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SÄCHSISCHES INDUSTRIEMUSEUM

IWTG/TU BERGAKADEMIE FREIBERG

INDUSTRIEarchäologie

SHIFT-XCompendium on effective industrial heritage management structures and options for their

interregional transfer

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INDUSTRIEarchäologie

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INDUSTRIEarchäologieStudien zur Erforschung, Dokumentation und Bewahrung von Quellen zur Industriekultur

Sächsisches IndustriemuseumIWTG/TU Bergakademie Freiberg

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edited byHelmuth AlbrechtDaniela Walther

SHIFT-X

Compendium on effective industrial heritage management structures and options for their interregional transfer

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Table of content

Foreword of the Editors 7

CHAPTER I: INTRODUCTION 10 1.1 Intention 1.2 Concepts and Methodology 1.2.1 Industrial heritage 1.2.2 General ways of Re-Use for industrial heritage objects 1.2.3 Theoretical Settings 1.2.4 SHIFT-X Tandem Support System

CHAPTER II: STRONG POLITICAL LEADERSHIP 18 2.1 Incipient Description of the Approach 2.2 Examples on effective heritage management structures based on strong political leadership 2.2.1 Styrian Iron Route (Austria) 2.2.2 European Capital of Culture – Essen 2010 2.2.3 International Building Exhibition (IBA) Fürst-Pückler-Land CHAPTER III: POWERFUL ECONOMIC PARTNERS 32 3.1 Incipient Description of the Approach 3.2 Examples on effective heritage management structures based on powerful economic partners 3.2.1 Association for Mining tourism Welzow (Germany) 3.2.2 Foundation for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture in NorthRhine-Westphalia(StiftungIndustriedenkmalpflegeundGeschichtskultur) and the National Trust in UK

CHAPTER IV: COMMUNITY-LED AND GRASSROOTS DEVELOPMENT 44 4.1 Incipient Description of the Approach 4.2 Examples on effective heritage management structures based on grassroots development and participation 4.2.1 Stebo (Belgium) 4.2.2 Citizens´ Jury and Heritage champion (UK)

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CHAPTER V: CRITICAL ASSESSMENT AND CONCLUSION 54 5.1 Factors of success 5.1.1 Strong political leadership 5.1.2 Powerful economic partner 5.1.3 Community-led or grassroots development 5.2 Lessons learned and Recommendations

CRITICAL ASSESSMENT AND CONCLUSION IN NATIONAL LANGUAGES Deutsch – Kritische Bewertung und Schlussfolgerungen 68 5.1 Erfolgsfaktoren 5.1.1 Starke politische Führung 5.1.2 Leistungsfähige Wirtschaftspartner 5.1.3 Gemeinschaftliche Managementansätze und Graswurzelbewegungen 5.2 Erfahrungen und Empfehlungen

Czech –Kritické zhodnocení a shrnutí 86 5.1 Mechanismynezbytnéproúspěch 5.1.1Vůdčírolepolitiky 5.1.2 Silný ekonomický partner 5.1.3Komunitněřízenýrozvoj 5.2 Shrnutípoznatkůadoporučení

Polish – Krytyczna ocena i podsumowanie 100 5.1 Czynniki sukcesu 5.1.1 Silne przywództwo polityczne 5.1.2 Silny partner gospodarczy 5.1.3Prowadzenieprzezspołecznośćlubbudowaniefundamentów 5.2 Nauki i zalecenia

REFERENCES 116 Edition Notice 119

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Foreword of the Editors

Industrial Archaeology in its Freiberg interpretation is the science of survey, documentation, interpretation and evaluation as well as of the preservation and the sustainable re-use of the physical remains of the industrial past in the broader context of the history of the industrial society and the cultural, social and economic needs of our society today. Research and edu-cation at the Institute for Industrial Archaeology, History of Science and Technology (IWTG) of the Technical University Bergakademie Freiberg are based on this wider understanding of industrial archaeology.

As a part of the Department for Economics at the Freiberg University the IWTG is actively engaged in the research about the harmonisation of the preservation of industrial heritage and the needs of economic development. In 2009 the IWTG organised and hosted the XIV. International Congress of TICCIH (The International Committee for the Conservation of the Industrial Heritage) which was devoted to the main topic “Industrial Heritage – Ecology and Economy”. Furthermore, since over ten years the IWTG is working on the World Heritage project “Mining Cultural Landscape Erzgebirge/Krušnohorí”, a cross border project together with the Czech Republic, which successfully tries to combine the preservation of a large scale historic mining landscape with the further economic and infrastructural development of the region. The key factor in this project is the close cooperation with over 40 municipalities and fivecountiesonbothsidesoftheGerman-Czechborderandtheparticipationofallrelevantstakeholders in the preparation of the UNESCO World Heritage nomination.

Therefore, the IWTG became one of the two university partners in a project for “cultural heritage as a promoter in the economic and social transition of old-industrial regions”, called SHIFT-X. Its intention to improve cultural management structures for industrial heritage, to innovate heritage-based products and to change the perception of old-industrial places by exchanging knowledge and information, jointly developing results, accompanying project im-plementations and disseminating project milestones by collaboration of old-industrial mu-nicipalities and regions in Austria, Belgium, the Czech Republic, Germany and Poland with university partners inAustria andGermany fits perfectly into the research strategy of theIWTG.Thereforeitwasnoquestionthatthescientificresultsoftheproject,thepublication“Compendium of effective industrial heritage structures and options for their interregional transfer” should be published in the book series “INDUSTRIEarchäologie” (Industrial Archae-ology) of the IWTG and the Industrial Museum of Saxony.

Freiberg, September 2014

Prof. Dr. Helmuth AlbrechtDr. Daniela Walther

CHAPTER I INTRODUCTION

1.1 Intention 1.2 Concepts and Methodology 1.2.1 Industrial heritage1.2.2 General ways of Re-Use for industrial heritage objects1.2.3 Theoretical Settings1.2.4 SHIFT-X Tandem Support System

10

• District of Zwickau for the economic region Chem-nitz-Zwickau with its automotive, textile, engineering and mining history (Germany),

• Mining tourism association Welzow for the Lusatian re-gion with its mining history (Germany),

• Styrian iron route association for the region Eisenerz with its steel and mining history (Austria),

• Micro region Sokolov-East for the Northwestern Bohe-mian region with its mining, porcelain, engineering and chemical history (Czech),

• STEBO Competence Center for Community Development for the Limburg region with its mining history (Belgium),

• City of Bydgoszcz with its engineering, railway and chem-ical history (Poland).

Theregionalpartnersareaccompaniedbytwoscientificinsti-tutions renowned for their expertise in regional development, heritage preservation and systematic innovation research.• Technical University Bergakademie Freiberg (Germany),

represented by the Institute for Industrial Archaeology, History of Science and Technology,

• University of Graz (Austria), represented by the Institute of Geography and Regional Science, supported by the Institute for Systems Science, Innovation and Sustaina-bility Research.

They all jointly develop, test and disseminate approaches on how industrial heritage can be used for fostering sustain-able endogenous development, for generating innovation in traditional branches, for reshaping regional identities and for improving regional images in three different work packages:1. Advanced management structures for cultural heritage in old-industrial regions2. Creative innovative heritage-based products3. Using cultural heritage for changing perception of old-industrial regions

The compendium at hand is a core output of the project SHIFT-X and focusses on industrial heritage management structures. It aims at giving an overview on good practice management approaches from within and without the project

1.1 INTENTION

Old-industrial regions have been hot spots of economic de-velopment in Central Europe over decades and centuries. They can be characterized by several traits in contrast with other regions in the countries:1

• Above-average density of population, size of centres, provision of infrastructure

• Above-average existence of industry• Early industrialization • Regionaleconomyisdominatedbycertainspecificsec-

tors (usually heavy industry or mining) at the end of the production cycle

• Economy is often dominated by big enterprises

Since the1990smanyof themhave lost theirsignificancedue to globalization, transition from socialist to market econ-omies as well as other framework conditions. This change is especially hard to overcome by peripherally situated small and medium-sized towns since they normally have only their industrial past to refer to. Old-industrial regions usually have little ability to self-regenerate thus needing development policies. Former industries not only leave behind a material cultural heritage such as industrial monuments but also an immaterial heritage like numerable traditions and philoso-phies of life related to the former industrial work. These val-uable components determine future regional developments and should not be demolished.

The Central European project SHIFT-X (2012–2014) is en-gagedinthefieldof industrialheritageutilizationasapro-moter of economic activities. The cultural shift, if understood as re-interpretation of existing values, has to be regarded as a crucial pre-condition for any sustainable new devel-opment in structurally disadvantaged regions. SHIFT-X ad-dresses exactly this systemic challenge. For this purpose, six post-industrial cities and regions of Central and Western Europe have come together. These are:

1 Eckart, Karl, Ehrke, Sibylle, Krähe, Harald and Müller-Eckart, Ingrid: Social, economic and cultural aspects in the dynamic changing pro-cess of old-industrial regions. p. 5.

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partnership. Industrial heritage can play an important role in reviving the economy in old industrial regions by giving impulses for the regional development in order to avoid neg-ative economic circular developments after the closure of former lead industries in old industrial regions (G. Myrdal). Additionally, in this compendium, possible modes of interre-gional knowledge transfer shall be discussed based on the Theory of intercultural learning and cross cultural borrowing (Van Buskirk and Takeuchi). Since the main target group ofthecompendiumarepractitionersinthefieldofheritagemanagementaswellasthescientificcommunity,thistheo-retical approach was chosen.

There are certain trends or highlight projects within the sphere of industrial heritage and industrial culture. The most advantageous projects need to be examined concerning theirorganization, the involvedstakeholdersandfinancingmatters. Industrial heritage projects are confronted with the results of globalization, competition and economic pressure. This leads to thenecessity to findnewwaysofmanagingindustrial heritage projects and to look for innovative man-agement concepts as presented in this output at hand.

The compilation is mainly based on the information of the SHIFT-X giving regions and good practice examples of the work packages as well as the results of the tandem support offers and meetings. Focus lays on management structures in order to inspire practitioners on deciding how to man-age industrial heritage sites. The practical examples within SHIFT-Xwere classified into three clusters, depending onthe main factor of success and accompanied by an addition-al example from outside the partnership:• Strong political leadership• Powerful economic partners• Community-led and grassroots developments

Therefore, the output shows a variety of European offers and focusses on peculiarities, chosen instruments and les-sons learned. The collection includes the innovative and successful approaches the authors were able to collect. But there is no claim for completeness. It was rather the idea to

help adapt working ideas and structures to the needs and requirements of new industrial heritage projects and thus, bring inspiration, new impulses and ideas to the SHIFT-X partners and other stakeholders in industrial heritage. How-ever, in practise no such clear clusters are possible. Coop-eration and networking of all relevant stakeholders involved in industrial heritage projects are needed in order to utilize its potentials for the economic and regional development. There are complex interdependencies and interferences be-tween the approaches. No one is able to undertake industri-al heritage projects all alone. Networking, cooperation and the involvementofall relevantdecisionmakers in thefieldof industrial heritage, administration, politics, economy and citizenship straight from the beginning seems to be one of the major factors of success in all the presented approaches when realizing and managing industrial heritage projects.

1.2 CONCEPTS AND METHODOLOGY

1.2.1 Industrial heritage

Industrial sites have different components and aspects to of-fer for future regional developments. Industry-related build-ings, areas and installations itself represent the architecture as well as the history of production. Mines, warehouses, production sites, dumps, brownfields and others are suchexamples. Furthermore, industry has formed the landscape through slagheaps and the industrial infrastructure that connected the different sites. Next to the industrial sphere, numerous housing estates for workers were established in a garden city style throughout Europe. Also there were com-mercial areas developed in dependence of the industry. Val-uable parts of these areas are to be preserved as industrial cultural heritage. Preservation can be achieved by sensitive re-utilization.

1.2.2 General ways of Re-Use for industrial heritage ob-jects

The English Heritage is a British institution for safeguarding, preservation and maintenance of historical and archaeolog-

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ical places in Great Britain for future generations. It is also involved in managing places and sites in order to keep them accessible for the public.

Within its research on the economic re-use of industrial sites, certain generally successful solutions were found:2

• Space for small business, especially the creative indus-try: Since old- industrial places often are located at the city centres they are attractive for business re-use and co-locations of similar businesses in a creative environ-ment. Normally, the rental prices are acceptable. Employ-mentwithallitseconomicbenefitsiskeptinthecities.

• Hotel space and residential use: The commercial re-use of industrial heritage objects or the use as resident places mostly depend on the location, the real estate market and the pollution situation as well as the demand for this kind of living and housing.

• Centre pieces in a larger new-built development: Due to the combination of new buildings or production sites with industrial heritage sites, the industrial history of plac-es can be kept visible and comprehensible. Parts of the former infrastructure might be included in new buildings. The converging of old and new buildings can create inter-esting architecture and enriches the architecture of cities.

• Re-use as museum or technical monument in order to present the industrial history of the area.

• Building preservation trusts (BPT): These organisa-tions are dedicated to rescuing historic buildings. They exist in different forms reaching from the rescue of small and local objects up to trusts for objects at the country or even national level.3 Often they engage in buildings that are not suitable for commercial solutions and apply for public grants that not necessarily have to involve private commercial partners, e. g. at funding programs of English Heritage, the Heritage Lottery Fund and the Architectural Heritage Fund (AHF). Depending on legal framework con-

2 http://www.english-heritage.org.uk/caring/heritage-at-risk/industri-al-heritage-at-risk/our-industrial-heritage/re-using-industrial-sites/ (11.3.2014).

3 http://www.english-heritage.org.uk/caring/heritage-at-risk/industri-al-heritage-at-risk/our-industrial-heritage/setting-up-a-building-pres-ervation-trust/ (12.2.2013).

ditions in different countries, this might be an opportunity to keep valuable industrial heritage objects from decline.

• Temporary uses: This concept allows short-term but popular in-between-uses that can create public interest for an industrial heritage area. This is one part in the process of creating pressure groups and supporters of the industrial heritage. If an income is generated this of course should be used for the maintenance of the object.

The re-using of industrial heritage buildings in general, but especially in old-industrialised regions is not without prob-lems. Usually the economic surrounding is not optimal for new economic developments. Also the architectural settings (importantfixtures,fittingsandinternalspaces)andpossibleenvironmental issues might affect new uses. But if industrial heritage projects are carried out, an effective management isneeded inorder to fulfil theexpectationsand touse theadvantages industrial heritage objects can offer.

1.2.3 Theoretical Settings

Within the economic Theory of Regulation and the New Institutional Economics it is stated that economic spheres interact and react to each other within a free market. If there is change in one sphere, the others react appropriate. If there is, for example, a negative development in the indus-trial production sphere, the situation regarding human re-sources, know how, employment rate, power etc. responds accordingly. Due to back coupling effects, the intensity in changing processes raises, leading to cumulative process-es. Impulses to such negative downward spiral effects can be the breakdown of economic factors such as production, investing, income or demand.4 Due to the break-down and closure of former key industries, a downward spiral of neg-ative regional development took place in old-industrial re-gions. The loss of industries led to a rising unemployment and a loss of possible working places. Since economic de-cline leads to migration processes, there is a loss of know-how and human resources in the regions which prevents

4 Myrdal, Gunnar: Economic Theory and Underdeveloped Regions. p. 35–36.

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other industries to re-open business here and start new economic developments. This tends to result in the develop-ment of richer and poorer regions. Free market forces alone might strengthen the economic gap between such disparate regions. Mostly, centralized regions with the capital or big and economically strong cities are able to substitute the loss of industries and stay economically stable. Regions situated at the periphery with smaller towns often rely heavily on the industry and are not able to compensate de-industrialisation and thus become poorer.

Policy instruments for regional planning and promotion of economic developments are needed in order to revive old-in-dustrial regions.5 Attempting to stop negative downward spi-ral developments, industrial heritage and the remains of the former industries can be used as new impulses in order to start regional economic re-development and accompanying otherre-developmentprojects(e.g.settlementofnewfirms,investments in the education system, and implementation of innovations). Re-vitalisation of former industrial places that is sensible of heritage preservation is a kind of economic

5 Myrdal, Gunnar: Economic Theory and Underdeveloped Regions. p. 38.

crisis management and one possible policy instrument for regional development. It also encompasses the needs of the environment for a clean-up and obtains the regional in-dustrial culture. The re-development experiences made in old-industrial regions can also be a model for other regions in similar economic declining processes.

The question at hand is how good management concepts can be transferred between regions or even countries with different economic and legal settings. Here the Theory of Acculturation and cross-cultural borrowing as present-ed by Van Buskirk and Takeuchi6 can explain how this pro-cess can be actively controlled. The knowledge transfer to other projects can only focus at transferring instruments and structures such as conceptual ideas, useful marketing instruments, forms of cooperation and partnership as well as basic management structures as implementation instru-ments. A simple blueprint adaption of good practice exam-ples cannot be possible since the collected practice exam-ples come from different regions and countries with different financialcapability, legalsystemsandeconomicaswellas

6 Van Buskirk, William and Kazuo Takeuchi: Absorbing management technologies. A cross-cultural approach. 1984.

Picture 2: Shrinking process and process of growth by cumulative effects according to G. Myrdal.

Picture 1: The circle of a declining economic formation due to back coupling effects.

Business closurein key sector

Further Business closurein key sector

Decline of spendingpower, collapse of

infrastructure

Region loses qualitiesfor specialized

service providersand dependent firms

Structural unemploymentunused resources,

withdrawal of capital andemigration of work force

Path

of de

cline

Cumulative shrinking process Cumulative process of growth

Factory isclosed down

Unemploy-ment

Decrease ofincome and

demand

Closingdown of

enterprises

Moreunemploy-

ment

Image of themunicipality

becomesworse

More enterprisesleave the

municipality

More lossesin income

Increase ofbusiness tax

Deterrentof other

enterprises

Factory isbuilt

Moreemploy-

ment

Increase ofincome and

demand

Attraction of capital

andenterprises

More em-ployment

Image of themunicipality

improves

More enterprises

More employment

Lowering ofbusiness tax

Attractionof more

enterprises

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social contexts. Therefore, the root concepts need to be ad-justedandcreativelyadaptedtoeachregioninordertofulfilthe relevant needs and objectives. Learning from the expe-rienceselsewherecanbebeneficialandalsocostefficientfor developing new industrial heritage projects and manage-ment structures.

In short the theory states, that there are different steps al-lowing international and intercultural learning between giv-ing and receiving regions or projects.7 First of all, the giving industrial heritage project concept (good practice example) needs to be described in detail in order to select relevant factors of success. In this step it is important to examine interdependencies between the economic, social or judicial system.Aneutralreflectionontheownperformanceintheborrowing project (receiving region) provides an informative basis for optimizing the active learning processes. The fac-tors of success of the giving project need to be creatively combined with and adapted to the new contexts by ana-lysing, evaluating and conforming in a process of creative assimilation. It is about finding the most useful approachand avoiding made mistakes. It is important that lending and borrowing stakeholders work closely together and that they communicate and share their experiences, their needs and expectations in order to ensure a sensible learning from each other. If the knowledge transfer was successful, the innovation in heritage management is kept and developed further according to the needs and context of the projects as a continuous adapting process.

In order to support such close cooperation between stake-holders, the creation of network structures and clusters is useful. Networks can exist within the region or inter-re-gional, connecting all involved stakeholders and supporters of industrial heritage projects. Michael E. Porter, one of the leading researchers on the matter of clusters and networks, defined clusters as follows: “Clusters are geographic con-centrations of interconnected companies, specialized sup-pliers,serviceproviders,firmsinrelatedindustriesandas-

7 Van Buskirk, William and Kazuo Takeuchi: Absorbing management technologies. A cross-cultural approach. p. 275ff.

sociated institutions (…) in a particular field that competebut also cooperate.”8Clusterinthefieldofindustrialheritageprojects and museums are regionally or thematically linked. Theycanexchangespecificknow-howamongsteachotherand centralize activities such as the marketing of industrial heritage assets under the same brand in the region. Due to the spatial closeness of regional stakeholders, cooper-ation and trust can grow by face-to-face-communication and by creating inter- and intra-sectorial networks. Together it is also easier to get access to public goods and subsi-dies. This can booster the respective performance of each stakeholder. Clusters should not be established artificiallybut evolve and exist naturally by cooperation amongst the relevant stakeholders. It is also important to avoid involving stakeholders that only look for windfall gain, meaning they join thecluster inorder tobenefit from itssuccessbutarenot willing to take their share in working, especially when applying for public funding.

Networksplayanimportantrolewithinclustersanddefinetheirorganisationalstructure.Thereareavarietyofdefini-tions for networks, so that for the purpose of this compen-dium it would be best to focus only on the peculiarities of networks.9 Networks get actively set-up and coordinated as a close integration between all stakeholders. They are char-acterized by active cooperation beyond the usual mainte-nance of business contacts. At minimum, there should be at least three independent partners that want to collaborate for a longer time. Written legal contracts are usually the basis fornetworks,definingthecommonobjectivesanddetailsofcooperation. Thus, synergies can be created and used for allstakeholders.Forthefieldofindustrialheritagemanage-ment, stakeholders of a region such as museums or techni-calmonumentscanbenefitfromworkingtogetheronapro-ject, connecting the museum objects in the region in order to give visitors a broader view on the matter. Also inter-sectorial networks combining museums, administrations and citizens

8 Porter, M. E.: Location, Competition and Economic Development. p. 15.

9 Günther, J.: Innovationcooperation in East Germany – only a half way success? p. 6.

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bringtheaforementionedprofitstothestakeholdersandareadvisable when managing industrial heritage projects.

With the internal SHIFT-X tandem support system, the ba-sis for the mentioned analysis of management concepts, knowledge transfer and the creation of networks was made possible. Good management concepts that helped the re-gional economy and supported the public acceptance of industrial heritage projects can be role models for other re-gions when their factors of success get transferred to other regions.

1.2.4 SHIFT-X Tandem Support System

• Regarding the management structures within the SHIFT-X project partnership, the partner regions are di-vided in giving regions and receiving regions. The giving regions have developed good practice management ap-proaches in different industrial heritage projects. These are analysed within the SHIFT-X project in order to en-able a knowledge transfer into the receiving regions that are looking for new impulses and strategies. Since the regions involved in SHIFT-X share common attributes such as being situated peripherally and characterized by small and medium-sized towns and a loss of the former industries, the needs and expectations of the receiving regions are alike.

• Within the partnership, the Museums Association Styrian Iron Route has expert knowledge on how to implement industrial heritage projects with strong political sup-port and creating networks and industrial heritage clus-ters. Within the SHIFT-X tandem support system, it acts a role model for the district of Zwickau, the Mikroregion Sokolov-East, the STEBO Competence Center for Com-munity Development and the City of Bydgoszcz.

• The Association for Mining tourism is a good practice example concerning the cooperation with a powerful economic partner and supporter. Especially the Styrian Iron Route and the City of Bydgoszcz are confronted with strong economic stakeholders in their regions and knowl-edge about this kind of network is valuable to them.

• The Stebo Competence Center for Community Develop-ment has generated many strategies on how to involve volunteers in community-led and grassroots devel-opments into industrial heritage projects and how to connect these initiatives with administrative bodies. This knowledge is especially transferred into the Czech micro region Sokolov-East were there are hardly any volunteers and private involvement in industrial heritage projects.

For the tandem support it was important that giving and re-ceiving regions interacted very well. The giving regions had to clearly identify the tandem support offers they can make depending on the aims and goals the receiving regions want-edtofulfilbytheinterregionallearningprocess.Thishelpedto identify the transferred management method. Additionally, it was necessary that receiving regions set up regional ex-pert groups of their own involving all relevant stakeholders for the industrial heritage in their areas. Their function was to adapt and implement the chosen good practice management practice according to their surroundings and clearly identify how the current situation of industrial heritage management was before SHIFT-X and what management structures and project were already planned in a short and long-term per-spective.Fortheimplementation,milestoneswereidentifiedon how to transfer good management practice into the own region and industrial heritage projects.

The examples of best practice management from within the SHIFT-X project partnership are each accompanied by an example from outside the partnership, thus showing the vari-ety of approaches and concepts in managing and valorising regional industrial heritage.

CHAPTER IISTRONG POLITICAL LEADERSHIP

2.1 Incipient Description of the Aproach2.2 Examples on effective heritage management structures based on strong political leadership 2.2.1 Styrian Iron Route (Austria) 2.2.2 European Capital of Culture – Essen 20102.2.3 International Building Exhibition (IBA) Fürst-Pückler-Land

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2.1 INCIPIENT DESCRIPTION OF THE APPROACH

To get industrial cultural heritage projects implemented and properly managed, the political will of involved decision mak-ers is needed in order to establish long-term and reliable and living networks. By political support or lobbying, projects can getfinances tocreate intra-or interregionalnetworksandtouse existing synergies since different kinds of local or regional stakeholders cooperate with each other. If the political support is above party lines, sustainable network structures can evolve that develop industrial heritage projects on a larger scale over a long time. Political support can influence the administra-tive decision makers in favour of industrial projects. Involved stakeholders might get easier access to relevant information. If there is a political will, usually ways of implementing projects are found. But in order to create this political lobbying group, thebenefitsofindustrialheritageprojectsmustbeclearlycom-municated. Politicians expect a positive development for the regional economy, a positive shift in the inner and outward re-gional image and the strengthening of local or regional identity.

The given examples will show that with strong political lead-ership and support, projects on all spatial levels (regional, national, international) are possible.

2.2 EXAMPLES ON EFFECTIVE HERITAGE MANAGE-MENT STRUCTURES BASED ON STRONG POLITICAL LEADERSHIP

2.2.1 Styrian Iron Route (Austria)

Situated in the very heart of Austria, the Styrian Iron Route offers an exciting journey through time. Over a distance of about 100km the past and future of ore mining and smelt-ing can be experienced. The Erzberg, where ore has been mined for more than 1300 years, remains the centre of the Iron Route to this day and is a landmark.

Oreand ironwasfirstmined in theyear712ac.At thepeak(around 1950) 5000 miners were working at the major mine “Erzberg” next to Eisenerz (nowadays appr. 200). Innumerable

historical sites along the Styrian Iron Route bear witness to the previous production facilities. Until today, on-going mining ac-tivities shape this area. Prospects are that the extraction will be economicallyefficientforatleastanother20years.Apartfromthe mining itself, industry had a great impact to the whole region, e. g. the steel industry. But as it was common for mining and heavyindustrysincethe1990s,thesignificanceisdecliningandthere was the need for new strategies in regional planning.

Using the connection, spanning past and present, the goal in regional development was to create a collective regional iden-tity “Iron Route” and thus, form a new identity through con-servation and valorisation the remains of former industries. The registeredandnon-profitassociationStyrian IronRoutewas founded 1986 and comprises 18 municipalities (60.000 inhabitants): Niklasdorf, Proleb, Leoben, St.Peter Freienstein, Gai, Hafning, Trofaiach über Vordernberg, Eisenerz, Radmer, Hieflau,Landl,Weissenbach,Altenmarkt,Gams,Palfau,Wild-alpen and Gusswerk. Its aim is to promote the economic and cultural development of all participating stakeholders, espe-cially in regard to the history of ore extraction and processing. This encompasses the conservation and revival of the regions mining heritage. The association presents mining-historical monuments, rich traditions and handcrafts, which show the regions importance for the industrial development within Styria and Austria to a wider audience.

Picture 3: Erzberg near Eisenerz.

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Since 1996, this association Styrian Iron Route operates its own visitor’s centre and an incoming agency, which is li-censed to organise and sell travel packages and group tours in the region. It is the key player for regional development in the district of Leoben (Upper Styria). In its statutes, one main goal is defined as the valorisation of the regional culturalheritage. Since 1998, captioned with the key word „Myth of Iron and Ore“, many new attractions have been developed along the Iron Route. Also, the region offers pristine nature and best conditions for all kinds of sportive activities. All the possibilities merge into one consistent touristic program, al-lowing for individuality for each visitor and without the usual signs of mass tourism. There are different tourism associa-tions active within the framework of the Iron Route:• Adventure Region Erzberg• HerzBergLand• Palten-Liesing Adventure Valleys• Leoben Tourism Association

In the last 25 years about 10 million Euros have been raised for the conservation of the mining and industrial heritage.10 In addition, profound cultural concepts for the city of Eisenerz (eisenerz*ART) and for the region Styrian iron route (“Kul-turkonzept Eisenstrasse”) have been developed in recent years on the basis of the mining heritage and so far partly implemented.11 Cultural change has been the major issue. In the internationally well-known “ReDesign”-process of the city of Eisenerz, the association Styrian Iron route plays a major part as well: The project aims to rebuild the shrinking mining city and uses the potential of centuries-old buildings with deep cultural heritage by giving them a new meaning. The by now traditional festival “Culture along the Styrian Iron Route” offers another attraction for visitors and residents alike. From folk culture to modern art, high quality events engaging international respected artist invigorate the region during this time of year.

10 Museums Association Styrian Iron Route: Presentation at the SHIFT-X Tandem meeting in Styria. 20.–21. February 2013.

11 SHIFT-X: National overview on heritage-based PR-campaigns (Output 5.2.1). Good practice examples of PP4 – Association of Styrian Iron Route.

The association Styrian Iron Route was also responsible for setting up the Museum Association Styrian Iron Route consist-ing of 13 regional museums and mining monuments dealing with the history of the mining region. The region is proud of its mining and industrial heritage and there is the strong political will to take further advantage of these potentials for valorisa-tion and an image change in the region. The institutionalized Museum Association Styrian Iron Route is a limited liability company, the shareholders being the cities and museums of Leoben, Eisenerz, Trofaiach and Vordernberg as well as the Association Styrian Iron Route, the art museum Kunsthistor-isches Museum Wien and the Universalmuseum Joanneum in Graz. It is characterised by a joint marketing network, conjoint-ly developed touristic offers and specialisation.12

In2001,therewasthefirstconceptforaregionalnetworkofmuseums on the Styrian Iron Route based on an evaluation of all museums, their specialism, unique selling points and their overall work.13 The museums got convinced of the idea by the opportunity to have a common staff pool as well as access to financial resources.Also the improved commonmarketing activities were an asset. The master plan was unique and thematically interesting for the region, used and created synergies and could rely on attractive and known leader projects such as MuseumsCenter Leoben or the vis-itors mine at the Erzberg. Both were already known and se-cured visitors.


13 GMK: Vermarktungspolitische Überlegungen zum Museumsverbund Eisenstraße. p. 3.

Picture 4: Logo of the Museum Association Styrian Iron Route.

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Forsettinguptheproject,next tofinancialsupport,astrongpolitical support by regional leaders, e. g. by long-term may-ors, managers etc., was needed and the driving force for the establishment of a museums association. Political leadership and the will to implement the project continuously supported the project work. With the investment of public money in pro-jects of Styria as well as Upper and Lower Austria (“3 Länder-projekt”), traditions were strengthened and new opportunities brought into the tourism sector. With a living and evolving net-work of the regional museums, these positive effects could be enhanced. Also the positive effects of the Styrian State Exhi-bition of 1997 were an important input since they provided the region with infrastructure and cultural-historic exhibitions such as the Kunsthalle Leoben and brought tourists into the region.14

14 Museums Association Styrian Iron Route: Presentation at the SHIFT-X

In 2003, this concept of intra-sectorial networking was the basis for an application for EU-funds as a LEADER region (LEADER is an acronym for “Links between actions for the development of the rural economy” in French language). Oneofthemaingoalswasdefinedasfurtherdevelopmentof museums and the idea that bigger museums should sup-port the smaller ones with a transfer of know-how. For this request, an operation association (Museumsverbund Be-triebsgesellschaft m.b.H.) was founded in 2004, connecting the regional museums from Leoben up to Gusswerk with similar historical contents, namely the history of mining, met-allurgy, trade and agriculture as the picture 5 shows.


Picture 5: Map of the Museum Association Styrian Iron Route.

• Museumscenter | Kunsthalle Leoben (art)• Braumuseum Leoben (brewery)• Metallurgiemuseum Donawitz (metallurgy) • Stadtmuseum Trofaiach (town history)• Museumshof Kammern (agriculture)• Radwerk IV Vordernberg (mining of raw iron) • Stadtmuseum Eisenerz (town and mining history)• Abenteuer Erzberg (mining excursions)• Schaubergwerk Radmer (mining)• KöhlerzentrumHieflau(charcoalburning)• ForstmuseumGroßreifling(forsts,timberland)• Wassermuseum Wildalpen (water) • Montanmuseum Gusswerk (mining)

21

The board of the operating association is managed by seven stakeholders, including municipalities, museums from Graz and Vienna as well as the regional cooperation initiative Sty-rian Iron Route. The tasks of the operating association are especially marketing, merchandising, project development, acquisition of sponsors, subsidy management and edu-cation. The development of common museum pedagogic standards for the association is another major task. Scientif-ic research on the social and industrial history of the region needs also to be strengthened.15

Themuseums association is a non-profit organisation and isbuilt on cooperation instead of competition between its mem-bers. Each museum signed a cooperation agreement in order togeteasieraccesstofinancingortoparticipateinEuropeanprojects.Theyallsharethebenefitofcommonstaffwithinthemuseum association. The bigger locations with a higher visitor number, such as Leoben, became anchor points, where visitors get motivated to go the other museums of the association

Theaimsofthisassociationwereclearlydefinedinthebe-ginning, ranging from creating a corporate design and joint marketing up to creating common infrastructures. The main objectives of the museum association and their results are:16

• Establishing a high quality standard for all participating museums (the quality of all the museums has been and will improve with better presentation and mediation pro-grams)

• Development of a corporate appearance (was not imple-mented)

• Joint advertising and public relations (successfully imple-mented since the beginning)

• Cooperation with tourist organizations (growing in the last five years due to good networking with regional touristassociation)

• Joint submission and processing of applications for fund-ing programs (main work in the last ten years)

15 Museumsverbund Steirische Eisenstraße: Projektbericht über die Phase 1. p. 6.

16 Museumsverbund Steirische Eisenstraße: Projektbericht über die Phase 1. p. 4.

• Information exchange and communication between the museums (implemented in the form of regular working meetings of museums employees (minimum four per year), restauration workshops, project Treasure Chest (“Schatzkiste”) in order to show variety of objects from other museums of the association)17

• Developing a common infrastructure (a common staff pool was built, common manual for inventories of objects start-ed in spring 2014 giving information of transport, logistic and handling of museum objects in order to facilitate the cooperation and exchange between museums. The pro-cess of harmonization of inventories will take about ten years)18

• Organizing common events (implemented with the annu-al participation in the long night of the museums (Lange Nacht der Museen; event of the ORF) and creation of an own event “Museen sehen”)

Each museum paid 2.000 Euro per year for the joint market-ing budget. Additionally, the museums association has an operative budget of 40.000 Euro per year provided by the municipality of Leoben and two employees for 10 hours per week. Generally, each museum that is part of the association gets its budget from the local municipality or companies.19

Thebenefitsofamuseumassociationweredefinedas:20

• Specialization of all involved museums (each museum presents one major topic and not a little bit of everything)

• Bigger offers and better service value for visitors• Better guidance and usage of existing visitors and higher

frequency of visits• Possibility to create and offer combination tickets• Rising of mean length of visitors´ stay in each museum• Creation of touristic synergies by joint offers

17 Museums Association Styrian Iron Route: Presentation at the SHIFT-X Project Coordination meeting in Eisenerz. 31.3.–2.4.2014.




22

Straight from the beginning, there were challenges the museum association had to face that became factors of success for the museum association approach. The inde-pendence of each museum and their unique selling points needed to be preserved. The involved partners had to get public funding of their own. It was pointed out that the basic costs of the organization must be kept low. The support of regional and local politicians and stakeholders was needed straight from the beginning. For the public relations work, regular advertisement and press releases of events and the presentation of the association´s daily work were appointed. Regular meetings of the museum network partners allow a coordinated planning processes as well as the exchange of know-how and experiences. So all involved museums are organisationally independent but connected to the Museums Association as well as the regional institutional stakeholders and municipalities, as the organogram shows.

There were two phases for the implementation process of the museum association:21

• development phase concerned with the creation of tour-


istic offers oriented on the respective unique selling point of the museums, demand, creation of corporate design as well as a corporate identity including changes in the museums, creation of a common guiding system. Also the specialization took place at this early stage.

• marketing phase with concerted use of communication tools promoting the museum association, its members and offers connected with the unique selling points of each museum

Thefirsttasksweretheconnectionwithexistingtouristicandleisure offers of the region, the further development of hotel industry and the development of an overall, target group re-lated activity concept. Single locations had to join in for the development of common information offers such as a web page and a hotline. Visiting hours of the visitor centres had to be harmonised and overall information material was de-veloped. There was naming and marketing branding needed for the museums association. The term “Styrian Ironroute” was implemented but sometimes leads to misunderstand-ings and confusions with the existing Iron Route. In the be-ginning it was also important to bring together decentralized structures and different interest.

Picture 6: Organogram of the Styrian Museum Association.

Museum associationMuseumsverbund Betriebsgesellschaft m.b.H.

SHAREHOLDER(municipality of Loeben, Trofaiach, Vordernberg, Eisenerz, Association styrian iron route,

Universalmuseum Joanneum, Kunsthistorisches Museum Vienna)

MUSEUMS(Kunsthalle/Museumscenter Loeben, Braumuseum Göss, Metallurgiemuseum Donawitz,

Stadtmuseum Trofaiach)

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A coherent overall concept for the museums association was developed, focussing on and aligning the contents, pres-entations and designs as well as the organizational structure of the participating museums. Each location had to become moreattractive tomorevisitorsbydefining itsuniquesell-ing point complementing and expanding the already existing touristic offers related to the mining past. The offers should focus on different target groups, reaching from school children to regional and national visitors for one-day or longer stays up to mining and art-interested people and experts. The museum locations adjusted contents and logistic matters in order to develop touring concepts that could be communi-catedjointlyandefficiently.22 Thus, the offers of the museum associationfitinverywell intheoveralltourismstrategyofthe region, creating and using synergies. Logistically, it was important to create combination tickets for visiting themat-ically connected locations reaching different target groups, developingspecificcoretopicsandspreadgeneralinforma-tion as well. Each location had to be reachable by car or public transportation system. Further challenges arose due to the high age of people and volunteers working in the sin-glemuseums.Thismightnotonlybedifficultregardingthelong-term sustainability but also the museums pedagogic values and the use of further languages. In order to preserve the memories and stories of guides who used to work in the former industrial locations, videotaping could be useful to keep up the information quality of guided tours. Additionally, learning projects and cooperation with local schools could raise the awareness of the younger generation for the indus-trial past of their region.

During the last ten years, EU-Funds have been used to im-plement the concept of the museums association utilizing the support and knowledge of external experts. The new cor-porate design, restructuring, common marketing and pub-lic relation concepts were implemented. Own new events regarding the mining tradition were created (Bergmanns-schach, Barbarafeier, Barbarabier, Barbarabieranstich). Also new museums education programs and projects for better


cooperation with regional schools were realized. During that process, no personnal costs of any kind were supported by the EU-funds. Between (2004–2013), the funding totalled 300.000 Euro from LEADER Program and 450.000 Euro from EFRE (European Fond for regional development, also for cultural projects).23These financeswere partly used torestore or rebuilt many museums along the museums route. In order to analyse their strengths and weaknesses as well as the changes in visitor’s opinion, an evaluation process of all museums of the association is planned. This will also beusedasawaytofindnewwaysandfuturetrendsinthemuseum landscape of Styria.24

The region of Styria and with it the Museum Association Sty-rian Iron Route became model project for other European regions. Within the EU projects ReSource and SHIFT-X, profound expert know-how was compiled in the region re-garding museum didactics as well as designing and re-de-signing areas. The creation of new cultural areas was used regularly for the discussion of contemporary development is-sues connected to industrial heritage. This created a strong experienceinthefieldofmuseummanagementwiththebestpractice Museum Association Styrian Iron Route and also led to innovative cultural concepts dealing with the industrial heritage of the region. It was even discussed to further de-velop the network and the region Styria and Eisenerz to be-come UNESCO world heritage but due to the requirements of the active mining the discussion got postponed.

For more information see: http://www.eisenstrassenmuseen.at/

2.2.2 European Capital of Culture – Essen 2010

Every year, cities of Europe are chosen for the campaign of the European Capital of Culture (ECoC). The campaign of the ECoC focuses on changing the perception from with-in and without of the awarded cities since initiatives spread



24

also in adjacent regions or even the whole country. It needs the cooperation of all relevant stakeholders in order to establish a strong and effective management structure. Some of the cities chosen were old-industrial cities. They tried to re-invent them-selves by their industrial past as places of culture and tourism. Since 1985, the initiative has become one of the most prestig-iousandhigh-profileculturaleventsforpromotingandmarket-ing cities in Europe. A city is not chosen as a European Capital of Culture solely for what it is, but mainly for what it plans to do forayear.Itisthetimefordefiningreinventionofitself,soitisan example for image change of old-industrial regions.

The European Capitals of Culture initiative was set up to highlight the richness and diversity of European cultures as

well as to celebrate the cultural ties that link Europeans to-gether. In addition, it supports a common feeling of European citizenship. The concept of this image campaign is open to a number of interpretations. Therefore, the aims and objec-tives differ from city to city. Often, the goal is to improve the internationalprofile,torunculturalprogramsandartseventstoattractvisitorsandtoenhanceprideandself-confidence.In fact, the cultural program was the central element of near-ly all ECoC and included different cultural sectors such as theatres, visual arts, music and open-air events with a tradi-tional, classical, contemporary or modern background sup-ported by a big media interest. The industrial heritage focus that some cities chose is also based in the European history: The European Union for Coal and steel in 1951 was one of

Picture 9: 2008 Liverpool (UK). Ships at the Albert Dock.

Picture 7: 1990 Glasgow/River Clyde Arc (UK).

Picture 8: 2004 Lille (FRA). Old Exchange and Grand Place.

Picture 10: 2010 Essen/Ruhr region Zeche Zollverein (GER).

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the bases for the European Union. So their monuments are also monuments for the growing together of Europe.

During the Industrial Revolution in the 19th century, many European cities owed their economic growth to the textile or engineering industry. Also, the extraction of coal and the steel production as well as the national and international trading supported economic growth. In the 1960s, the eco-nomic decline started accompanied by the closures of steel-works, mines and the machine industry causing mass unem-ployment. This led to a negative perception of the industrial townsasdirtyandold.So,thecitieswereforcedtofindnewways and strategies to develop a sustainable future and change their mostly negative image. Since the 1980s, the overall improvement started with the creative and entertain-ment industries generating new jobs. Also the restoration of historic buildings raised the living standard in the cities. Old and declined urban quartiers were redeveloped. The econo-my took over a service and cultural-oriented focus with many museums and touristic offers. The campaign of ECoC was a big help here, since the cultural and artistic development was supported and the infrastructure improved. By this, eco-nomic development and growth can be gained. The cities alsoprofitfrommoresocialandcommunitydevelopments.

The management approach for the ECoC projects is very complex. Six years before the title-year the selected mem-ber states to host the events will publish a call for applica-tions. This is done usually through their Ministry for Culture. All cities interested in participating in the competition submit a proposal on cultural events they plan to implement. The submitted applications are reviewed against a set of estab-lished criteria during a pre-selection phase by a panel of independent European experts in the field of culture. Thepanel agrees on a short-list of cities, which are then asked to submit more detailed applications. The panel then recon-venestoassessthefinalapplicationsandrecommendonecity per host country for the title.25

25 http://ec.europa.eu/culture/tools/actions/capitals-culture_en.htm (4.6.2014).

The planning period for the ECoC cultural programs and their themes or orientations ranges from two to four years and involves municipalities, politicians and cultural organi-sations as well as artists. The ECoC cultural programs are known for their large scale with an average of 500 projects during the year.

The cities of Glasgow (GB/1990), Lille (FR/2004), Liverpool (GB/2008) and Essen representing the Ruhr area (DE/2010) were directly awarded the title European Capital of Culture because of their industrial past being a promoter for a sus-tainable future. Additionally, the cities Antwerp (BEL/1993) and Marseille (FRA/2013) had a strong industrial back-ground, too.

In Essen 2010, the motto “Move Europe – change through culture – culture through change” worked exemplarily for other European Capitals of Culture. The aim was to research the possibilities to use culture as promoter of the future Eu-ropean society. The focus lay in developing sustainable and long-term structures for the region, that last longer than one year, by pointing at events in the context of cultural identity and cultural heritage and the cohabitation of different cul-tures and religions throughout Europe. Main objectives iden-tifiedlayalsointhefieldofimagechangeandtheboostingof tourism.

The Ruhr area is with its 5.3 million inhabitants the fourth biggest metropolitan area in Germany. It was perceived as a smoke stake area with no nature – grey and black from coal dust. With the label ECoC, Essen represented the whole area of 53 cities and towns of the regional union Ruhr. The long history of mining and the regional structural change in the region could be experienced by art projects. The Inter-national Building Exhibition IBA Emscher Park 1989–1999 was the starting point of changing the post-industrial area. It showed historical, present and future images of the Ruhr region: A new perception of the changing and developing metropolises in the Ruhr area. A lot of relevant stakeholders for managing the ECoC campaigns were established during that time.

26

In 2006, it was announced that Essen would be European Capital of Culture in 2010. The Ruhr 2010 limited company was founded with up to 110 employees, the stakeholders being the regional union Ruhr and the state North-Rhine-Westphalia. Also, the initiative Ruhr 2010 was founded in order to prepare and realize the project, including marketing and tourism activities. All municipalities had contact persons in the initiative in order to establish reliable information ex-change. Focus lay on developing sustainable and long-term structures for the region and to make Ruhr area to a new and distinctive city trademark. This was implemented by differ-ent projects during the year 2010 with the thematic outlines on cultural identity and cultural heritage, coal, steel, work, solidarity, football und the cohabitation of different cultures and religions. There were artists and performers working with architecture, light art projects, theatres and music or language projects. One long-term project was the Festival ExtraSchicht/Night of Industrial Culture. The name “extra shift” relates to the mining history. Another annual spin-off of the ECoC is the Ruhrtriennale.

Especially the implementation of follow-ups after being Eu-ropean Capital of Culture is crucial for the intended sustain-ability and long-term effects of the efforts. A stable structure of stakeholders needs to be established in order to keep up the structures in the region even after the year has ended. Inaddition,therearedifficultiesdemonstratingtheEurope-an value added by the events and in the measurement and evaluation of projects and events as well as in their costs andbenefits.Sincethereisnoproperwayofmeasurement,acomparisonbetweenthedifferentECoCisdifficult.

For further information see: http://ec.europa.eu/culture/tools/actions/capitals-culture_en.htm

2.2.3 International Building Exhibition (IBA) Fürst-Pückler-Land

An International Building Exhibition in general is a limited time agency for the regional development and promotion of post-industrial regions in Germany. In a ten years peri-

od, one region is extensively worked with in order to create new economic growth, change perception and the image of the region as well as to promote it. By this, an IBA gives impulses for the required structural change in old-industri-alized regions. As K. Ganser, President of the former IBA Emscher Park in North Rhine-Westphalia (1989–1999) has put it: IBA is something that actually is impossible.26 Basical-ly, the general idea of the International Building Exhibitions in Germany is not connected with any fixedmanagementconcepts for both, realization and organizing. Each IBA is individually planned and therefore flexible to adjust to thegiven situation of the region, regarding political and cultural circumstances as well as available infrastructure or even the lack of it. That gives the protagonists free choice of means, which ought to be creative and innovative. It is important not only to have a strong political backing for such projects, the inhabitants have to be involved as well and should feel like a part of the IBA activities. Thus a strong regional identity as well as pride can arise. Even though thefirst initiatives foremphasizing the cultural and touristic potential of the Lusa-tian region came from local inhabitants and interest groups, politicalsupportandpublicfinancingwasneededinordertore-develop the old-industrialized areas.

Picking up the example of the IBA Emscher Park, the IBA Fürst-Pückler-Land in Lusatia, too, pursued the change of a whole industrial landscape, re-use of the industrial struc-tures and new ways of living and working as well as space for cultural reformation. These aspects have been captured in the overall motto of this IBA: Workshop for new Landscapes. During 150 years of brown coal extraction in opencast min-ing the appearance of the Lusatian landscape was changed with a lasting effect. Lusatia was the centre of energy pro-duction in the former German Democratic Republic. After thereunificationin1990andbecauseofchangesintheuseof energy, Lusatia lost its importance. In the consequence, 17 opencast mines were shut down. Facing this situation, a local initiative looking for a concept for re-use came up

26 Prof. Karl Ganser at the SHIFT-X Tandem Exchange Kick-off – Pres-entation of Management Good Practice Approaches in Welzow, Ger-many. March 5th 2013.

27

with the idea to develop the mining area within an IBA-project. Since the involved four local districts and the city of Cottbus werenotabletofinancetheIBAsolely,itwasimportanttowinover the state of Brandenburg, too and to get investments by the funds for mining recultivation and thus creating a strong political supporting network. In 1999, the government of the statedecided to takepart in theproject IBAandprovidefi-nancial aid for the cause. Following this decision, the compa-ny responsible for preparing the project – IBA-Vorbereitungs GmbH – was transferred into the Internationale Bauausstel-lung Fürst-Pückler-Land GmbH, organizing company of the Lusatian IBA. This company was central node of a network, which, following a general goal, mediated between local pro-tagonists as well as connected them to national and interna-tional experts. The exchange was achieved through colleges and universities, contests, conferences, workshops and ex-cursions. Additionally, a consulting committee, consisting of national renowned experts and scientist as well as communal and regional politicians, representatives of local business, science and culture, supported the IBA Fürst-Pückler-Land GmbH between 2008 and 2010.

The philosophy behind the IBA was to keep regional identi-ty, design the future and to experience the in-between land-scape in transition. The IBA Fürst-Pückler-Land was divid-ed into 25 independent projects. These projects took place on so called landscape islands, each of these dedicated to a different topic. They symbolize parts of Lusatia, repre-senting former centres of the mining areas of the region. The IBA divided the whole region (100×80 km) into different parts (“islands”) in order to strengthen the particular poten-tials. The region around the city of Lauchhammer became connected with the industrial culture; the region around Großräschen became the “Land of lakes”.27 The topics cho-sen are connected to the developments of the past and to potential of the region. For example, technological objects like the conveyor bridge F60, the Bio-Towers of Lauch-hammer (wastewater trickle towers) and the power plant in


Plessa are grouped together in Island 2, named Industrial Culture. Several other projects are linked to the network of the European Route of Industrial Heritage (ERIH). The so-called Lausitzer Seenland now consists of 30 lakes with a water expanse of 14,000 hectare. The focus of attention lay not only on the flooding of former opencast mines, but on finding new purposes for old industrial buildings, mining machines, the former company-owned residencies as well as large industrial areas in order to revive the economy of this region once more.

The financing of the whole project was possible becauseof the funds for mining recultivation, subsidies by the EU and an own share of the communities for concrete projects.

Picture 11: Biotowers Lauchhammer.

Picture 12: Conveyor Bridge F60 in Lichterfelde.

28

EachIBAprojectwasfinanceddifferentlyandalsorealizedwith the support of many partners. The Lausitzer und Mit-teldeutsche Bergbau-Verwaltungsgesellschaft (an adminis-trative company for mining), generally known as LMBV, was one of them, supporting some of the projects. The IBA had about 1,4 million Euro each year (given by Federal State of Brandenburg, four rural districts and the city of Cottbus). 15 permanent employees worked for the IBA since they did all the planning, realization and financial reporting them-selves. Money for the projects was applied for by the ru-ral districts and the city of Cottbus to the Federal State of Brandenburg and the EU. 28

Availability of funds rose with the reputation of the quality of IBA projects. As the image of the region improved the polit-ical support for the projects increased. So the impulse for image change came from the region and regional architects, not the Federal State. Other important factors of success were the creation of strong and sustainable political support networksbylocalpoliticiansindependenttopartyaffiliation.The financial self-management, the human resources thatworked together and the long-term planning of the IBA also contributed to the success of the projects.

For further information see: http://www.iba-see2010.de


31

CHAPTER III: POWERFUL ECONOMIC PARTNERS

3.1 Incipient Description of the Approach 3.2 Examples on effective heritage management structures based on powerful economic partners3.2.1 Association for Mining tourism Welzow (Germany)3.2.2 Foundation for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture in North Rhine-Westphalia (StiftungIndustriedenkmalpflegeundGeschichtskultur)andtheNationalTrustinUK

32


In order to establish long-term sustainable industrial herit-age projects, next to the political will and the cooperation of relevant stakeholders in the political sphere, also economi-calsupportand/orfinancingisneeded.Thefollowingtwoex-amplesrepresentthebenefitsthatpowerfuleconomicpart-ners may bring to industrial heritage projects shaping their managing process. Of course, this close connection with economic partners leads also to certain dependencies of the industrial heritage stakeholders, since the support by the economic partner is up to the overall economic situation. In addition, there is the danger of inducement of presentation or the treatment of critical topics within the industrial herit-age such as forced labour, environmental issues and others. The examples show also, that not only big companies such as the Vattenfall Europe Mining AG can become economic partner, but also the public by giving money to foundations that take care of cultural projects in general and industrial heritage projects in particular.

3.2 EXAMPLES ON EFFECTIVE HERITAGE MANAGE-MENT STRUCTURES BASED ON POWERFUL ECONOM-IC PARTNERS

3.2.1 Association for Mining tourism Welzow (Germany)

The Association for mining tourism in Welzow is a spin-off project of the International Building Exhibition (IBA) Fürst-Pückler-Land that took place in Lusatia from 2000 until 2010. The IBA served as a temporary agency for the regional de-velopment and promotion in that old-industrialized region. It enabled the public to take part in the long-term process of regional development and landscape change by the re-use of the industrial structures, the development of new ways of living and working as well as creating space for cultural ref-ormation. These aspects have been captured in the central theme of this IBA: Workshop for new Landscapes.

Lusatia is a quite rural area at the eastern border of Ger-many. Its history is strongly connected to the mining and energy industry, which has formed the region for 150 years. Themost significant resource forenergyproduction in thearea was and still is the lignite. Only in the beginning of the 19th century it was extracted by underground mining, but the increasing requirements led to opencast pits, which conse-quently hugely changed the landscape. The loss of homes caused by the opencast mining of lignite is yet a matter of discussion in the region. Due to the industrialization and the development of large-scale technique, the mining sec-tor gave rise to other branches, e. g. briquette factories and glass factories creating the so called “energy district of the GDR” in Lusatia. In 1990 there were ten opencast mines in operation in the Lusatia. After the reunion of Germany the East-German economy collapsed and most of the factories were shut down. This was a sharp break from the people´s previous life: Suddenly they were unemployed and had no ideas about their future. They had to restore themselves and some still have to. Additionally, a huge amount of relicts of the former industries was left, including buildings, plants, in-frastructureandbrownfields.

Picture 13: Map of Lusatia and lignite mining.

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Welzow,atown,firstmentionedinthe16thcenturyandgrownthrough the mining industry, is located next to the opencast mine Welzow-South. Its mining development began in 1959, the lignite extraction started in 1966 and is approved until 2027, but mining is applied to go on until after 2040. The big-gest company in Welzow was the Lignite Drilling and Shaft Construction Company. It was founded in 1959 and employed more than 4000 people.At the present time there are fiveopencast mines in operation and the mining industry with its opencast pits and power plants is still the most important eco-nomic factor in the region. In the next years, the open cast pits will move towards the city of Welzow giving people the chance to experience and understand this huge mining process but also endangering villages that have to be relocated.

Because of the legal requirements of re-cultivation and transforming of former mining pits back to nature and creat-ing a new cultivated landscape, the active mining industries in the region have to take over responsibility. The re-cultivat-ed areas can be seen as a part or result of industrial heritage (e. g. Lusatian Lake District, a district of man-made lakes in former opencast pits 29, vineyards in former opencast pit).

Some years back, mining and tourism were two different worlds withalotofconflictpotentialwithinLusatia.Sincetherearealot of dangers, strict rules apply in the opencast mines and the areas surrounding it. Usually, access is only granted to the min-ingworkersandofficials.TheinnovativeideaoftheIBAFürst-Pückler-Land to use a closed opencast pit for promotion efforts encouraged entrepreneurs of Welzow to found the Association for Mining Tourism (Bergbautourismusverein BTV) on February 15th,2005.Theobjectivesforthefutureworkweredefinedas:30

• using the opencast mine Welzow-South as unique selling point for tourism

• getbenefitforthelocalandregionaleconomyoutoftheheritage tourism

• preserve and revitalize the former train station of Welzow

29 http://www.lausitzerseenland.de/en.html (4.6.2014).30 Claudia Szonn at the SHIFT-X Tandem Exchange Kick-off – Presenta-

tion of Management Good Practice Approaches in Welzow, Germany. March 5th 2013.

The focus of the marketing activities for the association planned was on the mining of lignite, the re-cultivation and re-shaping of the Lusatian landscape and with this on the new Lusatian Lake District. The main management charac-teristic of the Association for mining tourism in Welzow is the close cooperation between the active mining industry name-ly the Vattenfall Europe Mining & Generation with touristic and cultural stakeholders.

The former train station in Welzow became headquarter and visitors centre “excursio” for the Association for Mining Tour-ism. It also is a station of the ENERGY Route Lusatia and acts as an instrument of the regional development and the creation of tourism concepts in Lusatia. Here tourists can get information about the tours as well as the sights, the indus-trial heritage and accommodation in the region. There are three pillars of the association´s engagement determining the work:31

• doing tourism• thinking tourism• learning/training tourism

The Association for mining tourism perpetuates the idea of mining and heritage tourism developed by the IBA even though the city was facing economic problems, low touris-tic potentials and the expectation that the opencast pit will keep on working for at least another 30 years. During a continuous and long-term process of cooperation with the Vattenfall Europe Mining & Generation Company the basic opportunities as well as the technical details of a touris-tic development of the opencast mine were explored, im-proved and extended.

The Association for Mining Tourism has 51 members con-sisting of regional businessmen and –women and interested citizens from Welzow and surrounding areas, eight volun-tary members in the executive committee, 13 employees and one trainee. The network of sustainable and coopera-

31 Claudia Szonn at the SHIFT-X Tandem Exchange Kick-off – Presenta-tion of Management Good Practice Approaches in Welzow, Germany. March 5th 2013.

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tive partnership of the following members guarantees this unique touristic offer:• Vattenfall Europe Mining & Generation• City of Welzow• Tourism association “Lausitzer Seenland” e. V.• Tourism association “Region Spremberg” e. V.• Friend´s association Lausitz.de• Tourismus-Marketing Brandenburg GmbH

Partners for the mining tours are: • City-Hotel Welzow• aktivtours im Lausitzer Seenland• Offroadtouren Bothe• Quadcenter Ittmann• S&S Bustouristik• Flugplatzbetriebsgesellschaft Welzow mbH• ENERGIE-ROUTE der Lausitzer Industriekultur• Archäotechnisches Zentrum Welzow• Slawenburg Raddusch

The Association for Mining Tourism Welzow organizes tours for groups in order to visit the lignite mining industry and its impact to the landscape, e. g. the opencast mine, the pow-er station and the re-cultivated landscape. With the offered tour packages the association increases the attractiveness of the region and closes the territorial gap between two tour-

ism regions: the Spreewald and the Lusatian Lake District. For experiencing the surface engineering work, the industri-al heritage, the changing landscape and its re-cultivation by humans and nature, a special staff bus allows to drive into the active opencast mine in order to understand and sense the process of extracting lignite. People get close to the huge excavation machines and gather an impression of the dimension of the mining business. There are also tours with four wheel drives, quads or bikes. Another offer is to wander through the desert-like areas including catering and picnics. In order to combine the “energy past” with the “future ener-gy”, the Association for mining tourism in cooperation with the University of Cottbus, Vattenfall and German E-cars of-fers tours to different locations with an energy-production past by e-cars.32 The aim is to connect industrial heritage objects of energy production via a route trip in a modern e-car.

For the implementation of the mining tourism idea developed during the IBA, a strong economic and also legal partnership was needed in order to allow tourists the close experience of the open cast mines in the working process. In 2010, when the train station was re-opened, 4.000 visitors came. In 2012, about 6.000 visitors and in 2013, about 9.000 visitors took part in the different tours. The number of visitors and the interest in the touring programs has more than doubled in just 3 years.

32 http://esolcar.cliqr.me/.(05.6.2014).

Picture 14: Bucket wheel excavator in the opencast pit Welzow-Süd.

Picture 15: Picknick in the opencast pits.

35

There are different stakeholders involved in order to allow this innovative kind of mining tourism. They are also needed to cope with the raising visitor numbers:• Association for Mining Tourism Welzow as the tour op-

erator• Vattenfall Europe Mining & Generating Company as well

as the responsible person for the opencast pit (permis-sion and guidance)

• Tour guides that work as freelancers• Partner companies involved in the tour (e. g. catering, bus

drivers)

Vattenfall Europe Mining & Generation plays an important role in Lusatia as an employer and as a supporter of the Association for Mining Tourism. With the combination and collaboration of active mining and tourism, Vattenfall gives tourists the opportunity to visit the opencast pits and cre-ates jobs in the tourism industry of Lusatia. The company wants to act as a sustainable partner in the region. Visits to the opencast mines are also part of the transparent and open company communication and marketing strategy. Vat-tenfall is not able to deal with the rising non-expert interest for visitor mining tours (from school children up to university students). Therefore, it cooperates with the Association for Mining Tourism Welzow that can offer many different tours into the opencast mine and is independent from production matters. Also it provides various tours such as biking, hiking or driving with off-road vehicles. Furthermore the company supports the Foundation Lusatian Lignite (Stiftung Lausitzer Braunkohle), the Economic Initiative Lusatia (Wirtschaftsi-nitiative Lausitz) and other projects in Culture and Sports (http://corporate.vattenfall.de/de/engagement.htm).

On the organizational level, there is a legal contract between the company of Vattenfall and the Association of mining tour-ism in order to assure the tours. Visitors have to register for the tours in advance. The tours are always subject to change due to the daily production matters. In addition, the Association also offers daily tours with off-road vehicles thatneednoregistrationbut thenotificationof thecompa-nysafetyguard.Ingeneral,safetyofthetourscomesfirst.

Therefore, Vattenfall arranges regular training for the Asso-ciation of Mining Tourism in safety questions, informational issues and communication. The aims of the Association and its educational objectives are the presentation of the lignite production processes and to create understanding for the work of Vattenfall.

Over the year and next to its tour offers, the Association for mining tourism also organizes various events related to the mining sector or the life in that region. This includes the promotion of the annual day of mining tourism, open house presentation with slide shows, roundtables as well as con-ferences and meetings.

The thirdfieldofactivitywas the trainingof touristguides:From 2010 until 2013 there was the possibility for educat-ing long-term unemployed people into industrial heritage tourismguidesandscoutsfinancedbytheEuropeanSocialFund. The courses were designed for a one year study and included theoretical lessons in a school situated at head-quarters of the Association for mining tourism in Welzow as well as practical lessons in regional touristic companies. Sincefor the intendedtouroffersskilledand in thefieldofmining tourism educated people were needed, the concept was to be deepened and enlarged in the following years. But after2013,no furtherpublicsubsidiesandfinancingcouldbeattained.Thefuturedevelopmentinthefieldofheritageeducation in Welzow is now unsecure.

Factors of success are the strong economic and financialsupport of the activities by the Vattenfall Europe Mining & Generation, the creativity and expertise in the region, the mutual understanding between involved stakeholders as well as continuous contact and information exchange between the partners. It was possible to create a legal contract that complies with the operating safety and mining law as well as with the touristic requirements. This way, the Association for Mining Tourism in Welzow can act as a role model for other mining regions as it can contribute the experience in the cooperation with the active mining industry and with local partners.Eveniftherearepotentialsofconflictsbetweenthe

36

requirements of an active mining industry and tourism, the Association has developed a mutual understanding between partners. In 2010, the “Centre of culture and tourism at the active opencast pits” was founded. So the Association for mining tourism has now pooled competences in order to re-vive, develop and experience unique landscapes in a local, regional, national and even international context.

With its activities in the regional cooperation and connec-tion of stakeholders, the Association for mining tourism is an inherent part of the regional development concept in order to develop the city of Welzow into an innovative living and economic space. The unique selling point in tourism of the region is the possibility to experience the diversity of min-ing and the re-cultivation of mining and industrialized land-scapes which is singular in Germany. The loss of homes due to the opencast mining as matter of discussion and a social challenge is also in part moderated and attended to by the association. Within the SHIFT-X project, an image campaign and virtual places as well as stones of memory for the lost cities are created, supporting already existing approaches inthisfield.

SincetheVattenfallEuropeMiningCompanyfinanciallysup-ports the association for mining tourism, economic thinking and acting was not in focus while developing the touring concepts. But this support is about to be shortened in 2014, which also effects the number of employees. The biggest challenge for the future of the Association for Mining tourism inWelzowistobecomefinanciallyindependentofanysubsi-diesandVattenfallandtoworkeconomicallyefficient.Uptillnow,therearenoreliablecost-benefitcalculationsavailableinordertoplanprofitably.Itisplannedtodevelopthetouringconcepts to be economically stable in order to keep all em-ployees in the association.

Exchanging experiences with partners from regions with a similar background provides good means to revise the struc-tures and services.

For further informations see: www.bergbautourismus.de

3.2.2 Foundation for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture in North Rhine-Westphalia (Stiftung Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur) and the National Trust in UK

In Germany, there are more than 500 foundations active in the field of heritage preservation. The North Rhine-West-phaliannon-profit foundation for industrialheritagepreser-vation and historical culture was founded 1995 by the state North Rhine-Westphalia and the RAG incorporated compa-ny, formerly Ruhrkohle AG, the largest German coal mining corporation. It is the only foundation in Germany engaged solelyinindustrialheritage.Headquarterandmainofficeislocated at the former coking plant Hansa in Dortmund-Huck-arde.

North Rhine Westphalia is the German federal state with the biggest former heavy industry. After the structural changes necessary due to the closedown of mines and collieries, it wasthefirststakeholderactiveinthefieldofindustrialher-itage and industrial culture in order to re-use, research and communicates its industrial history and its industrial monu-ments. There is a network for the industrial history consisting of the Rhenish and the Westphalian museum of industry, the locations of the foundation for industrial heritage preserva-tion and historical culture, the anchor points of the ERIH – European Route of Industrial Heritage in North Rhine-West-phalia as well as all other monuments and museums of the history of technology and industry. This network is known far beyond the North Rhine Westphalian border within Ger-

Picture 16: Industriedenkmal Kokerei Hansa (Industrial monument coking plant Hansa).

37

many and serves for the orientation on how industrial herit-age networks can be established. There are also volunteers organizations involved in the industrial heritage, initiatives and local societies for history that want to communicate and explain the industrial past. The biggest success up till now was the admission of the cookery plant Zeche Zollverein as UNESCO World Heritage site in 2001.

The objectives of the foundation for industrial heritage pres-ervationandhistoricalculturearedefinedasfollows:33

• Preserving and safeguarding important industrial heritage objects for future generations

• Researching industrial heritage• Making public access possible• Finding new uses for the objects without affecting the

preservation status

In order to fulfil theseaims, the foundationassumesown-ership of industrial heritage monuments and areas. It is responsible for maintenance actions such as averting of dangers or reinstatement works. Additionally, concepts for re-uses including public access are developed and the re-sultsofscientificresearchpublishedinordertostrengthenthe public awareness for the industrial history and its relicts.

Currently, twelve places with important monuments of the mining history in North Rhine-Westphalia are taken care of by the foundation, including Malakow-towers, headgears, machinery halls and shaft plants.

With the establishment of the foundation, the state North Rhine Westphalia as well as the RAG endowed assets to a foundation of 22.668 million Euro.34 This money is to be ob-tained without reducing. Additionally to this stock, nine mon-uments with corresponding areas belong to the foundation. According to the charter of the foundation, there is the pos-sibility to sellmonuments to other non-profit organizations

33 http://www.industriedenkmal-stiftung.de/docs/41272833752_de.php (14.1.2014).

34 Charter of the foundation for industrial heritage preservation and historical culture. 2007. http://www.industriedenkmal-stiftung.de/docs/0165733579477_de.php (14.1.2014).

Picture 18: Malakowturm Zeche Hardenberg Dortmund (Malakow tower coal mine Hardenberg).

Picture 19: Unser Fritz Schacht 2/3, Artists´ colony.

Picture 17: Zeche Zollverein Schacht 12 Luftaufnahme (Coal mine Zollverein, Shaft 12, aerial view).

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or privates, but only if the preservation of the object can be secured. On this basis, the UNESCO world heritage site coking plant Zeche Zollverein was transferred to the founda-tion Zollverein in 2010, the coal mines Fürst Hardenberg and Unser Fritz were sold to private investors.

Organizationally, the Foundation for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture consists of a board of trustees and a managing board. The board of trustees per-sists of 13 members of which three are proposed by the federal state government of North Rhine Westphalia and three by the RAG. Additionally, the association of the Ruhr Region Municipalities, the association Pro Ruhrgebiet, the Initiative for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture, the limited company International Building Exhibi-tion Emscher Park GmbH as well as the regional author-ities Westfalen-Lippe and Rheinland propose each one furthermember of the board. In the first board, the NorthRhine Westphalian minister for urban development, culture and sport, the minister for economy and small and medi-um-sizedenterprises,technologyandtrafficandtheministerfor employment, health and the social sector were included, securing a strong political backing. Furthermore, the man-aging director, the spokesman of the board and members of the managing board of the RAG became members in the board of trustees. The chairmen of the assembly of Associ-ation of the Ruhr Region municipalities, the association Pro Ruhrgebiet, the Initiative for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture, the International Building Exhibition Emscher Park GmbH and the president of the North Rhine Westphalian Foundation for Nature Protection and the Fos-tering of Home and Culture complete the board.35

The managing board consists of the chairman, its represent-ative and three additional members. The board of trustees appointsthemforfiveyears.

35 Charter of the foundation for industrial heritage preservation and historical culture. 2007. http://www.industriedenkmal-stiftung.de/docs/0165733579477_de.php (14.1.2014).

Since public acceptance of industrial heritage monuments by local citizens is necessary in order to preserve these ob-jects, the foundation strongly cooperates with local friends´ associations that engage in reviving the former industrial places by communicating the industrial history. They are also active in visitor service or arrange open days in the monuments.36

The RAG is involved in further socio-cultural projects con-nected to industrial and mining monuments in North Rhine Westphalia. It agreed to develop educational material for schools in order to help them to prepare and follow up ex-cursions with focus on monument protection and the history of industry, economy and technology as well as on social history. Thereby, the RAG stimulates the public discussion of the regional structural change and future developments connected to mining and industry. Also, it acts as role model for follow-up supporters.37

Even though there are several achievements in North Rhine Westphalia and the RAG acts a strong economic partner for the industrial heritage, there are still a number of endangered and unused heritage objects. Also, the RAG involves itself in industrial heritage protection since it is responsible for its former working spaces. So the RAG on one hand takes over a socio-cultural responsibility, on the other hand it is legally responsible for doing so by the German mining law. It is one reason for the RAG to get involved into industrial heritage preservation to re-use its former industrial premises. The im-plementation of a foundation is one opportunity for a mining company to take over responsibility for landscape, environ-ment and the local inhabitants and furthermore to support the structural change. By this, the public money given by the federal state government of North Rhine Westphalia togeth-er with the interest out of the foundation helps to face this ongoing process. In the Ruhr area, the RAG is also involved

36 http://www.bergwerk-gneisenau.de/html/stiftung.html (12.6.2014). 37 http://www.rag-stiftung.de/rag-stiftung/aktuelles/newsde-

tail/575a75a588d30fc10097167ae0f5d73a/?tx_ttnews%5Btt_news%5D=54 (12.6.2014).

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in the support of the region for its application to become an UNESCO World Heritage Site.

The idea of a public foundation in order to promote the in-dustrial heritage is a role model for other federal states. The scientificadvisoryboardattheassociationSaxonmuseumof industry for example recommends implementing a foun-dation like the North Rhine Westphalia example.

For further information see: http://www.industriedenk-mal-stiftung.de/docs/index.php

In the UK, there are very traditional charitable bodies which carry out national tasks, but receive no state funding. The best known is The National Trust for Places of Historic Inter-est and National Beauty as a private foundation for the pro-motion and preservation of the built cultural heritage.38 It was founded in 1895 by a circle of friends of Octavia Hill, a British social reformer. Its aims were and are to preserve castles, stately homes and parks as well as the large-scale parks to the public for recreational purposes. Meanwhile, the trust has 3.7 million members and more than 61,000 volunteer supporters. So the public itself acts as a strong and reliable economic partner for the National Trust and its work. There are more than 300 historic buildings and gardens, but also 49 industrial monuments and windmills cared for and made accessible to the public.39Thefinancing isprovidedexclu-sively from private membership fees and private income,

38 http://www.nationaltrust.org.uk/main/ (11.6.2014).39 Fisher, R. and Ormston, A.: Country Profile United Kingdom. p. 58.

which are made up from the sale of souvenirs, other regional products and rental income. In Scotland, there is the National Trust for Scotland a comparable independent institution which is responsible for 128 monuments. A large part of the protect-ed objects, however, is still privately owned.

A British peculiarity is the state control of the acquisition from private sponsors and donations for cultural con-cerns. With government support, organizations were set up to support the procurement of sponsorship and create incentive systems that make the recruitment of donations lucrative. In this way, a large part of the funding gaps could be compensated by savings measures. The Associ-ation for Business Sponsorship of the Arts (ABSA) acts as a national advocacy and liaison between culture, govern-ment and business. Meanwhile, it is the world’s largest in-stitution dedicated to the commercial art promotion.40 The incentive system rewards cultural institutions that improve their financial viability and independence (Incentive Fund-ing Scheme). With about 90%, England has the highest private participation in cultural projects in Europe.41 Since the 1990s, also matching funds are used as an incentive. This connects public and private money. A cultural insti-tution receives a government subsidy if they can for at least the same amount of private grants. Each privately acquired unit of money is worth almost twice that. In the end, collaboration arises between public and private ac-tors in British culture funding.

40 http://artsandbusiness.bitc.org.uk/ (11.6.2014).41 Fisher, R. and Ormston, A.: Country Profile United Kingdom. p. 63.

Picture 20: Logo National Trust.

Picture 21: Logo National Trust Scotland.

40

Finally, the British Heritage Lottery Fund, founded in 1994 by the Department of National Heritage (now the Department for Culture, Media and Sport) should be mentioned. With its surpluses, culturalexpenditurescanbefinanced.42 This instrument has enriched the cultural landscape in the UK considerably and involves the public as economic partner in thefinancingofculturalprojects.Astatedgoalistointegratethe cultural heritage in modern life. There are museums, parks and historical places promoted as well as archaeo-logical sites, the natural environment and cultural traditions. Annually, there are about 1,4 billion pounds (about 1,7 billion Euros) available for charitable and cultural projects. About 400 millon are for heritage conservation projects includ-ing industrial heritage as well.43 The lottery funds are only awarded to cultural institutions that are able to gain further private funding on their own.

42 http://www.culture.gov.uk/what_we_do/national_lottery/default.aspx (11.6.2014).

43 Fisher, R. and Ormston, A.: Country Profile United Kingdom. S.47.

CHAPTER IV:COMMUNITY-LED AND GRASSROOTS DEVELOPMENT

4.1 Incipient Description of the Approach4.2 Examples on effective heritage management structures based on grassroots development and participation4.2.1 Stebo (Belgium) 4.2.2 Citizens´ Jury and Heritage champion (UK)

44


Next to political and economic influences, the public itselfcan play a major role in developing and managing indus-trial heritage projects. Sometimes grassroots developments close the gaps between political and economic demands on one hand and the demands of the public for industrial heritage and keeping the memory on past industrial de-velopments on the other hand. People may have a strong emotional connection with the industrial past. These aspi-rations do not always correspond to political and economic demands. Grassroots developments could close the gaps between the political, economic and social values concern-ing industrial heritage. As such industrial heritage can be a major part in regional development, too.

The terms “grass-roots movement” or “bottom-up-approach” designate a political or social initiative that arises from the base of the public or population, mostly on the local level. They are developing to avoid the usual lobbying or partisan political opinion-forming process. Sometimes they create projects that may not draw political or economic consensus in the beginning. By this, discussion and awareness-creating

kick-off processes in the public can be started. Occasion-ally, grass-roots developments create interest in industrial heritage sites and thus creating interest of the government or economic investors to get involved into heritage projects.

4.2 EXAMPLES ON EFFECTIVE HERITAGE MANAGE-MENT STRUCTURES BASED ON GRASSROOTS DEVEL-OPMENT AND PARTICIPATION

4.2.1 Stebo (Belgium)

Stebo is a social profit organization, based in Genk, Bel-gium. It works in close relationship with initiatives of local residents and with organizations in the Limburg area since their closure in the late 1980s. This region is characterized by a huge amount of mining places. In Wallonia and Lim-burg, there were about 150 mines. The anthracite coal min-ing industry was the main employer of the area.44 In the six coalmines of Limburg, at the employment peak in 1944 the number was as high as 44.000 miners.

After the closure of mines, re-cultivation and re-use were important matters in the region. In the beginning the “clas-sical reconversion” took place.45 With the deconstruction of industrialminingareas in the first years, original industrialheritage structures such as infrastructure and economical structuresweredemolished.Thestrategyfulfilledtheenvi-ronmental clean-up requirements, but it did not bring new life and work into the area. Unemployment and a negative image were huge challenges for the region. In the following years, a master plan for developing the region was prepared with the involvement of the mining companies, the regional plat-form mining area, the Province of Limburg, the Grünmetro-pole (Aachen–Luttich–Limburg) and other stakeholders that were also involved in the mining heritage unit.

44 Erwin De bryn: Presentation of Stebo, 25 years of grassroots devel-opment in Limburg. SHIFT-X Tandem Exchange in Limburg/Belgium, March 13th – 14th, 2013.

45 Paul Boutsen (STEBO) at the SHIFT-X Tandem Meeting in Limburg/Belgium. 13.3.2013.

Picture 22: Maps of mining sites in Limburg.

45

It became clear that the industrial heritage and mining cul-ture could become the driving force for the region. Focus was laid on creativity, high-tech and knowledge. Consequently, the cultural and industrial heritage became a central part in redevelopment projects. The region is characterized today by various valuable structures connected to the mining his-tory such as museums, visitor centres etc. But cooperation between all these organizations involved in re-constructing and re-shaping the region is limited and has few workable cooperation structures.

Stebo’s involvement was set up when the region faced so-cial challenges such as integration and unemployment – di-rect consequences of the opening and closing of the mines. From the beginning Stebo installed a bottom-up approach. It evolved from a federation of local action groups to a pro-fessional provider of solutions for a broad range of activi-ties including community and neighbourhood development, housing advice, job and career guidance, support for local entrepreneurship, socio-cultural training and education, re-newable and sustainable energy management.

The community development approach of Stebo helps to de-velop stronger communities in complex and disadvantaged neighbourhoods and areas. The aim is an integrative ap-proach and grass roots developments in the Limburg region with a strong sense of identity and local pride created by the mining history. Stebo cooperates with regional stakeholders in order to build a community that recognizes and values talent as a resource, essential when the inspiration and ‘be-geisterung’ of people is a key development characteristic of the approach. It also pays extra attention to people who have fewer opportunities or are disadvantaged.46

Stebo acts as a partner or mediator between people and communities. It consists of seven departments and employs about 75 staff members. Since Stebo does not dispose pro-ject money of its own, it connects public money with local

46 SHIFT-X Partner Presentation. http://www.bydgoszcz.pl/shiftx#eng-lish (18.6.2014).

Picture 23: Logo of Stebo.

Picture 24: The Cleantech campus in Genk. Daniela Walther.

initiatives in order to set them up financially.47 There are coaches, consultants, supervisors, project developers and community workers employed in Stebo. This expertise re-flectstheneedsaswellastheopportunitieswithinthecom-munities. Central to the approach is also to seek and en-courage cooperation and connectedness, always aspiring to push back organizational frontiers and their functions, belief systems and institutions. Stebo invests in the development of dialogue with policymakers, public services and other stakeholders within local communities and region.

The organisational structure is based on a decentralized concept. Stebo works in close partnership with initiatives of local residents, volunteers and cultural organizations in


46

theLimburgMiningArea,andisactiveintheheritagefieldwhere it is assisted by organisations such as Het Vervolg (“continuance”) with its tourism concept “Mining and More” andtheregionalofficialHeritageUnit,butalsobyvolunteersand local players. Together they aspire a commonly shared vision within the region and facilitate the links between pol-itics, economy, social sectors, entrepreneurs, … and herit-age.

Het Vervolg develops alternative tourism concepts connect-edtotheindustrialheritagesuchasminingtours,inthefieldof cultural productions numerous festivals and theatre plays of the Coalface Campaign with focus on the mining heritage of the region. One of its key products is the ‘mining tours’ and ‘storytellers’. These involve:• Visits to museums handmade by local residents, telling

their own history of work, everyday life and immigration. • Local residents become ‘host for tourists in the community’. • Immigrant communities open their mosques, churches &

clubs for tourists thus showing their mining and living his-tory. The immigrant workers clubs are the ‘hidden treas-ures’ of such programs.

• Organizing tours across the mining region with profes-sional and passionate guides

Mining and More introduces the participants to the ‘authentic’ story of the region and its cultural identity – full of anecdotes,

life stories and personal details. The tours focus on the past, the present and the future of the region and its inhabitants. So Mining and More develops alternative regional touristic offers as a kind of sustainable tourism in the region. These touring offers are bottom-up initiatives as well and they de-pend on the enthusiasm of the inhabitants. The concept is relying on the willingness of the inhabitants to share their history. But due to the involvement of a lot of private people and volunteers, there are hardly any exact numbers of visi-tors available. Also it is not possible to create touristic offers for large groups or the guarantee of stable opening hours.48 The concept is unique but also vulnerable considering the age of some volunteers. For the future, the expansion of tar-get groups that are approached by this form of tourism shall be enlarged. For that, young people have to get involved in their history and become new tour operators. Also the coop-eration with local hotels should be strengthened. With new thematic tour offers, “Mining and More” aspires to become a local tourism label.

The Heritage Unit “Mijn Erfgoed” (“my heritage”) acts as a legal vehicle in the project association Mining Region and is an inter-municipal (Beringen, Heusden-Zolder, Houth-alen-Helchteren, Genk, As, Maasmechelen) collaboration for the cultural heritage in the former mining communities. It was founded in 2007 as a local player and is executing the heritage agreement between the Flemish government and the project association Mining Region in the period 2009–2014. It is subsidized by the Flemish government and the municipalities and is responsible for the development of a policy for intangible and movable industrial cultural herit-age to be integrated in the regional development. It does not cover the immovable industrial heritage such as buildings etc.. Organizationally, there are two heritage coordinators and one external education advisor involved. The aim of the Heritage Unit is to support the local professional and non-professional heritage associations and institutions en-gaged in local history, museums and local authorities to fos-ter a mutual collaboration. The activities range from making

48 Presentation of Ina Metalidis, Het Verfolg, at the SHIFT-X Tandem Meeting in Limburg/Belgium. 14.3.2013.

Picture 25: Headquarters of Stebo.

47

inventories of the cultural mining heritage in the region, giv-ing advises for conversion activities to creating interaction between involved stakeholders such as the public or local authorities and the cultural heritage. Furthermore, there are collaborations with other regional heritage units in Flanders, archives, local history associations and an involvement in education on behalf of the mining heritage.49

Stebo is also involved in creating sustainable change and improvements to the social and physical fabric of society. Examples of the integral approach include the protection, preservation and improvement of the ‘Garden City’ workers housing estates developed by the former mining companies. Stebo has developed a program of housing advices for both residents and the local authorities. Furthermore it assisted local authorities by developing guidelines allowing improve-ments to the quality of the housing stock while retaining the heritage based characteristics and qualities of these es-tates.50 The houses are at the same time part of a local plat-form for tourism and culture-based economic development.

Additionally, Stebo has developed programs to revitalize, strengthen and promote former commercial centres for the

49 Presentation of Leen Gos, coordinator of the Heritage Unit, at the SHIFT-X Tandem Meeting in Limburg/Belgium. 14.3.2013.


Picture 26.1: Impressions of tours by Mining and More.

Picture 27: Typical garden city house in Eisden Maasmechelen (today a museum).

Picture 26.2: Impressions of tours by Mining and More.

48

local authorities. Other initiatives include community work programs aimed at strengthening the social cohesion of the former mining areas. An employment and training pro-gram aims at initiating stakeholder teamwork to create em-ployment opportunities for local people. A good example of this focus is the work of the recently formed team of Stebo engaged in sustainable energy use in order to improve the quality and comfort of the housing stock through energy sav-ing measures such as collective roof insulation and advice for residents.51

But even though a lot has been achieved in the last years, there are still some challenges ahead. There are different structures operating in the Mining Region working on rede-velopment projects: municipalities, grassroots organizations, public owned development companies (LRM, Cleantech campus, Thor Park, C-mine, …), touristic services, heritage unit, province, SME’s, … Several ‘masterplans’ for the rede-velopment of the whole of the mining region were written in thepast,butthesewerenotconvertedincoordinatedandfi-nanced programmes. Some parts were executed, often initi-ated by local authorities, but an overall regional image, iden-tity, emanation is till today not really accomplished. Heritage is a multi-policy level interest, and there was no political will onalllevelstopoolfinancialmeansandshareonestrategy,onemanagement structure, one joint financedprogrammeto establish this ‘regional heritage identity’. This can be seen as a missed chance for the region. The involvement of local organizations, administrations and volunteers can be factors of success. Stebo works as an organizational stakeholder with a bottom-up or grassroots management approach and can be described as a “diplomatic activist”.52 Stebo supports the collaboration between all stakeholders with its expertise in thefieldofcoachingof individualgroups (e.g.ownerofpreserved miner houses) creating a bottom-up process in theregion.Itdoesnotforcefixedmanagementstructureintothe communities but works with the structures original in the


52 Paul Boutsen (STEBO) at the SHIFT-X Kick-off Tandem Meeting in Leoben/Austria. 20. February 2013.

region at different levels (local, communal, regional). The aimforSteboistofindwaysto includetheofficialandad-ministrative authorities in the process in order to create joint structures that are respected and trusted by all members (e.g.inthefieldofmarketingorfinancing).SoitcreatesanNGO structure that involves political and commercial stake-holders as well as volunteers. The work of Stebo and the sit-uation in the Limburg region can be called quite exceptional due to the discrepancy between large regional and small lo-cal projects. A lot of industrial heritage projects in the region were done by grassroots development and volunteers.

For further information see: http://www.stebo.be/

4.2.2 Citizens´ Jury and Heritage champion (UK)

Two innovative management instruments are used in Great Britain in the field of preservation and re-cultivationof monuments, including industrial heritage projects. Both are implemented on the local level, involving the public in planning and implementation of projects involving industri-al monuments. Mainly in the local context inhabitants have strong personal and emotional relations to industrial monu-ments. Involvement and participation of the citizens helps to increase the transparency and the acceptance of public planning processes.

In general, a Citizens´ Jury is an instrument to involve the public in the political and administrative decision-making process. All affected inhabitants and their opinions should be represented in order to include their requirements in the overall planning process. The members of the jury usually are accompanied by experts that form an advisory panel. As an instrument in heritage projects, the Citizens´ Jury involves representatives of the public, which is positively (valorisation of the neighbourhood) or negatively (construc-tion works) affected by heritage projects in a long-term and active discussion process with local authorities.53 Independ-ence and objectivity are essential for this method. Therefore,

53 The English Heritage (Edt.): Capturing the Public Value of Heritage. p. 86.

49

independent recruitment methods ensure that a representa-tive group of citizens gets together in the jury and that not just the ‘usual suspects’ or opinion leaders are involved. 54

Citizensareaskedhowhightheyestimatethesignificanceof therespectivemonumentandwhatbenefitstheyexpectfrom the heritage project. The value and significance ofheritage objects is related to education, identity and self-re-spect building, bequest value for future generations and the scientificrelevance.Positiveeffectsforthepublicmightbeeconomicbenefitssuchasgrowthoftheregionaleconomy,revitalization of abandoned areas or the increase of the local community cohesion. 55 This is often the case with small local industrial heritage projects.

The participants need not to be engaged or educated in the field of monuments or industrial heritage. In collaborationwith the Heritage Lottery Fund and the British organization for opinion research Demos, successful projects and posi-tive examples (best practice) of recent years are presented. Theaimistodeterminethepublicvalueandbenefitgener-atedbyheritageprojectsinrelationtothefinancialsupportfrom the lottery.56 Thus, the Citizens´ Jury acts as a commit-tee for the evaluation of local conservation projects. Such surveys can increase the public appreciation of historic pres-ervation projects but also make the process of public funding mechanism more transparent. Also, the involved institutions cancommunicatetheirworkinthefieldofprojectimplemen-tation. The comparison of achieved benefits compared topublic capital employed in the heritage projects can add to the decision making process since relevant data is made available to other project decisions. This supports the overall institutional transparency.

Deliberative approaches such as Citizens’ Juries differ from standard market research since they engage participants




in an active dialogue over a longer period of time. A board of heritage experts presents the participants with additional information, ‘evidence’ and experience, in order to support the informed decision making process and to introduce new perspectives that they may not have considered in detail be-fore.57

In a majority of local authorities in Great Britain, Heritage Champions have been appointed to get involved in the pro-cess of urban and spatial planning in the context of the his-toric environment.58 A Heritage Champion is usually a local councillor, occasionally a local authority officer, who hasbeen elected and nominated by the authority to undertake the role. When a Champion has been nominated, the Eng-lish Heritage gets informed since it supports a network of Heritage Champions across the country. Local authorities play a crucial role in the protection and management of the historic environment including industrial heritage sites. They are central to the management of change and development in communities in their role as planning authorities thus af-fecting industrial heritage objects. Heritage Champions are able to recognise and respond to issues that are important to people locally. They are well placed to support local groups and other organisations to recognize the cultural, social, and economic potential of their local historic environment. 59

The duties of Heritage Champions are to promote the social, architectural as well as industrial heritage of their region and to support policy makers in their heritage-related decisions. The adequate treatment of the historic environment can be regarded as a key element in the sustainable urban and ru-ral development.60 Additional to the regional authorities, the Heritage Champion keeps a clear focus on the heritage in thefieldoftensionbetweensustainabledevelopment,eco-nomic development, asset and investment management,


58 http://www.english-heritage.org.uk/professional/advice/advice-by-top-ic/local-government/heritage-champions/ (19.6.2014).

59 http://www.helm.org.uk/heritage-champions/ (19.6.2014).60 The English Heritage (Edt.): Capturing the Public Value of Heritage.

p. 53.

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educational opportunities for the local youth and the tourism sector. The champion´s role is that of a mediator between different opinions and expectations of a heritage project that need to be harmonized in the planning process. But the Her-itage Champion also acts as a promoter for the local heritage by increasing the awareness for regional and local heritage monuments at the national level and works thus along with the local conservation staff.61 Together, they make the local council aware of the importance of the historic environment and its opportunities by promoting its value as a catalyst for regeneration and neighborhood renewal. Heritage Champi-ons represent the local views to the deciding regional and local authority and ensure that local plans and strategies for development properly capture the contribution that the local historic environment can make to the success of an area, but also their special requirements. Heritage Champions should provide authority and clarity about heritage issues, connect-ing the work of elected representatives with local planning authorityofficersandtheexpectationsofthepublic.62 They can provide leadership, support cooperation in policy and strategy across departments and, by encouraging a greater focusonthehistoricenvironment,bringsignificantbenefitsfor the local authority and its community. The case studies show the kind of areas Heritage Champions can make a dif-ference in.63

To meet these requirements, a close connection and accept-ance of the Heritage Champions by the local authorities and a close inter-administrative cooperation is needed. There has to be an understanding between the local authorities, local companies and potential investors when development projects involve heritage objects in order to realize sus-tainable and acceptable solutions.64 Thus, the instrument of Heritage Champion helps to strengthen the cohesion of the communities, to protect, preserve and re-use heritage


62 http://www.helm.org.uk/heritage-champions/ (19.06.2014).63 See http://www.helm.org.uk/heritage-champions/heritage-champi-

on-case-studies/ (19.06.2014). 64 The English Heritage (Edt.): Capturing the Public Value of Heritage.

p. 58.

monuments and thereby promotes the economical and sus-tainable development in the communities and municipalities. This supports the local employment and can attract new in-vestments.

Both presented instruments used in the British heritage preservation are very suitable for industrial heritage pro-jects. They involve all relevant stakeholders and decision makersintheplanningprocessandhighlightthebeneficialrole heritage objects can play instead of experiencing them as hindrances to the development. They can help to improve the public acceptance and awareness of the industrial herit-age.Sincebothinstrumentsdonotrequirehugefinancialin-vestments or major legal adjustments in a European context, they are easily transferred into other countries.

By evaluating industrial heritage projects and by implement-ing these instruments, data can be collected for evaluating present and future industrial heritage projects. If there was abenefitcreated,thismightinfluencelocalandregionalde-cision makers to invest in new reconversion projects. Ad-ditionally, the significance and value of industrial heritagesites gets more transparent thus creating a local or regional identity and a responsibility for the industrial heritage.

CHAPTER V:CRITICAL ASSESSMENT AND CONCLUSION

5.1 Factors of success5.1.1 Strong political leadership5.1.2 Powerful economic partner5.1.3 Community-led or grassroots development 5.2 Lessons learned and Recommendations

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When implementing and establishing industrial heritage pro-jects it is obvious that every project has to be planned in a different context due to differences in regional and economic settings. Therefore, when transferring know-how and ideas on how to manage industrial heritage projects, the focus should be only on instruments, policy tools and factors of success as the Theory of Acculturation and Cross-Cul-tural Borrowing states. When the borrowing region or project knows what its own strength is and what additional input is needed, adjusting successful instruments to the own needs isasensibleandcostefficientway.

In general, according to the mentioned research of the English Heritage, there are some key lessons that can be learned by re-using industrial heritage objects:65

• It is important to involve supporters and individuals with a vision and fondness for the industrial heritage objects in their re-use and managing. It is advisable to create strong networks.

• Mixed use developments are relatively successful since economicrisksaresplitandthebenefitsandadvantagesof each possibility of re-use are added.

• Industrialbuildingsfitespeciallytheneedsofsmallbusi-nesses and the creative industries.

• Aminimalistapproach,involvingrelativelysmallfinancialinvestments and alterations often respects the original structures and settings of industrial heritage objects the most since the industrial character is retained.

• Industrial heritage objects and understanding their devel-opment and advantages need time. Also, public discus-sions and the forming of lobbying groups cannot be done in a short time. A long-term perspective is important since time might bring new ideas of re-use, new methods or new investors. Temporary uses help to keep the objects preserved instead of being demolished.

• Revitalization of industrial heritage objects should go hand in hand with changes in the local area or in the re-gion. Industrial heritage projects might create impulses


for new developments but they should not stand alone as lighthouses.

• Clustering the activities and initiatives in the region can build up broad support for industrial heritage projects.

• Public funding and support for the industrial heritage might initiate and kick start re-use projects.

These common facts for the re-use of industrial heritage ob-jects have to be seen in context of aspects that are always needed in re-development processes:66 In the economic sphere, restructuring management of former industries (such as ownership reforms, social measures concerning unemployment, public subsidies) accompanied by com-munication strategies (image campaigns, fairs, touristic offers). It is advisable to coordinate within all involved and new stakeholders in order to promote networks, entrepre-neurial development and diversification in the regions by implementing new developments in economy, tourism and culture. It is far better to try to get public and private investments for the support of innovative industrial herit-age projects in the region instead of subsidies for supporting the old industries in order to ease the effects of structural changes. Additionally, investments in the infrastructure such as development plans for local public transportation and railways, road systems or airports stimulate the mobili-ty in the region. Environmental management is needed to raise the quality of living and solving the pollution problems former industries left on buildings and landscapes in order to re-develop them. For this, consequent area management by state or commercial development companies including re-utilization and industrial heritage projects is essential in order to sculpt new developments as the output at hands shows.

5.1 FACTORS OF SUCCESS

Each cluster presented in the compendium at hand is char-acterized by certain factors of success that identify good

66 Eckart, Karl, Ehrke, Sibylle, Krähe, Harald and Müller-Eckart, Ingrid: Social, economic and cultural aspects in the dynamic changing pro-cess of old-industrial regions. p. 379ff.

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management practice for industrial heritage projects. These can be transferred between regions and projects in order to learn from each other. This process should be attended by ascientificsupport. Intra-and inter-sectorialnetworksandcooperation of all relevant stakeholders are one of the most important instruments in industrial heritage management. This can be done by implementing route concepts between museums of a region (Museums Association Styrian Iron Route)orbycooperationbetweenpractitioners in thefieldof industrial heritage and economy (Association of mining tourism Welzow) as well as with administrations and citizens (Stebo). Starting innovative industrial heritage projects or events with public subsidies can lead to private investments in the region.

5.1.1 Strong political leadership

When implementing industrial heritage projects it is advisa-ble to involve political stakeholders in a living network con-cerning the regional industrial tradition and possible future developments. Political support can facilitate the access to relevant informationbutalso topublicfinancingandsubsi-dies. This kind of network can be obtained at relatively small expenses since it uses already existing political networks and living structures. In political stable regions and times, with this method of support a continuous attendance of in-dustrial heritage projects by political stakeholders is possi-ble.For this, thebenefitsof industrialheritageprojects re-garding the regional economy, image and identity next to the industrial cultural values have to be clearly communicated to the potential political supporters. Only then politicians will be willing to give their support. It is important for the industrial heritage stakeholders to keep their independence and au-tonomy regarding the contents of their work.

Styrian Iron Route

The presented example of the Styrian Iron Route is a good example for implementing reliable networks between re-gional political and industrial museum stakeholders. With the long mining history and the unique landscape and

traditions connected with this, for the region it was impor-tant to find new development paths after the significance of mining and other industries in the region had declined. Focus was laid on creating a common regional identity first connected to the industrial past by creating the regional label and the registered and non-profit organization “Iron Route” comprising 18 municipalities and thus showing how important political support by local mayors and regional politicians is. In order to revive the mining heritage, the rich traditions as well as handicrafts, the association runs its own visitor´s centre and acts as one of the key stake-holders in the regional mining and heritage tourism. The existing network got expanded by including the different tourism associations within the framework of the Iron Route. Thereby, it was possible to raise public money for the valorisation of the mining and industrial heritage but also to gather enough political support to develop cultural concepts for the redevelopment of the former mining city Eisenerz as well as a re-designing process for the whole region. The Association Styrian Iron Route was also the driving force for the setting up of the Museum Association Styrian Iron Route, an intra-sectorial network consisting of twelve regional museums. The bigger locations with a high visitor number (e. g. Leoben) became anchor points and motivate visitors to go to the other locations of the mu-seums´ route. This kind of network forming is only possible when regional politicians and administrations approve of the project and it is reasonable that there will be an over-all benefit for the region regarding its economy, the muse-um landscape and the tourism. There needs to be a strong political will and support for projects like this. The set-up of a museums network is a good management practice when all involved museums do cooperate and not compete with each other. This is possible when each location keeps its own unique selling point and independence.

The institutionalized Museum Association Styrian Iron Route is a limited liability company, the shareholders being the cities and museums of Leoben, Eisenerz, Trofaiach and Vordernberg as well as the Association Styrian Iron Route, the art museum Kunsthistorisches Museum Wien and the

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Universalmuseum Joanneum in Graz. It is characterized by a joint marketing network, conjointly developed touris-tic offers and projects, merchandising, acquisition of sponsors, subsidy management, common events and specialization of each location. In order to allow this joint working, the operating association (Museumsverbund Be-triebsgesellschaft m.b.H) was founded in 2004. Its board is managed by seven stakeholders from regional administra-tions, politicians and museums.

The aim of the museum association was to establish a high quality standard in all participating museums, to have joint advertising and public relation works, to cooperate with the existing tourism associations and to apply com-monly for public funding. Between the museum locations, an exchange program regarding information and know-how was implemented by quarterly working meetings, the creation of a central staff pool as well as the development of shared inventories for museum objects thus creating a strong and reliable museum network. The development of common museum pedagogic standards for the association is another major task. The museum offers focus of differ-ent target groups reaching from school children to indus-trial heritage experts and leisure visitors thus fitting in the overall tourism strategy of Styria.

It was clear in the beginning that the basic operating costs of the network must be kept low. The participating museums pay 2.000 Euro each year for the joint market-ing budget. The annual operating budget of the museums association is 40.000 Euro provided by the municipality of Leoben. Each museum location gets its own financing by its local municipality or a company. So each museum is organized and financed individually but cooperating with its network partners and other regional stakeholders from politics, economy and tourism. With this kind of intra- and inter-sectorial network, the Museums Association and the Styrian Iron Route became a model project for other Euro-pean regions with similar preconditions of inevitable cultur-al and economic change.

European Capital of Culture – Essen 2010

The annual European Capital of Culture (ECoC) campaign of the European Commission is another good example on how European, national and regional political will and support can implement campaigns and projects for cultural and thus economic development as well as regional image change. Some of these initiatives relied on the industrial her-itage of the chosen city, trying to reinvent them by presenting a clear vision of what they will become in the future based on the industrial past. Such large-scale projects need the cooperation of all stakeholders in order to establish strong and effective management structures. Focus is laid on ex-ceptionalculturaleventsinvariousculturalfieldsinordertoimprove the international awareness of the chosen city, to attract visitors, to enhance local and regional self-esteem but also to create long-term structures and events, lasting longer than only the one-year campaigning period.

The management structures of the ECoC need about six years for implementation. Starting point is the call for ap-plication by the Ministry of Culture of the before politically selected European member states. Applications of interest-ed cities are peer-reviewed in a pre-selection phase. If ap-provedinthefirstround,thecitieshavetohandinamoredetailed application concerning the motto and an outline of motto-related artistic events planned during the year. So, the planning period takes about two to four years. Already at this early stage, the respective municipalities, politicians, cultural associations and artists have to cooperate by forming a network. Usually, an operating association is founded for the project management consisting of region-al and local administrations and politicians. All involved municipalities have one contact person within this structure in order to ensure direct information exchange. The imple-mentation of sustainable projects and clusters is essential for the success of the ECoC.

In the given example of the ECoC, the European Commis-sion gave political and financial support, but the amount

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has been criticised for being too small. It was interpreted asreflectingthelowvaluetheEUshowstowardstheECoCand culture in general. A 1994 study on ECoC between 1985 and 1994 (‘European Cities of Culture and Cultural Months’, by John Myerscough) demonstrated the positive impact the event can have on the cities concerned. The campaigns are a valuable opportunity to regenerate cities and to raise their internationalprofileaswellastoenhancetheirimagefromwithin and without. Also, the cultural life gets new impulses and the tourism gets a boost.

Sinceeverycityandcountryisdifferent,itisdifficulttopointout common factors of success. The context of the events, the extent of local involvement, the need for partner-ships, the importance of long-term planning, the need for political support but also independence and artistic autonomy and the requirement of clear aims and objec-tives are of great importance for a successful ECoC cam-paign. In addition, sufficient human resources as well as financial resources, strong leadership and political will and support are needed. The knowledge transfer between ECoC has to be improved in order to learn from each other, maybe by developing an effective ECoC network. Further-more, the focus should lay on creating long-term positive effects and sustainable cultural projects by the ECoC cam-paign. Governance has been named as a central issue for all ECoC. Most cities chose autonomous structures such as non-profit companies, trusts or foundations for manag-ing the event from within the municipalities. Cities pointed outthedifficultiesingovernancebythedominationofpoliti-calinterests,relationshipdifficultiesbetweenmembersandthe operational team, the absence of representation of cul-tural interests in the governance structures and the overall size of the structures.

International Building Exhibition (IBA) Fürst-Pückler-Land

An International Building Exhibition in general is a limited time agency for the regional development and promo-

tion of post- industrial regions in Germany. In a ten years period, the respective region is extensively worked with in order to create sustainable new economic growth and to change the perception and the image of the region by pro-moting its unique values.

The IBA connects creative and technological innovations confronting science and art. In doing so, it directs interna-tional attention to the respective region and, thus, estab-lishes local economic cycles creating new jobs. The IBA’s central task is to initiate innovative regional developments whilst simultaneously promoting and advertising the respec-tive region on a large scale in order to anchor its values beyond the decennial run-time. An important asset to reach that objective is the individual organisational structure, whichisbasicallyindependentfromofficialorstatesidead-ministrations.

The idea of the International Building Exhibitions in Germa-ny is not to dictate any fixed management concepts for both, realization and organizing and therefor, a good prac-tice example that can be transferred to any other region or country. There are bottom-up approaches by local and re-gional initiatives possible as well as top-down approaches when politicians or administrations initiate the development of an IBA.

Each IBA is individually planned and therefore flexible to adjust to the given situation of the region, regarding po-litical and cultural circumstances as well as available infra-structure or even the lack of it. That gives the protagonists a free choice of means, which ought to be creative and inno-vative. Also, the concept of failure is an accepted outcome. It is equally important to figure out which approaches arenot suitable in certain situations. The exchange between different IBAs provides valuable insight and experience for future endeavours. It might even prevent them from mak-ing the same mistakes their precursors made since it sup-ports the interregional learning process. The National Urban Development Policy, a concept introduced by the German

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Federal Ministry of Transport, Building and Urban Affairs, encourages these exchanges, providing a stimulating set-ting through events like IBA-Labor and IBA-Forum as well as giving guidance through the means of a memorandum on the future of the International Building Exhibition.

Keeping these aspects in mind, it is only logical that all IBAs differ in political leadershipand/orinfluence.Thetimeatwhich politics get involved is a different one for each IBA. It always depends on the original notion which led to the implementation. IBA Fürst-Pückler-Land was a bottom-up initiative by a local group, which later involved the state ofBrandenburgassupporter inbothpoliticalandfinancialmatters thus becoming a top-down structure. The federal statesofGermanyusuallyhelpfinancingwhile the federalgovernment provides expertise and knowledge, e. g. in es-tablishingthecouncilofexpertsin2009.Mostofthefinanc-es have to be acquired by the organizing structures put in place for the IBA.

The example of the IBA Fürst-Pückler-Land made clear that sometimes staff decisions and good timing/ optimal timeframes(likeGermanreunification)areotherkeypointsin how projects develop and that there are limits in copy-ingsuchdevelopments.Everyregionhastofindownways,potentials and identity but can learn from best practice ex-amples. So, the IBA-concept should demonstrate what can be achieved in ten years – and also what lessons had been learned which need not to be repeated. Therefore, it can act as a motivation for other regions.

5.1.2 Powerful economic partner

Economicsupport isusuallyassociatedwithfinancial sup-port by big companies, but it can also include donations in kindbyfirmsorthepublic acting as reliable partner. Involv-ing economic partners in industrial heritage projects allows afinancialstabilitytoacertainextent.Butthiswillonlyworkwhen the respective company has a reference or connec-tion to industrial heritage matters or when there is a broad public interest in objects or locations. The mining industry

is always a good example for companies acting as finan-cial supporters in the re-use of industrial heritage objects. In most European countries there are legal requirements for mining companies to get involved into re-naturation and re-development processes after the mining has ended. Many mining companies feel the need to get involved in industrial heritageprojects, too, since they oncebenefitedfrom that area. With this, companies become long-term, reliable and legally justified partners of industrial herit-age. Economic partners and support can create win-win situations for all stakeholders: Industrial heritage areas get re-used and valorized, the tourism industry gets boosted in the region,financialsupportmightallow lowentrance feesfor the heritage objects and the companies can do public re-lationsworkonthematter.Inidealcase,financialsupportofeconomic partners constitutes sustainable and stable struc-tures, which even might become economically independent. Depending on legal frameworks the public can become an economic partner as well by contributing to foundations and thus,collectivelyfinancingindustrialheritageprojects.Thisinstrument for managing and financing industrial heritageprojects can easily be transferred into other regions.

Association for Mining Tourism Welzow

The focus of the Association for Mining Tourism in Welzow lies on the matter of mining tourism. Different management structures and ideas on how industrial heritage can be in-tegrated into the regional touristic concept were presented. Inspired and created by the International Building Exhibition Fürst-Pückler-Land in Lusatia (2000-2010), the new land-scapes with their relevance to the mining and industri-al history were available to a touristic use. But mining and energy production is not only a subject of the past. Even today, the Vattenfall Europe Mining Company´s actions have a huge economic impact on the region. Because of legal requirements, the company has to take over responsibility in the re-cultivating and re-shaping process of the former mining areas, thus is taking over responsibility for the in-dustrial heritage, too. With the creation of the Association for Mining Tourism in Welzow, two matters as different as

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tourism and mining were brought together in order to create an outstanding unique selling point for the region us-ing the opencast mining pits for tourism with the support of Vattenfall. Also the touristic gap between the widely known Spreewald and the Lusatian Lake District could be closed. The industrial heritage and mining tourism brings economic benefits into the region, thus supporting the developmentprocess in Lusatia. The close cooperation and agreement between both cultural and touristic stakeholders with the still active mining company is exceptional.

The Association of Mining Tourism consists of 51 members (local businessmen and women and citizens) as well as eight voluntary members in the executive committee, 13 em-ployees and one trainee. Additionally and in order to create unique touristic offers, the Association for Mining Tourism works closely with local and regional tourism agencies, tour-ism entrepreneurs and the responsible person in the Vat-tenfall Europe Mining Company. A powerful economic and legal partnership was created.

Visitors can experience surface engineering mining work, industrial heritage, landscape change and even the huge excavation machines by going into the opencast pit with organized touring busses or off-road vehicles. They can wander through the desert-like landscape and experience the impressions and dimensions of the mining business. In order to combine energy sources of the past with the present developments, e-car tours are offered for trips to the region-al locations of energy production. Here, the Association for Mining Tourism works closely together with the University of Cottbus and, again, the Vattenfall Europe Mining Company.

The Association for Mining Tourism Welzow acts as the tour operator. Both, the Vattenfall Europe Mining & Generating Company and the manager in charge for the opencast pit have to give permission and guidance to each tour. The tour guides work as freelancers and there are also partner companies involved in the tours (e. g. catering, bus driv-ers). On the organizational level, there is a legal contract between the company of Vattenfall and the Association of

mining tourism forming the basis of the tours. Visitors have to register for the tours in advance. The tours are always subject to change due to the daily production matters. In general, safety of the tours comes first. Therefore, Vatten-fall arranges regular training for the Association of Mining Tourism in safety questions, informational issues and com-munication.

Time and good ideas are needed to develop former indus-trial areas and landscapes. But it is obvious that sometimes a long-term development approach stands in opposition to the short-term necessity of earning money. Vattenfall, a “big player” and powerful economic partner in the region, surely was and still is supporting the project of the Associa-tion for Mining Tourism. They allowed for an open discourse on heritage and development matters, which might not be possible in any other region and supported new ideas. With the International Building Exhibition, expert know-how and creativity found its way into the region and created a vision for the opportunities of the mining tourism. The Association for Mining Tourism in Welzow can act as a role model for other mining regions as it can contribute the experience in the cooperation with the active mining industry and with local partners. Even if there are potentials of conflicts betweenthe requirements of an active mining industry and tourism, the Association has developed a mutual understanding betweenpartners.Ofcourse,closecooperationandfinan-cial support might also lead to unwanted dependencies that should be avoided.

Allowing tourists to visit the active opencast pits and to sup-port industrial heritage projects in the region is also an impor-tant factor of Vattenfall´s transparent company communi-cation and is an instrument to create public understanding and acceptance for the mining activities. The Association for Mining Tourism supports Vattenfall since the operating company cannot deal with all requests of different target groups reaching from schoolchildren to experts for mining tours alone. Therefore, daily tours that are independent of production matters have also been created that need no registrationbutthenotificationofthecompanysafetyguard.

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Foundation for Industrial Heritage Preservation and His-torical Culture in North Rhine-Westphalia and the Na-tional Trust in UK

The public can also act as a powerful economic partner. The instrumentof foundationsortrustscanhelptofinanceandmanage industrial heritage projects. For this method it is im-portant to have a public awareness and interest in industrial heritage to begin with. This can be achieved by research and public relations on behalf of industrial heritage.

In Germany, there are about 500 different foundations ac-tive in thefieldofheritageprotection,usually focussingona local and regional level. The Foundation of Industri-al Heritage Preservation and Historical Culture North Rhine-Westphalia is a good example how regional admin-istrations, citizens and companies work together on the behalf of the industrial heritage. Here, the former Ruhrkohle AG, now RAG and the Federal State of North Rhine-West-phalia implemented a foundation responsible for the mining and heavy industry heritage in the region. As it is the case with Vattenfall in Lusatia, the RAG is legally responsible to take care for its former mining and producing areas.

There is a network for the industrial history connecting the Rhenish and the Westphalian museum of industry, the locations of the Foundation for Industrial Heritage Preserva-tion and Historical Culture, the anchor points of the ERIH – European Route of Industrial Heritage in North Rhine-West-phalia as well as all other monuments and museums of the history of technology and industry. This network includes also volunteers and interested citizens and is known far be-yond the North Rhine Westphalian border within Germany and serves as referent point on how industrial heritage networks can be established.

The foundation for industrial heritage preservation and his-toricalculture isactive in thefieldofheritagepreservationand safeguarding in order to bequest them to future gener-ations. Additionally, it does research on the matter, makes public access to the objects possible and is also actively

involved infindingnewuses for the industrialheritageob-jects that do not contradict the preservation status. In order to achieve these aims, the foundation assumes ownership of industrial heritage monuments and areas. It is responsible for maintenance such as averting of dangers or reinstate-ment works.Additionally, the results of scientific researchare published in order to strengthen the public awareness for the industrial history and its relicts. Since public accept-ance of industrial heritage monuments by local citizens is necessary in order to preserve these objects, the foundation strongly cooperates with local friends´ associations that en-gage in reviving the former industrial places by communi-cating the industrial history. They are also active in visitor´s service or arrange open days in the monuments.

With the establishment of the foundation, the state North Rhine Westphalia as well as the RAG endowed assets to a foundation worth 22.668 million Euro. This money is to be obtained without reducing. Additionally to this stock, nine monuments with corresponding areas belong to the foun-dation. According to the charter of the foundation, there is thepossibilitytosellmonumentstoothernon-profitorgani-zations or privates, but only if the preservation of the object can be secured. There are already good examples such as the now privately owned former coalmines Fürst Hardenberg and Unser Fritz.

Organizationally, the Foundation for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture consists of a board of trustees and a managing board. The board of trustees persists of 13 members of which three are proposed by the federal state government of North Rhine Westphalia and three by the RAG. Additionally, the association of the Ruhr Region Municipalities, the association Pro Ruhrgebiet, the Initiative for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture, the limited company International Building Exhibi-tion Emscher Park GmbH as well as the regional authorities Westfalen-Lippe and Rheinland each propose one further member of the board. The managing director, the spokes-man of the board and members of the managing board of the RAG became members in the board of trustees. The chair-

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men of the assembly of Association of the Ruhr Region Mu-nicipalities, the association Pro Ruhrgebiet, the Initiative for Industrial Heritage Preservation and Historical Culture, the International Building Exhibition Emscher Park GmbH and the president of the North Rhine Westphalian Foundation for Nature Protection and the Fostering of Home and Culture complete the board. The managing board consists of the chairman, its representative and three additional members. Theboardoftrusteesappointsthemforfiveyears.

The idea of a public foundation promoting the industrial her-itage is a role model for other federal states.Thescientificadvisory board at the association Saxon museum of industry for example recommends implementing a foundation like-wise the North Rhine-Westphalian example.

The National Trust for Places of Historic Interest and National Beauty in Great Britain is another example on how the public becomes the economic partner for heritage projects. Founded in 1895, its objective lies in the preserva-tion of historic places. By now the trust has about 3,7 million members and more than 61.000 volunteer supporters. There are more than 300 historic buildings and gardens and also 49 industrial heritage objects and windmills cared for and made accessible to the public by the trust. The trust obtains itsfinancialsupportonlybyprivate membership fees and the income from merchandising and selling of regional products as well as rental income. In Great Britain, the state supports such private commitment in cultural support. Since the 1980s there were massive breakdowns of state support in culture and private donations helped to fill the financing gap. The state helped to set up organizations to support the procurement of sponsorship and created incen-tive systems that make the recruitment of donations lucra-tive. The Association for Business Sponsorship of the Arts (ABSA) acts as a national advocacy and liaison between culture, government and business. An incentive system re-wards cultural institutions improving their financial viabilityand independence (Incentive Funding Scheme). Since the 1990s, matching funds are used as an incentive. This con-nects public and private money.

The British Heritage Lottery is another instrument for the set-ting up of industrial heritage projects. By its surpluses, cultural expendituresarefinanced involvingagain thepublic into thefinancingprocess.Annually,about1,7billionEurosareavail-able for cultural purposes of which 400 million Euros are for heritage conservation projects, including industrial heritage projects. The lottery funds are only given to projects and in-stitutions that were able to obtain private money on their own, too.

Both examples are very well transferable into different regions andcountriesbutmustbefittedintotherespectivelegalsystem.

5.1.3 Community-led or grassroots development

Next to political and economic partners of industrial heritage projects, public support and the involvement of citizens and volunteers is very important for implementing projects, since they are not only made for a scientific expert audi-encebut are significant to the local inhabitants, too.Suchdevelopments can close the gap between political/econom-ic demands and the public demand for industrial heritage, identity, industrial past and memories. Especially in a local context, industrial heritage can play a major role in the economic and spatial development. That is why initiatives started by inhabitants with focus on industrial heritage ob-jects can start a public discussion process and thus keep industrial heritage objects from vanishing. Local groups and volunteers can create public awareness for certain indus-trial heritage areas and thus even get economic support for these projects. At the local level, the number of stakehold-ers involved into industrial heritage projects is limited and manageable. It is easier to involve people through direct personal contact. Grassroots initiatives are a transparent peripheral concept, thus being a good instrument to be transferred to other regions. But a public interested in and aware of the local industrial heritage is needed in order to motivate volunteers and form pressure groups.

Different advantages and disadvantages of bottom-up/grassroots development and top-down approaches as well

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as of the inclusion of volunteers in the heritage manage-ment process are being discusses. Grassroots approaches support and strengthen the regional identity and volun-teer involvement. Top-down approaches usually allow for a more professional working environment and service pro-vision such as regular and fixed opening hours, languageskills, etc. The involvement of schools and younger persons in the heritage management process is needed in order to sustain of the interest in the industrial past of the region. A pure benchmark approach does not seem suitable for the management of industrial heritage sites since local identity andpridearedifficulttomeasure.Indifferentregionsdiffer-ent choices were made, depending on the structures and organizations involved in the process.

Stebo

Stebo is a social profit organization, based in Genk, Bel-gium. It works in close relationship with initiatives of local residents and with organizations in the Limburg area since most coalmines in this region had been shut down in the late 1980s. Afterwards, economic changes neccesitated a master plan for developing the region involving the mining companies, the regional platform mining area, the Province of Limburg, the Grünmetropole (Aachen–Luttich–Limburg) and other stakeholders that were also involved in the min-ing heritage unit. It was clear already in the beginning that the industrial heritage of the region was to play an impor-tant role in the redevelopment process bringing new social and economic life into the region. The region was and is characterized by various structures connected to the min-ing history (museums, visitor centres, friends associations), but the cooperation level between the parts was limited to only a few working cooperation structures. Stebo with its bottom-up or grassroots approach acts as a mediator in the region. It has evolved from a federation of local action groups into a professional provider of solutions in as various fields as community and neighbourhood develop-ment, renewable energy management and housing advice, cooperating with regional and local stakeholders. Stebo strengthens local and regional identity and pride. It does

not itself pocess and dispose money for implementing her-itage related projects but connects public money with local initiatives.

Organizationally, Stebo is based on a peripheral concept. Within Stebo, different experts such as coaches, consultants, supervisors, project developers and community workers worktogetherinordertofulfiltheneedsofthecommunitiesand to encourage cooperation and connectedness between regional stakeholders, residents, cultural stakeholders and volunteers.Inthefieldofindustrialminingheritage,theclosecooperation of Stebo with Het Vervolg, the mining tourism concept Mining and MoreandtheregionalofficialHeritage Unit of Flanders must be pointed out. They offer alterna-tive touristic concepts involving inhabitants and storytellers into mining tours. There are also handmade museums by locals and immigrants communities involved in the tours, thus creating social coherence as well. The tours are part of a sustainable tourism concept. The bottom-up initiative for tour offers depends heavily on the enthusiasm of volun-teers and locals, who are making the projects unique but also vulnerable in the long-term because of the age of some volunteers. Therefore, the goal is to involve younger people and by creating interest and awareness of the industrial her-itage matter.

Furthermore, Stebo is engaged in creating sustainable change in the housing estate, especially regarding the gar-den houses of workers estates. It developed a program both for residents and the local authorities on how to treat these buildings according to their unique character when improv-ing the quality of the housing stock or implementing sus-tainable energy management. Next to housing estates, the former commercial centres in the region are strengthened and re-developed with the help of Stebo. It also developed employment and training programs in order to initiate stake-holder’s teamwork and create employment opportunities for local people.

Since industrial heritage is a multi-policy level interest, it is difficulttopoolfinancialmeansandimplementonecommon

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development strategy supported by all stakeholders. Never-theless, Stebo tries to harmonize these different demands. But on the bottom-up level, which involves local inhabitants, volunteers and local administrations, Stebo´s approach and work is very successful. It states an instrument or idea that is worth transferring to other regions. Of course, there needs to be volunteer engagement before implementing such approaches.Stebodoesnot forcefixedmanagementcon-cepts to its partners, but rather works with the structures on the different levels already in existent. Its aim is to cre-ate joint public–administrative–volunteer structures or NGO structures that can be trusted by all involved stakeholders when managing industrial heritage projects. With this con-cept, Stebo can cope with large regional projects as well as with small local projects which makes the approach quite exceptional.

Citizens´ Jury and Heritage Champion

Twoother instruments in the fieldof heritagepreservationat the local level are the Citizens´ Jury and Heritage Cham-pions implemented in Great Britain. Both involve the public and the relevant stakeholders in planning and implementa-tion of projects regarding industrial monuments. Mainly in the local context, inhabitants have strong personal and emo-tional relations to industrial monuments. Involvement and participation of the citizens helps to increase the transparen-cy and the acceptance of public planning processes. Since bothinstrumentsdonotneedhugefinancialinvestmentsorlegal adjustments, but rather focus on communication and a cooperation process, they are to be transferred into other regions as well.

The Citizens´ Jury is an instrument to involve citizens into the administrative decision making and planning process in order to represent their opinions. Interested citizens that are in any way affected by heritage and other development projects are invited to join the public discussion process. They are assisted by an expert group forming an advisory panel and giving them relevant information. This method relies on independence and objectivity of all involved

stakeholders. An independent recruitment method assures that a representing group of citizens is brought together in the jury. In the discussion process, citizens are asked about their good or bad estimations regarding the respec-tive projects and how they think the community will benefit. Also, they are asked whether they expect any problems or negative outcomes. Especially regarding local industrial heritage projects, there is a strong relation to education, local identity, future generations and science that citizens value highly.

Additionally, the Citizens´ Jury is also a useful instrument for evaluating heritage projects afterwards and thus making the public funding and working mechanisms more transpar-ent. Evaluation helps administrations to communicate the significance and cost-benefit-ratio of their work directly to the public. The main advantage of this method is that partici-pating citizens are in an active and long-lasting dialog with local administrations and developers. Thus administrative stakeholders as well as the citizens can implement projects with a broad support.

The instrument of the Heritage Champion is also used in Great Britain. Supported by the English Heritage, local counsellors become lawyers of heritage areas, which in-clude the industrial heritage as well. The Heritage Cham-pion represents local views to the decision makers at local and regional administrations and ensures that all decisions regarding the planning process to not negatively affect the historic environment in any way.

Heritage Champions get involved into the urban and spatial planning process by promoting the heritage of the region, thus creating awareness in local heritage objects. They provide authority and clarity on heritage issues. This allows administrative decision makers to consider heritage-related aspects in the process. Additionally, the Heritage Champions connect the work of the elected representatives across departments with local planning authorities, private in-vestors and the public´s expectations. Thus, the instrument helps also to support the social cohesion of communities.

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Heritage Champions keep a clear focus on the heritage in thefieldoftensionbetweensustainabledevelopment,eco-nomic development, asset and investment management, educational opportunities for the local youth and for the tourism sector. The champions´ role is that of a mediator between different opinions and expectations towards a heritage project, which need to be harmonized during the planningprocess.Theycommunicate thebenefitsandval-ues of the historic environment for a sustainable regenera-tion and neighbourhood renewal. The work of the Heritage Champions can have a positive impact on the sustainable economic and spatial development of municipalities. The transparency it creates can even attract new investors, since there are hardly any surprises when implementing projects related to the industrial heritage, that are sometimes named a hindrance for re-developing former industrial areas. All heritage-related information is communicated clearly from the beginning of the planning process.

In order to implement such an instrument in other regions, there must be an acceptance of this institution and the com-mon will by local authorities to cooperate straight from the beginning of the planning process with other administra-tions, local companies, potential investors and the public. Also, the value of industrial heritage assets must be known.

5.2 LESSONS LEARNED AND RECOMMENDATIONS

Even though the presented examples stand for good man-agement practices in industrial heritage projects, there are certain lessons learned and recommendations that need to be kept in mind when transferring instruments and ap-proaches that worked well in one region or country. All pre-sented approaches in this compendium mirror the respective circumstances. Universal answers for managing questions of industrial heritage projects do not exist. Each example has advantages and disadvantages and in each situation, decisions must be based on the knowledge of the individual requirements. Regional development of former industrial-ized regions needs impetus and regulation from politicians, entrepreneurs, regional developers, cultural stakeholders

or the public. Industrial heritage requires a multi-policy approach; projects can either be big on a national level or rather small on the local level. But both ways can create interesting and good practice projects.• First of all, systematic knowledge transfer of factors of

success as well as of lessons learned is important when developing new industrial heritage projects. It is essential to know what went well but also what did not work out too good. So, before implementing new project management approaches, it is important to analyse own strengths and weaknesses in order to focus on the right good practice structures to be transferred. For example, when planning to start industrial heritage tourism projects, there must be enough interested locals and tourists in the re-spective region.

• Each region and country has their own unique history, own economic and financial configurations and socialbackground that makes them unique. This might be a hindrance when unsuited structures are to be implement-ed from other regions. Additionally, the mentality of local inhabitants needs to be considered. Involving and win-ning the locals over is important for the acceptance and the success of industrial heritage projects.

• In nearly every European country, the 1990s were a dec-ade that brought enormous political, economic or social changes. This led to a high number of former industrial areas that had to be dealt with regarding the economic challenges but also environmental and industrial heritage issues. Additionally, this changing time offered unique chances, leaving space for innovative approaches and concepts that might not be repeatable. Sometimes, the exceptional times as well as the engagement and enthu-siasm of dedicated persons decide on the success of industrial heritage projects. Such a phenomenon cannot be transferred.

• The values and potentials of industrial heritage objects are not easy to understand, measure and communicate. Creat-ing further awareness and knowledge about the regional industrial past and the measurement of the economic and culturalbenefitsofindustrialheritageprojectsmighthelpinthe lobbying process on behalf of the industrial heritage.

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• Strong support by both, politicians and powerful econom-ic partners, might lead to unintended dependencies or interferences with the contents of the industrial herit-age projects. Reliance on the partner might result in less cost-benefit-ratio or the keeping up of the status-quo in-stead of being innovative. The ending of public subsidies might prematurely terminate promising projects. Clarify-ing competences, rights and duties of each partner in the beginning should prevent that problem. The sustainable advancement of projects should also be decided on un-der consideration of finances, employees and carriers ofhistorical technical know-how. The involvement of younger generations, starting from school children must be pushed.

• Networks and cooperation need to be filled with life and maintained regularly through meetings and such. If they existonlyonpaper, theirbenefits for industrialheritageprojects are forfait. Industrial heritage clusters keep expert know-how in the respective regions in order to prevent brain drain and the isolation of projects.

• Time and good ideas are needed to develop former in-dustrial areas and landscapes. When managing indus-trial heritage projects, there is always the discrepancy between the long-term approach of developing and the short-term necessity to earn money. Initial funding not only of project development, but also of basic main-tenance might save industrial heritage objects from de-caying, give time to findnewuses for themand if theysucceed, even involve private investors.

• The loss of industrial heritage objects is always ir-reversible and a loss of regional and national cultural capital asset. This must be kept in mind and acted upon when deciding on the future of old-industrial heritage ar-eas and objects. Giving objects time avoiding premature decisions and being patient might allow future uses and thus preservation.

• Cautious deliberate approaches, involving all relevant stakeholders and citizens are very promising regarding the transparency and acceptance of industrial heritage projects. But they also might lead to a tedious discus-sion process. Therefore, the dialog process must be managed and controlled.

• A common European law on industrial heritage re-spectively heritage protection in general, similar to the European Environmental Law, would be of use for man-aging industrial heritage. It would also simplify the trans-fer of management structures due to legal harmonization. Thecleardefinitionofprotectedpartsandanexplanato-ry statement on the protection status would improve the possibilitiesoffindingnewusesfortheobjectsinconsid-eration of the protection status.

• The interests of industrial heritage should not be considered isolated but as essential part of the overall development plans. They should be implemented in reg-ulations on regional economic and spatial development, urban planning and regional image campaigns. Still, the significanceofindustrialheritageforasustainabledevel-opment is not always understood.

• The process of harmonizing the interest of all rele-vant stakeholders while developing industrial heritage projects is not easy and requires a lot of diplomatic skills. All participants must keep in mind that the failure of such harmonizing discussions is not the intended outcome. Everybody should be willing and interested in coopera-tion.

• There is potential for a closer cooperation between involved institutions and administrations on the behalf of the industrial heritage on all spatial levels. It is advisable that they act on the behalf of the industrial heritage ob-jectsfirstandsecondlyintheirownself-interest.Acom-mon international inventory of industrial heritage objects would be a starting point.

CRITICAL ASSESSMENT AND CONCLUSION IN NATIONAL LANGUAGES

Deutsch: Kritische Bewertung und Schlussfolgerungen5.1 Erfolgsfaktoren 5.1.1 Starke politische Führung5.1.2 Leistungsfähige Wirtschaftspartner5.1.3 Gemeinschaftliche Managementansätze und Graswurzelbewegungen 5.2 Erfahrungen und Empfehlungen

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Bei der Entwicklung und Umsetzung Industrieerbe-basierter Projekte ist es offensichtlich, dass jedes in einem anderen Zusammenhang basierend auf dem regionalen und wirt-schaftlichen Umfeld geplant werden muss. Deshalb kann der Fokus von Wissensübertragungen zum Projektmanagement industrieller Erbe-Projekte nur auf einzelnen Instrumenten, politischen Ansätzen und gegebenen Erfolgsfaktoren beru-hen, wie die Theorie der Akkulturation und inter-kulturellem Lernen zeigt. Wenn die borgende/lernende Region weiß, was sie selber leisten kann und wobei zusätzliche Impulse erforderlich sind, kann die Adaption erfolgreicher Instrumen-te an die eigenen Bedürfnisse im Rahmen der Projektent-wicklungdurchaussinnvollundkosteneffizientsein.

Im Allgemeinen gibt es einige entscheidende Faktoren, die laut den Forschungsergebnissen des English Heritage bei den meisten Projekten zur Um- und Wiedernutzung industri-eller Denkmalprojekte eine tragende Rolle spielen:67

• In Projekte mit industriellen Denkmalobjekten ist es wich-tig, Unterstützer, Kreative und Liebhaber in den Entwick-lungs- und Managementprozess mit einzubinden. Die Schaffung starker und verlässlicher Netzwerke ist stets von Vorteil.

• Entwicklungen, die verschiedene Nutzungsmöglichkeiten industrieller Denkmalobjekte zulassen, sind erfolgsver-sprechend. Sie verteilen ökonomische Risiken auf die diversen Nutzungen, wohingegen die Vorteile der unter-schiedlichen Nutzungen akkumuliert werden.

• Ehemalige industrielle Gebäude passen vor allem für die Bedürfnisse von kleinen Unternehmen und der Kreativ-wirtschaft.

• Ein minimalistischen Ansatz mit relativ geringen finan-ziellen Investitionen und Veränderungen respektiert die ursprünglichen Strukturen und der industrielle Charakter erhalten bleibt.

• Es braucht Zeit, um industrielle Denkmalobjekte, ihre Ent-wicklung und Vorteile zu verstehen. Öffentliche Diskurse und die Etablierung von unterstützenden Lobbygruppen


können ebenfalls nicht zeitnah durchgeführt werden. Eine langfristige Perspektive ist wichtig, da die Zeit neue Ide-en der Wiederverwendung, neue Methoden oder neue Investoren bringen kann. Temporäre Zwischennutzungen helfen, die geschützten Objekte zu halten.

• Die Revitalisierung denkmalgeschützter Industrieobjekte sollte mit den Veränderungen im lokalen Umfeld oder der Region einhergehen. Industrieerbe-Projekte können Im-pulse für neue Entwicklungen sein, aber sie sollten keine Leuchtturmprojekte ohne Strahlkraft in ihre Regionen sein.

• Eine Bündelung regionaler Aktivitäten und Initiativen kann eine starke Unterstützung für Projekte mit industri-ellen Denkmalen schaffen.

• Öffentliche Förderung, Subventionierung und Unterstüt-zung der Industriekultur können ausschlaggebend für die Initiierung von Revitalisierungsprojekten im Bereich der Industriedenkmale sein.

Diese allgemeingültigen Fakten müssen stets im Kontext mit den diversen Aspekten im Revitalisierungsprojekt gesehen werden:68 Im wirtschaftlichen Bereich spielen Umstrukturie-rungsmaßnahmen der ehemaligen Industrie eine Rolle (z. B. Eigentumsreformen, soziale Reformen zur Verhinderung von Arbeitslosigkeit, staatliche Unterstützung), die von der Öffentlichkeitsarbeit der Unternehmen (Imagekampagnen, Messen, touristische Angebote) begleitet werden. Es ist rat-sam, mit allen beteiligten und neuen Akteuren den Aufbau von Netzwerken, die regionale Unternehmensentwicklung und die wirtschaftliche Diversifizierung in den Regionendurch neue Entwicklungen in Wirtschaft, Tourismus und Kul-tur zu fördern und zu koordinieren. Die regionale Wirtschaft profitiert langfristigwesentlichmehrdavon,öffentlicheundprivate Investitionen für die Unterstützung von innovativen Industrieerbe-Projekten in die Region zu holen, anstatt mit Subventionen die alten Industrien zu finanzieren, umdie Auswirkungen der strukturellen Veränderungen zu er-leichtern. Zusätzliche Investitionen in die Infrastruktur und Entwicklungspläne für das öffentliche Transport- und Eisen-


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bahnwesen, Straßensysteme oder Flughäfen stimulieren die Mobilität in der Region. Umweltmanagement ist notwendig, um die Wohn- und Lebensqualität zu steigern und die Pro-bleme der Umweltverschmutzung ehemalig angesiedelter Branchen an Objekten und Böden zu beheben. Konse-quentes Flächenmanagement durch staatliche oder kom-merzielle Entwicklungsunternehmen unter Beachtung und Verwendung industrieller Denkmalobjekte ist unerlässlich, um neue Entwicklungen zu generieren, wie das vorliegende Kompendium zeigt.

5.1 ERFOLGSFAKTOREN

Jeder Cluster, der im vorliegenden Kompendium dargestellt wurde, ist durch bestimmte Erfolgsfaktoren für ein gelun-genes Management industrieller Denkmalprojekte gekenn-zeichnet. Diese können zwischen Regionen und Projekte übertragen werden, um voneinander zu lernen. Dieser Prozess sollte wissenschaftlich begleitet werden. Intra-und intersektoraler Netzwerke und Kooperation aller relevanten Akteure sind eines der wichtigsten Instrumente im Manage-ment industrieller Erbestätten. Diese können im Rahmen von Routenkonzepten der Museen einer Region (Museums Asso-ziation Steirische Eisenstraße) oder durch Zusammenarbeit zwischen Praktikern im Bereich der Industriekultur und der Wirtschaft (Verein für Bergbau-Tourismus Welzow) sowie in Zusammenarbeit von Verwaltungen mit den Bürger (Stebo) implementiert werden. Innovative und öffentlich geförderte Industrieerbe-Projekte oder Veranstaltungen können an-schließend private Investitionen in die Region bringen.

5.1.1 Starke politische Führung

Bei der Umsetzung von Industrieerbe-Projekte ist es rat-sam, die politischen Akteuren in einem lebendigen Netzwerk bezogen auf die regionalen Industrietradition und mögliche künftige Entwicklungen einzubeziehen. Politische Unterstüt-zung kann den Zugang zu relevanten Informationen ebenso wie zu öffentlicher Finanzierung und Subventionierung zu erleichtern. Diese Art von Netzwerk kann bei relativ kleinen Ausgaben erhalten werden, da es auf bereits bestehende

politische Netzwerke und Strukturen zurückgreift. In politi-schen stabilen Regionen und Zeiten kann mit dieser Art der Unterstützung durch politische Akteure eine kontinuierliche Bearbeitung industrie-kultureller Projekte erreicht werden. Die Vorteile der Industrieerbe-Projekte in Bezug auf die re-gionale Wirtschaft, Image und Identität neben den indust-rie-kulturellen Werten müssen dabei für die potentiellen politischen Unterstützer klar erkennbar sein. Nur dann sind Politiker bereit, ihre Unterstützung zu geben. Es ist wichtig, dass Interessengruppen für das industrielle Erbe trotz po-litischer Unterstützung ihre Unabhängigkeit und Autonomie über den Inhalt ihrer Arbeit behalten.

Museumsverbund Steirische Eisenstraße

Das im vorliegenden Kompendium präsentierte good-practice Beispiel des Museumsverbundes Steirische Eisen-straße wurde auf Grund seiner Vorbildfunktion im Bereich zuverlässiger Netzwerkbildung zwischen regionalen politi-schen Akteuren und Vertretern der regionalen Industrie- und Technikmuseen ausgewählt. Mit der jahrhundertelangen Bergbautradition und der einzigartigen Landschaft war es für die Region Steiermark wichtig, neue Entwicklungspfade zufinden,nachdemdieBedeutungdesBergbaussowiean-derer angesiedelter Industriezweige zurückgegangen war. Der Fokus wurde auf die Schaffung einer gemeinsamen regionalen Identität zunächst auf Basis der industriellen Vergangenheit durch die Schaffung der regionalen Marke gelegt und der eingetragene und gemeinnützige Verein „Ei-senstraße“ gegründet. Er umfasst 18 Gemeinden und zeigt damit, wie wichtig die politische Unterstützung durch die an-sässigen Bürgermeister und Regionalpolitiker ist. Um das bergbauliche Erbe, die draus resultierende reiche Tradition sowie das Kunsthandwerk wieder zu beleben, führt der Ver-ein Besucherzentren und ist der Hauptakteur im regionalen Bergbau und Industrierebe-Tourismus. Das bestehende Netzwerk wurde durch die Einbeziehung der verschiedenen regionalen Tourismusverbände im Rahmen der Eisenstraße ausgebaut. Dadurch war es möglich, öffentliche Gelder für die Inwertsetzung der Bergbau-und Industriekultur zu akqui-rieren und genügend politische Unterstützung für die Sa-

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nierung der ehemaligen Bergbaustadt Eisenerz sowie den Re-Design-Prozess für die gesamte Region anzuregen, um neue kulturelle Konzepte zu entwickeln.

Der Verein Steirische Eisenstraße war auch die treibende Kraft für die Gründung des Museumsverbund Steirische Eisenstraße, einem intra-sektoralen Netzwerk, bestehend aus zwölf regionalen Museen. Die größeren Standorte mit einer hohen Besucherzahl (z. B. Leoben) wurde Ankerpunk-te der Route und motivieren die Besucher, ebenfalls die weiteren kleineren Standorte der Route besichtigen. Diese Art von Netzwerk-Bildung ist nur möglich, wenn die regio-nale Politik und Verwaltungen das Projekt befürworten und einen Gesamtnutzen für die Region in Bezug auf die Wirtschaft, die Museumslandschaft und den Tourismus se-hen. Ein starker politischer Wille ist notwendig, um derartige Projekte zu implementieren. Eine Museumsvereinigung ist ein gutes Managementbeispiel, so lange alle beteiligten Mu-seen miteinander kooperieren, statt zu konkurrieren. Dies ist gegeben, wenn jeder Standort seine Einzigartigkeit bzw. seinen Unique Selling Point bewahren kann.

Der institutionalisierte Museumsverein steirischen Eisenstra-ße ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), die Aktionäre sind die Städte und Museen von Leoben, Eise-nerz, Trofaiach und Vordernberg sowie der Verein Steirische Eisenstraße, das Kunstmuseum Kunsthistorischen Museum Wien und dem Universalmuseum Joanneum in Graz. Cha-rakteristisch für die Zusammenarbeit sind ein gemeinsa-mes Marketing-Netzwerk, gemeinschaftlich entwickelte touristische Angebote, Veranstaltungen und Projekte, angestimmtes Merchandising und Sponsorensuche so-wie ein gemeinsames Subventionsmanagement basie-rend auf der Einzigartigkeit jedes Standortes. Um diese gemeinsame Arbeit ermöglichen, wurde die Museumsver-bund Betriebsgesellschaft mbH im Jahr 2004 gegründet. Ihr Vorstand besteht aus sieben Akteuren der regionalen Ver-waltungen, Politikern und Museumsvorständen.

Das Ziel der Museumsvereinigung war es, einen hohen inhaltlichen Qualitätsstandard in allen teilnehmenden

Museen zu erreichen, gemeinsame Werbung und Öffent-lichkeitsarbeit zu leisten, mit den bestehenden Tourismus-verbänden zusammenzuarbeiten und gemeinsam öffentli-che Fördergelder zu beantragen. Zwischen den einzelnen Museumsstandortenfindeteinregelmäßiger Wissens- und Informationsaustausch in Form von vierteljährlichen Ar-beitstreffen statt. Ein gemeinsamer Personalbestand wurde geschaffen und einheitliche Inventare entwickelt. Dies unter-stützte die Schaffung eines starken und verlässlichen Mu-seumsbundes. Im Bereich der Museumspädagogik wurden ebenfalls verbindliche Standards definiert. Die musealenAngebote richten sich an verschiedene Zielgruppen, von Schulklassen bis hin zu Experten im Bereich der Industrie- und Technikdenkmale und Freizeittouristen. Damit fügen sich die Angebote des Museumsverbundes nahtlos in die gesamte Tourismusstrategie der Steiermark ein.

Von Anfang an war es wichtig, dass die Betreiberkosten des Netzwerkes möglichst gering zu halten sind. Die teil-nehmenden Museen zahlen 2.000 Euro pro Jahr für das ge-meinsame Marketing-Budget des Museumsverbundes ein. Das betriebliche Budget des Museumsverbundes von jähr-lich 40.000 Euro wird von der Stadt Leoben bereitgestellt. Darüber hinaus erhält jedes Museum sein reguläres Bud-get von den jeweiligen Stadt- oder Kommunalverwaltungen sowie gegebenenfalls von ansässigen Unternehmen. Jedes Museum wird also individuelle organisiert und finanziert,aber sie alle arbeiten innerhalb des musealen Netzwerkes und mit weiteren regionalen Akteuren aus Politik, Wirtschaft und Tourismus zusammen. Diese Form des intra- und inter-sektoralen Netzwerkes des Museumsverbundes Steirische Eisenstrasse ist vorbildhaft. Die Region ist ein Vorbild für andere europäische Regionen mit ähnlichen Herausforde-rungen des unvermeidlichen kulturellen und wirtschaftlichen Wandels geworden.

Europäische Kulturhauptstadt – Essen 2010

Der Titel der jährlich neu vergebenen Europäischen Kultur-hauptstadt ist eine Kampagne der Europäischen Kommis-sion und ein weiteres guten Beispiel dafür, wie politischer

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Wille und Unterstützung auf europäischer, nationaler und regionaler Ebene Projekte für die regionale kulturelle und wirtschaftliche Entwicklung sowie den regionalen Image-wandel umsetzen können. Einige der bisher benannten Eu-ropäischen Kulturhauptstädte bezogen sich dabei ganz auf ihre industrielle Vergangenheit, um darauf basierend sich selberneuzuerfindenundeineklareVision ihrerzukünfti-gen Entwicklung zu präsentieren. Um derartige Großprojekte umzusetzen, müssen alle Beteiligten fest zusammenar-beiten,umstarkeundeffizienteManagementstrukturenzuimplementieren. Der Fokus der Kampagne liegt auf außer-gewöhnlichen kulturellen Veranstaltungen aus unterschied-lichen Bereichen mit dem Ziel, die internationale Bekannt-heit der betreffenden Stadt zu steigern, neue Besucher zu erreichen, das regionale Selbstwertgefühl zu verbessern und langfristig arbeitende Strukturen zu schaffen, die über das Jahr der Kulturhauptstadt hinaus Bestand haben.

Die Managementstrukturen für die Veranstaltungen und das Gesamtkonzept der Kulturhauptstadt benötigen etwas sechs Jahre Vorlauf für die Umsetzung. Zu Beginn wird ein Be-werbungsaufruf an Städte durch die Kultusministerien der zuvor bereits festgelegten Mitgliedsstaaten herausgegeben. Diese werden in einem Peer-review-Verfahren begutachtet. In einer zweiten Runde werden detailliertere Pläne zum Motto der Veranstaltungen während des Jahres sowie den damit in Verbindung stehenden Veranstaltungen und Events eingereicht. Der Planungszeitraum kann somit durchaus zwischen zwei und vier Jahren betragen. Bereits zu die-sem frühen Zeitpunkt müssen die beteiligten Gemein-den, Politiker, Kulturinstitutionen und Künstler stabile Netzwerke bilden und kooperieren. In der Regel wird für die Umsetzung und das Management des Gesamtprojektes eine Betreibergesellschaft gegründet, die aus den lokalen und regionalen Verwaltungen und beteiligten Politikern besteht. Jede involvierte Stadt, Gemeinde und Kommune hat einen festen Ansprechpartner innerhalb dieser Struktur, damit der direkte und zeitnahe Informationsaustausch ge-währleistet ist. Die Implementierung von nachhaltigen und langfristigen Projekten und Clustern ist wichtig für den Erfolg der Kulturhauptstadt Europas.

DiefinanzielleundpolitischeUnterstützungderKampagneder Europäischen Kulturhauptstadt kommt von der Europä-ischen Kommission. Die finanzielle Ausstattung wird aberhäufigalszugeringkritisiert,wasauchdiegenerellgeringeWertschätzung von Kultur und ihrem gesellschaftlichen An-teil widerspiegelt. Eine Studie aus dem Jahr 1994, die die Europäischen Kulturhauptstädte zwischen 1985 und 1994 untersuchte, konnte aber die positiven Resultate der Kam-pagne für die betreffenden Städte und Regionen belegen (‘European Cities of Culture and Cultural Months‘, by John Myerscough). Die Kampagnen sind eine wirkungsvolle Gele-genheit, Städte zu regenerieren, ihr nationales und internati-onalesProfilzuschärfenundsowohldasImagevonaußenals auch die Selbstwahrnehmung nachhaltig zu verbessern. Darüber hinaus bekommt das kulturelle Leben und der Tou-rismus neue Impulse.

Da jede Stadt, die bisher den Titel der Europäischen Kultur-hauptstadt getragen hat und jedes Land verschieden sind, ist es schwierig, gemeinsame Erfolgsfaktoren für die Kam-pagnen herauszuarbeiten. Von herausragender Bedeutung sind aber generell der Kontext der jeweiligen Veranstal-tungen und Events, der Umfang der lokalen Beteiligung, die Notwendigkeit von starken Partnerschaften, einer langfristigen Planung sowie von politischen Unterstüt-zern. Auch die inhaltliche Unabhängigkeit von Künstlern und die Definition klarer Zielvorgaben im Vorfeld sind es-sentiell für eine erfolgreiche Abwicklung der Kampagne. Da-rüber hinaus ist es notwendig, ausreichende Ressourcen hinsichtlich des Humankapitals und der Finanzierung bereitzustellen sowie eine starke Leitung mit entspre-chendem politischen Willen und Unterstützung in die Projekte zu implementieren.

Ausbaufähig ist sicher der Wissenstransfer zwischen den Europäischen Kulturhauptstädten vor und nach dem Ablauf des Jahres, um voneinander zu lernen und von Erfahrungen zu profitieren.Daraus könnte sich ein effektivesNetzwerkder Europäischen Kulturhauptstädte entwickeln. Darüber hi-naus sollte der Fokus in der Projektentwicklung klar auf dem Aufbau langfristiger und nachhaltiger Kulturprojekte und der

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Schaffung positiver Effekte für die Stadt und die Region lie-gen. Fragen der Steuerung bzw. des Governance wurde als zentrales Thema bei der Durchführung der Europäischen Kulturhauptstadt benannt. Hierbei entscheiden sich die meisten Städte für autonome Strukturen, wie gemeinnützi-ge GmbHs, Trusts oder Stiftungen, die ins Leben gerufen werden. Dabei ist es schwierig, Fragen der Projektsteuerung von politischen Interessen und persönlichen Schwierigkeiten zwischen einzelnen Akteuren und der Betreibergesellschaft zu trennen. Auch die geringe Bedeutung kultureller und künstlerischer Belange für den Ausbau der Leitungsstruktu-ren und die Größe der notwendigen Managementstrukturen ist nicht ohne Kritik.

Internationale Bauausstellung (IBA) Fürst-Pückler-Land Eine Internationale Bauausstellung ist ganz allgemein eine zeitlich begrenzte Agentur für Regionalentwicklung und Förderung post-industrieller Regionen in Deutschland. Über einen Zeitraum von zehn Jahren wird in einer Region gearbeitet, um ein nachhaltiges neues Wirtschaftswachstum anzuregen und das Image bzw. die Außenwahrnehmung durch die Förderungen der regionalen Einzigartigkeit zu verbessern.

Die IBA verbindet kreative und technologische Innovationen und stellt Wissenschaft und Kunst einander gegenüber. Da-durch erringt die Region internationale und nationale Auf-merksamkeit und kann neues wirtschaftliches Leben und Arbeitsplätze schaffen. Zentrale Aufgabe der IBA ist es, ei-nen innovativen regionalen Wandel anzuregen und parallel die betreffende Region in großem Stil zu bewerben, um ihre Werte und Besonderheiten auch nach Ablauf der Zehnjah-resfrist fest in der Region zu verankern. Ein wichtiger Be-standteil, um dieses Ziel zu erreichen, ist die individuelle Organisationsstruktur, die grundsätzlich unabhängig von denoffiziellenoderstaatlichenVerwaltungenist.Das Konzept der IBA basiert nicht auf festgeschriebe-nen Verwaltungs- und Managementstrukturen sowohl für die Realisierung als auch die Organisation und eignet sich daher hervorragend für den interregionalen und internatio-nalen Transfer von good-practice-Modellen. Es gibt sowohl

top-down Ansätze, bei denen Politiker oder Adminsitrationen den IBA-Prozess initiieren, aber ebenso bottom-up Ansätze, bei denen lokale und regionale Initiativen den Projektanstoß geben.

Jede IBA wird individuell geplant und kann daher flexibel an die Anforderungen und jeweiligen Ausgangsbedingun-gen in den Regionen bezüglich der politischen und Kul-turellen Gegebenheiten sowie den Status der Infrastruktur angepasst werden. Das ermöglicht den Protagonisten eine freie Wahl der kreativen und innovativen Mittel. Misserfolge werden ebenfalls von Anfang an als mögliche, wenn auch nicht intendierte Ergebnisse mit einbezogen. Es ist wichtig, im Vorfeld abzuprüfen, welche Ansätze und Strukturen in die Region und zu den Situationen passen. Dabei kann der Er-fahrungsaustausch zwischen den verschiedenen IBAs wertvolle Einblicke und Erfahrungen für zukünftige Projekte bieten und so den inter-regionalen Lernprozess unterstüt-zen. Die Stadtentwicklungspolitik in Deutschland, die vom Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung konzipiert wurde, unterstützt diesen Erfahrungsaustausch und bietet mit dem IBA-Labor und dem IBA-Forum einen geeigneten Rahmen vor. Diese entwickeln Leitlinien und ein Memorandum für die Weiterentwicklung der IBA-Idee.

Führt man sich die beschriebenen Aspekte vor Augen so wird deutlich, dass jede IBA sich auch hinsichtlich der po-litischen Leitung und Einflussnahme unterscheidet. Der Zeitpunkt der politischen Involvierung ist unterschiedlich, ab-hängig vom jeweils gewählten Ansatz. Die IBA Fürst-Pück-ler-Land (2000–2010) in der Lausitz war eine bottom-up Initiative, die von lokalen Gruppen gestartet wurde. Später wurde das Land Brandenburg zur politischen sowie finan-ziellen Unterstützung einbezogen, was im weiteren Verlauf zu einem top-down Managementansatz führte. Generell unterstützen die Bundesländer die Finanzierung der IBA, wohingegen die Bundesregierung eher Expertise und Fach-wissen zur Verfügung stellt, z. B durch die Gründung eines Expertenrates oder Ähnlichem. Ein Großteil der notwendi-gen Finanzmittel muss durch die von der IBA geschaffenen Strukturen selber organisiert werden.

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Das Beispiel der IBA Fürst-Pückler-Land macht deutlich, dass manchmal auch Personalentscheidungen und ein gutes Timing bzw. optimale Zeiträume (z. B. durch die deutsche Wiedervereinigung) für den Erfolg der Projekte ausschlaggebend sind. Derartige Vorgänge können nicht im Rahmen des inter-regionales Lernens transferiert werden. JedeRegionmuss ihren eigenenWeg undAnsatz finden,wenn sie eine IBA durchführen möchte. Sie kann dabei aber von den good-practice Beispielen lernen. Jedes IBA-Kon-zept sollt zeigen, was innerhalb von zehn Jahren in der regionalen Entwicklung erreicht werden kann, aber auch, welche Fehler gemacht worden sind. Damit dient die IBA als Motivator und Inspiration für weitere Regionen, die ihre Entwicklung und ihr Image über diesen Weg verbessern wollen.

5.1.2 Leistungsfähige Wirtschaftspartner

Unterstützung von Industrie-Erbe-Projekten durch Unter-nehmen wird häufig gleichgesetzt mit der Finanzierungdieser Projekte. Genauso kann wirtschaftliche Unterstüt-zung aber über Sachspenden realisiert werden, oder die Öf-fentlichkeit tritt als verlässlicher Partner auf. Unterstützung durch die Wirtschaft kann Projekten mit Industriedenkmalen biszueinemgewissenGradeinefinanzielleSicherheiter-möglichen. Aber nur, wenn es eine Verbindung oder Be-ziehung zwischen den Unternehmen und der regionalen Industriegeschichte oder den betreffenden Denkmalen gibt, werden sie zu derartiger Unterstützung bereit sein. Die Öffentlichkeit wird sich nur für industrielle Denkmale enga-gieren, wenn ein breites Interesse an den Objekten besteht. Generell sind Bergbauunternehmen oder ihre Nachfolger ein gutes Beispiel im Zusammenspiel von wirtschaftlichen Un-terstützern und Projekten zum industriellen Denkmalerhalt oder Umnutzungen. In den meisten europäischen Ländern gibt es rechtliche Regelungen, die Bergbauunternehmen nach Beendigung der aktiven Förderung von Bodenschätzen auchfinanziellzurBeteiligunganRenaturierungs-undRe-vitalisierungsprojektenverpflichten.VieleBergbauunterneh-men verspüren auch das Bedürfnis, sich in diesem Bereich zu engagieren, weil sie wirtschaftlich von den Standorten

profitiert haben.Mit den Unternehmen können langfristig aktive und verlässliche Partner auf juristischer Basis für das industrielle Erbe gewonnen werden. Die Unterstützung durch wirtschaftliche Partner kann zu Win-Win-Situationen führen: Das industrielle Erbe wird wieder genutzt und in Wert gesetzt, die regionale Tourismusindustrie wird gefördert, die finanzielle Unterstützung kann sich in Form von reduzier-ten Eintrittspreisen äußern und die Unternehmen können ihr Engagement für ihre Öffentlichkeitsarbeit und Werbung nut-zen. Im IdealfallschafftdiefinanzielleBeteiligungundUn-terstützung durch Wirtschaftspartner nachhaltige und stabile Strukturen oder Institutionen, die im Zeitablauf sogar wirt-schaftlich unabhängig agieren können. In Abhängigkeit von jeweils geltenden rechtlichen Regelungen kann die Bevölke-rung bzw. die Öffentlichkeit mittels Stiftungen und Spenden zum Wirtschaftspartner werden, in dem hierdurch kollektiv industriedenkmalpflegerische Projekte unterstützt werden.Diese Formen der Finanzierung und des Managements von Projekten mit Industriedenkmalen kann jederzeit in andere Regionen transferiert und dort angewendet werden.

Bergbautourismusverein Welzow

Der Fokus des Bergbautourismusvereis Welzow liegt im Bereich des Bergbautourismus. Von den im vorliegenden Kompendium präsentierten Managementstrukturen und Ideen zur Nutzung des industriellen Erbes für das regionale Tourismuskonzept, ist dies ein erfolgversprechender Ansatz. Inspiriert und ins Leben gerufen wurde der Verein im Rah-men der IBA Fürst-Pückler-Land. Die entstehenden neuen Landschaften mit ihrer Beziehung zur Bergbau- und In-dustriegeschichte der Lausitz wurden für touristische Zwe-cke nutzbar gemacht. Aber Bergbau und Energieproduktion sind in der Lausitz nach wie vor, z. B. durch die Vattenfall Europe Mining and Generation Company, von aktueller wirtschaftlicher Bedeutung. Auf Grund rechtlicher Bestim-mungen übernimmt das Unternehmen die Verantwortung für den Revitalisierungs- und Umwandelungsprozess der ehemaligen Bergbaugebiete. Dabei spielen natürlich auch die industriellen Denkmale der Region eine Rolle. Mit der Gründung des Bergbautourismusvereins Welzow wurden

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zwei so unterschiedliche Sphären wie aktiver Bergbau und Tourismus zusammengebracht, was der Region mit diesem einzigartigen Angebot einen touristischen Unique Sel-ling Point brachte: Die aktiven Tagebaue wurden mit der Unterstützung und Erlaubnis von Vattenfall für den Touris-mus freigegeben. Damit wurde auch die touristische Lücke zwischen den bekannten Urlaubsgebieten Spreewald und Lausitzer Seenland geschlossen. Das industrielle Erbe und der Bergbautourismus bringen der Region wirtschaftliche Vorteile, die die zukünftige Entwicklung der Region positiv beeinflussen. Die enge Zusammenarbeit und Abstim-mung zwischen sowohl kulturellen als auch touristischen Akteure mit dem noch aktiven Bergbauunternehmen ist au-ßergewöhnlich.

Der Bergbautourismusverein besteht aus 51 Mitgliedern (lo-kal ansässige Unternehmer, interessierte Bürger) sowie acht freiwilligen Mitgliedern im Vorstand, 13 Mitarbeitern und ei-nem Auszubildenden. Um seine außergewöhnlichen Touren anbieten zu können, arbeitet der Verein eng mit lokalen und regionalen Tourismusagenturen und -unternehmen sowie den verantwortlichen Personen innerhalb der Vattenfall Eu-rope Mining zusammen. Dies schuf eine starke wirtschaft-liche und rechtliche Partnerschaft in der Region.

Besucher können den Tagebau und seine Technik in Form von riesigen Förderbrücken erleben, ebenso das industrielle Erbe und den Landschaftswandel, wenn sie die Tagebaue mit organisierten Bustouren oder Jeeps besuchen. Sie kön-nen bei Wanderungen die wüstenähnliche Landschaft er-leben und die Größe und Ausmaße des Bergbaubetriebes erfahren. Um eine Brücke zwischen früheren Formen der Energiegewinnung und aktuellen Entwicklungen zu schla-gen, werden Toren mit Elektroautos angeboten, um regio-nale Stätten der Energieproduktion besuchen zu können. Hierbei arbeitet der Bergbautourismusverein eng mit der Universität Cottbus-Senftenberg und der Vattenfall Europe Mining zusammen.

Der Bergbautourismusverein fungiert wie eine Art Reisever-anstalter. Sowohl die Vattenfall Europe Mining als auch der

zuständige Leiter des Tagebaus müssen jede der Touren genehmigen und anleiten. Die Reiseleiter in den Bussen ar-beiten als Freiberufler. Darüber hinaus sind weitere unter-nehmerische Partner an den Touren beteiligt (z. B. für das Catering oder Transportdienstleistungen). Organisatorische und rechtliche Grundlage für die Touren ist ein Vertrag zwi-schen der Vattenfall Europe Mining und dem Bergbautou-rismusverein. Besucher müssen sich bereits im Vorfeld zu den Touren anmelden. In Abhängigkeit vom Tagesgeschäft innerhalb des Tagebaus können sowohl die Touren als auch die Routen verändert werden. Generell haben Sicherheits-belange oberste Priorität. Vattenfall Europe and Mining veranstaltet deshalb ein regelmäßiges Sicherheitstraining im Bergbautourismusverein, bei dem auch weitere Fragen zu den Touren beantwortet werden. Die Kommunikation zwi-schen den beiden Partnern findet jederzeit und auf unter-schiedlichen Ebenen statt.

Um ehemalige Industriegebiete und Landschaften zu ent-wickeln, braucht es Zeit und gute Ideen. Aber es ist auch verständlich, dass manchmal langfristige Entwicklungspläne der kurzfristigen Notwendigkeit zum Geld verdienen gegen-über stehen. Vattenfall als regionales Zugpferd und starker wirtschaftlicher Partner in der Region unterstützt nach wie vor den Bergbautourismusverein auch in finanzieller Hin-sicht. Weiterhin ließ das Unternehmen einen offenen Dis-kussionsprozess über die Beziehung zwischen industriellem Erbe und zukünftigen Entwicklungspotentialen zu und war für innovative Ideen offen, was sicher nicht in jeder Region möglich gewesen wäre. Durch die IBA Fürst-Pückler-Land fand Expertenwissen und Kreativität ihren Weg in die Re-gion. Gemeinsam wurde an einer Vision für den Bergbau-tourismus gearbeitet. Der Bergbautourismusverein Welzow kann als Vorbild für andere Bergbauregionen dienen, da er Erfahrungen zur Zusammenarbeit eines aktiven Bergbau-unternehmens mit lokalen kulturellen und wirtschaftlichen Partnern gesammelt hat. Konfliktpotentiale entstehen ausden unterschiedlichen Erfordernissen des aktiven Bergbaus und dem Tourismus. Der Bergbautourismusverein hat aber Wege zum gegenseitigen Verständnis zwischen den Part-nernentwickelt.Wiebereitserwähnt,kannfinanzielleUnter-

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stützung auch zu ungewollten Abhängigkeiten führen, die es zu verhindern gilt.

Die touristische Nutzung der Tagebaue und die aktive Unter-stützung weiterer industriekultureller Projekte durch Vatten-fall sind Bestandteile der transparenten Unternehmens-kommunikation. Weiterhin sind sie geeignete Instrument, um die Akzeptanz und Unterstützung des Bergbaus durch die Bevölkerung in der Region auszubauen. Der Bergbautourismusverein nutzt Vattenfall insofern, als dass ein aktives Bergbauunternehmen allein die Nachfrage nach Touren von den unterschiedlichsten Bevölkerungsgruppen, von Schulklassen bis hin zu Bergbauexperten, allein nicht befriedigen könnte. Deshalb werden tägliche Touren unab-hängig von Belangen der Produktion zusätzlich durch den Verein angeboten, die lediglich beim zuständigen Sicher-heitsmanager im Tagebau angekündigt werden müssen.

Stiftung Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur in Nordrhein-Westfalen und der National Trust in Groß-britannien

Die Öffentlichkeit kann ebenfalls als leistungsfähiger Wirt-schaftspartner auftreten. Die Einrichtung von Stiftungen oder Trusts kann helfen, industriekulturelle Projekte zu fi-nanzieren und zu managen. Von grundlegender Bedeutung ist es bei dem Instrument, dass es ein öffentliches Bewusst-sein und Interesse an industriellen Denkmalobjekten gibt. Durch Forschung und Öffentlichkeitsarbeit im Sinne der In-dustriekultur kann dies erreicht werden.

In Deutschland sind in etwa 500 verschiedene Stiftungen im Bereich Industriedenkmalpflege aktiv. Ihr Schwerpunktliegt eher im lokalen und regionalen Bereich. Die Stiftung für Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur in Nordrhein-Westfalen ist ein gutes Beispiel dafür, wie die regionale Verwaltung, engagierte Bürger und ansäs-sige Unternehmen zum Wohle industrieller Denkmale zusammenarbeiten. Die ehemalige Ruhrkohle AG, heu-te RAG, und das Bundesland Nordrhein-Westfalen haben die Stiftung ins Leben gerufen, die für das industrielle Erbe

des Bergbaus und der Schwerindustrie in der Region sorgt. Ähnlich dem Beispiel von der Vattenfall Europe Mining in der Lausitz, ist die RAG als Bergbaunachfolgeunternehmen ebenfalls gesetzlich verpflichtet, sich um ehemalige Berg-bau-undProduktionsflächenzukümmern.

In Nordrhein-Westfalen gibt es ein Netzwerk für Indust-riegeschichte, bestehend aus dem Rheinischen und dem Westfälischen Industriemuseum, den einzelnen Standorten derStiftung für IndustriedenkmalpflegeundGeschichtskul-tur, den Ankerpunkten der Route der Europäischen Indust-riekultur (ERIH) in Nordrhein-Westfalen sowie den weiteren Museen für Industrie- und Technikgeschichte. Weiterhin zählen zu diesem Netzwerkverbund auch Freiwillige und en-gagierte Bürgerinnen und Bürger. Das Netzwerk für Indust-riegeschichte ist weit über die Grenzen von Nordrhein-West-falen hinaus bekannt und dient deutschlandweit als Vorbild.

DieStiftungfür IndustriedenkmalpflegeundGeschichtskul-tur engagiert sich im Bereich Denkmalschutz und Denk-malsicherung, um industrielle Denkmalobjekte für zukünfti-ge Generationen zu bewahren. Zusätzlich ist sie im Bereich Forschung aktiv, ermöglicht den Zugang durch Besucher zu den Objekten und involviert sich darin, zukünftige denk-malverträgliche Nutzungen für die Objekte zu entwickeln. Um dies zu erreichen, übernimmt die Stiftung das Eigentum an industriellen Denkmalobjekten. Damit ist sie zuständig für die Instandhaltung und Gefahrenabwehr der Objekte. Die Ergebnisse der wissenschaftlichen Bearbeitung der Indust-riedenkmale werden regelmäßig publiziert, um in der Bevöl-kerung das Bewusstsein für die Bedeutung der regionalen Industriekultur zu stärken. Darüber hinaus wird sehr eng mit der lokalen Bevölkerung und Fördervereinen für die Ob-jekte zusammengearbeitet. Fördervereine können einen wichtigen Beitrag zu Schutz, Erhalt und Wiederbelebung industrieller Denkmalobjekte beitragen. Sie engagieren sich auch im Bereich des Besucherservices und arrangieren Tage des offenen Denkmals.

Das Stiftungsvermögen, dass das Land Nordrhein-Westfa-len und die RAG eingebracht haben, beträgt 22.668 Mio.

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Euro und die entsprechenden neun denkmalgeschützten Liegenschaften. Dieses Geld ist zu erhalten. Gemäß der Stiftungssatzung ist es auch möglich, die Industriedenkmale an private Investoren oder andere gemeinnützige Vereine zu veräußern. Dies ist aber nur möglich, wenn Schutz und Erhalt der Objekte im Vorfeld durch die neuen Eigentümer garantiert werden können. Die ehemaligen Kohlebergwerke Fürst Hardenberg und Unser Fritz sind gute Beispiele für die denkmalgerechte Umnutzung durch private Eigentümer.

Organisatorisch besteht die Stiftung aus der Geschäftsfüh-rung, einem Kuratorium und dem Vorstand. Das Kura-torium besteht aus 13 Mitgliedern, von denen drei von der Landesregierung von Nordrhein-Westfalen und drei von der RAG vorgeschlagen werden. Darüber hinaus schlagen jeweils die Vereinigung der Städte und Gemeinden des Ruhrgebietes, der Verein Pro Ruhrgebiet, die Initiative für Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur, die Inter-nationale Bauausstellung Emscher Park GmbH sowie die Regionalverbände Westfalen-Lippe und Rheinland weite-re Vertreter des Kuratoriums vor. Darüber hinaus sind der Geschäftsführer, der Sprecher des Vorstandes der Stiftung sowie Mitglieder des Vorstandes der RAG vertreten. Die Vorsitzenden der Vereinigung der Städte und Gemeinden des Ruhrgebiet, der Verein Pro Ruhrgebiet, die Initiative für IndustriedenkmalpflegeundGeschichtskultur,die Internati-onalen Bauausstellung Emscher Park GmbH und der Prä-sident der nordrhein-westfälischen Stiftung für Naturschutz und die Förderung von Heimat und Kultur vervollständigen das Kuratorium. Der Vorstand besteht aus dem Vorsitzen-den, seinem Vertreter und drei weiteren Vertretern, die vom Kuratorium für fünf Jahre ernannt werden.

Die Idee einer öffentlichen Stiftung zur Förderung des indus-triellen Erbes dient als Vorbild für andere Bundesländer. Der wissenschaftliche Beirat des Zweckverbandes Sächsi-schesIndustriemuseumempfiehltz.B.dieImplementierungeiner Stiftung nach nordrhein-westfälischem Vorbild.

Der National Trust for Places of Historic Interest and National Beauty in Großbritannien ist ein weiteres gutes

Beispiel dafür, wie die Öffentlichkeit zum wirtschaftlichen PartnerinindustriedenkmalpflegerischenProjektenwerdenkann. Seit seiner Gründung 1895 liegt sein Ziel ganz klar in der Erhaltung historischer Orte und Objekte. Derzeit hat der Trust etwa 3,7 Millionen Mitglieder und über 61.000 ehren-amtliche Unterstützer. Mehr als 300 historische Stätten, Ge-bäude undGärtenwerden gepflegt und öffentlich zugäng-lich, wozu auch 49 industrielle Objekte und Mühlen zählen. DerTrustakquiriertseinefinanziellenMittelalleinausdenMitgliedsbeiträgen seiner Mitglieder sowie Gewinnen aus dem Verkauf von Merchandisingprodukten, dem Verkauf von Regionalprodukten sowie Mieteinnahmen. In Groß-britannien spielt der Staat traditionell eine geringe Rolle in der Kulturförderung. Dafür fördert er aber privates Engage-ment in diesem Bereich. Seit den 1980er Jahren gab es massive Einschnitte in der staatlichen Kulturunterstützung und privates Engagement und spenden half, die entstan-dene Finanzlücke zu schließen. Der britische Staat imple-mentierte Organisationen, die die Sponsorensuche für kultu-relle Projekte unterstützte und schuf Anreizsysteme, die die Akquise privater Sponsoren lukrativer machten. Der Verein für Sponsoring der Künste durch die Wirtschaft (Association for Business Sponsorship oft he Arts, ABSA) agiert als na-tionale Interessenvertretung und fördert die Verbindung von Kultur, Staat und Wirtschaft. Die besagten Anreizsysteme belohnenKultureinrichtungen, die ihre finanzielleSituationund Leistungsfähigkeit verbessern (Incentive Funding Sche-me). Seit den 1990er Jahren werden so genannte Matching Funds als Anreizsystem eingesetzt. Dabei werden private Spenden in vergleichbarer Höhe durch öffentliche Gelder ergänzt, was zu einer Verbindung zwischen öffentlichen und privaten Geldern führt.

Die britische Denkmallotterie ist ein weiteres Instrument für die Umsetzung und Finanzierung von Industriekultur-Projek-ten. Von den erzielten Überschüssen werden kulturelle Aus-gabenfinanziert.Damit trittdieÖffentlichkeitauchhieralswirtschaftlicher Partner und Geldgeber auf. Jährlich werden etwa 1,7 Mrd. derart für kulturelle Projekte frei, wovon etwa 400 Millionen für Projekte im Denkmalbereich und damit auch für industrielle Denkmale investiert werden. Auch hier

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werdendiefinanziellenMittelnuranInitiativenundProjek-te herausgegeben, die private Spenden in entsprechender Höhe vorweisen können.

Die vorgestellten Beispiele lassen sich sehr gut in andere Regionen transferieren, so lange sie dem jeweils geltenden Rechtssystem entsprechen oder angepasst werden.

5.1.3 Gemeinschaftliche Managementansätze und Gras-wurzelbewegungen

Neben politischen und wirtschaftlichen Partnerschaften für in-dustriekulturelle Projekte spielt die öffentliche Unterstützung und die Beteiligung von Bürgerinnen und Bürgern sowie Freiwilligen bei der Umsetzung von Projekten eine entschei-dende Rolle. Projekte mit Industriedenkmalen werden in ers-ter Linie für die lokale und regionale Bevölkerung entwickelt. Erst in zweiter Linie wird das wissenschaftliche Fachpublikum angesprochen. Projekte mit bürgerschaftlichem Engagement können die Lücke zwischen politischen und ökonomischen Erfordernissen und der öffentlichen Nachfrage nach Industrie-kultur, Identität, industrieller Vergangenheit und Erinnerungen schließen. Gerade im lokalen Kontext kann das industri-elle Erbe eine wesentliche Rolle in der wirtschaftlichen und räumlichen Entwicklung spielen. Daher können Projekte, die von Einwohnern auf Grund ihrer Beziehung zum industriellen Denkmalobjekt gestartet werden, eine öffentlichen Diskussi-onsprozess anregen und dadurch sogar das Vergessen und Verschwinden von Industriedenkmalen verhindern. Lokale Gruppen von Freiwilligen schaffen ein öffentliches Bewusst-sein undkönnensogarfinanzielleUnterstützungfürindustriel-le Objekte einwerben. Auf der lokalen Ebene ist die Anzahl der beteiligten Akteure im Bereich Industriekultur überschaubar und begrenzt, was den direkten und persönlichen Kontakt erleichtert. Grasswurzelbewegung oder bottom-up Prozesses sind ein transparentes dezentrales Konzept und daher ein geeignetes Instrument, um von anderen Regionen adaptiert zu werden. Voraussetzungen sind aber eine interessierte Öf-fentlichkeit, die die Werte und Bedeutung industrieller Denk-malobjekte erkennt, um freiwillige Gruppen und Unterstützer zu bilden und zu motivieren.

Derzeit werden verschiede Vor- und Nachteile von Grass-wurzelbewegungen und bottom-up Ansätzen sowie der In-volvierung von Freiwilligen in den Management des indus-triellen Erbes diskutiert. Bürgerschaftliches Engagement stärkt und stützt die regionale Identität und motiviert frei-willige Mitarbeit in Projekten. Top-down Ansätze, die auf politische und professionale Akteure abzielen, ermöglichen eine andere Arbeitsweise und ein breiteres Serviceangebot und feste Öffnungszeiten, Vielsprachlichkeit der Angebote usw. Die Beteiligung von Schulen und der jungen Genera-tion in industrielle Denkmalprojekte ist notwendig, um ein nachhaltiges und langfristiges Interesse an der indus-triellen Vergangenheit der Region zu schaffen. Ein rein wirtschaftlicher Ansatz kann bei Industrieerbe-Projekten nie den gesamten erzielten Nutzen erfassen, da ein Ansteigen der lokalen Identität und des Selbstbewusstseins schwer zu messen sind. Je nach Region wurden unterschiedliche Ansätze in Abhängigkeit von den Ausgangsbedingungen gewählt.

Stebo

Stebo ist eine Gesellschaft für soziale und kommunale Entwicklung in Genk, Belgien. Sie arbeitet eng mit lokalen Bürgerinitiativen und Organisationen der Limburger Regi-on zusammen. In den 1980er Jahren wurden die meisten Zechen im ehemaligen Steinkohlenrevier geschlossen. Im Anschluss wurde es auf Grund der wirtschaftlichen Lage es notwendig, einen umfassenden Entwicklungsplan vorzustel-len, der neben den Bergbauunternehmen auch die regionale Plattform ehemaliger Bergbaugebiete, die Provinz Limburg, die Grünmetropole Aachen-Lüttich-Limburg und weitere Ak-teure unter anderem in die Um- und Nachnutzung industriel-ler Denkmalstandorte involvierte. Bereits am Anfang dieses Prozesses war klar, dass das industrielle Erbe in der Region eine Schlüsselrolle im Entwicklungsprozess spielen würde, um neues soziales und wirtschaftliches Leben in die Region zu bringen.

Die Limburger Region war und ist gekennzeichnet durch verschiedene Strukturen, die mit dem industriellen Erbe in

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Verbindung stehen (z. B. Museen, Besucherzentren, För-dervereine), aber in der Zusammenarbeit zwischen den ein-zelnen Akteuren gab es nur einige wenige funktionierende Kooperationsstrukturen. Stebo mit seinem bottom-up bzw. Grasswurzelansatz fungiert als Mediator in der Region. Von einer Vereinigung lokaler Aktionsgruppen hat Stebo sich zu einem professionellen Anbieter von Lösungen in unterschiedlichsten Bereichen – von gemeinschaftlicher und nachbarschaftlicher Entwicklung über das Management erneuerbarer Energien und Ratschlägen für Hauseigen-tümer – entwickelt. Dabei arbeitet es eng mit lokalen und regionalen Akteuren zusammen. Stebo stärkt so die lokale und regionale Identität und das Selbstbewusstsein, was durchdenwirtschaftlichenNiedergangempfindlichgetroffenwar. Stebo selbst verfügt weder über finanzielle Mittel fürDenkmalprojekte, noch verteilt es diese. Seine Aufgabe liegt darin, öffentliche Gelder und lokale Initiativen zusammen-zubringen.

Organisatorisch betrachtet verfolgt Stebo ein dezentrales Managementkonzept. Innerhalb der Entwicklungsgesell-schaft arbeiten Experten als Coaches, Berater, Supervisor, Projektentwickler und Streetworker zusammen, um den Anforderungen der Kommunen gerecht zu werden und die Zusammenarbeit und Verbindung zwischen den Regional-akteuren, Vertretern der Künste und Ehrenamtlichen zu för-dern. Im Bereich des industriellen Erbes arbeitet Stebo eng mit „Het Vervolg“, dem Bergbautourismuskonzept „Mining and More“ und der regionalen Denkmalbehörde Flandern zusammen. So können alternative Touren angeboten wer-den, die neben den bergbaulichen Hinterlassenschaften auch Einwohner und so genannte Geschichtenerzähler (sto-rytellers) einbeziehen. Weiterhin werden durch ehemalige Bergwerksarbeiter und Einwohner selbst gestaltete Museen und die Lebensumwelt von Immigranten, die vormals in den Bergwerken gearbeitet haben, präsentiert. Dies schafft so-zialen Zusammenhalt zwischen den ansässigen Gruppen. Die Touren werden als Teil eines nachhaltigen Tourismus-konzepts für die Region verstanden. Diese Graswurzelbe-wegung im Bereich Bergbautourismus beruht zum Großteil auf dem Enthusiasmus und der kostenfreien Mitarbeit der

Ehrenamtlichen, die die Projekte einerseits einzigartig ma-chen, andererseits aber auch langfristig gefährden, da ein Großteil der im Ehrenamt Aktiven bereits ein hohes Alter hat. Deshalb muss es von höchster Bedeutung sein, auch junge Menschen aus der Region in die Konzepte mit einzubinden und ein langfristiges Interesse am regionalen Industriellen Erbe zu schaffen.

Ein weiteres Anliegen von Stebo ist es, einen nachhaltigen Wandel in den ehemaligen Werkssiedlungen und Garten-städte anzuregen. Stebo hat ein Programm entwickelt, dass sowohl Hauseigentümer als auch die regionale Verwaltung darin unterstützen soll, notwendige Instandhaltungs- und Modernisierungsarbeiten durchzuführen, ohne dabei den Denkmalcharakter der Siedlungen zu stören. Darüber hinaus spielen ebenfalls die ehemaligen Verkaufs- und Handels-zentren in der Region eine Rolle im Entwicklungsprozess, deren Revitalisierung und Umnutzung Stebo unterstützt. Es entwickelt Beschäftigungs- und Austauschprogramme, die die Zusammenarbeit zwischen regionalen Akteuren unter-stützen und dabei auch neue Möglichkeiten zur Schaffung von Arbeitsplätzen für die Bevölkerung schaffen sollen.

Industriekultur ist ein interdisziplinäres Thema und wird von unterschiedlichen Bereichen geprägt. Daher ist es schwierig, finanzielleMittel von allenAkteuren zu bündelnund eine gemeinsame, von allen Beteiligten getragene Ent-wicklungsstrategie zu implementieren. Dennoch versucht Stebo, die unterschiedlichen Interessen und Anforderungen der regionalen und politischen Akteure zu harmonisieren. Auf der lokalen Ebene der Grasswurzelbewegungen hat der Ansatz von Stebo, die lokale Bevölkerung und die Verwal-tung in Projekten zusammenzubringen, aber großen Erfolg. Deshalb ist dieser Ansatz auch Bestandteil des inter-regi-onalen Lernens und lässt sich gut an die jeweiligen Gege-benheiten anpassen, vorausgesetzt es gibt die öffentliche Bereitschaft zum Ehrenamt. Stebo arbeitet nicht mit festen und vorgefertigten Managementansätzen, sondern mit den Strukturen auf den jeweiligen gesellschaftlichen Ebenen, wiesiesichvorOrtfinden.Ziel istesdabei,einegemein-schaftliche Struktur aus Verwaltungen, Einwohnern und Eh-

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renamtlichen bzw. eine NGO-Struktur zu schaffen, der alle in industriedenkmalrelevante Projekte involvierten Akteure vertrauenundsichund ihre Interessenwieder findenkön-nen. Mit diesem Ansatz kann Stebo sowohl große regionale als auch kleine lokale Projekte umsetzen, worin der Reiz dieses Instruments liegt.

Citizens‘ Jury und Heritage Champion

Zwei weitere Managementinstrumente aus dem Bereich der Industriedenkmalpflege auf lokaler Ebene sind die sogenannten Citizens‘ Jury (in etwa: Bürger-Jury) und der Heritage Champion (in etwa: Kämpfer für Denkmale). Beide beziehen die Öffentlichkeit und alle in industriekulturellen Projekten beteiligten und betroffenen Akteure bereits in den Planungsprozess mit ein. Vor allem im lokalen Kontext ha-ben die Einwohner eine enge persönliche Bindung an indus-trielle Denkmalobjekte. Involvierung und Teilhabe der Bürger unterstützen sowohl die Transparenz als auch die Akzeptanz öffentlicher Planungsprozesse. Da beide Instrumente weder großefinanzielleInvestitionenoderrechtlicheAnpassungennotwendig machen, sondern sich eher auf den Kommunika-tions- und Kooperationsprozess fokussieren, können sie gut in andere Regionen übertragen werden.

Die Citizens‘ Jury ist eine Methode, um die Bevölkerung am administrativen Entscheidungs- und Planungsprozess zu beteiligen und ihre Meinung widerzuspiegeln. Interessierte Bürger, die von Denkmal- oder anderen Planungsprojekten betroffen sind, werden zu einem öffentlichen Diskussi-onsprozess eingeladen. Dabei werden sie von einem Ex-pertenrat unterstützt, der ihnen alle relevanten Informati-onen zukommen lässt. Unabhängigkeit, Objektivität und Verlässlichkeit aller Beteiligten ist bei diesem Instrument unabdingbar. Unabhängige Auswahlmechanismen für die Juryteilnehmer sollen sicherstellen, dass sich ein repräsen-tativer BevölkerungsquerschnittinderJurywiederfindet.Im Diskussionsprozess sollen die Bürger sowohl ihre positi-ven als auch negativen Erwartungen hinsichtlich der geplan-ten Projekte zum Ausdruck bringen. Weiterhin sollen sie den erwarteten Vorteil für die Gemeinde benennen. Sie können

auch Befürchtungen hinsichtlich zu erwartender Probleme und negativen Auswirkungen äußern. Besonders in Ver-bindung mit dem industriellen Erbe sieht die Bevölkerung häufigVorteilefüreineRevitalisierung,daderartigeObjekteeinen engen Bezug zu Bildung, lokaler Identität, zukünftigen Generationen und Wissenschaften haben, den die Bevölke-rung hoch einschätzt.

Zusätzlich kann die Citizens‘ Jury auch ein wertvolles In-strument sein, um Denkmalprojekte im Nachhinein ent-sprechend der in sie gesetzten Erwartungen zu evaluieren. Dadurch kann der öffentliche Förderprozess und administ-rative Arbeitsmechanismen transparent an die Bevölkerung kommuniziert werden. Evaluationen helfen der öffentlichen Verwaltung, die Bedeutung und die Kosten-Nutzen-Effizi-enz ihrer Arbeit direkt publik zu machen. Ein wesentlicher Vorteil dieser Methode ist es, dass die beteiligten Bürger in einen aktiven und langfristigen Dialog mit lokalen Ent-scheidungsträgern und Planern eingebunden werden, was die Akzeptanz von gemeinschaftlich geplanten Projekten steigert.

Die Institution des Heritage Champion setzt sich eben-falls in Großbritannien für Denkmale im Bereich der Re-vitalisierungen und Raumentwicklungsplanung ein. Mit Unterstützung des English Heritage, einer nationalen Denk-malpflegeorganisation,werden lokaleStadt- oderGemein-deratsmitglieder zu „Anwälten der Denkmale“ ernannt. Damit sind sie ebenfalls für industrielle Denkmalobjekte zuständig. Der Heritage Champion vertritt die Belange des Denkmalschutzes gegenüber den lokalen und regionalen Behörden in Planungsprozessen. Damit stellt er sicher, dass Entscheidungen die historischen Objekte in keiner Art und Weise negativ beeinträchtigen.

Der Heritage Champion ist also in Stadt- und Raumpla-nungsprozesse eingebunden und fördert in diesen die Position der Denkmalobjekte. Damit schafft er ein breites Bewusstsein über die Wertigkeit und Bedeutung indust-rieller Denkmale. Die ausführenden Planer erhalten somit bereits zu Beginn des Planungsprozesses Klarheit über die

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zu erwartenden Rahmenbedingungen des Projektes. Sie beziehen denkmalrelevante Überlegungen in ihre Entschei-dung mit ein. Darüber hinaus ist es Aufgabe des Heritage Champions, zum Wohle der geschützten Objekte die Arbeit der Verwaltungen und Behörden ressortübergreifend mit den Anforderungen und Erwartungen der lokalen Planungs-autoritäten, privaten Investoren und der Bevölkerung zu harmonisieren. Damit trägt seine Arbeit zur Festigung des gesellschaftlichen Zusammenhalts in den Städten und Ge-meinden bei.

Im Spannungsfeld zwischen notwendiger nachhaltiger, wirtschaftlicher Entwickelungen, dem Liegenschaftsma-nagement, Bildungsmöglichkeiten für die regionalen Schu-len und den Anforderungen des Tourismussektors hält der Heritage Champion den Fokus klar auf der denkmalge-schützten Substanz. Seine Funktion ist die eines Vermitt-lers zwischen den unterschiedlichen Erwartungen und Meinungen zu denkmalrelevanten Projekten während des Planungsprozesses. Sie kommunizieren die Vorteile und Potentiale einer historisch gewachsenen Umgebung für die nachhaltige Inwertsetzung von Stadtteilen, womit sie einen Beitrag zur nachhaltigen wirtschaftlichen und raumpla-nerischen Stadtentwicklung in den Kommunen leisten. Die so geschaffene Transparenz und Klarheit über den Denkmalschutz kann sogar dazu führen, dass sich vermehrt Investoren in Gemeinden mit Heritage Champion engagie-ren, da hier kaum negative Überraschungen beim Umgang mit den Denkmalen in den Projekten zu erwarten sind, die ja häufigalsHauptgrund für die zögerlicheRevitalisierungdenkmalgeschützter Industriegebiete benannt werden. Alle denkmalrelevantenInformationenhinsichtlichvonAuflagen,Genehmigungspflichtenu.Ä.sind frühzeitigeinBestandteildes Planungsprozesses.

Um ein derartiges Instrument in andere Regionen zu trans-ferieren, muss die Institution des Heritage Champions ak-zeptiert und gewollt sein. Es muss innerhalb der lokalen Verwaltungen den gemeinsamen Willen geben, bereits von Anfang an im Planungsprozess mit anderen Verwaltungsbe-reichen, regionalen und lokalen Unternehmen, potentiellen

Investoren und der Bevölkerung eng zusammenzuarbeiten und den Wert industrieller Denkmale bzw. von Denkmalen allgemein anzuerkennen.

5.2 ERFAHRUNGEN UND EMPFEHLUNGEN

Die im vorliegenden Kompendium präsentierten Beispiele stehen für gute Managementansätze im Bereich des indus-triellen Erbes. Aus ihnen lassen sich aber auch Erfahrun-gen und Empfehlungen ableiten, die beim inter-regionalen Lernen bzw. der Adaption der gezeigten Ansätze in anderen Regionen oder Ländern beachtet werden sollten. Die vor-gestellten Ansätze spiegeln die jeweiligen Umstände der Projekte wieder, in denen sie entstanden sind. Universelle Antworten auf Fragen hinsichtlich des optimalen Manage-ments für industriekulturelle Projekte gibt es nicht. Jeder vorgestellte Ansatz hat Vor- und Nachteile, die jeweils indi-viduell in Abhängigkeit von den eigenen Bedürfnissen abzu-schätzen sind.

Die Regionalentwicklung in ehemaligen Industrieregionen benötigt zumeist einen Anstoß und gesetzliche Regelungen durch die Politik, aber ebenso Engagement und Kreativität durch Unternehmern, Regionalentwicklern, kulturellen Ak-teuren und der Bevölkerung. Das industrielle Erbe muss in-terdisziplinär bearbeitet werden. Die Projekte können dabei sowohl groß und mit nationaler Relevanz sein, aber auch klein auf lokaler Ebene durchgeführt werden. Beide Ansätze können zu interessanten und vorbildhaften Ansätzen führen.• Ein systematischer Wissenstransfer der Erfolgsfakto-

ren und Erfahrungen ist notwendig, wenn neue industrie-kulturelle Projekte umgesetzt werden sollen. Es ist uner-lässlich zu wissen, was gut lief und was weniger. Bereits vor der Implementierung neuer Managementansätze in den Regionen ist es wichtig, die eigenen Stärken und Schwächen im Bereich Industriekultur zu kennen, um sich auf wirklich passende Strukturen bei der Übertra-gung konzentrieren zu können. Sollen beispielsweise In-dustrietourismus-Projekte geplant werden, muss im Vor-feld klar sein, ob es dafür eine genügend hohe Nachfrage und Besucherzahlen in der Region gibt.

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• Jede Region und jedes Land hat seine einzigartige Ge-schichte, eigene wirtschaftliche und finanzielle Voraus-setzungen und sozialen Hintergründe. Dadurch kann die Übertragbarkeit einzelner Instrumente im Bereich des Managements von Industriekultur behindert werden. Dar-über hinaus spielt die regionale Mentalität eine entschei-dende Rolle. Die Einbeziehung von und Unterstützung durch die lokale Bevölkerung ist für den Erfolg und die Akzeptanz industriekultureller Projekte von großer Be-deutung.

• In nahezu jedem europäischen Land waren die 1990er Jahre eine Periode, die enorme politische, wirtschaftliche und soziale Veränderungen mit sich brachte. Dies führte zu einer sehr hohen Anzahl industrieller Denkmale, die relativzeitgleichanfielenunddieesaufGrundderwirt-schaftlichen und umweltrelevanten Herausforderungen zu bearbeiten galt. Diese Umbruchzeit bot aber auch einmaligen Möglichkeiten und ließ Raum für innovati-ve Ansätze und Konzepte. Manchmal kamen zusätzlich noch das persönliche Engagement und die Begeiste-rung der ausführenden Personen von industriekulturellen Projekten als Erfolgsfaktor hinzu. Derartige Phänomene können kaum in andere Regionen transferiert werden.

• Die Wertigkeit und Potentiale von industriellen Denk-malen sind nicht einfach zu verstehen, zu messen oder zu kommunizieren. Hier ist es notwendig, auch zukünftig Bewusstsein und Wissen für das regionale industri-elle Erbe zu schaffen. Wenn der Nutzen und die wirt-schaftliche Vorteilhaftigkeit industriekultureller Projekte exakt ermittelt werden kann, wird dies sich vorteilhaft auf den Lobbying- und Entscheidungsfindungsprozess imSinne der Industriedenkmale auswirken.

• Starke Unterstützung sowohl durch die Politik als auch durch wirtschaftliche Partner kann zu unbeabsichtigten Abhängigkeiten und Einmischungen in die inhaltliche Arbeit der industriekulturellen Projekte führen. Die Si-cherheit des starken Partners kann auch dazu führen, dass weniger Kosten-Nutzen-Orientierung innerhalb der Projekte stattfindet oder auf dem Status-quo verharrtwird, anstatt sich kreativ und innovativ weiterzuentwi-ckeln. Wenn öffentliche Fördergelder auslaufen, können

vielversprechende Projekte ein verfrühtes Ende finden.Um all dem entgegenzuwirken ist es notwendig, bereits frühzeitig die gegenseitigen Kompetenzen, Rechte und Pflichten jedesPartners zudefinieren.Dienachhaltige Weiterentwicklung öffentlich geförderter Projekte auch nach Beendigung der Subventionierung hinsichtlich der finanziellenEigenständigkeit,aberauchhinsichtlichdesAlters von Mitarbeitern und technik-historischen Wissens-trägern muss gewährleistet werden. Junge Generationen, beginnend mit Schulkindern, müssen für das industrielle Erbe begeistert werden.

• Netzwerke und Kooperationen müssen durch regelmä-ßige Treffen mit Leben gefüllt werden. Bestehen sie nur auf dem Papier, kann sich ihre positive Wirkung für in-dustriekulturelle Projekte schwerlich entfalten. Gelebte Industriedenkmal-Cluster erhalten das Expertenwissen in einer Region und verhindern die Abwanderung krea-tiver Köpfe und die Isolation von Projekten. Der Erfolg ist deutlich höher, wenn es Verbindungen in die Region hinein gibt.

• Zeit und gute Ideen sind notwendig, um ehemalige In-dustriegebiete und -landschaften zu revitalisieren und zu entwickeln. Während der Umsetzung industriekultureller Projekte entsteht stets ein Spannungsfeld zwischen dem langfristigen Entwicklungsansatz und der kurz-fristigen Notwendigkeit, Geld zu verdienen. Öffentli-cheAnschubfinanzierungsowohlvonProjekten,alsauchvon grundlegenden Instandhaltungs- und Sanierungs-maßnahmen kann Industriedenkmale vor dem Verfall bewahren und ihnen Zeit schenken, bis neue Nutzungen oder private Investoren gefunden werden können.

• Der Verlust von industriellen Denkmalen ist immer irreversibel und ein Verlust von regionalem und nati-onalem Kulturgut. Dies muss bei denkmalrelevanten Entscheidungen stets mit betrachtet werden. Wird den Objekten mehr Zeit gegeben, können kurzfristige und voreilige Entscheidungen verhindert werden. Geduld kann den Objekten vielleicht in Zukunft zu neuen Nutzun-gen und dadurch zum gesicherten Erhalt verhelfen.

• Umsichtige und reflektierende Ansätze, die alle betei-ligten Akteure und die Bevölkerung mit einbeziehen, sind

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hinsichtlich der geschaffenen Transparenz und der Ak-zeptanz des industriellen Erbes vielversprechend. Aller-ding besteht die Gefahr langwieriger Diskussionspro-zesse. Deshalb muss der Dialog geführt und zielgerichtet gesteuert sein.

• Eine gemeinsame und verbindende europäische Ge-setzgebung bezüglich des Denkmalschutzes ähnlich der Europäischen Umweltgesetzgebung, wäre für den Regionen übergreifenden Austausch von Managemen-tansätzen im Bereich der Industriedenkmale von Vorteil. Der Transfer von Managementstrukturen würde durch die juristische Angleichung erleichtert werden. Die klare Definition der unter Schutz stehen Objektbestandteilesowie eine Erläuterung zur Unterschutzstellung industri-eller Denkmalobjekte würde die Möglichkeiten, neue und denkmalverträglicheNutzungenzufinden,verbessern.

• Belange der Industriekultur können nicht isoliert betrachtet werden, sondern sie sind unerlässlicher Bestandteil der regionalen Gesamtentwicklungspläne. Industriedenkmale sollten in die regionale Wirtschaftspla-nung sowie die Stadt- und Raumentwicklung und Image- und Werbekampagnen im Tourismus integriert werden. Dennoch sind die Potenziale industrieller Denkmalpro-jekte für die nachhaltige Entwicklung einer Region noch nicht allgemein anerkannt.

• Der Prozess der Harmonierung der Interessen aller Ak-teure im Entwicklungsprozess industrieller Denkma-le nicht einfach und erfordern diplomatisches Geschick. Allen Teilnehmern an der Diskussion muss bewusst sein, dass ein Abbruch des Austausches ein nicht gewünsch-tes Ergebnis wäre. Jeder Beteiligte sollte an einer Koope-ration interessiert sein und Interesse an den Meinungen der Anderen haben.

• Es gibt nach wie vor Potenzial für eine engere Zusam-menarbeit zwischen den im Industriedenkmal-Bereich aktiven Institutionen und Verwaltungen auf allen räumli-chen Ebenen zum Wohle industrieller Denkmalobjekte. Es ist ratsam, dass die Akteure in erster Linie im Sinne der Denkmale handeln und erst danach ihre eigenen or-ganisationellen Interessen wahrnahmen. Ein öffentlich nutzbares, gemeinsames und einheitliches Inventar aller

denkmalgeschützten Industrie- und Technikobjekte könn-te hierfür ein Anfang sein.


Czech – Kritické zhodnocení a shrnutí5.1 Mechanismynezbytnéproúspěch5.1.1 Vůdčírolepolitiky5.1.2 Silný ekonomický partner5.1.3 Komunitněřízenýrozvoj5.2 Shrnutípoznatkůadoporučení

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Přirealizaciprojektůtýkajícíchseprůmyslovýchpamátek,jenezbytnémítnapamětilokálníkontextdanéhomísta.Každáoblastneboprojekt,kterýsprůmyslovýmdědictvímnaklá-dá,bysimělbýtvědomsvýchsilnýchislabýchstránek.Toumožní citlivé a efektivní využití již ověřených, fungujícíchnástrojů. Výhodné je inspirovat se know-how a nápadyz kvalitních realizací. Při aplikaci ověřených strategií všakdoporučujeme zaměřit se naužité mechanismy, politic-kou strategii a na příčiny úspěchu daného projektu.

VsouvislostisezmiňovanýmvýzkumemorganizaceEnglishHeritagemůžemedefinovatněkolikosvědčenýchzpůsobů,jakúspěšněrevitalizovatprůmyslovéobjekty: 69

• Doporučujemevytvořitsilnousíť,vekterébudouzapoje-ninadšencialidésezájmemoprůmyslovéobjekty,kteřísechtějíangažovatvjejichrevitalizaci.

• Jevhodnéačastoúspěšnévyužítněkolikrůznýchstrate-giírozvojeaobnovy.Ekonomickýriskseroztříštíapřidajísebenefityavýhodykaždézestrategií.

• Bývalé průmyslové budovy jsou skvělým místem, kteréuspokojí potřeby zvláště malých podniků a kreativníhoprůmyslu.

• Při revitalizaciseosvědčujeminimalistickýpřístup.Ten,s pomocímalých finančních investic a drobných změn,umízachovatprůmyslovýcharakterobjektuapřitomre-spektujevýchozípodmínkyamístníprostředí,vekterémseprůmyslovápamátkanachází.

• Pochopitvývojprůmyslovýchpamátekavýhodyjejichdalšího rozvoje si žádá čas. Kvalitní veřejná diskuzeavytvořenílobbovacíchskupintakéneníotázkouchvil-ky.Dlouhodobáperspektivamávšaksvůjvýznam.Časobvyklepřinesenovénápady,metodyainvestory.Mís-to demolice se vmezidobí doporučuje objekt poskyt-noutkdočasnémuužívání,kteréobjektudržívdobrémstavu.

• Revitalizace průmyslových památek by měla jít rukuvrucesezměnamivdanémmístěnebovregionu.Pro-jekty, které pracují s průmyslovým dědictvím, mohou


spouštět impulsy pro další rozvoj. Neměly by však vesvémsnaženízůstatsamy.

• Spojováníaktivitainiciativvdanémregionuvytvoříplat-formu,kteráproobnovuprůmyslovépamátkysnadnozís-káširokoupodporu.

• Veřejnápodpora,potažmoveřejnéfinancováníprůmyslo-véhodědictvímůžedobřeiniciovatanastartovatrevitali-zaciněkterýchobjektů.

Tyto obecné rady pro úspěšnou práci během revitalizaceprůmyslových památek je třeba vidět v kontextu dalšíchaspektů,kteréjsounutněpřítomnyběhemkaždéhoobno-vovacího procesu.70 Voblastiekonomikyse jednáoprůmy-slové restrukturalizace (např.vlastnickou reformu,sociálníopatření týkající se nezaměstnanosti, státní dotace), kterédoprovází komunikační strategie (např. vizuální kampaň,veletrh, strategie pro rozvoj cestovního ruchu). Koordinace a propojování všech již zapojených a nových subjektů umož-nívytvořitsíťovací platformy, rozvinout místní podnikání nebo diversifikovat regionální rozvojzvýšenímpovědomíonovýchtrendechvekonomice, turismučikultuře.Budovatsipostupnépovědomívregionupůsobnostiasnažitsenapod-poruinovativníchprojektůvyužívatveřejných i soukromých investic od místních subjektů je mnohem výhodnější, nežčerpat dotace, kterémají podpořit chod zavedenýchprůmy-slovýchodvětví s cílemulehčit dopady strukturálních změn.Vprojektujevýhodnépočítatsinvesticemi do místní infra-struktury, jako např. rozvojovými plány pro lokální dopravuaželeznici,silničnísítěneboletiště.Typodporujímobilitu,atím pádem i rozvoj regionu. Environmentální aspekt celéhoprojektu může přispět k vyřešení ekologických problémů,kterévmístníkrajinězpůsobilaprůmyslováčinnost.Tímpá-dempřispívátakékezvýšeníkvalityživotanadanémmístěaumožňujedalšírozvoj.Provytvořenínovýchmožnostírozvo-je regionu je nezbytný strategický plán místního rozvoje, kterýobsahujeiplánynarevitalizaciprůmyslovýchpamátek.Takovýto plán by měl být v ideálním případě řízený státemnebokomerčnímideveloperskýmispolečnostmi.


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5.1MECHANISMYNEZBYTNÉPROÚSPĚCH

Dobroustrategiipřiřízeníprojektuprůmyslovýchpamátekpo-známe podle mechanismů, které s velkou pravděpodobnostípovedoukúspěchuceléhoprojektu.Následujícímechanismyjsousúspěchemuplatnitelnévkaždémregionuiprojektu.Celýrealizačníprocesbyvšakmělbýtdoprovázenpodporouexper-tůnaprůmyslovédědictvíazdalšíchoborů.Vzájemnápodpo-ravrámcioboruimimonějaspoluprácesrelevantnímisubjek-tyjejednímznejdůležitějšíchprvkůvrealizaciprojektů,kterése týkajíprůmyslovýchpamátek. Inspirovatsemůžemenapř.zavedením konceptu poznávací okružní cesty, v rámci kterénávštěvník zavítá do relevantníchmuzeí v regionu (rakouskáAsociace Štýrské železné cesty), spoluprací mezi odborníkyna průmyslové dědictví a ekonomy (Asociace těžební turisti-ky v německém Welzow) nebo kooperací místních občanůazástupcisamosprávy(holandskáorganizaceStebo).Běhemprocesusháněnípartnerů je třebaneustálezdůrazňovat fakt,žeinovativníprojektyvoblastiprůmyslovéhodědictvíneboor-ganizace tematickýchakcí spodporouveřejnéhofinancovánímůžeregionupřivéstnovéinvesticeainvestory.

5.1.1 Vůdčí role politiky

Pokud začínámeplánovat projekt na obnovuprůmyslové pa-mátky,jevhodnéužodsamotnéhozačátkudoprocesuzapojitpoliticképředstavitele.Můžemetakvytvořitaktivníplatformu,vekterésepropojíprůmyslovátradicedanéhoregionusmož-ným budoucím rozvojem. Politická podpora usnadní nejenpřístup k relevantním informacím, ale může pomoci s finan-cováním z veřejných zdrojů. Vytvoření platformy pro koope-raci nemusí být příliš finančně náročné, jelikož může využítjižexistujícíchpolitickýchsítí astruktur.Vpolitickystabilníchregionech se dá dosáhnout kontinuální podpory rozvoje prů-myslovéhodědictvízestranypolitickýchpartají.Důležitéjejas-někomunikovatpřínos, jakýbudemítpodporaprojektů,kterésezabývají průmyslovýmdědictvím,pro lokální ekonomikuacelý obraz regionu. Vidina jasného přínosu bývá pro politikyvýznamnýmimpulsem,pročpodobnéprojektypodporovat.Připrácispolitickýmistrukturamijenezbytné,abyrealizátořipro-jektůtrvalinazachovánínezávislostiaautonomie.

Štýrská železná cesta

Na příkladu Štýrské železné cesty si ilustrujme, jak může fungovat dobrá spolupráce mezi regionálními politiky a místním průmyslovým muzeem.Štýrskýregionjespecifickýdlouhou těžařskou historií, jedinečným přírodním bohatstvímatradicemi.Poskončenízlatéérytěžkéhoprůmyslubylone-zbytnévytvořitnovourozvojovoustrategiiregionu.Nejprvesekladldůraznavytvořeníspolečnéregionálníidentity,kterábypropojilasoučasnostsprůmyslovouminulostí.Došlokvytvo-řeníznačkyregionuaregistracineziskovéorganizaceŽeleznácesta(pozdějiAsociaceŠtýrskéželeznécesty),vekterésejižod začátku angažuje 18místních obcí. Političtí představiteléi zástupci místní samosprávy si uvědomili důležitost, kterouzachování štýrského průmyslového dědictví pro region má.Organizace začala provozovat vlastní návštěvnické centrumsloužící k oživení památek, bohatých místních zvyků a tra-dičníchřemesel,kterévregionuzůstalyzprůmyslovýchdob.Organizace nyní působí jako jeden z klíčových představitelůvmístnímturismu,kterýsezaměřujenaprůmyslovépamátky.Organizacesepostupněrozšířilaorůznéturistické asociace působícívestejnémregionu.Postupnýmpřipojovánímpartnerůpak nebylo těžké získat peníze z veřejných zdrojů a zároveňzískatdostatečnoupolitickoupodporu.Mohlosezačítsrozvo-jem průmyslových památek a zároveň se vytvořila navazujícíkulturní strategie,kteráumožnila rozvojbývaléhoprůmyslo-véhoměstaEisenerz,iceléhoregionu.AsociaceŠtýrskéželez-nécestybylazároveňjednímzhlavníchtahounů,kterástálazavybudovánímAsociace muzeí při Štýrské železnécestě.Tatoplatformanynísdružuje12místníchmuzeíajeukázkovýmpří-kladem spolupráce v rámci jednoho oboru.Známějšílokality,dokterýchzavítávíceturistů(např.Leoben),sestalyklíčovýmimísty, ve kterých se turisté dozvídají o existenci dalších mu-zeípoželeznécestěajsoumotivovánikjejichnávštěvě.Vznikpodobného typuplatformy jemožnýpouzezasilnépodpory regionálních politiků a úředníků.VpřípaděŠtýrskéželeznécestybylhlavnímotivacízřejmýpřínosvoblastiekonomiky,mu-zejnictvíituristickéhoruchuprocelýregion.Fungovánímuzejnísítějedobrýmnástrojempouzevpřípadě,žezapojenámuzeaspolupracujíanekonkurujísi.Tohosedádosáhnouttím,žesikaždázlokalitponechásvůjunikátnírázaspecifičnost.

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AsociacemuzeípřiŠtýrskéželeznécestějespolečnostsru-čením omezeným. Akcionáři jsouměsta amuzea v Leoben,Eisenerz, Trofaiach a Vordenberg, spolu s Asociací Štýrské železné cesty, uměleckýmmuzeemKunsthistorischesMuse-um ve Vídni a Universalmuseum Joanneum v Grazu. Všechny subjekty spolupracují v oblastech marketingu, rozvíjení turistické nabídky, výrobě a prodeji reklamních produktů, jednání se sponzory, shánění dotací či pořádání společ-ných akcí.Tento typspolupráce jemožnýdíkyspuštěnípro-vozníhoorgánuMuseumsverbundBetriebsgesellschaftm.b.H.,kterýjeřízensedmizástupcizřadregionálníchúředníků,poli-tikůazástupcůzapojenýchmuzeí.Tentoorgánfungujeodroku2004.

Muzejní asociace zavedla do všech zapojených muzeí vysoký standard služeb. Propojuje reklamní aktivity a public relations, spolupracujesexistujícímituristickýmiasociacemiaspolečněvyužívají veřejného financování. Mezi jednotlivými muzei jeběhempravidelných čtvrtletních setkání realizovánvýměnný program,vekterémjejichzástupcivzájemněsdílíinformaceaknow-how.Podařilosetakévybudovatcentrálnífondzaměst-nancůasdílenéinventářemuzejníchobjektů.Všechnytytofor-myspolupráce umožnily vytvoření silné a spolehlivémuzejníplatformy.Muzeum se zaměřuje na různé cílové skupiny, odškoláků,ažpoodborníkynaprůmyslovédědictvíavolnočaso-véturisty,azapadátakdoturistickéstrategieceléhoŠtýrska.Velkým úkolem do budoucna je pak vybudování společnýchpedagogickýchstandardů.

Užnazačátkubylozřejmé,žezákladní provoznínákladycelé asociace muzeí si nemohou dovolit být vysoké. Za-pojenámuzea přispívají poplatkem 2 000 Euro ročně dosdíleného marketingového rozpočtu. Roční provoz celéasociacestojí40000EuroahradíjejměstoLeoben.Dal-ší financování si každé muzeum zajišťuje samo. Muzeajsouřízenaafinancovánaindividuálně,ovšemzapodporysvýchpartnerůiregionálníchsubjektůzpolepolitiky,eko-nomiky či turistického ruchu. Právě díky míře zasíťovánívrámcisvéhosektoruimimonějseŠtýrskáželeznácestaa tamní muzejní asociace stala modelovým projektem pro další evropské regiony.

Evropské město kultury – Essen 2010

Každoroční kampaň Evropskéměsto kultury, kterou orga-nizuje Evropská komise, představuje další dobrou ukázkutoho, jakýmzpůsobemseza podpory evropské, národní i regionální politikydařírealizovatúspěšnýprojekt,kterýumožňujekulturníiekonomickýrozvojlokalityaposíleníre-gionálníhoobrazu.NěkterézrealizovanýchprojektůvrámciEvropskéhoměstakulturysidalyzacílpodporuprůmyslové-hodědictvívdanémmístěapokusilysenanějnavázatpre-zentacíjasnévizebudoucnosti,kterávycházízprůmyslovéminulosti. Projekty s tak vznosným cílem se neobejdou bez spolupráce se všemi regionálními subjekty, díky kterésedaříbudovatsilnéaefektivnířídícístruktury.Pro-jektysečastozaměřujínavýjimečnékulturníakcerůznéhodruhu,cožpřispívákezlepšenímezinárodníhopovědomíoměstě,zaujmemístnínávštěvníkyapodpořílokálnísebevě-domí. Tyto kulturní akcemohou vytvořit funkční základnu,která umožní vznik dlouhodobějších akcí, jejichž realizacepřesáhnejedenrok,cožjeběžnádobatrváníkampaně.

Celá realizaceEvropskéhoměsta kultury vyžadujepřibližněšestiletoupráci.Nazačátkuvyhlásí,ministerstvakulturyčlen-skýchstátůEvropskéunieotevřenouvýzvu.Všechnypřihláškyprojdoupředběžnýmvýběrem.Vedruhémkolekaždézpřihlá-šenýchměstodevzdádetailnějšížádost,kteráobsahujenapř.mottoměstanebonástinkulturníchakcí,kteréchcežadatelvprůběhuceléhorokurealizovat.Samotnéobdobíplánovánítrvávrozmezídvouažčtyřlet.Užvtétoranéfázije třeba do přípravných akcí zapojit i městskou samosprávu, politiky, kulturní organizace a umělce.Prořízeníceléhoprojektujeobvyklezřízenzvláštní orgán,dokteréhojsoupřizvániregio-nální i místní úředníci a politici.Všechnyzapojenéměstskéčástipakmajívtétoorganizaci jednukontaktníosobu,kterázajišťuje hladký tok informací. Jednímze základních kritérií,podlekterýchjsoužadateléotitulEvropskéhoměstakulturyhodnoceni,jedlouhodobáudržitelnostrealizovanýchprojektů.

VpřípaděkampaněEvropskéměstokulturyposkytujeEv-ropská komise politickou a finanční podporu. Někdy bývákritizovánpoměrněnízkýfinančníobnos,kterýmajíEvropská

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městakulturykdispozici.Kritikovétvrdí,žetovypovídáovýš-cehodnoty,kterouEvropskáuniepřikládáinstituciEvropské-homěstakultury,potažmokultuřejakotakové.Nicméně,stu-diezroku1994,kterázkoumalaEvropskáměstakulturymezilety1985až1994(EvropskáměstakulturyakulturníměsíceodJohnaMyerscougha),všakukázalavelicepozitivnídopadkampaněprozapojenáměsta icelýregion.Evropskéměstokulturyseukazujejakoskvělápříležitostkregeneraciměstakezvýšeníjejichmezinárodníprestiže.Kulturníživotdostanenovéimpulzy,adojderovněžkpodpořeturismu.Jednáseoskvěloupříležitost, jakzlepšit obrazdanéhoměsta,a to jaknavenek,takiuvnitřměstasamotného.

Každéměstoakaždázemějejiná,protojetěžkéjasnědefi-novat,costojízaúspěchemkonkrétníchkampaníEvropskéhoměstakultury.Důležitou rolihraje bezesporu kontext akcí, rozsah zapojení místních lidí, povaha subjektů, se který-mi projekt vstupuje do partnerství, kvalita dlouhodobého plánování, motivace politické podpory, ale také nezávis-lost a autonomie umělců a definování jasných cílů. Další-mi faktory je i dostatek lidských a ekonomických zdrojů, schopný vůdce a politická podpora.Evropskéměstokul-tury je dobrým zdrojem inspirace a studnicí znalostí a know--how.Kampaňsestávádobrouplatformouprosíťování.Stálevětšídůrazsevposlednídoběkladenavybudováníkonceptůsvizídlouhodobéhoudržitelnéhorozvojekulturníchprojektů,kterévznikajív rámciEvropskéhoměstakultury.Zacentrál-ní témaEvropskéhoměsta kultury bylo určenostrategické řízení.Většinaměstsiproprojektovéřízenízvolilaautonom-ní struktury jako neziskové organizace, fondy či nadace. I přes to se ale v projektovém řízení objevují potíže.Městav závěrečných evaluacích nejčastěji hovořila o vlivu politic-kýchzájmů,vztazíchspartneryčimezi jednotlivýmičlenyamanažerskýmtýmem,chybějícíreprezentacikulturníchzájmůvrozhodovacíchorgánechavelikostibyrokratickýchstruktur.

Mezinárodní veletrh stavebnictví (IBA) – výstava Fürst-Pückler-Land

Mezinárodníveletrhstavebnictví (IBA)představujeobecněřečenočasově omezenou agenturu pro regionální rozvoj

a propagaci postindustriálních regionůvNěmecku.Bě-hemdeseti let sevevybraném regionu intenzivněpracujenavytvořenínovéstrategieudržitelnéhoekonomickéhorůs-tu.Zdůrazňovánímjedinečnýchvlastnostíahodnotregionusetakésnažíozměnuvnímáníobrazudanéhoregionu.

IBApropojuje kreativnía technologické inovace, čímžnutíkespolupráci vědníauměleckéobory.Pomocí tohotopří-stupu směřuje do daného regionumezinárodní pozornost,zavádínovéekonomickécyklyavytváří taknovápracovnímísta.HlavnímúkolemIBA jezačíts inovativnímregionál-ním rozvojem. Ve velkém propaguje a vyzdvihuje kvality regionu, s cílem ukotvit během desetiletého trvání celéhoprojektu v regionu své vlastní hodnoty. Důležitým prvkemkdosaženítohotocílejenezávislá organizační struktura projektu,kterásevyčleňujezoficiálních,státníchčiúřednic-kýchsystémů.

RealizaceMezinárodníhoveletrhustavebnictvívNěmeckunevychází z žádné konkrétní strategické metody. Zku-šenostiadobrápraxe,kterouveletrhukazuje,jetakpoměr-něsnadnopřenosnádojinýchregionůčizemí.Vřízeníseuplatňujípřístupy„zespoda“,kterévycházízmístníchinici-ativ, i přístupy „shora“, kdy rozvoj IBA podněcují politici čiúředníci.

KaždýIBAjeplánován specificky, s ohledem na konkrét-ní region a respektuje místní politickou i kulturní situaci a možnosti regionální infrastruktury.Realizátoři takmají vel-kou volnost, která jim umožňuje být kreativní a inovativní.Neúspěch se v konečnémdůsledkumůže stát přijatelnýmvýsledkem veletrhu. Lze se z něj poučit o tom, které pří-stupynejsou vdanésituaci vhodnéči využitelné.Setkání různýchpřístupůběhemrealizace IBA poskytuje hodnotnou zkušenost a budoucí realizátoři z nichmohou čerpat cen-néknow-how.Vzájemnávýměnazkušenostimezi regiony,ve kterých se veletrh koná, může snadno zabránit tomu,aby realizátoři opakovali stále stejné chyby. Národní stra-tegie územního rozvoje, koncept, který uvedlo německéMinisterstvo dopravy, stavebnictví a územních záležitostí,tuto vzájemnou výměnu zkušeností podporuje např. tím,

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žeposkytujestimulujícíprostředíprostřednictvímrealizacedoplňkovýchakcíjakojeIBA-PráceneboIBA-Fórum,neboposkytujeprostorkplánováníbudoucnostiIBA.

Zvýšezmíněnéhojejasné,žepolitický vliv a vedení je u každého z IBA jiný.Takéfázerealizace,kdysepolitikovézapojí,jerůznáaodvíjíseodsměru,kterýmsekaždýzIBAchceubírat.IBAFürst-Pückler-Landbylrealizovániniciati-vou „zdola“ amístní realizační skupina zapojila spolkovýstátBraniborsko.Tensestal politickýmafinančnímhyba-telem realizace, a tedy realizátorem „shora“. Německéspolkové státy se často nebrání financování v případě, žespolkovávládaposkytnepotřebnouexpertízu,např.vroce2009vládasestavilaporadnívýborexpertů.

Příklad IBAFürst-Pückler-Landukázal,žedobré načaso-vání či příhodné časové rámce (např.sjednoceníNěmec-ka)jsoudalšímiklíčovýmifaktorytoho,jakúspěšněsepro-jektbuderozvíjetdobudoucna.Jenezbytné,abysikaždýzregionůnašelsvůjvlastnípotenciál,příležitostiaidentitu,zároveňsevšakmůženechatvéstjižosvědčenýmipostupy.KonceptIBAmůžesloužitjakodobrámotivace pro ostatní regiony.Ukazuje,covšejemožnédokázatběhemdesetilet,cosedánaučitatakévčemsezlepšovat.

5.1.2 Silný ekonomický partner

Ekonomická podpora projektu je nejčastěji spojována s fi-nančnípodporouvelkých firem.Můžemedonízahrnout ivěcnédaryneboveřejné vystupování v pozici spolehlivého partnera, a tedy ručitele projektu. Zapojení ekonomickýchpartnerůdoprojektumůžedojistémíryposkytnoutekono-mickoustabilitu.Jevhodné,abypartnerskáspolečnostbylanějakým způsobem propojena s tématem průmyslové-ho dědictví,případněabysekonkrétníobjektnebolokalitatěšilsilnémuzájmuzestranyveřejnosti.Dobrýmpříklademspoluprácefiremaprojektůnaobnovuprůmyslovéhodědic-tvímůžebýt těžebníprůmysl.Vevětšiněevropskýchzemíexistují zákonné vyhlášky, které zavazují těžební společ-nostiktomu,abysepodílelynaznovuobnovováníarozvojitěžbou postižených oblastí. Samotné těžební společnosti

častopociťujípotřebupodpořitobnovutěchtooblastí,kdyžzoblastidlouhoudobuprofitovaly.Stávajísetakoprávně-ným, spolehlivým a dlouhodobým partnerem v rozvoji průmyslového dědictví. Ekonomické partnerství může býtvelmivýhodnéprovšechnyzúčastněnéstrany.Průmyslovéoblastiseobnovíajejichpotenciálsezhodnotí.Dojdekpo-sílení cestovního ruchu v regionu, finanční podporamůžeumožnit nastavení nízkého vstupného do průmyslovýchpamáteka společnosti také rády využijí účast napodpořeprůmyslového dědictví pro svoje vlastní public relations.V ideálnímpřípaděpomůžeekonomicképartnerstvívytvo-řitstabilníaudržitelnésubjekty,kterésespostupemčasumohoustátekonomickynezávislé.Ekonomickýmpartneremsemůžestát i veřejnosta kolektivnězafinancovatobnovuprůmyslovéhodědictvíprostřednictvímnapř.veřejnésbírky.Tytomechanismyfinancováníjsousnadnovyužitelnévevět-šiněregionů.

Asociace pro těžební turistiku ve Welzow

Vpředchozíchčástechtextujsmesipředstavilirůznédruhyorganizačních struktur a nápady, jak průmyslové dědictvípropojitsmístnímturismem.AsociaceprotěžebníturistikuveWelzowsezaměřujenatěžebníturistiku.VlivemvýstavyIBAFürst-Pückler-LandvLužici(2000–2010)došloktomu,žesevregionuturisticky zpřístupnily nové oblasti s prů-myslovou a těžařskou historií.Těžbanerostnéhobohat-stvíaenergetickýprůmyslv tomtoregionunenípouzezá-ležitostíletminulých.AktivnítěžařskáspolečnostVattenfallEuropemávoblastistáleobrovskýekonomickývliv.Dlezá-konných norem společnostmusela převzít zodpovědnostza rekultivaci a revitalizaci bývalých těžařských oblastí azároveňpodporovatrozvojprůmyslovýchpamátek.Sevzni-kemAsociaceprotěžebníturistikuveWelzowdošloktomu,žeseoblast turismupropojilas těžařskýmprůmyslem.ZapodporyspolečnostiVattenfallsepodařilovytvořitjedineč-ný regionální prvek a turistické lákadlo vmístěotevře-nýchpovrchovýchdolů.Zároveňsepovedlozaplnitmezerumezidvěmaturistickyznámýmioblastmi–SpreewaldemaLužickýmijezery.PrávěvoblastiLužiceprůmyslovédědictvíasnímspojenýturismuspřinášíznačnéekonomickébene-

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fity a podporuje tak další rozvoj regionu. Takový typ úzkéspolupráce a souladumezi kulturnímizástupci, subjekty,kterépůsobívturistickémruchu,astáleaktivnímitěžařský-mispolečnostmijevšakpoměrněvýjimečný.

Asociaceprotěžařskýturismusseskládáz51členů(lokálnípodnikateléadalšíobčané),osmidobrovolníkůvesprávníradě,13stálýchzaměstnancůajednohostážisty.Asociacedáleúzcespolupracujesmístními turistickýmiagenturami,podnikateli v oblasti turistického ruchu a zástupci společ-nostiVattenfall.Tímtozpůsobemsepodařilo vytvořit silnéekonomické a právní partnerství.

Návštěvníci oblasti mohou vidět probíhající procesy povr-chové těžby,průmyslovédědictvíminulostiazajímavépří-rodníúkazy.Vnabídcejedokoncemožnostpřihlásitsenaorganizovanouprohlídku terénnímivozidlyažkobrovskýmtěžebnímstrojům.Turistésemohouprojítpo téměřpoušt-níkrajiněanavlastní kůži zakusitatmosférupovrchovýchdolů.Nabízíseimožnostabsolvovatexkurzielektromobilemdoblízkýchelektráren.Cílemexkurze jenázorněpředsta-vit kontrast mezi produkcí energie v letech minulých a sou-časnýmstavemenergetickéhoprůmyslu.Natomtoprojektuasociace velmi úzce spolupracuje s univerzitou v Cottbusu a opětsespolečnostíVattenfall.

Hlavním organizátorem exkurzí je Asociace pro těžebníturistiku ve Welzow. Všechna potřebná povolenínutnáprovstupdopovrchovýchdolůaodborný doprovodzajišťujespolečnost Vattenfall. Do procesu jsou dále zapojeni prů-vodcipracujícínavolnénoze,adalšípartnerskéspolečnosti(např.cateringneboautobusováspolečnost,kterázajišťujeřidiče). Základní podobu exkurzí upravuje smluvní dohodamezispolečnostiVattenfallaAsociacíprotěžebníturistiku.Návštěvnícisimusíexkurzizarezervovatpředem.Voblastibezpečnosti organizuje společnosti Vattenfall pravidelnáškolení vybranýmzástupcůmz řadAsociacepro těžařskýprůmysl.

Prorozvojbývalýchprůmyslovýchoblastíakrajinjezapotře-bíhlavněčasadobrénápady.Přirealizaciprojektůmusíme

počítats tím,žesevyskytnenesouladmezidlouhodobýmrozvojovýmpřístupemakrátkodoboupotřebouvydělatpe-níze.SpoluprácespolečnostiVattenfallsAsociacítěžařskéturistikyumožnilajedinečnouotevřenoudiskuziobudoucímrozvojikulturníhodědictvíaspolusknow-howakreativní-mi přístupy, které do regionu přinesl veletrh IBA, umožni-la vytvoření vize rozvoje těžařské turistiky. Asociace protěžařskouturistikuveWelzowmůžesloužitjakopříklad pro ostatní regiony, které se potýkají s následky povrchové těžby.Organizacisepodařilopropojitspožadavkyaktivní-hotěžařskéhoprůmysluaturistickýpotenciálregionuaroz-vinout vzájemné porozumění mezi jednotlivými partnery i obory.Jevšaktřebasemítnapozorupřednežádoucízá-vislostí,kteroutakovýtotypúzkéspoluprácemůžepřinášet.Z celého projektu profituje i společnosti Vattenfall, kteráexkurzedostáleaktivníchpovrchových lomůvyužívá jakosoučástsvé transparentní firemní komunikace. Mezi ve-řejnostísepěstujeporozumění a přijetí probíhajících akti-vit těžkéhoprůmyslu.Vpráciscílovýmiskupinami, jejichžpotřebyspolečnostVattenfallnestačíuspokojit(např.školácinebovědci),pomáháprávěAsociaceprotěžařskouturisti-ku.Zavedlyseprotoidennínávštěvy,nakterénenítřebaseregistrovat,neobejdousevšakbeznutnéhobezpečnostníhoškolení.

Nadace pro zachování průmyslového dědictví a histo-rické kultury v Severním Porýní-Vestfálsku a Národní fond ve Velké Británii

Mocnýmekonomickýmpartneremprofinancováníprojektůnaobnovuprůmyslovýchpamáteksemůžestátiveřejnost.Prorealizaciprojektůjevhodnénavázatspoluprácisnada-ceminebofondy.Abyvšaktentozpůsobfinancovánífungo-val, jepotřebazačítzvyšovatveřejnépovědomíazájemotémataprůmyslovéhodědictví.K tomu lzevyužít třebaso-ciologickýchvýzkumůnebometodpublicrelationsvejménuprůmyslovýchpamátek.

VNěmeckufungujepřibližně500nadací,kteréjsouaktivnína poli zachování kulturníhodědictví. Jejich působnost seobvykle omezuje na lokální či regionální úroveň.Nadace

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pro zachování průmyslového dědictví a historické kultu-ry v Severním Porýní-Vestfálskujedobrýmpříklademtoho,jak zástupci místní samosprávy, občané i soukromé firmy mohouna rozvojiprůmyslovéhodědictví spolupracovat.Na-dacizřídilaspolečnostRAG(dříveRuhrkohleAG)aspolkovýstátSeverníPorýní-Vestfálsko.Jejíkompetencíjeplnázodpo-vědnostzadědictví těžkéhoprůmyslua těžařstvív regionu.PodobnějakovpřípaděspolečnostiVattenfallvLužici,vSe-vernímPorýní-Vestfálsku jesubjektemprávnězodpovědnýmzapéčiobývaléhornickéoblastispolečnostRAG.

VSevernímPorýní-Vestfálskuexistujeplatforma pro prů-myslovou historii, která propojuje porýnská a vestfálskáprůmyslová muzea, Nadaci pro zachování průmyslovéhodědictvíahistorickékultury,klíčovébodyERIH–EvropskécestyprůmyslovéhodědictvívSevernímPorýní-Vestfálsku,aleidalšípamátkyamuzeadotýkajícísehistorietechnolo-gieaprůmyslu.Doplatformy,kterájeznámádalekozahra-nicemiSeverníhoPorýní-Vestfálska, jsouzapojeni idobro-volníciaveřejnost.Sloužíjako ukázkovýpříkladfunkčnísítě propojující širokéspektrumrůznýchsubjekty se zájmem o průmyslové dědictví.

Nadace pro zachování průmyslového dědictví a historickékulturyjeaktivnízvláštěnapoli zachování průmyslového dědictví a jeho ochrany za účelem zpřístupnění pro bu-doucígenerace.Navícseaktivněangažujevevýzkumech natémaprůmyslovéhistorie,umožňuje přístup veřejnosti dobývalýchprůmyslovýchobjektůnebosezapojujedohle-dání nových možností,jakbývaléprůmyslovéstavbyvyu-žívat.Abybylomožnétytoaktivityprovozovat,nadacečastohistorické průmyslové objekty a plochy sama vlastní a stávásetímpádemzodpovědnázajejichúdržbu,ochranuarevitalizaci.Publikujerovněžvýsledkysvýchvýzkumů,čímžsesnažísystematickyzvyšovatveřejnépovědomíotématuprůmyslovéhistoriea jehopozůstatků.Nadacesi jedobřevědoma nutnosti podpory údržby a obnovy průmyslovýchpamátek ze strany veřejnosti. Úzce protospolupracuje s místními spřátelenými organizacemi,kterésesnažíoži-vovat bývalé průmyslové památky hlavně prostřednictvímaktivníkomunikacetématuprůmyslovéhistorie.Veřejnýzá-

jem také vzbuzuje kvalitním návštěvnickým servisem, kdyv prostorách vybraných průmyslových památek organizujetřebadnyotevřenýchdveří.

Stát Severní Porýní-Vestfálsko spolu s RAG shromáždilipřizaloženínadacezákladnínadačníjmění22668milionůEuro.Ktomutomajetkudálepatříidevětprůmyslovýchpa-mátek.Vsouladusposlánímnadacejemožnétytopamátkyprodávat jinýmneziskovýmiziskovýmorganizacím,ovšempouze zapodmínky, že bude zajištěno zachování objektu.Už nyní existuje několik dobrých příkladů fungování sys-tému,např.bývaléuhelnédolyFüirstHardenberhaUnserFritz, které se prodejem dostaly do soukromého vlastnictví.Organizačně se Nadace pro zachování průmyslového dě-dictvíahistorickékulturyvSevernímPorýní-Vestfálskusklá-dázesprávní rady a organizačního výboru.Správníradutvoří13členů.TřijsounavrženispolkovouvládouSeverníhoPorýní-VestfálskaatřispolečnostíRAG.Pojednomčlenovisprávní radynavrhuje takéSdružení obcíPorůří, sdruženíProPorůří,Iniciativaprozachováníprůmyslovéhodědictvíahistorickékultury,organizaceMezinárodnístavebníveletrhEmscherPark,s.r.o.iregionálnípředstavitelékrajůVestfál-sko-Lippe a Porýní. Členství ve správní radě patří výkon-némuřediteli,tiskovémumluvčímuačlenůmorganizačníhovýboruzřadspolečnostiRAG.Správníradudoplňujípřed-sedovéSdruženíobcíPorúří,sdruženízaPorúří, iniciativyproprůmyslovoupamátkovoupéčiahistorickékultury,Mezi-národníveletrhstavebnictvíEmscherParks.r.o.aprezidentNadaceSeverníPorýní-Vestfálskoproochranupřírody,proposílenídomovaamístníkultury.Organizačnívýborsesklá-dázpředsedy,jehozástupceadalšíchtříčlenů.Jmenujejesprávníradanadobupětilet.

Myšlenka veřejné nadace, která bude propagovat průmy-slovédědictví,můžesloužit jakoskvělá inspirace dalším spolkovým státům.Vědeckáporadníradapřiasociacisas-kýchprůmyslovýchmuzeídokonceprezentujerozvojvSe-vernímPorýní-Westfálskujakonásledováníhodnýpříklad.

Další ukázkou, jak se veřejnost může stát ekonomickýmpartneremobnovyprůmyslovýchpamátek, jeNárodnífond

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promístashistorickýmapřírodnímbohatstvím.Bylzaloženroku1895azaměřujesepřevážněnazachovánímísthisto-rickéhodnoty.Vdnešnídoběmáfondpřibližně3,7milionůčlenů a více než 61 000 podporovatelů. Fond spravuje azpřístupňuje veřejnosti více než 300 historických budov azahrad a 49 historických objektů, dokonce i větrnémlýny.Finance do fondu jsou získávány pouze z členských po-platků, příjmů z prodeje reklamních předmětů a míst-ních výrobků, a také z nájmů budov.VládaVelkéBritánietakovoutoekonomickounezávislostkulturyširocepodporu-je.V roce1980zde totiždošlokmasivnímusníženístátnípodpory a soukromé dotace pomohly zaplnit mezeru ve finančních zdrojích pro kulturu.Státorganizacímpomohlnastavitstrategieprosponzoringavytvořilsystém pobídek na podporu veřejného financování.CelostátníAsociaceprofiremnísponzoringumění(ABSA)sloužíjakoprostředníkusnadňujícíspoluprácikultury,vládyafirem.Kezlepšovánífinanční nezávislosti institucí existuje také systém odměn.Od roku 1990 jsou pro motivaci využívány tzv. násobící fondy,vekterýchsepropojujíveřejnéasoukromépeníze.Dalším zajímavým nástrojem na podporu průmyslovýchpamátekjeBritskápamátkováloterie,zjejíchžvýnosůjsoufinancovány výdaje na kulturu. Ročně se tímto způsobemzíská přibližně 1,7 miliardy Eur na financování kulturníchprojektů, přičemž na podporu průmyslových památek semůževyužítkolem400milionůEur.Penízezloteriemohoučerpatpouze ty instituce, jež jsouschopnysisamyzajistitprosvéaktivityspolufinancování.

Obapříklady jsouvelmidobřevyužitelné ivdalšíchregio-nechazemích,musíbýtovšemzasazenydotamníhopráv-ního systému.

5.1.3 Komunitně řízený rozvoj

Projekty na obnovu průmyslových památek nejsou urče-ny pouze pro úzkou skupinu expertů.Kroměpolitického aekonomického partnerství, veřejné podpory a zapojení veřejnosti a dobrovolníků je při jejich realizaci důležitémyslettakénalokálníobyvatele.Zejménavmístním kon-textu může hrát rozvoj průmyslového dědictví hlavní roli

v ekonomickém a územním vývoji daného regionu. Iniciativy tak při plánování projektů často začínají právě procesemveřejné diskuze, která umožní zaměřit pozornostmístníchlidínaprůmyslovépamátky.Místníaktivistickéskupinyspo-lu s dobrovolníky mají schopnost zvýšit veřejné povědomí odanépamátceazískatdokoncefinančnípodporuna jejíobnovení.Nalokálníúrovnijepočetsubjektů,kterésemo-houzapojitdoprojektůnaobnovuprůmyslovýchpamátek,limitovanýabývásnazšízískatazapojitpříznivceprostřed-nictvím osobního kontaktu.Místní iniciativy se vyznačujívelkou transparentností vnitřních řídících procesů a po-stupy,kterévyužívají,taksnadnomohoupoužítidalšíregi-ony.Zřadmístníchobyvateladobrovolníkůsetakésnadnoformujílobbingovéskupiny,kterébudouhájitveřejnézájmyna vyšších místech.

Shrňmesivýhodyanevýhodyrozvojovýchpřístupů„zdola“i ze „shora“ a zapojení dobrovolníků do obnovy památek.Přístupy, které využívají, formování akčních skupin z řadběžnýchobyvatel, jsouvýhodnév tom,žepodporujíapo-silují regionální identitu a zapojení dobrovolníků. Pří-stupy„shora“umožňujíprofesionálnějšípracovnípodmínkyaservis, jakopravidelnáapevnápracovnídoba, jazykovédovednosti apod.Zapojení škol amladých lidí doprojektůje potřebným nástrojem, který umožní zvýšení a udržení zájmu o průmyslovou minulost regionu vcílovéskupiněmladýchlidí.Lokálníidentitahrajeuzapojeníveřejnostidoprocesů velkou roli. Nedá se všakměřit, a proto je velmitěžké mezi jednotlivými regiony srovnávat. Každý regionvyžadujespecifickýpřístupa rozhodováníoprocesechsemůže lišit vzávislostinastrukturáchaorganizacích,kterése do konkrétního projektu zapojí.

Stebo

Stebo je sociální podnik se sídlem v belgickém Genku. Jeho podstata tkví v úzké spolupráci s iniciativami a or-ganizacemi v okolíměsta Limburg, kde byly tamní uhelnédolyzavřenynakonci80.let.Porestrukturalizaciprůmyslubylopotřebavytvořitnovoustrategii rozvoje regionu.Stra-tegickýplánzahrnultěžebníspolečnosti,regionálnítěžební

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platformu, Limburgskou provincii, projekt Grünmetropole (Aachen–Luttich–Limburg)adalšízástupcebývaléhotěžař-skéhoregionu.Odzačátkubylojasné,žemístníprůmyslo-vépamátkybudouhrátdůležitou roli v restrukturalizačnímprocesuapomohoudo regionuvnéstnovéspolečenskéaekonomické perspektivy. Pro region byly a jsou charakteri-stickérůznéinstituce,kteréjsoupropojenyprávětěžařskouminulostí (např. muzea, návštěvnická centra, spřátelenéasociace). Spolupráce mezi nimi byla omezena pouze naněkolikmálopracovníchskupin.OrganizaceStebovyužilapřístupu „zdola“ a začala postupně působit jako regio-nální mediátor a spojovatel.Zmaléhosdruženímístníchakčníchskupinsestalkonzultantvrůznýchoblastech–odkomunitníhoasousedskéhorozvoje,ažpoudržitelnézdrojeenergie.Vesvépůsobnostiorganizacespolupracujesregi-onálnímiimístnímipředstaviteliasnažísevmístníchobyva-telích posilovat pocit místní identity a regionální hrdosti. Organizace samotná nerealizuje žádné projekty, ovšempropojuje veřejné peníze s lokálními iniciativami.

Vorganizacipůsobícelá řada expertů,odkoučů,konzul-tantů,supervizorů,projektovýchmanažerů,ažpokomunitnípracovníky.Všichnipracujíscílemnaplnitpotřebymístníchkomunitapovzbudit spoluprácimezi regionální samosprá-vou,místnímiobyvateli,zástupcizřadkulturyadobrovolní-ky.Voblastiprůmyslovýchpamátekorganizaceúzcespolu-pracuje s neziskovou organizací Het Vervolg, s konceptem Mining and More v oblasti těžařského průmyslu nebo sestátní institucí Vlámská správa kulturního dědictví. Or-ganizace nabízí alternativní turistické koncepty, ve kterých běhemexkurzídotěžařskýchobjektůpracujísezapojenímmístníchobyvatelemavypravěčů.Doexkurzíbývajízapo-jenaimuzeařemeselčiimigrantskéskupiny.Vytvářísetakskvělýprostorprosociálníkohezi.Exkurzevycházejízkon-ceptu udržitelného turismu.Jelikožceláiniciativaadesignexkurzí vychází přímo zmístní komunity, tedy „zdola“, jejírealizace vždy závisí na nadšení dobrovolníků a místníchlidí.Celémuprojektutaknechybíjedinečnost,ovšemvdlou-hodobéperspektivěmůžebýtvelminestabilní.Současnýmcílem organizace v práci s průmyslovými památkami seprotostalozapojenívětšíhopočtumladýchlidíapěstování

povědomíotématechhistorickéhoprůmyslovéhodědictvíutéto cílové skupiny.

K tomu všemu se organizace Stebo zapojila do vytvořeníudržitelného rozvoje sídlišť. Nabídla program, ve kterémvzdělávámístníobyvateleasamosprávuvtom,jaksesta-ratbudovynasídlištíchvsouladusjejichvelmispecifickýmcharakterem, pomocí zlepšení kvality bytového fondu nebo zavedenímudržitelnýchzdrojůenergie.Kroměsídlišťpracu-je Stebo také na posílení a revitalizaci bývalých obchodních center. V neposlední řadě vyvinula programna rozvoj za-městnanostivregionu,vekterémpodněcujetýmovouspo-luprácivšechzúčastněnýchsubjektůavytvářítakpracovnímísta pro místní obyvatele.

Obnovaprůmyslovýchpamáteksetýkámnohasubjektůajezávislánamezioborové spolupráci.Častojevelmiobtížnéspolečně shromáždit finanční prostředky a zavést společ-nourozvojovoustrategii,kterábyvyhovovalavšemzapoje-nýmstranám.OrganizaceStebosesnažípropojovatrůznépožadavkyzúčastněnýchstrananaúrovnimístníkomunity,kdezapojujemístníobyvatele,dobrovolníkyaúředníky,sejídaříplnitsvécílevelmiúspěšně.Pracujevdanémmístěsjižexistujícími subjekty,jakojenapříkladrozvinutá síť dobrovolníků apod.Ve svémpřístupu se nesnaží vnuco-vat univerzální pravdy o řízení či rozvoji.Cílem je vytvořitsdílenouplatformu,nakteréparticipujeveřejnost,úřednícia dobrovolnické nebo neziskové organizace. Tato platforma bysestaladůvěryhodnouinstitucí,dokterébysepostupnězapojovaly další významné subjekty v regionu, které se bu-douchtítzapojitdoobnovyprůmyslovýchpamátek.StímtovýjimečnýmpřístupemmůžeStebopomáhatrozvíjetjakvel-képrojektynaregionálníúrovni,takimaléprojekty,kterésetýkají úzce vymezené lokality.

Instituce občanské poroty a památkového mistra

VeVelkéBritániivyužívajívoblastipamátkovéobnovynalo-kálníúrovnidvadalšípodnětnénástroje–občanskouporotuapamátkovéhomistra.Obědvěinstitucezapojujíveřejnostarelevantnímístnísubjektyvplánováníprojektů týkajících

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seprůmyslovýchpamátek.Zvláštěvlokálnímkontextumajímístníobyvateléčastovelmisilnouosobníaemočnívazbukprůmyslovýmpamátkám,apokudjezapojímedoplánova-cíchprocesů,přispějemetímktransparentnostirevitalizač-níchprocesůakobecnémusouhlasusezaváděnímjakých-kolivzměn.Obadvanástrojesezaměřujínakomunikaciaspolupráci a nevyžadují velkou finanční podporu či právníúpravy.Jsoutaksnadnoaplikovatelnévdalšíchlokalitách.Občanská porotaumožňujezapojeníobčanůdoplánova-cích procesů a rozhodování na úrovnimístní samosprávy.Vybraní občané, kteří jsou jakýmkoliv způsobem zaintere-sováni v průmyslovémdědictví dané lokality, jsou sezvánína veřejnou diskuzi,kdeutvoříexpertní poradní skupinu (porotu).Běhemdiskuzedostanouobčanéprostorvyjádřitse k silným a slabým stránkámdaného projektu i k tomu,jaké výhody by jeho realizace přinesla místní komunitě.V souvislosti s projektynaobnovuprůmyslovýchpamátekobčanéčasto vyzdvihujímožnost vzdělání, posílenímístníidentity,užitekprobudoucígeneracenebovědeckýpřínos.Fungovánímetodyobčansképorotyzávisínanezávislosti a objektivním přístupuvšechzúčastněnýchsubjektů.Ne-závislýpostupvýběruobčanůdoporotybymělzajistit,žev porotě zasedne reprezentativní skupina místních ob-čanů.

Občanská porotamůže fungovat jako užitečný nástroj prozhodnocení úspěšnosti projektů po jejich realizaci, díky čemuž jsou mechanismy rozdělování veřejných financímnohem transparentnější. Takovéto zhodnocení umožňuječlenůmmístní samosprávy komunikovat svá rozhodnutí a význam a přínos své práce přímo veřejnosti. Hlavní výhodoumetodyobčansképorotyjeto,žezapojeníobčanéjsou v aktivním a dlouhotrvajícím dialogusečlenymístnísamosprávyadevelopery.Samosprávaiobčanétakmohourealizovatprojektysširokoupodporouveřejnosti.

Instituce památkového mistra se využívá také ve VelkéBritánii, kde spadá pod kompetenci neziskové organiza-ce English Heritage. Některý zmístních občanů se staneobhájcem historického dědictví vdanémmístě.Úkolempamátkovéhomistra je reprezentovatmístnípohlednavěc

předrozhodovacímiorgányazajišťovat,žesevšechnaroz-hodnutí,kterásevplánovacímprocesuučiní,neuškodída-némuhistorickémudědictví.

Památkový mistr propaguje historické dědictví svého regionu, šíří o něm veřejné povědomí a zapojuje se do veřejných diskuzí a územně plánovacích procesů. V danélokalitě je tak vnímán jako autorita na témata týkající seprůmyslových památek. Navíc šíří výsledky práce zástup-ců samosprávy napříč různými oblastmi, kupříkladu mezi autoritami a experty na veřejné plánování, soukromými investory a veřejností.Pomáháudržovatsoudržnostvko-munitě,vekterépůsobí.

Díky instituci památkového mistra se téma historických aprůmyslových památek neztratí ve změti dalších regionál-ních témat, jako jeudržitelnýrozvoj,ekonomickýzisk,ma-jetkovéinvestice,vzdělávánímístnímládeženeboturismus.Mistři by měli propojovat rozdílné názory, zájmy a oče-kávání, které se vztahují k danému historickému objektu a vylaďovat jeběhemplánovacíchprocesů.Komunikujíhod-noty, kterými dané historické prostředí oplývá, a výhody,které může mít pro oživení a revitalizaci okolí, ve kterémse památka nachází. Památkovýmistr slouží pro zvýšení transparentnostimístníchsamospráv,kterésestávajídů-věryhodnějšípronovéinvestory.Díkymistrovijsouvšechnafakta,kterásepojísdanouhistorickoupamátkou,komuniko-vánajasněužodpočátkůplánovacíhoprocesuanedocházítakktomu,žebyseběhemrealizacezjevilnečekanýfakt,kterýbyrevitalizačníproceszpomalilnebozcelazastavil.Ktomu,abysetytodvěinstitucemohlyzavéstvjinýchre-gionech,jezapotřebímotivovanámístnísamospráva,kterájižodzačátkuplánovacíhoprocesubudeochotnáspolupra-covatsostatnímiúředníky,místnímifirmami,potenciálnímiinvestoryaveřejností.

5.2SHRNUTÍPOZNATKŮADOPORUČENÍ

Přestožeprezentovanépříkladyvyužilyosvědčenýchpostu-půřízenívprojektechobnovyprůmyslovéhodědictví,exis-tujeještěcelářadadalšíchpoznatkůadoporučení,kteréje

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třebavzítvúvahu.Jetřebazmínit,ženeexistujeuniverzálníodpověďnaotázku, jakou strategii řízení při realizaci pro-jektů zvolit. Každý z výše zmíněných postupůmá své vý-hodyanevýhodyanakaždémmístějetřebasezaříditnazákladěkonkrétníchdanýchpodmínekapožadavků.Rozvojbývalýchprůmyslovýchregionůseneobejdebezpodporyzestranypolitiků,podnikatelů,místníchdeveloperů,kulturníchpředstavitelůaveřejnosti.Propojenívšechzapojenýchsub-jektůvyžadujemezioborovýpřístup.Nezáležínatom,jestlirealizujemevelkýprojektnanárodníúrovni,čipouzemalý,lokálníprojekt.Zajímavéakvalitněprovedenéprojektymo-hou vzniknout na všech úrovních.

• Před samotným vznikem projektu zabývajícího se prů-myslovým dědictvím je třeba znát dobře téma obnovy průmyslového dědictví i prostředí, ve kterém chceme projektrealizovat.Musímesibýtvědomiitoho,jakéjsoufaktory úspěchu.Musíme vědět, co vminulosti, běhemrealizace podobných projektů v podobných oblastech,fungovalo,aconikoliv.Ještěpředsamotnýmzačátkemprojektu musíme udělat analýzu silných a slabých stránek dané lokality i organizace, která bude projektrealizovat. Podobná analýza nám umožní odhadnout,kterouzúspěšnýchstrategiímůžemevyužít.Doporučujese navázat spolupráci s již zavedenými subjekty, kterév daném místě fungují. Pokud tedy chceme napříkladnaplánovatprojekt,kterýpropojíprůmyslovépamátkyamístnícestovníruch,musímevědět,žemámekdispozicidostatekmotivovanýchmístníchlidíaturistů.

• Každáoblastčistátjsouspecifickéavyznačujísevlastníunikátníhistorií,hospodářskýmaekonomickýmnastave-ním,společenskýmsystémem imentalitoumístníchob-čanů.Tatojedinečnostsemůžestátpřekážkou,budeme--lichtítaplikovatstrategie,kteréskvělefungovalyvjinýchregionech.Můžesestát,žehnedvzačátcích realizacezjistíme, že vybraná a v jiných lokalitách tolik úspěšnástrategie je pro naši oblast působnosti nepoužitelná. Kúspěchuprojektujenezbytné,abysidovedlzískat míst-ní obyvatele a zapojil je do realizace.

• Kolem roku 1990 došlo téměř v každé evropské zemik enormním politickým, ekonomickým i sociálním změ-

nám.Změny vedly k tomu, že ve velmi krátkémobdobízůstalaležetlademspoustaprůmyslovýchoblastí,kterémuselybýtrevitalizoványvsouladusekonomickýmizmě-nami,alezároveňsrespektemkpříroděakhistorickémi-nulosti. Tato proměnlivá doba poskytla také výborné možnosti pro inovativní přístupyarealizacikonceptů,kterébypozdějinemuselybýtpovoleny.Zaúspěšnouob-novouprůmyslovýchpamátekněkdystojíprávěvýjimeč-ná doba a nadšení několika málo osob. Takové speci-fickénastavenívšaknelzepřenéstdojinýchpodmínek.

• Potenciál a hodnoty průmyslových památek nejsousnadno pochopitelné, měřitelné ani komunikovatelné.Proto je výhodné šířit veřejné povědomí o průmyslovéhistorii regionu, a evaluovat ekonomický a kulturní dopad realizovanýchprojektůtýkajícíchseprůmyslovýchpamá-tek.Vbudoucnunámtomůžeusnadnitbudoucílobbingvejménuzachováníprůmyslovéhodědictví.

• Přílišnápodporazestranypolitickýchstrukturčiekono-mickýchpartnerůbymohlavéstk nechtěné závislosti nebo manipulaci obsahuprojektůsamotných.Velkázá-vislostnapartnerovimůževkonečnémdůsledkupřinéstpouzevysokénákladysnízkýmefektem.Místozaváděníinovativnípostupůdopraxemůžepartnertrvatnaudrže-nístatusuquo.Státnídotace,kterémohouzaručitjistoumíru nezávislosti, však také nejsou tou pravou cestou.Jejich náhlé ukončení už zapříčinilo předčasný konecnejednohoslibnéhoprojektu.Vespoluprácispartneryjepotřebasihnednazačátkuspoluprácevyjasnitkompe-tence, práva a povinnosti.Udržitelný rozvoj projektů bysemělodvíjetodstavufinancí,míryzapojeníapočtuzaměstnanců.Proudržitelnýprogresceléhoprocesu jevhodné zapojovat mladší generace, počínaje školnímidětmi.

• Síťovací platformy je třebaudržovat při životě, napří-klad prostřednictvím pravidelných setkání. Existují-li pouzenapapíře,jejejichpřínosminimální.Spolky, které pracují s průmyslovým dědictvím,častonechtějísdíletexpertníknow-howmimohraniceregionu,abyzabránilyodlivumozkůaizolaciprojektů.

• Prorozvojbývalýchprůmyslovýchoblastíakrajin jeza-potřebíhlavněčasadobrénápady.Přirealizaciprojektů

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musíme počítat s tím, že se vyskytne nesoulad mezi dlouhodobým rozvojovým přístupem a krátkodobou potřebou vydělat peníze.Mítzajištěnéfinancováníne-jennarealizaciprojektu,ale inasamotnouúdržbuprů-myslovépamátky,pomůžezachránitpamátkupředzchá-tráním,azároveňumožnízískatčaspronalezenínovýchmožnostívyužití.Vpřípadě,že jeprojektdáleúspěšný,otevírajísedveřeiprozapojenísoukromýchinvestorů.

• Musímemítnapaměti,žeztráta průmyslového dědic-tví je vždy nezvratnáadanýregiončistátsnípřicházíosvůjkulturníkapitál.Historicképrůmyslovéobjektysiza-slouží,abysevrozhodováníojejichbudoucnostijednalotrpělivěavždyseřádnězvážilamožnostjejichbudoucíhovyužitíazachováníbudoucímgeneracím.

• Rozvážné, dobře promyšlené přístupy, které do pro-cesůzahrnujívšechnydůležité reprezentantyaobčany,zaručují transparentnost a soulad všech zapojenýchsrealizacíprojektu.Mohouovšemvéstknekonečnémupřipomínkovémuřízení.Protoježádoucí,abybylveřejnýdialogvhodněřízenausměrňován.

• Jako zdroj strategie pro projekty zabývající se místními průmyslovýmipamátkamimůžesloužitEvropský zákon o ochraně průmyslového dědictví, resp. památkovéochraně jako takové, nebo evropské environmentálníprávo. Tyto směrnice můžou usnadnit soulad různýchstrategiísprávnímipředpisy.Jasnádefinicekompetencípamátkovéochrany,můžepřinéstnovouinspiraciamož-nostivyužitíprůmyslovýchobjektů.

• O budoucnosti průmyslových památek by se nemělo rozhodovat izolovaně,nýbržjakooesenciálnísoučástirozvojových plánů celého regionu.Měly by být zahrnu-tydorozvahoregionálníekonomiceaúzemnímrozvoji,urbánním plánování i reklamních kampaní na podporuregionu.Vceléřaděoblastívšaknenístálezcelapocho-penvýznamprůmyslovýchpamátekproudržitelnýrozvojregionu.

• Proces sladění zájmů všech subjektů zapojených do realizaceprojektůstématemochranyprůmyslovýchpa-mátek,neníjednoduchýavyžadujeznačnédiplomatickéschopnosti.Každázezapojenýchstranmusímít zájemspolupracovatavšichniúčastnícimusímítnapaměti,že

neuzavření dohody, která bude přijatelná pro všechny,či dokonce konflikt, není žádoucím výstupem veřejnýchdiskuzí.

• Na všech úrovních existuje potenciál úzké spolupráce mezi izolovanými organizacemi a místní samosprávouscílemspolečnéhorozvojepotenciáluprůmyslovýchpa-mátek v danémmístě. Pro dosažení shody je potřeba,abyobědvěstranyjednalyvprvéřaděvzájmuprůmyslo-véhodědictví,aažpotévzájmuvlastním.Úspěšnémezi-národníprojekty,kteréinovativněpracujísprůmyslovýmipamátkami,mohoubýt výchozímbodemprospolečnoudiskuzi.


Polish – Krytyczna ocena i podsumowanie 5.1 Czynniki sukcesu 5.1.1 Silne przywództwo polityczne5.1.2 Silny partner gospodarczy5.1.3 Prowadzenieprzezspołecznośćlubbudowaniefundamentów5.2 Nauki i zalecenia

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W czasie wdrażania i rozpoczynania projektów dotyczą-cychdziedzictwaprzemysłowego jestoczywiste, żekażdyprojektmusi być zaplanowanyw innymkontekście z uwa-gina różnicewwarunkach regionalnych i ekonomicznych.Dlatego podczas przekazywania wiedzy oraz pomysłówdotyczących zarządzania dziedzictwem przemysłowymnależy skupiać się wyłącznie na narzędziach, polityce oraz czynnikach wpływających na odniesienie sukcesu zgodniezteoriąakulturacjiorazzapożyczeńmiędzykulturo-wych.Kiedywiadomojestjakiesąmocnestronyregionulubprojektuzapożyczającego i jaki jestwymaganydodatkowywkład,rozsądnymiopłacalnymsposobemjestdopasowanienarzędzidowłasnychpotrzeb.

Ogólnie, zgodnie ze wspomnianymi badaniami dziedzictwa brytyjskiego,istniejekilkakluczowychwniosków,któremoż-nawyciągnąćiwykorzystaćponowniedlaelementówdzie-dzictwaprzemysłowego:71

• Ważnejest,abyinspirowaćosobywspierająceiprywatnewizjąizamiłowaniemdlaelementówdziedzictwaprzemy-słowegoichponownymwykorzystaniemizarządzaniem.Zalecasiętworzeniesilnychsiecipowiązań.

• Projektymieszanemająrelatywniedużeszansenaod-niesieniesukcesuzuwaginarozdziałryzykaekonomicz-nego,aprzychodyizyskizkażdejmożliwościponowne-gowykorzystaniasąkumulowane.

• Budynki przemysłowe odpowiadają szczególnie potrze-bom drobnych przedsiębiorców i potrzebom branż kre-atywnych.

• Minimalistyczne podejście, obejmujące relatywnie ni-skienakładyfinansoweimałezmianyczęstowpływanaposzanowanie oryginalnych zamysłów strukturalnych iumiejscowienia obiektów dziedzictwa przemysłowego zuwaginazachowaniecharakteruprzemysłowego.

• Zrozumienie rozwoju i zalet obiektów dziedzictwa prze-mysłowego wymaga czasu. Jednocześnie publicznedyskusjeiformowaniegruplobbingowychtakżewymagaczasu. Długoterminowa perspektywa jest ważna, gdyż


wrazzczasemmogąpojawićsięnowepomysłyponow-nego wykorzystania, nowe metody lub nowi inwestorzy. Czasoweużytkowaniepomagazachowaćobiektywfor-mie i zapobiega wyburzeniom.

• Rewitalizacja obiektów dziedzictwa przemysłowego po-winna postępować jednocześnie ze zmianami na lokal-nym terenie lub w regionie. Projekty dziedzictwa prze-mysłowego mogą być impulsem dla nowych realizacjibudowlanych, ale nie powinny stać same jak latarniemorskie.

• Łączeniedziałańiinicjatywwregioniemożewpływaćnabudowanie szerokiego wsparcia dla projektów dziedzic-twaprzemysłowego.

• Finansowanie publiczne i wsparcie dla dziedzictwa prze-mysłowegomoże inicjować i byćelementemstartowymdla projektów ponownego wykorzystania.

Powyższe typowe fakty przemawiające za ponownymwy-korzystaniemobiektówdziedzictwaprzemysłowegonależyrozpatrywaćw odniesieniu do aspektów, które są zawszewymagane w procesach ponownego wykorzystania:72 W sferze ekonomicznej, zarządzanie restrukturyzacją daw-nychobiektówprzemysłowych(czylireformystrukturywła-sności,społeczneśrodkinarzeczzapobieganiabezrobociu,subsydiapubliczne)wpołączeniuzestrategiami komuni-kacyjnymi (kampaniami obrazującymi, targami, ofertamiturystycznymi). Zaleca się przeprowadzanie koordynacjiwśródwszystkichzaangażowanych i nowychudziałowcóww celu promocji sieci, rozwijania przedsiębiorczości oraz dywersyfikacji w ramach regionu poprzezwdrażanieno-wych inwestycji w gospodarkę, turystykę i kulturę. Jest owiele lepiejspróbowaćuzyskaćpubliczne i prywatne in-westycje wspierająceprojektydziedzictwaprzemysłowegow regionie zamiast korzystać z subsydiów na wspieraniestarychbranżwceluzłagodzeniaefektówzmianstruktural-nych. Ponadto inwestycje w infrastrukturę takie jak plany budowy lokalnego transportu publicznego i kolei, systemów drogowych lub portów lotniczych stymulują rozwój komu-


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nikacji publicznej w regionie. Zarządzanie środowiskowe tokolejnykoniecznyelementwpływającyna jakośćżycia irozwiązanieproblemówzzanieczyszczeniamipozostawio-nymiprzezdziałającywcześniejprzemysłwbudynkachinaterenach, których przeznaczeniem jest przebudowa. Aby to osiągnąćkonsekwentna gospodarka terenowa państwalub firmdeweloperskichobejmującaponownewykorzysta-nieiprojektydziedzictwaprzemysłowegojestkoniecznawceluwyrzeźbienianowychprojektówbudowlanychjakowy-niku ich prac.

5.1 CZYNNIKI SUKCESU

Każdągrupęprezentowanąwramachpodręcznegostresz-czenia charakteryzują konkretne czynniki wpływające nasukces,któreidentyfikujądobrepraktykiwzarządzaniudlaprojektówdziedzictwaprzemysłowego.Mogąbyćoneprze-noszonepomiędzy regionami i projektamiwceluwzajem-nego uzupełniania wiedzy. W procesie należy skorzystaćzewsparcianaukowego.Sieciwewnątrzimiędzysektoroweoraz współpraca wszystkich zainteresowanych udziałow-ców to jedno z najważniejszych narzędzi w zarządzaniudziedzictwem przemysłowym. Możliwym rozwiązaniemjest wdrożenie koncepcji szlaków między muzeami w re-gionie (Związekmuzeówna szlaku żelaznymwStyrii) lubwspółpraca pomiędzy osobami doświadczonymi na poludziedzictwa przemysłowego i ekonomii (Związek turystykikopalnianejwWelzow)atakżewładzamiadministracyjnymiimieszkańcami (Stebo).Początkując innowacyjneprojektylub wydarzenia z dziedziny dziedzictwa przemysłowego zpublicznymi dotacjami może prowadzić do prywatnych in-westycji w regionie.

5.1.1 Silne przywództwo polityczne

Podczaswdrażaniaprojektówdziedzictwaprzemysłowegodobrze jestwramachżywejsieciskupionejnaregionalnejtradycjiprzemysłowejimożliwymprzyszłymrozwojuzaan-gażować interesariuszy politycznych. Wsparcie politycznemożeułatwićdostępdoodpowiednichinformacji,aletakżefinansowaniapublicznegoidotacji.Takąsiećmożnazbudo-

waćprzyrelatywnieniskichkosztachzuwaginawykorzy-stanieistniejącychpowiązańpolitycznychiżywychstruktur.W politycznie stabilnych regionach i czasach metoda ta umożliwiauzyskaniebezustannegozainteresowaniaintere-sariuszypolitycznychprojektamidziedzictwaprzemysłowe-go. Z uwagi na to należy jasno przekazać potencjalnemuwsparciu politycznemu wszystkie korzyści płynące z pro-jektówdziedzictwaprzemysłowegodlalokalnejgospodarki,wizerunku oraz tożsamości wynikającej z przemysłowychwartości kulturowych. Tylko wtedy politycy będą gotowiudzielićnamwsparcia.Jestjednakniezmiernieistotne,abyudziałowcydziedzictwaprzemysłowegoutrzymaliniezależ-nośćwodniesieniudotreściswojejpracy.

Szlak żelazny Styrii

ZaprezentowanyprzykładSzlaku żelaznegoStyrii jest do-brze obrazuje wdrożenie solidnej sieci pomiędzy lokal-nymi interesariuszami politycznymi i uczestniczącymi muzeami.Dla regionuzbogatąhistoriągórnictwa,unikal-nym krajobrazem oraz powiązanymi tradycjami było nie-zmiernie istotne,abyznaleźćnoweścieżkirozwojupotymjakznaczeniegórnictwaiinnychgałęziprzemysłuwregioniespadło.Naciskpołożononastworzeniewspólnejregionalnejtożsamości, po pierwsze związanej z przemysłową prze-szłościącoskutkowałopowstaniemregionalnegoznakufir-mowegoirejestracjąorganizacjinon-profit„Żelaznyszlak”,obejmującej18jednostekadministracyjnychiwtensposóbpokazującejjakważnejestdlaniejwsparcielokalnychbur-mistrzów i polityków. Abywskrzesić dziedzictwo górnicze,bogate tradycje, a także rękodzieło, organizacja prowadziwłasnecentrumwystawoweidziałajakojedenzkluczowychudziałowcówregionalnegogórnictwaiturystykizwiązanejzdziedzictwem.Istniejącasiećpowiązańzostałaposzerzonaoróżnestowarzyszenia turystycznewramachżelaznegoszlaku.Tymsamymstałosięmożliwezbieraniepublicznychpieniędzynawaloryzacjędziedzictwagórniczegoiprzemy-słowego,ale takżezebranieodpowiedniegowsparciapoli-tycznego,aby rozwinąćkoncepcje kulturowe odnowienia byłegomiasteczkagórniczegoEisenerzjakrównieżproces przeprojektowania dla całego regionu. Związek szlaku

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żelaznegoStyriibyłtakżemotoremnapędowympowstaniaZwiązku muzeów szlaku żelaznego Styrii, wewnątrz--sektorowej sieci składającejsięzdwunastumuzeów.Lo-kalizacje cieszące sięwiększą liczbąodwiedzających (np.Leoben) stały się punktami kotwicznymimotywującymi tu-rystów do odwiedzenia innych lokalizacji na szlaku muzeów. Utworzenietakiegorodzajusiecijestmożliwewyłącznieza aprobatą lokalnych polityków i administracji projektu i wtedy, gdy jest rozsądne przypuszczać, że odbędzie to zogólnym zyskiem dla regionu w odniesieniu do gospodarki, muzeówiturystyki.Tegotypuprojektywymagająteżsilnejpolitycznejwoliiwsparcia.Założeniesiecimuzeówjestdo-brąpraktykąwzarządzaniu,kiedywszystkiezaangażowanemuzeawspółpracujązesobąiniewspółzawodniczą.Jesttomożliwewyłączniekiedykażdazlokalizacjimacośunikal-negodozaprezentowaniaijestniezależna.

Instytucjonalizowany związek muzeów szlaku żelaznegoStyriijestspółkązograniczonąodpowiedzialnością,wktó-rej udziałowcami są miasta i muzea w Leoben, Eisenerz,Trofaiach oraz Vordernbergu, jak również związek szlakużelaznegoStyrii,muzeumsztukiKunsthistorischesMuseumw Wiedniu oraz Universalmuseum Joanneum w Graz. Cha-rakteryzuje je wspólna sieć marketingowa, połączone oferty turystyczne oraz projektu, merchandising, pozy-skiwanie sponsorów, zarządzanie dotacjami, wspólne imprezy i specjalizacja każdejzlokalizacji.Chcączapew-nićmożliwościwspółpracy,wroku2004założonozwiązekoperacyjny (Museumsverbund Betriebsgesellschaft m.b.H). W jego zarządzie zasiada siedmiu udziałowców z admini-stracji lokalnej, polityków i muzeów.

Celemzwiązkumuzeówbyłoustanowieniewysokich stan-dardów jakościwewszystkichuczestniczącychmuzeach,abywspólniejereklamowaćipracowaćnadpublicrelations,współpracowaćz istniejącymiorganizacjami turystycznymii wspólnie składaćwnioski o dotacje publiczne. Pomiędzyplacówkamimuzealnymiwdrożonoprogram wymiany in-formacji i wiedzy,któryopierasięnakwartalnychspotka-niach,utworzeniucentralnegobankupracowników,atakżewspólnych zasobach obiektów wystawienniczych co spowo-

dowałopowstanie silnej i solidnej siecimuzeów.Kolejnymważnym zadaniem było opracowanie wspólnych standar-dówpedagogikimuzealnej.Ofertymuzeówskupiająsięnaróżnych grupach docelowych odmłodzieży szkolnej poekspertów w dziedzinie dziedzictwa przemysłowego orazzwykłychturystówcopasujedoogólnejstrategiiturystycz-nej Styrii.

Napoczątkubyłojasne,żepodstawowe koszty operacyj-nesiecimusząbyćniskie.Muzeauczestniczącewprojek-ciepłacąrocznie2000Euroskładkinacelemarketingowe.Rocznybudżetoperacyjnyzwiązkumuzeówto40000EurozapewnianeprzezwładzeLeoben.Każdemuzeumotrzymu-jewłasnefinansowanieod lokalnychwładz lubfirm.Wtensposób każde zmuzeów jest organizowane i finansowaneindywidualnie,alewspółpracujezpartneramiwsieciilokal-nymiudziałowcamizesferypolitycznej,gospodarczejitury-stycznej.Tworzątakąwewnątrzlubmiędzysektorowąsieć,związekmuzeówiżelaznyszlakStyriistałysięmodelowymprojektem dla innych europejskich regionów z podobnymi warunkamiwstępnymiinieuniknionymizmianamikulturowy-mi i gospodarczymi.

Europejska Stolica Kultury – Essen 2010

Doroczna kampania Komisji Europejskiej pod nazwą Eu-ropejska Stolica Kultury (ESK) jest kolejnym dobrym przy-kładem na to w jaki sposóbeuropejska, narodowa i re-gionalna wola polityczna i wsparciemogąbyćmotoremwdrożeniakampaniiiprojektówwspierającychrozwójkultu-ralnyiekonomiczny,atakżelokalnązmianęwizerunku.Nie-którezinicjatywopierałysięnadziedzictwieprzemysłowymwybranego miasta, przy próbach ponownego ich odkrycia i zaprezentowania jasnejwizjiczymstanąsięwprzyszłościw oparciu o przemysłową przeszłość. Takie zakrojone nadużą skalę projekty wymagają współpracy wszystkich interesariuszy w celu ustanowienia silnych i efektywnych struktur zarządzania. Uwaga skupiona jest tu na wyjątko-wychwydarzeniachkulturalnychzróżnychdziedzinwceluzwiększenia międzynarodowej świadomości dotyczącejwybranego miasta, przyciągnięcia turystów, zwiększenia

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lokalnejiregionalnejpewnościsiebie,aletakżestworzeniadługoterminowychstrukturiwydarzeńtrwającychdłużejniżtylko jednoroczny okres kampanii.

Wdrożenie struktur zarządzania Europejskiej Stolicy Kul-turyzabieraokołosześciu lat.Punktempoczątkowym jestwezwaniedoskładaniaaplikacjiprzezministrakultury jed-nego z wcześniej wybranych krajów członkowskich. Zgło-szeniazainteresowanychmiastsąwstępnieprzeglądanewprocesie preselekcji. Po zatwierdzeniu w pierwszej rundzie miastamusządostarczyćbardziejszczegółowezgłoszenieobejmujące motto i spis powiązanych z motto wydarzeńartystycznych planowanych w ciągu roku. Tak więc okresplanowania zabiera od dwóch do czterech lat. Już w tymwczesnym stadium odpowiednie władze miejskie, poli-tycy, organizacje kulturalne oraz artyści muszą współ-pracowaćtworzącsiećpowiązań.Zazwyczajorganizacja operacyjnazajmującasięzarządzaniemprojektemskładasię z władz lokalnych i regionalnych oraz polityków. Wszystkie organizacjemiejskiemają jedną osobę kontak-towąwcałej strukturzewceluzapewnieniabezpośredniejwymianyinformacji.Wdrożeniezrównoważonychprojektówi grup elementów jest konieczne dla zapewnienia sukcesu programu Europejskiej Stolicy Kultury.

WpodanymprzykładzieEuropejskiejStolicyKultury,Komi-sjaEuropejskaudzieliłapolitycznegoifinansowegowspar-cia, ale przeznaczone sumy były krytykowane jako zbytmałe. Interpretowano to jako odzwierciedlenie niskiej war-tościjakąstanowidlaUEEuropejskaStolicaKulturyiogól-nie kultura. W roku 1994 badania dotyczące EuropejskiejStolicy Kultury w latach 1985–1994 („European Cities of Culture and Cultural Months” autorstwa Johna Myerscough) wykazały jak pozytywnywpływmożemieć to wydarzenienauczestniczącewnimmiasta.Kampaniesąwartościowąmożliwością regenerowania miast i podniesienia ich mię-dzynarodowej rangi, jak również polepszenia ich wizerun-kuodwewnątrzjakiodzewnątrz.Życiekulturalnedostajenowyimpulsdodziałaniairozwijasięteższybkoturystyka.Zuwaginato,żekażdemiastoipaństwojestinne,trudnojestwskazaćwspólneczynnikiwpływającenasukces.Kontekst

wydarzeń, rozmiary lokalnego zaangażowania, potrze-ba partnerstwa, istotność długoterminowego planowa-nia, potrzeba wsparcia politycznego ale także niezależ-ność i artystyczna autonomia jak również wymagania dotyczące jasnych celów i założeń sąważnedlaudanejkampanii Europejskiej Stolicy Kultury. Ponadto potrzebne są teżodpowiednie zasoby ludzkie, jak równieżzasoby finansowe, silne przywództwo, a także wola i wsparcie polityczne. Transfer wiedzy pomiędzy Europejskimi Stoli-camiKulturynależyusprawnićwceluwzajemnegouczeniasięirozwijaniaefektywnejsieciEuropejskichStolicKultury.Ponadtonależyskupićsięnatworzeniudługoterminowychpozytywnychefektówizrównoważonychprojektówkultural-nych w ramach kampanii ESK. Ład administracyjno-regu-lacyjnytojednaznajwiększychbolączekwszystkichESK.Większość miast wybrało do wewnętrznego zarządzaniawydarzeniem autonomiczne struktury takie jak organizacje non-profit, fundusze lub fundacje.Wskazują jednak natrudnościwzarządzaniupowodowaneprzezdominację in-teresówpolitycznych,problemyrelacjipomiędzyczłonkami,a zespołem operacyjnym, brak reprezentantów interesówkulturalnych w strukturach zarządczych i ogólny rozmiarstruktur.

Międzynarodowa Wystawa Budownictwa (IBA) Fürst-Pückler-Land

MiędzynarodowaWystawaBudownictwatoogólnieograni-czona czasowo agencja rozwoju regionalnego i promo-cji regionów poprzemysłowych w Niemczech. W ciągudziesięciu lat,prowadzonesąszerokozakrojonepracenadwybranym regionem w celu wytworzenia nowego zrówno-ważonegowzrostugospodarczegoizmianyodbioruiwize-runkuregionuprzezpromocjęjegounikalnychcech.

IBA łączy w sobie kreatywne i technologiczne innowa-cje konfrontującenaukęzesztuką.Wswojej pracy skupiasię na kierowaniu międzynarodowej uwagi na odpowiedniregion, tym samym ustanawia cykliczność gospodarczątworzącąnowemiejscapracy.GłównymzadaniemIBAjestinicjowanie innowacyjnego rozwoju regionu przy jednocze-

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snympromowaniuireklamowaniugonaszerokąskalę,abyzakorzenić związane z nimwartości i umożliwić ich prze-trwanieprzezokresdłuższyniżdekada.Ważnymaktywemw realizacji tego celu jest indywidualna struktura organi-zacyjna,która jestwzasadzieniezależnaodadministracjikrajowej i regionalnej.

Zamysłem Międzynarodowych Wystaw Budownictwa wNiemczech nie jest dyktowanie ustalonych koncepcji zarządzaniazarównodlarealizacji iorganizacji istąd jestprzykłademdobrejpraktyki,którąmożnaprzenieśćdodo-wolnegoinnegoregionulubkraju.Możliwejesttustosowa-niepodejściaoddolnegostymulowanegoprzezlokalneire-gionalne inicjatywy, jakrówniepodejściaodgórnego,kiedyrozwójIBAjeststymulowanyprzezpolitykówiadministrację.

Każdyprojekt IBA jest indywidualnieopracowywany istądjest elastyczny i możliwy do dostosowania do bieżącej sytuacji regionu, w odniesieniu do okoliczności politycz-nychikulturowych,atakżedoistniejącej infrastrukturylubnawetjejbraku.Dajetoichzwolennikomwolnywybórśrod-ków,którepowinnybyćkreatywneiinnowacyjne.Jednymzakceptowanychwynikówjesttakżekoncepcjaniepowodze-nia.Równieważne jest określenie, które podejścia nie sąodpowiednie w danej sytuacji. Wymiana wiedzy pomiędzy różnymi IBA zapewnia wartościowe spostrzeżenia i do-świadczeniaważnedlaprzyszłychprzedsięwzięć.Między-regionalny proces przekazu wiedzymoże nawet zapobiecbłędom, które zrobili prekursorzy. Narodowa polityka roz-woju miejskiego, koncepcja wprowadzona przez niemieckie Federalne Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Spraw Miejskichzachęcadotakiejwymiany,zapewniającstymulu-jącewarunkiprzezelementy takie jakpracownicy IBA, fo-rumIBAorazwskazówkizawartewmemorandumdotyczą-cymprzyszłościMiędzynarodowejWystawyBudownictwa.

Mająctewszystkieelementynauwadzelogicznymstajesię,że wszystkie IBA różnią się przewodnictwem politycz-nymi/lubwpływami.Czas,wktórymangażująsięwprojektpolitycyjestinnydlakażdegoIBA.Zawszezależytoodindy-widualnegopomysłu,którydoprowadziłdowdrożenia. IBA

Fürst-Pückler-Landbyłoinicjatywą oddolną lokalnej grupy, która później zaangażowała Brandenburgię jako wsparciezarównowkwestiachpolitycznychjakifinansowychcotymsamymzmieniłojąwstrukturę odgórną. Niemieckie kraje zrzeszone zazwyczaj pomagają w finansowaniu, podczasgdyrządfederalnyzapewniadoświadczenieiwiedzę,np.wzwołaniuradyekspertówwroku2009.WiększośćfunduszymusibyćpozyskanaprzezstrukturyorganizacyjneIBA.

Przykład IBAFürst-Pückler-Landwykazał,żeczasamide-cyzje personalne i dobre wyczucie czasu/ optymalne ramy czasowe(takie jakzjednoczenieNiemiec)sączęstokluczowymi elementami stymulującymi rozwój projektów,i że istnieją ograniczeniaw kopiowaniu takich elementów.Każdyregionmusiokreślićwłasnysposóbrealizacji,poten-cjałitożsamość,alemożenauczyćsięczegośnaprzykła-dachnajlepszychpraktyk.TakwięckoncepcjaIBApowinnazademonstrować co można osiągnąć w dziesięć lat, aletakżeczegoztegocozrobiononienależypowtarzać.Stądmożebyćtomotywacja dla innych regionów

5.1.2 Silny partner gospodarczy

Wsparciegospodarczejestzazwyczajpowiązanezewspar-ciemfinansowymdużychfirm,alemożetakżeobejmowaćdobrowolnedotacjefirmlubdziałaniasektorapublicznego jako pewnego partnera. Angażowanie partnerów gospo-darczychwdziedzictwoprzemysłowezapewniastabilnośćfinansową tylko w pewnych granicach. Będzie to tylkodziałaćkiedydanafirmamaodniesienie lub powiązania z dziedzictwem przemysłowym lub jest duże publicznezainteresowanieobiektami lub lokalizacjami.Przemysłwy-dobywczy jest zawsze dobrym przykładem na wspieraniefinansoweponownegowykorzystaniaobiektówdziedzictwaprzemysłowego.W większości krajów europejskich istnie-jąwymogi prawne dotyczącefirmwydobywczychstawia-jącewymogi procesów przywracania i przekształcania pozakończeniu wydobycia.Wiele z tych firm czuje potrzebęzaangażowaniawprojektydziedzictwaprzemysłowego,po-nieważjesttoobszar,zktóregoczerpałykorzyści.Wtakiejsytuacji firmy staja siędługoterminowymi, godnymi za-

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ufania i prawnie uzasadnionymi partnerami dziedzictwa przemysłowego. Partnerzy gospodarczy i wsparcie możewytworzyćsytuacjękorzystnądlawszystkichudziałowców:Obszary dziedzictwa przemysłowego podlegają ponowne-mu wykorzystaniu i waloryzacji, branża turystyczna w re-gioniezaczynakwitnąć,wsparciefinansowemożezapewnićniskiecenywyjściowedlaobiektówstanowiącychdziedzic-two,afirmymogąkorzystaćnatworzeniupoprawnychrela-cjipublicznych.Widealnymprzypadkuwsparciefinansowepartnerówgospodarczychstanowistrukturęzrównoważonąistabilną,któramożenawetstaćsięniezależnagospodar-czo.Wzależnościodramprawnychopiniapublicznatakżemożezostaćpartneremgospodarczympoprzez łożenienafundacje i tym samym kolektywne finansowanie projektówdziedzictwagospodarczego.Takienarzędziezarządzaniaifinansowaniaprojektówdziedzictwaprzemysłowegomożezłatwościązostaćprzeniesionedoinnychregionów.

Związek turystyki kopalnianej w Welzow

ZwiązekturystykikopalnianejwWelzowskupiasięnakwe-stii turystyki i kopalń. Przedstawiano tu różne pomysły istruktury zarządzania zintegrowania dziedzictwa przemy-słowegowramachregionalnejkoncepcji turystyki. Inspiro-waneistworzoneprzezMiędzynarodowąWystawęBudow-nictwaFürst-Pückler-LandnaŁużycach(2000–2010),nowe tereny odnoszące się do wydobywczej i przemysłowej historii były gotowedo przyjęcia turystów. Jednakże gór-nictwoiprodukcjaenergii tonie jesttylkoelementzwiąza-nyzprzeszłością.NawetdziśdziałaniafirmywydobywczejVattenfallEuropemająogromnywpływgospodarczynatenregion. Z uwagi na wymagania prawne,firmamusiwziąćodpowiedzialność za procesy rekultywacji i przekształceńdawnychterenówgórniczych,tymsamymbiorącteżodpo-wiedzialnośćzadziedzictwoprzemysłowe.Wrazzutworze-niem Związku turystyki górniczej wWelzow, dwie sprawytak różne jak turystyka i górnictwo zostały sprowadzonedo wspólnego mianownika w celu stworzenia niesłycha-nie unikalnego elementu przyciągającego do regionu iwykorzystania kopalń odkrywkowychw celach turystycz-nych i przy pomocy Vattenfall. Pozwoliło to także połą-

czyć turystycznie przestrzeń pomiędzy doskonale znanymSpreewald, aPojezierzemŁużyckim.Dziedzictwoprzemy-słowe i turystyka kopalniana przynosi zyski gospodarczeregionowitymsamymwspomagającprocesyrozwojowenaŁużycach.Bliska współpraca i porozumienie pomiędzyudziałowcamikulturalnymiiturystycznymizciągleaktywnąfirmąwydobywcząwtlejestwyjątkowe.

Związekturystykikopalnianejskładasięz51członków(lo-kalnych przedsiębiorców i mieszkańców), a także ośmiuwoluntariuszy w komisji wykonawczej, 13 pracowników i jed-nego stażysty.Dodatkowo, dla stworzenia unikalnej ofertyturystycznej Związek turystyki kopalnianej współpracuje zlokalnymi i regionalnymi agencjami turystycznymi, przed-siębiorcami turystycznymi oraz osobą odpowiedzialną wkompaniiwydobywczejVattenfall.Wynikiempołączeniajestsilne partnerstwo gospodarcze i prawne.

Odwiedzającymogądoświadczyćnaczympolegainżynieriagórnictwaodkrywkowego,dziedzictwoprzemysłowe,zmia-nakrajobrazu,anawetnawłasneoczyzobaczyćogromnemaszyny stosowane w górnictwie odkrywkowym jadąc nawycieczkędowyrobiskazezorganizowanąwycieczkąauto-busową,albosamochodamiterenowymi.Mogąprzechadzaćsiępopodobnymdopustyni terenie idoświadczyćwrażeńorazrozmiarówprzemysługórniczego.Abypołączyćźródłaenergiiprzeszłościznajnowszymiwdrożeniaminawyciecz-ki do regionalnych centrów produkcji energii można poje-chaće-samochodami.W tymprzypadkuZwiązek turystykikopalnianejbliskowspółpracujezUniwersytetemwCottbusorazponowniekompaniąVattenfallEurope.

ZwiązekturystykikopalnianejwWelzowdziałajakoopera-tor wycieczek.ZarównofirmaVattenfallEuropeMining&Generating Company jak i kierownik otwartego wyrobiska musząwydaćpozwolenie na oprowadzaniekażdejzwy-cieczek. Przewodnicy pracują jakowolni strzelcy, ale sątakże firmy partnerskie zaangażowane w wycieczki (np.catering, kierowcy autobusów). Poziom organizacyjny wyni-kazumowyprawnejpomiędzykompaniąVattenfall,azwiąz-kiemturystykikopalnianej,którastanowipodstawęorgani-

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zacji wycieczek. Odwiedzający muszą wcześniej zgłaszaćchęćwzięciaudziałuwwycieczce.Wycieczkimogąulegaćzmianom spowodowanym przez codzienne kwestie produk-cyjne.Ogólnie najważniejsze jestbezpieczeństwo wycie-czek.DlategofirmaVattenfallorganizujeregularneszkoleniadlaZwiązkuturystykikopalnianejzkwestiidotyczącychbez-pieczeństwa,kwestiiinformacyjnychikomunikacji.

Aby przekształcić byłe obszary przemysłowe i krajobrazypotrzebnesączas i dobre pomysły. Jest jednak oczywi-ste,żeczasamidługoplanowepodejściedorozwojustoiwsprzecznościzkrótkoterminowąpotrzebązarabianiapienię-dzy.Vattenfallto„dużygracz”ipotężnypartnerekonomicz-nyw regionie, który zpewnościąwspierał i nadalwspieraprojekt związku turystyki kopalnianej. Firma pozwoliła naotwartą dyskusję na temat dziedzictwa i kwestii rozwojo-wychiwspierałanowepomysły,comogłobybyćniemożliwew innym regionie. Za pomocąMiędzynarodowejWystawyBudownictwa, wiedza i kreatywność ekspertów znalazłysposóbnarealizacjęwregionieistworzyływizjęmożliwościturystykikopalnianej.ZwiązekturystykikopalnianejwWel-zowmożedziałać jakowzór dla innych regionów wydo-bywczych jako,żemożeprzyczynićsiędodoświadczeniawe współpracy z aktywnym przemysłem wydobywczym ilokalnymi partnerami. Nawet jeżeli występują potencjalnekonfliktypomiędzywymaganiamiaktywnegoprzemysłuwy-dobywczegoiturystyki,związekrozwinąłobopólne zrozu-mieniepomiędzypartnerami.Oczywiścienależytakżeuni-kaćniechcianychzależności,doktórychmożedoprowadzićbliskawspółpracaiwsparciefinansowe.

Pozwalanie turystom na zwiedzanie otwartej kopalni odkryw-kowejiwspieranieprojektówdziedzictwaprzemysłowegowregioniejesttakżeważnymelementemtransparentnej po-lityki firmy Vattenfall i narzędziem tworzącympubliczne zrozumienie i akceptację działalności firmy. Związek tu-rystykikopalnianejwspieraVattenfall,gdyżdziałającakom-panianiemożeporadzićsobiezewszystkimipojedynczymiprośbamiowycieczkiskładanymiprzezgrupydoceloweoduczniówpoekspertów.Dlategostworzonotakżecodziennewycieczkibezpotrzebywcześniejszegozgłoszenia,któresą

niezależneodkwestiiprodukcyjnychiwymagajątylkozgło-szeniadlazachowaniabezpieczeństwaprzezfirmę.

Fundacja ochrony dziedzictwa przemysłowego i kultury historycznej w Nadrenii Północnej-Westfalii i fundusz narodowy (National Trust) w Wielkiej Brytanii.

Opiniapublicznateżmożesłużyćjakopotężnypartnergo-spodarczy.Narzędziejakimsąprzeróżnefundacjeifundu-szemogąpomócfinansować i zarządzaćprojektamidzie-dzictwaprzemysłowego.Wtejmetodzienapoczątkuistotnejest wywołanie świadomości publicznej i zainteresowaniadziedzictwemprzemysłowym.Można to osiągnąćpoprzezbadania i poprawne public relations w imieniu obiektów dzie-dzictwaprzemysłowego.

WNiemczechistniejeokoło500różnychfundacjiaktywnychna polu ochrony dziedzictwa, zazwyczaj skoncentrowanych na poziomie lokalnym i regionalnym. Fundacja ochrony dziedzictwa przemysłowego i kultury historycznej w Nadrenii Północnej-Westfalii jestdobrymprzykłademnato jak administracja regionalna, obywatele i firmy mogąwspółpracować na rzecz dziedzictwa przemysłowego. Wtymmiejscubyła firmaRuhrkohleAG,obecnieRAG i krajzwiązkowyNadreniiPółnocnej-Westfaliiwdrożyły fundacjęodpowiedzialną za dziedzictwo górnicze i przemysłu cięż-kiegow regionie.Tak jakwprzypadkuVattenfall naŁuży-cach,RAGjestprawnieodpowiedzialnazaprzejęcieodpo-wiedzialnościzaszkodygórniczeiterenyprodukcyjne.

Istnieje sieć historii przemysłowej łączącaNadreńskie iWestfalskiemuzeumprzemysłu,lokalizacjęFundacjiochro-nydziedzictwaprzemysłowegoikulturyhistorycznej,punk-ty zaczepienia ERIH – Europejskiego szlaku dziedzictwa przemysłowegowNadreniiPółnocnej-Westfalii jakrównieżwszystkie inne pomniki i muzea historii technologii i prze-mysłu.Siećobejmujetakżeochotnikówizainteresowanychobywateli i jestznanadalekopozagranicamiNadreniiPół-nocnej-WestfaliiwNiemczechisłużyjakopunkt odniesie-nia w jaki sposób zakłada się sieci dziedzictwa przemy-słowego.

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Fundacjaochronydziedzictwaprzemysłowego i kulturyhi-storycznej jest aktywna na polu ochrony i zabezpieczenia dziedzictwawcelupokazaniatejspuściznyprzyszłymge-neracjom.Ponadtozajmujesiębadaniamitejkwestii,umoż-liwia publiczny dostęp do obiektów i jest takżeaktywniezaangażowanawwyszukiwanie nowych zastosowań dla obiektówdziedzictwaprzemysłowego,któreniebędązakłó-całystanuochrony.Dlaosiągnięcia tychzałożeń fundacjaobejmuje własność pomników i terenów dziedzictwa prze-mysłowego. Jest odpowiedzialna za konserwację taką jakzapobieganieniebezpieczeństwulubpracenadprzywraca-niemdostanuoryginalnego.Ponadtopublikowanesąwynikibadańnaukowychwceluumocnieniaświadomościpublicz-nejhistoriiprzemysłuijejreliktów.Jako,żepublicznaakcep-tacja pomnikówdziedzictwa przemysłowego przez lokalnaspołeczność jestkoniecznadlazachowaniatychobiektów,fundacja blisko współpracuje ze związkami przyjaciół, któreangażująsięwodnawianiebyłychobszarówprzemy-słowychprzezprzekazywanieichhistorii.Sątakżeaktywniwobsłudzeturystówluborganizujądniotwartewobiektach.WrazzałożeniemfundacjikrajzwiązkowyNadreniiPółnoc-nej-Westfalii jak równieżRAG przekazały fundacji aktywawarte ponad 22,6 miliona Euro. Pieniądzemożnaodzyskaćbez redukowania ceny. Poza tym przekazano fundacji dzie-więćzabytkówwrazzprzylegającymi terenami. Zgodnie z aktemnadaniafundacjiistniejemożliwośćsprzedażyzabyt-kówinnymorganizacjomnon-profitlubosobomprywatnym,ale tylko w przypadku zapewnienia ochrony zabytków. Po-jawiłysię jużpierwszedobreprzykłady takie jakprywatnebyłekopalniewęglaFürstHardenbergiUnserFritz.

Organizacyjniefundacjaochronydziedzictwaprzemysłowe-goikulturyhistorycznejskładasięz kuratorium i rady za-rządzającej. Kuratoriumskładasięz13członków,zktórychtrzechjestproponowanychprzezrządzwiązkowyNadreniiPółnocnej-Westfalii a trzechprzezRAG. Ponadtozwiązekgmin Zagłębia Ruhry, związek Pro Ruhrgebiet, inicjatywaochronydziedzictwaprzemysłowego i kulturyhistorycznej,spółka Międzynarodowej Wystawy budownictwa EmscherPark GmbH, a także władze regionów Westfalen-Lippe iRheinland proponują po jednym członku do zarządu. Dy-

rektor wykonawczy, przedstawiciel zarządu oraz członko-wie zarządu RAG stali się członkami kuratorium. Prezes zgromadzenia związku gmin ZagłębiaRuhry, związkuProRuhrgebiet, inicjatywy ochrony dziedzictwa przemysłowe-go i kultury historycznej, spółki Międzynarodowej Wysta-wybudownictwaEmscherParkGmbH,a takżedyrektorzyfundacjiochronydziedzictwanaturalnegoNadreniiPółnoc-nej-Westfalii oraz pielęgnowaniamiejscowegodziedzictwakulturalnegouzupełniajązarząd. Radawykonawczaskładasię z prezesa, jego przedstawiciela i trzech dodatkowychczłonków. Kuratoriumwyznaczaichnaokrespięciulat.

Pomysłpublicznejfundacjipromującejdziedzictwoprzemy-słowe jestwzorem dla innych krajów zrzeszonych. Na przykład naukowa rada doradcza przy związku muzeówprzemysłuwSaksoniirekomendujewdrożeniefundacjipo-dobnejdotejwNadreniiPółnocnej-Westfalii.

Narodowyfunduszmiejscdziedzictwahistorycznegoipięk-nawWielkiejBrytanii jest kolejnymprzykładem jakopiniapublicznamoże stać się partnerem gospodarczymw pro-jektachdotyczącychdziedzictwa. Odzałożeniawroku1895celem fundacji jest ochrona miejsc historycznych. Nachwilęobecnąfundacjama3,7milionaczłonkówiwsparcieponad61 000 ochotników. Obejmujeochronąponad300historycz-nychbudynkówiogrodów,atakże49obiektówdziedzictwaprzemysłowegoimłynów,którymisięzajmujeiudostępniapublicznie. Fundusz pozyskuje pomoc finansową tylko zopłat członkowskich osób prywatnych oraz merchandi-singu i sprzedaży produktów regionalnych, jakrównieżopłat za wynajem. W Wielkiej Brytanii państwo wspieratakie prywatne zaangażowanie we wspieranie kultury. Odlat80-tychubiegłegowiekuwystąpiłyjednaksporezastojewewsparciukulturyprzezpaństwoidatkiprywatnychosóbpozwoliły załatać dziurę finansową. Państwo pomogło utworzyć organizacje wspierające pozyskiwanie sponso-rów i utworzyło lukratywny system wynagrodzeń który spowodował, że pozyskiwanie dotacji stało się opłacalne.Stowarzyszenie ds. pozyskiwania sponsorów biznesowych sztuki(ABSA)działajakorzecznikikoordynatordziałańpo-międzykulturą, rządem ibiznesem.Systemzachętnagra-

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dzainstytucjekulturalne,którepolepszająswojąsprawnośćfinansowąiorazniezależność(IncentiveFundingScheme).Odlat90-tychjakozachętasąwykorzystywanefundusze dopasowane. Powoduje to połączenie publicznych i pry-watnychpieniędzy.

Brytyjska Loteria Dziedzictwa jest kolejnym narzędziemumożliwiającymuruchamianieprojektówdziedzictwaprze-mysłowego.Nadwyżkiwloteriiwykorzystywanesądofinan-sowaniawydatkównakulturęcoponowniepowodujeanga-żowanie opinii publicznej w proces finansowania. Rocznieokoło17mld.eurojestdostępnenacelekulturalnezczego400milionóweurośrodkinakonserwacjęprojektówpowią-zanych z dziedzictwem, w ty projektów dziedzictwa przemy-słowego. Fundusze z loterii przeznaczane są jednak tylkona projekty i instytucje, które były w stanie samodzielniepozyskaćfunduszenadziałalność.

Obaprzykładymożnazłatwościąprzenieśćnainneregionyi kraje, ale wymagają one dopasowania do odpowiednichsystemów prawnych.

5.1.3 Prowadzenie przez społeczność lub budowanie fundamentów

Obok partnerów politycznych i gospodarczych projektów dziedzictwaprzemysłowego,wsparcie publiczne oraz za-angażowanie obywateli i ochotników jest bardzo istotnym elementemwdrażania projektów, gdyż nie są one realizo-wane tylko dla społeczności eksperckiej, ale takżeważnedla lokalnychmieszkańców.Takirozwójsytuacjimożesta-nowićelement łączącypomiędzypotrzebamipolitycznymi/gospodarczymi i publicznymi dotyczącymi dziedzictwaprzemysłowego, tożsamości, przeszłości przemysłowej iwspomnień. Szczególnieważne dlakontekstu lokalnego dziedzictwoprzemysłowemożeodgrywaćważnąrolęwroz-woju gospodarczym i terenowym. Dlatego inicjatywy rozpo-czynaneprzezmieszkańców,askupiającesięnaobiektachdziedzictwa przemysłowegomogą być początkiem debatypublicznejitymsamymzapobieczniknięciuobiektówdzie-dzictwaprzemysłowegozpowierzchniziemi.Lokalnegrupy

iochotnicymogątworzyćświadomość publiczną konkret-nychterenówdziedzictwaprzemysłowegoistąduzyskiwaćwsparcie gospodarcze na ten cel. Na poziomie lokalnym ilośćudziałowcówzaangażowanychwprojektydziedzictwaprzemysłowegojestograniczonaimożliwadozarządzania.Łatwiejjestteżzaangażowaćludziprzezbezpośredni kon-takt osobisty. Inicjatywy budowania fundamentów stano-wiąprzejrzyste koncepcje poboczne tymsamymbędącdobrymnarzędziemwartymprzeniesieniadoinnychregio-nów. Jednak opinia publiczna zainteresowana i świadomalokalnego dziedzictwa przemysłowego jest konieczna dlazmotywowania ochotników i utworzenia grup nacisku. Mówi się owielu zaletach i wadach podejścia oddolnego/budowania fundamentów i odgórnego, a także angażowa-niaochotnikówwramachprojektów.Podejścieobejmującebudowanie fundamentów wspierają i umacniają regional-ną tożsamość i zaangażowanie ochotników. Podejściaodgórne zazwyczaj pozwalają na bardziej profesjonalneśrodowiskopracy izapewnianieusług takich jak regularneistałegodzinyotwarcia,umiejętności językowe, itp.Zaan-gażowanieszkółimłodszychosóbwprocesiezarządzaniadziedzictwem jest istotne z uwagi na zachowanie zainte-resowania przemysłową przeszłościąregionu.Podejścieczystowzorcoweniewydajesiębyćodpowiedniedozarzą-dzaniamiejscamidziedzictwaprzemysłowego,gdyżlokalnatożsamośćidumasątrudnedozmierzenia.Wróżnychre-gionachpodejmowanebyłyróżnedecyzjezależneodstruk-turiorganizacjizaangażowanychwproces.

Stebo

Stebo to organizacja pożytku społecznego w Genk w Belgii. Pracujewścisłejwspółpracyz lokalnymimieszkańcami ior-ganizacjaminaterenieLimburg,gdyżwiększośćkopalńwtymregioniezostałazamkniętapodkonieclat80-tych.Późniejszezmianygospodarczewymusiłyplanrozwojuregionuobejmu-jącykompaniewydobywcze,regionalnąplatformęwydobyw-czą,prowincjęLimburg,obszarmetropolitarnyGrünmetropole(Aachen–Luttich–Limburg)iinnychudziałowców,którzytakżebyli zaangażowaniw jednostkę dziedzictwawydobywczego.Odsamegopoczątkubyło jasne,żedziedzictwoprzemysło-

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we tego regionu musiało odgrywać ważną rolę w procesieprzebudowyiwprowadzeniunowegożyciaspołeczno-gospo-darczegodoregionu.Regioncharakteryzują różnestrukturyzwiązane z historią górnictwa (muzea, centra dla turystów,związki przyjaciół), niestety poziom współpracy pomiędzytymistronamibyłograniczonydotylkokilkuformwspółpracy.Stebo ze swoim oddolnym podejściem lub rozwijaniem ko-rzenidziałajakomediatorwregionie.Organizacjazezwiąz-ku lokalnych grup działaczy rozwinęła sięwprofesjonalną firmę zapewniającą rozwiązania na różnych obszarachtakich jak pomoc społeczności, rozwój obszarów mieszkal-nych,zarządzanieenergiąodnawialną,pomocmieszkaniowa,współpracującazregionalnymiilokalnymiudziałowcami.Ste-bo wzmacnia lokalną i regionalną tożsamość i dumę. Nie zajmujesiębezpośredniokwestiamifinansowymiwdrażaniaprojektów związanych z dziedzictwem ale łączy publiczne pieniądze z lokalnymi inicjatywami.

Organizacyjnie Stebo jest powiązana z koncepcją pery-feryjną.WramachStebo różnieksperci tacy jak trenerzy,konsultanci, kontrolerzy, osoby opracowujące projekty ipracownicy społeczni współpracują w celu zaspokojeniapotrzebspołeczności i zachęceniadokooperacji i łączno-ści pomiędzy regionalnymi udziałowcami, mieszkańcami,udziałowcami w sferze kulturalnej i woluntariuszami. Napolu dziedzictwa przemysłu wydobywczego bliska współ-praca Stebo z Het Vervolg owocuje koncepcją turystykikopalnianej Górnictwo i jeszcze więcej i regionalną ofi-cjalną jednostką dziedzictwa Flandrii. Oferują alterna-tywnekoncepcjeturystyczne,któreangażująmieszkańcówigawędziarzywczasiewycieczekwkopalniach.Wycieczkiobejmujątakżemuzearękodziełastworzoneprzez lokalnespołeczności ispołeczności imigrantów, tymsamympoka-zującjedność społeczną.Wycieczkisączęściąkoncepcjiturystyki zrównoważonej. Oddolne inicjatywy ofert tury-stycznychzależąwdużejmierzeodentuzjazmuochotnikówi lokalnej ludności, którzy powodują, że projekty stają sięunikalne,aletakżenarażoneznaupływczasuzewzględunawiekniektórychwoluntariuszy.Stądcelemjestzaanga-żowanie młodszych ludzi i wytworzenie zainteresowania iświadomościwkwestiidziedzictwaprzemysłowego.

PonadtoStebo jest zaangażowanew tworzenie równowa-żącychzmianw ramachosiedlimieszkalnych,szczególniejednak domków ogrodowych na działkach pracowników.Opracowanoprogramzarównodlamieszkańcówjakilokal-nychwładzdotyczącysposobutraktowaniatychbudynkówz uwagi na ich unikatowy charakter w ramach poprawy jako-ścibudynkówmieszkalnych lubwdrożeniazrównoważone-gozarządzaniaenergią.Tużobokosiedlidawneregionalnecentra komercyjne są wzmacniane i przebudowywane zpomocąStebo.Zostałytakżeopracowaneprogramyzatrud-nieniaiszkoleńwceluinicjowaniapracyzespołowejudzia-łowców istworzeniamożliwościzatrudnieniadla lokalnychmieszkańców.

Zuwaginato,żedziedzictwoprzemysłowetointeres wie-lopoziomowy, trudno jest zgromadzić środki finansowe iwdrożyć jednąwspólnąstrategię rozwojuwspieranąprzezwszystkich udziałowców. Niemniej jednak Stebo próbujeharmonizowaćróżnewymagania.Jednakprzypodejściuod-dolnym,któreobejmujelokalnychmieszkańców,ochotnikówiadministracjęlokalnąpodejścieStebowykazujesiębardzoskutecznymdziałaniem.Stanowinarzędzielubpomysł,któ-ryjestwartprzeniesienianainneregiony.Oczywiścieprzedwdrożeniemtakiegopodejściawymaganejestzaangażowa-nie woluntariuszy.Steboniezmuszapartnerówdostałychkoncepcjizarządzania,aleraczejstarasiępracować przy użyciu struktur, które na różnychpoziomach już istnieją.Jegocelemjeststworzeniepołączonychpubliczno-admini-stracyjno-ochotniczych struktur lub struktur NGO, które bu-dzązaufaniewszystkichudziałowcówpodczaszarządzaniaprojektami dziedzictwaprzemysłowego.W taką koncepcjąStebomogłoby poradzić sobie zwiększymi projektami re-gionalnymi jak również z małymi projektami lokalnymi, copowoduje,żetakiepodejściejestdośćwyjątkowe.

Jury obywatelskie i lider dziedzictwa

Dwainnenarzędziawobszarzeochronydziedzictwanapo-ziomie lokalnym to jury obywatelskie i mistrzowie dziedzic-twa.Obaobejmująpublikęorazodnośnychudziałowcówwplanowaniu i wdrożeniu projektów dotyczących zabytków

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przemysłowych.Głowniewkontekścielokalnymmieszkań-cyodczuwająsilnerelacjeosobisteiemocjonalnezwiązanezzabytkamiprzemysłowymi.Zaangażowanieiuczestnictwoobywatelipomagazwiększaćtransparentnośćipoziomak-ceptacji procesów planowania publicznego. Z uwagi na to, żeobanarzędzianiewymagajądużychnakładówfinanso-wych lub regulacji prawnych, ale bardziej skupiają się naprocesachkomunikacji iwspółpracy,mogąbyćzłatwościąprzenoszone na inne tereny.

Jury obywatelskietonarzędzie,któreangażujeobywateliw podejmowanie decyzji administracyjnych i procesy plani-stycznetak,abymogliprzedstawićswojezdanie.Zaintere-sowanimieszkańcy,którzyniesąwżadensposóbzwiązaniz dziedzictwem i innymi projektami rozwojowymi zaprasza-ni są doprocesu debaty publicznej. Pomocy udziela im grupaekspertówtworzącapanel doradczy,którasłużyimodpowiednimi informacjami. Metoda ta opiera się na nie-zależności i obiektywnościwszystkichzaangażowanychudziałowców.Niezależnametodarekrutacjizapewnia,żewjury znajduje się reprezentatywna grupa mieszkańców. W toku dyskusji obywatele pytani są o ich dobre lub złeprzeczucia co do omawianych projektów i jakie ich zdaniem przyniosąonezyskidlaspołeczności.Pytanisą takżeczyspodziewająsięjakiśproblemówlubnegatywnychwyników.Szczególniewprzypadkuprojektówdotyczącychdziedzic-twaprzemysłowegoistniejesporeodniesieniedoedukacji,lokalnej tożsamości, przyszłych pokoleń oraz nauki, któremieszkańcyoceniająbardzowysoko.

Ponadtojuryobywatelskiejesttakżebardzopomocnejakonarzędzie oceny projektów dziedzictwa po ich zakoń-czeniu tymsamympowodując,żefinansowaniepubliczneimechanizmydziałaniasąbardziejprzejrzyste.Ocenapo-maga administracji w przekazaniu istotności i stosunku kosztów do zyskówichpracybezpośrednioopiniipublicz-nej.Głównązaletąmetodyjestto,żeuczestnicyprowadząaktywny i długotrwały dialog z lokalną administracją ideweloperami. Tym samym udziałowcy administracyjni jakrównieżobywatelemogąwdrożyćprojektyzdużymwspar-ciem.

Narzędzie nazywane „lider dziedzictwa” jest równieżużywane w Wielkiej Brytanii. Przy wsparciu dziedzictwabrytyjskiegolokalnidoradcyzostająprawnikami obszarów dziedzictwa, coobejmujetakżedziedzictwoprzemysłowe.

Lider dziedzictwa reprezentuje lokalnepoglądyw kontak-tach z osobami podejmującymi decyzje na poziomie ad-ministracji lokalnej i regionalnej i zapewnia, że decyzje wprocesachplanistycznychwżadensposóbniewpłynąne-gatywnienaśrodowiskohistoryczne.

Liderzy dziedzictwa angażują się w proces planowaniaurbanistycznego i przestrzennego promując dziedzictwo regionutymsamymtworzącświadomość dziedzictwa jakie niosąlokalneobiekty.Zapewniająautorytetijasnośćcodoproblemówdziedzictwa.Pozwalatoosobompodejmującymdecyzje administracyjne na rozważenie aspektów związa-nych z dziedzictwem w ramach procesu. Ponadto liderzy dziedzictwa zestawiają prace wybranych przedstawicieli ze wszystkich wydziałów z pracą lokalnych władz, pry-watnych inwestorów oraz publicznymi oczekiwaniami. Tymsamymnarzędzie topomagawspieraćspójnośćspo-łecznąspołeczności.

Liderzydziedzictwaskupiająuwagęnadziedzictwienapolunapięć pomiędzy zrównoważonym rozwojem, rozwojemgospodarczym,aktywamiorazzarządzaniem inwestycjamiimożliwościami edukacyjnymi dla lokalnejmłodzieży orazsektoraturystycznego.Roląliderówjestbyciemediatorem pomiędzy różnymi opiniami i oczekiwaniamiwzględemprojektówodnoszącychsiędodziedzictwa,którewymagająharmonizacji podczasprocesuplanistycznego.Przekazująinformacje o zyskach i wartościach środowiska historycz-negodlazrównoważonej regeneracji iodnowieniaosiedla.Praca liderów dziedzictwa może mieć pozytywny wpływna zrównoważony rozwój ekonomiczny i przestrzenny gmin. Przejrzystość jaką nadaje może nawet przyciągnąćnowychinwestorów,gdyżniemażadnychniespodzianekwprzypadkuwdrażaniaprojektówzwiązanychzdziedzictwemprzemysłowym,któreczasaminazywanesąprzeszkodamiwodbudowywaniubyłychobszarówprzemysłowych. Infor-

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macjezwiązanezdziedzictwemsąprzekazywanewsposóbjasnyodsamegopoczątkuprocesuplanowania.

W celu wdrożenia takiego narzędzia w innych regionach,należy zdobyć akceptację tamtejszych instytucji i dobrąwolęwładz lokalnychdowspółpracyodpoczątkuprocesuplanowaniazinnymiadministracjami,lokalnymifirmami,po-tencjalnymi inwestorami iopiniąpubliczną.Musibyć takżeznanawartośćaktywówdziedzictwaprzemysłowego.

5.2 NAUKI I ZALECENIA

Pomimo,żezaprezentowaneprzykładysądobrymiprakty-kamizarządzaniawramachprojektówdziedzictwaprzemy-słowego,należyzapamiętaćniektórenaukiizaleceniaprzyprzenoszeniunarzędziipodejść,któredziałałydoskonalewjednymzregionówlubpaństw.Wszystkiezaprezentowanepodejściawtymkompendiumodzwierciedlająodpowiednieokoliczności.Wprojektachdziedzictwaprzemysłowegonieistniejąuniwersalneodpowiedzinapytania.Każdyprzykładmaswojezaletyiwadyiwkażdejzsytuacjidecyzjemusząbyć podejmowanew oparciu o znajomość indywidualnychwymagań. Rozwój regionalny byłych regionów przemysło-wychpotrzebujerozpędu,regulowaniazestronypolityków,przedsiębiorców, lokalnych firm deweloperskich, udziałow-ców kulturalnych lub opinii publicznej. Dziedzictwo przemy-słowe wymaga wielopłaszczyznowego podejścia; projektymogąbyćdużenapoziomienarodowymlubraczejmałenapoziomie lokalnym. W obu przypadkach uzyskujemy intere-sująceprojektyobejmującedobrepraktyki.• Po pierwsze metodyczne przekazywanie wiedzy na

tematczynnikówsukcesu,atakżeuzyskanychnaukjestważne w czasie opracowywania nowych projektów wdziedziniedziedzictwaprzemysłowego.Ważnejest,abywiedzieć co poszło dobrze, ale także co nie zadziałałozbytdobrze.Zanimwięcwdrożysiępodejściewramachzarządzania projektem ważne jest przeanalizowanie mocnych i słabych stron,abyskupićsięnaodpowied-niejdobrejpraktyce,którąchcemyprzetransferować.Naprzykładplanującrozpoczęcieprojektówturystycznychzdziedzinydziedzictwaprzemysłowego,wdanymregionie

musi być wystarczająca liczba zainteresowanych miej-scowych ludzi i turystów.

• Każdy region i kraj posiada własną unikalną historię,własną ekonomiczną i finansową strukturę oraz pod-stawy społeczne, które czynią go wyjątkowym. Możeto być przeszkodą, kiedy chcemywdrożyć niepasującestruktury z innych regionów.Ponadtonależywziąćpoduwagę mentalność lokalnej ludności. Angażowanie i zdobywanie zaufania lokalnej ludności jestważnedlazapewnienia akceptacji i sukcesu projektów dziedzictwa przemysłowego.

• Wprawiekażdymeuropejskimkrajulata90-teprzyniosłyogromne zmiany polityczne, ekonomiczne i społeczne.Doprowadziło to do sytuacji,w której trzeba było pora-dzićsobiezdużąliczbąbyłychterenówprzemysłowychwodniesieniu dowyzwańgospodarczych, a także pro-blemów dziedzictwa środowiskowego i przemysłowego.Ponadto zmieniające się czasy zapewniły unikalne szanse, pozostawiając miejsce na innowacyjne podej-ściaikoncepcje,którychniemożnapowtórzyć.Czasamitakiewyjątkoweczasywpołączeniuzzaangażowaniem i entuzjazmem poświęcających się osób decydują osukcesieprojektówdziedzictwaprzemysłowego.Takiegofenomenuniemożnaprzenieśćnainnygrunt.

• Wartościipotencjałobiektówdziedzictwaprzemysłowe-goniesąłatwedozrozumienia,zmierzeniaiprzekazania.Tworzenie dalszej świadomości i wiedzy o regionalnej przemysłowejprzeszłości regionuorazwymiernościzy-sków gospodarczych i kulturalnych projektów dziedzictwa przemysłowegomożepomócwprocesielobbowanianarzecz tego dziedzictwa.

• Silne wsparcie zarówno ze strony polityków jak i silnych partnerówgospodarczychmożeprowadzićdoniezamie-rzonych zależności lub interferencjiz treściami jakieniosąprojektydziedzictwaprzemysłowego.Poleganienapartnerzemożewwynikubyćmniejkorzystnelubpowo-dowaćtrzymaniesięstatus-quohamującinnowacyjność.Zakończeniedotacjipublicznychmożecałkowiciezatrzy-maćnawetobiecująceprojekty.Wyjaśnieniekompeten-cji,prawiobowiązkówkażdegozpartnerównapoczątkupowinnopozwolićuniknąćtegoproblemu.Zrównoważo-

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ne postępowanie projektównaprzód powinno być tak-że przemyślane z uwagi na finanse, pracowników oraznośniki technicznej wiedzy historycznej. Należy takżepołożyć nacisk na zaangażowanie młodszych pokoleń,zaczynającoduczniów.

• Sieci i potrzeba współpracy powinny być wypełnione życiem i regularnie konserwowanewczasiespotkań.Jeżeliistniejątylkonapapierzeichkorzyścidlaprojektówdziedzictwa przemysłowego są zaprzepaszczone.Gru-py dziedzictwa przemysłowego posiadają eksperckąwiedzęw odpowiednich obszarach, ab zapobiegaćwy-móżdżeniuiizolacjiprojektów.

• Abyprzekształcićbyłeobszaryprzemysłoweikrajobra-zypotrzebnesączasidobrepomysły.Przyzarządzaniuprojektami z dziedziny dziedzictwa przemysłowegowy-stępuje zawsze rozbieżność pomiędzy długotermi-nowym podejściem do rozwoju, a krótkoterminową potrzebą zarabiania pieniędzy.Wstępnefinansowanienietylkorozwojuprojektu,aletakżepodstawowakonser-wacjamoże zabezpieczyć obiekty dziedzictwa przemy-słowego przed zniszczeniem, dać czas na znalezienienowychużytkownikówiwprzypadkusukcesumożena-wetzaangażowaćprywatnychinwestorów.

• Utrata obiektów dziedzictwa przemysłowego jest za-wsze nieodwracalna i stanowi utratęnarodowegoakty-wakapitałukulturalnego.Należyotympamiętaćidziałaćwłaściwiekiedypodejmujesiędecyzjęoprzyszłoścista-rych obszarów i obiektów dziedzictwa przemysłowego.Danieobiektomtrochęczasuiunikanieprzedwczesnychdecyzjiorazcierpliwośćmożezapewnićprzyszłeużytko-wanie i tym samym ocalenie.

• Rozważne celowe podejścia, obejmujące wszystkichodpowiednich udziałowców i mieszkańców są bardzoobiecujące w odniesieniu dla przejrzystości akceptacjiprojektówdziedzictwaprzemysłowego.Mogąonejednakprowadzić dożmudnego procesu dyskusji. Stąd pro-cesdialogumusibyćzarządzanyikontrolowany.

• Wspólne prawodawstwo europejskie dotyczące dzie-dzictwa przemysłowego odpowiednio ogólna ochrona dziedzictwa, podobnie jak jest z europejskim prawem środowiskowym, byłoby użyteczne w odniesieniu do

dziedzictwa przemysłowego. Ułatwiłoby także przeka-zywaniestruktur zarządczychzuwaginaharmonizacjęprawną. Jasna definicja części chronionych oraz wyja-śniający zapis stanu ochrony polepszyłyby możliwościposzukiwanianowychzastosowańdlaobiektówprzybra-niupoduwagęstanuochrony.

• Interesy dziedzictwa przemysłowego nie powinny być uważane za odizolowanealebyćzasadniczączę-ściąogólnegoplanu rozwoju.Powinnybyćwdrożonewramach przepisów dotyczących regionalnego rozwojugospodarczego i przestrzennego, planowanie urbani-stycznego i regionalnych kampanii wizerunkowych. Jed-naknadal roladziedzictwaprzemysłowegodla zrówno-ważonegorozwojuniejestzawszezrozumiała.

• Proces harmonizacji interesów wszystkich udzia-łowców podczas opracowywania projektów dziedzictwa przemysłowegoniejestłatwyiwymagamasyumiejętno-ścidyplomatycznych.Wszyscyuczestnicymusząpamię-tać, że niepowodzenie takich harmonizujących dyskusjinie jest zamierzonym rozwiązaniem. Każdy z uczestni-kówpowinienmiećdobrąwolęizainteresowaniewspół-pracą.

Istnieje potencjał bliższej współpracypomiędzyzainte-resowanymiinstytucjamiorazadministracjamidziałającyminarzeczdziedzictwaprzemysłowegonawszystkichpozio-mach.Zalecasię,abyuczestnicydziałaliwpierwszejko-lejnościnarzeczobiektówdziedzictwaprzemysłowego,adopieropóźniejwewłasnymimieniu.Wspólnamiędzynar-odowalistaobiektówdziedzictwaprzemysłowegobyłabydobrympoczątkiem.

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Legal Notice

The editors refuse any responsibility for the material which was provided by the author of the report for publishing in this volume. These reports may not be reproduced, in whole or in part, in any form without permission.

Editors: Prof. Dr. Helmuth Albrecht Chair for History of Technology and Industrial Archaeology and Director of the Institute for Industrial Archaeology, History of Science

Andrea Riedel Director of the Museum of Industry Chemnitz and CEO of the Association Saxon Museum of Industry

Author: Dr. Daniela Walther TU Bergakademie Freiberg Institute for Industrial Archaeology, History of Science and Technology

Contact: TU Bergakademie Freiberg Institute for Industrial Archaeology, History of Science and Technology Silbermannstr. 2 09599 Freiberg, Germany

Translation: Fremdspracheninstitut Dresden Angelika Trautmann Cover and Artwork: Claudia Lehnert, LeubsdorfPrint: addprint AGISBN: 978-3-934512-28-3

Pic. 21: Logo National Trust Scotland. http://www.nts.org.uk/Home/ (11.6.2014). Pic. 22: Maps of mining sites in Limburg. 2010. Copyright Stebo. Pic. 23: Logo of Stebo. http://www.stebo.be/ (11.6.2014).Pic. 24: The Cleantech campus in Genk. 2013. Copyright Daniela Walther. Pic. 25: Headquarters of Stebo. 2013. Copyright Stebo. Pic. 26: Impressions of tours by Mining and More. 2013. Copy right Stebo. Pic. 27: Typical garden city house in Eisden Maasmechelen (today a museum). 2013. Copyright Stebo.

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