii trebuie sa fie "multi-talentat", în scopul de a crea un mediu e-Learning adaptat clientului, oricare ar fi domeniul acestuia. Infrastructura in cadrul companiei este foarte mare, deoarece propriul echipament servește frecvent ca publicitate pentru serviciile lor și trebuie să fie la zi pentru a oferi cele mai recente tehnicii atunci când vine vorba de produsele și serviciile lor.

74 | P a g e

Datorită numărului mic de angajați, este foarte puțin timp pentru un individ sa se auto-educe prin măsuri formale având in vedere ca timpul folosit pentru acestea ar însemna "timp pierdut", iar alte procese nu pot fi ușor manipulate de alți angajați. Din experiența companiei, IMM-urile sunt greu de convins atunci când vine vorba de a oferi e-Learning - parte din cauza numărului lor, dar și din cauza lipsei de personal care se ocupă de e-Learning sau chiar HR. Alte probleme care au fost menționate sunt barierele tehnice, cele organizaționale și motive culturale pentru respingerea e-learningului. În ceea ce privește abordarea IMM-urilor, compania a început să coopereze cu instituțiile intermediare. Toate motivele de mai sus contribuie un număr mic de clienți IMM-uri. Compania se concentrează mai degrabă pe companii mai mari, deoarece șansele de angajare și profiturile sunt mult mai mari. Acest lucru ar putea arata ca nu numai IMM-urile au nevoie de schimbare și orientare, dar și furnizorii, în scopul de a răspunde cererii și ofertei. De multe ori, instituțiile intermediare, cum ar fi cele menționate mai sus contactează furnizorii de e-learning și apoi oferă produsele lor pentru clienții instituției.

4.3.3 Studiu de caz al unui angajat într-o companie românească

Nr de angajați: 6 Sector de activitate: suport in afaceri, cercetare și inovare Funcția: Angajat Numărul de ani în cadrul companiei: 2 locuri de muncă anterioare: inginer, angajat Numărul de ani în rolul actual: 1 Compania este o micro companie privata în domeniul serviciilor de sprijin pentru întreprinderi, cercetare și inovare. Compania si-a început activitatea în cadrul incubatorului de afaceri - IPA CIFATT SA. Compania se ocupă cu consultant, sprijin in afaceri în domeniile cercetare de piață, dezvoltarea planului de afaceri și inovare companiei. In prezent, compania este coordonatorul unui proiect de cercetare din domeniul automotive care implică parteneri, cum ar fi Universitatea din Craiova, Institutul de Cercetare pentru Automatizare (IPA), Asociația Română pentru transfer tehnologic, Inspectoratul județean. Proiectul este finanțat de către Ministerul fondurilor europene. Atunci când compania si-a început activitatea, au fost necesare unele formari externe. 2 angajați au fost instruiți în elaborarea planurilor de afaceri, antreprenoriat, management de proiect, analiza cost-beneficiu, studii de piață și de inovare. După formare, angajații au transmis cunoștințele necesare celorlalți angajați și, în acest fel, ei fac o echipa cu sarcini bine definite. Pentru a afla detalii despre învățarea informală dezvoltata în cadrul companiei, un interviu a fost organizat cu un angajat care a intrat în compania în urmă cu 2 ani.

75 | P a g e

Cât de importanta a fost învățarea informală în cariera ta? Învățarea informala este foarte importanta, deoarece este adaptata la activitatea sa de consultanta. Ea a spus ca informațiile obținute de la colegii mai experimentați și de la materiale electronice și ghiduri nu pot fi învățate în timpul formării externe. De asemenea, ea a învățat cum pot fi abordați clienții și partenerii de proiecte. Ești interesata să afli mai multe despre învățarea informală și invatarea prin rezolvarea problemei ? Răspunsul a fost pozitiv, ea este foarte interesata in a învăța mai multe pentru dezvoltarea personală. Esti interesata să te implici în proiectul ARCHIMEDES? Răspunsul a fost pozitiv, ea este foarte interesata in a aprofunda invatarea prin rezolvarea problemei Doamna Mihaela Simion in trecut a lucrat la proiecte finanțate de ministere, așa că, atunci când a intrat în echipa URANUS știa despre depunerea si implementarea proiectelor. Cu toate acestea, ea are nevoie de mai multe informații și cunoștințe cu privire la alte tipuri de proiecte, și anume proiecte europene finanțate de Comisia Europeană și Ministerul Fondului european. Toate proiectele europene finanțate prin fondurile structurale au nevoie de un cost de analiză - beneficiu, cercetare de piața, calculul indicatorilor de profitabilitate in afaceri, etc. De asemenea, d-na Mihaela Simion trebuie sa-si îmbunătățească limba engleza, pentru a lucra cu ușurință în proiecte europene. Caz Compania implementează proiecte de cercetare naționale și există o comunicare foarte rea între companie și autoritățile de management de proiect. De asemenea, există o birocrație mare din punct de vedere al rapoartelor. Toate rapoartele trebuie să fie prezentate pe suport de hârtie și suport electronic. Acest tip de problemă nu poate fi prevenit, în prezent. Poate, în viitor, beneficiarii proiectelor vor trimite o petiție comună ministerelor pentru reducerea birocrației. Pe de altă parte, experții companiei implementează proiecte de parteneriat care necesită comunicare cu o mulțime de parteneri. Uneori, întârzierile se au loc deoarece partenerii nu depun documentele la timp și nu urmează instrucțiunile de raportare. Această problemă poate fi rezolvată prin organizarea frecventa de întâlniri cu partenerii și explicarea necesitații unor rapoarte bune, deoarece toate greșelile ar putea însemna reducerea bugetului. Compania analizata implementează mai multe proiecte în același timp. Angajații consideră că este foarte dificil in a-si gestiona timpul, astfel încât toate rapoartele să fie gata pentru depunere la timp. Ei nu știu să acorde prioritate activităților, astfel încât toate cererile să fie acoperite.

76 | P a g e

Această problemă poate fi rezolvată cu ajutorul învățării informale referitoare la managementul timpului. Un angajat trebuie să efectueze o analiză cost-beneficiu pentru un proiect european de infrastructură. Până în prezent, angajatul a efectuat o analiză financiară simpla pentru proiecte de cercetare. Deci angajatul a castigat cunoștințele de la ceilalți angajați care efectuează astfel de tipuri de analiză a documentelor similare au fost postate ca studii de caz pe site-urile de specialitate. Angajatul descarcă o mulțime de documente necesare pentru a realiza analiza financiară, de exemplu, un site bun pentru învățare este www.levier.ro (levier înseamnă pârghie). Scenariul de o problemă tipică în cadrul companiei, care este dificil sau imposibil de rezolvat și de ce este așa. O problemă dificil de rezolvat este comunicarea cu Autoritățile de Management, care schimba regulile de punere în aplicare în perioada de implementare. Această problemă este imposibil de rezolvat, deoarece sugestiile companiei nu sunt luate în considerare. Descrierea învățarea care a avut loc ca urmare a procesului de rezolvare a problemei și cum ar putea fi încurajată învățarea Doamna Mihaela Simion este îndeplinită legate de învățarea informală, deoarece toate informațiile sunt finalizate și gata să se aplice. Cu toate acestea, există o problemă în ceea ce privește angajatul care ar trebui să ofere informații pentru un coleg angajat, deoarece timpul a primului angajat nu poate fi plătită și activitatea lor de bază poate fi afectată. Pe de altă parte, angajații au participat la training extern pe analiza cost-beneficiu, dar nu au primit informații complete și "toate secretele", care pot fi aplicate pentru a realiza o analiză completă și corectă. Concluzii și recomandări Concluzia este ca Uranus este interesat de aprofundarea învățării informale, deoarece acest tip de învățare poate economisi timp și bani, iar rezultatele sunt aplicate direct în procesul de muncă.

4.3.4 Studiu de caz al unui angajat într-o companie lituaniana

In ce an a început angajatul să lucreze în cadrul companiei - în anul 2010 de cât timp este angajatul in companie - 5 ani care a fost rolul angajatul la început în cadrul organizației - asistent social Numărul de ani în acest rol - 2 ani Rolul curent în cadrul companiei - Director, trainer Numărul de ani în acest rol - 3 ani ca director și 4 ani ca trainer

77 | P a g e

De ce ai schimbat locurile de muncă? - Poziția mea de bază și competențele pe care le am dar și situația în organizație, făcut posibil să încep să lucrez în aceste poziții. Cine a luat decizia de a te muta de la un loc de munca la altul? - Angajatorul Învățarea informală la începutul in companie. Explicați ce fel de instruire formală și informală ați primit când v-ati alăturat companiei.

Formarea formatorilor VsI Zmogiskuju istekliu stebesenos ir pletros biuras

7-9/12/2010

„ Supravegherea liderilor de grup ― Closed joint –societate pe actiuni „ Consultanță economică și de cercetare ―

13,20,28/04/2010 4,11/04/2010 03/06/2010

Descrieți fiecare din aceste forme de formare și modul în care a fost implementat și utilizat? Instruirea formală a fost aprobata de Ministerul Muncii și Securității Sociale și oferă mai mult cunoștințe teoretice. Formarea informală a fost ținuta de trainerii organizației. Au furnizat tehnici inovatoare și practice pentru conducerea formarii. Formarea a fost organizata printr-un anunț oficial pe internet. Informațiile obținute au fost utilizate pentru pregătirea și furnizarea formarii profesionale. Ce abilități au dezvoltat aceste training-uri Instruirea a dezvoltat abilități de comunicare, abilități de management de echipa, soft skills (managementul timpului, planificarea, flexibilitate etc.), precum și competențe profesionale în domeniul social. Ai fost conștient de momentul în care ai achiziționat aceste abilități? Am competențele de bază și de formare pentru a contribui la dezvoltarea abilităților de comunicare și de extindere a cunoștințelor profesionale. Există cazuri în care ai simțit ca ai nevoie de noi competențe pentru a face acest rol? Da. Ce tipuri de competențe au fost acestea? Comunicarea într-o sală, discurs, gestionarea situațiilor critice. Descrieți modul în care ați dezvoltat aceste aptitudini? În timpul instruirilor formale și informale, studiind teoria și practicând. Simți ca aceste metode au dezvoltat aceste aptitudini adecvat? Da De ce \ de ce nu? Deoarece abilitățile mele au fost dezvoltate și am câștigat mai multe cunoștințe profesionale. Considerați ca instruirea primita ar putea fi îmbunătățită în cadrul companiei?

78 | P a g e

Formarea informală a fost furnizata de personalul companiei. Ce probleme crezi ca au formele actuale de formare în compania dumneavoastră și cum ar putea fi acestea abordate? Sunt mulțumit cu formele de instruire în cadrul companiei Rolul învățării informale în schimbul locului de munca/ promovare la locul de munca / progres Când ați avansat in organizație de ce fel de instruire formală și informală ați avut parte?

Punerea in practica a egalității intre sexe in domeniul angajării forței de munca

Socialinių inovacijų fondas

2014/2015

Dezvoltarea rezistentei emoționala a asistenților sociali

VšĮ EDUKACINIAI PROJEKTAI

24-25/09/2014

Aspecte psihologice in lucrul cu tineri cu dizabilități si prevenirea conflictelor

VšĮ EDUKACINIAI PROJEKTAI

22-23/09/2014

Lucrul cu copii care au fost victime ale violentei si cu părinți violenți

Vytautas Magnus University

14/06/2014

Limbajul dreptului contractual si administrativ-juridic

VšĮ „Taikomosios politikos institutas―

07/05/2014

Formare in ― dezvoltarea si pregătirea planurilor de afaceri‖

VšĮ „Taikomosios politikos institutas―

25/02/2014

Metode de teatru pentru cei oprimați in activitatea salariaților ONG-urilor

VšĮ „Menų ir mokymo namai―

24-23/01/2014

―Comunicare publică, discuție și creativitate eficientă"

VšĮ „Taikomosios politikos institutas―

21/01/2014

SET pentru munca ―instruire pentru formatori si includerea grupului ținta in procesul de învățare si de lucru‖

NGO Social Innovations Centre

21, 31/08/2013

"Aspecte practice ale procedurii de achiziție publică"

Association of Administrative Staff

19/03/2013

Lucrul cu tineri The Department of Youth Affairs under under the Ministry of Social Security and Labour

16-18/03/2012

Modificări ale Legii achizițiilor publice și de procedură conexe actelor juridice cu A. Vaznelis (procedură simplificată, procedura electronica de achiziții publice)

Association of Administrative Staff

23/02/2012

Descrieți fiecare din aceste forme de formare și modul în care a fost implementat și utilizat? Acestea au fost de formari formale și informale cu privire la gestionarea de birouri, management de personal, problemele de asistență socială. Instruirea a oferit cunoștințe teoretice și practice. Cunoștințele au fost folosite in managementul companiei de zi cu zi și in pregătirea și furnizarea de programe de instruire pentru asistenții sociali. Ce abilități a dezvoltat acest training? Instruirea a dezvoltat abilitățile profesionale și a îmbunătățit cunoștințele profesionale. Ai fost conștient de momentul în care ați achiziționat aceste abilități? Da Există cazuri în care ai simțit ca ai nevoie de noi competențe pentru a face acest rol?

79 | P a g e

Da Ce tipuri de competențe au fost acestea? Abilități de management Descrieți modul în care au fost dezvoltate aceste aptitudini? În diverse moduri de formare, gestionarea muncii de birou, efectuarea de instruire pentru asistenții sociali. Simți ca aceste metode dezvolta aceste aptitudini adecvat? De ce \ de ce nu? Da, au fost dezvoltate abilitățile în mod corespunzător, deoarece compania funcționează bine și asistenții sociali sunt mulțumiți de instruirea primită. Considerați ca formarea primita până în prezent ar putea fi îmbunătățită în cadrul companiei? Eu sunt mulțumit de instruire la care am participat. Ce probleme crezi ca există cu formele actuale de formare în compania dumneavoastră și cum ar putea fi acestea abordate? Noi nu avem probleme cu formarea în compania. Ce abilități simți ca ai nevoie pentru a face treaba în viitor Team building, management de echipa, managementul timpului, managementul conflictelor. Cum ar putea formarea fi conceputa pentru a se asigura că dezvolta aceste abilități Instruirea ar putea folosi metode mai practice și studii de caz. Care sunt problemele comune cu care vă confruntați în organizația dumneavoastră? Principala problemă comună în organizație este că uneori există o neînțelegere între lucrătorii: atunci când un membru al personalului oferă informații și un altul interpretează total diferit fata de ceea ce a fost destinat. Cum definiți aceste probleme? Aceste probleme au fost observate în cazul în care rezultatul final este diferit de cererea inițială. Te uiți la o serie de soluții pentru abordarea problemelor Da Dacă da cum formulezi aceste soluții? Cum apreciați eficiența potențială a acestor soluții? Dau sarcini personalului în scris. În cazul în care informațiile sunt prezentate oral atunci pun întrebări pentru a clarifica dacă informațiile sunt înțelese corect. Pentru a discuta despre punerea în aplicare a unei sarcini în timpul procesului de muncă de mai multe ori pentru a se asigura că toate se întâmplă în mod corect. Soluțiile au fost eficiente, iar acum cazurile de neînțelegere sunt foarte rare. Descrie de ce simți ca apar aceste probleme Deoarece personalul are o libertate de a acționa în mod independent. Ar putea fi prevenite aceste probleme? Da Dacă da descrie modul? Controlul managerului este necesar. Dacă nu descrie de ce nu? - Ați menționat o problema (o problemă prezentată în primul punct). Explicați modul în care s-a adresat această problemă. În primul rând am vorbit direct cu angajatul pentru a clarifica situația. Apoi am început să discutăm toate întrebările în timpul reuniunii de personal o dată pe săptămână, în zilele de luni. In cadrul acestei întâlniri toți membrii personalului prezinta munca implementata si

80 | P a g e

planificata pentru o săptămâna, se discuta ce mijloace sunt necesare pentru a finaliza lucrările. Și toate sarcinile sunt distribuite personalului prin intranet. Cât timp a durat pentru abordarea acestei probleme Cam o luna Explicați daca problema a fost complet rezolvată. Ce? De ce nu? Problema este complet rezolvată. O mai bună comunicare, atât oral cât și în scris, ajută la gestionarea mai bine a activității. Consideri ca ai fi putut fi susținut sau asistat la rezolvarea problemei intr-un mod mai adecvat si într-un timp mai scurt? - Descrie o problemă în cadrul organizației dumneavoastră care a fost dificil sau imposibil de rezolvat. De ce te simți ca a fost dificil de rezolvat problema? Noi nu avem probleme pe care nu le putem rezolva. Consideri ca ai învățat ceva în procesul de rezolvare a problemelor companiei? De ce \ nu de ce Da, pentru că fiecare situație necesită unele cunoștințe și te învață lucruri noi. Ce ai învățat? Am aflat că fiecare persoană este diferită și procesul de percepție depinde de caracteristicile individuale ale fiecărei persoane. Ce ai putea învăța? - Ce-ar am putea face pentru a vă ajuta să aflați mai multe? sa particip la instruiri pentru managementul echipei și comunicare. Problemele care apar, de ce ele apar, în cazul în care acestea ar putea fi prevenite, cum ar putea fi prevenite? Recrutarea de personal. Organizația este în căutarea pentru un psiholog pentru a lucra cu clienții dintr-un grup de risc social. Ei au ales persoana care îndeplinește toate cerințele de calificare ale companiei. Dar când a început să lucreze a devenit evident că persoana nu satisface așteptările companiei: atitudinea față de lucrarea a fost complet diferita de așteptările organizației, el a depășit limitele profesionale în comunicarea cu clienții si nu a respectat politica organizației. Această problemă a apărut deoarece prezentarea oficială a persoanei și adevărata muncă la birou este complet diferit. În această situație, problema ar fi putut fi prevenita dacă elevul ar putea face muncă voluntară pentru 1 sau 2 luni în organizație. În acest fel există o posibilitate de a înțelege daca persoana care a aplicat se potrivește cu politica organizației. Procedura generală pentru definirea unei probleme? Noi nu avem o procedură specială pentru a defini probleme. Scenariul unei probleme tipice în cadrul companiei și modul în care aceasta este rezolvată, bariere în calea rezolvării problemei. Neînțelegere între membrii personalului și manager in livrarea sarcinilor de lucru. În cazul în care managerul dă sarcina sau informații lucrătorului companiei verbal, se întâmplă uneori ca lucrătorul sa înțeleagă informațiile incorect, iar rezultatul final al lucrării nu este cum era de așteptat de către manager. Soluția în această situație este de a prezenta sarcinile și informațiile în scris, pentru a verifica periodic procesul de implementare al sarcinii de către manager, de comunica mai mult cu membrii personalului la întâlnirile săptămânale.

81 | P a g e

Barierele pentru rezolvarea acestei probleme ar putea fi lipsa de timp pentru comunicare regulată, relație proastă între manager și angajat. Scenariul unei probleme tipice în cadrul companiei, care este dificil sau imposibil de rezolvat și de ce este așa. Noi nu ne confruntăm cu problemele care nu pot fi rezolvate. Descrierea învățării care a avut loc ca urmare a procesului de rezolvare a problemelor și cum învățarea ar putea fi încurajată. Nu avem nici o astfel de învățare.

4.3.5 Studiu de caz al unui angajat într-o companie irlandeză

Introducere Studiul de caz irlandez este al unei companii de servicii de construcții. Scopul studiului de caz este de a identifica modul în care un angajat identifică și rezolvă problemele în cadrul unui IMM, învățarea care are loc și barierele cu care se confruntă. Compania a finalizat ancheta și au participat la focus-grup. ISME este foarte familiarizat cu aceasta companie, deoarece acestea au făcut o cantitate semnificativă de formare cu ISME în ultimii ani și au participat la o serie de programe de dezvoltare de management, ca parte a acestui. Persoana selectată pentru studiul de caz este un inginer de construcții și servicii care s-a alăturat companiei în 2012. Istoricul Companiei Compania a fost înființată în 1968 și oferă servicii de construcții inclusiv servicii de instalații mecanice, întreținere, inspecție și servicii de reparații în unitățile industriale și comerciale la nivel național. Ei sunt lideri în domeniul lor cu o bogata experiență și expertiză și o forță de muncă de înaltă calificare și motivați. Ei au lucrat la o serie de proiecte de profil înalt, de exemplu, restaurare al Palm House Botanic Gardens, Farmleigh, TV3 Television Network, Google Block E, etc. Actualul MD este fiul unuia dintre fondatorii originari. Misiunea lor este "excelenta in tot ceea ce facem", și prim obiectiv este satisfacția clientului și creșterea afacerii, cu cat mai mulți clienți din 1968. Ei sunt ingineri de specialitate și antreprenori in următoarele: Camere curate Cogenerare Conducte industriale Instalații de aer comprimat Instalații de transfer de combustibil și de depozitare Gaze medicale Sisteme vacuum Sisteme de apă purificate Sisteme W.F.I. Cazane de abur Instalații de aer condiționat Instalații de ventilare

82 | P a g e

Instalații electrice Sisteme de management de construcții sisteme de încălzire apa de joasă presiune Instalații presiune medie Instalații de apă Instalații pentru stingerea incendiului și rețele externe Principiile pe care se bazează procedurile de operare ale companiei includ următoarele: • Dezvoltarea unui sentiment de conștientizare comerciala în întreaga organizație. • Promovarea unei sănătăți de calitate, conștientizarea culturii siguranței și a mediului. • Dezvoltarea unui mediu de lucru colaborativ și plăcut pentru toți angajații. • încurajarea de relații excelente cu clienții, furnizorii si sub-contractori și dezvoltarea continua a reputație ca sunt o companie mare cu care se fac afaceri. • sa facă bine fiecare lucru, sa facă bine la alții și se bucure de ea. Conducerea companiei este concentrata pe crearea unei culturi de îmbunătățire continuă prin dezvoltarea unei strategii globale de afaceri în funcție de nevoile și așteptările organizației prezente și viitoare. Ei au realizat în mod constant acest obiectiv prin următoarele: • Construirea unei organizații axate pe client cu o buna reputație in finalizarea proiectelor la timp, în limitele bugetului și satisfacerea clienților lor. • Angajarea persoanelor cu o gândire pozitiva de genul se poate face si cu o atitudine flexibilă iar dezvoltarea unor astfel de persoane într-o echipă colaboratoare și competenta, prin învățarea formală, non-formală și informală. • angajamentul pentru ceea ce fac ei și abordarea fiecărui proiect cu profesionalism le va permite să garanteze satisfacția clientului. • În ceea ce privește sănătatea și siguranța ca prioritate în planificarea generală a unui proiect și urmărirea agresiva a acestei politici, cu investiții continue în sistemul lor de securitate acreditat. • îmbunătățirea continuă printr-un angajament la sistemele lor de calitate acreditat asigura de lucru. Profilul angajat Angajatul este un inginer de construcții Servicii (H.Dip). El a petrecut aproape 20 de ani într-o companie de consultanta in inginerie care a oferit servicii într-un număr de domenii: industriale, vânzări, închisori, spitale etc .. A început ca inginer începător și a progresat la Inginer asociat. Apoi a început perioada distrugerii industriei de construcții in Irlanda, iar compania s-a redus, lăsând angajații fără loc de muncă. În 2012 angajatul a început să lucreze in aceasta companie. Compania a trecut printr-o reducere similară de personal, de la un personal de peste 100 de angajați si subcontractori la numai 6 angajați cu normă întreagă în 2009. În timp ce compania la care a lucrat anterior se ocupa de partea de design, aceasta companie se ocupa de partea de implementare. Aceasta compania ar fi fost una din zece companii utilizate în mod regulat de către compania anterioara a angajatului pentru livrarea proiectelor. Acest lucru a însemnat că angajatul a fost familiarizat cu cultura și cu majoritatea personalului atunci când a început lucrul.

83 | P a g e

Interviu Învățarea informală Cu astfel de puțini angajați în 2012, a însemnat că angajatul a trebuit sa facă cate un pic din toate. El a fost familiarizat cu mediul de afaceri in momentul in care proiectarea a luat sfârșit , dar nu atât de familiarizat cu ceea ce se întâmpla in șantier. "Anul 1 a fost o curbă de învățare. Încă mai este. "El a învățat sa facă și ceara feedback-ul de la MD atunci când el nu era sigur cum să facă. "În timp ce eu sunt mai mult axat pe partea tehnica finala, MD are un ochi pe portofel în buzunarul de la spate tot timpul. El este concentrat mai mult pe afaceri. Acum vad mai multe dar încă sunt mai mult axat pe partea tehnica finala. " Deci, treptat alții au fost luați pentru a face "în mod corespunzător" ceea ce angajatul a făcut. El este acum Senior Manager de contracte ("și împlinitor general al tuturor"). El a trebuit să instruiască noii veniți in rolurile lor. Acest lucru a fost făcut într-un mod similar cu propria sa experiență. Ei au învățat făcând ; verificând pentru a vedea daca acestea au fost bine făcute și prin obținerea de feedback de la el. Compania investește de asemenea foarte mult în instruire formală și de când el s-a alăturat companiei a finalizat cursuri de siguranță si sănătate (CSP 2015 martie), cursuri de management al energiei (2012. Certified manager energetic) și Programul de afaceri Advance ISME lui (un program de dezvoltare de management. ) Informal el a învățat cum să estimeze, cum sa utilizeze sistemele IT ale companiei, inclusiv pachetul de contabilitate si finanțe. Competențele pe care acest training le-a dezvoltat au fost următoarele: PSCS - îi permite să pregătească documentația de siguranță pentru construcții. De la managementul cursului pentru Energie a învățat sa evalueze consumul de energie actual al instalațiilor și sa identifice posibilele economii. Programul de Business Advance este larg și acoperă domenii cum ar fi planificarea strategică și implantarea, finanțe, dreptul muncii, marketing, managementul operațiunilor și managementul oamenilor. Abilitățile dezvoltate nu au fost identificate în mod individual. Dar s-a considerat că a folosit ceea ce a fost relevant pentru companie și rolul său în mod continuu. Informal el a învățat abilități cum sunt estimarea, funcții Excel și sistemele IT. Atât in situația formală și informală angajatul a fost conștient de dobândirea competențelor in timp ce învăța. De asemenea, el nu crede că are nevoie de noi competențe pentru a-si îndeplini rolul, ceea ce deja a învățat este în prezent satisfăcător dar daca noi cerințe apar atunci noi abilitați vor fi învățate fie informal sau formal. Acest lucru se datorează faptului că există o analiză regulata a lacunelor pentru tot personalul cu privire la nevoile lor de instruire. El crede că metodele utilizate au dezvoltat abilitățile în mod adecvat având in vedere ca el le folosește tot timpul. Cum consideri ca acest curs ar putea fi îmbunătățit în cadrul companiei? "Nu este nevoie. Există un efort bine depus in toate domeniile. Se pune un accent bun asupra formării și atâta timp cât se menține nu ar trebui să fie nici o problemă. " Angajatul nu crede că exista probleme cu formele actuale de formare având in vedere ca ei urmăresc formările tuturor (se face în mod regulat o analiza a lacunelor). Când a fost întrebat despre ce abilități crede că ar avea nevoie la locul de muncă în viitor, răspunsul a fost de a menține gradul de conștientizare a schimbărilor in tehnologie și să sa fie la curent . Acest lucru ar putea fi realizat atat printr-o cercetare individuala dar și prin cursuri și prezentări. El este un membru al IEI (Institutul de Ingineri din Irlanda) și au

84 | P a g e

module DPC. "O parte din acestea sunt online. Și odată ce se face învățarea aceasta este împărtășită în birou ". Atunci când se discută modul in care formarea sa fie conceputa pentru a se asigura că dezvolta abilitățile necesare, angajatul a declarat că sistemele lor de calitate identificata nevoile iar apoi a vorbit despre învățarea informală care funcționează și de ce funcționează. El a spus că toți se sprijină reciproc - este un birou intr-un plan deschis și atunci când există o nevoie, de obicei, există cineva acolo care te poate ajuta. "se merge pe Mentoring ". În ceea ce privește formarea oficială el a spus că folosind-o la locul de muncă este modul în care se asigura că sunt dezvoltate abilitățile necesare. Practic este o situatie pe care o utilizezi sau o pierzi. Rezolvarea problemelor Un exemplu de problemă rezolvata timpuriu pentru angajat a fost in Sănătate si Securitate, unde a avut nici o experiență. El a trebuit să scrie metode pentru procesele din șantier. "A trebuit sa le fac aproape de la zero. N-am avut nici o idee. Deci, am luat unul care a fost făcut înainte. L-am dezvoltat. Am ieșit in șantier. Am întâlnit băieții, i-am urmărit pentru a vedea ceea ce fac. Apoi am scris sus. Asta s-a schimbat in ceea ce privește Cert de siguranță. Este mai mult formal cu Karen. "(Karen este un nou angajat cu responsabilitate pentru AC și Sănătate și Securitate și care este calificat în zona.) Când a fost întrebat cum s-au rezolvat problemele în general, a luat exemplul unei plângeri a unui client, caz în care ceva a trebuit să fie reparat. "Ceea ce facem este sa ne uitam in spate. Care a fost specificația de proiectare? Ceea ce a fost de fapt pus ? Este diferit? De ce este diferit? Cum s-a schimbat de la specificația inițiala? (Acest lucru nu ar fi trebuit să se întâmple din cauza sistemului de asigurare a calității.) E vina lui McGrattan și a lui Kenny sau a echipamentului defect sau a unei proiectării neadecvate? Deci, de exemplu, identifici o problema, ex. problemă de zgomot la un ventilator și cineva sta sub el. de unde vine zgomotul? Este ventilatorul? Conducta? Sau doar persoana ciudata? Uită-te la proiect. Uitate la cifrele de la comisionare - (atunci când un proiect este comisionat sunt înregistrați toți parametri de funcționare). Face ventilatorul ceea ce ar trebui să facă? Apoi vorbesc cu proiectantul și furnizorul pentru a găsi un mod de a reduce zgomotul. Este important să-ti asumi problema, dar nu să-ti asumi întreaga responsabilitate - am pus ceea ce ni s-a spus sa punem dar vom face tot posibilul pentru a rezolva problema ".. Succesul rezolvării problemei si învățarea Când a fost întrebat daca au existat probleme nerezolvate răspunsul a fost nu. Dar poate costa banii companiei pentru a o rezolva și "asta e un alt aspect". Acum există un sistem complet de asigurare a calității pentru a se asigura ca nu se va întâmpla din nou. "Daca este o problema de șantier atunci se face o discuție pentru locul de muncă următor. Discuțiile sunt despre sănătate si siguranța sau discuții tehnice astfel încât toată lumea de pe șantier învață. Nu există niciodată probleme mari. Problemele sunt adesea furnizori sau ciocniri cu alți contractanți. " Bariere pentru rezolvarea problemelor Când a fost întrebat ce barierele au fost in rezolvarea problemelor răspunsul a fost: "relațiile de lucru cu constructorii sau furnizorii. Depindem de implicarea altora. Dacă oamenii au fost plătiți nu se vor întoarce sa rezolve rezolva. În cazul în care au fost plătite, atunci ei nu se vor întoarce pentru a rezolva problema ". Politica lui McGrattan și Kenny este de a face partea lor în rezolvarea problemelor pentru clienții. Dacă problema a fost

85 | P a g e

cauzată de McGrattan și Kenny, atunci ei vor repara și vor prelua costul. În cazul în care nu a fost cauzată de ei, vor asista în găsirea soluției, dar vor taxa pentru aceasta asistenta.

4.3.6 Rezumat

Cursanții recunosc importanța învățării informale și a vad ca aceasta este esențială in dezvoltarea profesională, deoarece le oferă abilități practice pe care învățarea formală nu le are. Ei o văd ca o evoluție. Acei angajați care au reușit au avut o motivație și sete de învățare. Ei au realizat importanța utilizării conținutului instruirii formale. O cultură a schimbului de cunoștințe și a încrederii sunt esențiale pentru succesul învățării informale in cadrul unei companii.

4.4Proiecte similare anterioare

O cercetare a fost efectuata in ceea ce privește proiectele în domeniul învățării informale, Învățării bazate pe rezolvarea problemelor și TIC în companii. Au fost identificate unsprezece proiecte.

4.4.1. Proiecte cu învățarea informala

Există mai multe proiecte privind învățarea informală în întreprinderi și utilizarea TIC. Multe dintre proiecte sunt construite în jurul recunoașterii învățării informale și metode pentru a facilita acest lucru. În particular construirea unor societăți de învățare, dezvoltare video și e-content pentru a permite diferitelor țări sa valideze învățarea informală. Proiectul Arhimede va oferi o metoda de recunoaștere a învățării informală și măsoară ca a avut loc prin utilizarea de PBL care facilitează reflecția asupra învățării care a avut loc. Alte proiecte, cum ar fi „Învățarea in straturi‖, MATURE și TRAILER examinează utilizarea TIC pentru a facilita învățarea informală. Proiectul FP7, „straturi de învățare‖ dezvolta în prezent o platformă pentru a permite companiilor sa creeze, sa contextualizeze și să împărtășească conținuturi de învățare individuale și colaborative. Predecesorul Proiectul FP7 MATUR (2008-2012) a dezvoltat o platformă care permite cursanților să progreseze de la învățare informala individuala la una colaborativa. A creat instrumente pentru a permite elevilor să eticheteze conținutul colaborativ și sa creeze rețele semantice. TRAILER, este un proiect în cadrul programului LLL care a durat intre 2011 - 2013 si care a dezvoltat o tehnologie cu funcționalitate similară, dar facilitatea de marcare a fost orientată spre învățarea informală și construirea unei baze de date de evidență a abilităților, mai degrabă decât de marcare a conținutului. Acesta a inclus capacitatea elevului de a crea un portofoliu de învățare informală, de a împărtăși cu instituțiile de învățământ și cu locul de muncă pentru a facilita recunoașterea. IMM-urile nu au resurse pentru a crea propriul conținut digital, există o cantitate semnificativă de resurse disponibile pe web și scopul proiectului Arhimede este de a ghida

86 | P a g e

cursantul cu privire la modul de a găsi și de a folosi aceste resurse în scopuri de învățare. Cursantul va fi capabil sa încarce și sa partajeze conținut digital și sa folosească social media pentru a eticheta conținutul după cum este necesar. Net Knowing a avut o abordare care s-a concentrat pe educarea managerilor cu privire la utilizarea instrumentelor Web 2.0 pentru învățarea informală în companiile lor și exploatarea acestor instrumente. De asemenea, pus în aplicare un CoP pentru a sprijini companiile in eforturile lor. A fost o abordare de succes și Arhimede va oferi managerilor de IMM-uri materiale de învățare pentru a le permite să folosească PBL.

Future Lab a realizat un studiu detaliat privind practicile învățării informale la peste 1900 de cursanți adulți din Marea Britanie. Învățare a fost axata pe "învățarea intenționată care a fost efectuata în afara locului de muncă". S-a constatat ca 94% dintre adulți se angajează în învățarea informală și 74% dintre acestia utilizeaza tehnologia pentru a face acest lucru. Dintre cei care se angajează în învățare informală 48% fac acest lucru pentru a se bucura de învățare. Dintre cei care învață informal si folosesc tehnologia pentru asta numai 79% utilizează tehnologie relevanta. Alții folosesc internetul (58%), DVD-uri și videoclipuri (53%) și motoarele de căutare (50%). 37% utilizează tehnologie deoarece este mai rapida, 34% simt că le dă acces la mai multe informații și 31% se bucura de flexibilitatea pe care aceasta le-o da. Raportul a făcut o serie de recomandări dar două dintre ele sunt relevante pentru proiectul Arhimede: • măsuri Embed pentru a crește competențele digitale și participarea digitală: incluziunea digitală este mai mult decât accesul la tehnologie și dezvoltarea competențelor funcționale în domeniul TIC. De asemenea, se impune ca cursanții sa aibă abilitățile, cunoștințele și motivația care le va permite să fie cetățeni activi, participând în mod eficient în utilizarea tehnologiilor digitale pentru o gamă largă de scopuri, inclusiv pentru învățarea informala la adulți. Aceasta înseamnă asigurarea faptului că alfabetizarea digitală este încorporata în toate formele de învățare, astfel încât oamenii să aibă competențele pe care le vor permite să utilizeze tehnologii pentru a comunica și de a interacționa cu ceilalți, precum și pentru a crea, critica și evalua o gamă largă de texte digitale și mass-media digitale • Sprijin și orientare pentru diverse călătorii de învățare: Tehnologiile digitale au un rol important de jucat în asigurarea accesului la informații cu privire la o gamă largă de oportunități de învățare și în îmbogățirea și diversificarea călătoriilor de învățare în rândul adulților. Cu toate acestea, cercetarea identifica o nevoie de interconectare și semnalizare între diferite episoade de învățare, diferite locatii pentru învățare și între diferite tipuri de tehnologii care sporesc învățarea. Proiectul Arhimede va oferi cursanților abilitățile de a căuta și de a evalua conținutul digital și, de asemenea, le va oferi schela de a folosi conținutul digital în scop de învățare.

4.4.2 Învățarea prin rezolvarea problemei

Există foarte puține proiecte de cercetare formale în domeniul invatarii prin rezolvarea problemei. Cercetarea în PBL se desfășoară in mai multe universități, în centre de predare și învățare sau individual. In prezent exista un proiect care se uita la utilizarea PBL în formarea asistentelor medicale veterinare (PBL-VET - http://vet-pbl.eu/). Proiectul este în

87 | P a g e

prezent implicat în dezvoltarea unui ghid pentru facilitator și un ghid pentru cursant. Proiectul Arhimede le-a solicitat de la coordonatorul de proiect, atunci când acestea vor fi disponibile. Universitatea Haaga Helia din Finlanda este una dintre principalele susținătoare PBL și a dezvoltat un manual tutore pentru a le ghida prin procesul PBL. Se preconizează că acest conținut ar putea fi util in dezvoltarea de materiale de învățare pentru mentori PBL în cadrul proiectului Arhimede, deși va trebui să fie adaptate la un context organizațional. UCD a efectuat un studiu pilot, folosind Blackboard ca instrument TIC pentru a sprijini PBL. Cursanții au trebuit să intre în două tutoriale sincrone PBL care au fost înregistrate și care au avut o agendă pre postata la tablă. Cursanții au utilizat forumuri pentru a colabora în afara tutorialelor PBL. La evaluare utilizarea instrumentului a avut succes și a facilitat o abordare profundă a procesului de învățare. Unele dintre aceste caracteristici pot fi puse în aplicare în instrument TIC Arhimede, cum ar fi forumuri de discuții și tutoriale sincrone PBL dacă colaborare este ceruta de institutele HEA. Facilitarea este o rețea PBL finanțata de HEA în Irlanda. Instituțiile de învățământ superior colaborează împreună pentru a împărtăși experiențe PBL, pentru a oferi instruire PBL și pentru a informa dezvoltarea națională a curriculum-ului PBL. Rețeaua facilitatoare poate oferi o platformă pentru a permite proiectului Arhimede sa disemineze către institutele HE și sa colaboreze la nivel național.

4.4.3 Formarea TIC in IMM-uri

Foarte mult efort a fost depus cu privire la utilizarea TIC în IMM-uri. Comisia Europeană susține acest lucru prin inițiative cum sunt Orizont 2020. Majoritatea IMM-urilor din Europa au acces la tehnologie (OCDE 2004). IMM-urile adopta TIC la diferite niveluri de bază, substanțiale și sofisticate (Matthews 2007). Acesta este folosit în principal pentru marketing, comunicare, crearea de rețele și planificarea resurselor (Tarute și Gratautis, 2013). Învățarea nu este larg recunoscut ca fiind una dintre principalele utilizări ale TIC-ului în IMM-uri. În plus față de proiectul anterior altele s-au uitat la folosirea TIC în IMM-uri în scop de învățare. Proiectul Nemsi a dezvoltat o bază de date cu cele mai bune practici pentru îmbunătățirea competențelor angajaților din sectorul TIC. De asemenea, ei au creat un spațiu de conferințe deschis pentru mediul academic și companiile pentru a partaja abordările lor cu privire la îmbunătățirea competențelor. Innoskills, un proiect de cercetare la scară largă realizat între 2008 și 2010, a dezvoltat un instrument de evaluare al învățării și materiale de învățare online pentru a dezvolta abilitățile de inovare al indivizilor în IMM-uri. Faptul că majoritatea IMM-urilor au acces la TIC și internet face posibil ca proiectul Arhimede sa exploateze conținutul digital și TIC pentru a oferi un cadru PBL. Mai multe cercetări trebuie sa se desfășoare cu privire la ce tipuri de tehnologie au acces IMM-urile și modul în care TIC este utilizat în prezent în scopuri de învățare. Următoarea secțiune va detalia modul în care aceste date au fost colectate în cadrul proiectului Arhimede

88 | P a g e

4.4.4. Revizuirea proiectului: Impactul asupra lui Arhimede

Sondajul a demonstrat că IMM-urile folosesc ușor TIC iar cateva folosesc internetul în scopuri de învățare. Din studiul realizat de Future Lab și confirmat rezulta ca învățarea Informala este îmbrățișata de majoritatea adulților la nivel personal. Acest lucru trebuie să fie transferat la locul de muncă și sa facă angajații conștienți de faptul ca aceste abordări utilizate în timp liber pot fi aplicate și în alte contexte. Tehnologia este adoptată pe scară largă pentru învățare informala în special pentru căutări pe internet și videoclipuri. Acest punct a fost consolidat în focus grupuri. Mai multe proiecte de cercetare au dezvoltat instrumente ale învățării informale pentru etichetarea conținutului de învățare informală și recunoașterea învățării. Cu toate acestea nu există dovezi că acestea sunt adoptate pe scară largă. Din sondaje și proiecte precum cel realizat de Future Lab, cursanții par a avea preferința pentru "instrumente generice", cum ar fi internet, motoarele de căutare, social media și blogurile. Până în prezent nici o lucrare nu a fost făcută pentru dezvoltarea unei platforme TIC PBL. Blackboard-ul(tabla) a fost folosita cu succes într-un singur proiect pilot care indică faptul că TIC ar putea fi eventual folosit pentru a furniza PBL. Mai mult Jonassen 2011 a identificat nevoia de instrumente de colaborare și comunicare. Este important ca Arhimede oferă o platformă pentru a ghida studentul prin procesul PBL decât re-dezvoltarea unor instrumente existente care etichetează și recreează conținutul. Arhimede ar trebui să dezvolte instrumente, astfel încât studentul sa capete abilitățile care să le permită să folosească la maximum conținutul existent (cum ar fi video, OER) și instrumente cu care companiile sunt familiarizate (cum ar fi discuții forumuri) pentru a facilita procesul PBL. Poate ca integrarea instrumentelor social media și furnizarea de materiale de învățare relevante care sa permită elevului să "caute și să evalueze" materialul existent, având în vedere ca capacitatea sa de a satisface cerințele de învățare este cheia. Există mai multe ghiduri PBL cu cele mai bune practici care pot fi extinse pentru a dezvolta conținutul unui curs PBL. În special urmărirea ghidului Haga Helia și a videoclipurilor You Tube dezvoltate de Universitatea Maastricht. Acest lucru va trebui să fie adaptat pentru un context organizațional. Pe baza constatărilor, se recomandă : • O platformă operabila pe mai multe dispozitive • O platformă care folosește resurse electronice cu care IMM-urile sunt familiarizate. Din sondaj a rezultat ca acestea sunt videoclipurile, forumurile de discuții și folosirea internetului în scopul învățări. • Confidențialitate a fost o problemă majoră identificata în focus grupuri, așadar trebuie sa existe opțiunea pentru companie pentru a menține soluțiile lor de învățare bazata pe probleme publica sau privata.

4.5. Concluzii și recomandări

89 | P a g e

După cum se poate observa rezultatele sondajului confirma constatările din studiile empirice, cum ar fi Kotey si anume că formarea la locul de muncă este cea mai populara alegere pentru IMM-uri. Aceasta este în mare parte folosita la inducția noilor angajați și pentru noi competențe de dezvoltare. Metodele de instruire adoptate de către IMM-uri sunt în mare parte de succes, dar IMM-urile au găsit că formarea folosita în unele cazuri nu funcționează în altele. Domeniile în care IMM-urile abordează formarea si care au succes sunt dobândirea de competențe in lucrul in echipa, abilități concentrate pe client și cele de rezolvare a problemelor. Acest lucru poate fi din cauza utilizării unor abordări collaborative de învățare, cum ar fi mentorat și formarea la locul de munca in care indivizii lucrează cu membri ai personalului existent pentru a-si dezvolta abilitățile. Zonele în care IMM-urile simt ca abordările lor in ceea ce privește formarea sunt fără succes sunt inovarea, managementul schimbării și gândirea critică. Aceste competențe sunt în mare măsură dependente de factori externi astfel, abordările interne de formare cum ar fi formarea la locul de muncă nu poate avea succes. În focus grupuri IMM-urile au citat lipsa de direcție de sine și inițiativa ca fiind o problemă a personalului lor, prin urmare, dezvoltarea de competențe de gândire critică ar putea fi o abordare pentru ca presupune "gândire rezonabilă și reflexiva [preocupat cu ce să fac sau cred]" (Norris & Ennis, 1989, p. 3). Aceste abilități încurajează persoanele fizice sa ia inițiativa. Acolo unde formarea informală nu a fost văzută ca un succes s-a datorat faptului ca de multe ori nu erau evidente abilitățile achiziționate. Acest lucru ar putea fi atenuate prin alinierea învățării la problemele pe care le are compania. Făcând acest lucru ar fi imediat vizibil dacă abilitățile au fost necesare în cazul în care problema a fost abordată. Cu toate acestea, dacă problema nu a fost rezolvată, cursantul poate încă sa dobândească competențele. Ca urmare, este important pentru sa permită cursantului sa reflecte asupra a ceea ce au învățat prin PBL, de ce abordarea lor nu a mers și, de asemenea acțiunile corective potențiale care pot fi întreprinse pentru a ajunge la o soluție. Din cercetările efectuate se recomandă o abordare de învățare care ar trebui să fie dezvoltata pentru IMM-uri si care sa fie centrata pe: • O cultură a învățării • încurajează cursantul să ia inițiativa • învățare continuă contextualizata. Companiile din studiul au simțit că problemele ar putea fi abordate prin alinierea învățării la problemele companiei. Astfel, PBL ar putea fi o abordare adecvată. Principalele categorii de probleme în IMM-uri sunt în marketing, finanțe, resurse umane si management general. Tipurile de probleme care apar sunt fie 1) Probleme Strategice, cum ar fi creșterea concurenței, controlul profiturilor 2) Probleme legate de luarea deciziilor, cum ar fi modul de a gestiona performanța angajaților sau cum sa promoveze compania. Astfel, abordările ―schele/ esafod‖ ar trebui să fie utilizate, inclusiv exemple lucrate, studii de caz, perspective alternative și de cauzalitate. Acest lucru poate fi realizat prin asigurarea unei biblioteci de proiecte PBL, studii de caz PBL, forumuri de discuții pentru a permite discuții alternative și expertiză în afara organizației. Încurajarea cursantului de a identifica componentele problemelor și relațiile dintre ele in etapa de definire a problemei a

90 | P a g e

procesului de PBL (acest lucru poate fi realizat prin integrarea software-ului harta minte în instrumentul PBL) ar oferi schele de cauzalitate. Oferirea materialului de învățare relevant și chestionare pentru a încuraja cursantul sa facă acest lucru si i-ar permite sa facă procesul PBL transparent. IMM-urile sunt neclare in a ceea ce consista o problemă pentru PBL și ce ajutor trebuie să se acorde in alegerea unei probleme pentru PBL. Materialele de învățare trebuie să fie dezvoltate pentru facilitatori și cursanți înainte de procesul PBL pentru a clarifica ce tipuri de probleme sa utilizeze. Reflecție este cheia pentru a face procesul de luare a deciziilor în PBL transparent. Pentru companii acest lucru va reduce potențialul de blama, astfel chestionând si încurajând cursantul să verbalizeze de ce folosesc anumite metode pentru a aborda o problemă. chestionarea și argumentarea ar trebui să fie încurajată de către facilitator în fiecare etapă a procesului de PBL iar o reflecție, o acțiune corectivă și o etapa de aplicare vor fi incluse în etapa finală a procesului de PBL. Acest lucru poate fi realizat prin educarea facilitatorului cu privire la tipurile de întrebări care trebuie incluse în cadrul discuțiilor, oferind un model pentru fiecare etapă a procesului de PBL și interogarea cursantului cu privire la motivul luării anumitor măsuri (abordarea interogării Jonassen discutata mai devreme ar putea fi aplicată). In etapa finală o reflectare sau un jurnal de învățare ar putea fi inclus în instrumentul TIC PBL, cerând cursantului să identifice ceea ce a învățat, ce ar putea fi îmbunătățit și modul în care procesul de învățare ar putea fi aplicat în alte situații. Sondajul a demonstrat că IMM-urile folosesc ușor TIC și mult mai multe folosesc internetul în scopuri de învățare. Din studiul realizat de Future Lab și confirmat rezulta ca învățarea Informala este îmbrățișata de majoritatea adulților la nivel personal. Acest lucru trebuie să fie transferat la locul de muncă și sa facă angajații conștienți de faptul ca aceste abordări utilizate în timp liber pot fi aplicate și în alte contexte. Tehnologia este adoptată pe scară largă pentru învățare informala în special pentru căutări pe internet și videoclipuri. Acest punct a fost consolidat în focus grupuri. Mai multe proiecte de cercetare au dezvoltat instrumente ale învățării informale pentru etichetarea conținutului de învățare informală și recunoașterea învățării. Cu toate acestea nu există dovezi că acestea sunt adoptate pe scară largă. Din sondaje și proiecte precum cel realizat de Future Lab, cursanții par a avea preferința pentru "instrumente generice", cum ar fi internet, motoarele de căutare, social media și blogurile. Până în prezent nici o lucrare nu a fost făcută pentru dezvoltarea unei platforme TIC PBL. Blackboard-ul(tabla) a fost folosita cu succes într-un singur proiect pilot care indică faptul că TIC ar putea fi eventual folosit pentru a furniza PBL. Mai mult Jonassen 2011 a identificat nevoia de instrumente de colaborare și comunicare. Este important ca Arhimede oferă o platformă pentru a ghida studentul prin procesul PBL decât re-dezvoltarea unor instrumente existente care etichetează și recreează conținutul. Arhimede ar trebui să dezvolte instrumente, astfel încât studentul sa capete abilitățile care să le permită să folosească la maximum conținutul existent (cum ar fi video, OER) și instrumente cu care companiile sunt familiarizate (cum ar fi discuții forumuri) pentru a facilita procesul PBL. Poate ca integrarea instrumentelor social media și furnizarea de materiale de învățare relevante care sa permită elevului să "caute și să evalueze"

91 | P a g e

materialul existent, având în vedere ca capacitatea sa de a satisface cerințele de învățare este cheia. Există mai multe ghiduri PBL cu cele mai bune practici care pot fi extinse pentru a dezvolta conținutul unui curs PBL. În special urmărirea ghidului Haga Helia și a videoclipurilor You Tube dezvoltate de Universitatea Maastricht. Acest lucru va trebui să fie adaptat pentru un context organizațional. Pe baza constatărilor, se recomandă : • O platformă operabila pe mai multe dispozitive • O platformă care folosește resurse electronice cu care IMM-urile sunt familiarizate. Din sondaj a rezultat ca acestea sunt videoclipurile, forumurile de discuții și folosirea internetului în scopul învățări. • Confidențialitate a fost o problemă majoră identificata în focus grupuri, așadar trebuie sa existe opțiunea pentru companie pentru a menține soluțiile lor de învățare bazata pe probleme publica sau privata.

5. Învățarea bazată pe problemă pentru IMM-uri

5.1. O soluție de învățare pentru IMM-uri

Soluția propusă pentru IMM-uri este învățarea bazata pe problema. Se propune ca învățarea bazata pe problema sa poată încuraja o cultură a învățării, în conformitate cu principiile unei organizații de învățare: • Acesta este facilitată de un tutore • încurajează cursantul sa vadă o problemă în ansamblul său și sa-l împartă în părți pentru a identifica relațiile lor. • Se bazează pe abordare constructivista pentru a învață • Învățarea este colaborativa • În ultima etapă a procesului este necesară o reflecție asupra a ceea ce s-a învățat Mai mult, a fost dovedita pentru dezvoltarea învățării auto-dirijate și este foarte puternic contextualizata in promovarea abordării "să învețe să învețe".

5.1.1. Construirea unei culturi a învățării

Mai multe companii din cadrul studiului au subliniat importanța dezvoltării unei culturi a învățării. O cultură de învățare este aceea care sprijină crearea, partajarea și utilizarea cunoștințelor (Gill, Gaile). Există un număr diferit de domenii pe care se întinde aceasta cercetare inclusiv organizații de învățare și învățarea organizațională. Principalele teorii în acest domeniu sunt ale lui Garvin, Senge și Agyris și Schon. Garvin (1993) sugerează că există trei fundații la o cultură de învățare care constă in sprijin, conducere și procesele de învățare concrete și oportunități pentru practica. El a sugerat că organizațiile învață prin "rezolvarea problemelor sistematic, experimentarea cu noi abordări, învățarea din propria lor experiență și din trecut, învățarea din experiența și cele mai bune practici ale altora, transferul de cunoștințe rapid și eficient în întreaga organizație" - https: // hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization

92 | P a g e

Senge definește o organizație de învățare ca un loc "unde oamenii își extind continuu capacitatea lor de a crea rezultatele pe care le doresc cu adevărat, unde noi modelele și expansive de gândire sunt hrănite, unde aspirația colectivă este eliberata si unde oamenii sunt într-o continua învăța să înveți împreună " Din nou, el a susținut că organizațiile învață prin intermediul a cinci principii sistematice de gândire, modelele mentale personale, viziune comună și învățarea în echipă. Acest lucru implică abilitatea de "a înțelege ca un întreg" și de relația dintre părți, de stăpânirea informațiilor personale, de reflectarea asupra a ce acțiuni trebuie să fie luate, lucrează împreuna pentru a clarifica o acțiune și punerea în aplicare colaborativa a acelei acțiuni. El a subliniat importanța creării unui mediu favorabil de reflecție pentru a permite oamenilor să învețe. http://infed.org/mobi/peter-senge-and-the-learning-organization/ Agyris și Schon susțin că învățarea organizațională implică o interacțiune între învățarea individuală și învățarea organizațională. Ei au subliniat necesitatea unui proces închis, în care nu există reflecție asupra acțiunii întreprinse și a modului în care aceasta poate fi corectată sau îmbunătățita. Este similar cu un ciclu de acțiune-cercetare, în care cursantul se reflectă asupra practicilor actuale și ia măsurile (bazat pe strategia corporativă) pentru a face modificările necesare pentru a corecta orice probleme. În plus, mulți autori au subliniat importanța încrederii, a comunicarii, leadership și recompensei în încurajarea organizației in care învață. (Duden, Gill, Gaile, Garvin) De asemenea, Duden a vorbit despre importanța de a face informații despre luarea unor decizii transparente pentru a încuraja utilizarea acestora. Astfel, principiile de bază ale unei culturi ale învățării sunt: • Comunicare și suport (Duden, Gill, Gaile) • Sisteme de gândire - o viziune holistică de învățare și organizare (Senge) • modele mentale și transparența informațiilor pentru luarea deciziilor (Senge, Garvin, Duden) • Construirea cunoștințelor (Senge; Garvin) • învățarea colaborativa (Senge; Garvin) • Oportunități de reflecție și de corecție (Argyis și Schon) Există o serie probleme care trebuie luate în considerare atunci când se exploatează PBL pentru a construi o cultură de învățare. În mod tradițional PBL are loc în cadrul educației formale. În scopul de a răspunde cerințelor IMM-urilor se sugerează să se transfere această formă de învățare la locul de muncă. Totuși, acest lucru înseamnă că tutorele nu mai este disponibil pentru a facilita învățarea. Astfel ca susținerea și facilitarea trebuie promovate în interiorul organizației, proprietarii și managerii trebuie să fie instruiți cu privire la cum sa faciliteze și cum să conducă această formă de învățare. În stadiile inițiale din cauza incertitudinii procesului, cursanții citează PBL ca fiind provocatoare. (Helela și Fagerholm) Intr-un institut de educație formală facilitatorul reduce aceste anxietăți și sprijină cursantul. Ca urmare, procesul ar trebui să fie mai bine definit pentru cursanți în companii iar aceștia trebuie să fie familiarizați cu procesul și cu materialul de învățare pentru ai ghida si pentru a reduce aceste sentimente.

93 | P a g e

Mai mult decât atât măsurile corective nu sunt o etapă a procesului PBL și poate fi necesar să fie dezvoltat ca o etapă într-un proces PBL într-un mediu de muncă. Dacă o problemă nu a fost abordată aceasta poate fi văzută ca un eșec, este important să se asigure că prin reflecție și acțiune corectivă cursantului ii este adus la cunoștință ceea ce au învățat și cum pot aplica la alte situații. Această etapă va fi cheia.

5.1.2 Încurajarea cursantului să ia inițiativa

Pentru a dezvolta o cultură a învățării angajați trebuie să fie încurajați să ia inițiativa. Încurajarea cursantului să ia inițiativa implică dezvoltarea unei abordări de învățare auto-direcționată. Cercetarea referitoare la învățarea autodidacta (SDL) a existat de mai mulți ani, unii considera că toți adulții sunt auto-didactici (Tough, 1971) și alții considera ca aceștia trebuie să fie promovați și încurajați. (Knowles 1985). Knowles (1975) a definit SDL ca una în care "indivizii ia inițiativa, cu sau fără ajutorul altora in diagnosticarea nevoilor lor de învățare, formularea unor obiective de învățare, identificarea resurselor umane și materiale pentru învățare, alegerea și punerea în aplicare a strategiilor de învățare adecvate și evaluarea rezultatelor învățării " Candy subliniază că, spre deosebire de învățare auto-didacta (Tough) dur și Houle este un proces social. El descrie SDL ca având patru principii care de "autonomie personală, de gestionare a propriei învățare, urmărirea independent de învățare, precum și controlul cursantului de instruire". Guglieblmino a susținut că un elev trebuie să fie pregătit pentru învățarea autodidactă și a dezvoltat un auto-dirijată de evaluare disponibilitatea de învățare pentru a evalua acest lucru. El a susținut că unele de învățare se apropie de direcție Foster sine mai bine decât altele. Mai mult Gugliemo a subliniat că, pentru a reduce problemele și întreruperile apar acolo trebuie să fie "concentrat de planificare și de reflecție", care va îmbunătăți eficiența procesului de SDL. Problemă de învățare Pe se pretează în mod natural la învățarea autodirijată. Mai multe studii au fost efectuate pentru a evalua capacitatea de PBL de a promova auto-cursanți îndreptate multe folosind principiile Candy lui de SDL. (Lyones colab; Blumberg 2000) Mai mult decât atât unul dintre obiectivele principale ale PBL este de a dezvolta elevilor auto regizat și pe tot parcursul vieții (Barrows, 1994) Acest lucru o abordare ideal pentru învățare pentru IMM-uri face ca aceasta este de colaborare, se încurajează elevul să identifice ceea ce au nevoie pentru a învăța (cu ajutorul altora). Cursantul trebuie să definească obiectivele de învățare proprii, încurajează studiu individual și de reflecție asupra procesului de învățare corespunzătoare Knowles și Candy lui auto regizat procesele de învățare. Cu PBL într-un cadru educațional problema este definită de către facilitator și le oferă de multe ori elevii cu o bibliotecă de resurse pentru a le ajuta în etapa de studiu de sine a procesului de învățare. Într-un cadru de muncă, problemele utilizate pentru PBL va varia foarte mult; acestea vor fi identificate atât de cursant și facilitatorul. Facilitatorul, care va fi, probabil, un proprietar sau un manager nu va avea timp pentru a oferi o bibliotecă de

94 | P a g e

resurse, prin urmare, elevii vor trebui să fie prevăzute cu abilitățile de a le ghida pentru a căuta, de a identifica și utiliza informațiile corecte pentru a aborda problema . Desi studiul de sine și de reflecție poate fi practicată pe scară largă în IMM-uri informal, nu are nici o structura (astfel cum sa subliniat în studiile) astfel un proces ghidat și materiale de învățare poate fi necesară pentru a le oferi instrumentele ajuta elevii pentru a căuta, de acces și aduna informațiile de care au nevoie pentru studiu și să sintetizeze o într-o soluție. Cursanții vor avea nevoie, de asemenea, orientări privind modul de a reflecta cu privire la abordarea de invatare care a fost efectuată pe parcursul procesului de PBL și dacă a fost de succes, care încurajează cunoașterea meta.

5.1.3 Învățare continuă contextualizata

În cadrul studiului nostru, IMM-urile au subliniat ca nevoia de formare să fie contextualizata și să se învețe cum să se ocupe de incidente care au loc în afara "normei". De asemenea, ei au identificat necesitatea ca învățarea să fie integrata în organizație, atractivitatea învățării informale o reprezintă faptul că este imediată și aplicată. Experiența pe care companiile au avut o cu pregătire formală a fost punerea în aplicare a ceea ce au învățat pe parcursul lor in companie. Astfel acele nevoi de învățare sa fi aplicate. Celelalte probleme pe care le-au experimentat a fost "scăderea" în utilizarea competențelor și cunoștințelor de la cursuri după o perioadă de timp. PBL este o formă contextuală de învățare. (Maurer și Neuhold, 2012) În plus, problemele sunt structurate prost și sunt în afara "normei". În stadiile inițiale ale PBL cursantul trebuie să descopere de ce a apărut problema, diferitele părți ale problemei, relațiile dintre ele și soluțiile propuse. ―Delăsarea‖ este ceva care nu se adresează, etapa finală a procesului PBL este unul de sinteză și reflectare a învățării dobândite. Cu toate acestea, pentru a facilita cerințele IMM-urilor referitoare la reflecție, ar putea fi separate într-un al optulea stadiu care poate cuprinde reflectarea procesului de învățare și aplicarea acestuia la locul de muncă. Acest lucru ar putea constitui baza pentru proiectele noi PBL în cadrul companiei.

5.2 Învățarea bazata pe rezolvarea problemei la locul de munca

Se poate observa că PBL poate aborda multe dintre cerințele unei soluții de învățare identificate de IMM-uri. Cu toate acestea acest tip de învățare nu a fost niciodată pus în aplicare la locul de muncă. Problemele majore care vor trebui să fie abordate în scopul de a integra PBL într-un mediu de lucru sunt că nu există nici tutore sau educator calificat pe PBL, problema poate varia în mod semnificativ în diferite instanțe, materialul de învățare nu este definit iar studiul de sine va avea nevoie de identificarea resurselor de învățare, de asemenea lipsa unui tutore dedicat și a unei sesiuni structurate va necesita ca cursantul să fie ghidat prin etapele din procesul PBL astfel încât sa fie clare cerințele de la fiecare etapă. Se propune ca aceste aspecte să fie depășite în modul următor

95 | P a g e

1. Educarea managerilor cu privire la procesul PBL și importanța comunicării și sprijinului.

2. instruirea managerilor din IMM-uri ca facilitatori PBL. 3. oferirea de materiale de învățare pentru a sprijini atât facilitatorului cat și cursantului

de-a lungul procesului. 4. oferă îndrumări privind aprovizionarea cu materiale pentru studiu individual. 5. Include o etapă separată pentru reflecție, acțiune corectivă și aplicarea în

continuare a învățării. Proiectul Arhimede lucrează în prezent la o metodă de a depăși aceste probleme prin: • Dezvoltarea unui curs de facilitator PBL pentru proprietari și manageri din IMM-uri • Crearea unei rețele mentor PBL pentru cursantului PBL in IMM-uri • Dezvoltarea unei instrument TIC care va consta dintr-un șablon pentru a ghida cursanții în IMM-uri prin procesul PBL. Acest lucru va fi susținut de forumuri de discuții și mass-media sociale • Dezvoltarea de material de învățare care vor fi integrate în șablonul de informare a cursantul pentru a termina fiecare etapă a procesului PBL. Această abordare va permite IMM-urilor să le dezvolte capacitatea autodidactica a cursanților în compania lor, capacitatea de a aplica procesul de învățare in provocările societății. Reflecția și etapele măsurilor corective vor ilustra ce competențe a dobândit cursantul și modul în care acestea pot fi aplicate la alte problem, facilitând învățarea continuă și reducerea ―delăsării‖ deoarece va încuraja cursantul să gândească mereu cum să se aplice ceea ce a învățat la noile situații. Prin includerea proprietarilor și / sau managerilor de IMM-uri în proces se facilitează comunicarea deschisă și un mediu propice de învățare. Procesulstructurat si materialul de învățare va atenua unele dintre problemele asociate cu ambiguitatea aplicării PBL într-un mediu de lucru. Companiile din studiu au considerat că multe din problemele lor de învățare ar putea fi abordate prin alinierea învățării la problemele companiei. Astfel, PBL a fost o abordare adecvată. Principalele categorii de probleme în IMM-uri sunt în marketing, finanțe, resurse umane și management general. În clasificarea acestora potrivitclasificării Jonassens (2011),tipurile de probleme care apar sunt fie • Probleme strategice, cum ar fi creșterea concurenței, controlul profitului • Probleme de luare a deciziilor, cum ar fi modul de a gestiona performanța angajaților sau cum a promova compania. Astfel, abordările eșafod corespunzătoare ar trebui să fie utilizate inclusiv exemple lucrate, studii de caz, perspective alternative și de cauzalitate. Acest lucru poate fi realizat prin asigurarea unei biblioteci de proiecte PBL, studii de caz PBL, forumuri de discuții pentru a permite discuții alternative și expertiză în afara organizației. Încurajarea cursantului de a identifica componente problemă și relațiile dintre acesteain etapa de definire problema a procesului PBL (acest lucru poate fi realizat prin integrarea software-ului minte harta în

96 | P a g e

instrumentul PBL) ar oferi schele de cauzalitate. Asigurarea materialului de învățare relevant și întrebări pentru a încuraja cursantul ar face procesul PBL transparent. IMM-urile sunt neclare in ce probleme sunt potrivite pentru PBL și trebuie să se acorde îndrumare in alegerea unei probleme pentru PBL. Materiale de învățare trebuie să fie dezvoltate pentru facilitatori și cursanți înainte de procesul de PBL pentru a clarifica ce tipuri de probleme se utilizează. Reflecție este esențială pentru a face transparent procesul de luare a deciziilor în PBL pentru companii. Acest lucru va reduce potențialul pentru o cultură a blamăriiprin chestionarea și încurajarea elevului să verbalizeze de ce folosesc anumite metode pentru a aborda o problemă. Întrebările și argumentarea ar trebui să fie încurajate de către facilitator în fiecare etapă a procesului PBL iar o reflecție, o acțiune corectivă și o etapa de aplicare vor fi incluse în etapa finală a procesului de PBL. Acest lucru poate fi realizat prin educarea facilitatorului cu privire la tipurile de întrebări care pot fi incluse în cadrul discuțiilor, oferind un model pentru fiecare etapă a procesului PBL și sa cearacursantului să explice motivul pentru luarea anumitor măsuri (abordarea interogatoriului Jonassens discutat mai devreme ar putea fi aplicat). La etapa finală, o reflectare sau un jurnal de învățare ar putea fi inclus în instrumentul PBL TIC, cerândcursantului să identifice ceea ce a învățat, unde acesta ar putea fi îmbunătățit și modul în care procesul de învățare ar putea fi aplicat în alte situații.

5.3 Cerințele TIC

Pe baza rezultatelor de la Io1, 1O2 și IO3 următoareaspecificațiefuncționala a fost făcuta pentru platforma TIC Compania poate decide dacă sa-si găzduiască platforma din motive de securitate, caz in care ii se va da o copie a platformei pentru a o descărcasau compania poate decide să utilizeze unul dintre partenerii furnizori de servicii de hosting pentru platforma, caz în care se vor aplica legile de protecție a datelor generale. În primul caz un spațiu va fi alocat pentru compania PBL la care are acces. Utilizatori se vor loga la sistem. Va fi furnizat un videoclip de informare cu ceea ce este PBL. Va fi afișata o listă de probleme rezolvate sau pot decide să identifice noi probleme în scopul de învățării. Un videoclip va fi disponibil pentru a informa cursantul și facilitatorul asupra a ceea ce tipuri de probleme pot fi folosite pentru PBL. Elevul și Facilitatorul lucrează prin procesul PBL. Vor fi date materiale de învățare video pentru fiecare etapă a procesului. Clarificarea termenilor, definirea soluțieiproblemei, identificarea obiectivelor de învățare, studiul, sinteza și reflecția. Cursantul va putea accesa un forum de discuții generale pentru a discuta potențiale soluții și abordări cu colegii din alte companii. Cursantul va fi capabil sa-si încarce resursele studiului personal. Un curs va fi disponibil pentru facilitator pentru a-i informa cu privire la modul in care se facilitează procesul PBL în compania lor.

97 | P a g e

Compania va avea opțiunea de a face publice părți ale problemei PBL si care vor fi împărtășite sau private. Platforma va fi dezvoltata cu ajutorul unui sistem de colaborare numit Tiki Wiki. Un model va fi dezvoltat pentru a ghida studentul prin procesul PBL care va duce la o wiki PBL si care poate fi salvat și vizualizat ulterior. Cursantul va fi îndreptat către un material de învățare acolo unde este cazul. Materiale de învățare vor fi dezvoltate folosind Camtasia și scrib video.

63 | P a g e

6. Referinte

Admiraal, W., Lockhorst, D. (2009)E-Learning in Small and Medium-sized Enterprises across Europe : Attitudes towards Technology, Learning and Training, International Small Business Journal 2009 27: 743 Argyris C., Schon D. A. (1996), ―Organizational Learning II‖, FT Press, p. 305.. Armstrong, R.K. (1990), ―How do managers learn?‖, unpublished research paper, Lancaster University CSML. Ashton, D. & Felstead, A. (1995). Training and Development. Human Resource Management: A Critical Text. S.J. London, Routledge. Armstrong, R.K. (1992), ―Management learning and development: aspects of contextual learning‖, unpublished dissertation, Lancaster University CSML Atwell, (2013) LEARNING LAYERS PROJECT http://learning-layers.eu/tag/problem-based-learning/ accessed on the 18th of June 2015 Barron, J., Berger, M., Black, D. (1999). "Do Workers Pay for On-the-Job Training." The Journal of Human Resources 34(21): 236-252. Barrows, H. S. (1994). Practice-based Learning: Problem-based Learning Applied to Medical Education. Southern Illinois University, School of Medicine, PO Box 19230, Springfield, IL 62794-9230. Bell, S.(2010): Project-Based Learning for the 21st Century: Skills for the Future, The Clearing House: A Journal of Educational Strategies, Issues and Ideas, 83:2, 39-43 Black, S., Lynch, L. (1996). "Human Capital Investments and Productivity." American Economic Review 1996(May): 263 – 267. Blake, R. R., Mouton, J. S., Barnes, L. B., & Greiner, L. E. (1964). Breakthrough in organization development. Harvard Business Review, 42(6), 133-155. Blumberg, P (2000) Evaluating the evidence that problem-based learners are self-directed learners: A review of the literature. Appears in Evensen, Dorothy H. (Ed); Hmelo, Cindy E. (Ed), (2000). Problem-based learning: A research perspective on learning interactions. , (pp. 199-226). Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers, xiii, 362 pp. Brooks, A. (1989), ―Critically reflective learning within a corporate context‖, unpublished doctoral dissertation, Teachers College, Columbia University, New York, NY. Candy, P. C.(1991).Self-direction for lifelong learning.San Francisco, CA: Jossey-Bass. Carliner, S., (2013) How have concepts of Informal Learning developed over time? Performance Improvement, vol. 52, no. 3, March 2013.

64 | P a g e

Carter, N. M. (1990). 'Small firm adaptation: Responses of physicians' organizations to regulatory and competitive uncertainty*. Academy of Management Journal, 33. pp. 307-333 Clough, G. (2010) Geolearners: Location-Based Informal Learning with Mobile and Social Technologies IEEE Transactions on learning technologies, vol. 3, no. 1, January - March 2010. Conti, G. (2004). Training Productivity and Wages. The sixteenth annual European Association of Labour Economists (EALE), 2004, Lisbon, Portugal. Curran, J., R. Blackburn, J. Kitching, and J. North (1997). ―Small Firms and Workforce Training: Some Results Analysis and Policy Implications from a National Survey,‖ in Small Firms: Enterprising Futures. Eds. M. Ram, D. Deakins, and D. Smallbone. London: Paul Chapman, 90–101. Dale, M., & Bell, J. (1999). Informal Learning in the workplace. London: Department for Education and Employment. Dewey, J. (1938). Experience and Education. New York: Collier Books. Dodge, H. R., Fullerton, S., & Robbins, J. E. (1994). Stage of the organizational life cycle and competition as mediators of problem perception for small businesses. Strategic Management Journal, 15(2), 121-134. Doyle, L., Hughes, M., Hudson, N., Stanford, K., & Small Firms Enterprise Development Initiative. (2004). Learning without lessons: supporting learning in small businesses. Drucker, P. (1954). The principles of management. New York. Central Statistics Office (2012): ―Business in Ireland 2009,‖ Discussion paper, Central Statistics Office. Duden, A. (2012). Trust in Learning Organizations. International Journal of Management Cases, 14(4), 167-175.

Ellström, P‐E. (2001), ―Integrating learning and work: conceptual issues and critical conditions‖, Human Resource Development Quarterly, Vol. 12 No. 4, pp. 421‐35. Eraut*, M. (2004). Informal Learning in the workplace. Studies in continuing education, 26(2), 247-273. European Commission (2003). SMEs in Europe 2003. European Observatory for SMEs, European Commission. European Commission(2013) Annual report on European SMEs: A recovery on the horizon http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/files/supporting-documents/2013/annual-report-smes-2013_en.pdf accessed on the 15th June 201

65 | P a g e

Fagerholm, H., & Helelä, M. (2003). Handbook for Transforming a BBA Program in International Business Into a Problem-based Learning Curriculum: Case: Liibba Program at Helia. Helsinki Business Polytechnic. Filiatrault, P., Harvey, J., Chebat, J. (1996). "Service Quality and Service Productivity Management Practices." Industrial Marketing Management 25 Gaile, A. (2013). EXTERNAL FACTORS FACILITATING DEVELOPMENT OF THE LEARNING ORGANIZATION CULTURE. Journal of Business Management, (7). Garvan, T. N., Costine, P., Heraty, N. (1995). Training and Development in Ireland, Oak Tree Press. Garvin, D. A. (1985). Building a learning organization. Org Dev & Trng, 6E (Iae), 274. Gill, S. J. (2009). Developing a learning culture in non profit organizations. Sage. Guglielmino, P.J., Guglielmino, L. M.,& Long, H. B.(1987).Self-directed learning readiness and performance in the workplace.Higher Education, 16, 303-317. Hamburg, Ileana (2012) Using Informal Learning, e-learning, and cooperation in SMEs. In: International journal of e-business development 2, no. 2, p. 28-31 Hankinson, A. (1994) ‗Small Firms‘ Training: The Reluctance Prevails‘, Industrial and Commercial Training 26(9): 28–30. Hill, R., and J. Stewart (2000). ―Human Resource Development in Small Organisations,‖ Journal of European and Industrial Training 24(2/3/4), 105–117. Hmelo-Silver, C. E. (2004). Problem-based learning: What and how do learners learn?. Educational psychology review, 16(3), 235-266. Hoffmann, B. O. B., & Ritchie, D. (1997). Using multimedia to overcome the problems with Problem Based Learning. Instructional Science, 25(2), 97-115. Holzer, H., Block, M., Knott, J. (1993). "Are Training Subsidies for firms Effective? The Michigan Experience." Industrial and Labor Relations Review 46(4): 625 -636. Houle, C. O.(1988).The inquiring mind (2'd ed.).Norman, OK: University of Oklahoma. Huang, X., & Brown, A. (1999). An analysis and classification of problems in small business. International Small Business Journal, 18(1), 73-85. Hung, W., Harpole Bailey, J., & Jonassen, D. H. (2003). Exploring the tensions of

problem‐based learning: insights from research. New Directions for Teaching and Learning, 2003(95), 13-23. Hung, W., Jonassen, D. H., & Liu, R. (2008). Problem-based learning. Handbook of research on educational communications and technology, 3, 485-506.

66 | P a g e

Jonassen, D. (2011). Supporting problem solving in PBL. Interdisciplinary Journal of Problem-based Learning, 5(2), 8. Jones-Evans, D. (1996). Technical entrepreneurship, strategy and experience. International Small Business Journal, 14(3), 15-39. Jost, K. L., Harvard, B. C., and Smith, A. J. ―A Study of Problem-Based Learning in a Graduate Education Classroom.‖ In Proceedings of Selected Research and Development Presentation at the National Convention of the Association for Educational Communications and Technology, 19th, Albuquerque, Feb. 1997. (ED 409 840) Kok, J., Vroonhof, P., Verhoeven, W., Timmermans, N., Kwaak, T., Snijders, J., Westhof, F. (2011) Do SMEs create more and better jobs?,EIM Business & Policy Research with financial support from the European Communities, under the Competitiveness and Innovation Programme Konrad, A. M. and Mangel, R. (2000) ‗The Impact of Work-Life Programs on Firm Productivity‘, Strategic Management Journal 21(12): 1225–37. Kotey, B. and Folker, C. (2007), Employee Training in SMEs: Effect of Size and Firm Type—Family and Nonfamily. Journal of Small Business Management, 45: 214–238 Kotey, B., & Slade, P. (2005). Formal human resource management practices in small growing firms*. Journal of small business management, 43(1), 16-40. Knowles, M.S.(1980).The modern practice of adult education: From andragogy to pedagogy (2nd ed.).Chicago, IL: Follett. Lawless, M., McCann, F., & McIndoe-Calder, T. (2012). SMEs in Ireland: Stylised facts from the real economy and credit market. Quarterly Bulletin Articles, 99-123. Loyens, S. M., Magda, J., & Rikers, R. M. (2008). Self-directed learning in problem-based learning and its relationships with self-regulated learning. Educational Psychology Review, 20(4), 411-427 Malcolm, J., P. Hodkinson, et al. (2003). "The interrelationships between informal and formal learning." Journal of Workplace Learning 15(7/8): 313-138. Maurer, H., & Neuhold, C. (2012). Problems everywhere? Strengths and challenges of a problem-based learning approach in European studies. In Strengths and Challenges of a Problem-Based Learning Approach in European Studies. APSA 2012 Teaching & Learning Conference Paper Moorby, E. (1992). Mentoring and Coaching. Gower Handbook of Training and Development. J. Prior, Billing Sons Ltd, Worcester, GB: 421. Moust, J. H., Berkel, H. V., & Schmidt, H. G. (2005). Signs of erosion: Reflections on three decades of problem-based learning at Maastricht University. Higher education, 50(4), 665-683.

67 | P a g e

Nottingham Trent University (2002). Barriers to Training in Small and Medium Sized Enterprises. Nottingham, Learning and Skills Council. Ravenscroft, A. Schmidt, A., Cook , J., Bradley, C. (2012) Designing social media for Informal Learning and knowledge maturing in the digital workplace, Journal of Computer Assisted Learning (2012), 28, 235–249 Rokkjær, O.; Nørgaard, B.; Murphy, A.; Skytte, L.; Hannemose, N.; Tort, I.; Quintanilla Garcia, I.; Montesinos, P. (2009). Dissipation of the FWBL methodology to innovative continuing professional development, report of the FWBL project. Saatchi. E. (2008). Problem Based Learning in an intercultural business communication course: communication challenges in intercultural relationships in internationalizing SMEs. In Journal of business and technical communication, 22(2), April 2008 Şendağ, S., & Odabaşı, H. F. (2009). Effects of an online Problem Based Learning course on content knowledge acquisition and critical thinking skills. Computers & Education, 53(1), 132-141 Senge P. (1994), ―The fifth discipline Fieldbook‖, Crown Business, 593 p. Stainer, A. (1997). "Capital Input and Total Productivity Management." Management Decision 35(3): 224-232. Stewart, J. and Alexander, G. (2006). Virtual Action Learning: Experiences from a study of an SME e-Learning Programme, EC-TEL 2006 Stone, I (2010) Encouraging small firms to invest in training: learning from overseas, Praxis UK commission for employment and skills. Storey, D. J., Westhead, P. (1997). Training Provision and the Development of Small and Mediums Sized Enterprises. U. o. Warwick. Svensson, L., Ellström, P. E., & Åberg, C. (2004). Integrating formal and Informal Learning at work. Journal of Workplace Learning, 16(8), 479-491. Terpstra, D. E., & Olson, P. D. (1993). Entrepreneurial start-up and growth: A classification of problems. Entrepreneurship theory and practice, 17, 5-5. Thomas J. Conlon, (2004) "A review of Informal Learning literature, theory and implications for practice in developing global professional competence", Journal of European Industrial Training, Vol. 28 Iss: 2/3/4, pp.283 – 295 Tough, A.(1971).The adult's learning projects.Toronto,Ontario: Institute for Studies in Education. Walters, R., & Sirotiak, T. (2011). Assessing the effect of project based learning on leadership abilities and communication skills. 47th ASC Annual International Conference Proceedings.

68 | P a g e

Wood, D (2003) Problem Based Learning BMJ 2003;326:328 Wynn, P. (1992). Computer Based Training. Gower Handbook of Training and Development. J. Prior, Billing Sons Ltd, Worcester, GB: 384.