1. HRM Consultancy Verandering en Verandermanagement HR Pros TSN 21 januari 2014 Willem E.A.J. Scheepers MBA

2. Organisatie Ontwikkeling of Organisatie Verandering. 3. Evolutionaire Ontwikkeling 4. Evolutionaire Ontwikkeling It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.Charles Darwin 1809 - 1882 5. Greiner, Groei of Ontwikkelingsfases 6. Inmiddels zijn er 9 groeifases gedentificeerd. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.Groei door creativiteit (in pioniersfase) Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door cordinatie Groei door samenwerking (participatie) Groei door verzakelijking Groei door gentegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coperatieve strategie in externe netwerkstructuur Groei door rentegratie in interne netwerkstructuur 7. Inmiddels zijn er 9 groeifases gedentificeerd. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.Groei door creativiteit (in pioniersfase) Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door cordinatie Groei door samenwerking (participatie) Groei door verzakelijking Groei door gentegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coperatieve strategie in externe netwerkstructuur Groei door rentegratie in interne netwerkstructuur1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.Leiderschapscrisis Zelfstandigheids- of autonomiecrisis Beheerscrisis Bureaucratiecrisis Overleg- (of democratiserings)-crisis Identiteits- / legitimatiecrisis Verantwoordelijkheidscrisis Vertrouwenscrisis ?.... 8. CONDITIES VOOR VERANDERING Een heldere Druk om te gedeelde veranderen + visiemoetenwillen+Het vermogen om te veranderenkunnen+Eerste stappen die tot actie leidendoen=Verandering 9. Denken over Veranderen in Vijf KleurdrukkenDe theorie van de Caluw. 10. Denken over Veranderingen Geeldrukdenken: conflicten en macht Blauwdrukdenken: rationele structuren, projecten, meten is weten Rooddruk: human resource instrumentarium Groendruk: action-learning theorien, lerende organisatie Witdruk: chaostheorie, complexe systemen 11. GeeldrukdenkenDingen/mensen zullen veranderen als je..... Mensen kan dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen. Win-win situaties kan creren/coalities kan vormen. De voordelen kan laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed). De neuzen kan richten. Kernwoorden zijn coalitievorming, het creren van draagvlak, belangen samenbrengen. 12. BlauwdrukdenkenDingen/mensen zullen veranderen als je..... Een goed stappenplan maakt van A naar B De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt. Alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst. De complexiteit zoveel mogelijk reduceert. Het einddoel is het uitgangspunt van de veranderingsoperatie. De uitkomst staat van tevoren vast. 13. RooddrukdenkenDingen/mensen zullen veranderen als je..... Geavanceerde HRM instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status Mensen iets terug geeft voor wat zij jou geven Kernwoorden: competenties, assessment, bij elkaar passen van organisatie en mens. De mens moet worden verleid, benvloed en uitgelokt om in beweging te komen. Straf en beloning staan centraal. 14. GroendrukdenkenDingen/mensen zullen veranderen als je ..... Hen bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam). Hen kan motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen. Geschikte gezamenlijke leersituaties kan creren. Mensen moeten letterlijk het groene licht krijgen om in beweging te komen. Motiveren en kansen bieden voor trainingen / ontwikkelingen zijn methodes waarmee het leervermogen van medewerkers wordt aangesproken en benut. 15. WitdrukdenkenDingen/mensen zullen veranderen als je..... Uitgaat van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf, betekenis toevoegt. De eigen energie van mensen laat komen. Dynamiek/complexiteit wilt zien. Eventuele blokkades wegneemt. Symbolen en rituelen gebruikt. Verandering is een permanent proces waar alleen op gestuurd hoeft te worden. Leidinggevenden nemen blokkades weg en onderhouden een constante dialoog met medewerkers om het beste in hen naar boven te brengen. 16. Model van Knoster! 17. Transitiecurve ontkennen/uitdaging schoknegerennieuwe inzichten herkadering beschuldigen verwijtmarchanderen teleurstellingdepressie apathieacceptatie loslatenberusting herinneringen tijdGebaseerd op rouwfasen Kbler-Ross (2005) 18. Manage Oneself. We live in an age of unprecedented opportunity: If youve got ambition and smarts, you can rise to the top of your chosen profession, regardless of where you started out.Manage Oneself, Peter Drucker. (1999) 19. ETHISCH Dilemma Business ethics has to do with the authenticity and integrity of the enterprise. To be ethical is to follow the business as well as the cultural goals of the corporation, its owners, its employees, and its customers. Those who cannot serve the corporate vision are not authentic businesspeople and, therefore, are not ethical in the business sense. Bron: The Parable of the Sadhu, B. McCoy; HBR 05/97. 20. ZoalsZie ook: http://www.managementpro.nl/leiderschap/wolf-wall-street-elders-wat-je-keuze/ 21. ETHIEK & de Lerende Organisatie Kennis is Macht. Mensen zover krijgen dat ze kennis delen, is wellicht n van de grootste uitdagingen voor managers. Is het verantwoord om van mensen te vragen dat ze hun zo moeilijk verkregen kennis delen? Wat te doen als evaluaties gebaseerd zijn op hoe goede werknemers functioneren, en als dat functioneren direct gerelateerd is aan de kennis die ze hebben vergaard? Kun je dan iemand vragen om die kennis te delen? Welke ethische implicaties zijn inherent aan het creren van een leeromgeving waarin het delen van kennis en informatie wordt aangemoedigd? Bron: Management, S.P. Robbins, pg. 42 22. Adviesproces volgens de OOA BOKS 23. CIPD: Role of HR business partners organisational and people capability building longer term resource and talent management planning using business insights to drive change in people management practices advising on the people implications of organisation change, making recommendations intelligence gathering of good people management practices internally and externally, so they can raise issues of which executives may be unaware. Chartered Institute of Professional Development 24. HR Rollen volgens Ulrich c.s. Strategic Positioner. High-performing HR professionals think and act from the outside-in. They are deeply knowledgeable of and able to translate external business trends into internal decisions and actions. Credible Activist. Effective HR professionals are credible activists because they build their personal trust through business acumen. Credibility comes when HR professionals do what they promise, build personal relationships of trust, and can be relied on. Capability Builder. An effective HR professional melds individual abilities into an effective and strong organization by helping to define and build its organization capabilities. Organization is not structure or process; it is a distinct set of capabilities. 25. HR Rollen volgens Ulrich c.s. Change Champion. As change champions, HR professionals make sure that isolated and independent organization actions are integrated and sustained through disciplined change processes. HR professionals make an organizations internal capacity for change match or lead the external pace of change. Human Resource Innovator and Integrator. Effective HR professionals know the historical research on HR so that they can innovative and integrate HR practices into unified solutions to solve future business problems. They must know latest insights on key HR practice. Technology Proponent. In recent years, technology has changed the way in which HR people think and do their administrative and strategic work. 26. HR Rollen in Context 27. Waar staat je Organisatie? 28. Vormen van Macht Formele macht Sanctiemacht Informatiemacht ExpertisemachtReferentiemacht (French & Raven, 1959)PositiemachtPersoonsmacht 29. Mogelijke Oorzaken van Conflicten Schaarse middelen; geld, menskracht, tijd, plaats; Schaarse immaterile zaken: zekerheid, erkenning, kans op groei, macht, bevoegdheden; Vage of onduidelijkheid doelen; Onvoldoende of onjuiste verwerking van informatie; Menselijke factoren: motivatie, gevoelens, competentie, incompatibilit des humeurs; Verschillen in normen en waarden. 30. Hoe start je Beweging?Bron: http://www.youtube.com/watch?v=V74AxCqOTvg 31. The First Follower 1. Leaders are over-rated, if someone does not follow, they are just lone nuts. 2. The first follower is the one who creates a leader. 3. The leader had the wisdom to treat the first follower as an equal, which encouraged him to join and stay. 4. The people who come after everyones doing it are interesting, as they rush to get there soon enough when it is still cool but safe because a lot of people are doing it. 5. At some point, it may spread so far that people will risk ridicule for not joining. 6. Leaders are over-rated, early especially first followers followers provide an underrated form of leadership.Bron: http://www.managementpro.nl/leiderschap/het-belang-van-de-first-follower/ 32. Leiderschap Manager Managers are people who do things right and Leaders are people who do the right thing. Warren Bennis. Bennis quote werd door Robert Sutton aangevuld metTo do the right thing, a leader needs to understand what it takes to do things right, and to make sure they actually get done." Harvard Business 11/08/10 33. Leiderschap Manager Leaders tend to feel separate form their environment. They may work in organizations, but they never belong to them. Abraham Zaleznik 34. Leiderschap ManagerEen manager probeert zo efficint en succesvol mogelijk de ladder te beklimmen. Een leider kijkt of de ladder tegen de goede muur staat. Stephen Covey 35. HR CONSULTANCY. Ook voor u, beste kijker, een Goed 2014! Vriendelijke groet, Willem E.A.J. Scheepers http://www.virtualbusinessconsultant.eu willem@willemscheepers.eu +31(0)65 117 60 97