I N S T I T U T O P O L I T E C N I C O N A C I O N A L

E S C U E L A S U P E R I O R D E I N G E N I E R Í A Q U Í M I C A

E I N D U S T R I A S E X T R A C T I V A S

“I M P L E M E N T A C I Ó N D E U N P R O G R A M A D E

M E J O R A C O N T I N U A E N U N A P L A N T A D E F A B R I C A C I Ó N D E R A S T R I L L O S P A R A

R A S U R A R ”

T E S I S

q u e p a r a o b t e n e r el título d e

I N G E N I E R O Q U Í M I C O I N D U S T R I A L

pre s e n t a

M a r i o A l b e r t o H e r n á n d e z M o s q u e d a

Dir e c t o r d e Tesis: Dr. H é c t o r F. M a r t í n e z Frías

M é x i c o , D . F., F e b r e r o 2 0 0 9 .

V^'DOS ̂

SECRETARIADE

EDUCACION PUBLICA DEPARTAMENTO DE PRÁCTICAS, VISITAS Y TITULACIÓN

T-092-08

INSTITUTO POLITECNICO NACIONALE S C U E L A S U P E R I O R D E I N G E N I E R Í A Q U Í M I C A E I N D U S T R I A S E X T R A C T I V A S

M éx ico , D F ., a 15 de octubre de l 2008

Al P asante

M A R IO A L B E R T O H E R N Á N D E Z M O S Q U E D A

P rivada de la Bota No 127

F racc ionam ien to R ancho D on Anton io

T izayuca , H id a lg o

C .P .43800

Boleta:2 0 0 3 3 2 0 6 3 7

Carrera:IQI

Generación:2 0 0 2 -2 0 0 6

M ed ian te e l p resente se hace d e su conoc im ien to que este D epartam ento ace p ta q u e e l C Dr

H é c t o r F . M a r t í n e z F r í a s , s e a orien tado r en e l T e m a q u e p ropone usted de s a rro lla r com o p rueba

escrita en la o p c ión , T e s i s I n d i v i d u a l , con e l título y con ten ido s igu ien tes .

“ I m p l e m e n t a c i ó n d e u n p r o g r a m a d e m e j o r a c o n t i n u a e n u n a p l a n t a d e f a b r i c a c i ó n d e

r a s t r i l l o s p a r a r a s u r a r ” .

R esum en

Introducc ión

I - G e n e ra lid a d e s so b re S e is S igm a y m e jo ra

continua

II - In fraestructura y características d e ope rac ión

de la em p re sa

lil - D e te rm inac ión d e l n ive l s igm a d e operac ión

actua l

IV - P ropuesta de l p ro g ram a

V - A cc iones c om p lem en ta r ia s de capac itac ión

para la im p lem en tac ió n d e l p ro g ram a

C onc lu s io nes

B ib liogra fía

A nexos

S e concede un p la zo m á x im o de un a ñ o , a partir de esta fecha , pa ra presentarlo a (íé v is ió n po r el

Jurado a s ig n a d o

Dr MiguelÁngelKangelJiménez

P r e s id e n te íte A c a d e m ia

M en C Blanca Zamora Celis

J e f q d e l D e p to . d e P r á c t ic a s

V is i ta s y T itu la c ió n

Ing Miguel Angel Álvarez Gómez

S u b d ir e c to r A c a d é m ic o

c c p - Cqtitrol Escolar,

k\tsi\D05

SECRETARIADE

EDUCACION PUBLICA

INSTITUTO POLITECNICO NACIONALE S C U E L A S U P E R I O R D E I N G E N I E R Í A Q U Í M I C A E I N D U S T R I A S E X T R A C T I V A S

DEPARTAMENTO DE PRÁCTICAS, VISITAS Y TITULACION

México, D. F., a 29 de Enero del 2009

Al C. Pasante: Boleta:C. MARIO ALBERTO HERNÁNDEZ MOSQUEDA 2003320637

CarreraIQI

T-092-08

Generación:2002-2006

Presente.

Los suscritos tenemos el agrado de informar a Usted, que habiendo procedido a revisar

el borrador de la modalidad de titulación correspondiente, denominado:

“Implementación de un programa de mejora continua en una planta de fabricación derastrillos para rasurar”.

encontramos que el citado trabajo de T e s i s I n d i v i d u a l , reúne los requisitos para autorizar el Examen Profesional y PROCEDER A SU IMPRESIÓN según el caso, debiendo tomar en

consideración las indicaciones y correcciones que al respecto se le hicieron.

Atentamente

Ing Hever Honorato Cervantes Vocal

c c p - Expediente

Í N D I C E

I N T R O D U C C I Ó N

I. G E N E R A L I D A D E S S O B R E S E I S S I G M A Y M E J O R A C O N T I N U A1.1. M e j o r a Continua

1.1.1. Proceso para la mejora continua

1.2. Generalidades de Seis S i g m a

1.2.1. Significado de Seis S i g m a

1.2.2. ¿Quiénes utilizan Seis S i g m a ?

1.2.3. Historia de Seis S i g m a

1.2.4. ¿Por qué implantar Seis S i g m a ?

1.2.5. Estructura h u m a n a de Seis S i g m a

1.2.6. Identificación de los C O P Q ’s

1.2.7. M o d e l o s para aplicar Seis S i g m a

1.3. Desarrollo de la metodología Seis S i g m a ( M o d e l o D M A I C )

1.3.1. ¿ Q u é herramientas utiliza?

II. I N F R A E S T R U C T U R A Y C A R A C T E R Í S T I C A S D E O P E R A C I Ó N D E L A E M P R E S A

III. D E T E R M I N A C I Ó N D E L N I V E L S I G M A D E O P E R A C I Ó NA C T U A L

3.1. Planteamiento del proyecto

3.1.1. Prob l e m a

3.1.2. Objetivo del proyecto

3.1.3. C o m p o n e n t e s de u n a m á q u i n a de rasurar

3.1.4. Determinación de los C O P Q ’s

3.1.5. Beneficios esperados al término del proyecto

R E S U M E N

3.2. Cálculo del nivel sigma actual del proceso

3.3. Aplicación del M o d e l o D M A I C

3.3.1. Definición

3.3.2. Medi c i ó n

3.3.2.1. Estabilidad del proceso

3.3.2.2. Prueba de normalidad

3.3.2.3. Evaluar la Capacidad del proceso

3.3.3. Análisis

3.3.3.1. Prueba de hipótesis

IV. P R O P U E S T A D E L P R O G R A M A P A R A L A M E J O R A

V. A C C I O N E S C O M P L E M E N T A R I A S D E C A P A C I T A C I Ó N P A R A L A I M P L E M E N T A C I Ó N D E L P R O G R A M A

5.1. Mediciones de los mecánicos en las líneas de producción

5.1.1. Análisis de resultados de los mecánicos

5.2. Mediciones de los auditores

5.2.1. Análisis de resultados de los auditores de calidad

C O N C L U S I O N E S

B I B L I O G R A F Í A

2 0

22

2 2

23

24

25

25

2 6

27

28

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30

31

31

31

33

35

A N E X O S

A n e x o A. Tabla de paros por m á q u i n a y m e s del periodo 07 de enero del 2 0 0 8 al 1 1 de agosto del 2 0 0 8

A n e x o B. Carta de Proyecto

A n e x o C. M a p a del Proceso de E n s a m b l e en H O C T T R A M - S I

A n e x o D. D i a g r a m a del Proceso para identificar las variables mecánicas que afectan el desarrollo del m i s m o

A n e x o E. D i a g r a m a de Ishikawa o C a u s a y Efecto

A n e x o F. Tabla de resultado de calificaciones para las variables obtenidas del D i a g r a m a de Ishikawa

A n e x o G. Tabla con los resultados de la prueba del Análisis delSistema de M e d i c i ó n efectuado a inspectores y operadoras

A n e x o H. Resultados del Análisis del Sistema de Medición efectuado a los sensores de las máquinas

A n e x o I. Resultados de la inspección efectuada para determinar la Estabilidad del Proceso

A n e x o J. Tabla A M E F para determinar las causas principales y las posibles soluciones a cada u n a de ellas

índice de Tablas

Tabla 1. N ú m e r o de defectos permitidos por cada nivel sigma Tabla 2. Clasificación de los diferentes defectos en los rastrillos para

rasurarTabla 3. Defectos que afectan la calidad del producto Tabla 4. Objetivos de calidad en Defectos Permitidos para los

p r ó x i m o s añosTabla 5. Defectos encontrados por piezas muestreadas en el periodo

julio 2007-junio 2008 Tabla 6 . Clasificación y valores para cada tipo de variable del

D i a g r a m a Ishikawa

í n d i c e d e G r á f i c a s P á g i n a

Gráfica 1. Pareto del periodo julio 2007-junio 2 0 0 8 del área H O C SI- . „T T R A M

Gráfica 2. Defectos encontrados por T u r n o y por M á q u i n a \ 9Gráfica 3. Nivel S i g m a vs D P M O 21

Gráfica 4. Gráfica de Control “p ” por atributos utilizando p r o g r a m a Minitab

Gráfica 5. Prueba de normalidad utilizando p r o g r a m a Minitab 25

Gráfica 6 . Cálculo Binomial para determinar el nivel S i g m a del proceso

índice de D i a g r a m a s y Figuras Página

D i a g r a m a 1. D i a g r a m a de flujo para la aplicación del m o d e l o . ~D M A I C

D i a g r a m a 2. D i a g r a m a del proceso de producción de rastrillos para ^rasurar

F i g u r a 1. O r g a n i g r a m a i n t e r n o d e la p l a n t a 1 3

R E S U M E N

El proyecto de mejora surge de la necesidad por parte de la empresa de manufactura de rastrillos para rasurar, de disminuir el número de piezas defectuosas y de esta manera acercarse al objetivo de cero defectos, cabe señalar que el número de piezas defectuosas que se obtiene actualmente es muy bajo (de 12 ppm), lo cual a servido de motivación para seguir mejorando en este aspecto.

La organización está muy comprometida con la calidad para poder seguir ofreciendo productos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes, incluso anticipándose a las nuevas exigencias del mercado.

Con el estudio realizado se pretende ayudar a alcanzar el objetivo para el nuevo año fiscal de 10 ppm. Por tal motivo se ha contado con todo el apoyo necesario para poder direccionar el proyecto hacia el logro de esa meta.

No solamente el beneficio para la empresa se verá reflejado en el número de piezas defectuosas, sino que también se pretende obtener mejores tiempos de producción diminuyendo los tiempos muertos.

El proyecto se sustenta de la aplicación de la metodología Seis Sigma para poder realizar un estudio de diagnóstico y así realizar un plan para la mejora continua. Por lo que fue necesario determinar el nivel Sigma actual con el que la planta cuenta, principales problemas dentro del área de producción en la cual se trabajó y mejores alternativas para solucionar los problemas detectados.

En el primer capítulo se explica en que consisten tanto la “ Mejora Continua” como “ Seis Sigma” , así como las herramientas que utiliza esta metodología.

En el segundo capítulo se describe la infraestructura y características de operación con la que cuenta la empresa y la planta, también se detalla el proceso de producción de los rastrillos.

Dentro del tercer capítulo se encuentra toda la información referente al desarrollo del proyecto así como cada etapa de aplicación de Seis Sigma incluyendo el nivel sigma actual, el comportamiento de las máquinas y por tumos, determinación de la normalidad y estabilidad del proceso y principales causas del problema estudiado.

El cuarto y quinto capítulo se refiere a un programa de mejora realizado con base a lo que se logró detectar en el capítulo anterior y las acciones complementarias de capacitación que se necesitan para poder alcanzar la mejora deseada.

INTRODUCCIÓN

Actualm ente se v iv e un fenómeno llam ado G loba lizac ión , es un térm ino moderno usado para describ ir los cam bios en la s sociedades y la econom ía m und ia l que resu ltan en un incremento sustancia l de l comercio cu ltu ra l (aunque según a lgunos autores y e l m ovim ien to an tig loba lizac ión , la com petitiv idad en un ún ico modelo de mercado tiende a sup rim ir las rea lidades cu ltu ra le s de menor poder).E l térm ino fue u tilizado por primera ve z , por Theodore L ev itt en “The G loba liza tion o f M arke ts” para describ ir la s transformaciones que ven ía su friendo la econom ía in ternaciona l desde mediados de la década de los 60.La g loba lizac ión es el proceso por el cua l la creciente comun icación e interdependencia entre los d istin tos países de l mundo un ifica mercados, sociedades y cu lturas, a través de una serie de transformaciones soc ia les, económ icas y po lítica s que les dan un carácter g lo ba l. Ton i Com ín define este proceso como " un p ro ce so fu n d am en ta lm en te e conóm ico q ue co n s is te en la c re c ie n te in te g ra c ió n de la s d is t in ta s econom ías n a c io n a le s en un ú n ico m e rcado c a p ita l is ta m u n d ia l" . A sí, lo s modos de producción y de m ovim ientos de cap ita l se configuran a esca la p lanetaria , m ientras lo s gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denom inado la “soc iedad en red” . En este marco se registra un gran incremento de l comercio internacional y la s inversiones, debido a la ca ída de la s barreras arancelarias y la interdependencia de las naciones.En los ámbitos económ icos empresaria les, e l térm ino se u t i liz a para referirse casi exc lu s ivam en te a los efectos m und ia les del comercio internacional y los f lu jo s de cap ita l, y particu larm en te a los efectos de la lib e ra lizac ión y desregulación de l comercio y la s inversiones, lo que a su v e z sue le denom inarse como “ lib re comercio” .En M éx ico los efectos de la g loba lizac ión han ten ido repercusiones tanto po s itiva s como negativas. Dentro de las positivas están e l im pu lsar y desarro lla r la com petitiv idad in du str ia l, la promoción y e l desarro llo de ven ta jas competitivas. E l sector industria l, agríco la y de se rv ic io s , tienen que aprender a emplear nuevas herram ientas y técn icas para lograr tener éx ito a n iv e l internacional. E sto también produce un cambio en lo s adm in istradores m exicanos, lo s cua le s tienen que ap licar nuevas herram ientas y métodos que ayuden a las empresas a ser más competitivas.La reputación de la que d is fru ta una organización está constitu ida por la ca lidad , co n fiab ilid a d , tiempo de entrega y precio de los productos que fabrica , siendo la ca lidad la más importante de las ven ta jas competitivas.E l descrédito por pobre ca lidad permanece durante un largo tiempo, en cam bio la buena reputación puede tardar años en ser conso lidada y sus resu ltados trascender las fron teras en e l largo plazo. La ca lid ad es cum p lir con lo s requ isito s de l c lien te , los cua les pueden no ser solamente funciona les del producto o serv ic io .La ca lidad fomenta la con fiab ilidad del cliente, la cua l se define como la h ab ilidad de l p roducto o serv ic io para continuar cumpliendo los requ isito s de l c lien te a través de l tiempo; para que esto se pueda lograr, la organ ización debe de tomar ciertas m edidas de mejora continua y así segu ir entregando productos competitivos.

1

La ca lidad y todas las acciones de mejora tienen un costo deb ido a que se necesitan recursos ya sean humanos, de inversión , tiempo, etc., para poder implementar las acciones de mejora, pero este costo será menor comparado con las pérdidas que se tendrían si no se toman m edidas para segu ir siendo com petitivos en un mundo cada ve z más g loba lizado .De ahí surge la necesidad de ap licar Seis S igma como una herram ienta que ayuda a a lcanzar estas metas ya que sustenta la s acciones de m ejora continua en cua lqu ie r organización. Seis S igma ayuda a conocer y comprender los procesos, de ta l manera que puedan ser m od ificados a l punto de reduc ir e l desperd ic io generado en e llo s .E sto se verá re fle jado en la reducción de los costos de hacer la s cosas, a la v e z que perm ite asegurar que el precio de los productos o se rv ic io s sean com petitivos, debido a la e lim inac ión de los costos asociados con lo s errores o desperdicios.Los proyectos de se is sigm a tienen una duración de tres a se is meses por lo cua l representan una ú til herram ienta a corto p lazo , y al ap licarlo de manera pau la tina la organ izac ión se ve rá benefic iada.Para poder de fin ir un programa para la m ejora, primeramente se tiene que rea liza r un d iagnóstico de las condiciones actuales en las que se encuentra el proceso y determ inar de manera e fic ien te cuales son los principa les problemas por reso lver, debido a que de la etapa de d iagnóstico depende en gran m edida e l éx ito o fracaso de l proyecto de m ejora , por ta l m otivo resu lta c ru c ia l rea liza r una correcta ap licación de la m etodo logía de Seis S igma.

2

I. G E N E R A L ID A D E S SO B R E S E IS SIG M A Y M E JO R A CO N TIN U A

1.1. MEJORA CONTINUA

Actua lm ente e l mercado y lo s requ isito s del c lien te para cua lqu ie r organ izac ión , están en constante cambio, es por eso que se tiene que buscar mejorar los procesos continuamente.E l o b je tivo de la m ejora continua es incrementar la p robab ilidad de aumentar la sa tisfacción de los c lien tes y de otras partes interesadas.Las sigu ien tes son acciones destinadas a la mejora:

a) A n á lis is y eva luación de la situación existente para iden tifica r áreas para la mejora.b) E l estab lecim iento de lo s ob je tivo s para la mejora.c) La búsqueda de posib les so luciones para lograr ob jetivos.d) La eva luación de d ichas so luciones y su se lección.e) La implementación de la so lución se leccionada.f) L a m edic ión , verificac ión , aná lis is y eva luación de los resu ltados de la im p lem entación

para determ inar que se han a lcanzado lo s ob je tivo s.g) La fo rm a lizac ión de los cambios.

Los resu ltados se revisan , cuando es necesario , para determ inar oportunidades ad ic iona les de mejora. De esta manera, la m ejora es una ac tiv idad continua. La in form ación proven iente de los clien tes y otras partes interesadas, las aud ito rías y la rev isión del sistem a de gestión de la ca lidad pueden, asim ism o, u tiliza rse para iden tificarse oportunidades para la mejora.La d irección debería buscar continuamente m ejorar la e ficac ia y la e fic ien c ia de los procesos de la organ ización , más que esperar a que un prob lem a le re leve oportunidades para la m ejora. Las mejoras pueden varia r desde activ idades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratégica a largo p lazo . La organización debería tener un proceso para iden tifica r y gestionar las activ idades de mejora. Estas mejoras pueden resu ltar en cambios en e l proceso o en el producto e incluso en e l sistema de gestión de la ca lidad o en la organización.

1.1.1. Proceso para la mejora continua

Un ob je tivo estratégico de una organ izac ión debería ser la m ejora continua de lo s procesos para aumentar e l desempeño de la organización y bene fic ia r a las partes interesadas.Hay dos v ía s fundamentales para lle va r a cabo la m ejora continua de lo s procesos:

a) Proyectos de avance sign ifica tivo , lo s cua les conducen a la rev is ión y m ejora de los procesos existentes, o a la implementación de procesos nuevos; se lle van a cabo habitua lm ente por equipos compuestos por representantes de d ive rsas secciones más a llá de las operaciones de rutina.

b) A ctiv id ade s de mejora continua escalonada rea lizadas por e l personal en procesos ya existentes.

3

Los proyectos de avance s ign ifica tivo habitua lm ente con llevan e l rediseño de lo s procesos ex istentes y deberían inc lu ir:

1. D efin ic ión de ob je tivo s y p e rfil de l proyecto de mejora.2. A ná lis is del proceso existente y rea lizac ión de las oportun idades para el cam bio .3. D efin ic ión y p lan ificac ión de la m ejora de los procesos.4. Im p lem entación de la mejora.5. V erificac ión y va lid ac ión de la m ejora del proceso.6. E va luación de la m ejora lograda, incluyendo las lecciones aprendidas.

Los proyectos de avance s ign ifica tivo deberían conducirse de manera e fica z y e fic ien te u tilizando métodos de gestión de proyectos. Después de la fin a lizac ión de l cam bio , un p lan de proceso nuevo debería ser la base para continuar la gestión del proceso.E l personal de la organ ización es la m ejor fuente de ideas para la m ejora continua y esca lonada de los procesos y a menudo partic ipan como grupos de traba jo . Conviene contro lar la s activ idades de mejora continua escalonada con el fm de asim ila r su efecto.Las personas de la organ izac ión im p licadas deberían estar dotadas de autoridad, apoyo técn ico y lo s recursos necesarios para lo s cam bios asociados con la mejora.La mejora continua por cua lqu ie ra de los métodos iden tificado s debería im p lica r lo siguiente:

a) Razón para la mejora: Se debería iden tifica r un prob lem a en e l proceso y se lecc ionar un área para la m ejora a s í como la razón para traba jar en e lla .

b) S ituación actual: D ebería eva luarse la e ficac ia y la e fic ienc ia de los procesos existentes. Se deberían recop ilar y ana liza r datos para descubrir qué tipos de prob lem as ocurren más frecuentemente. Se debería se leccionar un problema y estab lecer un ob je tivo para la mejora.

c) A ná lis is : Se deberían iden tifica r y ve r if ic a r las causas ra íz de l problema.d) Iden tificac ión de so luciones posib les: Se deberían exp lorar a lternativas para las

so luciones. Se debería se leccionar e implementar la m ejor so lución : por e jem p lo , una que e lim ine las causas ra íz del prob lem a y prevenga que v u e lv a a suceder.

e) E va luación de los efectos: Se debería confirm ar que e l p rob lem a y sus causas ra íz han sido e lim inados o sus efectos d ism inu idos, que la so lución ha funcionado , y que se ha logrado la meta de mejora.

f) Implem entación y norm alización de la nueva so lución: Se deberían reem p lazar los procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir que v u e lv a a suceder el prob lem a o sus causas raíz.

g) E va luación de la e ficac ia y e fic iencia de l proceso a l completarse la acción de mejora: Se debería eva luar la e ficac ia y e fic ienc ia de l proyecto de m ejora y se debería considerar la po sib ilidad de u tiliza r esta so lución en a lgún otro lugar de la organización.

Los procesos de mejora se deberían repetir en los problemas restantes, desarro llando o b je tivo s y so luciones para posteriores m ejoras de procesos.

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Con e l fin de fa c ilita r la partic ipación activa y la toma de conciencia de l personal en las activ idades de mejora, la d irección debería considerar activ idades ta les como:

1) Formar grupos pequeños y e leg ir a los líde res de entre los m iembros de l grupo.2) Perm itir a l personal contro lar y mejorar su lugar de trabajo; y3) D esarro lla r e l conocim iento , la experiencia y las hab ilidades de l personal como parte de

las activ idades generales de gestión de la ca lidad de la organización.

1.2. GENERALIDADES DE SEIS SIGMA

Seis S igm a es un proceso de negocios que le perm ite a las empresas m ejorar drásticam ente sus ganancias por medio de la reducción en los tiempos de c ic lo , a l d iseñar y monitorear cada activ idad de forma que se m in im icen lo s desperd ic ios y los recursos, m ientras se incrementa la sa tisfacción de l c lien te .Seis S igma crea metas de perfeccionam iento específicas, perm itiendo a las empresas comprender e incorporar nuevas tecno logías para mejorarlos.La estrategia de Seis S igma es exitosa y ú t i l porque se enfoca en los procesos de negocio y en sus componentes.

1.2.1. Significado de Seis Sigma

Seis S igma representa una métrica, una f ilo so fía de trabajo y una meta. Como m étrica , Seis S igma representa una manera de medir el desempeño de un proceso en cuanto a su n ive l de productos o serv ic io s fuera de especificación . Como filo so fía de trabajo , Seis S igm a s ig n if ica mejoram iento continuo de procesos y productos apoyado en la ap licación de la m etodo log ía , la cua l in c luye principalm ente el uso de herram ientas estad ísticas, además de otras de apoyo. Como meta, un proceso con n ive l de ca lidad Seis S igma, s ig n if ica estad ísticam ente tener un n ive l de clase m und ia l al no p roducir serv ic io s o productos defectuosos (0.00189 ppm, proceso centrado y hasta 3.4 ppm, proceso con un desp lazam iento de 1.5 cr)

1.2.2. ¿Quienes Utilizan Seis Sigma?

Seis S igma la u tilizan empresas comprometidas con la sa tisfacc ión de l clien te en la entrega oportuna de productos y se rv ic io s, lib res de defectos y a costos razonables. A lguno s e jem p los son: M otoro la , A llie d S ignal, G .E ., Po laro id , Sony, Lockheed, N A SA , B lack & Decaer, Bombardier, Dupont, Tosh iba, Texas Instruments, Crane Co., M artin , Ford , A B B , D ow Chem ical, J&J, Fedex, M abe, etc.En M éxico la implantación de la m etodo logía Seis S igm a aún no se ha in ic iado en la m icro y pequeña empresa, so lo se ha in ic iado en empresas medianas y grandes, sub sid ia ria s de grandes corporaciones que han impulsado su implantación. En a lgunas de e lla s aún no se ha logrado implantar la metodo logía en toda su extensión, so lo se han estado ap licando algunas herram ientas estad ísticas en pequeños proyectos de m ejora a islados con pocos benefic io s en u tilid ad e s , a pesar de que la m etodo logía Seis S igma promete incrementos s ign if ica tivo s en las u tilid ade s si se ap lica en forma adecuada.

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1.2.3. Historia de Seis Sigma

La h istoria de Seis S igm a se in ic ia en M otoro la cuando un ingeniero (M ike Harry) com ienza a in fluenc ia r a la organización para que se estudie la variac ión de lo s procesos (enfocado en lo s conceptos de Dem ing), como una manera de mejorar los m ism os. E stas variac iones son lo que estadísticamente se conoce como desv iac ión estándar (a lrededor de la media), la cua l se representa por la letra griega sigm a (CT). E sta in ic ia tiva se convirtió en le punto foca l del esfuerzo para m ejorar la ca lidad en Motoro la , atrayendo la atención de l entonces D irecto r General de M otoro la , Bob G a lv in . Con e l apoyo de G a lv in , se h izo én fasis no so lo en e l aná lis is de la variac ión sino también en la m ejora continua, estab leciendo como meta obtener 3.4 defectos por m illó n de oportunidades en lo s procesos.En 1988, la compañía M otoro la ganó e l prem io M a lco lm Ba ld rige (Prem io N aciona l de C a lidad de Estados Unidos) durante la prim era generación de d icho evento. E l esfuerzo que rea lizó M otoro la estuvo basado en el ob je tivo de lograr la “satisfacción to ta l de l c lien te” (STC) como estrategia de negocio desde 1987 (Sm ith, 1993). Los elementos de STC son ca lidad Seis S igma, reducción de l tiempo de c ic lo , y el proceso de adm in istración partic ipativa . E l in ic io del comprom iso de M otoro la empezó desde 1981 con el ob je tivo de m ejorar 10 veces en todos los esfuerzos para satisfacer a l c lien te , en un periodo de cinco años. S in embargo, en 1986 se dieron cuenta de que esa meta no era su fic ien te para segu ir en e l competido mercado de la e lectrón ica. A s í, en 1987 Bob G a lv in , f ijó como ob je tivo “m e jo ra r la c a l id a d de lo s p ro d u c to s y lo s s e r v ic io s 10 vece s m á s p a r a 1989, y p o r lo m eno s 100 vece s p a r a 1991, y a lc a n z a r e l n iv e l de S e is S ig m a en 1992. P a r a a lc a n z a r la S T C e l o b je t ivo f i n a l e s ce ro d e fe c to s en todo lo q u e h a c em o s” (Penzer, 1989).De 1987 a 1991 Motoro la redu jo su tasa promedio de defectos de 6000 ppm a 40 ppm, y aunque en 1992 no a lcanzó el n ive l de Seis S igma, la compañía ha mejorado y permanece en la búsqueda de ese ob je tivo . En 1992 se rede fin ió e l ob je tivo de ca lidad como la “reducción del n ive l de defectos por un factor de 10 cada dos años” (Sm ith, 1993).En 1996, General E lec tric presentó, a través de su director general John W e lch Jr., e l programa GE Q ua lity 2000, basado en la implantación de Seis S igma, con e l o b je tivo de llega r a tener un n ive l de defectos no mayor a 3.4 ppm para e l año 2000 (W elch , 1996). G E empezó con procesos que tenían n ive les de tres sigm a y se estimó que para e l año 2000 llegarían a un n ive l de defectos no mayor a 3.4 ppm y sus bene fic io s serían de 6.6 b illones de dó lares. En e l caso de A llie d S ignal, desde 1994 en que se implemento Seis S igma han ten ido ahorros por 1.2 b illones de dó lares en costos d irectos (Harry, 1998).De acuerdo con B reyfog le I I I (1999), un experto en Seis S igma, o B la ck B e lt, podría rea liza r cuatro proyectos por año y p roduc ir un m ínimo de 500 m il dó lares de benefic io s.

1.2.4. ¿Por qué implantar Seis Sigma?

M ejorar la ca lidad por s i so lo no es e l factor más importante. A um entar la ren tab ilidad s i lo es cada aumento de una sigm a implica: una m ejora de un 10% en e l ingreso neto, una m ejora de 20% en e l margen y de un 10 a 30% de reducción de capital.

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N iv e l d e S igm a D efecto s p o r m illó n de o p o rtun id ade s C osto de c a lid a d

(% de ven ta s)2 308,537 (empresas no competitivas) N o ap lica3 66,807 25-40 %4 6,210 (promedio de la industria) 15-25 %5 233 5-15 %6 3.4 (clase mundia l) < 1 %

T A B L A 1. Numero de defectos permitidos por cada nivel Sigma

Otras buenas razones incluyen:1.- E s ta b le c e e s tá n d a re s d is t in to s : las defin ic iones antiguas de ca lidad se basaban en la conform idad con los estándares; las empresas se esforzaban por crear productos y se rv ic io s que cumplieran con cierto s lím ite s específicos. S i lo s cumplían , su estándar de ca lid ad era adecuado, sin importar cómo se lograba (no importaba, por e jemplo, s i una p ieza hab ía sido re- m anufacturada extensamente).Seis sigm a am p lía la de fin ic ión de ca lidad , para in c lu ir estándares esperados de va lo r económ ico (por ejemplo, el costo) y su u tilid ad práctica.

2.- E s tá o r ie n ta do a l p ro c e so : un proceso es una activ idad que toma insumos, les agrega va lo r y produce un resu ltado o producto. Las empresas usan m ile s de procesos para crear su s productos o serv ic io s. Los procesos pueden ser industria les (invo lucran m aquinaria y materia prima) o comercia les (invo lucran principalmente la in tervención humana). Para cada uno de lo s procesos, Seis sigm a crea metas de perfeccionam iento espec íficas, perm itiendo a las empresas comprender e incorporar nuevas tecno log ías para m ejorarlos.

3.- S im bo liz a la c a lid a d : para ciertas empresas, hacer un producto de ca lidad puede s ig n if ica r hasta e l 40% de su precio de venta. Una moderada reducción en los costos de p roduc ir lo s , tiene un impacto m uy s ign ifica tivo en sus ingresos operativos.

1.2.5. Estructura humana de Seis Sigma

La estructura humana de Seis S igma se compone de:1. Campeones: d irectores de área, quienes proveen d irección estratégica y recursos con

respecto a lo s proyectos por realizar.2. M aestros C in ta Negra: personal se leccionado que fue capacitado y estuvo cierto tiempo

como C in ta N egra , y que ahora coordina y capacita a éstos en su desarro llo como expertos en Seis Sigma.

3. C intas Negras: personal con las hab ilidades necesarias de liderazgo y técn icas para entender y ap licar la metodología Seis S igma, a la ve z que m otivan y d ir igen equipos en el desarro llo de proyectos. También se encargan de capacitar a las C in tas Verdes. Se recom ienda que el 100% de su tiempo sea enfocado a su partic ipación como líde res de proyectos Seis S igma.

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4. C in tas Verdes: personal enfocado a sus activ idades co tid ianas diferentes a Seis S igma, que dedican parte de su tiempo a integrarse con C in tas N egras para partic ipar en proyectos Seis S igma.

1.2.6. Identificación de los COPQ's (Cost Of Poor Quality - Costos de Pobre Calidad)

Se deben iden tifica r y cuan tificar todas aque lla s activ idades que no crean va lo r o que provocan desperd ic io (de recursos, tiempo, d inero , etc.), debido a la mala ca lid ad o procesos de negocios inadecuados, por e jemplo, cuando surge un rechazo se lle va a cabo un procedim iento de iden tifica r, segregar, reoperar y reinspeccionar e l producto, generando costos.Como consecuencia, e l costo de la pobre ca lidad , se debe de estab lecer como una m ed ida de desempeño y un agente de cambio cu ltu ra l y organ izacional, teniendo una d im ensión financiera re la tiva a la ca lidad y a l proceso de mejora de los procesos, cuan tificando efectivam ente e l va lo r de la ca lid a y de la mejora.

1.2.7. Modelos para aplicar Seis Sigma

Ex is ten dos modelos para ap licar la m etodo logía Seis S igma que son:1. D M A IC (Define, M easure, A na lyze , Im prove, Control) se u t i l iz a cuando un proceso o

producto existente no satisfacen lo s requerim ientos de l c lien te o tiene un pobre desempeño.

2. D M A D V (Define, M easure, A na lyze , D esign , V erify) se u t i l iz a cuando e l producto o proceso no existe y requiere ser desarro llado o uno existente (con pobre desempeño) debe ser rediseñado en su to ta lidad.

A continuación se exp lica en qué consiste e l modelo D M A IC que es e l que se u tiliza rá para e l desarro llo de l proyecto.

1.3. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA (Modelo DMAIC)

1) D e fin ira) D e fin ir e l problema / seleccionar e l proyecto: D escrib ir e l efecto provocado por una

situación adversa, o el proyecto de m ejora que se desea rea liza r, con la fin a lid ad de entender la situación actual y de fin ir ob je tivo s. (Seleccionar e l equipo de trabajo)

2) M ed ira) D e fin ir y describ ir e l proceso: D e fin ir lo s elementos de l proceso, sus pasos, entradas,

sa lidas y característicasb) E va lu a r los sistem as de m edición: E va lu a r la capacidad y e stab ilid ad de lo s sistem as de

m edic ión por medio de estud ios de repetib ilidad , rep roduc ib ilidad , lin ea lid ad , exactitud y estab ilidad

3) A na liza ra) Determ inar las variab les sign ifica tiva s: Las va riab le s del proceso de fin idas en el inciso

“a ” de l punto 2 deben ser confirm adas por medio de diseño de experim entos y/o estud ios m u ltiv a r i, para medir la contribución de esos factores en la variac ión de l proceso. Las

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pruebas de h ipótesis e in tervalos de confianza también son ú tile s para e l aná lis is del proceso

b) E va lu a r la e stab ilidad y capacidad de l proceso: Determ inar la hab ilidad de l proceso para p roducir dentro de especificaciones por m edio de estudios de capacidad la rgos y cortos, a la v e z que se eva lúa la fracción defectuosa.

4) M e jo rara) Optim izar y robustecer el proceso: S i e l proceso no es capaz, se deberá op tim izar para

reduc ir su variac ión . Se recom ienda usar diseño de experimentos, aná lis is de regresión y superfic ies de respuesta

b) V a lid a r la mejora: R ea liza r estudios de capacidad5) Contro lar

a) Contro lar y dar seguim iento a l proceso: M on ito rear y mantener en contro l e l proceso.b) M e jo rar continuamente: Una ve z que le proceso es capaz, se deberán buscar m ejores

condiciones de operación, m ateria les, procedim ientos, etc., que conduzcan a un mejor desempeño de l proceso.

1.3.1. ¿Qué herramientas utiliza?

Las herram ientas que u tiliz a esta m etodo logía son las sigu ientes

• M apa de Proceso• D iagrama SIPOC• D iagram a Ish ikaw a• A ná lis is Modo-Efecto-Falla (AM EF)• G ráficas de Control• H istograma• A ná lis is de V arianza (ANOVA)• DoE (D iseño de Experimentos)

E l siguiente diagrama de f lu jo ind ica en que paso se debe de ap licar cada una de las herram ientasmencionadas.

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Definición

Medición

Análisis

A ctiv id ad

; Definir el problema I e identificar C TQ s ;

Documentar el proceso

: Analizar el Sistema de Medición -

Evaluar la Estabilidad dei^l Proceso

¿Estable?

Si

No

Evaluar la Capacidad I del Proceso

< ¿Capaz?

Si

No

Herramienta a utilizar

Carta de Proyecto

Mapa de Proceso Matriz Causa-Efecto

M S A

- "a * l., V No 1 Mejorar elv ¿ A c e Pta b le V -------------------------- S |Jstema

Eliminar causas i Especiales

Gráficas de Control

: Diagrama de C -E , Estratificación Diagrama de árbol

* Indices Cp Cpk Binomial

- Determinar las x vitales - - - ►A M E F Box Plot A N O V A ,

Prueba de Hipótesis x2

Confirmar la s ’x 1 vitales1 - ► Diseño de Experimentos (DoE)

Optimizarlas "x v ita le s -- »■ Análisis de Regresión y correlación, SR

Mejora <

Control

! Validar la mejora y ] extenderla a todo el proceso

Desarrollar controles para el proceso

Indices Cp, Cpk Binomial

Plan de control Graficas de Control

D I A G R A M A 1 Diagrama de flujo para la aplicación del modelo D M A IC

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II. IN F R A E ST R U C T U R A Y C A R A C T E R ÍST IC A S D E O PERA C IÓ N D E L A E M P R E S A

La empresa tiene más de 100 años de haberse fundado, es líd e r a n iv e l m und ia l en la ven ta de productos de consumo d iv id id o en tres categorías principales: cu idado personal, energ ía po rtá til e higiene buca l.Dentro de la categoría de cu idado personal encontramos una am p lia gama de productos como lo son: rastr illo s y preparaciones para rasurar, lociones para después de afe itar, conocidas m arcas de antitranspirantes y desodorantes; siendo lo s productos más representativos para la empresa las máquinas para rasurar ya sean desechables o con cartuchos de repuesto, tanto para hombre como para mujer. Cuenta con e l conocim iento y la tecno logía necesaria para p roducir dep ilac iones superiores ya sea en seco o con agua.En lo que a energía portátil se refiere cuenta con la marca más reconocida de l m undo de p ila s a lca linas que está en constante crecim iento debido a que cada ve z es m ayor e l número de personas que u tilizan equipos e lectrónicos portátiles.La higiene bucal se d iv id e en dos: cep illo s dentales manuales y cep illo s denta les automáticos. Para la empresa esta ha sido en los ú ltim os años e l sector en e l cua l a tenido mayor crecim iento .La empresa ha ganado, mantenido y reforzado posic iones teniendo una perspectiva de lo s negocios de forma g loba l y a largo p lazo , ofreciendo siempre productos con lo s n ive le s de ca lidad más altos del mercado.Esta capacidad demostrada de generar un crecim iento rentable y a largo p lazo en un mercado m und ia l en constante cambio , se basa en varias v irtudes fundamenta les. Entre e lla s , una acumulación constante de conocim ientos c ien tífico s en líneas de negocio fundamenta les, unos productos innovadores basados en importantes avances tecno lóg icos y una capacidad de producción anual de b illones de productos s in defectos combinando e ficac ia , f ia b ilid a d y rentabilidad .La planta en donde se rea lizó e l proyecto se insta la en e l país en 1988 dedicada a la p roducción de ra str illo s para rasurar desechables y actualmente se encuentra ub icada en E lectrón N° 22, Col. Parque Industria l N aucalpan , Naucalpan, Edo. de M éx ico . Cuenta con una superfic ie de 360,000 ft2 de áreas sin constru ir y 611,600 ft2 de áreas constru idas las cua les se pueden d iv id ir en:

• Abastecim iento estratégico y exportaciones.• Empaquetado para ra str illo s desechables y sistem as de carruchos.• Operaciones de producción.

En la planta se rea lizan las operaciones de moldeo, ensamble, acabado de la ho ja y empaquetado. Exportando hacia los 5 continentes, siendo Norte Am érica y Am érica Latina los p rinc ipa les mercados a los cua les llegan los productos elaborados en la planta, representando el 58%.La p lanta contribuye dentro de l grupo, con e l 50% del vo lum en to ta l de ra str illo s desechables producidos (siendo e l vo lum en de producción anual de 385,417,017 p iezas de ra s tr illo s desechables para rasurar) representando e l 40% de los ingresos para la empresa.Cuenta con los certificados de ISO 9001 e ISO 14000, así como el de Industr ia L im pia .

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Del periodo de 1998 al 2003, la empresa se expande y adquiere una empresa líde r y m uy conocida dedicada a la elaboración de baterías y otras enfocadas a l cu idado personal. Del 2005 al 2007 se integra a otra compañía m u ltinac iona l, representando la fusión más importante de los ú ltim os 100 años según a lgunos expertos; de ésta manera se espera incrementar las ganancias en 51,400 m illones de dólares por año debido a la u tilizac ión de lo s canales de d istribuc ión de ésta nueva empresa.De manera crono lógica para lo s ú ltim os años éstos han sido los p rincipa les acontecim ientos para la empresa de manufactura:

1988• Reub icac ión de la p lanta en M éx ico

1992-1997• In tegración de empresas en A rgentina, España, V enezue la y Sur de Boston

1998-2003• A dqu iere empresas de baterías y cu idado personal• Expansión de la capacidad insta lada de la planta• In tegración de empresas en Colom bia

2005-2007• In tegración a una empresa m u ltinac iona l

La organ ización de la p lanta está de fin ida de manera general como a continuación se presenta:

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F IG L R A 1 Organigrama interno de la planta

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Los ra str illo s son productos para qu ita r e l ve llo indeseable y lo s ra s tr illo s e laborados en la p lanta están conform ados por siete componentes: p lataforma, tapa y mango; ho jas y espaciador de acero y a lum in io respectivamente; over cap o tapa de protección de los cartuchos y una banda lub risuave .En la p lanta se elaboran vario s tipos de ra str illo s , desde los desechables de cabeza f ija hasta lo s desechables de cabeza m óv il de dos y tres ho jas en varias presentaciones.E l proceso de producción de lo s ra str illo s que se elaboran en la p lanta consta de tres etapas como son: moldeo de la s p iezas, ho jas y ensamble.

1.- M oldeo: En la primera etapa se elaboran todos los componentes p lástico s como lo son: la p lataform a, la tapa, e l mango incluyendo la inyección de l e lastómero y e l over cap.

2.- Hojas: En la segunda etapa se rea liza la preparación de la s ho jas para obtener el f ilo que se necesita para obtener una buena afe itada y se cortan lo s espaciadores que se co locan entre la s ho jas del producto fin a l.

3.- Ensamble: En esta parte del proceso se conjuntan todas las p iezas e laboradas en las etapas anteriores para armar lo s ra s tr illo s para rasurar siendo e l cartucho (tapa, p latafo rm a, inserto, ho jas y espaciador) lo que se ensambla primero, posteriormente e l cartucho se ensambla con e l mango y se co loca la ú ltim a p ieza que es e l over cap.

Este proceso se muestra en e l sigu iente diagrama:

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Recepción de M P

D I A G R A M A 2 Diagrama del pioceso de producción de rastrillos para rasurar

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III. D E T E R M I N A C I Ó N D E L N I V E L S I G M A D E O P E R A C I Ó N A C T U A L

3.1. P L A N T E A M IE N T O D E L P R O Y E C T OE l proyecto surge de la necesidad por parte de la empresa de manufactura, de d ism in u ir el número de p iezas defectuosas en las áreas de producción, para lo cual se dio a escoger dentro de dos áreas en las que se podría ap licar la metodología:

1. HOC S I-TTRAM2. Empaque y Sellado

Siendo se leccionada e l área de proceso HOC S I-TTRAM por d ispon ib ilid ad de tiempo.L o s objetivos específicos e n los cuales se b a s a el proyecto son:

• D e te rm in a r e l n iv e l s igm a a c tu a l• C a lc u la r lo s C O PQ ’s (Costos p o r P o b re C a lid ad )• S e le c c io n a r e l p ro y e c to a re a liz a r• D e te rm in a r e l o b je t iv o d e l p ro ye c to• D e s a r ro llo de la m e to do lo g ía Se is S igm a (6o)• E s ta b le c e r m ecan ism o s de co n tro l• H ace r la s re com endac io n e s n e c e sa r ia s p a r a la m e jo ra d e l p ro ce so

Para todo esto se tiene que empezar por exp licar la necesidad de ap licar una m etodo log ía como esta, los argumentos que ju s t if ic a n destinar tiempo, recursos y esfuerzo a l aná lis is de l prob lem a.Cabe señalar que la empresa de manufactura a la cua l se está ap licando el proyecto, es una empresa que compite a n ive l internacional siendo esto un factor c lave en e l ob je tivo que se tiene de no solamente a lcanzar un n ive l de Seis S igma, sino de superarlo, esto será logrado a largo p lazo con mejoras como ésta para cum p lir con e l ob je tivo señalado.La empresa de manufactura cuenta con una c la s ifica c ió n específica para los tipos de defectos que se pueden encontrar en los productos elaborados, la cua l consiste en:

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AspectoC la s if ic a c ió n

de defecto S e gu r id a d D u ra b il id a d Desempeño A p a r ie n c ia

C R ÍT IC O A A

Puedecausar

serios daños los cua les pueden requerir atención m édica

M A Y O R APuede

causar daño menor

Puede causar que el

producto se dañe o se vu e lva

in u tilizab le durante su uso

normal

R esu lta en producto no

adecuado para e l uso ind icado y/o causa una fa lta de satisfacción

mayor en e l consum idor

A ltam ente notab le y/o causa que el producto sea no adecuado para su uso

M EN O R B/C

Puede causar que el

producto se dañe o se vue lva

in u tilizab le durante un m al uso

Resu lta en un producto por debajo de los

n ive le s de desempeño y/o

causa una in satisfacc ión menor en e l consum idor

N o tab le y puede ser

causa de una reclam ación por parte del consum idor

T A B L A 2 Clasificación de los diferentes defectos en los rastrillos para rasurar

Siendo e l defecto tipo “A ” en cuanto a seguridad y apariencia, los p rinc ipa les prob lem as que se presentan.

Los CTQ 's (C ritica l to Quality) son los siguientes:

C la s if ic a c ió n de D efecto A spectoS eg u r id a d A p a r ie n c ia

M ayor “A ”Ensam ble mango-cartucho, Hoja levantada y/o doblada, Fa lta de

separador, Fa lta de over cap (tapa de protección)

Tapa dañada

T A B L A 3 Defectos que afectan la calidad del producto

1 7

L a e m p r e s a pretende alcanzar u n n ú m e r o d e defectos m í n i m o d e la siguiente m a n e r a :

Perio do ppmJulio 2007 - Junio 2008 12Julio 2008 - Junio 2009 10Julio 2009 - Junio 2010 9Julio 2010-Jun io 2011 8Julio 2011 - Junio 2012 7

T A B L A 4. Objetivos de calidad en Defectos Permitidos para los proximos años

Esto es lo que esta programado hasta el año 2012.

La planta tenía por ob je tivo a lcanzar un n iv e l de defectos perm itidos de 12 ppm, de defectos tipo “A ”, para e l periodo ju l io 2007-junio 2008 y de 10 ppm para e l periodo ju l io 2008-junio 2009 en e l área de ensamble HOC SI-TTRAM , que es en donde se centrará e l proyecto y corresponde el sigu iente gráfico :

G R Á F IC A 1 Pareto del penodoju lio 2007-junio 2008 del area H O C S I -T T R A M

3.1.1. P ro b lem a :Como se puede apreciar, el principal defecto es la fa lta de HOC (Hard O ver Cap), que corresponde a un 26 % del total de los defectos hasta e l mes de mayo 2008, que es cuando se empezó e l proyecto.E l prob lem a de fa lta de HOC generó un total de 29,512 paros comprendidos desde e l 07 de enero del 2008 hasta el 11 de agosto de l 2008 representando 184.5 horas de tiempo muerto (ver Anexo A).

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La fa lta de HOC es un defecto tipo “A ” que puede provocar un:> Posib le daño en las ho jas> Posib le lesión a l clien te

> Posib le lesión a empacadora> Ba jo desempeño

3.1.2. O b je t iv o d e l p royecto :R educ ir e l porcentaje de rechazos en e l área de ensamble S I-TTRAM por fa lta de HOC, en un 50% para el periodo ju l io 2008-junio 2009.

3.1.3. Com ponentes de una m áqu in a de ra su ra r :La m áquina de rasurar está conform ada por ocho piezas:

> dos hojas > un m a n g o

> un espaciador ’> una b a n d a lubrisuave

> una plataforma > un over cap (tapa de protección del

> una tapa cartucho)

3.1.4. D e te rm in ac ión de los C O PQ 's (Costos De P ob re C a lid a d )Los COPQ ’s iden tificados antes de l mapeo de proceso y su impacto en el área de ensamble son lo s siguientes:

1.- Cantidad de rechazos (19 por año, representando 8402 p iezas defectuosas)2.- Scrap y su impacto en costo (8402 $/por año)3.- T iempo u tilizado para reoperaciones (63 horas/hombre por año)4.- Personal u tilizado para reoperaciones y su impacto en costo (2 personas con un costo de

3,906 $/por año)Generando un Costo Total A nua l por este defecto de: 8,402 + 3,906 = $ 12,308

3.1.5. B ene fic io s esperados a l té rm in o d e l p royecto :1. Reducción del principal problema en el área de ensamble H O C S I - T T R A M , en rechazos.

2 . Reducción de reinspecciones y reoperaciones.

3. Reducción de Scrap y su impacto en costo

4. Reducción del tiempo utilizado para reinspecciones y reoperaciones.

5 . Reducción del costo por personal utilizado p a r a reinspecciones y reoperaciones.

6. Reducción en los tiempos muertos de las máquinas

Para iden tifica r e l tumo y la m áquina con mayor incidencia de p roduc ir este defecto se tiene e l sigu iente gráfico:

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12 11 10

5 96 8 | 7 a» 6 o 5 a> 4! 3 Z 2

10

0 1 2 3 4T u r n o

G R Á F IC A 2 Defectos encontrados por Turno y por Maquina

En el cua l se puede apreciar que e l segundo tum o y la m áquina N ° 7 son lo s que tienen m ayor incidencia , quedando así las bases para conformar e l equipo de trabajo.

3.2. C Á LC U L O D E L N IV E L S IG M A A C T U A L D E L PR O C ESOPara hacer e l cá lcu lo de l n ive l sigm a actual de l proceso, se tomaron los datos de todo el año f is c a l siendo e l periodo ju l io 2007-junio 2008, lo s cua les se muestran en la sigu iente tabla:

M es P iezas m ue stre ad a s N um . de fec to s AJulio 840517 8

Agosto 719505 5Septiembre 709716 10

Octubre 791861 10Noviem bre 746810 11D iciem bre 463748 4

Enero 676882 6Febrero 664706 6Marzo 564752 2A bril 898418 9M ayo 836194 7Junio 426169 2

T O T A L 8339278 80T A B L A 5 Defectos encontrados por piezas muestreadas en el penodojulio 2007-junio 2008

Para ca lcu la r e l n ive l sigm a se hace uso de las sigu ien tes fórmulas:

d p m o = ---------------------- = d p o ( 1 0 6 )

n u m . op. p o r u n i d a d

2 0

dpmu = dpu (106) (2)

dp u = num . de de fec to s(3)num . de u n id a d e s

dpm o = Defectos Perm itidos por M illó n de Oportunidadesdpm u = D efectos Perm itidos por M illó n de Un idadesdpu = D efectos por Unidad (promedio)dpo = D efectos por Total de OportunidadesNum ero de defectos = 80Núm ero de unidades inspeccionadas = 8,339,278Núm ero de oportun idades por un idad = 1

Sustituyendo lo s datos en las fórm ulas y rea lizando los cá lcu lo s se obtiene:

Con la determ inación del dpmo y las tab las de l n iv e l sigma se obtiene que e l n iv e l sigm a de l proceso de ensamble en TTRA M S I es de:4.3 sin desp lazam iento y de 5.786 con desp lazam iento (1.5 a).

dpu = — — = 9.59 x lO '68339278

dpm u = 9.59x10 6 ( Ix lO 6) = 9.59 ppm

dpmo = —1— = 9.59 ppm

21

N iv e l S ig m a v s DPMO

G R A F IC A 3.- N ive l Sigma vs D P M O

3.3. A P L IC A C IÓ N D E L M O D E L O “D M A IC ”

3.3.1. D E F IN IC IÓ NYa se leccionado el proyecto se procede a u tiliz a r e l modelo D M A IC y como prim er paso se hace la carta de proyecto (ver Anexo B).En la cua l se in c luyen los ahorros esperados a l conc lu ir el proyecto, cabe señalar que el p rincipa l interés por parte de la empresa es e l de reduc ir e l número de p iezas defectuosas, no la can tidad de ahorro a lcanzado.En el mapa de proceso (ver Anexo C y D) se iden tificaron algunas posib les causas del p rob lem a en cuestión enfocándose en la máquina y c las ificándose por tipo de variab le .Para poder iden tifica r las posib les causas del prob lem a de fa lta de HOC, se u ti liz a e l d iagram a de Ish ikaw a (ver Anexo E), que fue rea lizado con la co laboración de l equipo de trabajo .En este d iagrama se optó por de jar momentáneamente las causas de la m aqu inaria debido a que son demasiadas y m uy importantes, por lo cua l se decid ió eva luarlas de manera d irecta en el A M EF (A ná lis is de M odo y E fecto de las Fa llas).Para poder determ inar la importancia de todas las po sib le s causas encontradas con e l d iagrama de Ish ikaw a , se procede a je ra rqu iza r cada una, u tilizando la tab la siguiente y así descartar las menos importantes.

2 2

N iv e l de im p o rta n c ia

N iv e l de F re cuen c ia C a lif ic a c ió n

M uy importante M uy frecuente 10M uy importante Poco frecuente 9

Importante M uy frecuente 8Importante Poco frecuente 7

Regu lar M uy frecuente 6Regu lar Poco frecuente 5

Poco importante M uy frecuente 4Poco importante Poco frecuente 3In s ign ifican te M uy frecuente 2In s ign ifican te Poco frecuente 1

T A B L A 6 - Clasificación y valores para cada tipo de variable del Diagrama Ishikawa

Por criterio propio se optó por se leccionar solamente las causas que tuv ieran una ca lif ica c iónmayor a 20, siendo éstas las que contribuyen en mayor m edida con la fa lta de HOC (ver AnexoF). De lo cua l se obtiene las sigu ien tes po sib le s causas, la s cua les serán ana lizadas posteriormente con ayuda del A M EF .M ateria les:

• Fa lta de llenado de HOC• HOC con rebaba y punto alto de inyección

M aquinaria:• Se amontona e l producto en la descarga

Mano de Obra:• Desatención v isu a l• Carga de trabajo• Fatiga

M ed io Ambiente:• M a la ub icac ión de la ilum inación• L iderazgo (prevenir conflictos)

M étodos y Sistemas:• T iempos y m ovim ientos de las operadoras

3.3.2. M E D IC IÓ NComo sigu ien te paso en la ap licación de la m etodo logía se hace e l A n á lis is de l S istem a de M ed ic ión (M SA por sus s ig la s en ingles) e l cua l corresponde a un e stud io de datos por a tribu to s y para esto se h izo una prueba a las personas encargadas de rea liza r la inspección de l producto .D ebido a que es m uy fá c il de detectar este defecto, no se pudo ap lica r la prueba 4 veces como se recom ienda por persona, por lo cua l se h izo una eva luación a cuatro personas de lo s dos turnos

2 3

para ve r las d iferenc ias que se tienen en cuanto a los métodos de inspección. Adem ás de obtener un panorama en cuanto a l n ive l de de tectab ilidad de lo s demás defectos.Para poder hacer la eva luación se colocaron 10 piezas defectuosas dentro de un corrugado y se le so lic itó a l personal que inspeccionara el corrugado como lo hace normalmente. Los resu ltados obten idos se muestran en el Anexo G.Como se puede apreciar las cuatro personas detectaron la p ieza sin HOC equ iva len te a l 100 % de con fiab ilidad , por lo cua l se acepta e l S istem a de M ed ic ión para este defecto.Posteriormente se procede a hacer un M SA pero enfocado a las m áquinas de producción. Para esto ya se tienen lo s datos en e l sistem a de la planta, porque tanto las operadoras como los inspectores de ca lid ad verifican el correcto funcionam iento de los sensores todos lo s d ías en cada tum o, para esto se tomó e l registro de los ú ltim o s tres meses comprendiendo e l periodo de l 01 de ab ril 2008 a l 23 de ju n io 2008 generando la tab la que se muestra en e l Anexo H.Por lo cua l se acepta e l sistem a de m edición y la con fiab ilidad de lo s sensores de las m áquinas de producción.

3.3.2.1. E s t a b i l id a d d e l p ro ce so

Para poder hacer e l cá lcu lo de la estab ilidad del proceso se inspeccionaron 5000 piezas en 25 subgrupos durante un tum o, los datos obten idos se muestran en el Anexo I.D eb ido a que lo s datos obtenidos son por atributos se usan datos re feridos a l número de p iezas defectuosas por lo tanto se u tiliza la G rá fica de Control “p” y usando e l M in itab queda así:

G r á f i c a d e C o n t r o l P - D e f e c t o s C a l i d a d

0.50-

0.25-

Proporción

p o 0 1

UCL=0

LCL=0

-0.25-

-0.50-

11 i 1 1 i 1 1 1 i T “ 1 "

3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 N ú m e r o d e M u e s t r a

\25

G R A F IC A 4 Grafica de Control “p” por atributos utilizando programa Minitab.

E l número de p iezas defectuosas detectadas fue de cero debido a esto no se aprecian causas especiales o puntos fuera de los lím ites en la g rá fica , por lo cua l se considera e l proceso como estable.

2 4

3 .3 .2 .2 . P r u e b a d e N o r m a l i d a d

Para ve r if ic a r la norm alidad de lo s datos que comprenden e l periodo ju l io 2007-junio 2008, que se u tiliza rán en la determ inación de la capacidad de l proceso se rea liza la prueba de norm alidad resu ltando la siguiente gráfica:

G r á f i c a d e P r u e b a d e N o r m a l i d a d

Normal

D e f e c t o s

G R Á F IC A 5 Prueba de normalidad utilizando programa Minitab

Como los datos se asemejan a la recta se comprueba que los datos son normales y se puede continuar con e l estudio .

3.3.2.3. E v a lu a r la C a p a c id a d d e l P ro ce so

Para poder eva luar la capacidad de l proceso se u tiliz a e l método B inom ia l porque se trata de un aná lis is por atributos sin tener que ca lcu la r e l CP y CPk, obteniendo Z de manera d irecta , y para esto se u tiliz a la tab la 5 y e l M in itab obteniendo lo siguiente:

2 5

B i n o m i a l P r o c e s s C a p a b i l i t y A n a l y s i s o f D e f e c t o s

P Chart Rate o f D efectivesUCL= 0 00002362

P=0 00000947

0.002

LCL=0 0 0005 6 7

SampleTests performed with unequal sample sizes

Cumulative % D efective

10 11 12

Summary Stats (95 0% confidence)

% Defective Lower CI U pper CI Target PPM Def Lower CI Upper CI Process Z Lower CI.Upper CI

0 00 0 00 0 00 0 00

9 8 12

4 2770 4 2277 4 3287

400000

Tar

600000 800000 Sample Size

Histogram

£ 1

(á' <0* (N<£ <3?

% D efective

G R Á F IC A 6 Cálculo Binomial para deteiminar el nivel Sigma del proceso

Con lo cua l se obtiene e l cá lcu lo de la Z siendo igua l a 4.277, por lo que el n iv e l s igm a sin desp lazam iento es de 4.277 y con desp lazam iento de 1.5 sigm a es de 5.777 con 9 ppm de defectos en e l proceso de ensamble que comprueba los cá lcu lo s rea lizado s anteriormente.

3.3.3 A N A L IS IS

En esta etapa se u tilizan las va riab le s obtenidas en el M apa de Proceso (ver Anexo D) y lo s resu ltados arro jados del D iagram a de Ish ikaw a (ver Anexo F) para constru ir e l A M EF (ver Anexo J) y así poder determ inar las “x” v ita le s (variab les que afectan e l desarro llo de l proceso).Con esto se encontró que lo s principa les prob lem as en los cua les se tiene que enfocar son:

1) Posic ión de las bo qu illa s je t de a lim entación de aire.> Posición de je t en r ie l> Pos ic i ón de j et en mordaza> F lu jo de aire en r ie l

S istema de V ibrac ión .2)

> V ibrac ión del plato de a lim entación y r ie l de a lim entación> Frecuencia de a lim entación

3) Estación de Ensamble.> Presión de los c ilin d ro s> Desgaste de la v á lv u la de contro l de vacío> Desgaste de la v á lv u la de aire de lo s c ilindro s> Succión de l vac ío> Presión mordaza de ensamble

2 6

La prim era h ipótesis para confirm ar las “x ” v ita le s va enfocada a la posic ión de la s bo qu illa s je t , lo cua l por cuestiones de tiempo no se podrán tener datos, pero el p lanteam iento de la h ipó tesis es e l siguiente:Ho: E l tener fija d a s las boqu illa s je t no afecta en la co locación del HOC H l: E l tener fijadas las boqu illa s je t si afecta en la co locación de l HOC Para el sistem a de v ib rac ión la h ipótesis propuesta es:Ho: La temperatura no afecta la frecuencia de v ib rac ión H l : La temperatura s i afecta la frecuencia de vib rac iónDespués de reso lve r las h ipótesis propuestas y con base en los resu ltados obten idos se pueden estab lecer los mecanismos de control necesarios para hacer e fectiva la mejora.

3 .3 .3 .1 . P r u e b a d e H i p ó t e s i s :

2 7

IV . P R O P U E ST A D E L P R O G R A M A P A R A L A M E JO R A

Como prim era a c tiv id ad se encuentra e l de programar una rutina de mantenim iento en la Estación de Ensam ble para: e l desgaste de la v á lv u la de contro l de vac ío y el desgaste de la v á lv u la de aire de los c ilind ro s . Y cum p lir con la rutina de mantenim iento para la: P resión de lo s c ilin d ro s y la succión de l vac ío . En caso de que e l prob lem a de succión de l vac ío persista se recom ienda u tiliza r la s igu ien te secuencia de activ idades:S istema de ensamble HOC - M áquina (mordaza)

1.- Id en tifica r causas - 1 sesión ap licar un Ish ikaw a2.- Hacer A M EF - m ism a sesión que e l Ish ikaw a3.- D e fin ir las h ipótesis - 1 sesión4.- R ea liza r DOE (comprobar s i es fac tib le hacerlo)

• D e fin ir corridas a rea liza r en e l DOE• Hacer la experimentación• Tomar datos de las pruebas• A n á lis is de datos e in c lu ir dependencia o no de variab les

5.- V e rific a r mejoras• E stab lecer plan de control• M étodos de seguim iento• En focarlo a tiempos y paros re lacionados a HOC

Para poder responder las h ipótesis propuestas se hace la recomendación de un program a con las activ idades a rea liza rse .En e l caso de las boqu illa s je t el programa es e l siguiente:

08-Ago-08 P lan a segu ir para ve rificac ión .08-Ago-08 M onitorear principa les paros deb idos a HOC en las M áqu inas TTR A M . 08-Ago-08 Estab lecer método de control (u tilizando A c tive P lant y M áx im o) usando

como indicadores: Fa lta de HOC, HOC roto, N iv e l de HOC Bajo/Alto, E fic ien c ia M áquina, A ju s te s rea lizados.

15-Ago-08 Continuar el monitoreo durante 5 d ías más.15-Ago-08 Estab lecer máquina Experim enta l y m áquina Control.

• M áquina Experim enta l = la que tenga mayor can tidad de paros relacionados a HOC.

• M áquina Control = la máquina con menor can tidad de paros relacionados a HOC y m ayor efic iencia .

29-Ago-08 Sobre la máquina Experim enta l se fijaran lo s je ts para rea liza r el seguim iento (2 semanas).

29-Ago-08 Se hará el m ismo seguim iento sobre la máquina Control.01-Sep-08 En caso de que exista d ife renc ia po s itiva con la m ejora, se f i ja una

segunda máquina y se rea liza la va lidac ión (1 mes al m enos demonitoreo).

2 8

Para el S istem a de V ib rac ión se recom ienda in c lu ir una ru tina de mantenim iento preventivo*; además de u tiliz a r e l siguiente programa para reso lve r la h ipótesis propuesta anteriormente:

1.- Y a esta e l d iagrama de f lu jo y entrenam iento, el enfoque es d ireccionar lo s esfuerzo s a mantenim iento

2.- V e r if ic a r si la temperatura afecta a l sistem a de v ib rac ión3.- R ea liza r la experimentación:

• Tomar lecturas de temperatura ambiente (cada hora durante un d ía )• V e rif ic a r frecuencia en el m ism o lapso de tiempo y ajustes• R ea liza r corre lación entre temperatura y frecuencia• E va lu a r la conven iencia de rea liza r un aislam ien to de la para d ism in u ir el impacto de

la temperatura sobre la tarjeta en caso de ex is tir y fa c ilita r lo s a justes de las m áquinas.4.- La se lección de m áquina para e l DoE deberá ser en base a paros y ocurrencia5.- V e rifica r mejoras

• E stab lecer plan de control• M étodos de seguim iento• En focarlo a tiempos y paros de la s máquinas

NOTA : Para m ed ir la s mejoras u tiliza r A c tive P lant, M áxim o y lo s registros de rechazos; usando como indicadores paros y rechazos por: Fa lta de HOC, HOC roto, N iv e l de HOC Bajo/Alto, E fic ien c ia M áqu ina y A ju ste s rea lizados.

* La ratina de mantenim iento fue inclu ida dentro de las actividades de los mecánicos, posterior a la recomendación realizada por el equipo del proyecto.

2 9

V . A C C IO N ES C O M P L E M E N T A R IA S D E C A PA C ITA C IÓ N P A R A L A IM PLEM EN T A C IÓ N D E L PR O G R A M A

Para poder lle va r acabo de manera efic ien te las acciones de la “propuesta del programa para la m ejora” es necesario in stru ir al personal que rea lizará las activ idades y serv irá de apoyo en la e jecución de las m ism as con lo cua l queda defin ido e l sigu ien te plan:Las sesiones teóricas en un au la tienen e l sigu ien te contenido temático , tiempo que duran las sesiones y e l número de sesiones necesarias por tema.

E n tren am ien to

A quién va d irig ido : “Mecánicos'

Temario: Duración Sesiones

In troducción a DO E 1 horaIn troducción a H ipótesis 1/2 horaA juste de sistem a de v ib rac ión (V ideo - A .G . Russe ll) 2 horasC ircu lo D M A IC (Define-Measure-Analyze-Implement- Control)Reforzam iento en ru tinas de mantenim iento

S istema de vib rac ión 4 horasSistema de a lim entación (alineación je ts , r ie les) 4 horas

Uso de termómetro 1/2 hora

1 sesión 1 sesión 1 sesión

1 hora 1 sesión

1 sesión1 sesión2 sesiones

A quién va d irig ido : “Auditores de C a lidad”

Temario:

In troducción a DO E Introducción a H ipótesisC ircu lo D M A IC (Define-Measure-Analyze-Implement- Control)Estandarización de métodos de inspección

Duración Sesiones

1 hora 1 sesión1 /2 hora 1 sesión1 hora 1 hora

1 sesión2 sesiones

Las personas que están invo lucradas en la supervis ión de l proyecto como lo es e l ingen iero de ca lidad y el coach de producción , ya tienen lo s conocim ientos necesarios; por ese m o tivo no se incluyeron en la capacitación.

5.1. M ed ic ione s de lo s m ecán ico s en la s lín eas de p ro ducc ió n

Una vez que se han conclu ido las sesiones en e l au la se procederá a rea liza r la toma de lectu ras en las líneas de producción. E ste e jercic io será para e l uso de l termómetro, para ve r if ica r e l impacto

3 0

que pudiera tener la temperatura en lo s a justes de las máquinas de p roducción y así rechazar o aceptar la h ipótesis propuesta para segu ir con e l desarro llo de l p lan de mejora.La experimentación consistirá de las s igu ien tes actividades:1 Cada mecánico tomará una lectura de la temperatura ambiente lo más cercano que se pueda de la tarje ta de v ib rac ión y e l r ie l de a lim entación de las máquinas de p roducción cuando éstas se encuentren operando.2.- Se repetirá el paso anterior con cada una de las máquinas tomando lecturas todo un d ía cada hora empleando a los mecánicos de los tres tum os y elaborando un reg istro con los datos de la frecuencia y a justes de las m áquinas al momento de tomar las lecturas de la temperatura.3.- Para e l llenado de los reg istros se u tiliza rá un formato ún ico y una so la base de datos para todas las personas re lacionadas con la toma de lecturas a modo de fa c ilita r e l acceso a esta información.

5.1.1. A n á lis is de re su lta do s de los m ecán icosUna ve z conclu ida la activ idad de toma de lecturas de la temperatura ambiente en el área de producción , se procederá a rea liza r e l aná lis is de los datos obtenidos.Para este fin se hará uso de una sala de jun ta s para exponer todos lo s datos reun idos por los partic ipantes de esta activ idad en la cua l se pretende in tercambiar las d istin tas experiencias que tuvo cada uno de los mecánicos a fin de enriquecer la in formación recabada y determ inar a lguna tendencia en lo s datos.Con esto se podrá de fin ir s i en verdad la temperatura ambiente afecta la frecuencia con la que deben de operar las máquinas de producción y de ser así la m agn itud de esta repercusión. Adem ás de proporcionar la información necesaria para poder estab lecer las cond iciones óptimas de operación de las máquinas de producción que se harán con la co rre lac ión de los datos elaborado por e l ingeniero de ca lidad que lle va e l desarro llo de l proyecto.

5.2. M ed ic io n e s de lo s a u d ito re s de c a lid a dUna ve z que ha quedado defin ido e l método para rea liza r la inspección por parte de todos los auditores de ca lidad, se hará uso de este durante un tiempo de prueba cum p liendo las sigu ien tes activ idades:1.- Colocar en un corrugado 10 p iezas defectuosas con los principa les defectos que se presentan y rea liza r la inspección del corrugado por parte de los auditores de ca lidad u tilizando e l nuevo método.2.-Repetir e l paso anterior con todos los auditores de ca lidad de los tres tum os y hacer un reg istro de los defectos encontrados por cada uno de los integrantes del equipo de trabajo .

5.2.1. A n á lis is de re su lta do s de los a u d ito re s de c a lid a dPosterior a la etapa de m ediciones se hará e l aná lis is de lo s datos obtenidos de la m ism a manera como se mencionó con los mecánicos. Esto es con la fin a lid ad de determ inar po sib le s fa lla s en e l método de inspección propuesto y correg irlas. La estandarización de l método de inspección es

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con e l ob je tivo de in tercambiar experiencias entre auditores de ca lid ad y así incrementar la capacidad de lo s m ism os para encontrar p iezas defectuosas en la producción.Si e l nuevo método es conveniente se u tiliza rá de manera normal en la s inspecciones d iarias de los auditores de ca lidad por un lapso de una semana, al fina l de ésta se rea liza rá una reunión con lo s d istin to s participantes para d e fin ir la conveniencia de segu ir u tilizando el método de inspección propuesto, en caso contrario se regresaría a la etapa de m ed ic ión y se segu iría con la m ism a secuencia mencionada hasta encontrar e l m ejor funcionam iento.De esta manera se puede segu ir con el desarro llo de l programa de m ejora continua propuesto con anterioridad.

3 2

C O N C L U S I O N E S

La ca lidad que ofrece a lgún producto o se rv ic io constituye una parte fundam enta l en el éxito o fracaso del m ism o, representando de esta manera un ob je tivo por cum p lir para la s organizaciones que pretenden conso lidarse dentro de l mercado a l que están d ir ig ido s, ya sea para mantener o atraer nuevos c lien tes, esto se verá re fle jado en la confianza de los c lien tes hacia los productos o se rv ic io s adqu iridos. Por ta l m otivo las organ izaciones competitivas se esfuerzan en a lcanzar los m ejores n ive le s de p roductiv idad y sa tisfacc ión del cliente, representando un incentivo para buscar la m ejora dentro de todas las áreas y procesos de la o rgan izac ión de m anera continua.Por ta l m otivo la empresa de m anufactura tomó la decisión de apoyar e l proyecto de mejora proporcionando todos los recursos necesarios para el correcto desarro llo de l m ism o, u tilizando los conocim ientos adqu iridos en e l sem inario de actua lizac ión p rofesional “S e is S igm a (6a) como e s tra te g ia d e c o m p e t it iv id a d en la s em p re sa s d e l s ig lo X X I” con lo cua l tratará de d ism inu ir el número de p iezas defectuosas dentro de la s líneas de producción , siendo e l vo lum en de producción anual de 385,417,017 p iezas de ra str illo s desechables para rasurar.Para poder rea liza r un proyecto de mejora de este tipo es necesario contar con e l apoyo y la co laboración de las d istin tas partes re lacionadas entre sí, in tercambiando experiencias y conocim ientos; de lo contrario no se podrán encontrar las so luc iones m ás adecuadas para so lucionar lo s d istin to s problemas detectados en la fabricac ión de lo s productos.E l p rincipa l prob lem a detectado fue e l de lo s rastr illo s o m aquinas para rasurar sin la tapa de protección que deben de lle va r, esto representa más tiempo empleado para rea liza r las inspecciones, más p iezas por reprocesar generando un mayor costo para la empresa, la cua l ya produce con un número m uy ba jo de p iezas defectuosas equiva len tes a un n iv e l s igm a de 5.777. A medida que se incrementa el n iv e l sigm a, más d if íc i l será d ism inu ir la can tidad de defectos en la producción, por lo cua l es necesario emplear todas las herram ientas po sib le s para e l logro de un m ejor n iv e l sigm a, llevando acabo las d istin tas activ idades para la m ejora encontradas en este tipo de proyectos y así obtener los benefic ios que esto representa.La determ inación de l n ive l sigm a con e l cua l se opera actualmente es necesaria para tener una idea de las condiciones bajo las cua les se está produciendo y la d istancia a la cua l se encuentra para llegar a l n iv e l de Seis Sigma.La etapa a la cua l se llegó en la rea lizac ión de este proyecto de ja estab lec ido la s acciones a rea lizar para poder lograr la reso lución de l prob lem a estudiado, pero para poder lograr esto se necesitará de tiempo en la implementación, este estud io fue de d iagnóstico lo cua l se logró cum p lir quedando defin idas las bases para la continu idad en la so luc ión de este prob lem a específico .La planta de manufactura cuenta con la tecno log ía y recursos necesarios para poder lle va r acabo la ap licación de l programa de m ejora con lo cua l se reducirá e l tiempo de im p lem entación y a sí se podrán ve r la s mejoras en e l corto p lazo co laborando con el ob je tivo de d ism in u ir e l número de piezas defectuosas de manera gradual por año.La m ayoría de l personal invo lucrado en la ap licación de l programa mencionado, cuenta con los conocim ientos necesarios para darle continu idad a las acciones de m ejora y lo s conocim ientos que hacen fa lta han quedado estab lecidos dentro de este m ismo estud io , con lo cu a l se puede decir que la empresa se preocupa por tener personal capacitado sin importar e l n iv e l de l puesto y

3 3

tener ya una marcada forma de hacer las cosas buscando la sa tisfacción de l c lien te en todos los n ive le s y aprovechar todas las oportun idades para ser mejores.La m etodo logía Seis S igma s í representa una herram ienta con grandes ven ta jas en la reso lución de problem as porque nos ayuda a comprender los procesos y a de fin ir posib les so luc iones a los d istin tos prob lem as detectados, además de ayudar a conformar equipos de traba jo en los cua les la aportación de las personas más experimentadas es fundamental y así lograr con jun tar métodos estad ísticos de ca lid ad con la experiencia y los d istin tos enfoques de lo s in tegrantes de estos equipos obteniendo una so luc ión integra para los d istin to s problemas por reso lver.La implementación de l Programa de M e jo ra Continua ha ten ido resu ltados ya pa lpab les aunque aún no se ap lican todas las medidas ind icadas en éste trabajo las cua les se esperan ir ap licando conforme se vayan obteniendo lo s resu ltados esperados en cada etapa.Con base en lo s resu ltados obtenidos hasta e l d ía en que se im prim ió éste traba jo se puede conc lu ir que se cum p lió con el ob je tivo del proyecto e l cua l era el de d ism inu ir en un 50 % el número de p iezas con fa lta de HOC, y no so lo eso sino que en lo que va de l año f is c a l ju l io 2008- jun io 2009 no se ha vue lto a presentar este problema.

3 4

B I B L I O G R A F Í A

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Los E spec ia listas, F inanzas, E l U n iversa l, “ Venta de R a s t r i l lo s : 10 m il m d d a l año, httpV/ww\\ .e lunh ersal.com mx/columnas/vi 66910.html

P rim itivo Reyes A gu ila r, “M an u fa c tu ra D e lg a d a (Lean) y Se is S igm a en em p re sa s M e x ic a n a s : E xp e r ie n c ia s y re f le x io n e s” R evista Contaduría y A dm in istrac ión , N o 205, abril- jun io 2002

3 5

A N E X O A

T a b l a d e paros p o r m á q u i n a y m e s del p e r i o d o 0 7 d e enero del 2 0 0 8 al 11 d e ag o s t o del 2 0 0 8

Máquina Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago TotalOccurencia TTRAM 01 610 805 120 375 689 522 283 303 3707Duración 04 19 35 05 58 52 00 49 54 03 10 34 05 03 06 03 37 49 02 14 16 02 16 30 27 30 36Occurencia TTRAM02 313 478 105 195 211 287 191 36 1816Duración 01 32 44 02 39 52 00 28 41 01 02 34 01 23 20 01 30 04 01 01 30 00 20 27 9 59 12Occurencia TTRAM03 417 308 53 168 377 264 89 36 1712Duración 02 59 44 02 14 35 00 22 45 00 44 25 02 14 31 01 03 26 00 28 56 0018 30 10 26 52Occurencia TTRAM04 568 446 734 1.649 1.162 427 369 119 5474Duración 03 04 37 02 45 14 05 02 19 11 18 03 06 40 57 02 43 23 02 02 40 00 44 36Occurencia TTRAM05DuraciónOccurencia TTRAM06 413 413 159 818 855 864 864 326 4712Duración 01 26 53 02 02 29 00 54 32 04 51 18 05 15 47 04 53 11 04 53 11 01 51 51 26 09 12Occurencia TTRAM07 850 291 484 648 872 329 456 85 4015Duración 04 07 49 01 28 43 03 14 16 03 18 53 04 49 12 01 58 55 02 29 28 00 23 03 21 50 19Occurencia TTRAM08 260 59 111 274 233 73 143 40 1193Duración 01 29 43 00 35 46 00 54 1 9 02 20 17 01 25 23 00 24 40 00 52 31 00 15 30 8 18'09Occurencia TTRAM09 601 645 369 543 246 181 520 204 3309Duración 03 38 23 04 17 45 02 37 41 03 24 38 01 36 07 01 44 21 03 39 33 01 36 27 22 34 55Occurencia TTRAM10 109 86 214 791 441 159 219 62 2081Duración 00 32 38 00 27 23 01 49 22 05 38 26 02 18 20 00 54 44 01 26 07 00 33 57 13 40 57Occurencia TTRAM 11 234 409 372 203 75 1 110 89 1493Duración 01 16 39 02 48 14 03 01 29 01 07 53 00 25 57 00 00 09 00 43 40 00 33 15 9 57 16

Se puede apreciar que la m áquina con menor ocurrencia y menor duración de lo s paros fue la TTR A M 08, así como la m áquina con mayor ocurrencia y m ayor duración fue la T T R A M 04.

Nota: A l momento de e laborar la tab la no se encontraban d ispon ib les lo s datos de la T T R A M 05, por lo que los va lo res tota les de ocurrencia y duración so lo son aproxim ados.

3 6

A N E X O B

En la Carta de Proyecto se ind ica la conform ación del equipo de trabajo , los ahorros esperados, el tiempo de duración de l proyecto y los ob je tivo s entre otros datos importantes.

C a r t a d e P r o y e c t o

F e c h a : 3 0 - M a y - 0 8 P r o v e c t o : M á q u i n a s i n H O C e n S I

E q u i p o d e t r a b a j o

D e s c r i p c i ó n N o m b r e / O c u p a c i ó n D e s c r i p c i ó n N o m b r e / O c u p a c i ó n

C a m p e ó n / P a t r o c i n a d o r R a ú l C o r o n e l / G e r e n t e I n t e g r a n t e 2 R i g o b e r t a C l a r o / O p e r a d o r a

C i n t a N e g r a B e n j a m í n C o r t e s / l n g C a l i d a d I n t e g r a n t e 3 F é l i p e S á n c h e z / M e c á n i c o

C i n t a V e r d e H é c t o r S a n t o s I n t e g r a n t e 4 H é c t o r M a r t m e z / l n s p C a l i d a d

C i n t a V e r d e J o a q u í n G a r c í a

C i n t a V e r d e M a r i o A l b e r t o H d z

I n t e g r a n t e 1 G a b r i e l H e r n á n d e z / C o a c h

I n f o r m a c i ó n d e l p r o y e c t o

I n i c i o F i n a l A h o r r o s e s p e r a d o s

1 6 d e m a y o 2 0 0 8 11 d e a g o s t o 2 0 0 8 $ 6 , 1 5 4 p o r a ñ o

A l c a n c e d e l p r o y e c t o

P r o c e s o I n i c i o F i n a l

E n s a m b l e d e las R e c i b o d e

m á q u i n a s p a r a r a s u r a r c o m p o n e n t e s

E n t r e g a d e m á q u i n a

e n s a m b l a d a c u m p l i e n d o

r e q u i s i t o s d e c a l i d a d

P l a n t e a m i e n t o d e l p r o b l e m a / o p o r t u n i d a d d e

m e j o r aO b j e t i v o s d e l p r o y e c t o

E n el á r e a d e e n s a m b l e S I s e h a n p r e s e n t a d o

u n p r o b l e m a d e r e c h a z o tipo A p o r falta d e H O C ,

r e p r e s e n t a n d o el 2 6 % del total d e r e c h a z o s e n

el p e r i o d o julio 2 0 0 7 - j u n i o 2 0 0 8

R e d u c i r el p o r c e n t a j e d e r e c h a z o s e n el á r e a d e

e n s a m b l e S I p o r falta d e H O C e n u n 5 0 % p a r a el

p e r i o d o julio 2 0 0 8 - j u m o 2 0 0 9

E l a b o r a d o p o r R e v i s a d o p o r A u t o r i z a d o p o r

M a r i o A H d z B e n j a m í n C o r t e s R a ú l C o r o n e l

3 7

A N E X O C

Mapa de l Proceso de Ensamble en HOC TTRAM-SI, para proporcionar una v isua liza c ión deta llada de cada una de las activ idades que se requieren por etapa.

inicio ►; 1 12 '•— H 13 14

21 ; f

15 ,---- ► 16

2 4 --------- 2 5 l------ ► 2 6 ►. 2 7

FINAL ¿ 34

3 8

I -Se llena la tolva (prealimentador) de mango2.-Se almacenan los mangos momentáneamente en la tolva3.-El mango cae al plato por vibración de la tolva4 .-El plato posiciona los mangos5.-Los mangos son transportados por el riel6 .-Se colocan los dispensers con los cartuchos en la torre de alimentación7.-Se almacenan momentáneamente los dispensers8.-Se colocan los dispensers en el plato I9.-El sensor verifica la presencia de cartucho10.-Si hay cartucho se coloca el mangoI I .-No hay cartucho se produce nicho vacío (la estación de ensamble permanece abierta) y se regresa al paso 912.-EI depositador de mango, coloca el mango (ensamble mango-cartucho)13.-Se transfiere al plato II14.-Se posiciona el rastrillo ensamblado15.-Un s e n s o r verifica el e n s a m b l e m a n g o - c a r t u c h o16.-Si está bien ensamblado se pasa a la siguiente estación17.-La estación de ensamble de HOC no se acciona (permanece abierta), pieza mal ensamblada va hacia la estación de rechazo18.-Se alimenta el HOC a la tolva (prealimentador)19.-Se almacenan momentáneamente los HOC20.-Se envían los HOC al plato vibrador21.-El plato acomoda los HOC

-Un sensor detecta el nivel del plato -Se regula la alimentación al plato

22.-Se mandan los HOC por el riel de transporte -Sensor detecta presencia de HOC

-Se regula la alimentación al riel de transporte23.-Se colocan los HOC en el riel muerto donde no hay vibración, aire y vacío fijan el HOC en la mordaza de ensamble24.-HOC y rastrillo son ensamblados en la estación de ensamble25.-Sensor verifica la presencia de HOC26.-Se decide hacia donde enviar la máquinadependiendo de su estado27.-Si no tiene HOC ó está mal ensamblado (mango- cartucho) se separa la pieza (Estación de rechazo)28.-Si contiene HOC se manda a la banda de transporte29.-Se verifican sus atributos30.-Se decide hacia donde enviar la máquinadependiendo de su estado31 .-Si no tiene HOC se separa32.-Si contiene HOC se coloca en los corrugados33.-Se colocan los corrugados en la banda de transporte34.-Se almacenan para la siguiente etapa

3 9

A N E X O D

D i a g r a m a del P r o c e s o para identificar las variables m e c á n i c a s q u e afectan el desarrollo del m i s m o .

P R O C E S O D E E N S A M B L E T T R A M

Etapas del Proceso

Tipos d e Variables

Alimentación a tolva de H O C

■ Critica

Control

Crít/Cont

Ruido

Ivibración

peso del HOC

nivel de llenado

vibración

Plato (Bowl)

■ bajo/alto nivel

nivel vibración

flujo de aire

materia prima (rebabas) i vibración

sensores alto/bajo nivel

ajuste de guias

flujo de aire

posición de jet

40

E s t a c i ó n d e e n s a m b l e

presión mordaza ensam ble

alineación riel alim-riel m uerto

I alineación riel muerto-m ordaza ensam

p osic ión de je t ó boquilla de apoyo

tensión re so rt mordaza ensam .

su cción del vacío

tiem po de calibración elect entrada

tiem po de calibración e lect salida

presión cilindros

E s t a c i ó n d e e n s a m b l e

( c o n t i n u a c i ó n )

L

d esgaste de bujes (leva de presión y altura)

■d esgaste válvula de control de vacio

desgaste válvula de aire cilindros

r d esgaste de baleros

Bpresión del sujetador del rastrillo

■tiem po entrada y salida sujetador

■(resortes , brazo y leva)

D e t e c t o r d e p r e s e n c i a d e

H O C

sensor

D e s c a r g a a b a n d a B a n d a d e e m p a q u e

a c u m u l a d o ( s e a t o r a )

c h o q u e e n r e s b a l a d i l l a

i n s p e c c i ó n v i s u a l

4 2

E ta p a s d e l P ro c e so

R i e l a l i m , d e m a n g o í t e m

a p l i c a d o a m a n g o

T i p o s d e

V a r i a b l e s

■ C r í t i c a

C o n t r o l

C r í t / C o n t

R u i d o

se n so r d e bajo nivel

sen sor de cartucho

s e n so r depositador de m ango

D e p o s i t a d o r d e m a n g o

s e n s o r

R e m a c h a d o r D e t e c t o r m a l e n s a m b l e

■presión de rem achado

(cilindro dañado)

(bujes brazo mal ajustado)

(ajustes del remachador)

T r a n s f e r e n c i a

P o s i c i o n a d o r d e l r a s t r i l l o

r e s o r t e s d e l p i s a d o r

b u j e s

l e v a s

b a l e r o s

S e n s o r p r e s e n c i a d e

c a r t u c h o

s e n s o r

E ta p a s d e l P ro c e so (DESCARTADO)

A l i m . d e c a r t u c h o

T i p o s d e

V a r i a b l e s

■ C r í t i c a

C o n t r o l

C r í t / C o n t

R u i d o

N i c h o v a c í o p l a t o 2

A N E X O E

D i a g r a m a d e I s h i k a w a o C a u s a y Efecto

MAQUINARIAMATERIALESFalta de llenado de

HOC Atoramiento en la descargaH O C con rebaba y punto

alto de inyección

H O C fuera de dimensiones (reducido)

Falta de llenado en plataforma

Mala ubicación de la iluminación /Desatención visual Tiempos y movimientos

en la op >Diferencia de temp

Por temporadaCarga de trabajo

Falta de roll de turnos (fin de semana)Liderazgo (prevenir

conflictos)

METODOS Y SISTEMASMEDIO AMBIENTEMANO DE OBRA

EFECTOFalta de HOC

4 7

A N E X O F

Tabla de resu ltados de la s ca lificac iones asignadas a cada una de las va riab le s que se obtuvieron con el D iagrama de Ish ik aw a para descartar las menos importantes.

M ateria les

Fa lta de llenado de HOC 9 9 9 27HOC con

rebaba y punto alto de

inyección8 7 7 22

HOC fuera de d im ensiones (reducido)

5 5 5 15

Falta de llenado en p lataform a 3 3 3 9

M aquinariaSe amontona e l producto en la

descarga10 10 10 30

Mano de Obra

Desatenciónv isu a l 10 10 10 30

Carga de trabajo 10 10 10 30Fatiga 8 8 7 23

M ed ioAmbiente

M a la ub icac ión de la

ilum inación7 7 7 21

Cambio en la temp. amb. (temporada)

5 5 5 15

M a l liderazgo 9 9 9 27

Métodos y S istemas

T iempos y m ovim ien tos de las operadoras

9 8 10 27

Falta de ro ll de tum os en fin de

semana5 5 3 13

4 8

A N E X O G

T a b l a c o n los resultados d e la p r u e b a del M S A efectuado a 2 inspectores y 2 operadoras.

Defecto C la s if ic a c ió n d e l de fec to

C an tid a d d e p ie zas In sp . 1 In sp . 2 O p . 1 O p . 2

Cartucho s in 1 ho ja M ayor 1 X X X X

Cartuchosin

espaciadorM ayor 1 X

Hojalevantada M ayor 1

Cartucho sin inserto M ayor 1 X X X X

M a lensamble(mango-cartucho)

M ayor 1 X X

M áquina sin HOC M ayor 1 X X X X

Hojadoblada M ayor 1

Insertosucio M enor 1 X

Insertodesalineado Menor 1 X X

B lis te r roto ó estre llado Menor 1 X

Se aprecia que de los 10 defectos co locados en e l corrugado de prueba, 3 son m uy fác ile s de detectar (M áqu ina sin HOC, Cartucho sin 1 ho ja y Cartucho s in inserto) y 2 fueron m uy d if íc i le s de detectar (Hoja levantada y Ho ja doblada).

NOTA: Para poder determ inar la con fiab ilidad de l S istema de M ed ic ión para lo s demás defectos se tiene que repetir la prueba 4 veces a cada uno de los participantes.

4 9

A N E X O H

Resu lta dos del Análisis del S i s t e m a d e M e d i c i ó n efectuado a los sensores.

M á q u in a S ubg rup o s R echazo s R echazo (%) A cep tac ión (%)1 194 1 0.515 99.4852 128 0 0 1003 172 0 0 1004 193 0 0 1005 181 0 0 1006 190 2 1.503 98.9477 186 0 0 1008 104 0 0 1009 123 0 0 10010 161 0 0 10011 70 0 0 100

T O T A L 1702 3 0.176 99.824

Tamaño de l subgrupo = 3 piezas

A N E X O IResu ltados de la inspección efectuada para determ inar la E stab ilidad de l Proceso

N úm erode

m ue s tra

Tam añode

M ue s traP iezas

d e fec tuo sasN úm ero

dem ue s tra

T am añode

M u e s traP iezas

d e fe c tuo sa s1 200 0 14 200 02 200 0 15 200 03 200 0 16 200 04 200 0 17 200 05 200 0 18 200 06 200 0 19 200 07 200 0 20 200 08 200 0 21 200 09 200 0 22 200 010 200 0 23 200 011 200 0 24 200 012 200 0 25 200 013 200 0 — — —

5 0

Tab la de l A M EF para determ inar las causas principa les y las posib les so luciones a cada una de e llas.

A N E X O J

Función del Proceso

Requerimientos

Modo de Falla Potencial

Efecto(s) de la Falla Potencial

SeVer

C1asf

Causa(s) / Mecanismo(s) de la Falla Potencial

0curr

Controles Actuales del Proceso:

Prevención (P) Detección (D)

DeTec

NPR

Acción(es)Recomendada(s)

Ensamble deMal

Ensamblemaquina pararasurar

mango-cartucho

Ensamblar mango-cartucho y colocar el HOC

Falta de HOC

Posible daño de hojas

Posible lesión al cliente

Posible lesión a empacadora

Bajo desempeño

7 vibración en tolva 4 Transductor óptico,

contrapesos 2 56 cambiar el tipo de transductor a estado sólido

7 peso del HOC 1 ninguno 2 14 cuidar nivel de llenado de tolva

7 bajo/alto nivel en plato 4 fibra óptica 1 28 calibrar actuado!' del sensor de

nivel

51

7 vibración en riel 10 transductor y contrapeso 1 ■

cambiar el tipo de transductor a estado sólido

7 aiuste de guías 3 ninguno 2 42 cantidad requerida de tomillos, sustituir piezas dañadas

7 flujo de aire en riel 8 fluxómetro y válvula

reguladora de flujo 8 448 disposición de válvulas y boquillas en almacén

7 posición de jet en riel 10 ninguna 8 560 fijarlos, para que nadie los

mueva (con resina epóxica)

7tiempo de

calibración elect entrada

6 timer 2 84 ajustar timer (al mínimo retardo 0.5 seg) del plato al nivel alto

7tiempo de

calibración elect salida

6 timer 2 84 ajustar timer (al mínimo retardo 0.5 seg)

7alineación riel

muerto-mordaza ensamble

8 ninguno (visual) 1 56 usar un gage

7

posición de jet ó boquilla de apoyo en mordaza

(estación de ensamble)

9 visual 8 504 fijar la boquilla en posición correcta

5 2

7 tensión resort mordaza ensam 3 ninguna (visual) 1 21 estandarizar la tensión de

resortes

7 succión del vacío 8 válvula y generador de vacío 2 112 limpiar filtro, cambiar (si hay

rutina)

7presión

mordazasensamble

8 ninguno (visual) 2 112 alineamiento correcto de mordaza con riel muerto

7 alineación riel alim-riel muerto 8 visual 2 112 usar algún tipo de gage

7 presión cilindros 8 válvulas 7 392 cumplir con la rutina

7desgaste válvula

de control devacío

9 ninguno 2 126 programar rutina semestral para lavar válvula

7 desgaste válvula de aire cilindros 9 ninguno 2 126

agregar en la rutina de mantenimiento lavado y

lubricado de válvula

7presión del

sujetador del rastrillo

10 ninguno 1 ■ checar diseño de leva

53

7 tiempo entrada y salida sujetador 10 ninguno (visual) 1 ■ revisar diseño de leva

7resortes , brazo y leva en estación

de ensamble9 ninguno (visual) 1 63 revisar ángulo de brazo del

sujetador y leva

7 presión de remachado 0 gage 9 0 hacer la rutina

7 cilindro dañado en remachador 0 válvula de control 8 0 cumplir con la rutina

7bujes brazo mal

ajustado en remachador

0 visual 2 0 cumplir con la rutina

7 a|ustes del remachadoi 0 gages(3) 8 0 usar los gages

7 falta de llenado de HOC 3 visual 3 63

7HOC con rebaba y punto alto de

inyección3 visual 1 21

54

7

obstrucción de rastrillos en la

descarga provocada por

los mismos

8 sensor de fibra óptica y visual 1 56 cambiar guías de banda

transportadora

7desatención visual de la operadora

8 ninguno 5 280inspección de acuerdo a procedimiento, mayor

compromiso

7 carga de trabajo 8 ninguno 2 112 Evaluar los tiempos y la forma de los relevos

7 Fatiga del trabajador 8 ninguno 2 112

7 mala ubicación de iluminación 2 contrato de calidad o

incidente 1 14contrato de calidad con mantenimiento de planta

(verificar altura)

7liderazgo(prevenir

conflictos)2 ninguno 1 14 evaluación de desempeño de

supervisión

55