Transformando tus proyectos en Resultados

Diseño e Implementación de una PMO con Scrum

David MartinezRicardo ToledoJorge Victoria

26 de Junio de 2014

¿Quiénes Somos?

Alpha Consultoría es una empresaespecializada en Consultoría yCapacitación en Administración deProyectos.

Hemos desarrollado metodologías yservicios enfocados a una sola cosa:

2

INCREMENTAR RADICALMENTE

EL DESEMPEÑO DE LOS

PROYECTOS

¿Quiénes Somos?

Somos la única empresa latinoamericanaque ha sido premiada por el PMI en dosocasiones como reconocimiento a lacalidad de sus programas de capacitaciónde clase mundial.

Pertenecemos al programa ConsultantRegistry del PMI, que reúne a firmaslíderes de consultoría en Administración deProyectos, Programas y Portafolios.

3

Algunos de Nuestros Clientes

Tecnología y TelecomunicacionesConsultoría y Servicios

4

Otras Industrias

Sector Financiero

Industria de Consumo

Sector Público

David Martínez, PMP, CSM

Profesional con más de 15 años trabajando como ProjectManager, Project Manager Officer, Service Manager yConsultor.

Experiencia en proyectos de desarrollo de software,servicios de Tecnologías de Información y dirección deproyectos.

Licenciado en Informática por la UNAM, una maestríapor parte del ITESM y una maestría por parte de laUniversidad Carnegie Mellon. Certificación PMP ycertificación Scrum Master

5

Ricardo Toledo, PMP, CSM

12 años de experiencia como Project y ProgramManager. Experiencia en el diseño e implementación ymejora de distintas PMOs desde 2008 en organizacionesprivadas e instituciones gubernamentales.

Profesor para cursos de Dirección de Proyectos en elITAM, la Universidad Panamericana. Coordinadoracadémico del Diplomado de Administración Integral deProyectos para la Universidad Iberoamericana.

Arquitecto titulado por la Universidad Iberoamericana,Gerente en Alpha Consultoría, certificado como PMP yScrum Master

6

Jorge Victoria, PMP, CSM

25+ años de experiencia como Director de Oficina deProyectos, Portfolio Manager, Project Manager Master yConsultor.

Conferencista en diversos foros del PMI y Universidadesdel país, así como profesor de diferentes Diplomados enel ITAM y la Universidad Iberoamericana.

Miembro del equipo de traducción del PMBoK© v4 alespañol.

Ingeniero Industrial egresado del IPN. PMP desde 1999,Certified Scrum Master, ITIL fundamentals y Six SigmaGreen Belt.

Director en Alpha Consultoría, empresa líder en serviciosde administración de proyectos.

7

Mencionar: ‐ Nombre‐ Empresa‐ Puesto‐ Experiencia en proyectos‐ Experiencia en Scrum y proyectos Ágiles‐ Experiencia con PMOs

Objetivo

Brindar los conocimientos necesarios para que los participantes inicien elproceso de diseño e implementación de una PMO generada en un ambientedonde confluyen proyectos que usan el método Scrum y métodostradicionales.

Al final del taller, los participantes deberán tener los siguientes entregablesnecesarios para ejecución del proyecto de implementación:

• Visión del Proyecto

• Product Backlog priorizado

• Criterios de Aceptación

• Historias de Usuario

• Planeación de Sprints

Índice

Antecedentes

Los métodos Ágiles y SCRUM

Situación Actual y Tendencias de laAgilidad

Las PMOs

El Método tradicional ý el método Ágil

Principios: diferencias y similitudes

Roles y responsabilidades

Modelos de Gobierno yExtrapolación

La PMO con SCRUM

Características

Procesos

Herramientas

• Tableros y reportes

• Software

Diseño e Implementación

Estrategia de Implementación

Diseño de procesos y servicios

Diseño del portafolio deproyectos

10

Logística

Receso 11:30 AM– 15 minutos

Comida 2:00 – 3:00 PM

No Laptops

Celulares en vibrador

Cualquier pregunta hacerla de manera inmediata

Antecedentes

Los Métodos Ágiles y SCRUM

¿Qué es Ágil?

Agile es una filosofía de desarrollo deproductos que utiliza modelosorganizacionales centrados en la gente, enla colaboración y que acepta el cambiocomo una realidad, por lo que hay quetratarla con un enfoque práctico.

El concepto "Agile" fue acuñado en febrerode 2001 con el Manifiesto Ágil, que detallasu filosofía de desarrollo de productos y losprincipios que rigen a los equipos ágiles.

13

Manifiesto Ágil y sus Principios

VALORES

Individuos e Interacciones

Sobre procesos y herramientas

Software funcionando

Sobre documentación extensiva

Colaboración con el cliente

Sobre negociación contractual

Respuesta ante el cambio

Sobre seguir un plan

PRINCIPIOS

1. Satisfacer al cliente a través de la entrega devalor

2. Aceptamos que los requisitos cambien

3. Entregamos software funcional frecuentemente

4. La gente del negocio y los desarrolladorestrabajamos juntos diariamente

5. Los proyectos se hacen en torno de individuosmotivados

6. Comunicaciones cara a cara

7. El software funcionando es la medida principalde progreso

8. Promover un paso sostenido

9. Excelencia técnica y buen diseño

10. La simplicidad es esencial

11. Equipos auto-organizados

12. Inspeccionar y adaptar

14

www.agilemanifesto.org

¿Qué es Ágil?

En los últimos años el concepto"Agile" se ha estado ampliando parausarse ya no solo en productos desoftware, sino en cualquier tipo deproducto.

Esto es porque la filosofía del trabajocolaborativo en ambientes iterativosdonde los equipos continuamentereflejan y afinan también es adecuadapara su desarrollo.

15

Qué NO es Ágil

Ágil NO ES una excusa para dejar de producir documentación – escuestionar la que no tiene valor.

Ágil NO ES una oportunidad para eliminar la planeación – es establecer unaplaneación gradual con el adecuado nivel de detalle.

Ágil NO ES una puerta abierta para modificar el alcance - Es una aperturapara que el cliente tenga una manera de cambiar sin dolor sus requerimientosy para que el equipo reaccione adecuadamente.

Ágil NO ES seguir ciegamente “mejores prácticas” – es hacer lo que hagasentido basado en la filosofía ágil y la situación.

16

Enfoque Predictivo vs Adaptativo

17

CascadaEnfoque predictivo

ÁgilEnfoque adaptativo

Orientado al plan

Orientado a visión/

valor

El plan estima el tiempo y costo

FIJO

VARIABLE

Características

Tiempo Costo Características

Tiempo Costo

La visión crea las características

Ciclo Incremental vs Iterativo

18

Tasas de Adopción de Métodos Ágiles

19

Guía de Prácticas Ágiles http://guide.agilealliance.org/subway.html

20

Scrum

Creada por Jeff Sutherland en 1993

Se compone de 3 roles, 5 actividades y 5 artefactos

21

Combinación de Diferentes Métodos en Proyectos

22

Scrum Scrum

Agile ProjectManagement

XPLean

XPLean

XPLean

Agile ProjectManagement

Prácticas Ágiles de Ingeniería y Delivery

Prácticas Ágiles de Manejo de Equipos de

Trabajo

Prácticas Ágiles de Gestión de Proyectos

Prácticas Corporativas como Calidad , PMI,

ITIL, Lean

ANTECEDENTES

23

Situación Actual y Tendencias de la Agilidad

Estado actual de los métodos Ágiles - State of Agile 2013

Estado actual de Scrum – The State of Scrum 2013

Retos y tendencias - 10 years retrospective of Agile

24

State of Agile 2014www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile-survey.pdf

Aplicada por VersionOne

3,500 encuestados

Empresas entre 100 y 1,000empleados

66% de encuestados de USA

20% de encuestados de Europa

14% de lugares varios

25

Experiencia con Métodos Ágiles

26

TIEMPO DE LA EMPRESA

PRACTICANDO MÉTODOS ÁGILES

CANTIDAD DE PROYECTOS

EN LOS QUE LA EMPRESA

USÓ METODOS ÁGILES

Métodos y Prácticas Ágiles

27

USO DE AGILE

PORTFOLIO

MANAGEMENT

MÉTODO ÁGIL USADO

Métodos y Prácticas Ágiles

28

CAUSA DE FALLA DE PROYECTOS

ÁGILES

Mejoras obtenidas por la adopción de Ágil

29

Herramientas Ágiles usadas

30

The State of Scrum 2013www.scrumalliance.org/scrum/media/ScrumAllianceMedia/Files%20and%20PDFs/State%20of%20S

crum/2013-State-of-Scrum-Report_062713_final.pdf

Aplicada por Scrum Alliance

500 encuestados

70+ países

31

Parte 1. Datos Demográficos

32

MÉTODO ÁGIL USADO

USO DE SCRUM EN

LA ORGANIZACION

¿LA PMO MANEJA

LOS PROYECTOS

SCRUM?

Parte 2. Adopción de Scrum

33

¿QUÉ TAN EFECTIVO

ES EL MANEJO?

Parte 2. Adopción de Scrum

34

DE TODOS LOS PROYECTOS

DE LA EMPRESA, ¿QUÉ %

FUERA DE IT USA SCRUM?

¿QUÉ ÁREAS FUERA DE

IT HAN HECHO

PROYECTOS CON

SCRUM?

Parte 3. Roles y Prácticas Scrum

35

¿CUÁNTO DURAN

TÍPICAMENTE SUS

SPRINTS?

¿DE CUÁNTA GENTE SE

FORMA TÍPICAMENTE SU

EQUIPO SCRUM?

36

SI SU EMPRESA USA UN

MÉTODO EN CASCADA,

¿CUÁL FUE SU

EXPERIENCIA

INTRODUCIENDO

SCRUM?

Parte 3. Roles y Prácticas Scrum

State of Scrum - Conclusiones

Scrum se ha vuelto muy popular, pero n0 siempre en estado“puro”

49% de los encuestados usaron Scrum en adición a un método decascada o la usaron para algunos proyectos mientras usaron Cascadapara el resto

Los roles y prácticas de Scrum son simples y bien definidos, perosu práctica puede ser difícil

El éxito a largo plazo de Scrum está en crear una cultura y hacerde sus principios y prácticas el ”nuevo normal”

37

Taller de Análisis de Reflexión de los Movimiento Ágiles

38

www.slideshare.net/jcasal1/20120419-agile-businessconferencepptx

Modelos y Frameworks Ágiles¿Hay una respuesta simple? ¿Los modelos se integran?

39

Implementaciones Ágiles¿Las implementaciones han sido ágiles o “frágiles”?

40

Agilidad Empresarial¿Ha penetrado la Agilidad los espacios No-TI? ¿Se puede?

41

Agilidad en el sector Público¿Ya se ha dado? ¿Sucederá?

42

Agilidad en Ambientes ReguladosAgilidad a precio fijo. Agilidad donde las cosas deben ser

legalmente implementadas

43

ANTECEDENTES

44

Las PMOs

Hechos y tendencias actuales:• Cambio constante en las condiciones económico-sociales.

• Avance tecnológico vertiginoso.

• Intensa competencia.

• Información amplia y accesible.

• El fenómeno de la globalización.

Realidad de la administración de múltiples proyectos:• Proyectos que se desarrollan simultáneamente.

• Proyectos que compiten por los mismos recursos.

• Presiones para terminar los proyectos lo antes posible.

• Necesidad de generar más proyectos con los mismos recursos.

• Competencia creciente.

• Demandas cambiantes de cliente externos e internos.

• Gestionar múltiples restricciones, mayores conflictos.45

Entorno de Multi-Proyectos

Desafíos a Superar:

Equilibrar la complejidad de la gestiónde múltiples proyectos con la creaciónde estructuras en donde delegarautoridad y responsabilidad.

Mejorar la gestión de interesesopuestos generada por la diversidadde stakeholders.

Definición clara de misión, visión y delplan estratégico. Entendimiento deque los proyectos son el puente paraejecutar la estrategia.

La gestión exigirá una visión integral,identificación de interdependenciasde proyectos y maximización de laoportunidades.

Visión holística, la interdependenciade proyectos genera interdependenciade recursos.

Eficientar la comunicación entreproyectos, creación de un leguajecomún (metodología).

Entendimiento de la filosofía‘Enterprise Project Management’(EPM). Cambio Cultural.

46

Entorno de Multi-Proyectos

¿Qué es una PMO?

Una Oficina de Proyectos(PMO) es un centro deexperiencia que provee foco ala Organización para la mejorade la gestión de los proyectos,programas y portafolios.

47

El objetivo de la PMO

Optimizar las Inversiones de la Empresa

• Identificar los proyectos potenciales de la Organización

• Gestionar el portafolio de iniciativas propuestas evaluando constantemente el valor para elnegocio

Eficientar la Gestión de los proyectos

• Estandarizar procesos para establecer prácticas comunes

• Definir estructuras de gobierno para reforzar las responsabilidades y la rendición de cuentas

• Establecer un “sistema de alerta temprana” para proyectos con problemas

• Centralizar información de recursos para asignación de recursos críticos

Institucionalizar la Mejora Continua

• Establecer una Línea Base de Capacidades

• Capturar las Mejores Prácticas y fomentar su reutilización

48

Existe una gran variedad de PMOs en diferentes organizaciones.

Hay falta de consenso y descripciones adecuadas en la literatura.

Este tema tiende a caracterizarse por diversidad de opiniones y confusión.

Algunos autores han concluido inadecuadamente que todas la PMOs sonsimilares.

La falta de consenso es entendible dado que la PMO es relativamente unfenómeno reciente.

49

Tipos de PMOs

Tipos de PMO

50

PMO Operativa

PMO Táctica

PMO Estratégica

• Foco en la coordinación diaria de proyectos, recursos y su desempeño

• Gestión reactiva del portafolio de proyectos

• PMO Operacional• Foco en procesos, metodologías

y herramientas• Priorización del Portafolio de

Proyectos

• PMO Operacional• PMO Táctica• Planeación de recursos críticos• Foco en la relación del Portafolio

con la Planeación Estratégica

Que tipo de PMO debe tener mi Empresa?

Dependerá de:

• Niveles de madurez en Dirección de Proyectos de la Organización

• Necesidades y características del Negocio

• Tipo de Organización (funcional, matricial, proyectizada)

• Cultura organizacional

• Presupuesto para la PMO

• Complejidad de los proyecto que ejecuta

Para definir el tipo de PMO requerida es necesario que se realice undiagnóstico de estos conceptos.

51

El estado de la PMO www.pmsolutions.com/reports/State_of_the_PMO_2014_Research_Repor

t_FINAL.pdf

52

Resumen de Hallazgos

La mayoría de Empresas cuenta con una PMO (80%).

La PMO es un recurso estratégico. La mayoría reporta a niveles VP o mayor,el 43% reporta directamente a un C-level.

Hay una fuerte correlación entre la edad de la PMO y sus capacidades.

Las PMOs en Empresas de alto desempeño tienen significativamente másPMs reportándoles que en las Empresas de Bajo Desempeño.

Las PMOs están realizando mas funciones, especialmente de gestión delportafolio, per aun mantienen mucho foco a nivel administración deproyectos.

Más de la mitad de las PMOs (59%) usan recursos subcontratados para lagestión de sus proyectos y programas.

El 19% de las PMOs usan recursos subcontratados para manejar la propiaPMO 53

El Futuro de las PMOs

Mayor foco en estrategia, innovación, agilidad, gestión de stakeholders ysobre todo en manejo del cambio organizacional (PMO Disruptiva).

Mayor relación con los ejecutivos transformando la proposición de valor de laPMO y demostrando resultados estratégicos.

Adición de más funciones de gestión del portafolio, participando másactivamente en la planeación de las iniciativa estratégicas de la Organizacióny no solo en la ejecución.

Incremento en el porcentaje de PMs que reportan a la PMO, permitiendo unaaplicación mas efectiva y consistente de mejores prácticas de gestión deproyectos y programas.

La PMO seguirá enfrentando retos de gestión de recursos.

54

El Método Tradicional y el Método Scrum

55

56

¿Qué puedo obtener por mi dinero?

Un caso de desarrollo de nuevoproducto es excelente para empezar a explicar cómo funcionaScrum.

57

¿Qué puedo obtener por mi dinero?

Necesito desarrollar una aplicación móvil con las siguientes características:

• Aplicación móvil para que los clientes encuentren restaurantes cercanos a su ubicación.• El mapa muestra con color rojo los restaurantes que sirven la comida favorita del cliente, en

azul otros restaurantes.• Al seleccionar uno de los restaurantes, aparece un formulario a través del cual el cliente

puede hacer una reservación para un máximo de 6 personas.• Al hacer la reservación el cliente debe ingresar su tarjeta de crédito y debe recibir un

mensaje con un código de confirmación.• Con el código de confirmación, el cliente puede entrar a otra pantalla en la aplicación, en la

cual puede anticipar la orden de cada comensal, eligiendo los platillos y bebidas del menú.• Para cada platillo, puedo consultar los ingredientes, contenido calórico y una reseña

histórica del mismo.• Mientras el cliente captura la orden, la aplicación muestra el monto total de la cuenta.• Al llegar al restaurante, el cliente muestra el código de barras al hostess para que le asigne

mesa y empiecen a preparar los alimentos que ordenó desde la aplicación.• La aplicación ofrece también una encuesta de satisfacción del servicio y calificación de cada

platillo.

58

Restricciones

• Mis competidores ya están haciendo lo mismo, necesito tener al menos una parte de la aplicación en 30 días y seguir construyendo el resto en meses subsecuentes.

• Es posible que en los meses subsecuentes se definan más requerimientos.

• Puedo pagar una tarifa plana cada mes por los siguientes 6 meses. ¿Qué puedo obtener por mi dinero?

¿Qué puedo obtener por mi dinero?

59

¿Qué puedo obtener por mi dinero?

Formemos equipos de 5 a 8 personas

Haremos un ejercicio para demostrar lo que empíricamente hacemos para resolver un problema.

60

Cada equipo debe formular:

• Plan de trabajo del proyecto.• Precio a facturar por mes.• Roles y responsabilidades del equipo de trabajo.• Establecer un método de trabajo que asegure la

productividad del equipo durante el desarrollo.• NO QUIERO DOCUMENTACIÓN, QUIERO MI

APLICACIÓN.• Tenemos 20 minutos

¿Qué puedo obtener por mi dinero?

61

¿Qué puedo obtener por mi dinero?

TIEMPO !!!

Veamos lo que hizo cada equipo

62

Dirección Tradicional vs ScrumUna breve descripción de Scrum – Un método empírico

Grooming

SprintPlanning

SprintBacklog

ProductOwner

ProductVision

SprintExecution

DailyScrum

SprintRetrospective

Scrum Master

ProductBacklog

PotentiallyShippable

ProductIncrement

SprintReview

Imágenes disponibles en:http://www.innolution.com/resources

63

¿Qué pasaría si trato de realizar una planeación detallada de este proyecto con un WBS, cronograma, análisis de riesgos y demás artefactos propios de un modelo tradicional de Dirección de Proyectos?

¿Qué puedo obtener por mi dinero?

64

Dirección Tradicional vs ScrumDirección Ágil de Proyectos

http://agilemanifesto.org/

65

Dirección Tradicional vs ScrumDirección Tradicional de Proyectos

Iniciación Planeación Ejecución Seguimiento y control

Cierre

Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

66

Contextos de aplicación PM Tradicional VS Scrum

Costo Tiempo

Alcance

Scrum

Costo

Alcance

Tiempo

Tradicional

FIJOS

VARIABLES

Dirección Tradicional vs ScrumContrastes

67

Tradicional

• Medición del Valor Ganado ($$).• Desempeño en función de la línea base.• Compromisos con base en el plan.

Scrum

• Medición de la “velocidad del equipo”.• Desempeño en función del “desgaste del

backlog”.• Compromisos de acuerdo a la

experiencia.

Dirección Tradicional vs ScrumContrastes

Enfoque Predictivo vs Enfoque Adaptativo

68

Tiempo

$$$Costo de aplicar

cambios al alcance

Tradicional

Scrum / Ágil

Dirección Tradicional vs ScrumContrastes

69

Paradigmas: El Director de Proyecto

• Con su equipo, define un plan de gestión del proyecto, manteniendo un “plan de vuelo” que busca en todo momento apegarse a la línea base.

• Mantiene control sobre las actividades y entregables del proyecto para asegurar el cumplimiento de objetivos.

• Es responsable del éxito o fracaso del proyecto.

Dirección Tradicional vs ScrumContrastes

70

• Es responsable de asegurar que los involucrados se apeguen al proceso definido por Scrum y los guía para que cada quien asuma su rol.

• Ayuda al equipo Scrum para que este se auto-administre, eliminando las barreras que se presenten en el camino.

• Comparte la responsabilidad del proyecto con el Product Owner y el equipo Scrum.

Dirección Tradicional vs ScrumContrastes

El Scrum Master

71

• Más aplicable en proyectos de alcance definido.

• Proyectos primordialmente secuenciales.

• Gestiona la incertidumbre a través del control de cambios.

• Carga toda la autoridad y responsabilidad en el Director del Proyecto.

• Más aplicable en proyectos con alcance variable.

• Proyectos donde el producto requiera ciclos rápidos de

• Abraza el cambio como factor de maximización del valor.

• Distribuye la responsabilidad entre el Scrum Master, el equipo Scrum y el Product Owner

Enfoque ScrumEnfoque Tradicional

Dirección Tradicional vs ScrumContrastes

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Roles y Responsabilidades de Directores de Proyecto y Scrum Masters

73

Si bien no existe un estándar ampliamente aceptado de Scrum, las diferentes organizaciones y autores que lo soportan definen algunas habilidades que debe desarrollar un Scrum Master:

Mike Cohn: Responsable, humilde, colaborativo, comprometido, influyente, experto.

Scrum Study: Experto en Scrum, “servant leader”, moderador, resolver problemas, accesible, motivador, perceptivo, mentor, habilidades de coordinación, introspectivo.

Roles y Responsabilidades de PMs y SMs

74

PMCDF: Project Manager CompetencyDevelopment Framework.

Provee un marco de referencia para la definición, evaluación y desarrollo de competencias del Director de Proyectos.

Define los elementos esenciales de las competencias e identifica aquellas que pueden tener mayor impacto en el desempeño del Director de Proyectos.

Roles y Responsabilidades de PMs y SMs

75

Según el PMCDF, las competencias de un Director de Proyectos se agrupan en tres dimensiones: Conocimiento (PMBOK), Desempeño y Personales.

Desempeño

• Iniciando un proyecto

• Planeando un proyecto

• Ejecutando un proyecto

• Monitoreando y Controlando un proyecto

• Cerrando un proyecto

Personales

• Comunicando

• Liderando

• Administrando

• Habilidad Cognitiva

• Efectividad

• Profesionalismo

Roles y Responsabilidades de PMs y SMs

76

Roles y Responsabilidades de PMs y SMsIniciando un Proyecto

Competencias Iniciando un ProyectoProject

ManagerScrum Master

ProductOwner

EquipoScrum

El proyecto está alineado con los objetivos organizacionales y las necesidades del cliente.

+++ + +++ ++

El enunciado preliminar de alcance incluyelas necesidades y expectativas de los interesados.

+++ + +++ ++

Están claramente entendidos los riesgos de alto nivel, supuestos y restricciones.

+++ ++ +++ ++

Los interesados han sido identificados y sus necesidades han sido entendidas.

+++ ++ +++ ++

El Acta de Constitución de Proyecto ha sido elaborada.

+++ ++ ++ +

77

Roles y Responsabilidades de PMs y SMsPlaneando un Proyecto

Competencias Planeando un ProyectoProject Manager

Scrum Master

ProductOwner

EquipoScrum

El alcance del proyecto ha sido acordado. +++

El cronograma del proyecto ha sido aprobado. +++

El presupuesto del proyecto ha sido aprobado. +++ ++ +++ ++

Se tienen definidos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto.

+++ ++ + +++

Las actividades de comunicación están acordadas. +++ ++ ++ ++

El proceso de gestión de calidad está establecido. +++ ++ ++ ++

El proceso integrado de controles de cambio está definido.

+++

El plan de compras está aprobado. +++ +++ +

El plan de proyecto está aprobado. +++

78

Roles y Responsabilidades de PMs y SMsEjecutando un Proyecto

Competencias Ejecutando un ProyectoProject Manager

Scrum Master

ProductOwner

EquipoScrum

El alcance del proyecto ha sido logrado. +++ ++ +++ +++

Las expectativas de los interesados son gestionadas.

+++ + +++ ++

Los Recursos Humanos están gestionados. +++ ++ +++

La Calidad es gestionada de acuerdo al plan. +++ ++ + +++

Los recursos materiales están gestionados. ++ ++ +++ ++

79

Roles y Responsabilidades de PMs y SMsMonitoreo y Control de un Proyecto

Competencias en el monitoreo y control de un Proyecto

Project Manager

Scrum Master

ProductOwner

EquipoScrum

Se le da seguimiento al proyecto y se comunica el estatus a los interesados.

+++ ++ +++ ++

Los cambios al proyecto están gestionados. +++ ++ ++ ++

La calidad es monitoreada y controlada. +++ + + +++

El riesgo es monitoreado y controlado. +++ + ++ ++

El equipo del proyecto está gestionado. +++ ++ + ++

Los contratos están gestionados. +++ + ++ ++

80

Roles y Responsabilidades de PMs y SMsCerrando un Proyecto

Competencias en el cierre de un ProyectoProject Manager

Scrum Master

ProductOwner

EquipoScrum

Los entregables del proyecto están aceptados. +++ + + +++

Los recursos del proyecto han sido liberados. +++ + + +++

Las percepciones de los Interesados han sido medidas y analizadas.

+++ + +++ +++

El proyecto ha sido formalmente cerrado. +++ + +++ +++

81

Modelos de gobierno y extrapolación

82

Proyectos, Programas y PortafoliosEl modelo del PMBOK

El PMBOK define los tres elementos y sugiere algunos patrones de interrelación

83

Proyectos, Programas y PortafoliosAlgunos modelos Ágiles

1. Scaled Agile Framework – SAFe (www.scaledagileframework.com)

2. Disciplined Agile Delivery – DAD (www.disciplinedagiledelivery.com)

84

Proyectos, Programas y PortafoliosSAFe

Pro

yect

os,

Pro

gra

mas

y P

ort

afo

lios

Alg

unos

mod

elos

Ági

les

-SA

Fe

www.scaledagileframework.com

85

Proyectos, Programas y PortafoliosDisciplined Agile Delivery - DAD

• Modelo Híbrido creado por Scott W. Ambler y Mark Lines en el que puedeencajar cualquier otra práctica ágil (Kanban, Scrum, XP, etc).

• Establece estrategias de escalación basadas en aspectos culturales, deprocesos y herramientas

• “We fully endorse the manifesto, but its original signatories were primarilysoftware developers, software development consultants, or both. It is littlewonder that the language of their manifesto shows a bias towards softwaredevelopment, which is one of many areas of expertise involved in the completesoftware delivery life cycle”.

• Explicitly address Architecture, DevOps, Governance, UX, business processes andmay others aspects not explicitly covered by scrum.

• https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/ambler/entry/why_disciplined_agile_delivery_dad?lang=en

La PMO con Scrum

Características

Procesos

Herramientas

• Tableros y reportes

• Software

Procesos

Consiste en el desarrollo de del o los procesos que el equipo deberá seguirpara la ejecución de los proyectos de su organización.

Cada organización deberá desarrollar su propio método de trabajo, adaptadoa sus necesidades y cultura propias. Basado en la marco metodológico quemejor se adapte a sus procesos: tradicional, ágil o híbrido.• Los procesos actuales de la organización NO se desechan, se adaptan y

reaprovechan.

¿Qué hay que desarrollar?• Diagramas de procesos• Manual de procesos• Guía rápida

Completamente documentados, autorizados y distribuidos en laorganización.

El personal debe ser capacitado en el modelo desarrollado.88

Procesos

Algunos Ejemplos

89

Diagramasde Procesos

Procesos

Algunos Ejemplos

90

Guía Rápida

Procesos

Algunos Ejemplos

91

Guía Rápidaen forma dediagrama deprocesos

Herramientas

La práctica se apoya con herramientas y técnicas.

Pueden ser manuales:• Formatos• Plantillas• Scrum board• War room• Manuales y guías

O tecnológicas:• Software de escritorio• Servidor de proyectos• Dashboards• Telecomunicaciones

92

• Otras:•

•

•

•

• Otras:•

•

•

Herramientas

Algunos Ejemplos

93

www.axosoft.comwww.scrumwise.com

www.icescrum.org (opensource)

Herramientas

Algunos Ejemplos

94

MS Project Server

Herramientas

Algunos Ejemplos

95

War Room

Diseño e Implementación

Estrategia de Implementación

• Visión de producto

• Project Charter

Diseño de procesos y servicios

• Product Backlog

• Scope Statement

Diseño del portafolio de proyectos

• Portfolio Backlog

96

Visión de Producto

AnálisisDe procesos, herramientas, capacidades y necesidades existentes

ImplementaciónDe proceso diseñado a través de pilotos, changemanagement y deployment

CapacitaciónEn metodologías, herramientas y el proceso diseñado

HerramientasDe comunicación, reporteo, automatización y soporte a la práctica

OrganizaciónDel modelo de gobierno, procesos y servicios de la PMO y plan de evolución

DiseñoDe procesos, herramientas, roles y responsabilidades

Product Backlog

Análisis deProcesos

12 USP

Prioridad 1

Análisis deHerramientas

16 USP

Prioridad 1

Análisis deCapacidades

12 USP

Prioridad 2

CapacitaciónScrum

8 USP

Prioridad 1

CapacitaciónProject Server

8 USP

Prioridad 3

CapacitaciónModelo Propio

8 USP

Prioridad 1

Diseño deProcesos

48 USP

Prioridad 1

Diseño deHerramientas

24 USP

Prioridad 1

Diseño deMaterial paraCapacitación12 USP

Prioridad 2

Prueba Piloto

24 USP

Prioridad 2

ChangeManagement

16 USP

Prioridad 1

Deployment

24 USP

Prioridad 1

SharepointServer

8 USP

Prioridad 1

Guía Rápida

8 USP

Prioridad 2

Project Server

8 USP

Prioridad 3

Modelo deGobierno

48 USP

Prioridad 1

Procesos dePMO

24 USP

Prioridad 1

Plan deEvolución

12 USP

Prioridad 2

Análisis

Procesos actuales relacionados con la gestión de proyectos• ¿Qué se puede aprovechar?• ¿Qué se tiene que modificar?

Herramientas• ¿De cuáles dispongo?• ¿Cuáles requiero• ¿Qué presupuesto tengo?

Capacidades• Habilidades y competencias del personal involucrado• Capacitación y coaching

Necesidades existentes• Apoyo directivo• ¿Otras?

99

Capacitación

Metodologías y herramientas• PMI (REPs)• Scrum (Scrum Alliance)• Otros (Scrum Study, Prince 2, ISO 21500, etc.)

En el proceso diseñado• Desarrollar Manual de capacitación• Manual del instructor• Presencial• On-line• E-learning

100

Estrategia de Capacitación

DiseñoRequerimiento

Capacitación Ejecutiva, Rol y responsabilidad como Sponsor

Capacitación Avanzada,Coach de Dirección de

Proyectos

Capacitación Intermedia, Dirige los esfuerzos, enfoque a tareas y

personas

Capacitación Básica, principalmente

Táctica, enfocado a la tarea

Enfocado a generar Entendimiento del Proceso de Proyectos

Diseñados para crear Maestría en la Gestión de Proyectos

Orientados a generar Dominiode las herramientas de planeación y control

Estructurados a desarrollar Conocimiento Básico de la Ejecución de Proyectos

Sponsor/ Product Owner

Director de Proyectos Senior/

Scrum Professional

Director de Proyecto/ Scrum Master

Miembros de Equipos de Proyecto/

Product Developers

Audiencia Objetivo

Diseño

De procesos• Método de gestión de proyectos de la organización• Ciclos de vida estándar• Marco metodológico a utilizar según el proyecto

Herramientas• Tecnológicas

De escritorio Colaborativas

• No tecnológicas

Roles y responsabilidades• En función del método desarrollado• Actitudes vs Aptitudes

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Diseño

Roles y responsabilidades• Actitudes vs Aptitudes• Plan de desarrollo de competencias

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Actitudes

Aptitudes

http://www.psicotest.com.mx/competian.php

Implementación

Piloto• Objetivo: poner a prueba el método desarrollado y las herramientas

implementadas.• En uno o más proyectos, es necesario probar todos los procesos.

Change management• Implementar medidas para facilitar el cambio organizacional• Utilizar a expertos

Colaborar con áreas de Comunicación Interna y Recursos Humanos

Deployment

• Arrancar el uso del método desarrollado aplicado a todos los proyectos dela organización.

Puede ser para proyectos en curso o sólo para proyectos nuevos.

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Implementación

Change management

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Herramientas

Comunicación

Reporteo

Automatización

Soporte a la práctica

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Organización

Del modelo de gobierno• Diseñar la estructura orgánica, jerarquía, líneas de reporte directo e

indirecto y autoridad de los roles definidos.

Procesos y servicios de la PMO• Diseñar la orientación de la PMO

Operativa, Táctica o Estratégica

• Diseñar servicios y funciones

Plan de evolución• A corto, mediano y largo plazo

Dependiendo de las funciones y servicios Orientación Marco normativo

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Diseño de Procesos y Servicios

Estado ActualEstado DeseadoEstado Ideal

Diseño de Procesos y Servicios

Diseño de Funciones y Servicios

Operativas Tácticas Estratégicas

Reportar el estatus de proyectos a la alta dirección.

Desarrollar e implementar una metodología estándar

Aconsejar a la alta dirección

Monitorear y controlar el desempeño de los proyectos

Desarrollar las competencias del personal incluyendo capacitación

Coordinación entre proyectos

Tomar el papel de mentor con los administradores de proyectos

Implementar y operar un sistema de información de gestión de proyectos

Desarrollar y mantener un tablero de desempeño de proyectos

Administrar el archivo de documentación de proyectos

Actuar como interface entre la administración y el cliente

Promover la administración de proyectos al interior de la organización

Administrar uno o más programas Proveer herramientas de proyectos no estandarizadas

Monitorear y controlar el desempeño de la PMO

Llevar a cabo auditorías de proyectos Asignar recursos a los proyectos Participar en la Planeación Estratégica

Ejecutar tareas especializadas para los administradores de proyectos

Implementar y gestionar bases de datos de lecciones aprendidas

Administrar uno o más portafolios

Conducir revisiones post-proyecto Implementar y gestionar bases de datos de riesgos

Identificar, seleccionar y priorizar nuevos proyectos

Conducir Scrum de Scrums Reclutar, seleccionar, evaluar y determinar salarios de los administradores de proyectos

Gestionar los beneficios de los proyectos

Proveer relaciones laborales y ambientación en proyectos

Designar SM y Desarrolladores

Diseño del Portafolio de Proyectos

Utiliza la plantilla para diseñar tu portafolio de proyectos estratégicos

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PortfolioBacklog

Plan de Evolución

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A corto plazo A mediano plazo A largo plazo