idealab.rsidealab.rs/content/sajt/book_how_to_prepare_business_plan.pdf · Preduzetništvo nije...

Publikovano u saradnji:

Centar za međunarodni privatni biznis (CIPE), SADUniverzitet Donja Gorica, Crna Gora

Institut za preduzetništvo i ekonomski razvoj, Crna Gora XXXX

u okviru projekta XXXX

Prof. dr Veselin VukotićProf. dr Petar Ivanović

mr Dragana Ostojić

Drugo dopunjeno izdanje2017.

Kako napisati biznis plan?

Institut preduzetništvo i ekonomski razvojBiblioteka: Business Idea

Autori:Veselin VukotićPetar Ivanović

Dragana Ostojić

Glavni urednik biblioteke:Veselin Vukotić

Urednik izdanja:Petar Ivanović

Tehnička obrada:Jovana Milović i Haris Bajramović

Dizajn korica:Jovana Milović i Haris Bajramović

Štampa:XXX

Tiraž:XXX primjeraka

Drugo dopunjeno izdanje:2017.

©Institut za preduzetništvo i ekonomski razvoj Sva prava zadržana. Ni jedan dio ove knjige ne može biti reprodukovan, presnimavan ili prenošen bilo kojim drugim sredstvom, elektronskim, mehaničkim, za kopiranje, za snimanje ili na bilo koji drugi način, bez prethodne saglasnosti izdavača.

KAKOURADITIBIZNI$PLAN?

Predgovor prvom izdanju

Knjigom Kako uraditi biznis plan? Centar za preduzetništvo i ekonomski razvoj počinje sa izdavačkom djelatnošću u okviru edicije “Biznis ideja”.

Cilj edicije je širenje preduzetničke misli i preduzetničkih znanja među preduzetnicima i širom publikom. Na taj način edicija “Biznis ideja” doprinijeće rađanju novih biznis ideja i mnoge ljude, posebno mlađe, podstaći da razmišljaju o sopstvenom biznisu.

Biznis ideja je najvrijedniji preduzetnikov proizvod. Gdje uložiti novac? Kako zaraditi novac? Odgovor na ova pitanja ključ su uspjeha. Imati dobru biznis ideju, znači imati priliku da zaradite novac. Imajući upravo u vidu značaj biznis ideje za uspješan biznis, edicija je i nazvana “Biznis ideja”, sa naglaskom da se njome doprinosi proizvodnji novih biznis ideja i uspostavljanju novih biznisa u Crnoj Gori.

U okviru edicije ”Biznis ideja” Centar za preduzetništvo i ekonomski razvoj izdavaće istraživanja i priručnike svojih saradnika, prevode najpoznatijih knjiga u svijetu iz oblasti preduzetništva i knjige koje informišu o realizovanim biznis idejama u inostranstvu. Svjesni smo da će mnogi reći da se preduzetništvo ne uči iz knjiga, te da su mnogi zaradili novac ne čitajući knjige. Iskustvo razvijenih zemalja pokazuje obrnuto: biznis traži znanje, niko nije toliko pametan i prirodno bistar da mu nije potrebna razmjena informacija sa okruženjem (knjige, poslovni časopisi, konsultanti…). Uostalom u biznisu najviše i propadaju umišljeni i tvrdoglavi ljudi. No, svako ima pravo na svoj izbor, ali i na posljedice svog izbora.

Centar za preduzetništvo i ekonomski razvoj je prvi pravno osnovani konsalting centar za preduzetništvo i biznis u Crnoj Gori. Ideja o Centru nastala je na Ekonomskom fakultetu, u okviru kojeg je Centar i radio više godina. Međutim, obim posla i razvojna ambicija osnivača Centra, kao i niz prepreka pravne prirode, bili su osnovni razlozi da se Centar osnuje kao posebno pravno lice. Centar gradi svoju mrežu kancelarija širom Crne Gore. Širenje mreže vrši se u okviru projekta USAID, zajedno sa CIPE iz Vašingtona. Centar radi na principu mrežne organizacije: nekoliko stalno zaposlenih i veliki broj konsultanata iz zemlje i inostranstva. Svi stalno zaposleni u Centru, kao i većina saradnika obavili su odgovarajuću obuku i specijalizacije u Evropi i SAD.

Centar razvija međunarodne veze i kontakte i sprema posebni konsultantski program kako da se pomogne preduzetnicima u Crnoj Gori da dolaze do poslovnih informacija sa svjetskog tržišta i kako da sa svojim proizvodima udju u mrežu svjetske trgovine.

Isto tako, Centar pruža i kraću obuku za vođenje poslovnih sastanaka i pregovora u inostranstvu. Centar raspolaže i najobuhvatnijom datotekom podataka o privatnom biznisu u Crnoj Gori kao i podataka o privredi Crne Gore. Centar za preduzetništvo i ekonomski razvoj već ima dvadesetak ugovora o konsaltingu sa postojećim privatnim preduzećima u Crnoj Gori. Ima status stalnog projekt menadžera Fonda za razvoj Crne Gore.

Osnovna razvojna strategija Centra je oslanjanje na mlade i ambiciozne ljude. Svjesni smo da su glave najpresudniji resurs za razvoj svakog biznisa, svake biznis ideje. A Centar za preduzetništvo i ekonomski razvoj i jeste biznis ideja i raste shodno ideji njegovih pokretača. Kroz ediciju “Biznis ideja”, Centar želi da iskušenja preduzetništva i biznisa podijeli sa onima koji žele uspjeh i koji se ne mire sa postojećim.

Zaista, za biznis je najvažnija ideja. Sve ostalo nekako kao da dolazi samo po sebi!

Prof. dr Veselin VukotićPodgorica, mart 2000. godine

Predgovor drugom izdanju

Zamoljen da napišem par redaka, kao uvod drugom izdanju knjige Kako uraditi biznis plan, prisjetio sam se mnogih ljudi i događaja koji su me oblikovali i uticali na moj način razmišljanja. Zato sam zahvalan na prilici koja mi se ukazala.

Prošlo je 17 burnih godina od prvog izdanja. Crna Gora je obnovila nezavisnost. Započeti su pregovori o punopravnom članstvu u EU. Na pragu smo punopravnog članstva u NATO. Euro je postala i crnogorska valuta u isto vrijeme kada i u drugim zemljama euro-zone. Postali smo prvaci Evrope u vaterpolu i rukometu. Sazrelo je 17 novih generacija... Ali, od prvog izdanja do danas nije prestala potreba da se pokreće biznis, razvijaju nove ideje, otvaraju firme, proizvodi, zarađuje, stvara. Nije prestala potreba za pogonskom energijom razvoja - preduzetništvom.

Kao i prije 17 godina, tako i danas mnogi preduzetništvo izjednačavaju sa pojmom rad. Etimologija riječi koje označavaju rad u različitim jezicima ukazuje na nešto veoma neprijatno. Na francuskom rad se kaže travail i potiče od latinske riječi tripalium što označava instrument za mučenje. Engleska riječ labor ukazuje na tešku muku, a njemačka arbeit na nazadovanje i očaj. Avodah na hebrejskom ima isti etimološki koren kao i riječ eved koja znači rob. Preduzetništvo je mnogo više od rada.

Kao i prije 17 godina, tako i danas mnogi misle da su preduzetnici i menadžeri isto. Na italijanskom jeziku glagol maneggiare znači upravljati i naročito se koristilo za dresuru konja. Preduzetništvo nije dresura.

Kao i prije 17 godina, tako se i danas na preduzetništvo ne gleda kao na nastojanje da budete bolji, konkurentniji, obrazovaniji, spremniji, jači, dugotrajniji... već kao na prost mehanizam za nova radna mjesta. A kada zaposlenost postane važnija od produktivnosti gubi se smisao preduzetništva, što me podsjeti na priču o jednom ekonomisti u Maovoj Kini. Kada je posjetio mjesto gdje su stotine radnika podizale branu uz pomoć ašova pitao ih je zašto ne koriste buldožere. Nadzornik mu odgovori da bi korišćenje mašina uticalo da radnici izgube posao. Ekonomista reče: “mislio sam da je cilj da podignete branu. Ali, ako samo želite radna mjesta, umjesto ašova dajte radnicima kašičice. Tako ćete imati još više radnih mjesta. Samo problem je što ti poslovi neće bili produktivni”.

Kao i prije 17 godina, tako se i danas ne razumije da je preduzetništvo resurs. Bolje je da neka zemlja ima mnogo preduzetnika, nego rudnika zlata.

Kao i prije 17 godina, tako i danas mladi sanjaju o velikoj zaradi i bogatstvu. Ali bogatstvo se začinje u mislima. Iz promišljanja se rađaju ideje. A dobre ideje nalaze svoj put do zarade i bogatstva. Zato se nadam da će Vas ova knjiga usmjeriti na ono što postoji u Vama, na prednosti koje imate u odnosu na druge, na snagu i vještine koju su Vam ostavili Vaši preci, na želju da budete drugačiji, na nove ideje.

I upravo se tu krije jedna od tajni preduzetništva - u novim idejama kao nepresušnom izvoru stvaranja. Zato pazite na svoje misli i ideje, jer one su početak Vaših postupaka. I pažljivo birajte one koji Vam mogu pomoći u realizaciji ideja, jer posledice izbora biće samo Vaše.

Prof. dr Petar IvanovićPodgorica, mart 2017. godine

Sadržaj:

Uvod.........................................................................................................................19

I dio – Preduzetništvo..........................................................................................20

1.1. Preduzetnik..............................................................................................................22 1.2. Preduzetnik vs. klasični menadžer....................................................................22 1.3. Preduzetnička ekonomija....................................................................................24 1.4. Preduzetničko društvo.........................................................................................26

II dio – Biznis plan.................................................................................................28

2.1. Biznis ideja i biznis plan.......................................................................................28 2.2. Preduzetnik, investitor i potrošač.....................................................................28 2.3. Nastanak i njegovanje (upravljanje) biznis idejom......................................30 2.4. “Crne tačke” u razvoju biznis ideje....................................................................32 2.5. Zašto pripremati biznis plan?............................................................................34 2.5.1. Biznis plan: fiziologija Vaše biznis ideje........................................34 2.5.2. Biznis plan: koristi za investitora......................................................35 2.6. Kako privući investitore?.....................................................................................35 2.6.1. Definisanje posla.................................................................................35 2.6.2. Marketinške sposobnosti.................................................................37 2.6.3. Menadžerske sposobnosti...............................................................38 2.6.4. Finansijski aranžmani........................................................................39 2.6.5. Šta odbija investitora........................................................................40 2.7. Prezentacija biznis plana....................................................................................40 2.7.1. Estetika...................................................................................................40 2.7.2. Prezentacija plana...............................................................................42

III dio – Priprema biznis plana – Vodič “korak po korak”..............................44

Odjeljak I – Prethodne informacije............................................................................44 Naslovna stranica...........................................................................................44 Sadržaj..........................................................................................................45 Pregled priloga.................................................................................................46 Radni rezime.....................................................................................................47 Odjeljak II – Glavni dio biznis plana..........................................................................48 Istorijat i namjena............................................................................................48 Analiza tržišta...................................................................................................49 Razvoj i proizvodnja.......................................................................................56 Marketing.........................................................................................................57 Finansijski pokazatelji....................................................................................60 Organizacija i menadžment.........................................................................70 Vlasništvo..........................................................................................................72 Rizik.....................................................................................................................72 Rezime i zaključci.............................................................................................73

Dodatak..................................................................................................................74

Obrasci za popunjavanje biznis plana.............................................................75

Razrada “korak po korak”...................................................................................81

Literatura...............................................................................................................94


19

Uvod

Sve je više ljudi koji žele da svoju preduzetničku ideju realizuju u sopstvenom preduzeću. Isto tako, veliki je broj onih koji imaju ideju za biznis, ali nemaju

dovoljno novca. Kako naći novac? Kako ubijediti investitora da uloži u Vašu biznis ideju? Kako mu elaborirati ideju da ona kod njega razvije interes? Kako da njegujete biznis ideju i da je uspješno realizujete? Cilj ove knjige je da Vam pomogne u traženju odgovora na ova i druga pitanja.

Ovakav cilj opredijelio je i specifičan stil pisanja koji preferira jasnost i praktičnost, pa tekst nije opterećen teorijskim aspektima problema. Knjiga je prije svega namijenjena polaznicima seminara za preduzetnike koje organizuje Centar za preduzetništvo i ekonomski razvoj. Nadamo se da će biti od koristi i mladim preduzetnicima, vlasnicima manjih preduzeća kao i svima koji su u biznisu ili se spremaju da uđu u biznis, svima onima koji nemaju dovoljno novca ali imaju nešto što je mnogo važnije od novca - biznis ideju i odlučnost da je realizuju.


20

I Preduzetništvo

Preduzetništvo je najrjeđi resurs u privredi. Svega 3-5% populacije ima preduzetničku sposobnost. Iz rijetkosti ovog resursa proizilazi njegova vrijednost

i važnost za razvoj.

Šta je zapravo preduzetništvo? Preduzetništvo je energija. Preduzetništvo je pogonska energija razvoja. Preduzetnička energija drži pojedinca, odnosno preduzeće i privredu u naponu, održava razvojnu toplinu sistema. Razvoj naše civilizacije rezultat je mnoštva preduzetničkih poduhvata, počevši od otkrića vatre i posebno otkrića tajne čuvanja vatre, Kolumbovih preduzetničkih otkrića, do odlaska čovjeka na mjesec. Ipak, najveći preduzetnički poduhvat u istoriji jeste uspon čovjeka od životinjskog svijeta do racionalnog bića, bića koje ima misao. Ovaj je poduhvat nastao zahvaljujući čovjekovim nemirenjem sa okolnostima, zahvaljujući moći čovjeka da mijenja okolnosti, da predviđa, da se ponaša drugačije.

Preduzetnik je, upravo, čovjek koji stvarnost i probleme vidi na drugačiji način u odnosu na druge ljude. Preduzetnik na drugačiji način rješava probleme! Preduzetnik stalno inovira, strastan je, koncentrisan na rešenje problema! Preduzetnik je istrajan, jer je svjestan da rješenje problema uvijek postoji, samo ga treba naći. Preduzetnik narušava ravnotežu, uobičajeno ponašanje, razbija tiraniju status quo. Preduzetnik je nosilac inovacije. On upumpava snagu u sistem, firmu, privredu. Zavisno od intenziteta preduzetničkih poduhvata, privreda ulazi u cikluse razvoja kao i svako preduzeće.

Profit je rezultat preduzetničke aktivnosti. Kako navodi Šumpeter, profit nastaje kao rezultat uvođenja novog dobra, nove metode proizvodnje, otvaranja novog tržišta, nalaženja novog izvora sirovina i reorganizacije neke privredne grane.

Preduzetničke inovacije u ovim oblastima osnov su konkurencije. Taj konkurentski proces Šumpeter je nazvao proces “stvaralačkog razaranja”. Sam naziv naglašava da je konkurencija posljedica uticaja preduzetništva i inovacija na postojeća preduzeća.

Preduzetništvo je stanje svijesti, način razmišljanja! To je mentalni proces!

Preduzetništvo ima i posebne karakteristike:

1. Osobenost i sklonost ekonomskoj avanturi, ali s vjerom u opravdanost vlastitih ideja.


21

2. Samopouzdanost - vjera u ideju s kojom se počinje i sposobnost za njeno oživotvorenje.

3. Snaga realizacije - preduzetnička ideja sama za sebe nije dovoljna, potreban je veliki entuzijazam i jaki napor da bi se san pretvorio u realnost.

4. Velika energija - zato jer je potrebna emocionalna, duševna i fizička snaga za naporan rad.

5. Spremnost na rizik - mora se ići na kalkulisani rizik.

Doba velikih prelaza jednog društva u drugo, novo društvo, je doba procvata preduzetništva. Danas je takvo doba! U svijetu to je prelaz, megatrend, od industrijskog ka informatičkom društvu. U nas, dodatno i prelaz iz dužničke u preduzetničku ekonomiju. Sve više postaje normalno da se svoja ideja realizuje u svom preduzeću. Broj novoosnovanih preduzeća naglo raste. Tako se u SAD-u svake godine osnuje od 800-900.000 novih firmi. Zavladalo je ponovno razdoblje preduzetničkog duha. Umjesto kolektivnog preduzetništva (država) pokretač razvoja su preduzetnici pojedinci. Danas se oko 40% radnih mjesta u razvijenim zemljama stvara bez pomoći državnog sektora. Nova radna mjesta stvaraju se u malim i srednjim preduzećima, a suprotno očekivanjima nisu radna mjesta u novim tehnologijama. Da bi očuvale vitalnost i svoj razvoj odbranile od starenja i senilnosti, postojeće velike kompanije razvijaju različite oblike internog preduzetništva. Na primjer, daju potpunu slobodu svojim djelovima. Tako dolazi do uspostavljanja svojevrsne konfederacije u firmi. Primamljivost samostalnog ekonomskog djelovanja sve više raste. Tome doprinosi i lakše uključivanje u privredni život. Zaista, danas je to jednostavnije nego u klasičnim uslovima industrijske epohe. Tada je nužna pretpostavka bio kapital. Kako da bez velikog novca sagradite fabriku? Danas je umjesto kapitala potrebno prije svega znanje, vizija i kreativnost, a ti su faktori prirodnije i demokratskije raspoređeni od kapitala. Od materijalnih stvari dovoljno je imati sto, telefon i kompjuter.

Mnogi u nas na ovakvo razmišljanje gledaju sa nipodaštavanjem i nevjericom, uvjereni da će se vratiti staro doba, doba krute organizacije, velikih gradilišta, doba u kojem je poslušnik najveći preduzetnik. Takvi liče na ljude koji razmještaju stolice na palubi Titanika. Uostalom i sa Titanika su se spasili najvještiji i najpreduzetniji. Uz dosta sreće koja inače prati preduzetnike.


22

1.1. Preduzetnik

Ko je preduzetnik? Prema američkim iskustvima uspješan preduzetnik ima sedam osobina:

1. Nezavisan, samouvjeren, konkurentan (takmičarski nastrojen), energičan.2. Usmjeren ka akciji, odlučan i nestrpljiv - proračunato rizično nastupa, izbjegava

neprijatnost i dokazuje se uspjehom.3. Izrazito motivisan, uporan i spreman da radi neprekidno kako bi postigao svoj cilj - prije

svega dugoročan cilj. Samoostvarenje identifikuje se uspjehom svog preduzeća.4. Brzo učiti na novim iskustvima.5. Kreativan, inovativno riješava probleme. Stalno teži riješavanju problema. Po pravilu je

inteligentan i brzo shvata.6. Ima dar za komunikaciju, psihološki posmatra i analizira sagovornike, zna da sluša

druge. U ličnim odnosima teži bilo ka autoritarnom, paternalističkom nastupu ili, u primjeru high-tech preduzeća, ka duhu grupnog rukovođenja po načelu “jedan za sve svi za jednog”,

7. Profesionalno rukovođenje - sposobnost priznati potrebu ka organizovanom pristupu informacijama.

Deset “zapovijesti” za preduzetnike:

1. Dolazite na posao svakog dana sa željom da budete otpušteni.2. Zaobiđite svako naređenje usmjerena ka stopiranju vaših snova.3. Uradite svaki posao koji je potreban da bi Vaš projekat uspio, bez obzira na opis

vašeg posla.4. Pronađite ljude sa kojima možete podijeliti ideju i koji će Vam pomoći u realizaciji.5. Radite samo sa najboljima i slijedite svoj instinkt o ljudima.6. Radite tajno dokle god možete - publicitet umanjuje imunitet preduzeća.7. Nemojte se nikad kladiti na trkama osim kad sami trčite u njima.8. Zapamtite da je lakše tražiti oproštaj nego dozvolu (kreni, ne pitaj).9. Budite iskreni prema svojim ciljevima (upoznajte sami sebe).10. Ukažite počast vašim sponzorima (budite zahvalni, ne zaboravljajte

dobročinstvo!).

1.2. Preduzetnik vs. klasični menadžer

Po pravilu postoji razlika između preduzetnika i klasičnog menadžera. Preduzetnik je osoba koja je najčešće tehnološki obrazovana, dok je menadžer osoba koja je posebno školovana za vođenje većine, već dokazanih preduzetničkih jedinica, po istim osnovnim profesionalnim pravilima.


23

Način razmišljanja preduzetnika i menadžera možemo prikazati preko sljedećih modela:

A. Sistematski model preduzetnika

U ovom modelu preduzetnik udružuje sve ključne osnovne odluke, istovremeno sa povezanošću sa okolinom.

B. Sistematski model menadžera


24

Iz dva različita sistematska modela menadžera i preduzetnika proizilaze i druge razlike. To su:

a) Razlika u motivima: preduzetnik želi slobodu, ciljno je orijentisan, samopouzdan, samomotivisan. Tradicionalni menadžer želi unapređenje i druga priznanja (kod nas ulaz u političku hijerarhiju) i motiviše ga moć.

b) Akcija: Preduzetnik će sve da uradi da se posao završi. I sam će oprljati ruke. Menadžer delegira akcije i on nadgleda.

c) Vremenska dimenzija: Preduzetnik računa na duži rok (3-10 godina). Menadžer je zaokupljen kratkim rokom.

d) Vještina - znanje: Preduzetnik zna posao ali i traži pomoć od drugih. Tradicionalni menadžer ima sposobnost profesionalnog upravljanja kao i političke sposobnosti.

e) Hrabrost: Preduzetnik ne haje na prepreke. Samopouzdan je i hrabar. Ruši sve sistematske prepreke, Menadžer svoju sudbinu vidi u rukama drugih. Zato i pored samovoljnosti i ambicioznosti, često ima strah.

f) Usmjeravanje pažnje: Pažnja preduzetnika je usmjerena prema spolja i prema unutra. Prevashodno je usmjerena na kupca. Menadžer je usmjeren na dogovore u preduzeću.

g) Istraživanje tržišta: Preduzetnik stvara potrebe za svojim proizvodima. Podstiče tražnju za proizvodom koji je još nepoznat. Menadžer ima urađenje studije tržišta.

h) Status: Preduzetnik ne voli i ne cijeni simbole. Važno je da je posao urađen. Menadžer brine o statusnim simbolima.

i) Odnos prema neuspjehu: Neuspjeh je iskustvo od kojeg se uči, smatra preduzetnik, dok menadžer ne želi da prizna neuspjeh. Odlaže priznanje neuspjeha.

j) Odlučivanje: Preduzetnik brzo donosi odluke. Ovo iz razloga što ima jasnu viziju. Menadžer uvažava mišljenje drugih u hijerarhiji, posebno šefa.

k) Odnos s drugim: Preduzetnik je spreman na pogodbe i transakcije. Menadžeru je hijerarhija glavni odnos.

1.3. Preduzetnička ekonomija

Sedamdesetih godina dolazi do velikog zaokret od “menadžerske” (upravljačke) ka preduzetničkoj ekonomiji.

Karakteristika ovog prelaza je stvaranje novih radnih mjesta. Tako je u periodu 1974-1984. godine u SAD stvoreno 24 miliona radnih mjesta. Ne treba zaboraviti da su te godine bile upravo godine “energetske krize”, naftnog šoka. Istovremeno, ovaj prelaz se dešava u vremenu “ekonomije bez rasta”, odnosno u periodu Kondratijevljeve “stagnacije privrede”. (faza Kondratijevljevog ciklusa).

Da li je ova karakteristika SAD svojstvena i drugima? Zapadna Evropa pa i Japan


25

nijesu u mogućnosti da prate intenzitet otvaranja novih radnih mjesta.

Da li je bilo za očekivati da se ovako brzi rast radnih mjesta i desi u SAD? Ne. Sve prognoze su govorile da će upravo tih godina tržište radne snage biti u krizi, da će se čak smanjivati broj radnih mjesta. Istovremeno, to je bio period ulaska u radnu dob generacije iz kompenzacionog perioda (“bebi bum”) što je upućivalo na povećanje nezaposlenosti.

No, uprkos tim prognozama, kao i činjenici da su sedamdesete godine “ekonomije bez rasta”, nije došlo do povećanja nezaposlenosti. Naprotiv!

Što je bilo u osnovi prognoza, crnih slutnji? U osnovi je bilo prognoziranje na bazi ponašanja velikih firmi. One su te koje su kreirale tražnju za radnim mjestima. Zaista, u ovom periodu, tih 500 najvećih firmi SAD izgubile su 4-6 miliona radnih mjesta.

Ko je stvorio nova radna mjesta? Nova radna mjesta stvorila su mala i srednja preduzeća, i to nova. Godišnje se osnivalo oko 900.000 novih preduzeća.

Živimo u dobu visoke tehnologije. Da li je ona osnovni izazov novoj zaposlenosti. Ne! Zapravo, od oko 40 miliona novih radnih mjesta, na visoke tehnologije otpada 5-6 miliona zaposlenih. Tehnologija je dominirala tri vijeka: Deni Papen je 1680. godine predvidio pojavu parne mašine. Dominacija tehnologije završena je nuklearnom eksplozijom 1945. godine. Od tada tehnološki razvoj napušta trasu mehaničkog (brzine, temperatura, količina) i poprima karakteristike biološkog procesa, odnosno postoje više pitanje događanja unutar jednog živog organizma.

U jednom organizmu procesi nijesu organizovani oko izvora energije, kao što je slučaj kod fizičkog smisla termina. Oni su, ustvari organizovani oko izvora informacija. Upravo na tradicionalnom shvatanju tehnologije nastalo je i učenje Kondratijeva o pedesetogodišnjim ciklusima (to je vremenski period promjene tehnologije).

Koje industrije su povukle razvoj SAD poslije II svjetskog rata? Proizvodnja automobila, nafte, čelika, guma, elektronika, telefona. Što im je zajedničko? Tehnologija iz početka vijeka! One su bile zrele industrije sedamdesetih godina. Potpuno su potvrđivale teoriju Kondratijeva. Zašto je odložen Kondratijevljev ciklus, ili zašto je krahirala ideja države blagostanja? Zbog nastanka preduzetničke ekonomije! Preduzetništvo i inovacije postaju način ponašanja i razmišljanja o problemima.

Odakle su ta nova radna mjesta došla? Od svudkuda i niotkuda! Ona ne potiču iz jednog pojedinačnog izvora. Jedno od područja je područje usluga. Posebno


26

finansijske usluge “Intelegentni investitori” su sve više na cijeni. Među najbrže rastućim firmama su, pored finansijskih usluga bile, npr. i proizvodnja i prodaja namještaja za dnevne sobe, proizvodnja krofni, kvalitetno posuđe, pisaći pribor, boje za domaćinstvo, proizvodnja prediva.

Ključne karakteristike preduzetničke ekonomije su:

a) Otvorenost, tj. radi se o otvorenom sistemu. Razmjena informacija sa okruženjem je u osnovi stalnih promjena i prilagođavanja pojedinaca i preduzeća.

b) Liberalizacija i deregulacija kao procesi stvaranja ambijenta za realizaciju ekonomskih sloboda i preduzetničkih inicijativa i jačanja razvoja nedržavnog sektora.

c) Tržišni mehanizam je osnovni mehanizam koordinacije privrednih aktivnosti.d) Znanje i informacije, odnosno preduzetništvo i inovacije daju energiju sistemu

1.4. Preduzetničko društvo

Preduzetničko društvo se bazira na preduzetničkoj ekonomiji. Karakteristike i sistem vrijednosti preduzetničke ekonomije zahvataju sve ostale oblasti: politika, nauka, birokratija, javne usluge, obrazovanje i sl. Može se postaviti pitanje: Zašto su inovacije i preduzetništvo toliko potrebni i u društvu kao i u ekonomiji? Zar proces preduzetništva nije svojstven prije svega ekonomiji: privredi i preduzećima?

Odgovarajući na ovo pitanje, Draker kao argument iznosi njegovo shvatanje i protivljenje revoluciji. Zapravo, “svakoj generaciji potrebna je nova revolucija” bio je zaključak Tomasa Džefersona. No, Draker navodi da revolucije nijesu lijek za nagomilane probleme. One se ne mogu predvidjeti, ne mogu se usmjeravati niti kontrolisati. One dovode na vlast pogrešne ljude. Rezultati svih revolucija su uglavnom suprotni od datih obećanja. To je iskustvo i Francuske revolucije, i Oktobarske revolucije i Velike kulturne revolucije. Revolucije, kako ističe Aleksis de Tokvil doprinose razvoju centralizovanog i birokratizovanog sistema, više guše slobodu nego što je podstiču.

Danas, i sada, mi znamo da je “revolucija” u stvari obmana, varka; obmana koja je prožimala čitavo 19-sto stoljeće. Revolucija nije nikakvo novo dostignuće, niti nova “zora”, svanuće. Ona jednostavno dolazi kao posljedica senilne truleži i raspadanje, kao posljedica bankrotstva ideja i institucija, kao posljedica promašaja u nastojanju za samoobnavljanjem”.

Da ne bi došli u stanje truleži, bankrotstva, nemoći, odnosno do stanja koje rađa revoluciju, potrebna je stalna promjena u društvu, njegovo prilagođavanje,


27

onemogućavanje da društveni obrasci i institucije budu krute i determinističke, neosjetljive na novo i kvalitetno. Inovacije i preduzetništvo nijesu “korijen i grana”, nego samo “jedan korak u određeno vrijeme”, oni su neophodni zato što nijesu unaprijed planirani i fiksirani što su usmjereni na mogućnost i potrebu; neophodni su i za to što su oni pragmatični a ne dogmatični; što su usmjereni i realni a ne grandiozni i nerealni. Kako ističe Draker, neophodni su zato što obećavaju da održavaju fleksibilnim i samoobnavljajućim jedno društvo, jednu privredu, jednu granu, jedno preduzeće”. Inovacije i preduzetništvo ostvaruju ono što se mislilo da postižu revolucije, ali bez krvoprolića, bez građanskog rata i logora, bez ekonomskih katastrofa “ali, sa svakom, sa usmjeravanjem, pod kontrolom”.

“Ono što nam je potrebno jeste jedno preduzetničko društvo, u kojem su inovacije i preduzetništvo normalne, redovne, stabilne i kontinuirane pojave... Inovacije i preduzetništvo moraju da postaknu integralna aktivnost koja održava život u našim organizacijama, u našoj privredi, u našem društvu”. (Draker)

To prakitično znači da svako na svom mjestu u porodici, preduzeću, društvu, uvodi inovacije i preduzetništvo u svoje normalne, svakodnevne aktivnosti da ih praktikuje u svom sopstvenom radu i radu organizacije. Stalno inovirati znači ne zaglibiti u navikama.

U preduzetničkom društvu svaki pojedinac je suočen sa izazovom koji bi trebalo da iskoriste kao mogućnost: sa potrebom stalnog učenja i ponovnog učenja.

Tradicionalni model na kome se učenje završavalo sa izlaskom iz škole, u preduzetničkom društvu ne može da opstane. Promjene su brze. Ono što je pojedinac učio za vrijeme svoje mladosti, kasnije zastarijeva (za pet do deset godina). Zašto je stalno učenje potreba a ne izbor. Permanentno obrazovanje postaje odgovornost svakog pojedinca. To je potreba koju nameće društvo bazirano ne na masi i kolektivu, već na slobodnim pojedincima.

Ekonomske slobode podstiču i razvoj preduzetničkih ideja. Imate ideju za biznis! Da li ste svjesni da je to već kapital? Jer, u misli je energija! Kako tu ideju realizovati?

Biznis plan, o kome je riječ u nastavku, može Vam otkloniti mnoge dileme i podstaći Vas na nove akcije i nova pregnuća.


28

II Biznis plan

2.1. Biznis ideja i biznis plan

Preduzetnik ima svoj proizvod: preduzetničku inicijativu i inovaciju. Odnosno, preduzetnikov proizvod je poslovna, biznis ideja. Ralizacija biznis ideje može se

ostvariti unutar postojećeg preduzeća (unutrašnje preduzetništvo) ili formiranjem novog preduzeća.

Biznis ideja je uvijek usmjerena na profit. Odnosno, ona nastaje iz odgovora na pitanje: kako da zaradimo novac? U traženju odgovora na ovo pitanje rađaju se mnoge poslovne ideje. Da li su sve one realne? Da li su isplative? Kako ih realizovati? Šta uraditi da bi misaona kreacija postala stvarnost? Iskustvo drugih upozorava da sve poslovne ideje nijesu uspješno realizovane. Neke analize pokazuju da je u prošloj deceniji u SAD prosječno bilo potrebno 58 poslovnih ideja da bi se došlo do tržišno uspješnog proizvoda. I za novoosnovana preduzeća važi da ih manji broj preživi teškoće početnih godina. Tako prema nekim istraživanjima u prvoj godini propadne 15% novih preduzeća, u drugoj 13,5%, u trećoj 11,2%, više od deset godina preživi jedva petina - 19-6% novih preduzeća. Biznis plan je konkretizacija biznis ideje. To je način prevođenja strasti i misli koji zaokupljuju preduzetnika, njegovu dušu i mozak na konkretan, materijalan oblik. Biznis plan je prvi susret preduzetnika sa njegovom opredmećenom biznis idejom. Istovremeno, to je i način da preduzetnik svoju ideju podijeli sa drugima, da im je objasni i “proda tržištu”. Uvijek treba ideju staviti na papir! Tada ona dobija oblik konkurentnosti i obaveznosti! Biznis plan je način, metod kako tu ideju treba “stavljati na papir”, da bi bila jasna i njenom vlasniku (preduzetniku) i pravilno protumačena i objašnjena drugim licima koja su ili zainteresovana da je finansiraju ili će učestvovati u njenom finansiranju (investitori).

2.2. Preduzetnik, investitor i potrošač

Preduzetnik, po pravilu nema novca niti moći da sam realizuje svoju biznis ideju.


29

Kontakt sa drugim osobama postaje nužan. Početak tog kontakta je presudan za testiranje i razvoj ideje. Preduzetnik je zaljubljen u ideju. O njoj govori sa strašću i zajapurenošću. Od sagovornika, eventualnog partnera traži da odmah sve shvati i prihvati, da se i on odmah oduševi idejom. Ukoliko izostane oduševljenje od sagovornika, ukoliko on postavlja pitanja i izrazi bilo kakvu sumnju, nastaje prekid komunikacije. Svaki prekid komunikacije sa osobama koje preduzetnik smatra važnim za realizaciju sopstvene ideje je početak smanjenja šansi da se biznis ideja realizuje.

Ukoliko ste preduzetnik - vlasnik ideje, shvatite da njena realizacija više ne zavisi samo od Vas. Mnogo više zavisi od drugih! Kod drugih je novac (bilo da se radi o investitorima - onima koji ulažu u ideju, ili potrošačima (kupuju proizvod ili uslugu koji nastaje realizacijom biznis ideje) i moć (donošenje odluka važnih za realizaciju biznis ideja: lokacija, razna rešenja i sl.). Stoga od ljudi iz okruženja ne treba praviti protivnike ideje. A to ćete uvijek postići ukoliko želite da se svi odmah zaljube u Vašu ideju; kad Vam nije jasno da drugi ljudi ne osjećaju genijalnost Vašeg poduhvata i kada nijeste iskreno spremni da ideju podijelite sa onima koji su Vam važni za njeno opredmećenje. Dalje, sa Vašom biznis idejom ne smijete terorisati okruženje. Ljudi imaju svoje interese i oni će prihvatiti Vašu ideju samo ukoliko u njoj nađu dovoljno prostora da realizuju svoj interes. drugi prihvataju Vašu ideju ne zbog Vas! Prihvataju je zbog sopstvenog interesa! Ukoliko Vaša prezentacija ideje u sagovorniku ne probudi njegov interes da u njoj dalje učestvuje, uzalud ste uložili napor u komunikaciju. Probuditi interes za biznis idejom u drugom - to je cilj svake komunikacije i prezentacije ideje. Stoga pazite kako vodite kampanju za svoju ideju! Izbjegavajte sukobe, razvijajte koaliciju oko Vaše ideje. Ljudi Vam ne prihvataju ideju zbog straha ili Vaše kitnjaste elaboracije, već iz sopstvenog interesa. Kako ovo možete postići? Jednostavno: gledajte na svoju biznis ideju kroz prizmu interesa - investitora ili potrošača. Sa te tačke gledišta na ideju razvijajte strategiju da probudite interes i razgalite strasti potencijalnog partnera.

Da biste ovo mogli, potrebno je da u potpunosti ovladate biznis idejom, da ste je prethodno sebi u potpunosti objasnili, da je “praktično vidite”, da znate i anatomiju (sastavne djelove) i fiziologiju (način funkcionisanja) biznis ideje.

Da bi razvili interes kod drugoga za Vašom idejom, potrebno je da mu saopštite ideju. Da bi probudili interes kod drugog, objasnite sebi svoju ideju. To ćete nabolje uraditi ukoliko je i sebi prezentirate preko biznis plana. Znači, biznis plan je potreban Vama zbog Vas samih, a potom i zbog potencijalnih poslobnih partnera.

Primarno, biznis plan je potreban Vama zbog Vas! Ali, ne sa ciljem da sebe ubijedite u svoju genijalnost već da procijenite da li je Vaša ideja realna. Radeći na biznis


30

planu, Vi njegujete Vašu biznis ideju. Dajete joj čvrstinu i otpornost na udare koji je neminovno čekaju kad je izvedete “napolje”, izvan Vas, date na testiranje okruženju. Biznis ideja je kao pupoljak. Nerealno je očekivati da se odmah rascvjeta, iako Vi već vidite cvijet. Pupoljak morate njegovati i u želji da što prije rascvjeta ne smijete ga izložiti hladnoći. Ukoliko to uradite, izgubili ste cvijet koji ste imali u mislima ali ne i u ruci, kako Vam se u momentu učinilo. Kao i priroda, tako i biznis kažnjava svaku nerealnost i žurbu!

2.3. Nastanak i njegovanje (upravljanje) biznis idejom

Biznis ideje su rezultat stalne poslovne aktivnosti. Ko je u poslu taj i može imati ideju. Posao treba shvatiti u širem smislu, kao praksu i istraživanje. Odnosno, biznis ideja je rezultat kritičkog posmatranja stvarnosti i misaonog angažovanja pojedinca. Akcija rađa neophodnost, potrebu, a ova ideju. Pasivnost, nečinjenje, mrzovolja ne podstiču biznis ideje. Naprotiv! Kao uostalom ni razmaženost, bolećivost prema sebi i razumijevanje i pravdanje svakog sopstvenog neuspjeha.

Jasan životni cilj čovjeka podstiče na njegovo postizanje. Iz tog činjenja, akcije, najčešće se i rađaju biznis ideje. Što su mogući izbori inovacija i ideja, već smo objasnili u ranijem poglavlju. Imate ideju! Šta uraditi tada?

Savjet: biti miran! Uzbuđenje zadržite za sebe! Samostalno istraživati sve što je u vezi sa tom idejom. Sve do čega dođete zapisujete. Sistematika tih zapisa nije važna. Zapisujete sve što Vam u vezi sa idejom i njenom realizacijom padne na pamet. Izučite iskustvo realizacije sličnih biznis ideja. Čitajte studije, prospekte iz domena na koji se odnosi biznis ideja. Razgovarajte sa ljudima za koje procijenite da Vam mogu pomoći u Vašem razumijevanju ideje i njenom razvijanju. Ipak, ideju u cjelosti, pa ni u djelovima ne saopštavajte! Ukoliko ideju saopštite ranije nego što je ona čvrsto oblikovana u Vašoj glavi i na papiru, najvjerovatnije ste je izgubili zasvagda. Nije samo u pitanju opasnost da Vam ideju neko prisvoji. To je, u stvari, najmanja opasnost po biznis ideju. Ideja mora da odleži u intimitetu Vaših misli i osjećanja, u Vašem bloku i u Vašoj podsvijesti. Toplina misli daje ideji oblik i životnu čvrstinu. Tu toplinu možete dati samo Vi! Ko ptica koja leži na jajima i održava toplinu koja iz jajeta razvija ptiće. Kao što se iz jajeta koje ste izvukli iz gnijezda prije tri sedmice (koliko treba da se izlegnu pilići) neće izaći ptić, tako ni iz prerano saopštene ideje neće nastati dobar posao.

Kad je trenutak da se ideja podijeli sa nekim, da se saopšti drugom? Niko vam to ne može reći! Kao što vam niko ne može reći kada da igrate sa kecom od igre: odmah na početku partije ili možda čekati ultimu! To je Vaša odluka! Vi je donosite! Kako prepoznati taj trenutak u sebi? Možda je to trenutak kada se Vaše misli sa


31

slave prebacuju na posao. Odnosno, kada polako prelazite fazu kada su Vaše misli obavijale biznis ideju iznosom novca koji ćete zaraditi, slavom koja će Vas pratiti dok je realizujete; moći koju dobijate opredmećenjem ideje. Kada umjesto ljudi koji Vam zavide na uspjehu (i Vi im se tim uspjehom svetite za nepravde koje su Vam ranije učinili i dokazujete ko ste Vi) u mislima sve više vidite realne probleme da ideju realizujete, kada se sa plaža Majorke ili kockarnica Las Vegasa prebacite na surovost okruženja koja čeka Vaš poduhvat i realizaciju ideje.

Ukoliko je Vaša ideja izdržala taj prilaz u Vašim mislima, već je dobila izvjesnu čvrstinu. Tu čvrstinu testirajte pokušajem da dođete do odgovora na neka pitanja na koja treba da je usmjerena Vaša pažnja.

Bazično pažnju treba usmjeriti na tržište. Da li postoji tržište za proizvod ili uslugu koju želite da proizvedete? Ko će da kupi Vaš proizvod ili uslugu? Da li bi ga kupili Vi? Članovi Vaše porodice? Prijatelji? Poslovni partneri? Lokalno tržište? Izvoz? U ovoj fazi je nemoguće lako odgovoriti na ova i niz drugih pitanja. Ipak, koristite vrijeme da saznate neke informacije da procijenite moguću tražnju. Bez takve informacije ili nekog jasnijeg stava o tome ko će da kupi Vašu genijalnost, ko će za nju da da sopstveni novac, ne treba se zanositi drugim aspektima ideje. Potrošač je Vaš sudija! Kupujući Vaš proizvod on glasa za Vas a ne za nekog drugog. Od ljutnje što neko neće da kupi Vaš proizvod, nemate mnogo koristi. Kao i mnogi drugi preduzetnici pored čijih proizvoda, čak i ne primjećujući ih, svaki dan prolazite dok kupujete u “vašoj” samousluzi, bakalnici. Prisjetite se kako ste i Vi “neosjećajan” i “neznaven” potrošač za proizvode mnogih preduzetnika. I oni vole svoj proizvod kao i Vi! Od potrošača ne tražite osjećajnost, emocije i razumijevanje za vaše probleme. Potrošač je surov, bolje reći ravnodušan na sve što je van njegovog interesa i preferencija. Vaše je da procijenite kako da potrošača motivišete da kupi Vaš proizvod odnosno uslugu. Zato od ishoda sudara topline koju Vi osjećate kao preduzetnik (vlasnik biznis ideje) i početne surove ravnodušnosti potrošača u donosu na Vaš proizvod, ključno zavisi život Vaše preduzetničke ideje.

Poslije tržišta prodaje, treba ispitati i ostala tržišta, prije svih tržište radne snage, posebno sa kojim ljudima treba realizovati ideju? Odnosno, da li imam dovoljno znanja i vještina da realizujem ideju? Ukoliko imate tržište, onda sve zavisi od ljudi. Kako ću riješiti taj problem? Zapišite imena onih na koje računate; kao i postupke i akcije koje vode rešenju tog problema na tržištu rada.

Za realizaciju Vam je potrebna i tehnološka osnova. Što mi treba? Da li postoje neophodne mašine? Ima li dovoljno sirovine? Da li je moguće obezbijediti kontinuitet nabavke? Tržište nabavke treba da nam da informacije o dovoljnosti i redovnosti snabdijevanja tehnološkog procesa neophodnim inputima.


32

I na kraju, novac. Kako isfinansirati ideju? Iako se radi o Vašem pitanju, ono ne smije biti na prvom mjestu. Za dobre ideje novca uvijek ima. Istina, da li je ideja dobra ili nije ne prosuđuje onaj čija je ideja, kao ni grupa njegovih za ideju nezainteresovanih prijatelja. Ne prosuđuje ni bilo koji državni organ niti državna agencija, niti stručnjak ili ministar, još manje profesor. Prosuđuje samo onaj koji za tu ocjenu daje sopstveni novac ili ugled. Ko je spreman da u tu ocjenu uloži ili je spreman na rizik dajući svoje stručno mišljenje. Nemojte da Vam argumenti za validnost ideje budu ocjene nezainteresovanih pojedinaca ili organa, bez obzira na nivo njihove stručnosti i važnosti.

Kada na većinu gore naverenih pitanja imate odgovora ili jasne dileme i ako ste dosta toga zapisali, sazrelo je vrijeme da ideju saopštite.

Kome saopštiti ideju? Prije svega, saopštiti je pojedincu ili grupi koja Vam može pomoći u njenoj razradi. Možda najbolje da obavite razgovor u konsalting centru za preduzetništvo. Pokušajte da ideju izložite što je moguće više činjenično i bez očekivanja da će konsultant odmah sve da razumije i da izrazi bezrezervnost.

Konsultant, shodno svojoj metodologiji testira preduzetnika i ideju! Poslije ovih testova, može se prići izradi biznis plana.

Biznis plan rade zajedno konsultant i preduzetnik. Tražite konsultanta koji je po načinu mišljenja preduzetnik! Vaš biznis plan mora da ima dušu. Tu dušu mu dajete Vi a potom i konsultant ukoliko je shvatio Vašu ideju i način realizacije.

2.4. “Crne tačke” u razvoju biznis ideje

U njegovanju preduzetničke ideje imajte na umu:

1. Ne saopštavajte ideju prije nego što dovoljno očvrsne u Vašoj glavi.

2. Ideju ne saopštavajte bilo kome i bilo gdje. Ne saopštavajte je osobama koje ne mogu imati nikakvog udjela u njenoj realizaciji. Ideju ne saopštavajte usputno, na zabavama, kafani i sl.

3. Više mislite na način kako ćete rešavati teškoće nego na to da ih neće biti.

4. Neka Vas ne obeshrabri ravnodušnost okoline na Vaše napore da ideju realizujete. (“Koga je briga šta Vi radite?”) Pa i Vi ste ravnodušni na biznis ideje Vaših prijatelja!


33

5. Ne sumnjajte u ideju! U njen ishod! Dok je u Vašoj glavi i intimnom posjedu provjerite je nepristrasno. Biznis-plan Vas je potpuno očvrsnuo u njenu valudnost! Ne odustajte! Ne mijenjajte odluke svaki čas!

6. Ne realizujte ideju usput. Poklonite joj pažnju! U protivnom pobjeći će od Vas.

7. Ne ponašajte se kao da Vam je sve jasno. Unesite više kritičnosti u tumačenje ideje. Tražite neuralgične tačke koje očekujete tokom realizacije. Unaprijed se pripremite kako da ih prevaziđete.

8. Ukoliko problem realizacije svedete samo na novac i smatrate da ukoliko imate novca za njenu realizaciju da ste sve riješili, na putu ste neuspjeha. Uz to, malo ko će Vam vjerovati ukoliko ne ulažete u ideju i svoj novac, a još manje ako je Vaš preduzetnički prvijenac “genijalan” biznis ideja “teška” nekoliko miliona eura.

9. U centru za savjetovanje više slušajte i odgovarajte na pitanja, nego što Vi govorite. Reakcija: “Znam ja to. To mi je jasno.” Pomisao: “Ti ćeš me naučiti” i sl. na konsultantove savjete i konstatacije dokazuje da Vam ideja nije sazrela, da ste je rano saopštili ili da nijeste sposobni da je realizujete. Ukoliko ste bez ikakvih dilema pri prvom susretu sa konsultantom i ukoliko od njega pri prvom susretu tražite konačne odgovore na pitanja, pokušajte da vratite ideju u intimitet svojih misli. Ako već nije kasno!

10. Ukoliko validnost biznis ideje branite opštim ciljevima (“to je važno za opštinu, to je važno za društvo i to će povećati zaposlenost u mom kraju”) ozbiljni partneri Vam neće povjerovati i posumnjaće u Vašu poslovnost.

11. Ideja i njena realizacija moraju biti jednostavne. Što jednostavniji to prirodnije. Što je prirodnije to je i bliže uspjehu. Budite i kreativci i pragmatičari, otvoreni za probleme i njihovo rešavanje.

12. Prepotentnost, nipodaštavanje sagovornika, omalovažavanje, govor sa pozicije moći bogatstva, simboli bogatstva i sl. nijesu prijatelji biznis ideje.

13. Lični moral, poštovanje svoje riječi i svog partnera je istovremeno i poštovanje svoje biznis ideje. Da bi uspjela, biznis ideja se mora poštovati, makar toliko koliko i uspjeh koji se želi postići njenom realizacijom.

14. Biznis ideja u Vama budi optimizam i razvija optimističko mišljenje. Međutim, imajte u vidu da je optimističko mišljenje najteže protumačiti ljudima. Na


34

optimističke izjave ljudi uglavnom reaguju: “To nije realno.” Međutim, niko ne zna da odgovori na pitanja zašto je pesimističko razmišljanje realnije. Kod ljudi postoji automatski pretpostavka da je pesimizam realan a optimizam nerealan.

2.5. Zašto pripremati biznis plan?

Ukoliko smo ideju odnjegovali, ukoliko je ona očvrsla da je možemo saopštiti drugome, Vi o njoj imate niz podataka, zašto onda praviti biznis plan? Odnosno, ako Vam je sve jasno vezano za ideju, zašto onda gubiti vrijeme da se radi biznis plan?

Dva su osnovna razloga zašto Vam treba biznis plan:

1. Da sebi još više približite ideju. Da pored anatomije ideje (njenih pojedinačnih elemenata) shvatite i njeno funkcionisanje (način kako da je realizujete). Biznis plan je Vama neophodan da savladate način realizacije ideje, da obezbijedite sve što je potrebno da ideju opredmetite, da je materijalizujete.

2. Biznis plan Vam je potreban da svoju ideju prezentujete onima koji bi eventualno imali interesa da je finansiraju - investitorima.

2.5.1. Biznis-plan: fiziologija Vaše biznis ideje

Biznis plan je instrument sa kojim Vi, odnosno Vaša preduzetnička grupa planira cjelokupnu preduzetničku aktivnost. Na svim kursevima preduzetništva u SAD učesnici naglašavaju koliko je bila korisna za njih izrada dobrog poslovnog plana u kasnijem poslovanju.

Biznis plan morate zamisliti kao jedinstven, sistematičan koncept koji uključuje sva bitna pitanja uspješnog poslovanja. Bez obzira da li se poslovni plan sastavlja za pojedini proizvod ili uslugu, za poslovnu jedinicu, ili za veliku korporaciju, poslovna logika je ista. Istina, razlike su u stepenu obrade pojedinih djelova, raznim detaljima. Iako je ista poslovna logika i ista šema, uvijek se mora raditi drugačije, jer se mora poći od konkretnog primjera za koji se priprema poslovni plan.

Ne samo u poslu, već uopšte u životu, postizanje svakog cilja podrazumijeva da znamo kako da ga postignemo - tj. da uradimo neku vrstu biznis-plana. Koristi za Vas od urađenog biznis plana su višestruke:

1. Cjelovito se provjeri poslovna zamisao i mogućnosti za realizaciju.2. Na bazi biznis-plana uključiće se i drugi članovi grupe u realizaciju i oni se

osposobljavaju da postanu preduzetnički usmjereni.3. Gradi se konsenzus u okviru preduzetničke grupe.


35

4. Pripremaju se dokumenta za sticanje novčanih i drugih sredstava.5. Biznis plan je operativni vodič za poslovanje prilikom realizacije zamisli i pomaže

menadžerima u donošenju odluka.

Znači, biznis plan nije samo izvještaj kojeg ste pripremili a zatim na njega zaboravili. To je dokumenat koji Vam pomaže da održite pun kapacitet posla.

2.5.2. Biznis plan - koristi za investitora

Biznis plan pomaže da se za realizaciju biznis ideje obezbijedi kapital. Kako privući investitore da ulažu svoj novac u Vašu biznis ideju? Iskustvo pokazuje da je dobro pripremljen biznis plan nužan preduslov da bi se obezbijedilo finansiranje bilo kojeg posla, bilo da se radi o novom ili o već započetom poslu. Zbog neizvjesnosti i rizičnosti koju sobom nosi ulaganje kapitala, investitori postavljaju stroge standarde kod ocjenjivanja ideja za investiranje. Najveći dio predloga za investiranje biva odbijen. Za odbijanje postoji mnoštvo razloga: vrste proizvoda, kvalitet posla, sposobnost mendžmenta ili zbog loše pripremljenog biznis plana.

Zato je u pripremi biznis plana važno razumjeti KAKO PLAN ČITAJU I RAZUMIJEVAJU INVESTITORI. Kako možete privući investitora? Što predstavlja osnovu od koje investitor polazi prilikom vrednovanja biznis ideje?

2.6. Kako privući investitore

Postoji nekoliko uputstava kojih se treba pridržavati da bi se napravio biznis plan uvjerljiv za investitore.

Da bi plan razvio interese kod investitora, treba da uvijek sadrži sljedeća četiri elementa:

- Jasna definicija posla.- Dokaz marketinških sposobnosti.- Dokaz menadžerskih sposobnosti.- Atraktivan (privlačan) finansijski aranžman.

2.6.1. Definisanje posla

Precizno treba odgovoriti na tri osnovna pitanja:


36

1. Što je proizvod ili usluga koji se dobija realizacijom biznis ideje.2. U kojoj grani privređivanja se taj proizvod ili usluga proizvode.3. Koje je ciljno tržište odnosno kome je potreban Vaš proizvod odnosno usluga.Što je proizvod odnosno usluga?

Što može zainteresovati investitora za Vaš proizvod? Na što oni reaguju? Na što bi Vi reagovali? Investitor uvijek traži nešto “extra” u proizvodu ili usluzi, nešto što ga izdvaja od drugih sa istom namjenom, nešto što mu obezbjeđuje prednost nad konkurencijom. Te prednosti mogu biti različite: neka nova funkcionalna karakteristika proizvoda, prednost u pogledu troškova, tehničke prednosti, odnosno to je sve ono što će predstavljati dodatnu korist za kupca.

Investitori najbrže reaguju na nov, jedinstven proizvod tj. na proizvod na koji Vi polažete isključivo pravo, bilo da se radi o autorskom pravu, zaštitničkom znaku, patentu ili nekom drugom ekskluzivnom aranžmanu.

Tu prednost koju proizvod nosi treba opisati i prikazati jednostavno. Nove karakteristike proizvoda treba opisati jednostavno, u jednoj ili dvije rečenice. Izbjegavajte detalje i suviše stručne termine. Objašnjenje treba da bude razumljivo i onima koji nemaju posebno tehničko predznanje, pošto se investitori mnogo ne razumiju u tehniku.

Ne smijete da budete opsjednuti proizvodom više nego tržištem za taj proizvod. Tržište, potrošač, onaj koji će da kupi proizvod je “vrhovni komandant”. Mnogo je važnije da li će on kupiti proizvod nego da li ćete ga Vi “tehnički” dobro opisati.

Ukoliko se radi o biznis ideji koja je okosnica formiranja i razvijanja nove firme, u prvim fazama ulaganja ne treba ići na preširok proizvodni program. Preporučljive su jedna do dvije proizvodne linije, otprilike dotle dok firma ne dostigne određeni godišnji prihod (na Zapadu oko milion dolara). Investitori izbjegavaju megalomane!

Kojoj privrednoj grani pripada proizvod?

Investitora interesuje u okviru koje grane se obavlja proizvodnja. Odnosno, investitor vodi računa u koje oblasti ulaže. Zato treba navesti i procjenu potencijala rasta te grane. Po pravilu, investitori su zainteresovani da finansiraju poslove u granama sa stopom rasta najmanje 25% godišnje. Pokazuje se da je visoka stopa rasta u grani za njih daleko važnija od visoke tehnologije. Sa aspekta investitora posebno su privlačne firme koje otvaraju novu privrednu granu, kao što je npr. bio slučaj sa McDonald’s-om u proizvodnji brze hrane. Opšte je pravilo da su investitori najzainteresovaniji za inovativno orijentisane


37

firme u privrednim granama koje tek dostižu rastuću fazu, jer im “jahanje”, odnosno praćenje krivulje rasta donosi najveću dobit za uloženi kapital (tzv. “jahanje” krivulje rasta).Koje je ciljno tržište?

Potrebno je da se proizvod pozicionira na tržištu. Važno je da odredite posebno ciljno tržište za Vaš proizvod ili uslugu. Glavno je da ovdje treba da pokažete da će ovo tržište moći da Vam obezbijedi zadovoljavajući prihod.

2.6.2. Marketinške sposobnosti

Markering je filozofija razmišljanja u savremenoj tržišnoj privredi. Stoga je i procjena marketinških sposobnosti firme velika za svakog investitora. Marketinške sposobnosti se prikazuju kroz četiri elementa:

a) Koristi za kupca. Ukoliko investitora ubijedite da Vaš proizvod donosi kupcu odgovarajuće prednosti, biće lakše da ga uvjerite da se proizvod može dobro prodati te da posao koji se predlaže predstavlja isplativu investiciju. Koristi za kupca mogu se prikazati kroz odgovore na pitanja: Da li će proizvod kupcu da uštedi novac? Da li će mu uštedjeti vrijeme? Da li će kupcu da obezbijedi odrečeni status? Da li će kupcu poboljšati stil života? Odgovore na sva ova pitanja treba kvantificirati, odnosno nabrojati sve uštede: sniženje stope škarta, sniženje troškova proizvodnje, inventar, i sl. Koristi se mogu prikazati i kroz povećanje zarade kupca (usljed rasta produktivnosti) ili kroz razne nemonetarne prednosti (zdravlje, status).

b) Dokazi da je proizvod prihvaćen na tržištu (utrživost proizvoda). Investitor je obazriv. Zato i žele da imaju neki dodatni dokaz da su kupci već koristili proizvod ili bar njegov prototip i da su njime bili zadovoljni. Jasno, najbolji dokaz da ćete imati kupce u budućnosti jeste činjenica da ste ih imali u prošlosti. Opšte je pravilo da najveći broj investitora želi da finansira firme koje imaju poslovnu istoriju - jer to obezbjeđuje određenu sigurnost i uspjeh. Investitori se radije opredjeljuju da finansiraju proizvodnju i prodaju nego razvoj proizvoda i istraživanje tržišta, jer time smanjuju rizik i skraćuju vremenski period koji je potreban da bi se došlo do profita.

c) Rasprostranjenost proizvoda. Investitori se plaše “jedinične” proizvodnje, tj. proizvodnje i kreiranja proizvoda samo za jednog kupca. Investitor “drži” do ekonomije obima, jer se na taj način smanjuju troškovi.

d) Prodajne sposobnosti. Investitor, i pored dokaza da proizvod ima pogodnosti


38

za kupca i da je proizvod na tržištu prihvaćen, još uvijek je bitno da firma ima sposobnost da ga proda i finansira njegovu prodaju. Zato investitoru treba objasniti kako će doći “od prodavnice do kupca”. Na taj način potvrđujete da umjesto proizvodnog imate tržišni postup poslu što je od presudnog značaja za uspjeh bilo kojeg ulagača.

Glavno obilježje uspješnog preduzetnika jeste njegova sposobnost da proda. Možete da imate najbolji proizvod i kapital i veći nego što Vam je potreban, ali bez prodaje posao Vam ne može uspjeti.

2.6.3. Menadžerske sposobnosti

U što, zapravo, ulaže investitor? U proizvod ili uslugu? Najčešće ne! Ulaže u ljude - u menadžersku ekipu. “Ono što je, u stvari, važno su ljudi. Biznis plan daje investitoru šansu da upozna ljude i sazna kakvi su oni, kakve su im vizije i filozofija, da vidi koliko se pameti zapravo krije iza tog plana.”

Investitor procjenjuje koliki značaj firma daje menadžmentu kroz tri elementa:

a) Menadžerski tim. Tim je garancija uspjeha. Rastuće kompanije upravo vode timovi, a ne pojedinci. Investitori će se uvijek opredijeliti za prvoklasni menadžerski tim i proizvod druge klase, nego obrnuto. Menadžerski tim koji je u prošlosti imao poslovni uspjeh uvijek privlači pažnju investitora. Biznis plan može da bude i prilika da investitor pomogne preduzetniku da popuni prazninu u menadžerskom timu.

b) Iskusni menadžeri. Investitori radije investiraju u iskustvo preduzetnika nego u potancijal proizvoda.

c) Upravni odbor. Investitor procjenjuje kvalitet i stručnost upravnog odbora. Često je upravni odbor u prilici da nadomjesti manjak stručnih znanja menadžerske ekipe. Minimalno što investitor očekuje od upravnog odbora jeste da on bude pojačanje menadžerskom timu. Zadatak upravnog odbora je da pomaže, savjetuje i, ukoliko je to potrebno, smanjuje službenike u kompaniji. Pasivan i nezainteresovan upravni odbor može da bude poguban za posao kompanije. Po pravilu to su upravni odbori sastavljeni od samih menadžera kompanije, njihovih prijatelja i rođaka. Poželjno je da nekoliko članova upravnog odbora bude izvan kompanije.

Glavni investitori često daju predlog za takve članove upravnog odbora, a najčešće i sami žele da budu predstavljeni u upravnom odboru. To je preporučljivo, jer veći


39

investitori (npr. banke) obezbjeđuju kako iskustvo tako i važne kontakte. U suštini, Vama su njihovi savjeti potrebni isto koliko i njihov novac.

2.6.4. Finansijski aranžmani

U ovom dijelu investitor traži najveću javnost, preciznost i konkretnost. Biznis plan treba da sadrži iznose potrebnog kapitala i svrhe za koje će se upotrebljavati pojedini iznosi.

Biznis plan treba da sadrži:

1. Podaci o dobiti. Investitor očekuje dobit u određenom vremenskom periodu (na zapadu u periodu od 3 - 7 godina). Očekuje da se njegov početni kapital uveća za više od 5 - 15% od stope inflacije. Visina dobiti koju investitor očekuje u suštini zavisi od stepena rizičnosti investicija. Što je veća rizičnost investicija, veća je i dobit koju investitor od nje očekuje. Rizičnost investicije, u suštini, određuju: (a) priroda proizvoda - usluga i (b) menadžerski tim. Nova preduzetnička ideja kao i pojedinačni preduzetnik uvijek nose veći rizik od zrelih proizvoda i iskusnog menadžerskog tima. Investitori su po pravilu konzervativni. Oni nijesu samo zainteresovani da u nekom poslu mnogo zarade, već im je važno da ne izgube novac koji su uložili. Investitori u najmanju ruku žele da povrate uloženi kapital. Zato je važno da im pokažete da u tom poslu ne mogu izgubiti. Između preduzetnika i investitora se često razvija prava borba u kojoj preduzetnik dokazuje maksimalni potencijal posla, dok investitor investira na elementima rizika koje on sadrži. U najvećem broju slučajeva prednost je na strani investitora jer (a) on u ovakvim situacijama uglavnom ima mnogo više iskustva od preduzetnika i (b) investitor posjeduje ono što je preduzetniku potrebno - novac. Na kraju su postigli dogovor koji donosi korist i jednoj i drugoj strani. Iz ovoga treba izvući pouku da preduzetnik mora da shvati potrebe investitora i njegov odnos prema riziku prije nego što mu prezentira svoj biznis plan.

2. Uslovi za “izlazak”. Postoje četiri osnovna načina na koje investitor može da izađe iz posla, ili da iznese svoj novac iz firme:

1. Otkup akcija od osnivača firme,2. Pronalaženje novog investitora,3. Preduzimanje od strane veće firme,4. Javna prodaja.

Uslovi izlaska iz posla npr. 5 godina želi da zna svaki investitor.


40

1. Učešće drugih investitora. Dobar način da se privuku investitori jeste da im se pokaže da su drugi investitori, posebno menadžerski tim već uložili u biznis ideju. Na taj način njegov rizik se smanjuje.

Struktura učešća u poslu. Investitor želi da vidi razrađen aranžman. Zato morate biti spremni da odgovorite na pitanje: Ko je uključen u posao? Koliko je novca potrebno? Koliki je minimalni ulog po investitoru? Kakva je struktura akcija - obične ili (i) preferencijalne? Kolika je cijena jedne akcije? Kolika je projektovana stopa prinosa akcija u periodu 3-7 godina? Odgovori na ova pitanja hrabre investitora, a Vi ostavljate utisak stručnog i pouzdanog preduzetnika.

2.6.5. Što odbija investitora

Važno je znati ne samo što privlači investitore, već i što ih odbija. Postoji nekoliko grešaka koje kod investitora pale crvenu lampu i to može dovesti do toga da potre sve dobre strane projekta. Najčešće to su:

1. “Preupakovan” paket. Često biznis plan predstavlja kopiju nekog formulara biznis plana. To je neprepoznatljivo, bezličan plan, biznis plan bez duše. Po pravilu, na takve, stereotipne planove, investitor reaguje negativno.

2. Proizvodna orijentacija. Ukoliko je preduzetnik više orijentisan na svoj proizvod a manje na tržište, tada je rizik odbijanja povećan. Ključ uspjeha je zadovoljan kupac a ne najbolji mogući proizvod.

3. Nerealne finansijske projekcije. To je dio tima koji investitor najviše analizira. Preduzetnici su skloni da potcijene troškove i precijene prihode, što dovodi do odstupanja od realnih tokova. Poruka je da kod finansijskih projekcija treba izbjeći preveliki optimizam. Najbolje je procjenu dati u varijantama: visoka, srednja i niska.

4. Izostavljanje analize rizika. Svaki posao nosi rizik. Oplodnja kapitala je zapravo umješnost smanjivanja rizika. Stoga investitori i nijesu skloni riziku. Zato je neophodno u biznis planu navesti osnovne rizike, crne tačke, njegove realizacije.

2.7. Prezentacija biznis plana

2.7.1. Estetika

Veoma je važno kako će Vaš biznis plan biti opremljen. Istina, dobro opremljen plan ne može da nadoknadi suštinske nedostatke plana. No, siromašno i aljkavo opremljen plan može biti odbačen od investitora prije nego što ga pročita.

Prvi korak u estetskom dizajnu jesu korice. Pokazuje se da su za plan najprikladnije


41

korice sa spiralnim plastičnim povezom. Plan ne treba da izgleda krajnje amaterski kao npr. hrpa fotokopiranih papira spojena heftmašinom. Isto tako ne treba da bude suviše luksuzan, jer npr. tvrdi povez i pozlaćena slova asociraju investitora da je preduzetnik sklon rasipništvu i ekstravaganciji.Prvi utisak je izuzetno važan. Prvi, vizuelni kontakt investitora sa biznis planom može biti presudan za donošenje odluke. Tako, npr. neuredne korice asociraju na prljav izlog i nemoralnost, dok netačni nazivi i štamparske greške se mogu povezati sa lošom kontrolom troškova. Od Vas zavisi da li ćete investitoru pružiti osnov za ovakve asocijacije.

Prtema jednoj američkoj studiji (Joseph Moncuso: Business Plan) navodi da je utvrđeno da investitori prvo pažljivo pogledaju korice, ali da pri izboru koji će plan čitati polaze prvenstveno od imena firme. Sljedeće po važnosti je geografska lokacija posla, zatim dužina biznis plana (u obrnutoj korelaciji). Kao posljednji važan faktor navedena je atraktivnost korica. To znači da estetsku pažnju ne treba usmjeriti samo na atraktivnost korica, jer one mogu da pomognu da plan ne bude eliminisan, ali mnogo manje mogu da povećaju šanse da on bude i pročitan.

Biznis plan treba da bude pažljivo urađen bez pravopisnih i gramatičkih grešeka. Zato uvijek prekontrolišite tekst biznis plana. Isto tako, poželjno je da finansijske projekcije, tehnološka rešenja i druge stručne elemente pregledaju stručni konsultanti. Treba koristiti standardnu formu kucanja. U prilogu treba dati grafikone, fotografije, skice, ali samo pod uslovom da su kvalitetno urađeni.

Plan ne smije biti dug. Većina investitora daje prednost planovima koji imaju 25-30 stranica.

Plan treba podijeliti na tri dijela:

Dio 1: Radni rezime.Dio 2: Glavni dio - Razrada, sa logično poređanim poglavljima ili odjeljcima,Dio 3: Prilozi - upotpunjavaju glavni dio plana.

Radni rezime je, po pravilu, najvažniji dio biznis plana. Investitori dobijaju veliki broj planova i jednom planu mogu odvojiti 10-15 minuta da bi odlučili da li da taj plan ozbiljnije pregledaju. U tom vremenu oni uglavnom pročitaju radni rezime. Zato je preporučljivo da se izdvoji vrijeme i pažljivo, privlačno i informativno uradi radni rezime. Isto tako, investitori žele da se prvo upoznaju sa prethodnom ponudom, pa tek potom sa biznis planom u cjelini. Ukoliko je dobro pripremljen radni rezime će poslužiti kao dobra prethodna ponuda.

Glavni dio (razrada). Zavisno od grane privredne oblasti biće razrađen i biznis plan.


42

Ipak, svaki biznis plan sadrži neke zajedničke djelove. Sljedećih deset djelova postaju standard.1. Istorija i namjera, 2. Analiza tržišta, 3. Ekološki aspekti ideje, 4. Razvoj i proizvodnja, 5. Marketing, 6. Finansijski pokazatelji, 7. Menadžment, 8. Vlasništvo, 9. Glavni rizici i problemi (“crne tačke” u realizaciji), 10. Rezime i zaključci.

Prilozi: Većina investitora smatra da je najbolje da glavni dio biznis plana sadrži samo tekst, a da se svi finansijski i drugi podaci koji ne mogu da se uklope u tekst, daju u prilogu. Fotografije, reklame, novinske članke, cjenovnike, finansijske izvještaje, bilješke i sl. treba dati u prilogu biznis plana.

2.7.2. Prezentacije plana

Završili ste biznis plan. Ali, nijeste završili posao. Treba naći investitora koji će finansirati posao. To je težak dio realizacije vaše biznis ideje. Da bi povećali šanse da Vaša ideja bude prihvaćena, poželjno je da prethodno istražite “tržište” investitora i obezbijedite prethodnicu.

Biznis plan treba slati samo onim investitorima koji finansiraju vrstu posla na koji se plan odnosi. Ako neko finansira visoke tehnologije, onda će biznis plan koji se odnosi na nekretnine biti najvjerovatnije odbijen. Dalje, postoje investitori koji finansiraju samo više faze obrade proizvode. Zato ne treba očekivati da će oni prihvatiti da finansiraju prvu, početnu fazu. Mnogi preduzetnici utroše mjesece rada na izradi biznis plana, a zatim ga u žurbi opreme neselektivno na više adresa, što rezultira neuspjehom. Zato prethodno treba istražiti investitore! Ko od njih može biti zainteresovan za plan?

Treba saznati i osnovne informacije o potencijalnom investitoru. Kako do njih doći? Preko njegovih poslovnih partnera, drugih preduzetnika koji su u njegovom portfelju, neformalnih mreža? Izbjegnite da svoju ponudu šaljete bez preporuke, ili investitoru sa kojim prethodno nijeste bili u direktnom ili indirektnom kontaktu.


43

Kako investitoru ponuditi biznis plan?

Znači, biznis plan je urađen, opremljen, istražili ste “tržište” investitora, dobili neophodne informacije. Kako kontaktirati investitora? Najbolje telefonom, direktno. Taj razgovor ne treba da traje duže od dva minuta. Za taj “dvominutni brifing” treba se dobro pripremiti. Jezgrovito i sistematski “za minut” treba da izložite svoju ideju! Ako Vam je ideja jasna, to je dovoljno vremena! Rezultat tog prvog kontakta bi trebalo da bude ugovoreni sastanak sa investitorom. Prethodno, investitoru se može poslati ili dostaviti biznis plan. Uz biznis plan obavezno se šalje propratno pismo. U pismu se treba poslati na razgovor i biti što je moguće više direktan u zahtjevu. Investitor najčešće želi da se izvrši i usmena prezentacija plana. Prezentacija se vrši uz učešće menadžerskog tima. Kratko i jasno, o ključnim elementima - to treba da bude stil razgovora. Vašom prezentacijom navedite investitore na odluku! Koristite i sva tehnička pomagala, ali ne pretjerujte. Pazite da ideja u prezentaciji ne izgubi diši! A tu dušu ste joj Vi udahnuli!

Šta se dešava ako Vas odbiju?

Ni tada se ne treba predavati! Treba istražiti razlog zbog čega je investitor odbio da finansira posao. Isto tako, treba od investitora tražiti konsultantsku pomoć. Npr. što Vam on preporučuje da dalje radite? Ko bi mogao biti zainteresovan za Vašu biznis ideju? Da li u narednoj fazi finansiranja možete računati na njega? Uspješni preduzetnici pretvaraju ovakva negativna iskustva u svoju šansu! Ne zatvarajte za sobom vrata!

Šta raditi ukoliko investitor prihvati biznis plan?

Pored uslova pod kojim ste sklopili posao, vrlo je važno da se između investitora i vaše firme se uspostavi veza u kojoj i jedna i druga strana vide svoj interes. Investitori su vjerovatno u prilici da vas povežu sa ljudima koji su bitni za vaš posao. Završnu fazu u procesu sklapanja aranžmana o ulaganju kapitala predstavlja difinisanje strukture vlasništva u poslu.


44

III Priprema biznis plana Vodič “Korak po korak”

Iako je biznis plan moćno sredstvo da se dođe do kapitala, ne treba izgubiti iz vida da je proces pripreme plana, a ne plan sam po sebi, ono što će ojačati vaš

menadžerski tim, a time i vaše šanse za uspjeh na dugi rok. Treba shvatiti da biznis plan nije formular koji treba ispuniti. biznis plana je proces prikupljanja informacija.

Odjeljak 1 - Prethodne informacije

Prethodne informacije u biznis planu obuhvataju:

I Naslovnu stranu (korice)II SadržajIII Pregled prilogaIV Radni rezime

Razmotrićemo svaki od ovih elemenata.

I Naslovna strana (korice)

Naslovna strana treba da sadrži sljedeće:- Zaštitni znak firme (ako postoji)- Naziv firme (i njena prethodna imena, ako je to potrebno)- Adresu- Telefon- Datum kad je firma otpočela sa poslovanjem- Ime i položaj lica za vezu u vašoj firmi- Datum podnošenja ponude- Broj kopije (tj. primjerak X od Y distribuiranih primjeraka)- Napomenu o tome da podatke koji su sadržani u biznis planu nije dozvoljeno

objavljivati


45

II Sadržaj

U sadržaju treba dati pregled glavnih odjeljaka i pododjeljaka biznis plana sa brojevima strana na kojima se nalaze:

SADRŽAJ

I. ISTORIJAT I NAMJERAI A. IstorijatI B. Sadašnji usloviI C. KonceptI D. Opšti ciljeviI E. Posebni ciljevi

II. ANALIZA TRŽIŠTAII A. Istraživanje tržištaII B. Globalno tržišteII C. Poseban tržišni segmentII D. Faktori konkurentnostiII E. Prognoza prodaje

III. RAZVOJ I PROIZVODNJAIII A. Istraživanje i razvojIII B. Potrebe proizvodnjeIII C. Proizvodni procesIII D. Obezbjeđenje (kontrola kvaliteta)III E. Planovi rezervi

IV. MARKETINGIV A. Marketing - orijentacijaIV B. Marketing - strategijaIV C. Planovi rezervi

V. FINANSIJSKI POKAZATELJIV A. Sadašnja finansijska pozicijaV B. Obaveze/ PotražnjaV C. Kontrola troškovaV D. Analiza profitabilnostiV E. Finansijski odnosiV F. Finansijske projekcije


46

VI. ORGANIZACIJA I MENADŽMENTVI A. Glavni personalVI B. Ostali personalVI C. Razna pitanjaVI D. Planovi rezervi

VII. VLASNIŠTVOVII A. Struktura poslaVII B. Finansiranje/akcije

VIII. GLAVNI RIZICI I PROBLEMIVIII A. Opis rizika

IX. REZIME I ZAKLJUČCIIX A. RezimeIX B. Program

PRILOZI

III Pregled priloga

U pregledu priloga, isto kao i u sadržaju, treba navesti spisak priloga sa brojevima strana na kojima se oni nalaze.

Na primjer: Prilog A. Fotografija proizvoda Prilog B. Ciljevi na planu prodaje i profita Prilog C. Izvještaj sa tržišta Prilog D. Dijagram proizvodnje Prilog E. Cjenovnik Prilog F. Primjerak novinskog članka Prilog H. Finansijski izvještaj iz prethodnog perioda Prilog I. Tabela troškova otpočinjanja proizvodnje Prilog J. Izvještaj o sadašnjoj i projektovanoj dobiti i gubitku Prilog K. Izvještaj o projekcijama novčanih tokova Prilog L. Sadašnji i projektovani bilans Prilog M. Program nabavke osnovnih sredstava Prilog N. Analiza profitabilnosti Prilog O. Bilješka o glavnom personalu Prilog P. Poreska prijava firme i preduzetnika


47

IV Radni rezime

Tipičan investitor će da utroši svega pet do deset minuta da bi pogledao biznis plan i odlučio da li će da ga pročita, ili ne. Ako se tom prilikom zadrži na nekom dijelu plana, to će sigurno biti radni rezime. Zbog toga je izuzetno važno da pripremite privlačan i uvjerljiv radni rezime koji će da zainteresuje investitora i da ga navede da pročita i ostali dio plana. Radni rezime je, u suštini, i najvažniji dio biznis plana, jer od njega zavisi da li će taj plan uopšte biti uzet u razmatranje.

Mada se nalazi na početku plana, radni rezime treba da bude odjeljak koji ćete posljednje da napišete. Ukoliko se ukaže potreba, on će da vam posluži kao prethodna ponuda koju ćete, na jednoj do tri strane, da pošaljete investitoru prije nego što mu date biznis plan u cjelini.

Radni rezime treba da sadrži:- Naziv firme,- Ime i zvanje osobe za vezu u vašoj firmi,- Datum izrade biznis plana.

Zatim treba dati sljedeće sažete informacije:

A. Opis posla: Ukratko objasnite karakter vašeg proizvoda/ usluga, njegove jedinstvene karakteristike, i ono što imate za cilj da postignete u sljedećih 5 do 10 godina.

B. Strateško usmjerenje: Definišite fazu u kojoj je vaš posao (otpočinjanje, razvoj, preorijentacija). Naznačite opšte strateško (ili dugoročno) usmjerenje firme u narednih tri do pet godina.

C. Tržište/ marketing: Opišite tržišni segment koji namjeravate da osvojite i kako planirate to da uradite. Prikažite koristi koje vaš proizvod donosi kupcima. Kako ćete da prodajete proizvod? Prikažite projekciju prodaje za narednih pet godina.

D. Menadžment: Navedite u kratkim crtama kakvim iskustvom i kvalifikacijama raspolažu osnivači i glavni menadžeri firme i kakve su im odgovornosti.

E. Finansijski pokazatelji: Dajte pregled očekivanog prihoda i profita za sadašnju, sljedeću i pet narednih godina; projekciju sredstava, obaveza i neto vrijednosti kapitala za isti period; i procjenu koliki kapital vam je potreban i kako namjeravate da ga iskoristite.


48

F. Finansijski aranžman/ izlazak: Ukoliko je investicija u formi kredita, navedite šta će predstavljati garanciju tog kredita. Ako se radi o sticanju vlasništva u poslu, koliki udio u vlasništvu (u procentima) ste spremni da ponudite u zamjenu za uložena sredstva. Kolika je očekivana godišnja stopa dobiti za investitora? Koliki broj investitora je planiran, i koliko iznosi minimalni ulog po investitoru?

Objasnite kako će investitori i kada moći da iznesu novac iz posla. U slučaju da postoji više izvora finansiranja, navedite te izvore i iznose sredstava po pojedinim izvorima.

Odjeljak 2. Glavni dio biznis plana

I Istorijat i namjera

a. Istorijat

Opišite ukratko istorijat vašeg proizvoda/usluge. Ovo je izuzetno važno ako nudite novi ili jedinstven proizvod ili usluga.

b. Sadašnji uslovi

Ukratko opišite šta je vaš proizvod/usluga, gdje i kako će se koristiti, i ko su kupci, odnosno potencijalni kupci. Ovo je u suštini definicija vašeg posla, odnosno polja poslovanja.

Objasnite potencijal novog proizvoda. Na osnovu njega se procjenjuju mogućnosti za budući rast dobiti, što veoma zanima investitore. Ukoliko se radi o tehničkom proizvodu/usluzi dajte precizan tehnički opis proizvoda /usluga i objasnite kako on funkcioniše, odnosno kako se usluga koristi. Ako smatrate da će biti korisno, priložite i crtež proizvoda. Ukoliko se radi o tehničkom proizvodu/usluzi navedite u glavnim crtama testiranja proizvoda koja su do sada izvršena i njihove rezultate. Takođe ukratko opišite testove koje planirate da sprovedete i njihove ciljeve.

c. Koncept

Navedite ključne faktore koji predodređuju uspjeh vašeg proizvoda-usluge (cjenovna konkurentnost, kvalitet, marketinške sposobnosti i slično). Da li je neko od vaših konkurenata uspio zahvaljujući pretežno jednom od tih faktora? Objasnite kako vaš proizvod/usluga sam dokazuje svoja svojstva odnosno prednosti.


49

Opišite jedinstvene karakteristike proizvoda/usluga (tj. njegove konkurentske prednosti) koje ga izdvajaju od proizvoda vaših konkurenata. Objasnite koristi koje on donosi krajnjem potrošaču. Zašto će kupcima biti potreban: da li štedi vrijeme; novac; život čini lagodnijim; i sl? Korist za kupce je, kao što smo rekli, jedan od elemenata koji najviše privlači investitore. Mnogi od njih smatraju da je u tome suština konkurentske strategije jedne firme, a time i njenog biznis plana. Dobro je ukoliko možete da navedete i primjer šta će se desiti potencijalnim kupcima ako ne kupe vaš proizvod.

Ako mislite da to može da bude korisno, opišite jedinstvene aspekte vaše poslovne strategije (tj. kako ćete da proizvodite, plasirate i reklamirate proizvod/uslugu).

d. Opšti ciljevi

Navedite u kratkim crtama vaše opšte ciljeve koristeći uopštenu terminologiju. Opišite vaše strateške, odnosno ciljeve na dugi rok. Objasnite kako planirate da se firma razvija u narednih 3 do 5 godina. Investitori žele da pred sobom imaju perspektivu svoje investicije u tom periodu.

e. Posebni ciljevi

Sačinite spisak posebnih ciljeva (poželjno je da se oni mogu kvantifikovati) za sljedeće 2, odnosno 5 godina, u koji treba da uključite što veći broj od sljedećih pokazatelja: - Prihodi/prodaja- Profitabilnost- Udio na tržištu/renome (ugled) na tržištu- Kvalitet proizvoda/usluge- Inovacije- Efikasnost/produktivnost- Moral zaposlenih- Razvoj menadžmentaSocijalni interes/socijalna odgovornost

Gdje god je to moguće priključite kao prilog odgovarajuću tabelu koja se odnosi na pojedine posebne ciljeve.

II Analiza tržišta

Ako želite postići što stabilniji i rastući tok prodaje, morate dobro poznavati vaše


50

tržište, vaš tržišni segment - kupca koji će kupovati vašu robu. Bitno je utvrditi da li proizvod ili usluga imaju zajedničko tržište (tržišni udio) u rastućoj grani i da li možete u konkurenciji postići odgovarajuću prodaju.

Ključno pitanje na koje treba da odgovorite je: ko predstavlja vaše tržište sada i ubuduće? Kakav ćete udio tržišta imati? Koliki je potencijal rasta tržišta? Kako ćete zadovoljiti kupce i kako ćete reagovati na promjenu u ponašanju kupaca? Kako ćete formirati cijenu svojih proizvoda?

a. Istraživanje tržišta

Koje vidove istraživanja tržišta i analize privredne grane ste do sada sproveli? Najvažnije je da investitoru pokažete da imate povratnu informaciju o svom proizvodu od pojedinih kupaca. Kako da ustanovite preferencije potrošača? Ispitivanju preferencija potrošača posvećuje se veća pažnja nego ranije. Neke firme to rade sprovođenjem masovnih anketa među potrošačima, druge opet ispituju manju izabranu grupu potencijalnih kupaca. Ipak, najveći broj uspješnih preduzetničkih firmi ima filozofiju da je najbolji način da se ispituju sklonosti potrošača - lansiranje novog proizvoda. Na osnovu reakcije na pilot proizvod vrše se korekcije, da bi se odmah poslije toga usavršeni proizvod izbacio na tržište. Mnogi poznati eksperti iz ovog domena drže se koncepcije: “proizvesti malo, prodati malo, a zatim proizvesti malo više ili zadatak naših dizajnera jeste da najprije naprave prototip. Mi ne vjerujemo dok ne vidimo i osjetimo.” Ovakav pristup može posebno malim firmama da donese veliku konkurentsku prednost u odnosu na njihove veće suparnike. Zato, nemojte prihvatati definitivan aranžman za novi proizvod sve dok se ne uvjerite da su ljudi spremni da prihvate taj proizvod. Ako se potrošačima dopao prototip nastavite posao. Ako nije, treba izvršiti korekciju. Znači, strategija lansiranja proizvoda je važna za kasniji uspjeh!

b. Globalno tržište

Kome je potreban Vaš proizvod? Opišite sadašnje i projektovano globalno tržište u pogledu lokacije, prodaje, profita, stope rasta, trendova i sl. Nabrojte vodeće firme u privrednoj grani kojoj pripadate i opišite njihov finansijski položaj.


51

Projecirajte prodaju na nivou grane i vaš udio na tom tržištu u narednih 5 godina. Procijenite i vaš prodajni potencijal u najboljem, najgorem i poželjnom slučaju. Traganje za novim proizvodom ili uslugom. Ovo je jedan od najtežih zadataka u okviru analize tržišta. Kako predvidjeti tražnju za novim proizvodom koja ranije nije postojala. Preduzetnici obično idu na proizvoljne procjene: odredi se neki procenat na nekom tržištu ili tržišnom segmentu. Npr. novi proizvod će činiti 15% od prodaje sadašnjih prodavnica u nekom gradu. Po pravilu, ovakav pristup nije dobar i daje pogrešne rezultate.Ne treba se bazirati na kapacitetu trgovine već poći od procjene koristi za kupce. Odnosno, ukoliko je proizvodni kapacitet jedne firme 50.000 jedinica mjesečno postavlja se pitanje može li on biti osnova za procjenu prodaje ove firme!? Svakako ne! Prognoza prodaje treba da se bazira na procjeni ciljnog tržišta, a tek na osnovu te prognoze treba da se odredi potreban oblik proizvodnje. Nikako obrnuto! Testiranje tržišta može se izvršiti na više načina. Jedan od njih je probna prodaja. Treba direktno kontaktirati sa potencijalnim kupcem i ispitati da li on želi da koristi vaš proizvod. Razgovarajte sa njim o samom proizvodu: oblik, boja, dizajn, cijena, kvalitet. Tražite informaciju ko bi još mogao biti zainteresovan za vaš proizvod. Ove informacije Vam služe kao prvi indikator prodaje. To je za investitore najvažnije. Ali i za Vas je važno kao povratna informacija o vašem proizvodu. Testiranje se može vršiti i pomoću upitnika. Svrha upitnika je da dobijete informaciju šta ljudi misle o vašem proizvodu i da li oni žele da ga kupe.

Za investitora je važno da izvršite projekciju tražnje. One se moraju oslanjati na rezultate ispitivanja tržišta. Poželjno je da navedete koristi za kupca (npr. iznos uštede energije, procenat smanjenja škarta, povećanje produktivnosti i sl.). Kod projekcije tražnje često se previđa jedan aspekt. To je razlika između broja potencijalnih kupaca i prodaje tim kupcima. Npr. 20% broja kupaca na koje računate može da predstavlja 80% tražnje za vašim proizvodom ili uslugom. Pitanje je: kako doprijeti do tih 20% kupaca? Ako je moguće, kako možete da dođete do njih? Investitor izuzetno vrednuje odgovor na ova pitanja. I na kraju, ukoliko se radi o novom proizvodu potrebno je proučiti moguća ograničenja tzv. barijere za ulazak. Npr. ekonomija obima (postojeći poslovi imaju prednost zbog mogućnosti snižavanja fiksnih troškova po jedinici). Ili, diferenciranje proizvoda (prepoznatljiv zaštitni znak koji kupci neće da napuste). Ograničenje može da bude i zahtjev za većim kapitalom.

c. Posebni tržišni segmenti1. Opišite sadašnje i projektovano ciljno tržište, odnosno tržni segment.


52

2. Nabrojte vodeće firme u tom tržišnom segmentu.3. Projecirajte ukupnu prodaju u grani kao i vaš udio u ovom tržišnom segmentu

narednih 5 godina.Kako se segmentira tržište? Globalno tržište može da se podijeli na segmente prema starosnom dobu potrošača, geografskoj lokaciji, kvalitetu i cijeni proizvoda i sl. Ukoliko izvršite ovu procjenu biće vam mnogo lakše da uvjerite investitora u prednosti vašeg proizvoda za odgovarajuću ciljnu grupaciju kupaca.Tržišni segment treba da ima sljedeće tri karakteristike:- Da bude mjerljiv, da biste bili u mogućnosti da utvrdite njegove karakteristike i

veličinu.- Da bude dostupan tj. da svojim marketingom možete da privučete potencijalne

kupce na tom segmentu.- Treba da nudi ekonomsku perspektivu: mora da podrazumijeva dovoljan broj

potencijalnih kupaca da bi Vam bilo isplativo da na njemu prodajete svoj proizvod.

Za novo preduzeće moguća segmentacija bi bila:- Segmentacija: ko su kupci i korisnici proizvoda ili usluga? Ko su najveći kupci? Ko

su potencijalni kupci?- Motivacija kupaca: šta motiviše kupce da kupuju i upotrijebe proizvode i usluge?

Koje karakteristike metoda prodaje su značajne? Koje ciljeve imaju pri tome kupci?

Nezadovoljenje potrebe: da li su kupci zadovoljni i proizvodom i uslugom koji sada kupuju? Da li postoje nezadovoljene potrebe kojih kupci i nijesu svjesni?

d. Faktori konkurentnosti

Ako ste odredili svoj ciljni tržišni segment koji je dovoljan da možete rentabilno poslovati, morate proučiti konkurenciju, kako neposrednu, tako i posrednu (konkurenti u inostranstvu). Razmislite o sljedećem:

1. Ko spada među pet vaših najbližih (najopasnijih) konkurenata? 2. Kako ćete poslovati bolje od njih? 3. Kako stoji njihovo poslovanje: ne mijenja se? pada? raste? Zašto? 4. U čemu je njihovo poslovanje slično i u čemu je drugačije od vašeg?

U tome Vam može pomoći šema:


53

5. Koje su njihove prednosti i/ili slabosti? Šta prednosti/slabosti znače za vaše poslovanje?

Da li možete i čime nadoknaditi prednosti konkurenata? Da li možete iskoristiti njihove slabosti? Kako?

Namjera ovog dijela poslovnog plana je da upoznate konkurente i poboljšate svoje poslovanje time da preuzimate dobre poteze konkurencije ili izbjegnete greške vaših konkurenata.

Pogrešno je, ako pokušavate na tržištu kojeg dosadašnji ponudioci dobro pokrivaju, a nemate nikakve posebne prednosti u odnosu na njih. Ako pažljivo posmatrate konkurenciju možda ćete ponekad promijeniti svoju osnovnu poslovnu strategiju ili promijeniti sadašnje poslovanje kako bi efikasnije konkurisali. To se mora raditi neprestano jer se tržište mijenja, a uspjeh uvijek privlači nove konkurente. Morate


54

ići uporedo sa konkurencijom, ako za duže vrijeme zaostanete to može kobno uticati na vaše poslovanje. Troškovi za nadoknađivanje propuštenog su obično veći od troškova (napora) da stalno pratite konkurenciju.

Konkurente morate pratiti da bi saznali koji segment kupaca zanemaruju i Vi ćete ga najlakše privući k sebi.

Analiza konkurenata može se vršiti preko matrice konkurenata. Svakog konkurenta treba razvrstati u neki od kvadrata matrice.Analiza aktivnosti konkurenata pomaže da se uoče njihovi glavni pravci prodaje na tržištu.

Analiza aktivnosti konkurenata pomaže da se uoče njihovi glavni pravci prodaje na tržištu.

Kako doći do podataka o konkurentima?

To su javni izvori (reklama, promotivni materijal, knjige, članci...), stručne publikacije (priručnici, seminari, kursevi), država (izvještaji, procesi protiv preduzeća, državne agencije), investitori (godišnji izvještaji, prospekti, krediti i sl.).


55

Vaša konkurentnost zavisi i od analize kupaca. Ukoliko bolje poznajete tržište i imate više informacija o kupcima imate i veće mogućnosti da uspijete. Poslovanje često izgleda kao vještina kako prodati robu. U stvari radi se o tome da izradimo proizvode koji su potrebni i koji se kupuju na tržištu. Stoga morate proučiti ko su Vaši kupci: potencijalni kupci i uzak krug glavnih kupaca.

e. Kako prognozirati buduća kretanja

Nije dovoljno sagledati postojeću konkurenciju. Važno je uraditi prognozu uticaja različitih kretanja u okruženju na uspjeh vašeg posla u sljedećih 5-10 godina. Istina, investitore interesuje perspektiva jednog posla u periodu od 3-7 godina. Oni očekuju da vaš biznis plan sadrži prognozu ekonomskih, tehnoloških, političkih i socijalnih kretanja koji će u tom periodu da djeluju na posao. Za ove prognoze se mogu koristiti složene statističke metode. Međutim, za svrhe biznis plana mogu se koristiti neke jednostavnije metode i tehnike.

Jedna od ovih tehnika podrazumijeva navođenje indikatora iz okruženja koji mogu da utiči na posao.- EKONOMSKI INDIKATORI: preko njih treba ustanoviti osnovni smjer privrednih

kretanja. Stoga treba imati pokazatelje o društvenom proizvodu, nacionalnom dohotku, industrijskoj proizvodnji, indeksu cijena na malo i veliko, indeksu troškova života, stopi nezaposlenosti.

- TEHNOLOŠKI INDIKATORI: iako se radi o dugoročnim procjenama i tehnološke promjene treba obuhvatiti. Pouzdani tehnološki indikatori obuhvataju: patente koji se traže ili su nagrađeni, tehnička dokumentacija koja se dobija na konferencijama o tehnologijama, finansijska pomoć tehnološkim pregnućima.

- POLITIČKI INDIKATORI: što se može očekivati na političkom planu u nekom budućem periodu? Npr. državni i lokalni zakoni, zakonodavstvo u drugim zemljama, politički dogovori, promjene u strukturi poreza i sl.

- SOCIJALNI INDIKATORI: Npr. demografske tendencije, socijalna struktura stanovništva i sl.

Na kraju treba istaći da ne postoji tehnika koja može tačno da predvidi buduća kretanja. Stoga treba da znate da svrha prognoze nije apsolutna kontrola nad neizvjesnim budućim kretanjima, već da vam pomogne da bolje shvatite okolnosti koje u budućnosti mogu da nastupe. Većina konsultanata preporučuje da se uradi nekoliko mogućih situacija. Samim tim što ste razmotrili moguće buduće prilike stećićete nesumnjivu prednost nad konkurentima koji o tome nijesu razmišljali.

Prema tome, osnovno pitanje kod ispitivanja tražnje je: Koja osobena karakteristika vašeg proizvoda donosi korist kupcima? Da li će im vaš proizvod uštedjeti novac?


56

Koliko je vremena potrebno da on sam sebe otplati?

III Razvoj i proizvodnja

Ovaj odjeljak se odnosi na o buhvatanje najvažnijih elemenata vezanih za istraživanje, razvoj i proizvodnju vašeg osnovnog proizvoda. Tokom njegove pripreme ne smijete zaboraviti da investitori mnogo radije finansiraju kasnije faze jednog posla (npr. proizvodnju ili marketing) nego njegove ranije faze (kao što je istraživanje).

a. Istraživanje i razvoj

Ovaj dio treba da bude sažet. Ne opterećuje investitora sitnicama.

1. Opišite vaše konkurentne tehnologije. Navedite posebne sposobnosti vašeg istraživačkog tima. Objasnite status i rezultate odjeljenja za razvoj u vašoj firmi.

2. Industrijska svojina: navedite patente, licence, način zaštite poslovne tajne.3. Na koji način štitite vaše konkurentne tehnologije.4. Navedite najvažnije tekuće aktivnosti iz domena istraživanja.Opišite nove proizvode koji su u planu u vašoj firmi. Sa kojim problemima se tu suočavate.

b. Potrebe proizvodnje

Investitori su spremni da finansiraju inžinjering ukoliko je on u funkciji povećanja efikasnosti i profitabilnosti proizvodnje.

Potrebno je da opišete sve faktore proizvodnje, zajedno sa očekivanim troškovima vezanim za kupovinu, zakup, odnosno traženje tih faktora (materijal, znanje, rad, postrojenja...). Zatim treba navesti više konkurentskih prednosti koje se tiču proizvodnje.

c. Proizvodni proces

Potrebno je opisati u vidu tabele ili dijagrama, glavne faze razvoja proizvodnje kao i proizvodnog procesa. Sve faze potrebno je ukratko opisati. Locirajte potrebno vrijeme i sredstva (u iznosima i procentima) po fazama proizvodnog procesa.

Navedite teškoće i rizike za svaku fazu. Ne zaboravite da investitorima treba da prikažete proizvodni proces na jednostavan način, odnosno korak po korak. Objasnite po pojedinim fazama prednosti proizvodnje u okviru vaše firme u poređenju sa konkurentima.


57

d. Kontrola kvaliteta

Kako se vrši kontrola kvaliteta, kontrola proizvodnog procesa i proizvedene robe. Navedite troškove vezane za postupak kontrole i radnu snagu koja je tu angažovana. Koliki je procenat robe sa greškom? Zapamtite da ni najbolji marketing ne može da kompenzira loš kvalitet proizvoda.

e. Planovi rezervi

Računajte na nepredviđene izdatke i probleme. Uključite elemente kao što su alternativni izvori materijala, mogućnosti za angažovanje, dodatni radni i prekovremeni rad. Objasnite na koji način napredovati da proširite vaše proizvodne mogućnosti kad to bude zahtijevao razvoj posla.

IV. Marketing

Sama činjenica da postoji tržište za vaš proizvod nije dovoljna. Potrebni su ljudi koji će stajati iza proizvoda i prodavati ga, kao i odgovarajuća strategoja marketinške aktivnosti u sljedećih tri do pet godina.

S obzirom da se radi o jednoj od kasnijih faza posla, investitori su, po pravilu zainteresovani za finansiranje marketinga pod uslovom da su prihodi na osnovu prototipa ili probne prodaje dobijeni prvi dokazi da tržište prihvata proizvod.

U pripremi ovog dijela biznis plana ne zaborvite važno pravilo. Ono što je sa aspekta marketinga značajno nije vaš proizvod, već mišljenje kupca o njemu. Da bi ste uvjerili investitora u to da ste tržišno orijentisani, morate da mu pokažete da ste u stanju da sagledate svoj posao iz perspektive kupca i potencijalnog kupca i da ste sposobni da im prodate svoj proizvod.

Zapamtite:

Kako da privučete kupca? Investitor procjenjuje kako ćete da zainteresujete kupca za vaš proizvod? Odnosno, kako ćete “preoteti” kupce od svojih konkurenata? Konkurencija ne miruje. I ona se bori za kupca.Privlačenje kupaca odnosno širenje tržišta zahtijeva da:


58

- Izgradite (steknete) sopstveni imidž, - Koncipirate optimalnu strategiju marketinga.

Stvaranje sopstvenog imidža je težak i suptilan proces i posao. Pun je zamki i iskušenja. Svaki potez koji preduzimate vi i vaši saradnici utiče na imidž: način na koji se ophodite prema svojim klijentima, kvalitet obavljenog posla, pa i čistoća vaših prostorija, odjeća i izgled kafe-kuvarice, natpis firme, memorandum, korespodencija i slično, sve to utiče na imidž. Stvaranje imidža je proces igre moći koja se u poslu i životu uvijek igra (vidi: Majka Korda: Moć, BIGZ, 1992.). Potrebno je da svoju predstavu o sebi nametnete drugom! Da bi to mogli potrebno je poštovati pravila igre moći. Npr. ako ste generalni menadžer na vašeg partnera će ostaviti utisak činjenica da je vaša kancelarija na prvom spratu i uglu. Ili da je vaša sekretarica, koja inače uredno izgleda, ustala i ljubazno pokazala vrata (i otvori ih) od vašeg kabineta. Način na koji govorite, gestikulirate. To je dio imidža. Teško je reći što u kojoj situaciji raditi. Ipak, važno je znati da sve što radite utiče na imidž. Kada ste toga svjesni, onda vi i zaista kreirate neki imidž. Imidž treba da bude i dovoljno konkurentan i prepoznatljiv.

McDonald je na primjer uspješno razvio i održao imidž “QSCV”: “Quality, service, eleanlines and value” (kvalitet, usluga, čistoća i povoljnost). “Usluga uz smiješak”; “Sa nama u novi svijet”; “Ovdje smo zbog vas” i sl. su slogani koji se često koriste da se istakne imidž.

Jedan od načina da napravite svoj imidž jeste da kupcima priuštite neke dodatne usluge i pogodnosti. Npr. parking. Ili mogućnost da telefonira, da pošalje fax i sl. Iako su te usluge za kupca trošak, one su trošak i za vas.

Procijenite ili proučite koje sve usluge vaši konkurenti pružaju svojim kupcima i koliko to košta. Zatim, razmotrite neke nove usluge koje konkurenti ne pružaju ali bi mogli da s njima privučete kupce. Izračunajte koliko to košta i uključite u plan troškova. Vodite računa da ti troškovi uvećaju cijenu vašeg proizvoda.

Tri komponente globalne strategije marketinga su neposredno vezane za imidž jedne firme. To su: cijena, plasman i promocija.

Kod utvrđivanja politike cijena od značaja su sljedeći elementi:- sirovina i zalihe,- radna snaga,- troškovi poslovanja,- planiranje profita,- konkurencija.


59

Da bi bili u stanju da prodajete proizvod po niskoj cijeni jedini način je da imate niske troškove. Elemenat strategije cijena je i konkurencija, odnosno cijene konkurentnih proizvoda. Ako su vaše cijene veće od cijena konkurencije, morate odgovoriti zašto je to tako i sigurni da nudite nešto što opravdava tu razliku. Pri tome treba poći od toga da kupci vrednuju proizvod i oni treba da plate veću cijenu za vaš proizvod. Oni su to spremni samo u koliko smatraju da proizvod ima i vanrednu (dodatnu) vrijednost.

Kod novih poslova, generalno rečeno, teško je postići cjenovnu konkurentnost jer kod njih izostaju efekti ekonomije obima, koji već ostvaruju njihovi konkurenti. Međutim, u nekim slučajevima novi poslovi mogu da postižu nižu cijenu od konkurentnih i da cjenovnu strategiju iskoriste kao osnov stvarne konkurentske prednosti. Npr. kompanija People Express Airlines na početku svog poslovanja zabilježila je značajan uspjeh koristeći se strategijom cijena. Zahvaljujući niskim troškovima ona je putnicima mogla da ponudi da lete njenim avionima po cijeni “nižoj od cijene automobilskog prevoza”. Razlog sniženja troškova je što je People Express koristio sporedne aerodrome (ne aerodrom Kenedi), zaposlio relativno malobrojni personal, uz niske plate (koje su kompenzirane odličnim aranžmanom o vlasništvu zaposlenih i njihovom udjelu u profitu kompanije) i nije pružao dodatne usluge tokom ljeta (kafa, obrok i sl.).

Kao operativni savjeti za izradu ovog dijela biznis plana mogu vam poslužiti sljedeći elementi:

1. Opišite striktno vašu marketing orijentaciju. Bez obzira na vrstu proizvoda ili usluge koje nudite, ključno je da budete orijentisani prema kupcu.

2. Navedite razloge zbog kojih ste se opredijelili za određeni tržišni segment i zbog čega nijeste izabrali neki drugi. Objasnite koje su vaše šanse i koje su vaše konkurentske prednosti koje omogućavaju da iskoristite te šanse.

3. Opišite globalnu strategiju marketinga koju ćete koristiti da bi osvojili ciljno tržište. Posebno, kako ćete istaći svoje prednosti i iskoristiti slabosti svojih konkurenata.

4. Opišite imidž koji želite da stvorite.

5. Detaljno objasnite strategiju na planu cijena, uključujući tu i kako ćete da dođete do određene cijene. Koliki popust ćete da odobravate? Kolika je marža? Prikažite u vidu tabele cijene proizvoda vaših konkurenata.


60

6. Kakva će biti vaša kreditna politika?

7. Detaljno opišite kanale plasmana koje planirate da koristite (npr. berzanski mešetari, grosisti, maloprodaja, poštanske porudžbine) kao i personal koji ćete koristiti. Navedite geografsku lokaciju - lokalne, regionalne, nacionalne - na kojoj ćete da prodajete proizvod. Opišite taktiku koju ćete koristiti da biste privukli kupce (npr. izložbe, publikacije, direktno obraćanje, telefon, pošta, radio, TV, brošure i sl.). Investitori žele da se uvjere da ste ispisali više alternativa taktike reklamiranja proizvoda. Navedite troškove koji su vezani za taktiku poslovanja koju ste izabrali. Troškove prodaje ne bi trebalo da pređu 10% od vrijednosti prodaje.

8. Kakva jemstva i garancije ćete obezbijediti kupcima?

9. Koji elementi, vezani za zaštitni znak i pakovanje, obezbjeđuju da proizvod bude osoben. Poželjno je da priložite fotografiju pakovanja proizvoda.

V. Finansijski plan i finansijski pokazatelji

Ovo je izuzetno važan dio biznis plana. On otkriva vas, vašu ideju, vaše ciljeve. Otkriva vašu realnost u poslu. Investitoru daje dvije bitne informacije:- o vašoj ozbiljnosti u poslu i stepen ovladanosti biznis idejom,- o ekonomskoj snazi predložene ideje.

Stoga svaki podatak treba da bude činjeničan, provjerljiv. Ukoliko je procijenjen, da se znaju osnovne tačke, uporišta, procjene. Improvizacije nije teško otkriti! A investitori su na njih veoma osjetljivi! Finansijski podaci su baza za evoluciju različitih investicionih mogućnosti za investitore. Oni su “servis” za operativni plan finansijskog menadžera kompanije. Dalje, ovaj dio treba da opiše vaše finansijske potrebe i vašu finansijsku poziciju. Za većinu investitora ovaj dio je srce biznis plana. Investitori žele da vide “redove i kolone” numeričkih finansijskih brojeva. Sve što je dato u ranijim djelovima biznis plana, posebno “Analiza tržišta” mora da bude inkorporirano u tim finansijskim izvještajima i pokazateljima.

Ovaj dio obuhvata:a. Tekuće finansijske izvještaje,b. Analiza praga rentabilnosti,c. Kontrola troškova,


61

d. Finansijski pokazatelji,e. Projekcija finansija.

a. Tekući finansijski izvještaj

Ukoliko je vaš biznis u ranoj fazi razvoja, investitori će zahtijevati da pripremite izvještaj o projektovanim troškovima.

Kako pripremiti (izvršiti) početnu kalkulaciju?

Dio startnih troškova uključuje velike kapitalne troškove. Oni obuhvataju:

- Početni inventar i oprema,- Namještaj. Možete dobiti neophodne informacije od ugovarača ili ponuđača.

Što čini ove troškove zavisi od toga što želite da osnujete: trgovinu, konsalting kuću, proizvodnju. Detaljno predvidite!

Pored ove dvije grupe startnih troškova, treba obuhvatiti i “sitne troškove”. Obično se oni zanemaruju. Međutim, kad ih saberete, dobijete ozbiljnu cifru. Zaista, shvatite, ne postoji mali i veliki trošak. Postoji samo trošak! Možemo govoriti o velikom ili malom (podnošljivom ili nepodno-šljivom) gubitku. Ove sitnice obuhvataju npr:- Depozit za korišćenje javnih dobara,- Pravne i druge profesionalne usluge (troškovi advokata, računovođe,

konsultante),- Licence i dozvole (komunikacije sa gradskom, republičkom, saveznom

administracijom),- Reklama i promocija za otvaranje (ove informacije dobijate od odgovarajućih

firmi),- Account receivable,- Pripremni troškovi (osiguranje, zakup i sl.),- Gotovina (plaćanje neočekivanih troškova),- Drugi troškovi.

Ovo su troškovi koje planirate za početak i rad za godinu dana. Da bi mogli normalno da radite potrebno je da na početku inicijalno imate dovoljno keša da pokrijete tri do četiri mjeseca osnovne troškove (plate, takse, zakup, telefon, reklame, troškove prevoza...).Projekcije dobitaka i gubitaka


62

Investitor želi da vidi vaše prihode i rashode.

Opis forme za praćenje dobitaka i gubitaka ima sljedeći oblik:

1. Prihodi Ukupna prodaja2. Troškovi prodaje Ukupni troškovi sirovina, materijala, robe i drugih izdataka za prodaju3. Bruto profit Oduzeti red 2 - od reda 1.4. Troškovi: a) Troškovi plata Plate plus bonusi, prebačaji i druge stimulacije b) Doprinosi Plaćanje za zdravstveno, penziono osiguranje i sl. c) Druge usluge Obaveze po osnovu kolektivnog ugovora d) Kancelarijske usluge Pojedinosti koje se koriste za opreme e) Transferi Plaćanje raznih nadoknada f) Reklama Svi troškovi reklame i oglašavanja g) Automobili Svi troškovi vezani za automobile h) Prevoz i zabava Svi troškovi prevoza i zabave i) Konsalting usluge Računovodstvo, pravo i drugi oblici konsaltinga j) Zakup Samo “pozajmljena” svojina k) Telefon Lokalni i međugradski telefonski razgovori l) Javna dobra Električna struja, voda, grijanje m) Osiguranje Imovine, radnika n) Takse Zemljarina, porez na promet o) Kamate Kamate na kredit p) Amortizacija Amortizacija (obezbjeđivanje) kapitalne aktive q) Ostali troškovi Ostali troškovi koji nijesu gore uključeni5. Ukupni troškovi Zbir redova od 4a do 4r.6. Operativni profit Oduzeti red 5 od reda 3.7. Ostali prihodi Ostali izvori prihoda koji nijesu dio operativnog profita8. Ostali troškovi Ostali izvori troškova koji nijesu već uključeni9. Profit prije oporezivanja Zbir redova 6 i 7 minus red 810. Porez na prihod 11. Neto prihod poslije poreza Oduzeti red 10 od reda 9


63

Bila

ns u

spije

ha

* Ukl

juču

je n

ajam

nine

, tel

efon

, raz

ne n

atur

alne

prih

ode

** U

klju

čuje

troš

kove

kan

cela

rijsk

og m

ater

ijala

, rač

unov

odst

veni

h i p

ravn

ih u

slug

a, u

prav

ljanj

a itd

.


64

b. Pro forma računa gotovinskih tokova


65

Pro

form

a bi

lans

a st

anja


66

b. Analiza praga rentabilnosti

Analiza prava rentabilnosti je jednostavan matematički model koji daje odgovore na važna “što ako” pitanja. Npr. ako cijene porastu za 5%, kakav je efekat na profit? Ako fiksni troškovi opadnu za 0% šta će se desiti sa pragom rentabilnosti? Ako fiksni troškovi opadnu za 1%, cijene porastu za 10%, a Vi želite da povećate profit za 10%, koliko jedinica (komada) morate prodati?

Prag rentabilnosti je tačka jednakosti prihoda i rashoda (troškova). Za investitora je ovo sintetička informacija i on traži odgovor na pitanje gdje se, u kojoj tački, pokrivate.

Za računanje praga rentabilnosti potrebno je da imate podatke o:1. Varijabilnim troškovima - oni koji zavise od broja proizvedenih jedinica,2. Fiksnim troškovima - troškovi koji su nezavisni od proizvodnje,3. Prodajnoj cijeni po jedinici.

Ako imamo prethodne podatke onda se prag rentabilnosti određuje po formuli:

Proizvođač sladoleda: Na primjer: fiksni troškovi su 40.000$, cijena jednog sladoleda 10$, varijabilni troškovi 5$ po jedinici.

To znači da će kompanija pokriti troškove ukoliko obezbijedi proizvodnju.

8.000 x 10 = 80.000 dolara

c. Kontrola troškova

Realizacija finansijskih planova bitno zavisi o pregledu i kontroli troškova zato predvidite kako ćete je realizovati u poslovanju. Ko će biti odgovoran za kontrolu


67

troškova, kako često ćete ih provjeravati, kakve mjere ćete preduzeti u slučaju premašivanja proračuna.

d. Analiza finansijskih pokazatelja (Ratio Analysis)

Racio analiza je rigorozni prikaz evoluaciji finansijskih uslova i performansi kompanije. Odnosi se mogu izračunati iz tabele bilansa uspjeha i bilansa stanja. Tekući i projektovani odnosi treba da se kompariraju sa prošlim performansama kompanije ili sa prošlim ili sadašnjim performansama sličnih firmi. Racio treba diskutovati u biznis planu. Postoje 4 vrste finansijskih pokazatelja: 1. Koeficijenti likvidnosti 2. Koeficijenti zaduženja 3. Koeficijenti profitabilnosti 4. Koeficijenti vlasničkog odnosa

1. Koeficijenti (stope) likvidnosti

1) Koeficijent (stope) tekuće likvidnosti: likvidna sredstva (ukupna likvidna sredstva) / kratkoročne obaveze

2) Brzi test (Lakmus Test) likvidna sredstva – zalihe / kratkoročne obaveze

3) Prosječan koeficijent naplate potraživanja potraživanja x dani u godini / godišnja prodaja na kredit

4) Koeficijent obrta potraživanja godišnja prodaja na kredit / potraživanja

5) Prosječni period plaćanja obaveza obaveze prema dobavljačima x 365 / ukupna nabavka

6) Koeficijenti obrta zaliha trošak prodate robe / prosječne zalihe

2. Stope zaduženosti

1) Odnos duga i neto vrijednosti ukupan dug / trajni kapital akcionara


68

2) Dugoročna kapitalizacija dugoročan dug / ukupna kapitalizacija

3) Odnos toka novca i ukupnih obaveza tok novca / ukupne obaveze

4) Odnos toka novca i dugoročne zaduženosti tok novca / dugoročni dug

5) Odnos ukupnog duga uvećanog za trajni kapital prema toku novca ukupan dug i trajni kapital / tok novca

3. Koeficijenti (stope) profitabilnosti

- Koeficijenti profitabilnosti u odnosu na prodaju

1) Bruto marža prodaja umanjena za troškove prodate robe / prodaja

2) Neto profitna marža neto profit nakon oporezivanja / prodaja

- Koeficijenti profitabilnosti u odnosu na ulaganja

1) Stopa povrata trajnog kapitala neto profit nakon oporezivanja - dividenda na prioritetne akcije / trajni kapital akcionara

2) Stopa povratna ukupnog kapitala neto profit nakon oporezivanja / ukupna sredstva

3) Neto profitna stopa povrata zarada prije odbitka kamata i poreza / ukupna sredstva

4) Koeficijent obrta sredstva prodaja / ukupna sredstva

5) Odnos zarade i ukupnih sredstava


69

4. Koeficijenti (stope) vlasničkog odnosa

-Koeficijenti odnosa profit prema cijeni akcija (earnings ratio)

1) Neto profit po akciji: neto profit / broj izdatih akcija

2) Koeficijent odnosa tržišne cijene akcije prema neto profitu po akciji: tržišna cijena akcije / neto profit po akciji

3) Stopa kapitalizacije po akciji: neto profit po akciji / tržišna cijena akcije

-Koeficijenti strukture kapitala (capital structure ratios)

1) Koeficijenti odnosa akcija prema akcionarskom kapitalu: ukupne obaveze / akcijski kapital

2) Koeficijent odnosa obaveza prema ukupnoj aktivi: ukupne obaveze / ukupna aktiva

-Dividendni koeficijenti (dividend ratios)

1) Iznos dividende po akciji (bruto) neto dividenda + porezi na prihod / broj akcija

2) Koeficijent odnosa neto iznosa dividende po akciji prema neto profitu neto dividenda po akciji x 100 / neto profit po akciji

3) Stopa prinosa dividende: bruto dividenda / tržišna cijena akcije

Zaključni predlog u vezi sa finansiranjem

Predvidite koja sredstva ćete trebati od korporacije, koje i koliko vrednosnih papira ćete ponuditi investitorima, kako ćete skupiti potreban kapital? Predlog finansiranja poslovanja je prvi korak u pregovaranjima sa investitorima rizičnog kapitala, sa matičnim preduzećem, stoga će biti konačni rezultat prilično drugačiji, a i troškovi finansiranja će biti drugačiji.


70

a. Željeno finansiranje. Iz finansijskih planova ocijenite koliko novca ćete trebati u prve tri godine za razvoj proizvoda i širenje poslovanja. Označite koliko od tih potreba po kapitalu očekujete od matičnog proizvoda, a koliko sa raznim kreditima.

b. Vrijednosni papiri. Proučite sa kojim vrijednosnim papirima ćete skupiti početni kapital, navedite kamatne stope, dospjelost i uslove konverzije. Navedite koliki dio preduzeća posjedovaće investitori u prvom koraku.

c. Kapitalizacija. Predvidite plan emisije akcija, predviđeni udio menadžera u svojini, udio kojeg bi imali sa razvojem preduzeća. Koliko od akcija ćete zadržati za kasnije stimulacije ključnih menadžera (po početnoj cijeni)?

d. Upotreba fondova. Predvidite kako ćete upotrijebiti skupljena sredstva, npr. za dizajn i razvoj proizvoda, kapitalnu opremu, tržišno poslovanje, za obrtna sredstva itd.

VI Organizacija i menadžment

Neka istraživanja pokazuju da skoro 98% propalih poslova možemo pripisati njihovom slabom vođenju. Najveći broj problema slabih međuljudskih odnosa koji su kod nas vidljivi, izviru iz problema odnosa unutar rukovođenja ekipe. Zbog toga je ovaj dio poslovnog plana i posebno važan i ne smije se zanemariti. I investitori su na njega posebno osjetljivi.

Potrebno je proučiti više različitih aspekata kvaliteta rukovođenja ekipe i njenog načina razmišljanja i ponašanja:

1. Lične podatke članova rukovodeće ekipe 2. Primjerenost njihovih radnih (rukovodećih) iskustava 3. Definisanje dužnosti i odgovornosti 4. Stimulacije (napredovanje) 5. Raspoloživi resursi preduzeća/područja

1. Lični podaci članova rukovodeće ekipe

U prvoj tački o menadžmentu treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Kakav je vaš protekli poslovni put?2. Kakva iskustva imate sa vođenjem tijela (jedinice...)3. Kakvo obrazovanje imate kojim ste razvili svoje rukovodstvene sposobnosti?4. Lični podaci (starost, pol, porodično stanje, mjesto stanovanja, posebno sklonosti i


71

interesovanja. Ovi podaci nijesu “ispovijest” već bi trebalo da pokažu odakle izvire i kakva je vaša motivacija za rad. Bez čvrste motivacije nema puno mogućnosti za uspjeh.

5. Da li ste fizički spremni da vodite posao? Npr. da li možete da izdržite česta putovanja i odsustvovanja od porodice.

6. Zašto očekujete da ćete biti uspješni u poslu?

2. Odgovarajuća radna iskustva

1. Neposredna operativna iskustva u poslovanju te vrste,2. Rukovodstvena iskustva u poslovanju te vrste,3. Rukovodstvena iskustva kod bilo kojeg drugog posla kao i u drugim vrstama

poslova, a i u vođenju grupa u klupskim aktivnostima ili u društvenom životu - riječ je o nizu iskustava sa vođenjem ljudi koja se mogu steći bilo gdje.

3. Dužnosti i odgovornosti

Nakon što utvrdite iskustva i vještine osoba koje primate u rukovodeću ekipu lakše možete rasporediti dužnosti i odgovornosti između njih. Jer pravilo je sljedeće:

Uvijek gradite na prednostima i pokušajte otkloniti slabosti.

Smisao ovog pravila je da ne pokušavamo da radikalno mijenjamo ljude, odnosno od njih očekivati djela koja ne odgovaraju njihovoj sposobnosti, već upotrebom njihove stvarne vještine na najbolji način. Svrsishodno je jasno odrediti: ko mora što učiniti, ko kome podnosi izvještaj i ko donosi konačne odluke.

Raspored dužnosti i odgovornosti je kritična tačka. Odluka o rasporedu odgovornosti rukovodeće ekipe se ne može ostavljati kasnijem događanju, već je to dio poslovnog plana.

Plate i stimulacije

U poslovnom planu treba navesti sa koliko će i kako biti plaćen menadžment. Kod novih poslova platu treba odrediti što više realno a ne gramzivo. Gramzivost odbija investitora. Isto tako je važno definisati nagrade za uspješan menadžment (npr. učešće menadžera u profitu, mogućnosti njihovog ulaganja u preduzeće, i sl.).


72

Potrebni stručni profili

U svijetu je uobičajeno da svako preduzeće, uključujući i malo, ima uspostavljanje kontakte sa stručnjacima za (a) računovodstva, (b) pravnika, (c) agenti osiguravajućeg društva. Pored veze sa ovim profilom stručnjaka, neophodno je znati gdje se mogu dobiti informacije za stručnu pomoć u pojedinim segmentima: komori, poslovnim udruženjima, agencijama za razvoj i privatizaciju, konsalting organizacije i sl.

Stručnjaci smatraju da u ovom dijelu poslovnog plana sve bude dato kratko, neposredno i pošteno, jer je bolje jasnim pogledom znati gdje možete očekivati problem sa svojom rukovodećom ekipom. A bitno je da ste sposobni voditi poslovanje, a ne da poslovanje ovlada vašim životom.

VII Vlasništvo

Ovaj dio biznis plana treba da da informaciju o uređenosti vlasničkih odnosa. Ukoliko vlasnički odnosi nijesu uređeni, opasnost konflikta uvijek postoji i to odbija investitora.

Savjet je da sa partnerima ma koliko da ste i prijatelji jasno i na početku rasčistite vlasničke odnose. Zaboravite na prijateljstvo! Vlasnički interes je jači od interesa prijateljstva! Stoga ništa ne podrazumijevajte! Sve pravno uredite! Bolje na početku raščistite sve nedoumice i blage sporove nego čekati da se oni sami od sebe riješe ili odlože za kasnije. Zapamtite svaki problem se odlaganjem uvećava!

U samom biznis planu potrebno je da odredite zakonsku formu poslovanja, njenu organizaciju, reorganizaciju. Isto tako potrebno je da date i osnovne informacije o ukupnom broju akcija, njihovoj prosječnoj cijeni, pravo na upravljanje, osnovne informacije o vlasnicima. Investitoru su važne i informacije o svim finansijskim aranžmanima.

VIII Rizik

Za investitora je važno da predvidite probleme koji bi se mogli pojaviti i kako će se na njih reagovati, gdje postoji rizikovanje da se zamišljeni poslovni plan neće ostvariti. Predviđanja poslovnog rizikovanja bitan je test za sposobnost rukovođenja posebno primjenom planiranih mjera. Rizik koji proučimo nije više tako nejasan i neizvjestan, brže možemo pokrenuti aktivnosti za savladavanje teškoća.

Rizikovanja su povezana sa opštom privrednom i političkom praksom, događanjem u grani (konkurenti), u preduzeću, sa kadrovima, tržišnom privlačnošću predmeta


73

poslovanja, sa uslovima i sa finansiranim poslovima. Stoga je za svakog investitora bitno da mu kažete sve mogućnosti izvora rizika. Potrebno je:

1. Opišite rizik, što bi sve moglo da bude rizično za realizaciju vaše biznis ideje. Npr. likvidnosni problemi preduzeća. Ili, globalni trendovi u okruženju.

2. Kakve neugodne trendove treba očekivati u grani? Npr. pad kupovne moći stanovništva. Ili, agresivniji nastup vaših konkurenata? Možda veći uvoz?

3. Nepoštovanje rokova. Teškoće u vezi obezbjeđenja nabavke robe, naplate, političkih ograničenja.

4. Teškoće sa obezbjeđenjem bančinih kredita i nestašica kapitala.5. Kolika je mogućnost da vaši konkurenti potencijalno snize cijene ili ponude

pogodnije uslove: da li možete očekivati da ćete to učiniti?, da li bi mogli na takvu metodu odgovoriti na sličan način?

6. Neostvarivanje planiranih poslovnih ciljeva.7. Investiciona nesposobnost preduzeća da sprovede potrebne obnove ili zamjene

opremu zbog konkurentnosti proizvodnje sa drugim preduzećima ili privatnim proizvođačima.

8. Nepredviđeni razvoj događaja na ekonomskom, političkom, socijalnom planu ili na području tehnoloških dostignuća.

Zavisno do vrste biznisa treba uzeti u obzir i druga područtja rizika (nužnost promjene lokacije, odliv najboljeg stručnjaka, štrajkovi osoblja i sl.).

Ocijenite za svako rizikovanje pretpostavke i moguće finansijske efekte. Predvidite kako da svaki od ovih rizika savlada sa što manje troškova i posljedica po vaš biznis.

IX Rezime i zaključci

Na kraju treba da se sintetičke informacije o biznis ideji, postanu opšte strateško usmjerenje, očekivani prihodi i dobit, potrebe za kapitalom i vlasništvom.

Isto tako poželjno je dati i kratak program realizacije ideje, odnosno vremenske projekcije: koju radnju treba uraditi i kada i u tom pogledu očekujete od potencijalnog investitora.


74

c. Dodatak

U cilju lakšeg savladavanja i shvatanja dijelova A i B, u dijelu C se daju praktični primjeri:- Obrazac za razradu biznis plana- Konkretan biznis plan Razumije se, radi se o jednoj od mnoštva mogućih varijanti. Vi ste sasvim slobodni da u okviru opšte strukture biznis plana ugradite i specifičnosti vašeg prilaza poslu kao i specifičnosti Vaše biznis ideje. Sastavljanje biznis plana nije isto što i popunjavanje formulara. Morate u njega ugraditi svoju kreaciju, prilagoditi opštu formu svojoj zamisli i svojoj ideji. Biznis plan koji ima miris formalizma (“formularski pristup”) je vjesnik teškoća i (možda) neuspjeha u realizaciji biznis ideje. Savjet je da biznis plan radite zajedno sa kvalifikovanim konsultantom.


75

1. Obrasci za razradu biznis plana

1. NASLOVNA STRANA2. SADRŽAJ3. PREGLED PRILOGA4. RADNI REZIME

I. Istorijat i namjera II. Analiza tržišta III. Razvoj i proizvodnja IV. Marketing V. Finansijski pokazatelji VI. Organizacija i menadžment VII.Vlasništvo VIII. Glavni rizici i problemi IX. Rezime i zaključci5. PRILOZI

Razrada

1. NASLOVNA STRANA


76

2. Sadržaj

RADNI REZIME 1I. ISTORIJAT I NAMJERA 1Ia. Istorijat 1Ib. Sadašnji uslovi 1Ic. Koncept 3Id. Opšti ciljevi 5Ie. Posebni ciljevi 5

II. ANALIZA TRŽIŠTA 7IIa. Istraživanje tržišta 7IIb. Globalno tržište 8IIc. Posebni segmenti tržišta 10IId. Faktori konkurentnost 12IIe. Ostali tržišni uticaji 19IIf. Prognoza prodaje 21

III. RAZVOJ I PROIZVODNJA 22IIIa. Istraživanje i razvoj 22IIIb. Potrebe proizvodnje 24IIIc. Proizvodni proces 26IIId. Obezbjeđenje/kontrola kvaliteta 27IIIe. Planovi rezervi 28

IV. MARKETING 28IVa. Marketinška orijentacija 28IVb. Marketing strategije 28IVc. Planovi rezervi 31

V. FINANSIJSKI POKAZATELJI 32Va. Sadašnja finansijska pozicija 32Vb. Obaveze/potraživanja (Isplate/Naplate) 33Vc. Kontrola troškova 34Vd. Analiza profitabilnosti posla ili proizvoda 34Ve. Finansijski odnosi 35Vf. Finansijske projekcije 37

VI. ORGANIZACIJA I MENADŽMENT 38VIa. Glavni personal 38VIb. Ostali personal 41


77

VIc. Razna pitanja 42VId. Planovi rezervi 42 VII. VLASNIŠTVO 43VIIa. Struktura posla 43VIIb. Finansiranje/akcije 45

VIII. GLAVNI RIZICI I PROBLEMI 49VIIIa. Otpis rizika 49

IX. REZIME I ZAKLJUČCI 52IXa. Rezime 52 IXb. Program 53

PRILOZI 54

3. Pregled priloga

Prilog a: Fotografija proizvoda 54Prilog b: Ciljevi na planu prodaje i profita 55Prilog c: Izvještaj sa tržišta 56Prilog d: Dijagram proizvodnje 57Prilog e: Cjenovnik/Katalog 58Prilog f: Primjerak reklame 59Prilog g: Primjerak novinskog članka 60Prilog h: Finansijski izvještaji iz prethodnog perioda 61Prilog i: Tabela troškova od počinjanja posla 62Prilog j: Izvještaj o sadašnjem i projektovanom profitu ili gubitku 63Prilog k: Izvještaj o projekciji novčanih tokova 64Prilog l: Sadašnji i projektovani bilansi 65Prilog m: ............................................... 66Prilog n: Glavni elementi iz analize profitabilnosti 67Prilog o: Bilješka o glavnom personalu 68Prilog p: ............................................... 69Prilog q: ............................................... 70Prilog r: ............................................... 71Prilog s: ............................................... 72Prilog t: ............................................... 73


78

4. Radni rezime

a. Opis posla

b. Strateško usmjerenje

c. Tržište/marketing


79

d. Menadžment

d. Finansijske karakteristike


80

f. Finansijski aranžman/izlazak


81

Razrada: korak po korak

I. Istorija namjera

Ia. Istorijat Ia1. Kratak sinopsis

Ib. Sadašnji usloviIb1. Opis proizvoda/usluga:

Priroda proizvoda/usluga Osnovna namjena proizvoda/usluga Karakter privredne grane/ciljnog tržišta

Ib2. Novi proizvodi koji su planirani:Ib3. Opis tehničkih karakteristika proizvoda:Ib4. Testiranje tehničkih karakteristika proizvoda:

Opis testova Rezultati testova Testovi koji će biti sprovedeni u budućnosti

Ic. KonceptIc1. Ključni faktori uspjeha ove vrste proizvoda/usluga (cjenovna konkurentnost, kvalitet, marketinške sposobnosti):

Potvrda ovih faktora kod konkurentskih firmi Koji od tih faktora su dokazani u slučaju vaše firme?

Ic2. Jedinstvene karakteristike proizvoda/usluga (posebna svojstva ili konkurentske prednosti)

Koristi koje proizvod/usluga donosi kupcu (štedi novac, obezbjeđuje novac i sl.)

Ic3. Jedisntveni aspekti vaše strategije (tj. kako ćete proizvoditi, plasirati i/ili reklamirati proizvod/uslugu):

Id. Opšti ciljeviId1. Ciljevi:Id2. Strateški (dugoročni ciljevi):

Ie. Posebni ciljeviIe1. Prihodi/prodaja:Ie2. Profitabilnost:Ie3. Pozicija na tržištu:Ie 4. Kvalitet proizvoda/usluge:Ie5. Inovacije:


82

Ie6. Efikasnost/produktivnost:Ie7. Moral zaposlenih:Ie8. Razvoj menadžmenta:Ie9. Društveni (javni) interes/društvena odgovornost:

II Analiza tržišta

IIa. Istraživanje tržištaIIa1. Rezultati studije istraživanja tržišta:

Reakcija na prototip proizvoda Studije na planu istraživanja tržišta će biti urađeno

IIb. Globalno tržišteIIb1. Opis globalnog tržišta (sadašnjeg i projektovanog):

Lokacija Veličina u dinarima/jedinicama Trendovi Karakteristike Kupovne navike klijenata/kupaca

IIb2. Lista vodećih firmi u grani:IIb3. Porjektovana prodaja u grani:

sadašnja god. 20 20 20 20

Prihodi - najbolji slučaj % rasta

Prihodi - poželjan slučaj % rasta

Prihodi - najgori slučaj % rasta

Projektovani udio na tržištu.


83

IIc. Poseban segment tržištaIIc1. Opis ciljnog tržišta (sadašnjeg i projektovanog):

Lokacija Veličina u dinarima/jedinicama Trendovi Karakteristike Kupovne navike klijenata kupaca

IIc2. Lista vodećih firmi na ciljnom tržištu:

IIc3. Projektovana prodaja na ovom segmentu:

sadašnja god. 20 20 20 20

Prihodi - najbolji slučaj % rasta

Prihodi - poželjan slučaj % rasta

Prihodi - najgori slučaj % rasta

Projektovani udio na tržištu.

IIc4. Sredstva za procjenu i praćenje ciljnog tržišta u budućnosti:

IId. Faktori konkurentnostiIId1. Opis i procjena vodećih konkurenata:

- Sadašnja poslovna projekcija - Godišnji prihodi - Udio na tržištu - Profitabilnost - Ostali faktori


84

- Prednosti nad konkurentima Cijena: Mogućnosti: Trajnost (izdržljivost): Višestruka namjena (svestranost): Brzina ili tačnost: Jednostavno korišćenje: Jednostavno održavanje: Jednostavno i jeftino instaliranje: Veličina ili težina: Dizajn ili izgled: Ostale karakteristike

- Prednost konkurenata nad vašom firmom: Cijena: Mogućnosti: Trajnost (izdržljivost): Višestruka namjena (svestranost): Brzina ili tačnost: Jednostavno korišćenje: Jednostavno održavanje: Jednostavno i jeftino instaliranje: Veličina ili težina: Dizajn ili izgled: Ostale karakteristike IId2. Opis i procjena potencijalnih konkurenata: Sadašnja poslovna preokupacija Godišnji prihodi Udio na tržištu


85

Profitabilnost Prepreke na ulazak na tržište Ostali faktori

IId3. Pregled i opis najvećih kupaca/klijenata: Iznos i procenat od ukupne prodaje sa kojim je zastupljen najveći klijent kupac Iznos i procenat od ukupne prodaje sa kojim je zastupljeno 5 najvećih klijenata

kupaca Kreditni aranžman koji se nudi vodećim klijentima/kupcima Potencijalni veliki klijenti kupci

IId4. Opis i procjena najvećih dobavljača: Iznos i procenat od ukupne nabavke sa kojim je zastupljen najveći dobavljač Iznos i procenat od ukupne nabavke sa kojim je zastupljeno 5 najvećih dobavljača Kreditni aranžman koji nude glavni dobavljači Potencijalni veliki dobavljači IId5. Opis i procjena supstituta ili alternativnih proizvoda u odnosu na vaš proizvod:

IIe. Ostali tržišni uticajiIIe1. Djelovanje sljedećih faktora:

IIf. Prognoza prodajeIIf1. Projekcija prodaje za vašu firmu (u dinarima i jedinicama):


86

III. Razvoj i proizvodnja

IIIa. Istraživanje i razvojIIIa1. Opis konkurentnih tehnologija: Stručnost i nadležnost inžinjera Aktivnost istraživanja i razvoja koje se vrše u samoj firmi odnosno po ugovoruIIIa2. Pozicija u pogledu patenata i autorskih prava:IIIa3. Mjere za zaštitu konkurentnih tehnologija:IIIa4. Opšte napomene:IIIa5. Aktivnosti na planu istraživanja i razvoja koje će biti preduzete u narednim godinama: Prepreke (troškovi, prihvaćenost i sl.)IIIa6. Novi proizvodi koji su planirani: Prepreke (troškovi, prihvaćenost i sl.)

IIIb. Potrebe proizvodnjeIIIb1. Opis potreba proizvodnje (uključujući troškove za različite obime proizvodnje): Materijali/zalihe (uključujući raspoloživost) Rad (kvalifikacije, raspoloživost, sindikalna organizovanost i sl.) Objekti (postrojenja)/lokacija objekata (uključujući skladišni prostor, parking,

kapacitete i sl.) Oprema (uključujući obrazovanje, amortizaciju, osiguranje i sl.) Transport/oprema Sezonski efektiIIIb2. Konkurentne prednosti u proizvodnji: Kvalitet Troškovi

IIIc. Proizvodni procesIIIc1. Opis proizvodnog procesa: Faze proizvodnog procesa


87

Troškovi u pojedinim fazama Teškoće i rizici u pojedinim fazamaIIIc2. Opravdanost proizvodnje u poređenju sa nabavkom datog proizvoda sa strane (od inostranih proizvođača)

IIId. Obrazovanje/kontrola kvalitetaIIId1. Opis postupka obezbjeđenja/kontrole kvaliteta: Stopa škarta (proizvoda sa greškom) (DEFECT RATE) Trend stope škartaIIIe. Planovi rezervi

IV Marketing

IVa. Marketing orijentacijaIVa1. Opis vaše marketing - filozofije:

IVb. Marketing - strategijaIVb1. Specijalno ciljno tržište: Mogućnosti koje pruža okruženje Snaga vaše firme Sposobnosti da se kapitaliziraju (unovče) slabosti konkurenataIVb2. Opšta marketing strategija:IVb3. Imidž koji želite da stvoriteIVb4. Strategija na području cijena: Kataloške cijene Profit po jedinici proizvoda Cijene sa popustom Cijene konkurenataIVb5. Kreditna politikaIVb6. Kanali plasmana (tj. direktna prodaja, prodaja na veliko, mešetari, poštanske narudžbine i dr.) Troškovi Geografska lokacijaIVb7. Reklama/promocija (tj. radio, TV, novine, telefon, pošta, trgovinski žurnali promocije na mjestima gdje se proizvod prodaje, reklamiranje putem poklanjanja, personalne preporuke i sl.) Troškovi reklameIVb8. Jemstvo/garancijaIVb9. Zaštitni znak/pakovanje/obilježavanje proizvoda:Troškovi stavljanja zaštitnog znaka/pakovanja/obilježavanja proizvodaIVc. Planovi rezervi


88

V Finansijski pokazatelji

Va. Sadašnja finansijska pozicijaVa1. Rezime najvažnijih stavki iz finansijskih izvještaja: Početni troškovi Izvještaj o profitu i gubicima Izvještaj o visini neto profita prije oporezivanja = bruto profit (prihod od prodaje,

troškovi proizvodnje) + kamate, popust i sl. - troškovi prodaje i vođenja posla Analiza novčanih tokova BilansiVa2. Vanredne stavke u finansijskim izvještajima:

Vb. Obaveze/potraživanjaVb1. Obaveze: Postojeće kreditne linije Računi koji dospijevaju za isplatu u roku od preko 90 dana od nastanka obaveze Ukupni iznos računa koji dospijeva na isplatuVb2. Potraživanja: Nenaplativa potraživanja Potraživanja koja dospijevaju na naplatu za više od 90 dana od nastanka Kupci na koje se odnosi 10% ili više od ukupnih potraživanja koja dospijevaju na

naplatu Ukupni iznos potraživanja koja dospijevaju na naplatu Prosječna starost potraživanja

Vc. Kontrola troškovaVc1. Pregled fondova Odgovornost

Vd. Analiza finansijskih pokazateljaVd1. Detaljno o svim pokazateljima likvidnosti, zaduženosti, profitabilnosti i vlasničkih odnosa

VI Organizacija i menadžment

VIa. Glavni personalVIa1. Šema organizacije posla:VIa2. Izvršni tim: Ime Zvanje (položaj) Godine Objašnjenja i opis odgovornosti, obrazovanja i iskustva glavnih menadžera


89

VIa3. Naknada (uključujući i pravo na povlašćenu kupovinu akcija kompanije i ostale posebne povlastice koje se daju glavnim menadžerima u cilju njihove motivacije) Ime Naknada Vrijednost akcija koje ima pravo

da kupi po povlašćenim uslovima Prosječna cijena VIa4. Glavni menadžeri za kojima postoji potreba: Posebne kvalifikacije i iskustvo koji se tražeVIa5. Članovi upravnog odbora i njihov izbor: Sadašnji PredloženiVIa6. Firme čiju pomoć koristite u oblasti: Prava Računovodstva Konsalting Bankarstva Osiguranje Reklame Ostalo

VIb. Ostali personalVIb1. Zaposleni radnici: Postojeći Kandidati Sa adekvatnim kvalifikacijama vs sa neodgovarajućim kvalifikacijama NadoknadaVIb2. Izbor/obuka personala:VIb3. Udio zaposlenih u profitu firme:

VIc. Razna pitanjaVIc1. Učešće u osiguranju (INSURANCE COVERAGE):VIc2. Ostala pitanja:

VId. Planovi rezervi

VII. Vlasništvo

VIIa. Struktura poslaVIIa1. Zakonska forma poslovanja: Mjesto u kome je firma registrovana Mjesta u kojima firma ima licencu za poslovanje kao strana firma Specijalne karakteristikeVIIa2. Spajanja, pripajanja: promjene nominalne vrijednosti akcija, reorganizacija


90

VIIa3. Franšizing, korišćenje patenata, licenci, autorskih prava i drugi poslovni ugovori: Koji su sada na snazi Planirani:

VIIb. Finansiranje/akcijeVIIb1. Finansijske karakteristike: Ukupan broj akcija koje firma ima pravo da emituje/emitovanih akcija Cijena akcije Prosječna cijena akcije koju plaćaju službenici i menadžeri firme Pravo na upravljanje, dividenda, pitanje konverzije akcija i sl.VIIb2. Imena i objašnjenja o vlasnicima/njihov udio u vlasništvu:

- Vlasništvo zaposlenih (radničko akcionarstvo) - Promjene u vlasništvu

VIIb3. Iznos sa kojim u finansiranju učestvuju službenici i menadžeri:VIIb4. Sredstva koja su potrebna:

-Svrha finansiranja:


91

VIIb5. Finansijski aranžman:7 -Jemstvo za kreditno finansiranje -Iznos kapitala koji će biti ustupljen u zamjenu za finansijska sredstva -Očekivana godišnja dobit za investitore -Predviđeni broj investitora -Predviđen minimalni ulog po investitoru -Način na koji investitori mogu da iznesu novac iz posla (reotkup od strane osnivača, preuzimanje od strane druge firme, javna ponuda itd.)

VIII. Glavni rizici i problemi

VIIIa. Opis rizikaVIIIa1. Prekoračenje troškova kod istraživanja i razvoja i proizvodnje:VIIIa2. Nepoštovanje rokova VIIIa3. Problemi sa dobavljačima i distributerima koji plasiraju robu:VIIIa4. Projektovana prodaja nije realizovana:VIIIa5. Nepredviđeni industrijski trendovi:VIIIa6. Sniženje cijena kod konkurentnih firmi:VIIIa7. Nepredviđeni razvoj događaja na ekonomskom, političkom, socijalnom planu ili na području tehnoloških dostignuća:VIIIa8. Nestašica kapitala:VIIIa9. Ciklične fluktuacije:VIIIa10. Ostali rizici:

IX. Rezime i zaključci

IXa. RezimeIXa1. Posebne karakteristike:IXa2. Opšte strateško usmjerenje:IXa3. Očekivani prihodi i dobitIXa4. Potrebe za kapitalom i vlasništvo:

IXb. ProgramIXb1. Vremenska projekcijaRadnja: Planirani rok (datum)PRILOG a: FOTOGRAFIJA PROIZVODAPRILOG b: CILJEVI NA PLANU PRODAJE I PROFITABILNOSTIPRILOG c: IZVJEŠTAJ SA TRŽIŠTAPRILOG d: DIJAGRAM PROIZVODNJEFaza 1:Faza 2:


92

Faza 3:Faza 4:Faza 5:PRILOG e: CJENOVNIK/KATALOGPRILOG f: PRIMJERAK REKLAMEPRILOG g: PRIMJERAK NOVINSKOG ČLANKAPRILOG h: FINANSIJSKI IZVJEŠTAJI IZ PRETHODNOG PERIODAPRILOG i: TABELA TROŠKOVA OTPOČINJANJA POSLAPočetna sredstvaNamještaj


93

PRILOG j: Sadašnji i projektovani bilans uspjeha

Napomena: projekcija dobiti i gubitka bi trebala da se uradi za 5 godina)

PRILOG k: Projekcija novčanih tokova


94

Literatura

1. Piter Drucker: Inovacije i preduzetništvo, Privredni pregled, Beograd, 1990.2. Piter Drucker: Postkapitalističko društvo, Privredni pregled, Beograd, 1995.3. The Entreprenuer Magazine: Small Business Advisor, New York, 1995.4. National Westminster Bauk: The Business Start-up Guide, London 1992.5. Gregory F. Kisheeand and Patricka Kishee: How to Start, Run and Stay in Business,

John Wiley and Sons, New York, 1994.6. Paul Burns and Jim Dewhurst: Small Busines and Eutrepremuership, London, 1993.7. Stephen Harper: Starting Your Own Bussines, San Francisco, 1991.8. John J. Kao: Entrepremuership, Creativity, Organization, Harward Business School,

1993.9. Fauda Stanković: Preduzetnička ekonomija, Beograd, 1991.10. Veselin Vukotić: Razumijevanje biznisa, Postdiplomske studije “Preduzetnička

ekonomija” Ekonomskog fakulteta u Podgorici, 1995.11. James C. Van Horne: Finansijsko upravljanje i politika, Mate, Zagreb 1994.12. Lee Jacocca: Autobiografija, Oto Keršovani, 1989.13. Henri Ford: Moj život, BIGZ, Beograd, 1994.14. Charles Shwab: Put ka uspjehu, DSP - mecatronic, Kragujevac, 1995.15. Ibn Kaldun: Muqadima, Sarajevo, 1986.


95

Bilješke:

idealab.rsidealab.rs/content/sajt/book_how_to_prepare_business_plan.pdf · Preduzetništvo nije...

Documents

Transcript of idealab.rsidealab.rs/content/sajt/book_how_to_prepare_business_plan.pdf · Preduzetništvo nije...