Incertidumbre y Gestion Por Competencias Martha Alles

8/18/2019 Incertidumbre y Gestion Por Competencias Martha Alles

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Martha Alicia Alles,La incertidumbre y la Gestión por Competencias

Teoría de la Incertidumbre

© copyright MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados

LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Martha Alicia Alles

Doctoranda por la Universidad de Buenos Aires

Buenos Aires, Noviembre 2003


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Mi respetuoso homenaje al Dr. Rodolfo Pérez


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Abstract

La incertidumbre es parte constante y habitual en nuestro trabajo profesional. En latemática que nos ocupa, los Recursos Humanos, la incertidumbre forma parte de la tareadiaria.

Los especialistas en Recursos Humanos tendemos a hacer análisis no cuantitativos denuestro trabajo, quizá partiendo del enfoque que como trabajamos con personas éstas no pueden ser llevadas a números. Sin embargo en nuestra vida profesional frecuentementenuestros clientes internos (o externos si se trabaja en Consultoría) provienen de disciplinasmás duras y pretenden, aún cuando no es posible, llevar nuestros temas a una ecuación.Resolver esta problemática será el objetivo del presente trabajo. Tomando un concepto deGil Aluja que dice “los esquemas matemáticos pueden colaborar a la armonía funcional de

los hombres y las empresas” a través de este trabajo trataremos de brindar un esquema deque permita sustentar ciertas prácticas de Recursos Humanos en modelos de tipomatemático.

Se presentan en este trabajo análisis cuantitativos para las siguientes situaciones:

1. Conjuntos borrosos (Fuzzy) y Selección de personas por competencias

2. Aplicación de conjuntos borrosos (Fuzzy) en la validación de un modelo decompetencias

3. Aplicación de conjuntos borrosos (fuzzy) para la confección de un plan de sucesión

4. Inventario de competencias del personal. Aplicación de conjuntos borrosos (Fuzzy) para evaluar la adecuación del personal a las competencias definidas (adecuación persona-puesto)


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LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PORCOMPETENCIAS

Introducción

La incertidumbre es parte constante y habitual en nuestro trabajo profesional. En latemática que nos ocupa, los Recursos Humanos, la incertidumbre forma parte de la tareadiaria.

Tomando prestadas palabras que el Dr. Pérez dijo en 19991 nuestro trabajo hará referencia ala incertidumbre epistémica, donde entendemos por ésta a la ausencia de conocimientoseguro, claro y evidente. En la misma disertación dijo –además- que es un caráctercuantitativo y por lo tanto susceptible de ser medido. Este es el principal desafío que

enfrenta el análisis económico actual en contextos altamente inciertos.

En la Introducción de Teoría de la Decisión Fuzzy2 dicen sus autores: Decidir, ejercer preferencia entre alternativas, es propio de la acción humana. Más aún, la esencia de la

acción humana es desarrollar los artificios capaces de gobernar, modificar, etc aspectos

de la naturaleza con la finalidad de satisfacer necesidades humanas. La acción humana así

concebida, presuponen órdenes de preferencia, grados de satisfacción, etc.

Los mismos autores continúan: Nos ocuparemos de las decisiones en condiciones deincertidumbre. En nuestra opinión, las únicas. Tomando estas últimas palabras, si existe uncontexto donde se trabaja bajo incertidumbre es todo lo concerniente a los comportamientoshumanos.

Los especialistas en Recursos Humanos tendemos a hacer análisis no cuantitativos denuestro trabajo, quizá partiendo del enfoque que como trabajamos con personas éstas no pueden ser llevadas a números. Sin embargo en nuestra vida profesional frecuentementenuestros clientes internos (o externos para mí que trabajo en Consultoría) provienen dedisciplinas más duras y pretenden, aún cuando no es posible, llevar nuestros temas a unaecuación. Resolver esta problemática será el objetivo del presente trabajo. Tomando unconcepto de Gil Aluja3 que dice “los esquemas matemáticos pueden colaborar a la armoníafuncional de los hombres y las empresas” a través de este trabajo trataremos de brindar unesquema de que permita sustentar ciertas prácticas de Recursos Humanos en modelos detipo matemático.

1 Pérez, Rodolfo H: Epistemología de la Incertidumbre. Discurso de ingreso a la Real Academia de CienciasEconómicas y Financieras. Barcelona, 1999.2 Lazzari, Luisa L., Machado, Emilio A. M. y Pérez, Rodolfo H. Teoría de la Decisión Fuzzy. EdicionesMacchi, Buenos Aires, 1998.3 Gil Aluja, Jaime. La gestión interactiva de los Recursos Humanos en la incertidumbre. Editorial Centro deEstudios Ramón Aredes, Madrid 1996.


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En la actualidad, dentro de las buenas prácticas de Recursos Humanos, se puede mencionarla Gestión por Competencias. Antes de continuar nos parece pertinente introducir elconcepto de competencias tal cual será utilizado de aquí en adelante.

Definición de competenciaSi bien fue David Mc Clelland4 el propulsor de estos conceptos comenzaremos por ladefinición de competencias de Spencer y Spencer 5, competencia es una característicasubyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad

y/o a una performance superior en un trabajo o situación.

Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones ydesafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento

y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: elvolumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran unservicio.

Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, característicasfundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, quegeneralizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.”

Expusimos hasta aquí la definición de competencias basándonos a dos autoresnorteamericanos, ahora haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autorafrancesa, Claude Levy-Leboyer 6. Esta profesora de psicología del trabajo resume el temade la siguiente manera:

o Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas queotras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situacióndada.

o Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y ensituaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgosde personalidad y sus conocimientos adquiridos.

o Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y lascualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.

4 McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de19875 Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley& Sons, Inc, USA, 19936 Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditions d´organisation, París, 1992. Versión enespañol: Gestión de las competencias, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.


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Si bien los autores definen competencia como una característica profunda de personalidad hay que tener en cuenta que el concepto no termina allí ya que cuando se habla de

competencia se hace referencia a esas características pero con relación a un estándarsuperior de éxito. Por lo tanto son aquellos comportamientos que llevan a una persona atener un desempeño superior en relación “a algo”, ese algo es el estándar que el puestorequiere.

En síntesis y para nosotros: Competencia hace referencia a las características depersonalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso enun puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características enempresas y/o mercados diferentes.

Los autores Spencer y Spencer presentan el denominado “Modelo del Iceberg”, donde muygráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar ydesarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luegodesarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismode la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales(entiéndase superficial por estar en la superficie).

Visible

más fácil de identificar

No visible

más difícil de identificar

Fuente: Spencer y Spencer

Modelo del Iceberg

Rasgos de personalidad

más frecuentemente

abordados

Concepto de uno mismo

Destrezas

Conocimientos


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Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan basándose en conocimientos yhabilidades (contratando, por ejemplo, un master en Administración de Empresas de

buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivaciónfundamental y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundirmediante buen management. Probablemente, lo contrario sea más económico: lasorganizaciones deberían seleccionar sobre la base de buenas competencias de motivación ycaracterísticas de personalidad y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla”.

En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidadesrelacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeñosuperior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. En empleos de niveles superiorestécnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de

120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que sedesempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los estudios de competencia son la manera más económica para cubrir estas posiciones.

Bajo la denominación de Competencias podrá encontrar englobados otros conceptos u otrasdefiniciones.

Todo puesto de trabajo requiere una mezcla entre conocimientos y competencias. En elgráfico siguiente se muestran tanto conocimientos como competencias dándoles a los primeros el formato de basamento, es decir, deben estar en todos los casos.


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Conocimientosespecíficos requeridos para el puesto(Por ejemplo un determinado software )

Conocimientos

específicos requeridos para el puesto(Por ejemplo un determinado software )

Iniciativa -autonomía

Trabajoen

equipo

Orientaciónal cliente

Conocimiento y competencias

Los conocimientos serán derivados de estudios formales (títulos) o de estudios informales uobtenidos fruto de la experiencia, en un caso u otro son conocimientos.

Si tomamos en cuenta la definición de competencias dada más arriba: “competencia hace

referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, quegeneran un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puedetener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes” y la relacionamoscon el gráfico precedente se podrá llegar a la conclusión que la diferencia que permitirátener “un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” serán, justamente, las competencias.


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Conocimientos específicos requeridospara el puesto.

Conocimientos específicos requeridospara el puesto.

Iniciativa -autonomía

Trabajoen

equipo

Orientaciónal cliente

Importancia relativa entre Competenciasy conocimientos en G X C

Competencias: generanun Comportamientoexitoso

Conocimientos: sonnecesarios y más fácilde aprender

Nota: se consignan sólo trescompetencias para graficar másclaramente la idea.

En síntesis, los conocimientos son necesarios y más fácil de aprender siendo lascompetencias las que generan un comportamiento exitoso.

Las organizaciones que trabajan bajo un modelo de Gestión de Recursos Humanos porCompetencias tienen ya definidas las mismas según dos grandes grupos:

o Competencias cardinales, también denominadas competencias generales o corecompetences que son aquellas que todos deberán poseer en el marco de unaorganización determinada.

o Competencias específicas por puestos o familia de puestos. Lo usual es trabajar porgrandes familias de puestos, o sea aquellos puestos que requieren característicassimilares de personalidad.


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Competencias cardinales

Competencias específicas

Abierta en 4 grados ABCD

Conformación de un Diccionario

Fuente: Gestión por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002 y 2003

Para definir una competencia no alcanza una palabra, siempre se debe dar una definición.Para cada uno de nosotros una determinada competencia puede significar algo diferente ocon un matiz diferente, por ello, debe definirse claramente que se entiende en cada caso por

cada una de las competencias. Es igualmente cierto que existen definiciones estándar decada competencia, en ese caso es posible revisar las mencionadas definiciones estándar para que se adapten a las necesidades de cada organización, de ese modo dejan de ser“estándar” para ser las propias de esa empresa en particular.

Una competencia se abre a su vez en grados, en nuestra metodología trabajamos con cuatroniveles:

A: Nivel de excelencia

B: Un grado alto o muy bueno de la competencia

C: La competencia en un grado buenoD: La competencia en un grado mínimo.

La apertura en cuatro grados es arbitraria, podrá encontrar esquemas de competenciasabiertos en cinco grados, más de ese número de grados no se considera adecuado. Lanomenclatura en A-B-C-D también es arbitraria, podrá encontrar quienes las denominan 1-2-3-4-5 o en escala descendente 5-4-3-2-1. NO es relevante el formato.


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Nuevamente queremos destacar que el grado debe ser definido por una frase que expliquequé se entiende por ese nivel (Este aspecto sí es relevante en la Metodología), si no se hacede ese modo no se está trabajando realmente bajo Competencias).

Al definir la competencia a través de una frase se evitan los enfoques subjetivos, porejemplo, para unas personas un comportamiento puede ser excelente y para otros, asignarleuna graduación diferente.

En el gráfico siguiente se muestra una competencia abierta en grados tomada de la obramencionada Gestión por competencias. El Diccionario (página 180).

Ejemplo de una competencia y sus grados

Iniciativa

A

B

C

D

Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia,sino que está desarrollada en el nivel mí nimo.

Es la predisposición a actuar proactivamentey a pensar no sólo en lo que hay

que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones

tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones

a problemas.

Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para

crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los

demás. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas

innovadoras.

Se adelanta y prepara para los acontecimientos que pueden

ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza pro-

blemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales conse-

cuenciasde una decisión a largo plazo. Es ágil en la r espuesta

a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visión

de mediano plazo.

Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de

anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Actúa

rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal

sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene

distintos enfoques para enfrentar un problema.

Aborda oportunidades o problemas del momento.

Reconoce las oportunidades que se presentan y, o

bien actúa para materializarlas o bien se enfrentainmediatamente con los problemas. Cuestiona las

formas convencionales de trabajar.

180

En un proceso de selección, siempre, el que decide no es el especialista en RecursosHumanos sino su cliente interno (o externo si nos ubicamos en la posición del consultorexterno). Por lo tanto, plantear un esquema que ayude a la decisión de nuestro clienteinterno será un elemento que coadyuve a que éste tome una buena decisión y no se dejeguiar por elementos tales como su feeling, utilizado, lamentablemente, como elemento

decisor en muchas búsquedas, aún en aquellas de nivel ejecutivo.

Las buenas prácticas de Recursos Humanos siempre sugieren la comparación de un postulante con el perfil del puesto y si éste está basado en competencias se deben compararlas definidas en el perfil o descripción del puesto con las que efectivamente posee la persona evaluada.


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El presente trabajo se propone un desafío doble, en la primera instancia y partir de estudiosya realizado por otros autores -con algún agregado personal- se aplicarán conjuntos borrosos (fuzzy) a la selección de personal. A continuación se presentarán otrasaplicaciones de los conjuntos borrosos a la Gestión de Recursos Humanos por

Competencias: para validar un modelo de gestión por competencias en el momento de sudiseño, en planes de sucesión, para conocer la situación general o particular en materia decompetencias de los integrantes de una organización. Estas últimas son aplicaciones que nose basan en bibliografía alguna y pretenden conformar un aporte personal a la temática.


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CONJUNTOS BORROSOS Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Decisión aplicando conjuntos borrosos (fuzzy) en un proceso de selección de personal

bajo un esquema de competencias

Como se desprende de los primeros párrafos de este trabajo, nos hemos propuesto encontrarun método para cuantificar un proceso de decisión que usualmente contiene una serie deelementos subjetivos. En el caso que nos ocupa, trabajaremos considerando los distintoscomponentes de un perfil: los requisitos objetivos o “duros” y los requisitos “blandos” ocompetencias.

Un proceso de selección de personal

Para introducirnos de lleno en la temática presentaremos el esquema usual para la

comparación de candidatos en un proceso de selección.

Comparación de candidatos: manera habitual de presentar lainformación

PERFIL

Requisitosexcluyentes:

Requisitosno excluyentes

Competenciasdominantes

y su apertur a engrados

Otras com petenciasy su apertur a engrados

Salario previsto

POSTULANTE 1



Competencias

Describir loscomportamientosobservados yrelacionarlos con losgrados requeridos

Pretensiones

POSTULANTE 2



Competencias


Pretensiones

POSTULANTE 3



Competencias


Pretensiones

Fuente: Elija al mejor. Edicio nes Granica, Buenos Aires, 2003. Página 165.

El primer paso –para realizar nuestro trabajo- es agrupar conceptualmente los distintosaspectos a comparar. En este caso hemos denominado Requisitos de Tipo 1 a los que ennuestra jerga de especialistas en Recursos Humanos se denominan requisitos “duros” uobjetivos como experiencia para el puesto o ciertos conocimientos específicos requeridos para la posición y Requisitos de Tipo 2 a los que se denominan “blandos” o competencias(características profundas de personalidad).


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POSTULANTE 3

Requisitosclase 1 (mássignificativos)

RequisitosClase 2 (menossignificativos)

Competencias

Describir loscomportamientosobservados yrelacionarlos con losgrados r equeridos

Pretensiones

POSTULANTE 2



Competencias


Pretensiones

PERFIL



Competenciasdominantes

y su apertura engrados

Otras com petenciasy su apertura en

grados

Salario previsto: rango

POSTULANTE 1



Competencias


Pretensiones

Requisitos deTipo 1

Requisitos deTipo 2

Alt ernat iva 1

Comparación de candidatos: división de atributos para su análisis

Por último, hemos denominado Alternativa 1 al salario requerido, ya que si los diferentes postulantes no cumplen cierto umbral previamente definido no son factibles, quedarán fueradel proceso de selección.

A partir de esta clasificación en Requisitos de Tipo 1 y de Tipo 2 y Alternativa, un procesode decisión “tradicional” será como se muestra en el gráfico siguiente:


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Requisitos deTipo 1

Requisitos deTipo 2

Alternativa 1

Comparación de candidatos: esquema tradicional

Los casos fueradel rango no

son considerados

Primer nivel deanálisis

Segundo nivel deanálisis

El orden propuesto para la realización del proceso de selección sería el siguiente:

Requisitos deTipo 1

Requisitos deTipo 2

Alternat iva 1

Los casos fueradel rango no

son considerados

Primer nivel deanálisis

Segundo nivel deanálisis

Comparación de candidatos: secuencia propuesta

1°2° 3°


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A continuación presentaremos la secuencia del proceso de selección de manera másdetallada y paso a paso.

Rangosalarial

Definir atributos(Objetivos)

para la toma dedecisión

Alternativa 11° No

2° No

Sí

Postulantesdescartados


Sí

Decisión en baseConjuntosborrosos

Continúa


Comparación de candidatos: secuencia

RequisitosTipo 1 (más

significativos)

Requisitos deTipo 1

En la figura precedente, se presenta el proceso de Decisión desde el primer grado deanálisis: la Alternativa 1. (Paso 1). Quedan fuera del proceso o descartados todos los postulantes no factibles.

En el paso 2 se analiza la primera serie de Requisitos (de Tipo 1) requisitos “duros” ennuestra jerga habitual. En este nivel de análisis pueden quedar casos descartados si algunode los requisitos fuese excluyente, en ese caso, todo el que no lo cumple queda fuera del proceso. Utilizaremos la metodología de conjuntos borrosos para realizar este análisis.


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3° No

Sí



Comparación de candidatos: secuencia (Continuación)

RequisitosDe Tipo 2 (mássignificativos)

Requisitos deTipo 2

Continuación

Sí

En el paso 3 se analizan las competencias, denominadas Requisitos de Tipo 2.

Para una más clara demostración de los conceptos precedentes se presentará un caso

práctico de una selección de un puesto gerencial intermedio, tercer nivel de reporte en unaestructura general y segundo nivel de reporte dentro de su área.

La selección se realizará, además, bajo la metodología de Gestión de Recursos Humanos por competencias, concepto incluido en el perfil de la persona a seleccionar. Más adelantese dará una breve explicación sobre este punto en particular.


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PRESENTACIÓN DEL CASO: BÚSQUEDA DE UN JEFE DE TECNOLOGÍA

De acuerdo a la Descripción del puesto y al relevamiento del perfil se busca una persona

con las siguientes características (perfil de la búsqueda).

Perfil Jefe de Tecnología ComentariosRequisitos Tipo 1 (más significativos)• Experiencia en puesto similar Como Jefe de Tecnología• Título Universitario Ingeniero en sistemas o título

equivalente.Se podría considerar alguna persona conestudios incompletos.

• Conocimiento del software xyz-2003 En su defecto podría ser la versión 2002del mismo software (xy)

• Idioma inglés, lectura, escritura y oral bienen todos los casos

Se podría analizar una persona quecomo mínimo pueda leer muy bien

Requisitos Tipo 1 (menos significativos) Sólo se tomaran en cuenta frente a dos postulantes “iguales”

• Diploma Master• Idioma portugués Analizar casos donde sólo pueda leerPerfil de competencias (Requisitos Tipo 2)• Iniciativa Grado A• Calidad de trabajo Grado A• Dinamismo / energía Grado A• Trabajo en equipo Grado B• Pensamiento analítico Grado B• Adaptabilidad Grado B• Capacidad para entender a los demás Grado C• Desarrollo de personas Grado B• Desarrollo de relaciones Grado C• Entrepreneurial Grado C

Para una mejor comprensión del concepto de competencias y a modo de ejemplo, presentaremos una competencia (Trabajo en equipo) y su apertura en grados. Para los queno estén familiarizados con la temática, creemos oportuno realizar un comentario: los

grados superiores implican poseer los comportamientos positivos descriptos en gradosinferiores (los incluyen). La medición en intervalos es arbitraria, asimismo la apertura encuatro grados también lo es. Los especialistas coinciden, en general, que la apertura engrados más conveniente es entre cuatro y cinco dándole diferente nomenclatura según elautor.

En el primero de los gráficos se presenta la definición de una competencia, a modo deejemplo:


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Trabajo en equipo(Team work)

Implica la intención de colaboración y cooperación con terceros, formar parte deun grupo, trabajar con los demás, como actitud opuesta a la individual o competitiva.Para que esta competencia sea efectiva, la intención debe ser genuina. Es convienteque el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo.Equipo, en su definición amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos,tareas u objetivos compartidos.

Fuente: Gestión por competencias. El Diccionario .

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Este concepto solo no basta, debe abrirse en grados.

Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. Expresa satisfacciónpersonal por los éxitos de pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa porapoyar el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no ledé suficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupocuando sea necesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.

Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, unbuen clima y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictosque se puedan producir dentro del equipo.

Coopera. Comomiembro del equipomantiene informado alos demás. Comparteinformación.

Solicita la opinión del resto del grupo. Valora sinceramente las ideas yexperiencia de los demás; mantiene unaactitud abierta para aprender de los

otros. Promueve la colaboración en elequipo.


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Si bien, en teoría, podría decirse que la competencia en sí es continua, para su análisis setrabaja a modo de una escala.

Fortalece el espíritu de equipo a lo largo de la organización. Expresa satisfacciónpersonal por los éxitos de pares o de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyarel desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organizació n no le désuficiente apoyo. Es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando seanecesario, en beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo.

Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúapara desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen clima yespíritu de cooperación. Resuelve los co nflictos que se puedan

producir dentro del equipo.

Coopera. Comomiembro del equipomantiene informado alos demás. Comparteinformación.

Solicita la opinión del resto del grupo. Valora sinceramente las ideas yexperiencia de los demás; mantiene unaactitud abierta para aprender de los otros.Promueve la colaboración en el equipo.

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APLICACIÓN DE CONJUNTOS BORROSOS AL PRIMER GRUPO DEREQUISITOS

Para la resolución de este caso seguiremos el orden que expusimos más arriba. En el paso 1se han dejado de lado las postulaciones que no cumplan la alternativa 1 (umbral de salario)ya se ha realizado y partimos desde el paso 2, o sea, el análisis de los que hemosdenominado Requisitos de Tipo 1 o si utilizamos la jerga habitual de los Especialistas deRecursos Humanos, los requisitos “duros” u objetivos.

Los Requisitos de tipo 1 son:

a: experiencia para el puesto b: título universitarioc: conocimiento de sistemasd: manejo de idioma inglés


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La escala7 a utilizar μ (x) donde:

1 Posee el atributo.9 Prácticamente posee el atributo.8 Cercano a poseer el atributo.7 Bastante cerca de poseer el atributo.6 Más cerca de poseer el atributo que de no poseerlo.5 Indiferente.4 Más cerca de no poseer el atributo que de poseerlo.3 Bastante cercano a no poseer el atributo.2 Prácticamente no posee el atributo.1 El atributo es casi nulo0 No posee el atributo

Para un adecuado cumplimiento del perfil se requieren todos los atributos en 1 (posee elatributo)

EL conjunto referencial es

U = {a; b; c; d}

El conjunto borroso teórico es:

T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}

Una vez recibidas las diferentes postulaciones para Jefe de Tecnología y de haberseleccionado las que estaban dentro del salario adecuando (alternativa 1) del análisis de lasmismas el resultado ha sido el siguiente:

P1 ~ = { a/.5; b/.1; c/.1; d/. 2}

P2 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1}

P3 ~ = { a/1; b/1; c/.8; d/1}

P4 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/. 2}

P5 ~ = { a/.5; b/.5; c/.1; d/. 8}

El coeficiente de adecuación permitirá obtener el orden de mérito deseado:

7 Se utilizará la nomenclatura propuesta por Fernández Loureiro porque entendemos que aplica mejor a losrequisitos de tipo 1.


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Si μ p ≥ μ T~

Es K x ( p → t) = 1

Si μ p

~≥

μ T~

Es K x ( p → t) = 1 - μ T~ + μ p

El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K (t,p) y el cardinal del conjuntoreferencial.

El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada postulante.

Calculando el coeficiente de adaptación para cada uno de los postulantes el resultado es elsiguiente:

K(p1,t) = .5 + .1 + .1 + .2 = .225

4

K(p2,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 1

4

K(p3,t) = 1 + 1 + .8 + 1 = .95

4

K(p4,t) = 1 + 1 + 1 + .2 = .8

4

K(p5,t) = .5 + .5 + .1 + .8 = .475

4

De acuerdo con el resultado el orden de mérito recomendado es:

1°) Postulante 2: coeficiente de adecuación 12°) Postulante 3: coeficiente de adecuación .953°) Postulante 4: coeficiente de adecuación .84°) Postulante 5: coeficiente de adecuación .475


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5°) Postulante 1: coeficiente de adecuación .225

En este punto del proceso de selección se desestiman las postulaciones 5 y 1, por estar muyalejadas del perfil deseado y se continúa el proceso con las postulaciones 2, 3 y 4.

APLICACIÓN DE CONJUNTOS BORROSOS A LA SELECCIÓN PORCOMPETENCIAS (REQUISITOS DE TIPO 2)

Una vez realizada la evaluación de los denominados requisitos “duros” u objetivos, engeneral en relación con conocimientos, se realizará la evaluación de candidatos para suselección a través de la Evaluación de Competencias.

Los atributos a evaluar (competencias), en este caso, son: a = iniciativa

b = calidad de trabajoc = dinamismo / energíad = trabajo en equipoe = pensamiento analíticof = adaptabilidadg = capacidad para entender a los demásh = desarrollo de personasi = desarrollo de relaciones j = entrepreneurial

La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 10 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión de

expertos y que representan el valor de pertenencia es:

μ (x) donde8:

0 : no posee el atributo o no es competente.25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno ocoincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente 1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmente

competente

La Comisión de Expertos recomendó el siguiente grado de cada atributo:

8 Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que noes aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en laMetodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia seencuentra en su grado mínimo.


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x: atributo a b c d e f g h i j

μ (x) 1 1 1 .75 .75 .75 .5 .75 .5 .5

El conjunto referencial es:

U = { a; b; c; d; e; f; g; h; i; j}


T~ = {a/1; b/1; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.5; h/.75; i/.5; j/.5}

La Comisión de Expertos en Gestión por Competencias aplicó una serie de herramientas

para la evaluación de los distintos postulantes a través de la observación decomportamientos.

La evaluación por competencias de cada postulante evaluado (sólo los casos 2, 3 y 4)realizada por competencias se ha realizado de acuerdo a la siguiente escala o equivalenciasnuméricas de los grados:

Grado A 100Grado B 75Grado C 50Grado D 25

No desarrollada 0


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# 2 # 3 # 4 Prom e dio

Perfi l por Co m p etenci as Grado Perfi lJosé

Án za r

Az ul

Perez

Pepe

Bote l la

Postulante

s

Iniciativa A 100 25 100 75 67

Calidad de trabajo A 100 50 75 75 67

D inamismo/energía A 100 50 100 75 75

Trabajo en equipo B 75 25 75 100 67

Pensamiento analítico B 75 50 75 100 75

Ad apta bili dad B 75 75 75 75 75

Capacidad de entender a los demás C 50 0 75 50 42

Desarrollo de personas B 75 25 75 75 58

Desarrollo de relaciones C 50 50 75 25 50

Entrepreneurial C 50 50 75 50 58

Grado de cumplimiento del perfil 75 40 80 70 63

Porcentaje global de cumplimiento del perfil 53% 97% 87%

COMPARACIÓN ENTRE EL PERFIL Y LOS POSTULANTES 2-3-4

PLANILLA RESUMEN según el panel de expertos

En el cuadro precedente se presenta un esquema tradicional de comparación de candidatosaplicando la metodología de Gestión por competencias donde los expertos han calculado larelación porcentual entre el nivel (grado) de las competencias y lo requerido por el perfil,del mismo surge que el postulante 3 es el que se acerca más al perfil requerido.

Sin embargo lo más usual es analizar gráficos, no planillas numéricas. Los mismos datos se pueden graficar del siguiente modo.


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26


0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Perfil

# 2

# 3

# 4

1-Iniciativa2-Calidad de tr abajo3-Dinamismo/energía

4-Trabajo en equipo5-Pensamiento analític o6-Adaptabilidad al cambio7-Capacidad para entender a l os demás8-Desarrollo de personas9-Desarrollo de relaciones10-Entrepreneurial

COMPETENCIAS

R A N G

O

D E

C U M

P L I M

I E N T O


En otra representación se presenta la misma información.

0

5

10

15

20

25

30

35

Comida Transporte Alojamiento

Ene

Feb

Mar

Ab r

May

Jun

P e r f i l

# 2

# 3

# 4

Comparación d e Competencias: Perf il vs. Postulante

Perfil ideal de Competencias Postulante 2

Postulante 3

Postulante 4



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27


Según la opinión de expertos cada uno de los postulantes evaluados posee el siguienteconjunto de atributos o competencias:

P2 ~ = { a/.25; b/.5; c/.5; d/.25; e/.5; f/.75; g/0; h/.25; i/.5/ j/.5 }

P3 ~ = { a/1; b/.75; c/1; d/.75; e/.75; f/.75; g/.75; h/.75; i/.75/ j/.75 }

P4 ~ = { a/.75; b/.75; c/.75; d/1; e/1; f/.75; g/.5; h/.75; i/.25/ j/.5 }

Cálculo del coeficiente de adecuación

K(p2,t) = .25 + .5 + .5 + .5 + .75 + 1 + .5 + .5 + 1 + 1 = 0,65

10

K(p3,t) = 1 + .75 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 +1 = .975

10

K(p4,t) = .75 + .75 + .75 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + .75 + 1 = .9

10

El orden de mérito recomendado es:

1°) Postulante 3 = coeficiente de adecuación: .975



ORDEN DE MÉRITO COMBINADO ENTRE RESQUISITOS TIPO 1 y 2APLICANDO CONJUNTOS BORROSOS


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28


Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se podría aplicar el promedio simple.

El orden de mérito para los requisitos de Tipo 1:1°) Postulante 2: coeficiente de adecuación 1





Se descartan los casos de los Postulantes 5 y 1

El orden de mérito para los requisitos de Tipo 2:




Coeficiente deadecuación

requisitos Tipo 1

Coeficiente deadecuación

requisitos Tipo 2Promedio

Postulante 2 1 .65 .83Postulante 3 .95 .975 .96Postulante 4 .8 .9 .85

El orden de mérito combinando los requisitos de Tipo 1 y 2 (sin orden de preferencia):





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COMO UN COMPLEMENTO AL ANÁLISIS REALIZADO SE CALCULARÁ ACONTINUACIÓN LA DISTANCIA RELATIVA DE HAMMING PARA LOS DOS

TIPOS DE REQUISITOS (1 y 2)

La fórmula que se utilizará para el cálculo de la distancia relativa de Hamming es:

n

δ [P~, T~] = Σ [μ P (x1)] - [μ T (x1)]i=1

nDonde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar.

La menor distancia, en el caso de la selección de personal, indicará cuál es la persona quese adecua mejor al perfil requerido (perfil teórico).

δ [P1~, T~] = [.5 –1] + [.1 – 1] + [.1 – 1] + [.2 – 1 ] = .775

4

δ [P2~, T~] = [1 –1] + [1 – 1] + [1 – 1] + [1 – 1 ] = 0

4

δ [P3~, T~] = [1 –1] + [1 – 1] + [.8 – 1] + [1 – 1 ] = .05

4

δ [P4~, T~] = [1 –1] + [1 – 1] + [1 – 1] + [.2 – 1 ] = .2

4

δ [P5~, T~] = [.5 –1] + [.5 – 1] + [.1 – 1] + [.8 – 1 ] = .475

4


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30


El orden de mérito de acuerdo a la menor desviación media de las diferencias o distanciade Hamming es:

1°) Postulante 22°) Postulante 33°) Postulante 44°) Postulante 55°) Postulante 1

En este punto del proceso de selección se desestiman las postulaciones 1, alejada un 0,775del perfil deseado y la postulación 5, alejada 0,475 del perfil deseado y se continúa el proceso con las restantes postulaciones.

A continuación se calculará la distancia relativa de Hamming para los postulantes 2, 3 y 4.

δ [P2~, T~] = [.25-1]+ [.5-1]+ [.5-1] + [.25-.75]+ [.5-.75]+[.75-.75]+[0-.5]+ [.25-.75]+

[.5-.5]+[.5-.5] = .35

10

δ [P3~, T~] = [1-1]+ [.75-1]+ [1-1] + [.75-.75]+ [.75-.75]+[.75-.75]+[.75-.5]+ [.75-.75]+

[.75-.5]+[.75-.5] = .1

10

δ [P4~, T~] = [.75-1]+ [.75-1]+ [.75-1] + [1-.75]+ [1-.75]+[.75-.75]+[.5-.5]+ [.75-.75]+

[.25-.5]+[.5-.5] = .15

10


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31



1°) Postulante 3

2°) Postulante 43°) Postulante 2

ORDEN DE MÉRITO COMBINADO ENTRE REQUISITOS TIPO 1 y 2APLICANDO CONJUNTOS BORROSOS Y LA DISTANCIA DE HAMMING

Si fuese indiferente el orden de preferencia entre los requisitos de Tipo 1 y los de Tipo 2 se podría aplicar el promedio simple.

Distancia mediarequisitos Tipo 1

Distancia mediarequisi tos Tipo 2 Promedio

Postulante 2 0 .35 .175Postulante 3 .005 .1 .075Postulante 4 .2 .15 .175

El orden de mérito combinando los requisitos de Tipo 1 y 2 (sin orden de preferencia):

1°) Postulante 3 = distancia media: .075

2°) Postulante 2 y 4 = distancia media: .175

COMPARACIÓN ENTRE LOS DOS RESULTADOS FINALES (Combinando losrequisitos de tipo 1 y 2 sin fijar orden de preferencia entre ambos)

En ambos casos el primer lugar lo ocupa el Postulante 3. En cambio el segundo lugar en elcálculo del coeficiente de adecuación fue para el Postulante 4 con una muy ligera diferenciasobre el Postulante 2. Luego de aplicar el cálculo de la distancia de Hamming ambos

obtienen la misma puntuación ocupando el segundo lugar.


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CONJUNTOS BORROSOS Y LA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN PORCOMPETENCIAS

Aplicación de conjuntos borrosos (fuzzy) en la validación de un modelo decompetencias

La implementación de Gestión por Competencias prevé como uno de sus pasos lavalidación del modelo comparando el mismo con un grupo de personas que por sudesempeño exitoso puedan ser tomados como referente. A continuación utilizaremosconjuntos borrosos en la validación de competencias, para su mejor comprensiónutilizaremos un ejemplo basado en un caso real.

Un banco está diseñando su modelo de Recursos Humanos por competencias para la red de

sucursales. Una de ellas, la de la zona norte, es considerada como la mejor dentro de la redy puede ser tomada como modelo o referencia. Para ello se desea validar el modelo teóricodiseñado para luego, si el mismo es validado, implementarlo en toda la red de sucursales.

Las competencias (atributos) a evaluar son:

a: orientación al cliente interno y externo b: integridadc: modalidades de contactod: trabajo bajo presión

El conjunto referencial es

U = {a; b; c; d}

La escala entre 0 y 1 para cada uno de los 4 ítems precedentes, de acuerdo a la opinión deexpertos y que representan el valor de pertenencia es:

μ (x) donde9:

0 : no posee el atributo o no es competente

.25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio

.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno ocoincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente

9 Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya que noes aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, en laMetodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia seencuentra en su grado mínimo.


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33


1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmentecompetente


T~ = {a/1; b/1; c/.75; d/.75}

La sucursal Zona Norte tiene seis empleados en total, un gerente y cinco colaboradores dediferente nivel. Según la opinión de expertos los integrantes de la sucursal han tenido lasiguiente evaluación:

P1 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.5}

P2 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}

P3 ~ = { a/.75; b/1; c/.75; d/.75} P4 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}

P5 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.75}

El gerente (P6) fue evaluado por las cuatro competencias ya mencionadas y por dosadicionales:

e: liderazgof: empowerment

Para su caso el conjunto teórico es diferente, no sólo porque se consideran otras doscompetencias sino porque difiere el perfil teórico a evaluar de las primeras cuatro:

T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1; e/1; f/1}

El resultado de la evaluación del gerente fue el siguiente:

P6 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/.75; e/.1; f/1}

El coeficiente de adecuación permitirá, en esta aplicación, conocer el grado de validacióndel modelo de competencias:

Si μ p ≥ μ T~

Es K x ( p → t) = 1

Si μ p ~ ≥ μ T~


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34


Es K x ( e → t) = 1 - μ T~ + μ p

El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K (t,p) y el cardinal del conjunto

referencial.

El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada personaevaluada, considerando cuatro competencias para los empleados y seis competencias parael gerente.

Calculando el coeficiente de adecuación para cada uno de las personas evaluadas elresultado es el siguiente:

K(p1,t) = 1 + 1 + 1 + .75 = .9375

4

K(p2,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 1

4

K(p3,t) = .75 + 1 + 1 + 1 = .9375

4

K(p4,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 1

4

K(p5,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 1

4

K(p6,t) = 1 + 1 + 1 + .75 + 1 + 1 = .9583

6

En el análisis realizado a través de conjuntos borrosos de las competencias de losintegrantes de la sucursal Norte nos permite inferir que el modelo teórico es correcto y puede ser replicado en otras sucursales ya que en sólo dos casos se detectaron diferenciasrespecto del modelo teórico, pero la misma de tipo menor.


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35


Si por el contrario, los coeficientes de adecuación hubiesen estado por debajo de .9 (unaorganización puede tomar un valor referencial diferente) quizá hubiese sido necesariorevisar el modelo teórico.


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CONJUNTOS BORROSOS Y LA FUNCIÓN DE DESARROLLO DE RECURSOSHUMANOS

Aplicación de conjuntos borrosos (fuzzy) para la confección de un plan de sucesión

Una compañía de tipo industrial debe analizar la línea de sucesión de su Gerente deFábrica, para ello dispone de dos posibles candidatos:

Luis S, actual Jefe de Mantenimiento y Alberto C., actual Jefe de Procesos.

Diagrama de reemplazo para una Compañía Industrial

Alberto C.Jefe de Procesos

Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al

puesto que desempeñaPróxima asignación:

Gerente de Fábrica pero debe recibirentrenamiento en habilidades

gerenciales

Alberto C.Jefe de Procesos

Edad: 39 añosEvaluación de desempeño: acorde al

puesto que desempeñaPróxima asignación:

Gerente de Fábrica pero debe recibir

entrenamiento en habilidadesgerenciales

Luis S.Jefe de Mantenimiento

Edad: 48 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última

se sugiere entrenamiento enhabilidades gerenciales

Luis S.Jefe de Mantenimiento

Edad: 48 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: Jefe de Procesos oGerente de Fábrica. Para esta última

se sugiere entrenamiento en

habilidades gerenciales

Juan P.

Gerente de FábricaEdad: 62 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: retiro

Juan P.

Gerente de FábricaEdad: 62 añosEvaluación de desempeño: excelente

Próxima asignación: retiro

Fuente: Martha Alles. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ediciones Granica,Buenos Aires, 2000, 2002 y 2003

Si bien el puesto de Gerente de Fábrica10 tiene asignadas 10 competencias se ha decididoevaluar sólo cuatro de ellas, las más relevantes en este momento y para esa posición en particular. Las competencias (atributos) a evaluar son:

a: desarrollo de personas b: liderazgoc: empowermentd: calidad de trabajo


10 La información del caso es real sólo se han cambiado los nombres y alguna circunstancia menor.


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U = {a; b; c; d}


μ (x) donde11:

0 : no posee el atributo o no es competente.25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno ocoincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente 1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmentecompetente

Dado que la empresa está especialmente interesada en las cuatro competencias a evaluardesea comparar a los dos posibles candidatos con la escala máxima, por ello el conjunto borroso teórico es:

T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}

Según la opinión de expertos los dos posibles sucesores del Gerente de Fábrica han tenidola siguiente evaluación:

Luis S. / P1 ~ = { a/.5; b/.75; c/.25; d/.5} Alberto C./ P2 ~ = { a/.75; b/.5; c/.5; d/.75}

El coeficiente de adecuación permitirá el orden de mérito deseado:

Si μ p ≥ μ T~

Es K x ( p → t) = 1

Si μ p ~ ≥ μ T~

11 Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya queno es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, enla Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia seencuentra en su grado mínimo.


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Es K x ( e → t) = 1 - μ T~ + μ p

El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K (t,p) y el cardinal del conjunto

referencial.

El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada personaevaluada (empleado).

Calculando el coeficiente de adaptación para cada uno de las personas evaluadas elresultado es el siguiente:

K(p1,t) = .5 + .75 + .25 + .5 = .5

4

K(p2,t) = .75 + .5 + .5 + .75 = .625

4

El orden de mérito para los dos evaluados es:

1°) Alberto C. (P2): coeficiente de adecuación: .6252°) Luis S. (P1): coeficiente de adecuación: .5

La decisión que toma la organización en este caso es encarar acciones de desarrollo dehabilidades gerenciales para los dos posibles sucesores, un plan de sucesión usualmentetiene más de un posible sucesor. De todos modos, el orden de preferencia es el resultante dela evaluación realizada.

COMO UN COMPLEMENTO AL ANÁLISIS REALIZADO SE CALCULARÁ ACONTINUACIÓN LA DISTANCIA RELATIVA DE HAMMING PARA LOS DOSPOSIBLES SUCESORES DEL GERENTE DE FÁBRICA

La fórmula que se utilizará para el cálculo de la distancia relativa de Hamming es:

n

δ [P~, T~] = Σ [μ P (x1)] - [μ T (x1)]i=1


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n

Donde n es cantidad de casos o postulantes e i la cantidad de atributos a evaluar.

La menor distancia, en el caso de los posibles sucesores a Gerente de Fábrica, indicará cuáles la persona que se adecua mejor al perfil requerido (perfil teórico).

δ [P1~, T~] = [.5 –1] + [.75 – 1] + [.25 – 1] + [.5 – 1 ] = .5

4

δ [P2~, T~] = [.75 –1] + [.5 – 1] + [.5 – 1] + [.75 – 1 ] = .375

4


1°) Alberto C. (P2): coeficiente de adecuación: .3752°) Luis S. (P1): coeficiente de adecuación: .5

COMPARACIÓN ENTRE LOS DOS RESULTADOS FINALES

En ambos casos, calculando el coeficiente de adecuación y luego la distancia de Hamming,el primer lugar lo ocupa Alberto C. (P2).


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CONJUNTOS BORROSOS Y EL INVENTARIO DE COMPETENCIAS DELPERSONAL

Aplicación de conjuntos borrosos para evaluar la adecuación del personal a lascompetencias definidas

La implementación de un modelo de Gestión por Competencias requiere en una primerainstancia el armado del modelo en sí, como explicáramos en la Introducción. Una vez queel mismo se ha realizado (en el gráfico siguiente sólo decimos “definir competencias”) el paso siguiente es tomar un “inventario” de competencias.

Definir las

competencias

Inventario

Comparación

Pasos iniciales

1

2

3

¿Qué es tomar un inventario de competencias? La instancia de evaluar las competencias del personal y compararlas con el modelo definido de competencias.

La máxima conducción de una organización que implementa Gestión de Recursos

Humanos por Competencias se pregunta ¿qué grado de desarrollo de competencias tendránlas personas que trabajan en ella?.

Para responder esta pregunta proponemos la aplicación de la metodología de conjuntos borrosos. Para una mejor comprensión planteamos el siguiente escenario.

Presentamos el caso de una organización que ha implementado un esquema decompetencias y ha definido 4 competencias cardinales: Compromiso, Integridad, Ética y


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41


Calidad de trabajo. Al mismo tiempo se han definido una serie de competencias específicas por familia de puestos. La dirección de la misma ha solicitado e implementado unaevaluación de competencias de todo su personal para medir el grado de las cuatrocompetencias cardinales. De todas ellas la dirección espera que el personal las posea en su

grado máximo.

Si bien la evaluación de competencias cardinales se ha realizado a toda la nómina, sólo amodo de ejemplo hemos considerado las evaluaciones de 10 personas. La organización nosha manifestado que se sentirían muy satisfechos con un grado de adecuación de .8 y que por debajo de ese valor se decidirá encarar alguna acción empresaria general para mejoraresos comportamientos.

Las competencias (atributos) a evaluar son:

a: compromiso

b: integridadc: éticad: calidad de trabajo


U = {a; b; c; d}


μ (x) donde12:

0 : no posee el atributo o no es competente.25: posee el atributo a un nivel mínimo o la competencia en un grado mínimo.50: posee el atributo a un nivel medio o la competencia en un grado medio.75: posee el atributo en un nivel muy bueno o la competencia en un grado muy bueno ocoincidiendo con Gil Aluja, es prácticamente competente 1: posee el atributo en un nivel de excelencia o coincidiendo con Gil Aluja, es totalmentecompetente


T~ = {a/1; b/1; c/1; d/1}

12 Siguiendo la nomenclatura de Fernández Loureiro nos permitimos no seguir la escala de Gil Aluja ya queno es aplicable el concepto “ casi incompetente para la posibilidad .25 en la escala, es más adecuado decir, enla Metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competencias que el atributo o la competencia seencuentra en su grado mínimo.


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Según la opinión de expertos los empleados, diez a modo de ejemplo, han tenido lasiguiente evaluación:

P1 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5}

P2 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}

P3 ~ = { a/.75; b/1; c/.75; d/1}

P4 ~ = { a/.5; b/1; c/.5; d/1}

P5 ~ = { a/.75; b/.75; c/1; d/.75}

P6 ~ = { a/.75; b/1; c/1; d/.5}

P7 ~ = { a/1; b/.75; c/.75; d/.75}

P8 ~ = { a/1; b/1; c/.75; d/.5}

P9 ~ = { a/.75; b/.5; c/.75; d/1}

P10 ~ = { a/1; b/1; c/1; d/1}

El coeficiente de adecuación permitirá el orden de mérito deseado:

Si μ p ≥ μ T~

Es K x ( p→

t) = 1Si μ p ~ ≥ μ T~

Es K x ( e → t) = 1 - μ T~ + μ p

El coeficiente de adecuación resulta del cociente entre K (t,p) y el cardinal del conjuntoreferencial.

El orden de méritos resultará de ordenar de mayor a menor los coeficientes de cada persona

evaluada (empleado).

Calculando el coeficiente de adaptación para cada uno de las personas evaluadas elresultado es el siguiente:

K(p1,t) = .75 + 1 + 1 + .5 = .8134


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K(p2,t) = .75 + .75 + 1 + .75 = .8134

K(p3,t) = .75 + 1 + .75 + 1 = .8754

K(p4,t) = .5 + 1 + .5 + 1 = .754

K(p5,t) = .75 + .75 + 1 + .75 = .813

4

K(p6,t) = .75 + 1 + 1 + .5 = .8134

K(p7,t) = 1 + .75 + .75 + .75 = .8134

K(p8,t)

= 1 + 1 + .75 + .5 = .8134

K(p9,t) = .75 + .5 + .75 + 1 = .75 4

K(p10,t) = 1 + 1 + 1 + 1 = 14

De la totalidad de los casos expuestos, el resultado es:

8 personas evaluadas por sobre el nivel de adecuación deseado (.8) y sólo dos por debajodel coeficiente deseado (.75).

Dado que el desfase sobre lo esperado es muy bajo y sólo en dos casos, la dirección de lacompañía se ha mostrado satisfecha por el resultado obtenido y no encarará acciones dedesarrollo de las cuatro competencias cardinales evaluadas.

Incertidumbre y Gestion Por Competencias Martha Alles

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