مقدمة ان عملية اتخاذ القرار هى لب وظيفة المدير فبينما يعد التخطيط ، والتنظيم ، والتوجيه ، الرقابة هى

، فإننا نجد أن اتخاذ القرارات هو نشاط يتضمن كل الوظائف السابقه ، ولقد كان لإلدارةالوظائف الرئيسيه الشخصيه ومهاراتهم فى التصرف فى األفرادريب ان هذا النشاط يعتمد على قدرات االعتقاد السائد الى عهد ق

٠ المختلفةالمواقف

حدث تغير كبير فى النظرة الى الدور المختلفةولكن فى ظل التقدم الحالى فى مجاالت العلوم

اء على دراسـات القرار يتخذ بن وأصبح أهدافهاالذى يلعبه اتخاذ القرارات فى نجاح المنظمه وتحقيق .علمية

ولذلك فلقد وضعنا هذه المذكرة لمعاونة القيادات االداريه وتزويدهم بالمعـارف والمهـارات -: فى صنع واتخاذ القرارات االداريه من خالل التعرض لبعض الجوانب وهى األساسية

.المقصود بإتخاذ القرارات : أوال .الداريه مراحل صنع واتخاذ القرارات ا : ثانيا .بعض االساليب الكميه فى اتخاذ القرارات : ثالثا قيود ومشكالت استخدام االساليب الكميه فى اتخاذ القرارات : رابعا .المشاركه فى صنع القرار : خامسا .الجوانب السلوكية فى اتخاذ القرارات : سادسا .ار االخطاء الشائعه فى صنع واتخاذ القر : سابعا

:وبالتالى فإنك بعد أن تقرأ هذه المذكره يجب ان تكون قادرا على

.التفريق بين تحليل المشكالت وصنع القرار - . اتخاذ القرار بطريقه علميه - . معرفة القرار الفعال - . بإتخاذ القرار المتعلقة تجنب السلبيات -

) قرار ؟ ما هو صنع ال: ( القرارات باتخاذالمقصود : أوال

ألحد البدائل فى ظل ظروف غيـر اختيار مبسط على انه بأسلوبيمكن تعريف صنع القرار األهـداف مؤكدة وتعتبر هذه العملية من المهام الجوهريه للمدير وتتضح أهميتها مع وجود العديد من

.والبدائل المطلوب المفاضله بينها

وعليك أن تختار بديل واحد

١بديل

٢بديل

٣بديل

٥بديل

٤بديل

هدف

)٣٤( شكل رقم

:نواع القرارات أ

-:يمكن تصنيف القرارات الى ما يلى -: القرارات المبرمجه والقرارات غير المبرمجه -١

: يه المتكرره ومن امثلتها ينفالقرارات المبرمجه هى القرارات الروت .قرار الجرد السنوى ، قرار تعيين موظف جديد ، قرار الصيانه الدوريه

القرارات التى ليست لها طبيعة تكرارية وتتأثر بعـدة اما القرارات غير المبرمجه فهى .عوامل متنوعه ومختلفه ومن امثلتها قرار انشاء فرع جديد للمنظمة

أى ) القـرارات بالمشـاركة (اديه والقرارات الديمقراطيـه القرارات االوتوقراطية االنفر -٢ .تصنيف القرارات للنمط القيادى لمتخذها

رات االقتصاديه والقرارات الماليه والقرارات االجتماعيـه أى ة والقرا ي القرارات السياس -٣ .تصنيف القرارات بحسب مجالها

.أى تصنيف القرارات طبقا لمستوى متخذها . القرارات القوميه والقرارات الدوليه -٤أى تصنيف القرارات وفقا ) المعيارية ( والقرارات الكميه ) الوصفيه ( القرارات الكيفية -٥

.تخاذها الساليب إأى . والقـرارات التكتيكيـة والقـرارات التنفيذيـه ) الحيويه ( القرارات االستراتيجية -٦

.تصنيف القرارات وفقا الهميتها قرارات تتعلق بالعنصر البشرى وقرارات تتعلق بالوظائف االداريه وقـرارات تتعلـق -٧

. بالمنظمة ةاألساسي الخ أى تصنيف القرارات وفقا للوظائف …بالنواحى الماليه

:الصفات المميزة لعملية اتخاذ القرارات

وعلى جميع نالمديري عملية تتصف بالعمومية والشمول واالستمرار ويمارسها جميع أنها -١ .المستويات

. عمليه قابلة للترشيد أنها -٢ . عملية تقوم على الجهود الجماعيه المشتركة أنها -٣ بأثرهاعزل من بقية القرارات التى سبق اتخاذها ، كما تمتد ان القرار االدارى ال يتخذ بم -٤

.الى المستقبل وتؤثر فيه واجتماعية نابعة من شخصية متخذ القرار والـذين إنسانية انها تتأثر بعوامل ذات صبغه -٥

.يساهمون معه فى اتخاذه -: القرارات فى االدارة لما يلى أهميةوتبرز

قدرة المدير على اتخاذ القرار أنمهام الجوهرية للمدير بحيث تعتبر اتخاذ القرارات من ال -١ . التنظيم االدارى أعضاءهى التى تميزه عن غيره من

التى تشهدها التنظيمات االداريه الحديثه ووجود التعـارض بينهـا األهداف تعدد وتعقد -٢خاذ العديد مـن مما زاد من المشاكل التى تواجه القيادات االداريه ، وهذا يتطلب ات أحيانا

.القرارات لمواجهه هذه المشاكل . بدون عملية اتخاذ القرارات تتوقف العمليه االداريه ، بل ويتوقف العمل كله -٣

:مراحل صنع وإتخاذ القرارات االدارية : ثانيا

قد يلجأ بعض المديرين فى اتخاذهم لقراراتهم الى استخدام الطريقه التقليديه والتى تعتمد وأكثرهـا الطـرق أقـدم الحكم الشخصى والخبرة الوظيفيه وهذه الطريقه تعتبر من على

السلبية كبيرة للغاية فهذه الطريقـة تتصـف بعـدم أثارها أن إالشيوعا واقلها فى التكلفة

:الحظ أن

عملية اتخاذ القرارات هى جوهر العمل االدارى

الموضوعيه ، كما أن المواقف ال تتطابق دائما وبالتالى فإن استخدام نفس القـرار لعـالج د تبدو ظاهريا ولكنها مختلفه فى بعض الجوانب قد يترتب عليه اّثار بعض المشاكل التى ق

.سيئة جداً وبصفه عامه فإن هذه الطريقه ما زالت تستخدم حتى االن خاصة فى القرارات السريعة والروتنيه

. وأيضاً نظراً لعدم معرفة بعض المديرين باألساليب العلمية إلتخاذ القرارات

-:ديك االن المراحل العلميه لصنع وإتخاذ القرارات كما يلى ولذلك سوف نضع بين ي

:مرحلة تحديد وتشخيص المشكله

ن وهما ما يجـب ين هام يشكل مالئم وهذا يتطلب معرفة عنصر وهنا يجب تشخيص المشكله ب ان يكون وما هو موجود بالفعل مع اهمية التفرقة بين المشكله الحقيقية وظواهر أو أعـراض

.راض المشكله ععامل مع المشكله ذاتها وليس مع اع التأكيد على اهمية التالمشكله ، م

ومن بين االدوات المستخدمة فى تحديد المشكله تحليل العالقه بـين السـبب والنتيجـة افضل وذلك للتوصـل الـى مـواطن القصـور وايهما وتحليل القوى الدافعه والقوى المانعه

.د الهدف المطلوب الوصول اليه يحد ت منحله البد وفى هذه المر–واسبابها الحقيقيه : بين تحليل المشكالت وصنع القرار اً هناك فرقأنالحظ

هناك فرق بين تحليل المشكله وصنع القرار فيمكن ان تحل المشكالت بدون اتخاذ اى قرار ، ن يسـتخدم احـد كما يمكن ان تتخذ قرارات بدون ان تحل المشكالت فيمكن ان يقرر احد المشرفين ا ثم اتخاذ القرار ومنالنماذج الجديده لتوقيعها من قبل الموظفين كل صباح لكى يضبط عملية التاخير

ولكن قد ال تحل مشكلة التأخير اذا كان السبب هو ضعف المعنويات وبالتالى كان يجـب ان يحلـل ق مسـئولية المشـرف اسباب المشكله اوال وقد يتضح من التحليل ان سبب المشكله يقع خارج نطـا

. العليااإلدارة إبالغوبالتالى ال يمكنه ان يفعل شيئا سوى

: لحل المشكله المختلفةمرحلة تحديد البدائل

وفى هذه المرحله يفضل تحديد عدد كبير من البدائل ، ونشـير هنـا الـى اهميـة مشـاركة التنبؤ واالبتكـار ومـن المرؤوسين والمتخصصين فى هذا المجال وهذه المرحلة تعتمد على

) .دلفى ، االنطالق الفكرى ( الطرق المستخدمه فى هذا المجال طريقة

:مرحلة تقييم البدائل

المطلوبـه مـع لألهـداف ويتم التقييم هنا بالنسبه لكل بديل على حدة فى ضوء مدى تحقيقه . المترتبة على التنفيذواآلثار مراعاة العوامل الخاصة بالتكلفه والعائد

:مرحلة اتخاذ القرار ووضعه موضع التنفيذ

المراحل التى يمر بها المدير عند اتخاذه للقرار حيث يتحـتم أصعبوهذه المرحله تعتبر من مـن الحلـول % ١٠٠ بديل مع مالحظة انه ليس بالضرورى ان يحقق البـديل أفضلاختيار

.ولكنه يعتبر افضل البدائل فى ظل الظروف المتاحه .هذا البديل واستعدادهم لتنفيذه فى هذا المجال ان تهتم بمدى قبول المرؤوسين لهميةاألومن

:متابعة تنفيذ القرار وتقييم النتائج وتصحيح المسار

المطلوبه ومعالجـة النـواحى األهداف من ان القرار قد حقق التأكدوالهدف من هذه الخطوة االمر تكرار الخطوات السابقه حتى نصل الـى السلبية التى قد تنشأ عند التطبيق وقد يستدعى

.النتيجة المطلوبه

: القرار واتخاذالشكل التالى يوضح مراحل صنع

هو تنفيـذه ونظريـا مـن واألخر هو صنع القرار أولهمان لعملية صنع القرار يهناك عنصر .ار غير فعال بناء على نتائجه نتخذ قرارا ولكن عند تنفيذه يتحول الى قرأنالممكن -: من خالل المعادلة التالية اإلمكانيةويمكن النظر الى هذه مدى قبوله Xنوعيته = فاعلية القرار

ED = Q X A

مرحلة

تشخيص المشكله

مرحلة

تقييم النتائج

مرحلة صنع

القرار وتنفيذه

مرحلة

يم يتق البدائل

مرحلة

تحديد البدائل

األثر إرجاع

:أنعند اتخاذك للقرار الحظ

)٣٥( شكل رقم

الكميه فى اتخاذ القرارات األساليببعض : ثالثا

المختلفـة المجـاالت الفكريـه لقد استحوذ موضوع اتخاذ القرارات على اهتمام الكتاب فـى والذى يتمثل فـى process Approachوتختلف مداخل الفكر فى هذا الصدد فهناك مدخل العمليات

وأنشطتها ، تحديد مبادىء وقواعـد لـتحكم كـل هـذه اإلدارة ناحيتين اساسيتين هى تحديد وظائف .واألنشطةالوظائف

ر الى االدارة كنظام له مدخالت وعمليات والذى ينظSystem PPROACHوهناك مدخل النظم

.تحويله ومخرجات األسـاليب ويقـوم علـى اسـتخدام Quantitative Approach اإلدارةوهناك المدخل الكمى فى

فـى شـكل األساليبالرياضيه وبحوث العمليات فى اتخاذ القرارات االداريه ويصاغ الكثير من هذه :فى ظل هذا المدخل الى ثالثة اقسام ويتم تقسيم القرارات Modelsنماذج

قرارات تتم فى ظل التأكد ــــــ بمعنى ان متخذ القرار يكـون لديـه كافـة - .البيانات الالزمه لحل المشكله

قرارات تتم فى ظل المخاطره ـــــ متخذ القرار هنا ليس لديه كل البيانـات - .اليب المحاكاه للتقدير االحصائيه واساألساليبالمطلوبه ولذلك يتم استخدام بعض

بنمـاذج واسـاليب االستعانة قرارات تتم فى ظل عدم التأكد ــــــ هنا يتم - . تناسب حاالت عدم التأكد إحصائية

لتنوعهـا وتزايـدها ومن الصعب حصر جميع النماذج الكميه المستخدمة فى االدارة نظـرا

للشراء ، نمـاذج االقتصاديةى نماذج الكميه هذه النماذج شيوعا فى التطبيق االدار أهمالمستمر ولكن الرقابه على الجودة وتخطيط االنتاج ، نماذج البرمجه الرياضيه وتستخدم لحـل مشـاكل تخصـيص

. ، نموذج شجرة القرارات المختلفةالموارد المتاحه على االستخدامات

تناسب مع طبيعـة ونظرا لصعوبة تغطية جميع هذه النماذج فضال عن ان البعض منها قد ال ي يصعب معها عملية توزيـع –بعض االنشطة الحكومية والتى يتضمن بعضها انشطة وخدمات عامه

مثل الصحه والتعليم وايضا صعوبة قياس مستوى االداء ولذلك المختلفةالموارد على انواع النشاطات .سنتعرض لبعض النماذج االساسية للتطبيق العملى

Break ever Analysis: ام اسلوب التعادل إتخاذ القرارات بإستخد

ينحصر مفهوم تحليل التعادل فى ان هناك نقطة معينة تتعادل عندها مجموع عناصر التكاليف مع مجموع عناصر االيرادات او المبيعات ، وتمثل حجما معينا من االنتـاج او الطاقـه االنتاجيـه

لى تحديد العالقه بين االيرادات والمصروفات عند المستغله وبمعنى اخر فان تحليل التعادل ينصرف ا . مما يمكن االدارة من تحديد رقم الربح الناتج عن مبيعات السنة المقبلهالمختلفةاحجام االنتاج

-: مفاهيم رئيسيه وهى أربعةويقوم تحليل التعادل على استخدام

نتاجى الالزمه للمشـروع وهـى تكلفـة وهى التكاليف المرتبطة ببطاقة التحول اال :التكاليف الثابته .مستغرقه سواء انتج المشروع او لم ينتج

ويشمل مجموع عناصر التكاليف التى ترتبط وجودا او عدما مع حجـم االنتـاج : التكاليف المتغيره

.ة والطاقه المباشره والمعلومات وهى التى تتمثل اساسا فى تكاليف العمل المباشر والمواد المباشر .اجمالى الدخل من مبيعات المنتج وهى تمثل :ادات االير

.من االيرادات ) الثابته والمتغيرة( وهى ما تبقى بعد خصم التكاليف : االرباح واالن فإن نقطة التعادل هى التى تساوى عندها االيرادات الكلية والنفقات الكليه وتصاغ

ك= ن م-ع

:حيث أن لثابتهالتكاليف ا= ك عدد الوحدات المنتجه عند نقطة التعادل= ن سعر بيع الوحدة المنتجه= ع التكاليف المتغيرة= م

:فلو فرضنا أن

جنيه١٠٠٠= ك جنيه٠ر٧٥= م جنيه١= ع

وحدة٤٠٠٠ = ١٠٠٠= اذا نقطة التعادل ر٧٥ – ١

وحدة فانها لن تحقق ربح أو خسـارة وبالتـالى ٤٠٠٠تالى فلو قامت الشركة بانتاج وبيع وبال فاننا نتوقع ان تحقق ارباح اذا زادت المبيعات عن هذا الرقم وبالمقابل سيتحقق خسائر اذا قـل رقـم

وحدة ٤٠٠٠المبيعات عن : ويمكن الوصول الى نفس النتيجه بإستخدام خرائط التعادل كما يلى

٣٠٠٠ ٤٠٠٠ ٥٠٠٠ ٦٠٠٠

)٣٦( م شكل رق

:مع مالحظة أن هـى نقطـة : النقطة التى يتعادل عندها خط االيراد الكلى مع خط التكلفه الكليـه -

ه فى الشكل السابق هى المنطقه التـى تكـون فيهـا لالمظل التعادل وتكون المنطقه .لكليه االيرادات الكليه اعلى من التكاليف ا

صرف النظر عن مستوى المخرجات خط التكاليف الثابته افقيا كما هى ب - . خط التكاليف المتغيره يزداد تبعا لزيادة حجم المخرجات - يقتضى حساب نقطة التعادل تقدير التكلفه وااليراد خالل الفترة الزمنيه فاذا تغيرت -

سب عليه فترة الى اخرى فان االيرادات او التكلفه بناء على تغيير االساس الذى تح ذلك يستدعى حساب نقطة تعادل لكل فترة زمنيه على حدة مما يـؤثر بالضـرورة

.على القرار النهائى الذى تصل اليه االدارة . تعتمد قيمة نقطة التعادل على مدى صحة التنبؤات الموضوعه - :شجرة القرارات

فى تحليل العديد من المشكالت كمشـكالت الرياضيه القويه التى تستخدم األساليبوتعتبر من -: فمن الضرورى تحديد ما يلى األسلوبالخ ومن اجل استخدام هذا .. واألسعارر اثماالست

. عند كل نقطة المختلفةتحديد البدائل - أ . نقاط عدم التأكد واالحتماالت عند كل نقطة - ب . بكل احتمال المتعلقة والتكاليف اإليرادات -ج

الشركات ترغب فى زيادة طاقتها االنتاجيه وهناك ثالثة بـدائل لمواجهـة إحدى نإلنفترض : هى المشكلة

). مصنع كبير إقامة متوسط، مصنع إقامة صغير،إقامة مصنع ( : حاالت متوقعه للطلب هى وبإفتراض ان هناك ثالث

.إنخفاض معدل الطلب الحالى - . استمرار معدل الطلب كما هو - .لطلب الحالى زيادة معدل ا -

واعتمادا على الخبرة السابقه فلقد قدرت االرباح المتوقعه عن كل بديل فى كل حالـة مـن حـاالت -:الطلب المتوقع واحتماالت تحققها كما يلى

مستوى الطلب البدائل

طلب مرتفع طلب متوسط طلب منخفض

= حتمال الحدوث ا٢٠%

٣٠ %٥٠%

انشاء مصنع صغير

انشاء مصنع متوسط

انشاء مصنع كبير

جنيه١٠٠ جنيه٨٠

جنيه٣٠

جنيه٦٠ جنيه١٠٠ جنيه١٠٠

اإليرادات ٢٠ ٤٠ ١٢٠

-:وهنا يتم تحديد المشكله والبدائل المتاحه واتخاذ القرار المناسب كما يلى

: تحديد المشكله التى تواجهها الشركة :أ لزيادة الطاقه االنتاجيه وهى الحجم المناسب النشاء المصنع

:تحديد البدائل المتاحه وهى : ب

٣ ب٢ ب ١ ب

مصنع كبري مصنع متوسط مصنع صغري

) )ح(واحتماالته ) ط(حجم الطلب المتوقع ( جمع معلومات عن السوق : جـ ٣ ط ٢ ط ١ط

االحتمال٣ االحتمال ح٢ االحتمال ح١ح

٣٠% ٥٠% ٢٠% -:تقييم البدائل طبقا للقيمه المتوقعه كما يلى : د

الحدث الثانى+ احتمال حدوثه xالحدث االول ) = المصنع الصغير ( ديل االول الربح المتوقع فى حالة تطبيق البx الحدث الثالث + احتمال حدوثهx ١٠٠+ احتمال حدوثه x ٥٠ + ٦٠+ ر ٢٠x٢٠ x جنيه٥٦= ر ٢٠

٧٨ =ر٢٠ x ٤٠+ ر ٥٠ x ١٠٠+ ر ٢٠ x ٨٠) = المصـنع المتوسـط ( الربح المتوقع بالنسبه للبديل الثانى جنيه

جنيه ٧٢= ر ٢٠ x ١٢٠+ ر ٥٠ x ٦٠+ ر ٢٠ x ٣٠) = المصنع الكبير ( الربح المتوقع بالنسبه للبديل الثالث

كما المختلفةويمكننا استخدام االستراتيجيات وحاالت الطبيعه من اجل تحديد مصفوفة النتائج طبقاً للظروف -:يلى -:إتخاذ القرارات فى ظل ظروف التأكد - أ

.ظ ان القرار يتخذ فى هذه الحالة فى ظل توافر كافة المعلومات عن الظاهرة موضع القرار الح . هناك درجة تأكد كاملة بالنسبه للنتائج - المتعددة ويرمز لها بـالرمز األهداف أو التى توصل لتحقيق الهدف الواحد ةافر عدد من االستراتيجيات البديل تو - . الخ ٠٠٠ ٣ ، س٢ ، س١س

طلب

منخفض

طلب

متوسط

طلب مرتفع

وفى ظل حالة التاكد التام يوجد ناتج واحد فقط لكل استراتيجية نظرا لوجود حالة واحدة فقط مـن حـاالت .الطبيعه -:مثال

لنفرض ان وزارة السياحه توافرت لديها بيانات كامله بشان استخدام عدد من االستراتيجيات فـى تسـويق كلفتها وهناك وزن او قيمة معينه لكل هدف من االهداف التى الخدمة السياحيه وان كل استراتيجية لها عائدها ولها ت

-:يوضحها الجدول التالى )١(جدول رقم

)أهداف متعددة ( مصفوفة القرار فى ظل ظروف التأكد

مقياس االداء لالهداف الثالثة واوزانها

الربحيه االستراتيجية %ر٣

الحصه من السوق %ر٥

النمو فى عدد السائحين %ر٢

العائد المرجح لكل استراتيجيه

ر٤٢٧ ١ ٤ر٠ ٩ ١س

ر٣٥٨ ٥ر١ ٥ر٥ ١٠ ٢س

ر٤٠٩ ١ر٨ ٦ر٥ ١٢ ٣س

ر٤٦٢ ٢ ٦ر٠ ١١ ٤س

-:ويكون العائد المرجح لكل استراتيجية هو ر٤٢٧) = ر٢ (١) + ر٥ (٤) + ر٢ (٩ = ١س ر٣٥٨) = ر٢ (١ر٥) + ر٥ (٥ر٥) + ر٢ (١٠ = ٢س ر٤٠٩) = ر٢ (١ر٨) + ر٥ (٦ر٥) +ر٣ (١٢ = ٣س ر٤٦٣) = ر٢ (٢) + ر٥ (٦ر٠) + ر٢ (١١ ٤س

.فى قدر المعلومات الموضحه سابقا ) ٤س( هى األهداف التى تنظم هذه أالستراتيجيهوتكون

-: القرار فى ظل ظروف المخاطرة اتخاذ -:وفى هذه الحالة يفترض االتى

. لتحقيق الهدف المختلفة وجود عدد من االستراتيجيات - .الطبيعة بسبب وجود أكثر من حالة من حاالت نتيجة من أكثر لكل استراتيجية - .الطبيعة متخذ القرار يكون على علم تام باحتمال حدوث كل حالة من حاالت -

-:مثال التى التليفونيةبفرض أ، حصيلة الضريبه على المبيعات تختلف باختالف عدد مرات الزيارات والمكالمات باختالف حالة الرواج االقتصادى والتى يطلـق تتأثر الحصيله أن أيضا الشركات واتضح أصحاب مع ؤهاإجرايتم

) ١ن( ر بالنسبه للرواج المفرط ٢ كما يلى األخرىعليها حاالت الطبيعه او البيئه والتى لها احتماالت حدوث هى ولقد أوضـحت السـجالت ) ٣ن( المتوسط ر بالنسبه للرواج أقل من ٢، ) ٢ن( ر بالنسبه للرواج المتوسط ٥،

.الوضع الحالى )٢( جدول رقم

مصفوفة القرار فى حالة المخاطرة

الرواج االقتصادى

٣ن ٢ن ١ن

)االحتماالت ( االستراتيجيات

ر٣ ر٥ ر٢

المنفعه

المرتفعه

زيادة واحدة بدون اتصال تليفونى ١س

ه واتصال تليفونى واحدزيارة واحد ٢س

زياره واحدة واتصالين تليفونين ٣س

زياره واحدة وثالث اتصاالت ٣س

٤ ٦ ٢ ١٠

١٠ ٦ ٧ر٨

: هى افضل بديل ألن المنفعه المتوقعه تصل الى اعلى مستوى وهى ) ٣س( ومن الواضح ان االستراتيجيه الثالثه

٧ر٨) = ر٣(١٠) + ر٥(ر٦) + ر٢(٤

االحتماالت أو النتائج قد تتحقق لذلك يقال ان متخذ القرار يخاطر عند اختيار اسـتراتيجية وطبقا لهذه الطريقه فإن .معينه

-:اتخاذ القرار فى ظل ظروف عدم التأكد

مع مالحظة انه ال توجد هنا احتماالت : ( للعائد كما يلى ومتفائلة متشائمةالقائم باتخاذ القرار يضع توقعات ) .الطبيعةو بالنسبه لظروف البيئه أ

: اتخاذ القرار اعتمادا على التقدير المتشائم –أ

: كما يلى the best of the worst االسوا أفضل باختياريقوم متخذ القرار بتوقع اسوا موقف لكل بديل ثم يقوم )التقديرات المتشائمة ( التأكدمصفوفة القرارات فى ظل ظروف عدم

ظروف الطبيعة االستراتيجيه

٣ن ٢ن ١ن

ضل االسوااف

١س ٢س ٣س

٢٠ ١٠ ١٦

٢٥ ١٨ ١٥

٢١ ١٤ ٢٦

أفضل استراتيجيه ( ٢٠١٠ ١٥

رواج اقل من متوسط٣ رواج متوسط ن٢ رواج مفرط ن١ ن

:اتخاذ القرار اعتمادا على التقدير المتفائل - ب

لكل استراتيجيه على حدة ثم يلى بالنسبة تقدير للعائد المتوقع القرار هنا عكس القرار السابق حيث يتم اختيار اعلى : بها كما يلى األخذ التى يتم أالستراتيجيهلتكون هى !! األفضل أفضل!! ذلك اختيار

)المتفائلةالتقديرات ( مصفوفة القرارات فى ظل عدم التأكد

ظروف الطبيعة أالستراتيجيه

٣ن ٢ن ١ن

االسواأفضل

١س ٢س ٣س

٢٠ ١٠ ١٦

٢٥ ١٨ ١٥

٢١ ١٤ ٢٦

٢٥ ١٨

)أفضل إستراتيجية ( ٢٦

- :والمتفائلة المتشائمةالجمع بين التقديرات إننـا والتشاؤم ولنفرض التفاؤل وليست احتماالت بكل حالة من حاالت أوزانويتم ذلك عن طريق وضع

:لقرار كما يلى ر للتقدير المتشائم فيكون ا٤ر للتقدير المتفائل ، ٦وضعنا وزنا

للتقديرات المتفائلة والمتشائمةأوزانمصفوفة القرار فى حالة وضع

العائد المرجح األسوأ أفضل )المتفائل ( األفضل أفضل االستراتيجية

ر٤ ر٦ ١س ٢س ٣س

٢٥ ١٨ ٢٦

٢٠ ١٠ ١٥

٢٣) = ٢٠(ر٤) + ٢٥(ر٦ ١٤ر٨) = ١٠(ر٤) + ١٨(ر٦ ٢١ر٦) = ١٥(ر٤) + ٢٦(ر٦

:فى ضوء ذلك نجد االتى تعطى اعلى عائد فى ظل كل من حالتى ألنها إستراتيجية أفضلهى ) ١( رقم اإلستراتيجية إن

تم الحصول عليها من الجدولين والمتشائمة التقديرات المتفائلة أرقام إنالتفاؤل والتشاؤم مع مالحظة .السابقين

دون الطبيعة من حالة من حاالت أكثرلتى توجد فيها هى تلك الحالة ا التأكد ـــــ عدم أنالحظ نتيجة لعدم وجود بيانات سابقه يعرف متخذ القرار احتمال حدوث اى منهاأن

: الكميه فى اتخاذ القرارات األساليبقيود ومشكالت استخدام : رابعا

هـا العديـد مـن الكمية فى اتخاذ القرارات اال انه يكتنف األساليب استخدام أهميةوبالرغم من -:الصعوبات التى تتعلق باالتى

.صعوبة الحصول على البيانات او عدم دقة ما يمكن الحصول عليه منها -١ . وجود مهارات معينه قد يصعب توافرها األساليب يتطلب استخدام هذه -٢ . ضعف ثقة بعض المديرين بها وصعوبة فهمها -٣ .المشكلةتتناسب مع التى الصحيحة صعوبة تكوين مجموعه من البدائل -٤

. صعوبة تحديد االهداف النهائيه للمشروع بدقة -٥ . انه ال توجد طريقة مثلى واحدة لالدارة فى كل الظروف والمواقف -٦ ان المديرين ليسوا احرارا فى اتباع طريقة او اسلوب معين اذ ان كل موقف يناسـبه تصـرف -٧

.معين بطة بالسلوك االنسانى لذلك فإن حل المشكالت واتخـاذ قصور هذه االساليب امام المواقف المرت -٨

القرارات يحتاج بجانب استخدام االساليب الكميه الى تفكير خالق من متخذ القرار يعتمد بالدرجة . على قدرة ومهارة المدير االولى

لمشكله ككل وبالرغم من اوجه القصور السابقه اال أن هذا االسلوب فى اتخاذ القرارات يتميز بأنه يبحث افى اطار جوانبها المتشابكه كما يمكن القول بأن النتائج التى ظهرت نتيجة الستخدامه فى المجال االدارى تبشر

او الخدمات ولقد ان االوان ان تهتم بها فى مصر اإلنتاجفى فاعليتها فى رفع كفاءة المنظمات سواء فى مجال .ى لكى نسابر التطورات العلميه فى العالم الخارج

:المشاركه فى صنع واتخاذ القرارات ومزاياها : خامسا فى الوقت الذى كثرت فيه المعلومات والبيانات بشكل كبير يصبح من الصعب على فرد واحـد ان يتخـذ إدارة ادى الى تعقد دور المدير وجعـل مـن الصـعب اإلدارة وال شك فى ان التطور فى علوم وفنون اً جيد اًقرار

يثة من قبل رجل واحد ، وفرض هذا الوضع الجديد التعاون مع المرؤوسين واشـتراكهم فـى صـنع المنظمة الحد .واتخاذ القرارات الخاصة بمشاكل منظمتهم

وأشكالها المشاركةونعرض فيما يلى درجات المشاركة فى صنع واتخاذ القرارات ، وبعدها نوضح صور .قرارات االداريه فى صنع واتخاذ الالمشاركة نعرض مزايا وأخيرا

المشاركةدرجات -١ باختالف كل من نمط شخصية المدير وكذلك نمط السلوك االدارى له كما تختلـف كةرالمشاتختلف درجة

. القرار وحجمه واثره ألهمية طبقا المشاركةدرجة

-: التالية للمديرين عند ممارستهم التخاذ القرارات األنماط يمكن التمييز بين وباختصارلمدير يحرص على الوصول الى اتفاق جماعى فيقتسم مع مرؤوسيه عملية اتخاذ القرار سـواء مـن ا -١

.تحديد البدائل او تقييمها او اختيار البديل المناسب وحيث تشخيص المشكله

المدير يشرك مرؤوسيه بشكل جماعى للتعرف على اقتراحاتهم ولكنه يحتفظ بحقه فى اتخاذ القـرار -٢ .ا الذى يراه مناسب

المدير يشرك مرؤوسيه ولكن بشكل فردى للتعرف على اقتراحات كـل مـنهم علـى حـده ولـيس -٣ .كمجموعه ويظل يحتفظ بحقه فى اتخاذ القرار

. المدير يحصل على المعلومات التى يراها ضروريه من مرؤوسيه ثم يتخذ القرار الذى يراه مناسبا -٤ .ات المتوفره لديه المدير يتخذ القرار بمفرده وعلى ضوء المعلوم -٥

-: فى صنع واتخاذ القرارات المشاركةصور -٢ .اللجان -١ . مجالس االداره -٢ . المؤتمرات -٣ . الخبراء والمستشارين المتخصصين -٤

. فى صنع واتخاذ القرارات المشاركةمزايا • . تعمل على تحسين نوعية القرار المتخذ وتقليل اثاره السلبيه ان وجدت المشاركة -١ . فى تنفيذ القرارات الفعالة المساهمة تعمل على المشاركة -٢ . تعمل على تنمية القيادات االداريه وخلق الصف الثانى من القيادات واشعارهم بأهميتهم المشاركة -٣ تخلق جوا مالئما لتشجيع التغيير وتقبله فى اطـار المصـلحه المشـتركة للمرؤوسـين المشاركة -٤

.والمنظمة ة عالقات انسانيه جيدة بين المرؤوسين بعضهم بـبعض وبيـنهم وبـين تعمل على اقام المشاركة -٥

.الرؤساء آرائهـم على مشاكل التنظيم ، وتتيح لهم الفرصة للتعبير عن نوسالمرؤو يطلع المشاركة من خالل -٦

.واقتراحاتهم لحل هذه المشاكل مما يزيد من ثقتهم بأنفسهم

:ت فى اتخاذ القراراالسلوكيةالجوانب : سا دساتتأثر عملية اتخاذ القرارات بالعوامل االنسانيه نظرا الن عملية االختيار بين البدائل المتاحه امـام المـدير

متخذ القرار نتاج تفاعل انسانى تتفاعل فيه عدة عوامل منطقيه وغير منطقيه ، موضوعيه وشخصـية ، ويترتـب لسلوكيه التى تؤثر على القرار مرتبطة بسلوك المـدير عليها نتائج تنعكس على سالمة القرار ورشدة ، والجوانب ا

. وسلوك مساعديه ومستشاريه وسلوك مرؤوسيه الذين يمسهم القرار – متخذ القرار –نفسه

:سلوك المدير -١

-:إن أهم العوامل النابعه من شخصية المدير وتؤثر على عملية القرار ما يلى .مدى االلمام بالمعارف االنسانية -١ .قدرة على التوقع وتفهم متطلبات الموقف الكلى الذى يواجهه مدى ال -٢ مدى الشجاعه واالقدام والقدرة االبتكاريه التى تساعد المدير على ابتكار وخلق االفكار الجديدة التـى -٣

.تساعد على ايجاد الحل المناسب للمشكالت الصعبه باالضافه الى القدرة على حسم االمور .المسئوليه ومقاومة الضغوط من اعلى ومن اسفل مدى القدرة على تحمل -٤ . اتجاهات المدير وقيمة واخالقياته واهدافه الشخصية -٥ . مدى القدرة على وزن الجوانب االيجابية والسلبية للبدائل المتاحه والتنبؤ باّثرها -٦ت مدى استقرار المدير وعالقاته داخل وخارج المنظمه وعضـويته فـى المجتمعـات أو االتحـادا -٧

. والنقابات المهنية ومكانته االجتماعية

:سلوك المساعدين والمستشارين -٢ .سلوك المساعدين - أ

. أسلوب تفكيرهم وطريقة عرضهم للموضوعات -١ . استغالل المساعدين لميول المدير واستجابتهم لها -٢اطىء من غير الرسميه على العاملين من أعضاء التنظيم على اساس اعتقاد خ التوجيهات فرض -٣

.أن هذه التوجيهات تعكس رغبة المدير .إذا فقرارات المدير تتأثر ايضا بمدى العالقه بينه وبين مساعديه ومعاونيه

: سلوك المستشارين -ب بالسلطةنظرا لطبيعة عمل المستشارين والتى تتمثل فى تقديم المقترحات والتوصيات للمديرين وعدم تمتعهم

.الصراع فى العالقه بين المديرين واالستشارين مما يؤثر على القرارات ذلك قد يخلق نوعا من

:سلوك المرؤوسين -٣تصورات المرؤوسين واتجاهاتهم حول المشكله والحلول البديله وتأثير ذلك على اختيار احـد البـدائل -١

.لحل المشكله واتخاذ القرار .معارضه او القبول لقرارات الرئيسمدى المدى تعاون المرؤوسين واقتناعهم بالحل الذى تم اختياره و -٢ .ن يؤثر على عملية اتخاذ القرار و مدى االمن واالستقرار الذى يشعر به المرؤوس -٣ مدى استعداد المرؤوسين لتحمل المسئولية والقدرة على فهم التوجيهات والتعليمات الصادرة ودرجـة -٤

.االرتباط بالمنفذ والوالء لها .د المجموعه ودرجة اعتمادهم على بعضهم البعض درجة االلفه بين افرا -٥

:اتخاذ القرارات االداريه صنع و تذكر ما يلى فى موضوع وأخيراد ، واالختيار الرشـي المشكلةح لحل وجود اكثر من بديل متا : ان العناصر الالزمه لوجود القرار هى -١

.من بين طيات البدائل

. للمدير الجوهريةن المهام تعتبر عملية اتخاذ القرارات االداريه م -٢

.ان القرار االدارى ال يتخذ بمعزل عن بقية القرارات التى سبق اتخاذها ، كما تمتد اثاره الى المستقبل -٣

الخبـرة وهى التى تعتمد على التقليدية األساليب االساليب التى تستخدم عادة فى اتخاذ القرارات هى -٤

والتفكيـر الموضـوعية لعلميه الحديثه التى تعتمد علـى ا واألساليب ، األموروالحكم الشخصى على

.المنطقى والخطوات العلميه واالساليب الكميه

. التخاذ القرار على اساس الظروف المحيطة بالقرار المختلفة يتم االختيار من بين االساليب -٥

القـرار فهـى مرحلة صنع القرار هى مرحلة قد يشارك فيها عدد كبير من االفراد اما مرحلة اتخاذ -٦

) .هو صاحب السلطة فى اتخاذ القرار ( المرحلة التى يقوم شخص واحد غالبا

اللجان والمؤتمرات : تتعدد صور المشاركه فى صنع واتخاذ القرارات االداريه ومن اهم هذه الصور -٧

.ومجالس االدارة والخبراء والمستشارين

فقط بل هـى المختلفةابيه والجوانب السلبيه للبدائل عملية اتخاذ القرارات ال تقوم على الجوانب االيج -٨

عملية انسانيه جوانبها المنطقيه وغير المنطقيه ، وبدون ادراك لهذه الجوانب جميعها وتقدير ابعادهـا

.فأنه ال يمكنه ان يضمن فى اتخاذ القرار

القـرار وسـلوك الجوانب السلوكيه التى تؤثر على القرار هى جوانب مرتبطة بسلوك المدير متخذ -٩

.مساعديه ىومستشاريه وسلوك مرؤوسيه الذين يمسهم القرار

:االخطاء الشائعه فى صنع واتخاذ القرارات : سابعا ان المنهج الكمى فى اتخاذ القرارات ليس مجرد معادلة او مجموعه معادالت ثابته وانما هو نمـط االدارة

.ل دون استخدام الحكم الشخصى للمديرين وبالتالى فان تطبيق المنهج ال يحووبالتالى تظهر اهمية الخبرة والكفاءة كعامل هام فى اتخاذ القرارات وفيما يلى نورد بعض االخطاء الشائعه

.التى قد يقع فيها المدير وتقلل من كفاءة القرارات التى يتخذها

ار كان سيئا واالستمرار فى تنفيذه وهى عدم االعتراف بان القر

وهى حالة من عدم االطمئنان والخوف من الوقـوع فـى الخطـأ .وتضييع الوقت لحين الحصول على معلومات مؤكده

على اعتبار ان اتخاذ اى قرار افضل من الشىء

ارضاء االطراف على

المكابرة

التردد

اتخاذ اى قرار

االصرار