CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

JAQUELINE WILIE DE PAIVA RIBEIRO PATRICIA JACOMINI FROIO

INFLUÊNCIA DO SGI NA LOGÍSTICA INTEGRADA: UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DA REGIÃO NOROESTE PAULISTA

LINS/SP 1º SEMESTRE/2014

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE LINS PROF. ANTONIO SEABRA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

JAQUELINE WILIE DE PAIVA RIBEIRO PATRICIA JACOMINI FROIO

INFLUÊNCIA DO SGI NA LOGÍSTICA INTEGRADA: UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DA REGIÃO NOROESTE PAULISTA

Artigo Científico apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antonio Seabra, para obtenção do Título de Tecnólogo(a) em Logística.

Orientador: Prof. Me. Silvio Ribeiro

LINS/SP

1º SEMESTRE/2014

Ribeiro, Jaqueline Wilie de Paiva

R484 Influência do SGI na logística integrada: um estudo de caso em empresas da região Noroeste Paulista / Jaqueline Wile de Paiva Ribeiro e Patrícia Jacomini Froio. – Lins, 2014.

19 f. : il. Artigo (Trabalho de Conclusão de Curso de Tecnologia em Logística) – Faculdade de Tecnologia de Lins Professor Antônio Seabra, 2014. Orientador: Prof. Me. Sílvio Ribeiro 1.Logística integrada. 2.Sistema de gestão integrada. 3.Qualidde. I.Froio, Patrícia Jacomini. II.Ribeiro, Sílvio. III.Faculdade de Tecnologia de Lins Professor Antônio Seabra. IV.Título. CDD 658.78

Ficha elaboradora pela Biblioteca da Faculdade de Tecnologia de Lins

JAQUELINE WILIE DE PAIVA RIBEIRO PATRICIA JACOMINI FROIO

INFLUÊNCIA DO SGI NA LOGÍSTICA INTEGRADA: UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DA REGIÃO NOROESTE PAULISTA

Artigo Científico apresentado à Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antonio Seabra, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Tecnólogo(a) em Logística sob orientação do Prof. Me. Silvio Ribeiro.

Data de aprovação: ___/___/___

____________________________

Prof. Me. Silvio Ribeiro

______________________________ Profa. Me. Egiane Camillo Alexandre

______________________________ Prof. Me. Sandro da Silva Pinto

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INFLUÊNCIA DO SGI NA LOGÍSTICA INTEGRADA: UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DA REGIÃO NOROESTE PAULISTA

Jaqueline Wilie de Paiva Ribeiro 1, Patricia Jacomini Froio 2

Silvio Ribeiro 3

1,2 Acadêmicos do Curso de Logística da Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra – Fatec, Lins-SP, Brasil

3 Docente do Curso de Logística da Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra – Fatec, Lins-SP, Brasil

RESUMO Com um cenário novo e globalizado, as empresas buscam vencer a concorrência e a logística se mostra como uma aliada nas atividades empresariais. A logística moderna busca prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa. O SGI pode ser definido como uma ligação dos processos, procedimentos e práticas utilizados em uma organização para realizar suas políticas de gestão. Ao decidir-se obter um sistema integrado de gestão, demonstra-se o grau de comprometimento com a gestão da organização. Os clientes estão cada vez mais exigentes em relação à qualidade e rapidez e sensíveis ao preço, o que faz com que a empresa obtenha uma eficiente e eficaz gestão de compras, gestão de produção, gestão logística e gestão comercial. Este trabalho foi desenvolvido por intermédio de um estudo de casos múltiplos; justifica-se pelo fato da logística ser um dos elementos mais importantes na estratégia competitiva da empresa; tem como objetivo analisar como a existência de um sistema de gestão integrada pode influenciar as práticas de logística integrada. Ele permitiu observar que o sistema de gestão integrada influencia positivamente as práticas de gestão integrada.

Palavras chave: Logística Integrada. Sistema de Gestão Integrada. Qualidade.

ABSTRACT With a new and globalized scenario companies seek to win the competition and logistics is shown as an ally in the business activities. The modern logistics seek previously agreed deadlines and fully fulfilled throughout the supply chain; effective and systemic integration between all sectors of the company. The IMS can be defined as a connection of processes, procedures and practices used in an organization to accomplish its management policies. When deciding to obtain an integrated management system, demonstrates the level of commitment to the organization's management. Customers are increasingly demanding regarding the quality and speed and price sensitive, causing the company to obtain an efficient and effective purchasing management, production management, logistics management and business management. This work was developed through a multiple case study and is justified by the fact that logistics is one of the most important elements in the company's competitive strategy. It aims to analyze how the existence of an integrated management system can influence the practices of integrated logistics and allowed to observe that the integrated management system positively influence the practices of integrated management.

Keywords: Integrated Logistics. Integrated Management System. Quality.

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1 INTRODUÇÃO

Após a Segunda Guerra Mundial, a Logística começa a apresentar uma evolução continuada, e hoje é considerada um dos elementos mais importantes na estratégia competitiva das empresas. Sabe-se que, no início, ela era confundida como uma simples atividade de transporte e armazenagem. Com um cenário novo e globalizado, as empresas buscam de alguma forma vencer a concorrência, e a logística se mostra como uma aliada nas atividades empresariais. A logística moderna procura prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa; integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; busca pela otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento; satisfação plena do cliente, com a manutenção do nível de serviço preestabelecido e adequado.

O Sistema de Gestão Integrada (SGI) é composto por três normas: a ISO 9001, ISO 14001 e ISO 18001, sendo elas descritas na devida ordem: gestão de qualidade, gestão ambiental e saúde e segurança no trabalho. O sistema de gestão integrado pode ser definido como a ligação dos processos, procedimentos e práticas utilizadas em uma organização para realizar suas políticas de gestão: pode ser mais eficiente na consecução dos objetivos oriundos delas do que quando há a sobreposição de diversos sistemas individuais. O SGI visa a unir o atendimento às normas, de forma simultânea, para os pontos em comum; busca uma maior coerência ambiental e uma garantia de que não se está comprando de empresas que não respeitam funcionários e o meio ambiente. As empresas adotam o SGI por pressões externas, devido a alguns clientes que exigem a implementação de uma ou mais normas para provem a confiança a todas as partes interessadas. A iniciativa de ter um sistema integrado de gestão demonstra o grau de comprometimento com a gestão do tripé da sustentabilidade na organização.

Atualmente, já não basta satisfazer: é necessário encantar. Os consumidores estão cada vez mais exigentes em relação à qualidade, rapidez e sensíveis ao preço, obrigando as empresas a uma eficiente e eficaz gestão de compras, gestão de produção, gestão logística e gestão comercial. Com a consciência dessa realidade e dos avanços tecnológicos na área de informação, “é necessário uma metodologia que consiga planejar, implementar e controlar de maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos, serviços e informações desde o ponto de origem (fornecedores), com a compra de matérias primas ou produtos acabados, passando pela produção armazenamento, estocagem, transportes, até o ponto de consumo cliente”.

Este trabalho justifica-se pelo fato da logística ser um dos elementos mais importantes na estratégia competitiva da empresa. Para que os processos possam agir de maneira integrada, o SGI une o atendimento às normas, de forma simultânea, para os pontos em comum e demonstra o comprometimento com a gestão. E, também, a logística integrada é o método que cuida, junto com a tecnologia, do fluxo do produto, desde o fornecedor até o cliente final. Julga-se, porém, que a interface entre a logística e qualidade tem sido muito pouco explorada no país, uma razão que justifica o presente trabalho. O objetivo do trabalho é analisar como a existência de um sistema de gestão integrada pode influenciar as práticas de logística integrada.

A pesquisa foi realizada por intermédio de um questionário com questões semi-estruturadas, respondido por gestores de SGI de uma empresa do ramo de calçados de segurança, uma empresa do setor frigorífico e uma empresa sucroalcooleira da região Noroeste Paulista. A metodologia utilizada foi um estudo de casos múltiplos. O estudo sugere que a existência de um sistema de gestão integrada influencia positivamente as práticas de logística integrada.

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1.1 LOGÍSTICA – EVOLUÇÃO DO CONCEITO E ATIVIDADES LOGÍSTICAS

Segundo La Londe apud Careta (2009) um dos desafios de se escrever sobre a evolução do conceito da logística é determinar seu princípio. Na literatura não há consenso na definição de seu início. O termo trata-se de uma variação do francês logistíque, título dado a um oficial do exército de Napoleão Bonaparte, responsável pelo acampamento das tropas e forragem para cavalos e outros animais.

Dentro desses 60 anos após a Segunda Guerra Mundial, a Logística vem apresentando uma evolução continuada, e hoje é considerada um dos elementos mais importantes na estratégia competitiva das empresas. Sabe-se que no início era confundida como uma simples atividade de transporte e armazenagem. Com um cenário novo e globalizado, as empresas buscam de alguma forma vencer a concorrência, e a logística se mostra como uma aliada nas atividades empresariais.

De acordo com Novaes (2007), a logística ficou um longo tempo ligada a operações militares. Quando as tropas decidiam avançar, seguindo uma determinada estratégia militar, era necessário ter uma equipe que pudesse apoiar no transporte com munições, víveres etc, equipamentos cruciais para enfrentar a batalha, e ela não era vista com muita importância, por se tratar de grupos que trabalhavam em silêncio.

O pensamento logístico evoluiu bastante desde seus primórdios. No ambiente empresarial, ela agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à Cadeia produtiva. A logística moderna elimina do processo tudo aquilo que não agrega valor ao cliente, sendo aqueles processos que aumentam o custo e, consequentemente, encarecem o valor do produto para o consumidor final. Em outras palavras, enxuga os processos, trazendo benefícios aos participantes da cadeia (NOVAES, 2007).

Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2009), a Logística deixou de ser um tratamento restrito para um escopo mais abrangente, passou a considerar a cadeia de suprimento como um todo e a relacionar as atividades da administração, marketing ou operações de forma integrada.

Uma pesquisa realizada recentemente com alguns professores das universidades americanas mostra a evolução do pensamento logístico. Denominam a primeira era como “do campo ao mercado”, que se iniciou na virada do século XX, tendo como influência principal a economia agrária, na hora de escoar a produção agrícola, em relação ao transporte. Já na segunda era, a partir da década de 1940 até o início de 1960, ela teve grande influência militar: caracterizavam a atividade como transporte, abastecimento e armazenagem para as tropas militares, com o tratamento de cada atividade separadamente. A terceira era foi a era das funções integradas, no período de 1960 a 1970. Começaram a enxergar a logística com uma visão integrada e sistêmica para redução dos custos totais. E, também, tanto na prática quanto no ensino, houve o aparecimento do gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuição, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais. A era seguinte, que se estende dos anos 70 a 80, tinha o “foco no cliente”; com o uso de métodos quantitativos, conseguiam medir produtividade e custos de estoque. E, por último, temos a quinta era, que começa nos anos 80 e está presente até hoje. A logística é identificada como uma última fronteira empresarial, podendo explorar vantagens competitivas; surge o conceito mais rico, de Supply Chain Managemente, que tem como característica uma visão integrada das funções que visa a assegurar melhores resultados na redução de desperdícios e agregação de valor (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2009).

Segundo Rocha (2007) surge em torno dos anos 90 o conceito de gerenciamento da Cadeia Logística de Suprimentos, a fim de integrar a logística interna aos fornecedores e consumidores. Passa-se a diferenciar a logística integrada da cadeia de suprimento,

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com a logística para integrar atividades internas e a cadeia de suprimento para integração sua externa.

Novaes (2007) define o conceito de logística a partir da definição do Council of Logistics Management (CLM) norte-americano:

Logística é o processo de Planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, como objetivo de atender aos requisitos do consumidor (NOVAES, 2007, p.35)

Segundo Ballou (2010a), esta é uma excelente definição, uma vez que abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve ser considerado desde a matéria-prima até o descarte. Para o autor, esta definição sugere igualmente ser a logística um processo, que significa incluir todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos consumidores no momento que quiser adquiri-los.

De acordo com Novaes (2007), a logística moderna procura prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa; integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; busca pela otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento; satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido e adequado.

Conforme Rocha (2007, p. 1), “A logística compreende um conjunto de meios interconectados (objetos, seres humanos, informação) que se utiliza de um processo dinâmico, com a finalidade de alcançar determinados objetivos”.

A logística é essencial para que uma empresa adquira vitória, conduza o desempenho das empresas com uma nova ótica empresarial, tendo como escopo reduzir o lead time entre o pedido, a produção e a demanda, de modo que o cliente receba seus bens ou serviços no momento que desejar com suas especializações predefinidas, o local especificado e, principalmente, o preço desejado (POZO, 2010, p.1).

1.2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO

“A atividade logística deve ser vista por meio de dois grupos de atividades que são

denominadas de primárias e de apoio” (POZO, 2010, p.9). Atividades primárias são as que, sem elas, não é possível atingir os objetivos

logísticos de custo e nível de serviços. As atividades-chaves são: Transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos. São consideradas primárias porque “contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística” (BALLOU, 2010b, p. 24).

Apesar de transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços, para que elas sejam realizadas com sucesso, é necessária a realização das atividades de apoio.

De acordo com Ballou (2010b), as atividades de apoio são aquelas que dão suporte às atividades primárias. Elas são: Armazenagem; Manuseio de materiais; Embalagem de proteção; Obtenção ou Suprimento; Programação de produtos e Manutenção de informação. As atividades de apoio dão suporte para a atuação das atividades primárias, para que as empresas obtenham conquistas na empreitada organizacional.

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1.3 LOGÍSTICA DE TRANSPORTE

O transporte representa o elemento mais importante em relação aos custos logísticos para muitas empresas. Ele é centrado nas instalações e serviços compostos no sistema de transporte e nas taxas (custos) e no desempenho dos serviços de transporte escolhidos pelo gerente. Ele é fundamental, pois nenhuma firma moderna pode agir sem conseguir movimentar a matéria-prima, o produto acabado, de alguma forma. O transporte é constituído de várias técnicas utilizadas para movimentar produtos. As alternativas mais conhecidas são os modais rodoviário, ferroviário e aeroviário. Existem vários modelos disponíveis para movimentar matérias-primas, materiais, produtos e serviços que são: rodoviário, ferroviário, hidroviário, dutoviário e o aeroviário (POZO 2010).

O sistema de transporte não pode ser precariamente desenvolvido, pois a extensão do mercado fica limitada às áreas próximas ao ponto de produção. Com o melhoramento, há produtos que, mesmo com os custos em mercados distantes de sua origem, incluso o transporte, podem ser competitivos com os artigos locais. Um sistema de transporte eficiente, de boa qualidade e barato, contribui para aumentar a competitividade no mercado, as economias de escala na produção e reduzir os preços dos produtos em geral. E, também, incentiva a concorrência direta ao disponibilizar produtos num mercado que normalmente não teria condições de arcar com os custos de transporte (BALLOU, 2010a).

Hara (2011, p. 53) afirma que “transporte é como um elo essencial entre a expedição da empresa e o cliente”. E, também, descreve os modais de transporte e cita suas características:

O modal ferroviário é lento, transporta matérias-primas ou manufaturadas de baixo valor para longas distâncias. No entanto, cargas como produtos refrigerados e automóveis requerem proteção e cuidado especial;

O modal rodoviário é ideal para quantidades pequenas de produtos acabados ou semiacabados em rotas de curta distância, podendo chegar aonde trens não chegam, com o serviço porta-porta;

O transporte aéreo tem tido aumento na demanda para transportar cargas de serviço regular, o frete excede o valor do frete rodoviário em mais de 3 vezes, em 14 vezes o ferroviário. A vantagem está na velocidade, em especial para longas distâncias, para urgências e produtos de alto valor ou altamente perecíveis;

O modal hidroviário tem como principal vantagem a capacidade de movimentar cargas muito grandes com custo baixo, no entanto, bastante limitado por várias razões que são: rapidez, exigência de complementação por via férrea ou caminhões e dependência de condições climáticas;

O transporte dutoviário é muito limitado em serviços de capacidade. Transportador com movimentação economicamente viável de petróleo bruto, gás natural, carvão e produtos químicos, embora mais confiável que todos por não apresentar interrupções, mas tem um custo mais alto.

1.4 LOGÍSTICA DE ESTOQUE

O estoque agrega valor de tempo e deve ser disposto próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. Como o número destes pontos de estoque normalmente é grande, os custos associados para manter estes produtos armazenados são altos, em geral entre 25 e 30% do valor do produto por ano; desta forma, precisa-se de uma gestão minuciosa. A administração de estoques compreende conservar seus níveis tão baixos

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quanto possíveis, ao mesmo tempo em que fornece a disponibilidade que o cliente almeja (BALLOU, 2010b).

Na visão de Pozo (2010), sem estoques é impossível trabalhar, pois agem como amortecedores entre estágios da produção até a venda final do produto. De acordo com Ballou (2010a) algumas razões contra os estoques são que eles representam desperdício, pois absorvem o capital que teria utilização mais rentável se destinado à competitividade e à produtividade, e, também, porque acabam desviando a atenção da existência de problemas de qualidade. Os custos envolvidos na manutenção de estoque são: custo de espaço, custo de capital, custo de serviço de estocagem, e custos de risco de estoque e de falta de estoque.

Os métodos de produção Just in time prometem mudar as práticas de planejamento de estoque. A produção Just in time consiste em os suprimentos chegarem à fábrica conforme o necessário. Se conseguir ter uma confiança e um relacionamento confiável, é possível manter níveis muito menores (HARA, 2011). 1.5 LOGÍSTICA DE ARMAZENAGEM, MOVIMENTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO

As empresas precisam armazenar produtos até serem vendidos, sejam elas

matéria-prima, material em processamento ou produtos acabados. Para Hara (2011), estocagem e armazenagem são palavras que são confundidas ou trocadas, na prática.

Armazenagem: é a denominação genérica e ampla que inclui todas as atividades de um ponto destinado à guarda temporária e à distribuição de materiais incluindo a determinação do número de almoxarifados ou CDs. Estocagem: É uma das atividades do fluxo de materiais no armazém e o ponto destinado à locação estática dos materiais. Dentro de um armazém, podem existir vários pontos de estocagem (HARA, 2011, p. 111, 112).

Em uma empresa, entre os pontos de carga e descarga, há produtos que chegam a

ser movimentados várias vezes ao longo de sua permanência. A primeira movimentação é do ponto de recebimento até a estocagem. Depois, passa pela área de separação de pedidos para a doca de embarque.

Na prática, a distribuição de produtos é analisada, sob diferente perspectiva funcional, pelos técnicos de Logística, de um lado, e pelo pessoal de marketing e vendas, de outro. Os especialistas em Logística denominam distribuição física os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. O pessoal de marketing e vendas encara a cadeia de suprimento focalizando os aspectos ligados à comercialização.

De modo geral, o ponto final pode ser varejo ou, até mesmo, a casa do consumidor. Para a distribuição física operam elementos específicos: depósitos, veículos de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros. Quando o produto comercializado no varejo chega às mãos dos consumidores através de intermediários: fabricante que produz o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista e outros, esse enfoque é o canal de distribuição, que é representado pela sequência de organizações ou empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final. (NOVAES, 2007).

1.6 RELAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA E GESTÃO DA QUALIDADE

A logística é considerada uma das principais armas competitivas à disposição das empresas. A prestação de um serviço de excelência ao cliente tem sido, portanto, o objetivo competitivo de inúmeros fabricantes de bens, que enxergam no atendimento às

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expectativas dos consumidores uma forma de garantir lealdade e conquistar novos clientes e mercados. Os clientes, neste tempo de competição acirrada, orientam-se cada vez mais para a obtenção de valor em suas compras (OLIVEIRA; COSTA NETO e CAMPELLO, 2006).

Os fabricantes têm um grande desafio: aliar a qualidade à logística para agregar valores para seus clientes; a qualidade não é apenas uma opção: atualmente é um dever do fabricante, assim, haverá uma grande melhoria nos produtos e redução de custo, um grande objetivo da logística.

O conceito de qualidade tem maior complexidade quando se trata de serviços, pois os mesmos não podem ser medidos por meio de aspectos objetivos, tornando sua caracterização mais complexa devida à intangibilidade e, por causa disso, as empresas encontram dificuldades para entender como os consumidores percebem seus serviços e avaliam a qualidade dos mesmos (OLIVEIRA; COSTA NETO e CAMPELLO, 2006).

Para Oliveira, Costa Neto e Campello (2006) a qualidade é uma característica intrínseca de qualquer serviço e, em particular, do serviço logístico. Cada um dos desempenhos sucessivos poderá ser ligeiramente diferente, devido a uma série de variáveis controláveis e não controláveis pelos prestadores de serviço. Se essas variações são mínimas, certamente, não comprometerão a qualidade do serviço. Essas variações podem ser consideradas como sendo: gargalos e infra-estrutura, gerenciamento da distribuição física, desempenho, entre outras. A qualidade do serviço logístico consiste em transformar qualidade e excelência em sabedoria. Sabedoria em conseguir manter a liderança no mercado, confiança de seus clientes, enfim, ter um diferencial competitivo.

2 SISTEMA DE GESTÃO

Sistema de gestão é um conjunto de pessoas, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de complexidade, cujos componentes associados se integram de uma maneira organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantêm um resultado (FROSINI e CARVALHO, 1995).

Chiavenato (2000) define sistema como um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada.

Analisando-se sob o aspecto empresarial, os objetivos de um sistema de gestão são os de aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos, o sucesso no seguimento de mercado ocupado (através da melhoria contínua dos resultados operacionais), a satisfação dos funcionários com a organização e da própria sociedade com a contribuição social da empresa e o respeito ao meio ambiente (VITERBO, 1998).

2.1 PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE GESTÃO De acordo com a NBR ISO 9000:2005, para conduzir e operar com sucesso uma empresa é necessário guiá-la e geri-la de maneira transparente e sistêmica, seguindo alguns princípios, os quais podem ser a base dos demais sistemas de gestão. Entende-se que a compreensão destes princípios é, seguramente, o melhor ponto de partida para a adequação e utilização dos sistemas (RIBEIRO NETO; TAVARES e HOFFMANN, 2008). Os princípios foram adquiridos por meio de conhecimento e experiências dos pesquisadores que compuseram o comitê técnico 176 (ISO/TC176), responsável pela manutenção e adaptação das normas ISO 9000 às mudanças sociais. Esses princípios dos sistemas de gestão estão relacionados como: foco no cliente: as organizações devem conhecer e procurar superar expectativas de seus clientes, satisfazendo-os plenamente; liderança: os líderes desempenham papel importante na disseminação dos objetivos.

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2.2 CONCEITO DE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA

O conjunto de normas é composto de três, sendo elas, respectivamente, ISO 9001, ISO 14001 e ISO 18001, de gestão de qualidade, gestão ambiental e saúde e segurança ocupacional. De Cicco (2004) comenta que o sistema de gestão integrada - (SGI) pode ser definido como a combinação de processos, procedimentos e práticas utilizados em uma organização para implementar suas políticas de gestão e que pode ser mais eficiente na consecução dos objetivos oriundos delas do que quando há diversos sistemas individuais se sobrepondo. O SGI visa a unir o atendimento às normas de forma simultânea para os pontos em comuns, como, por exemplo, no processo de aquisição devem ser verificadas tanto as especificações técnicas, como as especificações ambientais. Ele busca maior coerência ambiental e uma garantia de que não se está comprando de empresas que não respeitam os funcionários e o meio ambiente. A figura 2.1 mostra a integração dos sistemas, em que o SGI interage com o nível de: Sistema de Gestão de qualidade – SGQ, Sistema de Gestão Ambiental – SGA e sistema de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho SGSST.

Figura 2.1 - Elementos de um sistema de Gestão integrada – SGI. Fonte: Adaptado de De Cicco, 2004.

Na visão de De Cicco (2004), as empresas vêm adotando normas de sistemas de

gestão como resultado de pressões externas, com clientes que exigem a implementação de uma norma de qualidade, ou requisitos externos, para implantar um sistema de segurança e saúde no trabalho. Para o autor, a gestão integrada provê confiança a todas as partes interessadas em seu desempenho em relação aos seus requisitos especificados e procurando superar as expectativas do cliente (DE CICCO, 2004).

As normas não garantem que a empresa tenha uma postura proativa, pois isso depende da estratégia, da cultura e valores da organização. No entanto, a iniciativa de ter um sistema integrado de gestão demonstra o grau de comprometimento com a gestão do tripé da sustentabilidade na organização.

As normas ISO 18001 e 14001 fornecem a base para que as empresas tenham o chamado SMS (saúde, meio ambiente e segurança).

Se estas três normas forem implementadas de forma errada, causará um aumento desnecessário, o que gera burocracia. As empresas que decidirem utilizar essas normas devem criar um sistema integrado de gestão simples, pois elas devem se estruturar de forma similar.

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QUADRO 2.1 - Indicadores de desempenho Sistema de Gestão Integrada

INDICADORES SGI

OBJETIVO

Medidas preventivas Atividades e produtos supervisionados para identificar riscos que provocam efeito adverso ao meio ambiente e colaborador.

Informações ao público

Todas as informações sobre controles, condições ambientais e trabalhistas das unidades deverão estar disponíveis e abertas ao público e cliente da unidade.

Novos processos, produtos e serviços

Na implantação, devem-se avaliar as possíveis interações com o meio ambiente, segurança no trabalho e definir ações de controle e contingência, quando necessárias.

Escolha de novas tecnologias

Medidas para evitar ou eliminar riscos potenciais de agressões ambientais, ao trabalhador e ao patrimônio, devem ser escolhidas utilizando a melhor tecnologia, com base na disponibilidade financeira.

Comprometimento dos funcionários

Contínua e constante para todos os funcionários da unidade, deve-se fomentar a responsabilidade e a motivação sobre a relação entre as atividades com a condição de segurança, meio ambiente e saúde.

Recebimento de reclamações

Solicitações, reclamações ou outro posicionamento de autoridades ambientais e do trabalho, clientes, vizinhos etc., deverão ser aceitas e, se procedentes, planos de ação deverão ser providenciados para as irregularidades serem sanadas.

Plano de emergência Medidas para evitar e controlar inícios de emissões acidentais de substâncias ou de energias e de acidentes de trabalho devem ser definidas e estabelecidas.

Registros Registros e procedimentos para o atendimento das metas, dos objetivos e a política de Segurança, Meio ambiente e Saúde (SMS) deverão ser constantes e continuamente documentados e atualizados.

Funcionários de terceiros

Devem-se prever mecanismos para que funcionários de empresas contratadas e visitantes apliquem as normas sobre SMS e que estejam sempre disponíveis, existentes e aplicáveis.

Fonte: Adaptado de De Cicco (2004).

Outro modelo de sistema de gestão integrada (SGI), denominado Enterprise

Resource Planing (ERP), são softwares de gestão baseados em sistemas corporativos de informação que visam a integrar os processos de negócio da empresa e apoiar decisões estratégicas. Um modelo desse sistema tem uma abrangência de atuação que envolve as várias entidades de negócio, integrando a cadeia de suprimentos de fornecedores e buscando endereçar as questões de competitividade das organizações empresariais. Representa uma evolução do MRPII (CUNHA, 1998). 2.3 CONCEITO DE QUALIDADE

Segundo Oliveira (2004), a preocupação com a qualidade de bens e serviços não é

recente. No código de Hamurabi em 2.150 a.C. já era nítida a percepção com a durabilidade e funcionalidade das moradias, tanto que o responsável pela obra seria punido caso ocorressem desabamentos. Carvalho e Paladini (2005), Shewhart propuseram o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que foi melhorado e difundido em conjunto com W. Edwards Deming.

Para Oliveira (2004), o conceito da qualidade passou por três eras, sendo elas: era da inspeção, era do controle estatístico e por último a era da qualidade total.

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2.4 CERTIFICAÇÃO DE CONFORMIDADE ISO 9001 A ISO 9001 é a organização com a mais vasta representatividade na emissão de normas internacionais de âmbito global, alcançando hoje 148 países. Foi criada oficialmente no dia 23 de fevereiro de 1947, com o objetivo de facilitar a coordenação internacional e a unificação de padrões técnicos, porém, atualmente, está ligada também à normalização de padrões de gestão, com alta repercussão econômica e social, tendo impacto não somente no setor de produção de bens tangíveis, mas também na área de serviços, com a contribuição para a sociedade como um todo, principalmente nos aspectos de segurança e atendimento às exigências. Segundo Frosini e Carvalho (1995), ISO não é uma sigla, e sim um nome. Como International Organization for Standardization pode ser abreviada em diversos idiomas (OIN em português, ION em Inglês, OIN em francês etc.), optou-se por utilizar uma palavra curta e simples, derivada do grego isos, que, independente do idioma, poderia preservar seu significado (International Organization Standardization). A ISO 9001 é um conjunto de requisitos que tem como objetivo orientar as empresas no sistema de gestão da qualidade, com o objetivo de satisfazer os clientes, buscar a melhoria contínua e assegurar a competitividade da empresa. Esta norma pode ser aplicada a qualquer tipo e porte de empresa. A NBR ISO 9001 não especifica requisitos para bens ou serviços os quais serão comprados. Cabe à empresa definir, tornando claras as suas próprias necessidades e expectativas para o produto. Sua especificação pode se dar através da referência a uma norma ou regulamento, ou mesmo um catálogo, bem como a anexação de um projeto, folhas de dados, etc. 2.5 GESTÃO AMBENTAL (ISO 14001)

Para se viver próximo da natureza, é importante a preocupação com o meio-ambiente. A ISO 14000 se preocupa com sua preservação e é uma ferramenta gerencial adequada e moderna que serve para a gestão ambiental de empresas preocupadas com o futuro do planeta.

A ISO 14001 determina elementos para um gerenciamento eficaz. Pode ser aplicada a todos os tipos e tamanhos de organização. O objetivo desta norma é equilibrar a proteção ambiental e a prevenção da poluição com as necessidades sócio-econômicas da população. A norma não deve ser utilizada como barreira comercial não tarifária (FERREIRA, 2012).

A lógica utilizada na norma é o ciclo PDCA, (PLan, Do, Check, Action). Segundo Ferreira (2012), existem alguns pilares para o sistema de gestão ambiental que são: prevenção no lugar da correção; planejamento de todas as atividades, produtos e processos; estabelecimento de critérios; coordenação e integração entre as partes (subsistemas); monitoramento contínuo; melhoria contínua.

De acordo com Carvalho e Paladini (2005) existem três visões distintas conforme a cultura organizacional da empresa, sendo elas: controle da poluição, prevenção da poluição e abordagem estratégica. 2.6 GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO (OHSAS 18001)

É uma especificação que tem como objetivo fornecer às organizações os elementos de um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SST) eficaz, passível de integração com outros sistemas de gestão (qualidade e meio ambiente, principalmente), de forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos de segurança e saúde ocupacional. Esta especificação define os requisitos de um Sistema de Gestão da SST,

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tendo sido redigida de forma a aplicar-se a todos os tipos e portes de empresas, e para adequar-se a diferentes condições geográficas, culturais e sociais. Ela não prescreve critérios específicos de desempenho da Segurança e Saúde Ocupacional, nem fornece especificações detalhadas para o projeto de um sistema de gestão (BILLIG e CAMILATO, 2013).

Para Billig e Camilato (2013), os termos e definições para os propósitos desta especificação da OHSAS são: acidente; auditoria; melhoria contínua; perigo; incidente; partes interessadas; não-conformidades; objetivos; segurança e saúde ocupacional; sistema de gestão de SSO; organização; desempenho; riscos; avaliação de riscos. 2.7 CONCEITO DE PAS 99

Com o desenvolvimento do Sistema de Gestão Integrada (SGI) surge a necessidade de se elaborar uma norma específica para a certificação deste sistema. Em decorrência desta necessidade, a entidade britânica responsável pela elaboração de normas, a BSI (British Standarts International), desenvolveu a primeira especificação no mundo relativa a requisitos comuns de Sistemas Integrados de Gestão, a PAS99:2006 (Publicly Available Specification ou Especificação Publicamente Disponível).

Segundo Vasconcelos e Melo (2007) a PAS 99:2006 foi elaborada com o propósito de auxiliar as organizações a se beneficiarem com a consolidação dos requisitos comuns das normas/especificações de sistemas de gestão e com a gestão eficaz desses requisitos; oferece, assim, um modelo integrado de gestão com uma estrutura unificada, transparente e consistente, o que pode, através de sua implementação, trazer grandes benefícios à empresa, tais como: maior foco no negócio, redução de custos e da burocracia e economia de tempo, comunicação interna e externa melhorada, abordagem mais holística para a gestão de riscos do negócio, menos conflitos entre os vários sistemas de gestão da organização, auditorias internas e externas mais eficazes e eficientes, maior envolvimento e cooperação do pessoal.

A PAS 99 auxilia as empresas, de forma simples, a integrarem todas as normas e especificações do sistema de gestão que adotam, mas não garante em si a conformidade com outras normas do sistema de gestão.

Para Vasconcelos e Melo (2007), na sequência são apresentados os tópicos mais importantes da PAS 99, isto é, os elementos essenciais do Sistema de Gestão Integrada que compõem a parte central desta especificação:

a) Requisitos gerais: A organização deve estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão de acordo com os requisitos desta PAS e de normas/especificações de sistemas de gestão que adota.

b) Política do sistema de gestão: A organização pode decidir ter políticas separadas para cada área, ou uma política integrada, contanto que ela cubra os requisitos de cada norma individualmente. Uma comunicação eficiente da política estabelece um senso geral de direção e princípios de ação, fazendo com que todos ligados à organização trabalhem em seu nome.

c) Planejamento: É necessário identificar o que o sistema de gestão visa a apoiar, o que deve ser feito, por quem, como e quando, e quais recursos serão necessários. Acima de tudo, deverá haver um comprometimento de todos os níveis da administração com o desenvolvimento do sistema.

d) Implementação e operação: A organização deve assegurar que as operações que estejam associadas aos aspectos significativos sejam executadas sob condições especificadas (controle operacional), a fim de atender às políticas e objetivos da organização, bem como a requisitos legais e a outros requisitos aplicáveis.Todas as pessoas que trabalham para a organização devem ser competentes (com base em formação apropriada, treinamento, habilidades e experiência para as tarefas a elas

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atribuídas) bem como ter consciência quanto à pertinência e importância de suas atividades, e de como elas contribuem para a consecução dos objetivos.

e) Avaliação de desempenho: Após o sistema ter sido implementado e estar em funcionamento, o próximo requisito é ver como está o seu desempenho. A medição e o monitoramento são essenciais para que se tenha certeza de que o sistema está operando conforme planejado, sendo a base para demonstrar a melhoria contínua. Ele deve ser implementado de tal forma que o seu desempenho possa ser facilmente avaliado.

f) Melhoria: A organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão, por meio do uso da política, objetivos, resultados de auditorias, análise de dados da avaliação de desempenho, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção. A melhoria do SG ocorre, também, através da definição e alocação de responsabilidades e autoridades dentro da organização.

g) Análise crítica pela direção: A alta direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da organização em intervalos planejados, para assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia. As análises críticas devem incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e a necessidade de mudanças no SG, incluindo a política e os objetivos. Uma forma de avaliar o desempenho entre o sistema de gestão integrada e a logística integrada é considerar como a existência dos indicadores de um pode influenciar no outro de forma positiva, negativa ou não interferir. É possível saber de que maneira as medidas preventivas, as informações ao público, a escolha de novas tecnologias, entre outros indicadores do sistema de gestão integrada interfere na não conformidade no transporte logístico, na avaria no transporte, estocagem, falta de estoque ao relacionar os pontos de cada um.

3 LOGÍSTICA INTEGRADA

Numa época em que a sociedade é cada vez mais competitiva, interativa, instável e evolutiva, adaptação a essa realidade é, cada vez mais, uma necessidade para que as empresas queiram conquistar e garantir a fidelidade de seus clientes. A globalização e o ciclo de vida curto dos produtos obrigam as empresas a procurarem inovar as suas técnicas de gestão. Os produtos rapidamente se tornam commodities, querem termos de suas características intrínsecas. Cada vez mais se aposta na diferenciação, a qual deve passar pela otimização dos serviços, a fim de procurar superar as expectativas dos clientes com atendimentos rápidos e eficazes. O tempo em que as empresas apenas se orientavam para vender os seus produtos, sem preocupação com as necessidades e satisfação dos clientes, terminou. Hoje, já não basta satisfazer, é necessário encantar. Os consumidores são cada vez mais exigentes em questão de qualidade, rapidez e sensíveis ao preço, o que obriga as empresas a uma eficiente e eficaz gestão de compras, gestão de produção, gestão logística e gestão comercial. Conscientes desta realidade e dos avanços tecnológicos na área de informação, é necessária uma metodologia que consiga planejar, implementar e controlar de maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos, serviços e informações desde o ponto de origem (fornecedores), com a compra de matérias primas ou produtos acabados, passando pela produção, armazenamento, estocagem, transportes, até o ponto de consumo do cliente (ALVES, 2013).

Segundo Careta (2009), ao considerar as atividades logísticas como de alta relevância na agregação de valor para a empresa e seus clientes, o desenvolvimento de um bom processo de monitoramento de desempenho é fundamental para seu gerenciamento.

Essa medição tem um grande papel no desenvolvimento da gestão de negócios; através dela, se pode descobrir o desejo do cliente e o que a empresa precisa fazer para atingir o objetivo final. Ao avaliar os pontos positivos e negativos, é possível consertar as

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falhas e desenvolver um produto de qualidade para o consumidor, que está cada vez mais preocupado com a qualidade e o valor do produto que consome.

Para implementar a medição de desempenho, é necessário um trabalho árduo, os gerentes devem analisar quais tipos de medição serão melhores para cada situação; a escolha errada pode causar prejuízo e não atingir o objetivo principal.

Segundo Careta (2009), já que o objetivo da Logística é o atendimento aos requisitos dos clientes por meio de um nível de serviço e custo adequados, para alcançar a excelência, é necessário ter em vista a busca da qualidade do serviço como pré-requisito e não apenas como fator de diferenciação. Assim, estratégias para as atividades logísticas devem basear-se na avaliação contínua de desempenho, já que o desempenho logístico reflete diretamente no nível de serviço oferecido ao cliente e na qualidade do produto que chega às mãos destes. Os principais indicadores de desempenho da logística são:

Custo com não conformidade no transporte: Mede a participação de custos decorrentes de não-conformidade no processo de planejamento, gestão e operação de transportes.

Avarias no transporte: Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.

Custo de devolução como um % do custo da mercadoria vendida: Mede o custo total para a operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com embalagem, manuseio, movimentação, armazenagem e transporte, expressando-o como um percentual do CMV.

Acuracidade do inventário: Mede o % de acuracidade entre o estoque físico e contábil.

Produtividade na separação de pedidos: Mede a produtividade da mão-de-obra na atividade de separação de pedidos.

Utilização da capacidade de estocagem: Mede o nível de utilização da capacidade de estocagem.

Custos associados à falta de estoque de produtos acabados: Mede a perda na lucratividade devida à falta de estoques para o atendimento de uma demanda existente.

Giro de Estoque: Fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado período.

Obsolescência do estoque: É o custo de cada unidade que precisa ser descartada ou não pode mais ser comercializada no preço normal.

4 METODOLOGIA

Segundo Yin (2005), a importância da utilização da metodologia científica para responder as questões de uma pesquisa consiste no fato de ela aumentar a chance das respostas encontradas serem precisas e não enviesadas.

Então, para que a integração proposta no modelo seja desenvolvida com confiabilidade e capacidade de repasse da pesquisa no ambiente analisado, apoia-se nas abordagens da metodologia científica (TOFOLI, 2011).

Quanto à natureza, o método utilizado é a pesquisa aplicada, a qual objetiva gerar conhecimento para aplicação prática dirigida a soluções de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. A forma de abordagem da pesquisa é quantitativa.

Quanto aos objetivos, foi utilizada uma pesquisa exploratória, que visa a proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico; entrevista com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que

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estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de casos.

Quanto aos procedimentos técnicos, foi realizado um estudo de casos múltiplos, com o envolvimento de um estudo de um ou poucos objetos, de maneira que se permitiu o seu amplo e detalhado conhecimento.

Yin (2005, p.32) destaca que o estudo de caso é uma investigação empírica que “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.

Importante assinalar, o estudo de caso mostra-se particularmente adequado para este estudo. Lupoli Junior (2000, p.84) destaca, ainda, que “a melhor maneira de estudar o tema escolhido é estudando casos reais”. Este tipo de estudo é um método que permite estabelecer relações entre as categorias analíticas e verificar as condições em que tais relações se estabelecem (TOFOLI, 2011).

5 ESTUDO DE CASO COLETA DE DADOS

Para que o estudo fosse realizado, após elaborar um questionário com questões semi-estruturadas sobre como as práticas de um sistema de gestão integrada influenciam a logística integrada, foi enviado para três empresas, na região Noroeste Paulista, sendo elas respectivamente: um frigorífico (empresa A), setor de calçados de segurança (empresa B) e uma empresa sucroalcooleira (empresa C). As questões foram respondidas por gestores que atuam na área de Sistema de Gestão Integrada e Logística Integrada. O questionário está representado em forma de um quadro que virá a seguir 5.

DADOS COLETADOS

O quadro demonstra como a existência dos indicadores de SGI pode influenciar os Indicadores de Logística Integrada. Por intermédio dessa pesquisa, foram obtidos os seguintes resultados:

Quadro 5.2 – Questionário: Influência do SGI na Logística Integrada.

Fonte: Elaborado pelos autores.

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ANÁLISE DE DADOS As informações foram fornecidas pelos gestores das três empresas A, B e C. O quadro 5.2 analisa como a existência de um sistema de gestão integrada pode influenciar as práticas de logística integrada. O indicador de medidas preventivas do SGI interfere positivamente na não conformidade no transporte da logística integrada, avaria do transporte, devolução de mercadoria, estocagem, giro de estoque, falta de estoque, obsolescência de estoque; na eficiência do inventário e separação de pedidos, para a empresa B (setor de calçado e segurança) não interfere, porém, para as empresas A e C, interfere positivamente. As informações ao público, para as empresas A e C, interferem positivamente na não conformidade do transporte, avaria do transporte, devolução de mercadoria, eficiência no inventário, separação do pedido, estocagem, giro de estoque e obsolescência de estoque. Para a empresa B interfere negativamente na não conformidade do transporte, na avaria no transporte e na devolução de mercadoria. E não interfere na eficiência do inventário, separação do pedido, estocagem, giro de estoque, falta de estoque e obsolescência de estoque. Os novos processos, produtos e serviços, para as empresas A, B e C, interferem positivamente na não conformidade do transporte, avaria no transporte, devolução de mercadoria, separação do pedido, estocagem, giro de estoque, falta de estoque e obsolescência de estoque. Na eficiência no inventário, para a empresa B não interfere e para A e C interfere positivamente. Na escolha de novas tecnologias, todas as empresas concordam que interfere positivamente na não conformidade no transporte, avaria no transporte, devolução de mercadoria, eficiência no inventário, separação do pedido, estocagem, giro de estoque, falta de estoque, obsolescência de estoque. O comprometimento dos funcionários interfere positivamente na não conformidade no transporte, avaria no transporte, eficiência no inventário, separação do pedido, estocagem, obsolescência de estoque para as empresas A, B e C. Na devolução de mercadoria a empresa B pensa que interfere negativamente, já para as empresas A e C, interfere positivamente. No giro de estoque e falta de estoque, para a empresa B não interfere, no entanto, para as empresas A e C interfere positivamente. Para a empresa B, o recebimento de reclamações interfere negativamente na não conformidade do transporte, avaria do transporte, devolução de mercadoria, separação de pedido, falta de estoque, já para as empresas A e C, interfere positivamente. Na eficiência do inventário, estocagem, giro de estoque e obsolescência de estoque não interfere para a empresa B. Para as empresas A e C interfere positivamente. O plano de emergência interfere positivamente na não conformidade do transporte, avaria no transporte, falta de estoque e obsolescência de estoque para as empresas A, B e C. Na devolução de mercadoria, eficiência no inventário, separação do pedido, estocagem e giro de estoque, a empresa B pensa que não interfere. Para as empresas A e C interfere positivamente. A existência de registros, para todas as empresas, interfere positivamente na não conformidade no transporte, avaria no transporte, devolução de mercadoria, eficiência no inventário, separação do pedido, estocagem, giro de estoque, falta de estoque, obsolescência de estoque. Todas as empresas concordam que terceiros bem treinados no SGI interferem positivamente na não conformidade no transporte, avaria no transporte, devolução de mercadoria, eficiência no inventário, separação do pedido, estocagem, giro de estoque, obsolescência de estoque. Para a empresa B, a falta de estoque não interfere, porém para A e C interfere positivamente.

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Quadro 5.3 – Análise de porcentagem dos indicadores de SGI sobre a Logística integrada.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Quadro 5.4 – Análise de porcentagem de Indicadores de Logística Integrada x Indicadores de SGI.

Fonte: Elaborado pelos autores.

6 CONCLUSÃO O objetivo do trabalho de analisar como a existência de um sistema de gestão integrada pode influenciar as práticas de logística integrada foi atingido, uma vez que a pesquisa realizada em três empresas da região Noroeste Paulista mostrou que diante de 243 possibilidades em 213 delas a influência foi positiva como mostra o quadro 5.2, portanto os indicadores do SGI influenciam com um total de 87,65 % sobre os indicadores de logística integrada. Isso comprova que a existência de um sistema de gestão integrada influencia positivamente as práticas de logística integrada. Observa-se que os quadros 5.3 (análise de porcentagem dos indicadores de SGI sobre a Logística integrada) e 5.4 (análise de porcentagem de Indicadores de logística Integrada x Indicadores de SGI) demonstram mais de 70% de influência positiva.

Conforme a análise e comparativos, a maioria das empresas considerou que os indicadores de logística integrada interferem nos indicadores de SGI, pois, ao implantar um Sistema de Gestão Integrada (SGI), todas as funções e operações são padronizadas, por meio de estudos e procedimentos operacionais. E para que os processos de SGI funcionem perfeitamente é necessária a integração com o sistema de logística, desde o planejamento do produto até o usuário final (cliente). Ou seja, a logística é fundamental em qualquer etapa do processo.

O trabalho possibilitou perceber que essas influências tornam as empresas mais competitivas e facilitam o processo logístico, aumentando o nível de serviço. Porém, poucas empresas ainda utilizam o SGI na região explorada, o que dificultou, em princípio, o estudo realizado.

Os questionários foram respondidos pelos responsáveis pelo SGI apenas e na empresa B houve o auxilio do responsável pela Logística. Isto pode ter acarretado a diferença de opinião, especialmente por parte do gestor da empresa B, como indicado nos quadros 5.2, 5.3 e 5.4.

Este trabalho não tem a pretensão de ser conclusivo. Como proposta para pesquisas futuras em nível mais elaborado, o estudo poderá ser aprofundado em cada um dos indicadores, tanto de Sistema de Gestão Integrada quanto de Logística Integrada, analisados separadamente ou em conjunto.

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7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVES, A. S. Ferramentas de Supply Shain Management para a otimização de estoque. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/producao-academica/ferramentas-de-supply-chain-management-para-a-otimizacao-de-estoques/994/>. Acesso em: 04 set. 2013. BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2010a. BALLOU, R. H. Logística Empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física; tradução Hugo T. Y. Yoshizaki. 1. ed. 22. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2010b. BILLIG, O. A; CAMILATO, S. P. Sistema de Gestão Integrada de Qualidade, Segurança, Meio-Ambiente e Saúde. Disponível em: <http://junior.ftec.com.br/revista/autor/pdf/osvaldo1.pdf>. Acesso em: 2 nov. 2013. CARETA, C. B. Indicadores de desempenho logístico: estudo de múltiplos casos no setor de bem de capitais agrícolas. 2009. 152 f. Dissertação (Mestrado) - Universidade de São Paulo. São Carlos, 2009. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teorias e Casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, I. Introdução á Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CUNHA, M. A. L. Gestão integrada de processos de negócio. SIMPÓSIO DE DMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS. Anais... São Paulo: FGV, 1998.p. 184-194. DE CICCO, F., Sistemas Integrados de Gestão: Agregando Valor aos Sistemas ISO 9000, QSP, São Paulo. 2004. Disponível em: <www.qsp.com.br>. Acesso em: 05 nov. 2013. FERREIRA, J. J. do A. Gestão de Qualidade: Terorias e Casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. FLEURY, P. F. WANKE, P. FIGUEIREDO, K. F. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2009. FROSINI, L. H., CARVALHO, A. B. M. Segurança e Saúde na Qualidade e no Meio Ambiente, in: CQ Qualidade, nº 38, p. 40-45, São Paulo, 1995. HARA, C. M. Logística: Armazenagem, Distribuição e Trade Marketing. Campinas: Alínea, 2011. LUPOLI JUNIOR, J. G. A estratégia aplicada a pequenas organizações comerciais: estudo de caso. 2000. Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000. NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. OLIVEIRA, J. S. G. de; COSTA NETO, P. L. de O.; CAMPELLO, M. Qualidade Como Diferencial Competitivo de Serviços Logísticos. XIII Simpep, Bauru, n., p.01-11, 06 nov. 2006. OLIVEIRA, O. Gestão da Qualidade: Tópicos avançados. São Paulo: Pioneira, 2004. PAS 99:2006 Especificações de requisitos comuns de Gestão como Estrutura para a integração. Coleção Risk Tecnologia, Ed. Risk Tecnologia, 2006. POZO, H. Administração de recursos patrimoniais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010. RIBEIRO NETO, J. B. M.; TAVARES, J. C.; HOFFMANN, S. C. Sistemas de Gestão Integrados: qualidade, meio ambiente, responsabilidade social e segurança e saúde no trabalho. São Paulo: Senac, 2008. ROCHA, P. C. A Logística e Aduana. 3. ed. São Paulo: Aduaneiras, 2007. TOFOLI, E. T. Proposta de um modelo de alinhamento de metodologia Seis Sigma com o Gerenciamento Matricial de Receitas. 2011. 293 f. Tese de doutorado (Doutorado em Engenharia de Produção) – Unimep Santa Barbara D’Oeste, 2011. VASCONCELOS, D. S. C. de; MELO, M. B. F. V. de. Aplicabilidade das Especificações PAS 99:2006 como Modelo Integrado de Gestão: Um Estudo De Caso. Enegep, Foz do Iguaçu, n. , p.1-9, 09-11 nov. 2007. VITERBO Jr., Ê. Sistema Integrado de Gestão Ambiental, 2 ed., São Paulo: Aquariana, 1998. YIN, R. K. Estudo de caso – Planejamento e método. Porto Alegre: Bookman, 2005.