Guia_do_ITIL_2015.pdf

Aps uma reviso em 2011, os cinco volumes do ncleo da ITIL fornecem um conjunto de

conhecimentos para os praticantes de gerenciamento de servios de TI como apoio para uma

abordagem integrada para a estratgia, desenho, transio, operao e melhoria contnua de servios

de TI para qualquer organizao.

sempre bom reforar: se adequadamente utilizada, as prticas des-

critas na ITIL podem entregar muitos benefcios ao negcio.

Processos adequados permitem que as organizaes de TI traba-

lhem de forma mais eficiente. A adoo do pensamento centrado no

gerenciamento de servio possibilitou a ITIL ser vista como a abor-

dagem mais abrangente e aceita para gerenciar e entregar servios

de TI no mundo. E no nenhum segredo que o gerenciamento efe-

tivo de TI vital para a sobrevivncia das empresas.

Independente da natureza do negcio, sob a perspectiva de um pro-

vedor de servios, os servios de TI precisam de governana para

gerenciar a entrega, qualidade e o retorno do investimento.

A relevncia da ITIL frente ao negcio

Com isso, os provedores de servio precisam definir os

papeis e responsabilidades do gerenciamento e os

procedimentos internos. Isto pode gerar um aumento

na disponibilidade de TI, satisfao do cliente, e

reduo de custos.

Para enderear isso, voc deve considerar trs metas

de alto nvel:

Reduo de custos de TI

Aumento da eficincia de TI

Otimizao da infraestrutura de TI existente

A ITIL trabalha sob um pensamento orientado a ciclo

de vida que as organizaes podem usar para

compreenderem melhor as necessidades do negcio.

A ITIL organizada em cinco publicaes baseadas em torno de

um ciclo de vida do servio. So elas:

Estratgia de Servio

Desenho de Servio

Transio de Servio

Operao de Servio

Melhoria de Servio Continuada

Cada estgio do ciclo de vida do servio influencia (sadas/feedback)

e influenciado (entradas/feedback) por outros estgios.

Estrutura da ITIL

As organizaes que implementam de forma bem sucedida as boas

prticas descritas na ITIL conquistam benefcios como:

Aumento da disponibilidade dos servios aos clientes;

Melhor retorno sobre o investimento em servios de TI;

Ambientes de suporte simplificados (e integrados);

Reduo de incidentes e menos incndios para apagar;

Melhor utilizao de ativos de TI;

Mais tempo das equipes especializadas para se dedicarem para

inovao e automao de processos de negcio;

Reduo do turnover da equipe;

Melhor capacidade de planejar e habilidade de responder s

necessidades dos clientes de forma eficaz e eficiente;

Melhor conhecimento da organizao de TI;

Melhor relacionamento entre TI, fornecedores externos e o ne-

gcio.

Pense sobre quais benefcios voc gostaria de ter na sua organiza-

o. Como as recomendaes da ITIL e um gerenciamento efetivo

de servios poderiam ajuda-lo a conquistar estes objetivos?

Para refletir sobre isso, considere que as disciplinas da ITIL podem

auxiliar as organizaes de TI a melhorarem a qualidade dos servios

de TI que fornecem:

Demonstrando o valor do dinheiro;

Comunicando e explicando processos, papis e servios aos

clientes;

Acordando e tornando claras as estratgias de servios assegu-

rando o alinhamento que o negcio precisa.

Vamos olhar agora o ciclo de vida do servio em detalhes,

comeando com a Estratgia de servio.

O propsito da Estratgia de Servio transformar o gerenciamento

de servios de TI em uma estratgica ativa que agregue valor para a

organizao e apoie a realizao dos objetivos de negcio.

As melhores prticas de Estratgia de Servio da ITIL ajudam as

organizaes a considerar os seguintes aspectos:

Estratgia de Servio

Definir a estratgia;

Definir os servios de TI e identificar os clientes que vo

consumir estes servios;

Entender como o valor (benefcios) alcanado;

Reconhecer as oportunidades para a introduo de novos

servios e conquistar novos clientes;

Acordar e implementar o modelo ideal de provedor de servios;

Avaliar os recursos e as hapacidades necessrias para

implementar a estratgia;

Estabelecer os processos e mtodos que suportam o

relacionamento entre a TI e o negcio

A Estratgia de Servio da ITIL fornece orientaes para a criao de uma estratgia de suporte aos

clientes, e para o gerenciamento de servios de TI.

As organizaes que no fornecem um servio de TI que traga benefcios reais para a sua base de

clientes so facilmente substitudas por outro fornecedor.

Processos do estgio de Estratgia de Servio

O Gerenciamento Estratgico para Servios de TI

explica como um provedor de servios ir apoiar

uma organizao, de modo que ele possa ajuda-

-la a atingir seus objetivos de negcio.

Um bom gerenciamento estratgico identifica as

oportunidades que iro beneficiar toda a organi-

zao e tambm reconhece as limitaes, auxi-

liando a super-las, compreendendo a concor-

rncia e documentando a estratgia para garan-

tir a sensibilizao das partes interessadas.

Uma estratgia efetiva resulta em planos claros,

consistentes, e devidamente comunicados a

todos na organizao de TI.

Gerenciamento Estratgico para Servios de TI

O Gerenciamento da Estratgia para Servios

deve ser realizado pela Alta Direo, que define

objetivos e prioriza as atividades. A viso deve

ser compartilhada para alcanar engajamento

de todos os interessados .

Quando bem feito, permite que um provedor de

servios de TI use seus recursos de forma efi-

ciente para planejar e demonstrar como a sua

aes ajudam a organizao a alcanar objetivos

de negcios.

Atravs deste processo, o negcio pode descre-

ver suas necessidades, e a TI pode responder e

recomendar atividades apropriadas para aten-

de-las.

Gerenciamento de Portflio de ServiosAs organizaes de TI precisam continuamente

assegurar que os servios que elas oferecem so

custo-efetivos e atendam as expectativas dos

clientes quanto a qualidade e valor. As orienta-

es do Gerenciamento de Portflio de Servio

ajudam a alinhar as ofertas de servio com os

objetivos do cliente

O Gerenciamento de Porfolio de Servios ajuda

uma organizao a evitar o fornecimento de

servios ineficientes ou com modelos de custo

ultrapassados.

Muitas organizaes possuem servios legados

desatualizados e que custam caro para serem

mantidos em operao. Este processo ajuda a

identifica-los.

A partir da avaliao dos servios ineficzes ou

com baixo valor agregado ,uma deciso de ne-

gcio tomada quanto a serem redesenhados,

descontinuados, ou terceirizados.

O portflio de servios fornece uma viso geral

de todos os nossos servios, no importa em

que fase do ciclo de vida ele se encontram. Os

servios so classificados como desenho, transi-

o, operao ou aposentados.

O Gerenciamento de Portfolio fornece uma viso

geral de todos os servios. No importa qual

estgio do ciclo de vida ele esteja.

Como voc pode ver no diagrama, o Portflio de

Servio categorizado da seguinte forma:

Os servios que ainda esto na fase de concep-

o so registrados no Funil de Servios (ou

Pipeline).

Os servios operacionais, ou seja, disponveis

para serem consumidos pelos clientes, fazem

parte do Catlogo de Servios.

E por ltimo, os servios obsoletos, que j esto

descontinuados.

Estas informaes do portfolio de servio inclui

informaes de clientes, fornecedores, aplica-

e, acordos, e representam os recursos ocupa-

dos na prestao de servios. Alm disso,

tambm refletem os recursos que sero libera-

dos para trabalhar em outras atividades.

Ao fornecer orientao e modelos, este processo permite que os pro-

fissionais de TI trabalhalhem de forma eficaz com os especialistas

financeiros em suas organizaes. Isso resulta em um Provedor de

Servios de TI capaz de identificar e gerenciar custos, avaliar o im-

pacto financeiro de decises estratgicas e fornecer uma contabiliza-

o de despesas e retorno sobre o investimento.

O Gerenciamento Financeiro para Servios de TI fornece um compo-

nente importante da Estratgia de Servio.Ele quantifica o valor dos

servios de TI em termos financeiros, com foco na produo, ora-

mentos precisos e oportunos, anlise e elaborao de relatrios

sobre o desempenho dos servios e - se for o caso - cobrando dos

clientes um preo justo sobre os seus servios de TI.

Gerenciamento Financeiro para Servios de TI

Um processo de gerenciamento financeiro para servios

de TI eficaz ajudar as organizaes a responder a ques-

tes importantes como:

O que melhor: aumentar a receita ou reduzir

custos?

Quais so as ofertas de servios mais caras e por

qu?

Quais so os tipos de servios que esto sendo

consumidos, em que volume e qual o oramento

atual associado a eles?

Os servios so mais atraentes do que as o s ofere-

cidos pela concorrncia?

Onde esto as maiores deficincias de servio?

A Estratgia de Servio usa o Gerenciamento da Demanda para apoi-

-la no planejamento das alteraes dos nveis de necessidade do

cliente. A demanda dos clientes nunca ser uma razo absoluta, es-

ttica. Quanto mais o negcio estiver ocupado, maior sero as de-

mandas ao provedor de servios de TI.

O Gerenciamento da Demanda auxilia o provedor de servios a en-

tender quando o cliente ir consumir os seus servios (e quanto),

para que ele possa fornecer recursos adicionais, quando necessrio.

A oferta e a demanda esto fortemente acoplados dentro de geren-

ciamento de servios. Muita capacidade sobressalente um desper-

dcio, mas muito pouco da capacidade pode levar a redues signifi-

cativas na qualidade do servio.

Gerenciamento da Demanda

O Gerenciamento do Relacionamento de Negcios fornece links for-

mais entre o provedor de servios e seus clientes. Este processo per-

mite que a TI avalie as necessidades de um cliente e mea o sucesso

em atender estas necessidades ao longo do tempo.

Uma rea de foco deste processo avaliar os nveis de satisfao do

cliente para planejar como entregar resultados que agreguem mais

valor.

Esta disciplina tem tudo a ver com uma boa comunicao. Ela depen-

de e reforada por um portflio de servios preciso.

O Gerenciamento de Relacionamento de Negcios fornece um ponto

focal para todas as atividades na rea de TI e representa os servios

perante os clientes.

Gerenciamento do Relacionamento do Negcio

Ele lida com novas exigncias, fornece o ponto de contato para

registro e tratamento de reclamaes e elogios e permite que a TI

ajude o negcio a alcanar seus resultados.

A Estratgia de Servio incentiva as organizaes de TI e seus clien-

tes a pensarem estrategicamente. Para sobreviver e prosperar, cada

organizao precisa entender como se cria valor para si mesma e

para os seus clientes.

Os Provedores de servios de TI devem ter clareza sobre a estrutura

de governana corporativa - ou seja, regras, polticas, sistemas e pro-

cessos - para o qual devem estar aderentes. Estes so definidos e

implementados pela Estratgia de Servio.

Uma Estratgia de Servio eficaz significa que h um planejamento

de longo prazo realizado, e que suporta todo o resto do ciclo de vida.

Uma organizao com uma Estratgia de Servio eficaz menos rea-

tiva e muito mais eficiente.

Resumindo a Estratgia de Servio...

Desenho de Servio

Desenho de Servio

O Desenho de Servio considera os requisitos propostos pela Estratgia de Servio e desen-volve solues para construir ou modificar os servios solicitados pelo cliente.

O escopo do Desenho de Servios no est limi-

tado somente a novos servios. Ele inclui as mu-

danas e melhorias necessrias para aumentar

ou manter o valor do servio para os clientes

durante o ciclo de vida de servios, a continuida-

de dos servios, o cumprimento dos nveis de

servio e a conformidade com normas e regula-

mentos.

Um Desenho de Servio eficaz ir permitir:

Que os servios sejam desenhados para

satisfazer os objetivos de negcios.

Que os servios sejam desenhados e sus-

tentados de forma fcil e a um custo vivel

Que sejam desenhados processos eficien-

tes e eficazes para gerenciar servios du-

rante todo o seu ciclo de vida.

Que os riscos sejam identificados, elimina-

dos ou mitigados antes do servio ser libe-

rado em produo

Processos de Desenho de Servio

Coordenao de Desenho

Sendo realizada por uma variedade de papis,

este processo se concentra em estabelecer um

ponto nico de coordenao e controle de todas

as atividades de desenho de servio.

A Coordenao de Desenho se aplica a todos os

prestadores de servios e grupos funcionais,

incluindo as reas de desenvolvimento, testes e

de terceiros, o que resulta nos seguintes benef-

cios:

As necessidades de retrabalho so minimi-

zadas, reduzindo assim os custos;

As necessidades dos clientes so acordadas

e compreendidas;

H conformidade comprovada para pa-

dres de arquitetura e maior clareza para

todos os membros da equipe envolvidos

em atividades de desenho de servio. Isso

melhora a qualidade e permite oferecer

solues de servios mais eficazes.

Gerenciamento do Catlogo de Servios e Gerenciamento de Nvel de Servio

O processo de Gerenciamento de Catlogo de

Servio fornece orientaes para a construo e

manuteno de um catlogo de servios. Catlo-

gos de Servio podem ser classificados em:

Catlogos de Servio de Negcio, onde so

refletidos os servios voltados ao Cliente; e

Catlogo de Servio Tcnico, fornecendo

detalhes sobre os servios de TI.

Um Catlogo de Servio contm informaes

precisas sobre todos os servios em operao e

os servios que esto sendo preparados para

entrar em produo.

Catlogos de Servio so utilizados como ferra-

mentas de comunicao com o negcio, permi-

tindo-lhes ver que servios so oferecidos. E e

para os gerentes de relacionamento de negcio

como ferramenta til para analisar criticamente

os requisitos junto aos clientes.

Alm disso, os Acordos de Nveis de Servio (Ser-

vice Level Agreements SLA) sero analisados

crticamente (revisados) usando o processo de

Gerenciamento de Nvel de Servio, que o pro-

cesso responsvel por acordar, monitorar, re-

portar e revisar as metas contidas nos SLA.

Os SLAs descrevem o nvel acordado de servio que ser prestado ao cliente , incluindo metas,

tais como horas de servio, desempenho e acordos de suporte.

A partir do momento em que o servio entrar em operao, os SLAs so monitorados, so pro-

duzidos relatrios e realizadas reunies com os clientes para confirmar se eles esto satisfeitos

com o desempenho geral do servio.

Gerenciamento de Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade

O Gerenciamento de Disponibilidade tem como

objetivo garantir que os nveis de

disponibilidade do servio atendam ou excedam

as necessidades atuais e futuras dos clientes.

Se um servio precisa ter alta

disponibilidade,isso deve estar previsto durante

durante o estgio de desenho do servio - por

exemplo, atravs da incluso de resilincia e

redundncia adicional.

O Gerenciamento de Disponibilidade visa

identificar o nvel de indisponibilidade que o

negcio capaz de tolerar e garante que os

servios sejam desenhados considerando estes

requisitos. Acordar e fornecer a dose correta de

disponibilidade uma questo altamente crtica

para a maioria das empresas.

No fazer isso de forma bem sucedida pode

custar caro, ser prejudicial e afetar

negativamente a percepo do cliente sobre os

servios de TI.

J o Gerenciamento da Capacidade trabalha

para garantir que a capacidade dos servios de

TI e a infraestrutura de suporte seja suficiente

para cumprir as metas de nvel de servio nego-

ciadas com relao a capacidade. Em linhas

gerais significa gerenciar a capacidade certa, no

lugar correto, no momento certo, para o cliente

certo, a custos corretos.

Voc j deve ter visto as consequncias de uma

perda de capacidade - como um servidor ficar

sem espao de armazenamento, ou de uma

rede no ter largura de banda suficiente.

Tal como acontece com gerenciamento de dis-

ponibilidade, a capacidade extra muitas vezes

significa custo extra. Muita capacidade um

desperdcio, mas pouca capacidade pode levar

degradao do servio.

Aos olhos dos usurios, capacidade insuficiente

pode significar indisponibilidade. Por exemplo,

um usurio no consegue completar uma tran-

sao sistmica por conta do excesso de transa-

es simultneas. Para o pessoal de TI, o siste-

ma esta disponvel (pense no analista do service

desk dando um ping no roteador e informa ndo

que est tudo ok). Mas a experincia do usurio

no uso do sistema fica to lenta que para ele o

sistema est indisponvel.

O Gerenciamento de Disponibilidade tem como

objetivo garantir que os nveis de

disponibilidade do servio atendam ou excedam

as necessidades atuais e futuras dos clientes.

Se um servio precisa ter alta

disponibilidade,isso deve estar previsto durante

durante o estgio de desenho do servio - por

exemplo, atravs da incluso de resilincia e

redundncia adicional.

O Gerenciamento de Disponibilidade visa

identificar o nvel de indisponibilidade que o

negcio capaz de tolerar e garante que os

servios sejam desenhados considerando estes

requisitos. Acordar e fornecer a dose correta de

disponibilidade uma questo altamente crtica

para a maioria das empresas.

No fazer isso de forma bem sucedida pode

custar caro, ser prejudicial e afetar

negativamente a percepo do cliente sobre os

servios de TI.

J o Gerenciamento da Capacidade trabalha

para garantir que a capacidade dos servios de

TI e a infraestrutura de suporte seja suficiente

para cumprir as metas de nvel de servio nego-

ciadas com relao a capacidade. Em linhas

gerais significa gerenciar a capacidade certa, no

lugar correto, no momento certo, para o cliente

certo, a custos corretos.

Voc j deve ter visto as consequncias de uma

perda de capacidade - como um servidor ficar

sem espao de armazenamento, ou de uma

rede no ter largura de banda suficiente.

Tal como acontece com gerenciamento de dis-

ponibilidade, a capacidade extra muitas vezes

significa custo extra. Muita capacidade um

desperdcio, mas pouca capacidade pode levar

degradao do servio.

Aos olhos dos usurios, capacidade insuficiente

pode significar indisponibilidade. Por exemplo,

um usurio no consegue completar uma tran-

sao sistmica por conta do excesso de transa-

es simultneas. Para o pessoal de TI, o siste-

ma esta disponvel (pense no analista do service

desk dando um ping no roteador e informa ndo

que est tudo ok). Mas a experincia do usurio

no uso do sistema fica to lenta que para ele o

sistema est indisponvel.

O Gerenciamento de Mudanas fornece orienta-

o para garantir que mtodos consistentes

sejam usados para realizar alteraes em servi-

os de TI.

Muitas falhas em servios de TI so causadas

pelo Gerenciamento de Mudanas ineficaz. Isso

pode afetar a disponibilidade do servio e a con-

formidade regulatria.

O Gerenciamento de Mudanas uma das

formas mais eficazes de fornecer estabilidade

para a organizao de TI, mas importante que

se tenha uma alta visibilidade, um nvel de auto-

ridade apropriado e acima de tudo a concienti-

zao sobre os riscos de se realizar alteraes

em servios de TI por fora do processo.

Um processo de Gerenciamento de Mudana

padronizado, com papis e responsabilidades

claramente definidos, aumenta a probabilidade

dos objetivos e metas do negcio serem alcan-

ados e limita a probabilidade de erros embara-

osos e custosos de uma mudana mal planeja-

da.

Algumas das principais responsabilidades do

Gerenciamento de Mudanas so:

Aceitar, registrar e filtrar de requisies de

mudana

Avaliar impacto de mudanas sobre a orga-

nizao

Priorizar mudanas

Justificar, aprovar (ou rejeitar) mudanas

Presidir o Conselho Consultivo de Mudana

(CCM) e o Conselho Consultivo de Mudana

Emergencial

Gerenciar e coordenar a implementao de

mudanas

Solicitar encerramento de requisies de

mudana

Fornecer relatrios

O Conselho Consultivo de Mudana (CCM, ou

tambm conhecido como CAB) uma parte inte-

grante de um processo formal de Gerenciamen-

to de Mudanas. O CCM normalmente respon-

svel por avaliar e aprovar mudanas, principal-

mente as que possam oferecer impacto signifi-

cativo ao negcio.

As requisies de mudana pode vir de clientes,

usurios ou da prpria TI. Alm disso, as altera-

es podem envolver hardware, software e do-

cumentao associada.

O CCM avalia as requisies de mudana com

relao s necessidades do negcio, as suas

prioridades, os benefcios e os custos, e os poss-

veis impactos da mudana para os outros siste-

mas e servios em operao.

Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI

O processo de Gerenciamento da Continuidade

de Servios de TI responsvel pela avaliao e

gesto dos riscos para os servios de TI. Isso

inclui manter um conjunto de planos de conti-

nuidade de servios de TI e planos de recupera-

o de desastres que suportem o plano geral de

continuidade de negcios.

Existem custos associados com ao Gerenciamen-

to da Continuidade de Servios de TI, e estes

custos podem ser bem altos. Por outro lado,

no compreender claramente as funes vitais

de negcio e no se preparar adequadamente

para responder a possibilidade de desastres

pode custar mais caro ainda.




os de TI.


















da.




mudana


nizao

Priorizar mudanas




Emergencial


mudanas


mudana

Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.






O Gerenciamento de Segurana da Informao descreve como pro-

teger a confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados

de uma empresa, bem como os ativos da empresa, informaes e

servios de TI.

Se um servio precisa ser seguro, elementos tais como a proteo

de senha e criptografia devem ser desenhados. Todos os dias, mais e

mais empresas contam os custos de no desenhar a segurana.

Assim como perda financeira, violaes de segurana podem causar

grandes danos reputao e credibilidade da empresa.

Gerenciamento de Segurana da Informao




os de TI.


















da.




mudana


nizao

Priorizar mudanas




Emergencial


mudanas


mudana

Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.






Gerenciamento de FornecedoresPor fim, o estgio de Desenho de Servio inclui o

Gerenciamento de Fornecedores, um processo

que permite que as organizaes gerenciem

todos os fornecedores externos que fornecem ou

suportam servios de TI.

Se uma organizao opta por contratar um servi-

o terceirizado ao invs de desenvolve-lo interna-

mente, o Gerenciamento de Fornecedores tem a

misso de garantir que estes servios sejam defi-

nidos, que os contratos sejam adequados e que

os custos sejam compreendidos.

O processo ajuda as organizaes a selecionarem

o fornecedor apropriado e gerenciar o desempe-

nho deles para maximizar, e de certa forma justi-

ficar, os investimentos em terceirizao.




os de TI.


















da.




mudana


nizao

Priorizar mudanas




Emergencial


mudanas


mudana

Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.






Resumindo o Desenho de Servio...O principal resultado da fase de Desenho de

Servio do ciclo de vida o Pacote de Desenho

de Servio (Service design Package SDP).

O Pacote de Desenho de Servio contm todas

as informaes relevantes a serem passadas

para a Transio de Servio, incluindo a descri-

o do servio, o SLA e os critrios de aceitao

que precisam ser atendidos.

O Pacote de Desenho de Servio definido

como: "O(s) documento(s) de definio de todos

os aspectos de um servio de TI e seus requisi-

tos atravs de cada estgio de seu ciclo de vida.

Um pacote de design de servio produzido

para cada novo servio de TI, um grande mu-

dana ou modificao em servios de TI."

Muitos projetos de transio falham devido

falta de documentao ou falta de informao. A

elaborao de um Pacote de Desenho de Servio

ajuda a minimizar o risco de fracasso.

Prticas eficazes de desenho de servios ajudam

a garantir que os requisitos de negcios esto

sendo atendidos e proporcionam benefcios em

muitas reas, incluindo:

Reduo do Custo Total de Propriedade

(TCO)

Melhoria da qualidade do servio

Melhor alinhamento do servio s necessi-

dades do negcio

Implementao mais estvel de servios

novos ou modificados

Melhor desempenho de servio em termos

de capacidade, custo, segurana e continui-

dade.




os de TI.


















da.




mudana


nizao

Priorizar mudanas




Emergencial


mudanas


mudana

Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.






Processo de Transio de Servio




os de TI.


















da.




mudana


nizao

Priorizar mudanas




Emergencial


mudanas


mudana

Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.






O propsito da Transio de Servio garantir que servios novos,

modificados e descontinuados atendam as expectativas do negcio

conforme documentado nos estgios da Estratgia de Servio e De-

senho de Servio do ciclo de vida do servio.

Esta publicao fornece orientaes para o desenvolvimento e me-

lhoria das habilidades de implementao de servios novos ou modi-

ficados para operao, protegendo o negcio quanto a eventuais

impactos e garantindo que os servios, ao serem disponibilizados em

ambiente de produo, tenham um desempenho adequado as ex-

pectativas do cliente.

Processos de Transio de Servio

Gerenciamento de Mudanas




os de TI.


















da.




mudana


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Priorizar mudanas




Emergencial


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Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




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os de TI.


















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Priorizar mudanas




Emergencial


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Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




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os de TI.


















da.




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Priorizar mudanas




Emergencial


mudanas


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Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.






As recomendaes para qualquer implementa-

o, avaliao e anlise adicional, adiamento ou

cancelamento so acordadas pelo CCM.

Os membros do CCM oferecem aconselhamento

especializado para a equipe de Gerenciamento

de Mudanas sobre o implementao de mu-

danas. O conselho normalmente composto

por representantes de trs reas importantes:

tcnica, finanas e negcio. Tambm podem ser

incluidos representantes de fora da organizao

, cuja aprovao considerada necessria (por

exemplo fornecedores).

As mudanas emergenciais so avaliadas por

um comit emergencial, que deve ser composto

por um grupo que possa ser acionado at

mesmo nos horrio mais improvveis e que

tenham autoridade para tomar decises rpidas,

por exemplo, aprovar uma mudana aps uma

falha de segurana ou falha de hardware que

afete seriamente o negcio.

A criao de um Conselho da Direo ou uma

boa maneira de manter os executivos e gerentes

envolvidos no processo sem submet -los aos

detalhes mais tcnicos que eventualmente

possam surgir. O Conselho da direo pode ser

envolvido caso no haja concenso sobre uma

mudana durante a reunio do CCM.




os de TI.


















da.

As mudanas na infraestrutura de TI muitas

vezes ocorrem em um ambiente complexo, distri-

budo. Em aplicaes modernas isso pode afetar

os clientes e os servidores. A liberao e implan-

tao de hardware e software requer um planeja-

mento cuidadoso.

O Gerenciamento de Liberao e Implantao

fornece orientao em torno da construo e

implantao de liberaes. O processo se preocu-

pa com a proteo do ambiente de produo e

seus servios atravs do uso de procedimentos

formais e verificaes.

O Gerenciamento de Liberao responsvel

pelo planejamento , programao e controle das

liberaes nos ambientes de teste e produo. O

processo trabalha em conjunto com os processos

de Gerenciamento de Mudanas e Gerenciamen-

to de Configurao e Ativos de Servio.

O Gerenciamento de Liberao um componen-

te chave no esforo constante para um melhor

gerenciamento e minimizao de impactos das

mudanas em uma organizao de TI.

Uma vez que as mudanas foram identificadas e

autorizadas , uma estratgia adequada de geren-

ciamento de liberao necessria para auxiliar

as empresas a planejar, implantar e gerenciar

liberaes de forma precisa e confivel.




mudana


nizao

Priorizar mudanas




Emergencial


mudanas


mudana

Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.






Gerenciamento de Liberao e Implantao




os de TI.


















da.

O Gerenciamento de Liberao e Implantao

tem uma srie de responsabilidades , incluindo:

Preparar planos abrangentes de liberao e

implantao, polticas de liberao, docu-

mentos e procedimentos.

Obter aceite da liberao, plano de roll-out

e sign-off

Implementar no ambiente de produo um

novo software, hardware e outros ativos,

tais como alteraes em facilities

Testar liberaes

Garantir impacto mnimo sobre os servios

em produo, operaes e suporte




mudana


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Priorizar mudanas




Emergencial


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Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.









os de TI.


















da.




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Priorizar mudanas




Emergencial


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Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.






O Gerenciamento de Conhecimento garante que

a informao correta estar disponvel para a

pessoa certa, na hora certa permitindo tomada

de deciso bem embasada. As decises de geren-

ciamento podem ser melhoradas se dados e

informaes confiveis e seguros estiverem dis-

ponveis durante todo o ciclo de vida do servio.

O Gerenciamento do Conhecimento compartilha

perspectivas, idias, experincias e informaes

com todas as partes envolvidas no gerenciamen-

to de servios.

O Gerenciamento de Conhecimento pode pro-

porcionar uma srie de benefcios para uma or-

ganizao, permitindo que ela seja mais eficien-

te, melhore a qualidade do servio, aumente a

satisfao dos clientes e usurios e reduza o

custo da produo de conhecimento.

O processo tambm ir garantir que a organiza-

o tenha acesso a informaes atualizadas

sobre:

Quem est usando ativamente os servios,

em qualquer momento

Quaisquer restries de fornecimento de

servios

Dificuldades encontradas por clientes na

obte no dos benefcios esperados

Gerenciamento de Conhecimento

recomendvel desenvolver uma estratgia de gerenciamento de

conhecimento que enderece:

O modelo de governana que ser usado

Papis e responsabilidades

As polticas que sero empregadas nos processos, procedimen-

tos e mtodos de gerenciamento de conhecimento

Tecnologia e outros recursos necessrios

Medidas de desempenho devem ser adotadas

A estratgia resultante ir identificar e planejar a captura de conheci-

mento relevante e as informaes e dados associados que iro apoi-

-la.




os de TI.


















da.




mudana


nizao

Priorizar mudanas




Emergencial


mudanas


mudana

Fornecer relatrios







cativo ao negcio.




cumentao associada.






O Gerenciamento de Conhecimento garante que

a informao correta estar disponvel para a

pessoa certa, na hora certa permitindo tomada

de deciso bem embasada. As decises de geren-

ciamento podem ser melhoradas se dados e

informaes confiveis e seguros estiverem dis-

ponveis durante todo o ciclo de vida do servio.

O Gerenciamento do Conhecimento compartilha

perspectivas, idias, experincias e informaes

com todas as partes envolvidas no gerenciamen-

to de servios.

O Gerenciamento de Conhecimento pode pro-

porcionar uma srie de benefcios para uma or-

ganizao, permitindo que ela seja mais eficien-

te, melhore a qualidade do servio, aumente a

satisfao dos clientes e usurios e reduza o

custo da produo de conhecimento.

O processo tambm ir garantir que a organiza-

o tenha acesso a informaes atualizadas

sobre:

Quem est usando ativamente os servios,

em qualquer momento

Quaisquer restries de fornecimento de

servios

Dificuldades encontradas por clientes na

obte no dos benefcios esperados

recomendvel desenvolver uma estratgia de gerenciamento de

conhecimento que enderece:

O modelo de governana que ser usado

Papis e responsabilidades

As polticas que sero empregadas nos processos, procedimen-

tos e mtodos de gerenciamento de conhecimento

Tecnologia e outros recursos necessrios

Medidas de desempenho devem ser adotadas

A estratgia resultante ir identificar e planejar a captura de conheci-

mento relevante e as informaes e dados associados que iro apoi-

-la.

O Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio rastreia as

informaes sobre os itens de configurao (ICs). Itens de configura-

o so os elementos que compe os servios, e incluiem tipicamen-

te hardware, software, pessoas, documentos ou locais.

Ao rastrear itens de configurao e o relacionamento entre eles, po-

demos compreender melhor os servios e identificar questes como

itens de configurao que so crticos ou esto vunlerveis ou

ainda inconsistencias nos dados de configurao.

O Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio uma impor-

tante fonte de informao para o Gerenciamento de Conhecimento,

e tambm amplamente utilizado por outros processos. Por este

motivo, pode ser considerado como o processo camarada.

Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio

Resumindo a Transio de Servio...A Transio de Servio eficaz pode melhorar sig-

nificativamente a habilidade de uma organiza-

o para processar grandes volumes de mudan-

a e liberaes.

Especificamente, a Transio de Servio agrega

valor organizao melhorando :

O ndice de mudanas e liberaes bem

sucedidas

A habilidade de adaptar-se rapidamente s

novas exigncias e desenvolvimentos e,

assim, manter uma vantagem competitiva

A confiana em servios novos e modifica-

dos

A confiana no grau de conformidade da

organizao com os requisitos de gover-

nana

A produtividade da organizao e dos clien-

tes, por conta de ofertas de servio melhor

planejadas e melhoradas

A retirada em tempo hbil de ativos de har-

dware e software, bem como contratos de

manuteno , quando os servios so des-

continuiados.

A Transio de Servio desempenha um papel

vital no ciclo de vida, administrando a transfe-

rncia dos servios do estgio de Desenho para

o estgio de Operao.

Voc provavelmente j deve ter visto as conse-

qncias de implementaes que falharam, e

saber o quanto podem custar uma organiza-

o.

Operao de Servio

A Operao de Servio o estgio do ciclo de vida de servio respon-

svel por executar os servios em operao.

O papel da Operao de Servio manter e suportar o servioem

operao, garantir que ele permanea estvel e oferecer um nvel

consistente de servio ,conforme definido no SLA.

A Operao de Servio concentra-se no cumprimento dos compro-

missos assumidos durante as fases de Estratgia de Servio e Dese-

nho de Servio. O objetivo garantir que as pessoas, processos e

tecnologia que compem o servio esto alinhadas para cumprir os

objetivos acordados.

E na Operao do Servio onde o valor dos servios so, de fato, per-

cebidos!

Operao de Servio

Processos de Operao de Servio e Funes

Evento "Qualquer mudana de estado que tenha

significado para o gerenciamento de item de configu-

rao ou servio de TI."

A ITIL recomenda que sistemas de monitorizao e

controle sejam empregados para detectar um desvio

da operao normal ou esperada de um servio.

O Gerenciamento de Eventos o processo que moni-

tora os eventos e recomenda a ao de resposta apro-

priada a eles.

Por exemplo, se uma parte do disco rdigo est cheia ,

os dados podem ser arquivados antes que haja qual-

quer perda notvel de servio aos clientes.

Gerenciamento de Eventos

Os benefcios do Gerenciamento de Eventos

para o negcio so obtidos indiretamente atra-

vs de medidas como:

Reduo de Interrupes de Servios - a

deteco precoce de eventos muitas vezes

pode evitar o tempo de indisponibilidade

se forem prontamente identificados e tra-

tados pelo grupo apropriado;

Reduo do Consumo de Recursos - alertas

podem desencadear atividades automati-

zadas que reduzem a necessidade de moni-

toramento em tempo real (que costuma

ser caro);

Gereniamento de servio mais eficiente -

alertas podem sinalizar mudanas de

status ou excees que acionam as equipes

ou grupos para resolver questes de de-

sempenho, tais como disponibilidade ou

capacidade insuficiente

Mais tempo disponvel para inovao -

menos recursos humanos so necessrios

quando as atividades automatizadas

reagem aos eventos, liberando tempo para

as equipes invistam em inovao e melho-

ria das ofertas de servio.

importante lembrar que o Gerenciamento de

Eventos no esttico. Ele precisa ser constante-

mente ajustado para atender a dinmica das

regras do negcio.

Incidente "Uma interrupo no planejada de um servio de TI ou

reduo na qualidade de um servio de TI."

Incidentes causam perturbaes a produtividade diria de um usu-

rio e, se no forem tratados corretamente, podem levar a danos

financeiros e m reputao de uma organizao.

A ITIL fornece orientaes para lidar com incidentes de uma forma

que atenda as necessidades do negcio.

O objetivo do Gerenciamento de Incidentes restaurar o servio

normal para os usurios o mais rpido possvel. Feito corretamente,

isso resulta em entregar a melhor qualidade e disponibilidade poss-

vel de servio - conforme definido nos SLAs.

Gerenciamento de Incidentes

Quando uma interrupo do servio ocorre, o Gerenciamento de

Incidentes torna-se altamente visvel para a organizao. Por conta

disso, costuma ser um dos primeiros processos a serem implementa-

dos.

importante ressaltar a diferena entre Incidentes e Problemas -

dois elementos distintos gerenciados na Operao de Servio.

Um mal-entendido comum para as organizaes que adotam as pr-

ticas da ITIL classificar um problema como um incidente. Um pro-

blema a causa subjacente de um ou mais incidentes.

Por exemplo, um nico vrus poderia ser o problema que faz com

que centenas de PCs fiquem lentos, e no um incidente. Precisamos

reconhecer as diferenas e gerenciar incidentes e problemas como

entidades distintas para sermos eficazes.

Problema "A causa desconhecida de um ou mais incidentes."

O Gerenciamento de Problemas tenta evitar a ocorrncia de proble-

mas e seus incidentes resultantes.

Gerenciamento de Problemas

Quando os incidentes se repetem, o

Gerenciamento de Problemas procura

elimin-los. Quando incidentes no

podem ser evitados, O Gerenciamento

de Problemas procura minimizar o

impacto para o negcio.

As Atividades de Gerenciamento de

Problemas so focadas em diagnosti-

car a causa raiz de incidentes, a fim de

formular uma soluo efetiva e dura-

doura implementada atravs dos pro-

cessos de Gerenciamento de Mudan-

ase e Gerenciamento de Liberao e

Implantao.

Cada departamento de Operaes tambm tem

que lidar com muitas requisies de clientes -

como a criao de novos usurios, instalao de

aplicativos, configurao de softwares, etc.

Essas solicitaes so chamadas genericamente

de requisies de servio. Estes tipos de deman-

das geralmente representam pequenas altera-

es que so de baixo custo, baixo risco, e que

ocorrem com freqncia, como uma alterao de

senha, a instalao de um pacote de software

homologado, ou a movimentao de um desktop

para outro local.

Normalmente definido um processo separado

para gerenciar as requisies de servio, permi-

tindo que sejam tratados e medidos separada-

mente do gerenciamento de incidentes.

Um processo de Cumprimento de Requisio

deve ser desenhado para lidar com requisies

de servio da comunidade de usurios . Neste

sentido o processo ir:

Proporcionar o acesso a servios padres

fornecendo um canal para que os usurios

obtenham servios padro atravs de uma

aprovao pr-definida e um processo de

qualificao.

Comunicar os servios disponveis - a infor-

mao fornecida para os usurios e clien-

tes sobre as ofertas de servios e como ob-

t-las (lembra-se do Catlogo de Servios?

Perceba ele entrando em cena aqui)

Auxiliar os clientes e usurios com informa-

es gerais, reclamaes e comentrios.

Um dos benefcios do Cumprimento de Requisi-

o fornecer acesso rpido e eficaz aos servios

padres. Isso melhora a produtividade e a quali-

dade e reduz a burocracia envolvida com a ob-

teno deste servios.

Consequentemente, h reduo de custos para a

organizao.

Cumprimento de Requisio

Cada departamento de Operaes tambm tem

que lidar com muitas requisies de clientes -

como a criao de novos usurios, instalao de

aplicativos, configurao de softwares, etc.

Essas solicitaes so chamadas genericamente

de requisies de servio. Estes tipos de deman-

das geralmente representam pequenas altera-

es que so de baixo custo, baixo risco, e que

ocorrem com freqncia, como uma alterao de

senha, a instalao de um pacote de software

homologado, ou a movimentao de um desktop

para outro local.

Normalmente definido um processo separado

para gerenciar as requisies de servio, permi-

tindo que sejam tratados e medidos separada-

mente do gerenciamento de incidentes.

Um processo de Cumprimento de Requisio

deve ser desenhado para lidar com requisies

de servio da comunidade de usurios . Neste

sentido o processo ir:

Proporcionar o acesso a servios padres

fornecendo um canal para que os usurios

obtenham servios padro atravs de uma

aprovao pr-definida e um processo de

qualificao.

Comunicar os servios disponveis - a infor-

mao fornecida para os usurios e clien-

tes sobre as ofertas de servios e como ob-

t-las (lembra-se do Catlogo de Servios?

Perceba ele entrando em cena aqui)

Auxiliar os clientes e usurios com informa-

es gerais, reclamaes e comentrios.

Um dos benefcios do Cumprimento de Requisi-

o fornecer acesso rpido e eficaz aos servios

padres. Isso melhora a produtividade e a quali-

dade e reduz a burocracia envolvida com a ob-

teno deste servios.

Consequentemente, h reduo de custos para a

organizao.

correto de permisses.

O Gerenciamento de Acesso compreende quatro

conceitos-chave:

Acesso - qual funcionalidade um usurio

precisa para fazer o seu trabalho?

Identidade - como verificar se as pessoas

so quem dizem que so?

Direitos quais as permisses de uso do

servios estes usurios possuem?

O Gerenciamento de

Acesso o processo que

garante acesso aos ser-

vios do qual o usurio

tem direito, com o nvel

Servios de Diretrio - como organizar os

usurios e os nveis de permisso?

Processos eficazes de gerenciamento de acesso

so fundamentais para implementar (operaciona-

lizar) a poltica de segurana de TI.

Gerenciamento de Acesso

A funo Central de Servio (Service Desk)

A Central de Servios a vitrine da TI. Uma Cen-

tral de Servios eficaz aumenta

a reputao da TI e d confiana aos usurios de

que as suas questes sero

compreendidas e resolvidas. Quando considera-

da de m qualidade, pode ser

altamente prejudicial para o provedor de TI.

A Central de Servio de vital importncia para

o departamento de TI, uma vez

que lida com todas as solicitaes de servio e

Incidentes do dia a dia. Requer

uma equipe dedicada treinada para lidar com

uma grande variedade de questes

relacionadas aos servios que podem ser repor-

tadas por telefone, pginas da

web ou por ferramentas de monitoramento au-

tomatizados integrados infraestrutura

de TI.

Tipicamente a Central de Servios assume a res-

ponsabilidade pelo processo de

Gerenciamento de Incidentes.

A Central de Servios a vitrine da TI. Uma Cen-

tral de Servios eficaz aumenta

a reputao da TI e d confiana aos usurios de

que as suas questes sero

compreendidas e resolvidas. Quando considera-

da de m qualidade, pode ser

altamente prejudicial para o provedor de TI.

A Central de Servio de vital importncia para

o departamento de TI, uma vez

que lida com todas as solicitaes de servio e

Incidentes do dia a dia. Requer

uma equipe dedicada treinada para lidar com

A ITIL identifica responsabilidades especficas

para a Central de Servios, que incluem:

Ser o ponto nico de contato para os usu-

rios.

Registro de todos os incidentes e requisi-

es de servio e atribuio de cdigos

para a categorizao e priorizao.

Atuao como suporte de primeira nvel

para investigao e diagnstico

Resolver o maior nmero de incidentes ou

requisies de servio que sejam capazes

de resolver

Escalar incidentes ou requisies de servi-

os que estejam fora de sua alada tcnica

(skill)

Manter os usurios informados sobre o

progresso do incidente ou requisio de

servio

Comunicar informaes, tais como inter-

rupes de servio programadas e mudan-

as a todos os usurios.

uma grande variedade de questes

relacionadas aos servios que podem ser repor-

tadas por telefone, pginas da

web ou por ferramentas de monitoramento au-

tomatizados integrados infraestrutura

de TI.

Tipicamente a Central de Servios assume a res-

ponsabilidade pelo processo de

Gerenciamento de Incidentes.

Dependendo dos requisitos da sua organizao, a Central de Servio

pode ser estabelecida em diferentes estruturas, incluindo:

Central de Servio local - co-localizada ou fisicamente perto da

comunidade de usurios que suporta

Central de Servio centralizada - consolidada em um ou mais

locais, permitindo que um nmero menor de funcionrios

possam suportar usurios de forma mais eficiente

Central de Servio virtual - desenhada (com uso de tecnologia)

para dar a impresso de uma nico Central de Servio, mas que

opera em uma configurao distribuda em diversos de locais

em todo o mundo.

Follow the Sun - desenhada para combinar duas ou mais Cen-

trais de Servio separadas geograficamente para fornecer su-

porte 24 horas em qualquer fuso horrio

Estruturas da Central de Servio

Outras funes de Operao de Servio As outras funes da Operao de Servio so:

Gerenciamento Tcnica tipicamente fornece suporte de se-

gundo nvel e mantm recursos e conhecimento para suportar

a infraestrutura de TI

Gerenciamento de Operaes - realiza monitoramento e tarefas

operacionais, como backups, e gerencia ambientes de TI fsicos,

como o datacenter

Gerenciamento de Aplicaes - fornece suporte de segundo

nvel e mantm recursos e conhecimento para suportar aplica-

es desenvolvidas internamente e por terceiros.

A Operao de Servio eficaz proporciona benefcios como:

Auxilio na identificao e gerenciamento dos custos operacio-

nais

Gerenciamento e resoluo de incidentes e problemas

Investimento justificado em servios operacionais

Proteo dos servios em operao

Manter a satisfao do cliente

Resumindo a Operao de Servio...

A Melhoria de Servio Continuada avalia o desempenho de todos os

estgios do ciclo de vida, e faz recomendaes para melhorias rela-

cionadas aos processos, componentes de servios ou tecnologia.

Os Servios de TI so criados por uma srie de atividades e proces-

sos durante o ciclo de vida do servio. A qualidade de cada elemento

determina o desempenho geral do servio.

O propsito da Melhoria de Servio Continuada "alinhar e realinhar

continuamente servios de TI para as necessidades de negcio atra-

vs da identificao e implementao de melhorias para os servios

de TI que suportam os processos de negcio."

Isto inclui a melhoria da eficcia e eficincia dos processos, bem

como a relao custo-benefcio ao longo de todo o ciclo de vida do

servio.


A ITIL define os seguintes objetivos de para a

Melhoria de Servio Continuada:

Procurar e recomendar oportunidades de

melhoria em cada fase do ciclo de vida de

servio

Realizar anlise sobre o desempenho dos

nveis de servio

Identificar e implementar atividades para

melhorar a qualidade dos servios de TI e

os processos de gerenciamento de servios

de TI

Melhorar a entrega de servios com relao ao custo x

eficcia, sem comprometer a satisfao do cliente

Certificar que os mtodos de gesto da qualidade so

adequados para apoiar as atividades de Melhoria de Servi-

o Continuada.

A ITIL tambm define duas reas-chave para onde as oportuni-

dades de melhoria podem ser endereadas:

Aspectos externos - como regulamentaes, legislaes, a

concorrncia, as necessidades dos clientes externos, pres-

ses do mercado e da economia

Aspectos internos - como estruturas da organizao, cul-

tura, capacidade de mudana, os nveis de pessoal existen-

tes e projetados e regras sindicais.

O Ciclo de Deming (PDCA)

A Melhoria de Servio Continuada utiliza uma

srie de modelos para atingir os seus objetivos.

Um dos mais populares o Ciclo de Deming, ou

tambm conhecido como PDCA.

A Melhoria de Servio Continuada utiliza o ciclo

Plan-Do-Check-Act (Planejar-Fazer-Verificar-Agir)

para ajudar a monitorar cada aspecto do modo

de trabalho de uma organizao, dando a ela

uma viso geral de seus pontos fracos e con-

quistas.

O objetivo do ciclo de Deming conseguir a me-

lhoria contnua constante, um princpio funda-

mental da Melhoria de Servio Continuada (e de

qualquer abordagem de gesto de qualidade).

A Melhoria de Servio Continuada utiliza um processo de sete passos

de melhoria para ajudar a identificar e implementar inovaes. Estes

passos ajudam a dar estrutura e clareza para as atividades de melho-

ria de servio continuada.

Os sete passos so:

Passo 1: Identificar a estratgia para melhoria: Definir a viso, requi-sitos de negcio e objetivos.

Passo 2: Definir o que ser medido: Analisar os gaps para identificar a situao ideal para a TI e o negcio.

Passo 3: Coletar os dados: Isto normalmente obtido a partir de atividades de operao de servio e de outras fontes do negcio. Os

dados ainda so crus nesta fase.

Passo 4: Processar os dados : Tratar os dados de acordo com Fatores Crticos de Sucesso e Indicadores Chave de Desempenho . Isso ir

ajud-lo a identificar gaps tornar os dados consistentes para fins de

comparao.

Passo 5: Analisar as informaes e dados: Aplicar mais contexto aos dados resulta em informaes teis que nos permite comear a res-

ponder perguntas e identificar tendncias.

Passo 6: Apresentar e usar a informao: Formatar e comunicar os dados conforme acordado e compartilhar isso com os clientes e

partes interessadas. O conhecimento deve ser apresentado aos clien-

tes de uma forma que reflita suas necessidades.

Passo 7: Implementar melhorias: Usar o conhecimento adquirido para otimizar, melhorar e corrigir os servios, processos e a tecnolo-

gia.

A repetio dos sete passos do processo de melhoria resulta em uma

espiral de conhecimento que se acumula continuamente sobre a sua

experincia para ajudar a organizao a melhorar a eficcia do servi-

o e sua maturidade.

Processos de Melhoria Continua

A Melhoria de Servio Continuada utiliza um processo de sete passos

de melhoria para ajudar a identificar e implementar inovaes. Estes

passos ajudam a dar estrutura e clareza para as atividades de melho-

ria de servio continuada.

Os sete passos so:

Passo 1: Identificar a estratgia para melhoria: Definir a viso, requi-sitos de negcio e objetivos.

Passo 2: Definir o que ser medido: Analisar os gaps para identificar a situao ideal para a TI e o negcio.

Passo 3: Coletar os dados: Isto normalmente obtido a partir de atividades de operao de servio e de outras fontes do negcio. Os

dados ainda so crus nesta fase.

Passo 4: Processar os dados : Tratar os dados de acordo com Fatores Crticos de Sucesso e Indicadores Chave de Desempenho . Isso ir

ajud-lo a identificar gaps tornar os dados consistentes para fins de

comparao.

Passo 5: Analisar as informaes e dados: Aplicar mais contexto aos dados resulta em informaes teis que nos permite comear a res-

ponder perguntas e identificar tendncias.

Passo 6: Apresentar e usar a informao: Formatar e comunicar os dados conforme acordado e compartilhar isso com os clientes e

partes interessadas. O conhecimento deve ser apresentado aos clien-

tes de uma forma que reflita suas necessidades.

Passo 7: Implementar melhorias: Usar o conhecimento adquirido para otimizar, melhorar e corrigir os servios, processos e a tecnolo-

gia.

A repetio dos sete passos do processo de melhoria resulta em uma

espiral de conhecimento que se acumula continuamente sobre a sua

experincia para ajudar a organizao a melhorar a eficcia do servi-

o e sua maturidade.

A Melhoria de Servio Continuada normalmente o ponto focal

nico para combinar todas as anlises, os dados de tendncia e a

comparao de resultados com as metas estabelecidas.

Ele auxiliar a identificar, recomendar e priorizar oportunidades de

melhoria. A Melhoria de Servio Continuada proporciona vrios be-

nefcios, incluindo:

Priorizao de melhorias .

Custo e uso eficaz dos recursos.

Alinhamento melhorado com padres, legislaes e regula-

mentaes.

Melhoria da capacidade de adaptao s mudanas, incluindo a

mudana de tecnologia ou requisitos de clientes.

Resumindo a Melhoria de Servio Continuada...

Poucas organizaes comeam uma iniciativa de

implementao da disciplina de gerenciamento

de servios de TI a partir do zero a maioria

delas j possui um processo informal de geren-

ciamento de incidentes e mudanas, ou uma

equipe de atendimento que pode ser a base da

estruturao de uma Central de Servios.

Independente se a sua organizao possui pro-

cessos aderentes as recomendaes da ITIL ou

no, as principais coisas para se lembrar quando

voc tomar a deciso de adotar prticas de ge-

renciamento de servios so:

Seja claro sobre a sua viso - por que voc

decidiu implementar prticas de gerencia-

mento de servios?

Certifique-se de comunicar a viso

No tente fazer tudo de uma vez - comee

pequeno, a partir de um nico processo ou

servio

Certifique-se de que voc tem oramento e

recursos adequados

Pense no seu plano de capacitao

Envolva seus clientes

Haver uma srie de desafios. Muitos destes so

sentidos em vrias organizaes. Vamos dar uma

olhada em algumas das dificuldades que voc

pode encontrar pela frente.


Desafios

Organizaes esforam-se frequentemente em

decidir quais os processos da ITIL deveriam ser

implementados primeiro e qual seria a ordem

adequada para implementa-los ou ainda como

tomar a deciso se devem ser implementados

mesmo.

A melhor maneira de resolver esta questo

usando casos de negcio para identificar quais

processos traro o maior retorno para sua orga-

nizao. Os casos de negcios podem ser

usados para traar um plano, incluindo os custos

e benefcios projetados. Eles permitem tom

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