Guide pratique Méthodologie d’établissement d’un Business plan

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Guide pratique

Méthodologie d’établissement d’un Business plan


Sommaire

1. Résumé ……………………………………………………. …………………………..Page 3

2. Synthèse du projet………………………………………............... ..........................Page 3

3. Caractéristiques et avantages du produit/service ….........................................Page 3

4. Analyse du marché………………………………………................ .........................Page 3

4.1 Le secteur ………………………………………..........................................Page 3 4.2 Le marché cible ...……………………………….........................................Page 3 4.3 Concurrence. …………………………………….........................................Page 4 4.4 La stratégie marketing ...……………………….........................................Page 4 4.5 Les prévisions de ventes ...……………………........................................Page 4

5. Ressources humaines……………………………………….............. .......................Page 7

6. Approvisionnement ………………………………………............... ..........................Page 7

7. Processus de recherche et de développement …………… ………………………Page 7

7.1 L’objet du programme de recherche et développem ent……………….Page 7 7.2 Le calendrier ………………………………………......................................Page 7 7.3 L’équipe. ……………………………………………......................................Page 8 7.4 Le budget …………………………………………….....................................Page 8 7.5 Les aides et le savoir faire extérieur …………….....................................Page 8

8. Processus de fabrication……………………………………………………………… .Page 9

9. Organisation et management………………………………………………………… Page 10

10. Plan économique et prévision financière…………………… …………………..Page 12

10.1 Les investissements nécessaires, les besoins d e fonds .....................Page 12 10.2 Les sources de financement, la structure finan cière …………………..Page 14

10.2.1 Recherche de partenaires financiers …………………………....Page 14 10.2.2 Recherche d’un partenaire …………..…………………………....Page 15 10.2.3 Recherche d’un partenaire commercial .……………………....Page 15

10.3 Les projections financières, la rentabilité de l’entreprise……………. Page 15 10.3.1 Les comptes de résultats prévisionnels ………………………..Page 15 10.3.2 Les bilans …………………………………………………………….Page 16 10.3.3 Le plan de financement ...………………………………………….Page 18 10.3.4 Les budgets de trésorerie .………………………………………...Page 19 10.3.5 Les Ratios ……………………………………………………………Page 19

11. Risques et facteurs d’incertitude………………………………… ……………0

11.1 Identifier les risques …………………………………………………Page 20 11.2 Analyses de sensibilité ………………………………………………..Page 20

12. Annexes et références………………………………………………………………Pa ge 20

13. Lexique………………………………………………………………………………Page 21


1. Résumé

Concis et incisif de la stratégie développée dans le reste du document. Le résumé ne con-tient aucun détail et est seulement destiné à convaincre. Le résumé rassemble les éléments essentiels concernant le projet, l’équipe dirigeante, les avantages concurrentiels, le marché, la concurrence, les besoins de financement, la structure du capital.

2. Synthèse du projet Accrocher le lecteur et répondre aux points fondamentaux :

- Le produit ou service proposé, - Les principaux marchés, - Les avantages tirés par les clients de ce produit ou service, - Mise en évidence des capacités de l’entrepreneur et de l’équipe de direction à me-

ner à bien le projet présenté. - Recherche de partenaires (association, partenariat, financier) - Bénéfice du futur associé, - Résultat prévisionnel, - Rentabilité,

3. Caractéristiques et avantages du produit / servi ce

La description du produit/service s’appuie sur les études déjà réalisées ainsi que sur tous les tests et références qui démontrent les caractéristiques et spécifications du produit/service. Description des technologies utilisées, des licences et brevets. Essayer de répondre aux questions suivantes :

- Quels services ou biens allez-vous produire ou fabriquer ? - Quel sera le mode d’utilisation du bien ou du service ? - A quel besoin répond précisément le bien ou la prestation ? Quelle est son utilité ? - S’il y a lieu, quel est le caractère novateur de votre projet ? - Quels sont les points forts de votre projet ? - Quels sont ses points faibles ?

4. Analyse du marché Donner une image fidèle et complète de l’environnement de l’entreprise.

4.1 Le secteur - L’industrie (les entreprises), les produits (l’offre) et le marché (les clients), - La conjoncture et la dynamique du secteur: quelles sont les évolutions récentes et

actuelles, et comment s’expliquent-elles? - Les opportunités et les risques du secteur (perspectives de marché à moyen

terme, aléas sur les estimations futures du marché et de la part de marché ou sur les marges réalisables.

4.2 Le marché cible

- Les marchés auxquels sont destinés les produits/services (Qui sont les clients et qu’est-ce qui déclenchera leur acte d’achat?)

- Une segmentation de ces marchés liée au produit/service proposé. - Caractériser chaque segment - La taille estimée actuelle du marché en volume et en valeur et les perspectives

d’évolution et de croissance. Joindre des statistiques et des prévisions d’évolution du marché.

- La taille relative des différents segments choisis comparée à la taille estimée du marché global.


Présenter les prévisions d’évolution de la demande sur le marché proposé dans les années à venir. Ces projections sont présentées en volume et en valeur sur une période de temps Le tableau suivant récapitule les prévisions globales par marché, et par segment pour chaque marché considéré. Les prix de vente indiqués sont ceux de l’entreprise, c’est-à-dire soit ceux appliqués aux clients finals soit ceux appliqués aux distributeurs. Expliquer les hy-pothèses d’évolution des prix.

Prévision du marché potentiel total

Périodes N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Segment de marché A

Segment de marché B

Segment de marché C

Segment de marché D

Segment de marché Z

Total

Remarque : A, B, C désignent les noms des segments de marché

4.3 Concurrence

• Présenter l’analyse de la concurrence en deux parti es:

- Les parts de marché : Description des sociétés concurrentes de leurs parts de marché respectives; Analyse des parts du marché global, par produits, par segments et de leurs évolutions; Illustration par graphiques.

- Les forces et faiblesses et stratégies des concurre nts : Analyser les atouts des principaux concurrents, en insistant sur ceux qui menacent directe-ment l’entreprise. Indiquer les sources en bas de page : articles de presse professionnelle, de revues tech-niques, de publications statistiques.

• Souligner les avantages concurrentiels en :

- Définissant précisément le marché et les perspectives d’évolution, - Expliquant en quoi les objectifs de ventes sont réalistes, - Convaincant que les conditions d’exploitation permettent de dégager une rentabilité

satisfaisante.


4.4 Stratégie marketing La présentation du plan marketing indique de quelle manière l’entreprise entend vendre son produit/service.

• La partie marketing du Business Plan doit aborder l es questions suivantes: - Le produit répond-t-il, de manière compétitive, aux besoins du marché? - Quel est l’avantage concurrentiel du produit sur le marché? (Prix, délai de livraison et

qualité, caractéristiques du produit/ service après vente), - Les objectifs commerciaux à atteindre sur chaque segment. Cette analyse décrit les

parts de marché visées en pourcentage, en unités vendues et en unités monétaires.

Prévision de parts de marché (en %)






…..


Total

• Les moyens mis en oeuvre pour atteindre les objecti fs commerciaux sont: - La politique du prix poursuivi - La rémunération et la motivation de votre force de vente, - Les canaux de distribution choisis, - Le plan média, les budgets marketing/publicitaires, - Le service après-vente, - Les méthodes permanentes de surveillance marketing /collecte d’informations.

4.5 Les prévisions de ventes Les prévisions de ventes résultent directement des prévisions de marché et du plan marke-ting ainsi que de la capacité de la société à répondre aux besoins du marché.

• Les hypothèses à justifier dans la présentation son t : - La taille totale du marché ou du segment visé (en volume et en valeur), - La forme de la courbe de vie et de la demande du produit ainsi que les taux de crois-

sance annuels prévus, - L’évolution prévue de la part de marché de la société, - L’évolution du prix du produit (croissance, baisse ou stagnation).

Analyser les fichiers clients (commandes fermes, pré commandes, lettres d’intention). Inclure des statistiques de ventes sur les trois dernières années.


Prévisions de ventes (Volume en nombre d’unité. Valeur monétaire)







Total

Remarques :

- Expliquer clairement les hypothèses concernant l’évolution future du marché. - Se baser sur le passé et sur les comportements de la concurrence. - Préciser toujours l’unité de prix utilisé (prix départ-usine, FOB, CAF, etc.). - Ne donner pas trop de détails confidentiels qui pourraient nuire à la position concur-

rentielle de l’entreprise. - La section marketing du Business Plan termine sur une estimation des dépenses né-

cessaires à la mise en oeuvre du plan. Le ratio entre les dépenses marketing et le chiffre d’affaires doit être cohérent avec les normes du secteur d’activité.

Budget de fonctionnement de la fonction commerciale et de marketing (en KDH) Périodes N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Personnel Fournitures diverses Commissions (représentants, agents etc.) Salons et expositions Autres: (à préciser) Totaux

Budget d’investissement de la fonction commerciale et de marketing (en KDH) Périodes N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Matériel informatique Matériel de bureau Autres: à Préciser Totaux


5. Ressources humaines

- Planification des recrutements, - La définition des responsabilités et la description des postes pour les cadres supé-

rieurs. - La politique salariale et la politique de sensibilisation / motivation de l’ensemble du

personnel.

6. Approvisionnement Les achats représentent une part importante des coûts. L’objectif est d’acheter, au meilleur prix, des matières et produits de qualité adaptée et sans risque d’approvisionnement. Pour cela, diversifier les fournisseurs. Décrire :

- Les procédures d’achats - L’Organisation de l’approvisionnement des matières premières. - La manipulation des matières (achats, stockage, manutention et conditionnement).

7. Processus de recherche et de développement Description de l’objet de la recherche et développement, de son objectif, de son calendrier, de l’équipe en charge, des équipements, du budget, des aides (subventions), des sources externes de savoir-faire.

7.1 L’objet du programme de recherche et développem ent

• Définir le programme : - Quelles sont les importances relatives de la R & D? - A quel stade de la recherche les équipes travaillent-elles? - S’agit-il de l’application pratique de recherches déjà connues?

• Définir les objectifs: - Quels sont les résultats ou les produits attendus? - Obtiendra-t-on un produit fini à la fin de cette phase de recherche?

La recherche concerne les technologies nouvelles et le développement consiste à perfec-tionner les technologies existantes.

7.2 Le calendrier Préciser les dates et les grandes étapes du programme de recherche entrepris.

- Définition des caractéristiques du produit, - Choix des matériaux, - Construction du premier prototype, - Expérimentation, - Industrialisation.

Utiliser des outils de gestion de projet (diagramme de Gantt) qui symbolisent les différentes étapes par des bandes bornées par les dates entre lesquelles ces tâches sont prévues et/ou réalisées.


7.3 L’équipe Détailler les qualités requises de l’équipe en charge du programme de recherche et déve-loppement. Joindre les curriculum vitae des membres de l’équipe (annexe du Business Plan). Préciser les autres tâches assumées par cette équipe. Dresser la liste des équipe-ments et matériaux nécessaires à l’équipe pour les expériences et la mise au point des pre-miers prototypes.

7.4 Le budget • Décomposition des frais de R & D en fonction des ét apes prévues au calendrier: - Personnel, - Matériel, - Amortissement du matériel immobilisé, - Sous-traitance, - Autres dépenses (acquisitions de know-how, de brevets, déplacements, documenta-

tions, dépôt de brevets, etc.)

7.5 Les aides et le savoir-faire extérieur Mentionner les subventions susceptibles d’être obtenues. Le budget de recherche et déve-loppement, subventions incluses, est présenté par un tableau.

Budget de fonctionnement de la fonction recherche e t développement en (KDH) Périodes N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Personnel Assistance externe Autres: (à préciser) Moins subventions d’exploitation Totaux

Budget d'investissement de la fonction recherche et développement (en KDH) Périodes N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Installations techniques Matériel et outillage Brevets Licences Autres: (à préciser) Moins subventions d’investissement

Totaux


8. Processus de fabrication

Prouver que l’entreprise est capable de répondre à la demande du marché dans des condi-tions satisfaisantes de délai, de qualité et de prix. Décrire en détail la capacité de production actuelle et les principaux axes d’évolution.

• Donner des informations détaillées sur: - La technologie du processus - Les aspects de la production et les équipements ayant nécessité d’importants ef-

forts d’investissement, et conféré à l’entreprise une expertise particulière (ex : ca-pacité à traiter des pièces sophistiquées de grande dimension, en petites séries).

- L’organisation des unités de production qui inclut la description des usines et de leurs différentes zones d’activités, l’organisation de la maintenance, les systèmes de gestion de la qualité mis en place, les certifications et agréments obtenus vis-à-vis de certains fournisseurs ou organismes de contrôle de la qualité.

- Les systèmes de contrôle des délais du type juste à temps, - L’organisation des approvisionnements, - Les systèmes de suivi de la production, - Le niveau d’utilisation des équipements - La souplesse de l’outil de production, - Les outils de suivi des prix de revient et les méthodes comptables utilisées (coût

complet, coûts partiels, coût standard ou préétablis). - Les développements prévus (le plan de rénovation des machines), les prévisions

d’extension de la capacité de production. - L’effectif, les tâches, la masse salariale de la main-d’oeuvre directe. Comparaison

de ces données avec ceux de la concurrence. - Les principaux sous-traitants et le degré de dépendance de la société à leur égard.

Remarques : Le chapitre Production doit détailler la structure du coût unitaire des produits et son évolution en fonction des volumes de production atteints, afin de permettre d’évaluer les économies d’échelle envisageables et de connaître l’évolution des prix de revient au cours du temps (l’effet d’expérience qui permet de bénéficier des baisses de coûts significatives). Ces analyses seront détaillées sous le poste « Coût des produits vendus » et seront d’une grande importance pour la comptabilité analytique lors de l’établissement des projections sur la rentabilité future de l’entreprise.


Coût des produits vendus Périodes N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

+ + + +

+

+

Matières premières Sous-traitance Amortissement machines Entretien et maintenance Main d’œuvre directe Autres coûts directs :

• emballage • assurance • transport • énergie

Coûts indirects

= Prix de revient

9. Organisation et management

• Organisation de l’entreprise et du personnel : - La structure organisationnelle (principales divisions, principaux départements et leurs

missions), - L’organigramme, - La présentation des principaux responsables (compétences, expériences et respon-

sabilités), - L’adaptation prévue de la structure en fonction de la croissance, - Le rôle de la direction, - Toute information renforçant l’image de l’équipe de direction (succès commerciaux,

financiers ou industriels). Remarques : La présentation de l’organisation dépend de la nature du projet.

Prévisions des besoins en personnel (Effectifs en h ommes/mois, monnaie)


Recherche et Développement

Production

Sous-traitance

Marketing et Ventes

Administration

Direction générale

Personnel externe

Total


Le personnel intérimaire doit apparaître distinctement, car il ne s’intègre pas à la masse sa-lariale permanente. Presque tous les éléments du tableau apparaissent dans d’autres parties du Business Plan (exemple, le personnel de production apparaît dans le calcul du prix de revient des mar-chandises vendues).

Budget de fonctionnement Administration et Services Généraux (en KDH) Périodes N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Personnel (Administration et services généraux)

Loyer et charges locatives

Honoraires (experts comptables, avocats, etc.)

Déplacements

Missions et réceptions

Frais postaux et télécoms.

Impôts et taxes (patente, taxe urbaine, autres)

Autres (à préciser)

Totaux

Budget d'investissement Administration et services Généraux (en KDH) Périodes N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Matériel et mobilier de bureaux Matériel informatique Matériel de transport Autres (à préciser) Totaux


10. Plan économique et prévision financière Cette partie du Business Plan sera examinée attentivement par le lecteur. • Il vérifiera le plan financier comprenant:

- Les investissements, - Les sources de financement, - La structure de financement (équilibre entre capitaux propres et dettes), - La viabilité, - La rentabilité.

• Mettre en valeur les aspects économiques : Le plan financier doit être simple et compréhensible. Il doit inclure les points fondamentaux nécessaires à une bonne compréhension des prévisions financières. Eviter la multiplication de dizaines de tableaux. • Le contenu de la partie financière du Business Plan dépend de la nature de ses

destinataires:

- Partenaire commercial : les projections financières incluront une estimation des sommes nécessaires à la création d’un réseau de distribution, une estimation des ventes et des résultats; la structure des dépenses prévisionnelles, la politique des prix, les marges envisagées pour le produit/service ;

- Partenaire financier : les investissements devront être détaillés avec description de

toutes les sources de financement (crédits bancaires, subventions, crédit bail, autofi-nancement).

Remarques : Le plan financier doit faire apparaître la rentabilité. Diviser le plan financier en différents chapitres ou sous-chapitres en fonction de la quantité d’information.

10. 1 Les investissements nécessaires, les besoins de fonds

- Les investissements corporels (terrains, constructions, agencements, équipements et machines).

- Les investissements dans le besoin en fonds de roulement (BFR) - Solde net des besoins d’exploitation de la société. Ce solde est la différence entre les

actifs courants et les passifs courants liés à l’exploitation. • Ils sont calculés comme suit:

+ + =

Stocks Créances clients Autres créances d’exploitation Actifs circulants hors trésorerie

- - =

Dettes fournisseurs d’exploitation Autres dettes d’exploitation Passifs circulants hors trésorerie

=

Besoins en fonds de roulement


• Les besoins en fonds de roulement sont directement liés à trois paramètres: - La rotation de vos stocks, - Les délais de règlement clients et éventuellement les avances clients, - Les délais de règlement fournisseurs et éventuellement les avances fournisseurs.

• Le calendrier des investissements Les investissements sont répartis dans le temps (voir tableau „Plan d’investissement)

Plan d’investissement (en monnaie) Périodes N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 I Investissement incorporel

Total I

II Investissements corporels, financiers Terrains

Constructions Équipements de production Équipements de bureaux Autres

Total II

III Croissance du BFR

+ - -

+/-

∆ Stocks ∆ Clients ∆ Fournisseurs ∆ Dettes fiscales et sociales ∆ Autres éléments de BFR

= Total III

Total des investissements (I + II + III) Remarques: Etudier en élaborant le Business Plan avec minutie les besoins d’investissement. Ils doivent être présentés d’une manière synthétique. Tous les éléments de calcul intermédiaires doi-vent être présentés en annexe. L’analyse détaillée de certains investissements doit être in-cluse et présentée dans les parties du Business Plan abordant ces sujets (exemple : inves-tissement en recherche et développement, publicité).

• Investissement et charges d’exploitation Distinguer les dépenses d’investissement, qui relèvent du budget d’investissement, des dé-penses courantes qui relèvent directement des dépenses d’exploitation (exemple: la mainte-nance des équipements).

• Les investissements de remplacement Ils doivent apparaître dans le budget d’investissement (réparations conséquentes, mise à niveau des équipements).

• Les investissements imprévus Prévoir une ligne d’investissement de 10 à 20 % des investissements totaux


10. 2 Les sources de financement, la structure fin ancière

10. 2.1 Recherche de partenaires financiers

• Les points suivants doivent être abordés: - Fonds propres, - Apports des actionnaires en compte courant, - Emprunts bancaires à moyen ou long terme (condition,de remboursement : taux,

échéances), - Crédits de trésorerie (découvert, mobilisation des créances clients), - Crédits fournisseur, - Subventions gouvernementales, régionales ou locales, - Présenter le calendrier de remboursement des prêts ou avances, - Présenter l’équilibre entre fonds propres et fonds d’emprunts.

La structure financière est présentée à partir de bilans simplifiés prévisionnels.

Bilan en grandes masses prévisionnel (en monnaie) N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Actif

Actif immobilisé net d’amortissements Actif circulant hors trésorerie Trésorerie Actif Total de l'actif Passif

Financement permanent Passif circulant hors trésorerie Trésorerie Passif Total Passif

Frais financiers


Frais financiers sur les emprunts à long et moyen terme (1) Frais financiers sur les comptes courants d’associés Frais financiers sur les crédits de trésorerie (2) Produits financiers sur les placements de trésorerie (2)

Frais financiers prévisionnels (nets de produits sur placements)

(1) Calculés à partir de l’échéancier des emprunts (2) Calculés à partir des budgets de trésorerie


10.2.2 Recherche d’un partenaire Les points suivants doivent être abordés :

- Le montant total des sommes recherchés, avec indication éventuelle, d’un seuil mi-nimal en dessous duquel le projet serait remis en cause,

- La structure de l’actionnariat - Le calendrier d’appel et d’utilisation des fonds collectés.

10.2.3 Recherche d’un partenaire commercial

Il suffit de décrire brièvement la structure financière de l’entreprise afin de montrer que ses ambitions sont justifiées.

10. 3 Les projections financières, la rentabilité d u projet Présenter le chiffre d’affaires et les résultats prévisionnels. Ne pas distinguer dans le chiffre d’affaires les ventes par clients ou par zones géographiques, ou par canaux de distribution. Les coûts de production ou de distribution sont globalisés afin de ne pas révéler des infor-mations confidentielles. Les prévisions financières se présentent sous forme de plusieurs tableaux:

- Les budgets de trésorerie. - Les comptes de résultats prévisionnels - Les bilans - Les plans de financement

10.3.1 Les comptes de résultats prévisionnels

Renseigneront sur l’évolution des produits et des charges et celle des résultats. Le lecteur surveillera particulièrement les points suivants:

- La croissance du chiffre d’affaires, - Les frais de personnel en pourcentage du chiffre d’affaires, - Les frais de marketing et de commercialisation en pourcentage du chiffre d’affaires, - Les frais de R & D en pourcentage du chiffre d’affaires, - Les frais financiers par rapport au chiffre d’affaires.


Comptes de résultats prévisionnels Exercice N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Chiffre d'affaire H.T

Consommations

Marge brute Taux de marge brute Autres achats consommés

Charges externes

Valeur ajoutée Frais de personnel

Impôts et taxes

Excédent brut d'exploitation Amortissements

Provisions

Résultat d'exploitation Charges financières sur emprunts

Charges financières sur c à CT

Résultat courant Impôts sur les résultats

Résultat non courant

Résultat net Capacité d'autofinancement


10.3.2 Les bilans Les bilans prévisionnels mettent en évidence la structure financière prévisionnelle de l’entreprise, et la décomposition des emplois et ressources à la fin de chaque exercice.

Bilans prévisionnels en KDH N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 Actif Actif immobilisé net d'amortissements Immob. En non valeurs Immob. Incorporelles Immob. Corporelles Immob. Financières Ecart de conversion- Actif immobilisé Actif circulant hors trésorerie Stocks Créances de l'A.C Titres et valeurs de placements Ecart de conversion- Actif circulant H.T Trésorerie Actif Total de l'actif Passif Financement permanent Capitaux propres Capitaux propres assimilés Dettes de financement Provisions durables Ecart de conversion- Passif permanent Passif circulant hors trésorerie Dettes du passif circulant Autres provisions Ecart de conversion- Passif circulant H.T Trésorerie Passif Total Passif


10.3.3 Le plan de financement Le plan de financement met en évidence l’évolution prévisionnelle de la structure financière de l’entreprise, à travers la description des ressources financières et des emplois au quels elles seront affectées Remarque: L’intérêt de ce modèle est de permettre aux investisseurs potentiels de calcu-ler directement le flux de liquidité qui pourra leur être distribué sous forme de dividendes. Il montre la capacité de l’entreprise à générer des flux de fonds. Ce Cash Flow revenant aux actionnaires est un élément déterminant de calcul de la rentabi-lité d’une entreprise, en utilisant la méthode des flux de trésorerie actualisés.

Plan de financement prévisionnel (emplois-ressource s/Valeur monétaire) N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 1 Autofinancement 2 Cessions et réduction d'immobilier 3 Augmentation des capitaux P et A 4 Augmentation des dettes de Financement. Total ressources stables (A) = 1+2+3+4

5 Acquisitions et augmentations d'immobilier 6 Remboursement des capitaux propres 7 Remboursements des dettes de financement. 9 Emplois en non valeurs Total emplois stables (B) = 5+6+7+8

Variation du besoin de financement global (C) Variation de la trésorerie (D) = A-B-C


10.3.4 Le budget de trésorerie

Sur un horizon court (12 mois), il est nécessaire de décomposer le plan de financement en un budget de trésorerie mois par mois, ou trimestre par trimestre. Il récapitule les recettes et les dépenses, afin de mettre en évidence les besoins de financement à court terme.

Budget prévisionnel de trésorerie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Créances clients Autres à préciser Total encaissements Dettes fournisseurs Salaires Charges sociales et fiscales Impôts et taxes Autres charges externes TVA Remboursements emprunts Intérêts sur emprunts Intérêts sur crédit à court terme Investissements Dividendes Impôts sur les résultats Divers Total décaissements Soldes mensuels Trésorerie départ Soldes cumulés

10.3.5 Les ratios N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4

Rentabilité RN / CA RN / FP Marge Brute / CA

Productivité Activité / Personne Frais de Pers / Personne Activité / Frais de Pers Frais de Pers / Valeur Ajoutée

Solvabilité Frais Financiers / CA Frais Fi / EBE Dettes Financières / CAF

Structure Financière Fonds Propres / Ressources Stables Dettes Financières / Ressources Stables FR / BFR

Liquidité EENE et Affacturage / Clients


11. Risques et les facteurs d’incertitude

11.1 Identifier les risques

Dans ce registre, il ne faut surtout pas chercher à dissimuler ou à amoindrir les éléments d’incertitudes. Le lecteur étant familiarisé avec la notion de risque industriel (exemples: les risques technologiques et du marché). Il est conseillé de distinguer les risques de marché, liés à l’environnement et les risques propres à l’entreprise. • Indiquer les principaux facteurs qui peuvent affect er défavorablement le dévelop-

pement et la rentabilité de l’entreprise, tels que:

- Baisse de la demande du produit/service proposé, - Difficulté d’approvisionnement (MP, composants), - Difficulté de recrutement du personnel, - Modifications dans la réglementation et la législation, - Réactions possibles de la concurrence, - Risques politiques, sociaux, climatiques, - Les risques technologiques liés à la réussite de la politique de R & D, - Les risques liés au processus de production, - Les risques de rupture des relations avec des fournisseurs, - L’incapacité du réseau de distribution à promouvoir le produit, - Les problèmes éventuels de service après-vente, - La dépendance vis à vis de quelques managers ou clients.

Indiquer la politique à suivre pour minimiser leurs effets et y faire face (exemples: extension de la base des fournisseurs, recherche de nouveaux clients …).

11.2 Analyses de sensibilité Envisager les différents cas de figure de changements de situations, tant au niveau de l’environnement qu’au niveau du fonctionnement interne de l’entreprise, pour pouvoir antici-per en matière de prise de décisions stratégiques adéquates.

12. Annexes et références Mettre en évidence toutes les informations nécessaires à une meilleure compréhension du projet, et qui permettent de crédibiliser les hypothèses ou les affirmations avancées. Il est important de renvoyer très clairement tout au long du Business Plan aux annexes complémentaires et de présenter la liste des annexes dans la table des matières. Si les an-nexes sont nombreuses ou comprennent de nombreux détails techniques, il est pratique d’en faire un document séparé. • Les annexes/références englobent les éléments suiva nts:

- Les curriculum vitae des responsables, - Des statistiques de marchés et des analyses techniques, - Des calculs intermédiaires ayant servi à l’élaboration des prévisions, - Les références servant à renforcer l’argumentation (des études de marchés, des sta-

tistiques, des articles spécialisés, des avis de partenaires de l’entreprise), - L’avis des professionnels sur la technologie et sa maîtrise dans l’entreprise, - Des lettres de recommandation fournies par les clients satisfaits, - Des lettres d’intention de sociétés ou d’organisations qui sont prêts à coopérer ou sou-

tenir l’entreprise, - Des exemplaires ou un prototype du produit, - Des échantillons.


13. Lexique

Expression Signification

V.A La valeur ajoutée: correspond à la richesse créée par l’entreprise grâce à la combinaison de ses capitaux travail et machine. Elle se mesure par la différence entre la valeur de la production et celle des consommations provenant des tiers. Il s’agit en outre d’un indicateur de productivité à suivre de près.

E.B.E

L’excédent brut d’exploitation correspond au flux de liquidité potentiel tiré de l’exploitation Autrement dit, c’est ce qui resterait à l’entreprise comme trésorerie après qu’elle ait encaissé ses ventes et payé ses dettes d’exploitation au titre d’une période donnée.

C.A.F

La capacité d’autofinancement est le flux de trésorerie potentiel tiré de l’activité. En d’autres termes, C’est ce qui resterait à la société après avoir encaissé toutes ses créances d’exploitation, financières et non cou-rantes, et payé toutes ses dettes d’exploitation, financières et non cou-rantes au titre d’un exercice donné.

F.R.F

Ou fond de roulement fonctionnel : c’est la ressource nette stable de l’entreprise. Elle correspond à l’excédent du financement permanent (capitaux propres- dettes de financement- provisions) sur l’actif immobili-sé, et est susceptible de financer une partie de l’actif circulant.

B.F.G

Le besoin de financement global est la partie de l’actif circulant (créances d’exploitation) qui n’est pas financée par le passif circulant (dettes d’exploitation). Ce besoin peut être financé par le F.R.F. Si ce dernier ne suffit pas, le complément de financement parviendra de la banque.

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