Groupe Accor

7/30/2019 Groupe Accor

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EPFC Baccalaurat en Comptabilit

Avenue Charles Thielemans 2 Option : Gestion

1150 Bruxelles

AAnnaallyyssee ssttrraattggiiqquuee eett ffiinnaanncciirree ddAAccccoorr HHoossppiittaalliittyy

BBeelluuxx

Promoteur : Claude Dierkens

Anne scolaire: Luyckx Julien

2011-2012 3e

Anne


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Table des matires

1.Table des matires 2

2.Remerciements 4

3.Introduction 5

4.Chapitre 1: Le groupe Accor 7

I Fiche descriptive 7

II Historique du groupe 7

III Accor : son activit 8

IV Accor, son ADN 11

IV.1) La mission 11IV. 2) La vision et les valeurs 12

V Les stratgies 13

V.1) Depuis sa cration 13V. 2) Aujourdhui 14

VI Le business model 19

VI.1) Les ressources humaines 20VI. 2) La structure de lentreprise 22

VII Les moyens 22

5.Chapitre 2: Accor Hospitality Belux 24

I Prsentation de la filiale 24

II Les diffrents sites au Belux 26

II. 1) Le support administratif dAccor Hospitality Belux 26II. 2) Siege administratif de CIWLT 30II. 3) Siege administratif de dAccor Asia 31II. 4) Les exploitations htelires 31

III Les stratgies 32


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IV Les objectifs 35

IV. 1) Linnovation 35IV. 2) La croissance 35IV. 3) La gestion des cuts 35IV. 4) Les exploitations htelires 35

V Le marketing management 36

V. 1) Marketing et communication 36V. 2) Les pratiques commerciales 37

VI Le mix marketing 38

VI. 1) Elments du mix 38VI. 2) Prix 38VI. 3) Produits 38

VI. 4) Les promotions 40VI. 5) La place 43VI. 6) Position sur le march 43

-Analyse de Porter-Matrice BCG-Matrice ADL-Matrice Tri dimensionnelle-Matrice SWOT

6.Chapitre 3: Analyse financire des stratgies 54

I Bilan restructur 54

II Analyse financire 56II. 1) Ratios de structure de lactif 56II. 2) Ratios de structure du passif 59II. 3) Ratios de structure financire 61II. 4) Ratios de circulation 63II. 5) Ratios de liquidit 65II. 6) La rentabilit 66II. 7) Ratios de marge 67II. 8) La valeur ajoute 68II. 9) Le cash-flow 71

III Synthse de lanalyse financire 72

7. Conclusion 22

8. Bibliographie 23


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Remerciements

Je tiens tout dabord remercier Lambrecht Johan, chef comptable au sein dAccor

Hospitality Beelux, qui ma offert lopportunit de travailler pour le groupe Accor, dans une

fonction mayant permis dappliquer mes connaissances thoriques en comptabilit la

ralit professionnelle.

Je remercie galement lensemble de mes anciens collgues au sein de la filiale du Groupe

Accor en Belgique et au Luxembourg pour leur partage dinformations ainsi que ma

compagne, Sarich Johanna, pour son soutien durant ses 3 annes de bachelier.


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Introduction

Au dbut de mon cycle de bachelier en comptabilit, jai eu lopportunit de trouver un travail

en comptabilit chez Accor Hospitality Belux. Cette fonction me permettait dallier les

connaissances thoriques du mtier la ralit du terrain. Au cours de ma deuxime anne de

cours, jai choisi de morienter vers loption gestion afin dapprofondir mes connaissances

en gestion dentreprise, tant au niveau financier que sur le plan comptable ou stratgique.

Mon attachement personnel pour cette entreprise a t dterminant dans le choix de mon sujet

de mmoire, mais ce sont aussi mes connaissances acquises en gestion, qui mont dmontr

que la filiale du Groupe Accor, Accor Hospitality Benelux est une socit complte, qui

offre des cas concrets permettant dillustrer de nombreux concepts acquis aux cours.

Cest ainsi que le choix de mon sujet de mmoire cest dfinit : Analyse stratgique et

financire dAccor Hospitality Belux .

De part mon intgration dans ce groupe, jai eu la possibilit dobtenir toutes les informations

ncessaires llaboration de ce travail. Mon exprience ma galement rendu plus apte

expliquer au mieux le contenu de mon mmoire.

Description du mmoire:

Le mmoire sera rdig de la manire suivante :

Jintroduirai tout dabord le Groupe Accor, la base dune multitude dentits travers le

monde dont la filiale au Belux. Je dcrirai son origine, son volution, son activit, sa situation

et son fonctionnement.


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Ensuite, jaborderai de manire plus dtaille sa filiale Accor Hospitality Belux qui fait lobjet

de ce travail; janalyserai son environnement, sa structure, son systme de fonctionnement, sa

politique commerciale et marketing,

Puis, le chapitre suivant abordera plus prcisment laspect financier et limpact des stratgies

mise en place durant les annes 2009-2010-2011. Nous pourrons ainsi constater lvolution

des finances de la socit et mettre en vidence limpact li aux dcisions stratgiques prises

par la filiale et par le groupe.

Enfin, je terminerai par une rflexion sur lanalyse effectue en dmontrant les aspects

positifs et ngatifs que jai pu en retirer et les amliorations possibles.


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Chapitre 1: Le groupe Accor

I. Fiche descriptive:

Dnomination de lorganisation: Accor SA

Forme juridique: Socit Anonyme

Secteur dactivit: Htellerie

Effectif: 145000 collaborateurs dans le monde.

Adresse e-mail:[email protected]

Site Internet:www.accor.com

II.Historique du Groupe:

La socit Accor a dbut son activit en France sous la marque Novotel avec louverture du

tout premier Htel Novotel Lille en 1967 par Paul Dubrule et Grard Plisson. Grce son

dveloppement exceptionnel, elle cra la marque conomique Ibis et effectua le rachat

dautres enseignes telles que Sofitel et Mercure durant les annes qui suivirent.

En 1982 afin de se diversifier, elle fit lacquisition du groupe Jacques Borel International,

qui lui permit de se lancer sur le march des services Tickets restaurant connu sous le nom

dAccor Services.

Ces acquisitions ont entrain un tel dveloppement en Europe, que les dirigeants dcidrent

de crer le Groupe Accor en 1983 afin de regrouper toutes les activits sous un mme nom.


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Peu peu, Accor saffirma et acquerra de la notorit travers le monde ce qui lui permit de

stendre en dehors de lEurope vers lAmrique centrale et latine, lAsie et lAfrique.

En outre, afin de rpondre aux exigences des nouveaux marchs, le groupe effectua le rachat

et la cration de nouvelles marques adaptes la demande de ces nouveaux continents, telles

que ; Motel6, Formule1, Etap, Ciwlt, Employee Advisory Resource Ltd, Davidson

Trahaire , Lucien Barrire, Ticket CESU, Ticket Service , Surf Gold , Pullman,

MGallery, PrePay Solutions, Le ntre, Exit Group et All seasons ( la fois dans le

domaine de lhtellerie et du service aux entreprises).

Lanne 2010 fut importante car elle marqua la sparation des deux grands mtiers que sont

lhtellerie et les services (tickets restaurant et autres). En effet, le groupe dcida de se

sparer, et de crer une nouvelle entit indpendante et distincte qui se nomme aujourdhui

Edenred (Accor Services).

La transition entre 2010 et 2011 marqua le dbut dune nouvelle re pour le Groupe Accor,

suite son changement de Direction et la nouvelle ralit conomique. Le groupe saxa

alors sur sa mission principale quest lhtellerie dans un grand projet nomm Back to

basics . Pour se faire, Accor dut se sparer de ses participations dans les autres domaines

dactivits.

Les Objectifs du groupe pour les annes venir sont lexpansion et le dveloppement de la

marque dans le monde entier afin de simposer comme un le leader du service de lHtellerie,

ceci en offrant son savoir-faire dans tous les pays dont prochainement, ceux situs en Asie et

en Ocanie.

III. Accor : son activit

Les marques dAccor Htels

Leader europen dans lhtellerie, Accor est prsent dans prs de 90 pays avec 4.435 htels et

prs de 530.000 chambres.


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Accor et lhtellerie: Voici les diffrentes marques commercialises

1. www.accor.com

2. www.accor.com


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Rpartition du parc htelier par segment:

Au 31 dcembre 2011

Luxe et haut de gamme

Milieu de gamme

Economique (hors Etats-Unis)

Economique Etats-Unis

3. www.accor.com

Accor Htels et sa position sur le march mondial et europen:

Rpartition gographique: (au 31 dcembre 2011)

4. www.accor.com


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Accor et ses marques, leur position sur le march europen face la

concurrence:

5. www.accor.com

IV. Accor, son ADN:

LADN du groupe se dcrit comme tant la raison dtre de la socit, celle-ci impacte

directement ou indirectement toutes les actions entreprises au sein du groupe, que ce soit dans

le domaine financier ou stratgique. Dans le prochain chapitre nous aborderons la filiale du

groupe au Belux et nous distinguerons limpact des dcisions prises la maison-mre

Accor .

IV.1) La mission

La mission a vari aux cours des annes en fonction des diffrents domaines dactivits

auxquels tait li le groupe.

A ses dbuts en 1967, elle saxait principalement sur lactivit htelire puis se diversifia dans

dautres services aux entreprises.

Nous pouvons dcrire la mission telle quelle:


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La mission du groupe est de proposer ses clients, particuliers et entreprises, un

savoir-faire et un service de qualit, en particulier dans l'htellerie et les services.

Depuis lors, la stratgie a t de revenir principalement une activit htelire:

La mission du groupe est de proposer ses clients, particuliers et entreprises, un

savoir-faire et un service de qualit, en particulier dans l'htellerie.

En accompagnant les voyageurs l o ils se trouvent,

Avec la solution la plus adapte leurs besoins et lassurance de la meilleure qualit

de service,

En imaginant des services aux entreprises et aux collectivits pour accompagner leurs

dveloppements, contribuer leur performance et simplifier la vie, au quotidien, de

leurs collaborateurs.

IV.2) La vision et les valeurs

La vision et les valeurs se traduisent clairement dans son slogan qui est:

Open New Frontiers In Hospitality

6

Open, symbolise linnovation permanente, New Frontiers la volont dacclrer le

dveloppement de lentreprise. Enfin, Hospitality incarne laspiration vivre son

mtier dhtelier avec passion en rinventant sa relation avec ses clients et ses

collaborateurs.7

Depuis la cration du groupe, les membres sont anims par un esprit pionnier et de

conqute. Celui- ci a t dterminant dans son succs, jusqu ce jour; cet tat desprit a

faonn, au fil des annes, la culture du Groupe. Vritable ciment qui unit tous les

collaborateurs dans le respect des diffrences gnrationnelles, culturelles et

professionnelles. Il se caractrise par une attention de tous les instants porte aux hommes et

aux femmes et par une haute exigence de la performance.

Depuis prs de 45 ans, dans toutes les marques et partout dans le monde, linnovation,

6. www.accor.com

7. www.accor.com


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lesprit de conqute, la performance, la confiance et le respect sont les cinq valeurs

vcues et partages au quotidien par tous les collaborateurs du groupe.

Cest sur ce socle culturel que sappuie le management dAccor pour accompagner ses

quipes dans la transformation du Groupe et dans son dveloppement.

Linnovation est notre marque de fabrique

Lesprit de conqute est le moteur de notre dveloppement

La performance est la cl de nos succs futurs

Le respect est le socle de toutes nos relations

La confiance est au centre de notre management

V. Les stratgies:

V.1) Les stratgies

Dans ce chapitre nous allons dabord tudier les diffrentes stratgies mises en place au fil des

annes par le groupe et ensuite aborder la stratgie actuelle.

a)Depuis sa cration:

Depuis ses dbuts, Accor est pass comme de nombreux autres groupes par 3 grandes phases

distinctes:

1) La spcialisation

2) La diversification

3) Le recentrage

1) Lentreprise a dabord commenc sa stratgie par une phase de spcialisation et

croissance interne partir dun concept novateur, et ce, depuis sa cration en 1967

jusquaux annes 70.

La spcialisation est un moteur important pour le dveloppement dune nouvelle et

jeune socit, elle a permis Accor dacqurir un savoir-faire et une expertise dans le


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domaine de lhtellerie. La socit est alors devenue plus concurrentielle sur le march

et a ainsi acquis une notorit et un portefeuille plus tendu.

2) Ensuite entre les annes 70 et 90, lentreprise est passe par une phase de

diversification, principalement via la croissance externe. Le groupe souhaitant sediversifier et augmenter sa rentabilit, il fit alors lacquisition des socits dans de

nouveaux domaines dactivits stratgiques, lis ou non au secteur de lhtellerie.

3) A partir des annes 90, le groupe passe par une phase de recentrage. Il dcide de

rduire la diversification de son portefeuille dactivits et de se recentrer sur sa mission

principale afin de consolider & dvelopper sa position sur les marchs actuels et

devenir un leader dans son domaine dactivit.

b)Aujourdhui:

La stratgie dAccor sest adapte aux marchs actuels, le groupe concentre dsormais

plusieurs stratgies durant une priode dtermine en fonction de ses objectifs.

1) Croissance intensive et extension de march

2) Dsengagement

3) Dveloppement des produits & modle dexploitation

4) Dveloppement durable

1) Le groupe adopte aujourdhui une mthode de croissance intensive et dextension de

march :

Qui est lie son projet Back to Basics 8

Concrtement, cette stratgie consiste non

seulement se recentrer sur lactivit principale du groupe qui est lhtellerie, mais aussi se

positionner sur les nouveaux marchs mergeants, principalement lAsie-Ocanie, lInde et

lAmrique latine.

2) Nous constatons clairement que le groupe soriente aussi vers un dsengagement de ses

autres DAS9, Domaines dactivit stratgiques .

8. Back to basics Retour aux sources, la simplicit

9. DAS Domaines dactivits stratgiques


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En 2010, le groupe a effectu la scission de son activit de services aux entreprises

Accor Services , qui devient alors Edenred. De plus, il effectue la revente du groupe

Le ntre , prsent dans lalimentation haut de gamme et de luxe. Ceci recentre le

groupe dans un seul DAS, lhtellerie. Celle-ci est divise en plusieurs segments, qui

seront abords dans le chapitre suivant.

3) Ces diffrentes stratgies sont accompagnes dune phase de dveloppement des

produits et dun modle dexploitation:

a) Ce qui caractrise principalement le groupe Accor est la diversit de son

portefeuille de marques, qui dans un seul DAS se rpartit en plusieurs segments en

fonction de la gamme dhtel, en allant du luxe, du haut et du milieu de gamme,

lconomique et mme au trs conomique.

Ainsi chaque segment rpond aux besoins de ses clients.

Nous pouvons le constater avec la cration de sa nouvelle marque M Grand

Mercure adapte au nouveau march en Asie-Ocanie. Le design, lalimentation

et le mode de vie tant nettement diffrent du style de vie europen, le groupe

dcida de crer une marque en accord avec ce march.

En Europe, Ibis est dsormais dcline en Ibis (anciennement Ibis), Ibis Style

(anciennement All Season) et Ibis Budget (anciennement Etap Hotel). La marque

Ibis possde une notorit sans gal. Cest dans cette optique que le groupe

souhaita regrouper ces marques sous le mme nom afin de les faire profiter de la

renomme Ibis .

b) Le modle commercial est dtermin par le type de gestion de ses exploitations

travers le monde.

Nous rencontrons en thorie, plusieurs modles de gestion :

Proprit; Accor est propritaire des terrains et des murs exploits.

Location; Accor nest pas propritaire des murs. Il loue limmeuble un

propritaire et paie un loyer fixe ou variable.


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Gestion-Management; Accor gre, pour un propritaire extrieur, un tablissement

sous lune des marques moyennant le paiement dune redevance fixe ou variable

tablie contractuellement.

Franchise; Lhtel est exploit par son propritaire-investisseur qui utilise lune desmarques Accor, moyennant le paiement dune redevance fixe ou variable tablie

contractuellement. Le franchis doit respecter la mise en adquation des conditions

tablies par la marque en question.

Lexploitation en franchise bnficie des systmes de rservation, du marketing et

du savoir-faire du groupe.

Ce mode dexploitation est la base du dveloppement du groupe sur le march

europen.

En outre, le choix du modle commercial varie selon plusieurs critres:

Positionnement (luxe et haut de gamme, milieu de gamme et conomique)

La taille et le type des pays (dvelopps ou mergents)

Les sites (grandes villes, villes moyennes ou petites)

La rentabilit des capitaux engags

La volatilit des rsultats

La marge des rsultats dexploitation

Concrtement, dans les pays matures, le Groupe privilgie dsormais des modes de

gestion peu capitalistiques par le biais de:

Contrats de management dans le luxe

Contrats de management ou de franchise dans le haut de gamme

Loyers variables, contrats de management et ou de franchise dans le milieu

de gamme

Loyers variables et contrats de franchise dans lconomique en Europe et

contrats de franchise dans lconomique aux Etats-Unis

Dans les pays mergents, le Groupe favorise:

Les contrats de management pour les segments luxe et haut de gamme


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Les partenariats locaux dans certains pays (Inde) et les contrats de

management pour le milieu de gamme

Tous types de mode de dtention sur les segments conomiques en

procdant un arbitrage marque/place.

Rpartition mondiale des modes de gestion:

Proprit

Location fixe

Location variable

Management

Franchise

10. www.accor.com

Le groupe tend remplacer sont ancien modle dexploitation, bas sur la proprit et la

location. Il se roriente maintenant en dveloppant et en utilisant un nouveau modle

commercial, recourant principalement au management et la franchise, ce qui permet une

rduction des actifs fixes (immeubles, installations, ..) et un dgament de liquidit immdiat

par la reventes de ceux-ci.


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4)Ce dveloppement intensif intervient dans une nouvelle re conomique o, la

rentabilit tout prix ne prime plus. Accor consent une croissance intensive mais aussi

une stratgie de developpement responsable et durable.

En effet, depuis plus de 20 ans Accor commenc mettre dans ses exploitations des

pratiques durables, devenues au fil du temps des standards dans tous les htels du

groupe, grace des programmes et outils tels que:

o Earth Guest: un programme dclin en deux grands axes visant prendre en

compte, dans sa politique de dveloppement, la responsabilit socitale (chantier

EGO) et la responsabilit environnementale (chantier ECO).

- EGO > Sante, Dveloppement local, Droits humains.

- ECO > Eau, Energie, Dechets.

o Open: un outil qui permet le pilotage et le reporting du developpement durable

au sein du groupe. Il intgre depuis 2012 un module qui aide a dterminer

lempreinte carbone et suivre les consommations deau, dnergie et la

production de dchets.

o PLANET 21: Cr en 2011, il reprend tous les concepts de developpement

durable et responsable crs par le groupe en fixant une date laquelle toutes les

exploitations seront senses avoir ralis ces objetifs.


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Le programme est rparti en 7 piliers, 21 engagements et des objectifs dans 90 pays.

Programme PLANET 21 :

11. www.accor.com

VI. Business model:

Le Groupe est un des leaders mondiaux dans le secteur de lhtellerie, ce qui lui donnelimpression dtre une entreprise inaccessible. Mais la structure du groupe et son modle

commercial se veut de proximit.

Une structure de taille mondiale naurait pas t mme de porter lattention ncessaire aux

personnes, qui sont au centre de lactivit du groupe.

Cest pourquoi la structure a t subdivise par zone dactivit gographique, permettant ainsi

aux filiales prsentes dans ses zones de consacrer leur attention la clientle, avec des moyen

et mthodes qui correspondent au mode de vie local.


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Chaque filiale du groupe a pour objectif de transmettre lesprit Accor et ses valeurs, que sont ;

Linnovation, lesprit de conqute, la performance, la confiance et le respect.

Cette prsence gographique tendue se doit de rester cohrente avec la communication dugroupe et des informations quelle veut transmettre ses collaborateurs, clients, la presse,..

Il tait donc ncessaire de mettre en place un systme de gouvernance au sein de cette

structure, cest pourquoi la maison mre met aux filiales certaines procdure et directives

afin que lensemble des acteurs de lentreprise avancent dans la mme direction, avec pour

objectif commun, la ralisation de la mission du Groupe.

VI. 1) Les ressources humaines.

Les ressources humaines dterminent lidentit du groupe Accor travers le monde aux yeux

de ses clients et partenaires commerciaux. Car les collaborateurs reprsentent limage du

groupe et sa russite. Cest pour cette raison que le groupe a mis en place une politique de

ressources humaines au niveau international afin de motiver, fidliser et dvelopper ses

collaborateurs tant du point de vue humain que professionnel.

Cette politique internationale est base sur plusieurs axes dont lhumain en est la base:

a) Les valeurs

Faire partager lesprit Accor tous ses collaborateurs, ses clients et ses partenaires selon

les principes cls du groupe: linnovation, lesprit de conqute, la performance, la

confiance et le respect.

b) Diversit

Accor est engag dans une dmarche active en faveur de la diversit et de l'galit de

traitement depuis de nombreuses annes. La diversit tant un atout majeur du groupe

que ce soit au niveau ethnique, social ou culturel. Limplication du groupe est dautant

plus forte par sa prsence sur plusieurs marchs.


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Dans chaque pays, les ressources humaines sont en charge de mettre en place et respecter

la politique de diversit du Groupe et de proposer les plans dactions qui en dcoulent.

c) Ethique du management

Lthique du management repose sur trois composantes ; les leviers de management, le

respect des lois et le dveloppement durable.

Les leviers de management

Les responsables ont pour mission de mettre en pratique les leviers de managementdu Groupe:

tre attentif aux hommes et aux femmes

garder lesprit ouvert

favoriser et reconnatre les performances

faire vivre lesprit Accor

Le respect des lois et la politique dintgrit

Dans un monde complexe, il est essentiel pour un groupe international de fournir

ses managers un cadre qui garantit le respect des lois et qui leur permet dagir en

toute intgrit.

Le dveloppement durable

En tant que Groupe international qui implante ses tablissements dans le monde

entier, Accor estime indispensable de respecter de lenvironnement et des cultures

des peuples avec grand soin.


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d) Dialogue social

Le dialogue social est un axe privilgi de la politique des ressources humaines du

Groupe. Accor sattache maintenir un dialogue social constructif avec ses partenaires

sociaux et prserver ainsi un climat social de qualit.

VI. 2) La structure dentreprise

Le Groupe possde une maison mre dont le sige est situ en France, cote au CAC40

(bourse franaise). Accor possde des participations dans de nombreuses autres socits au

niveau mondial (ses socits filiales telles que, Accor Italie, Espagne, Belux, Brazil,..). Il a

donc fallu mettre en place un systme de gouvernance global et unique pour lensemble de ses

entits.

Nous pouvons dfinir le modle dentreprise du groupe comme tant gocentrique.

En effet, Accor entend positionner lentreprise sur le march mondial tout en veillant sa

position sur le march local. Cest pourquoi la maison mre du groupe situe Paris sert

dorgane de prise de dcision en vue dune stratgie globale au niveau mondial et ceci en

veillant concerter ses diffrentes filiales et non dans une optique de dcision hirarchique.

Cette approche permet de dfinir une vision commune et permet donc aux autres entits

davancer dans un mme sens tout en gardant une certaine libert de la gestion commerciale

au niveau local. Elle vise galement garder une harmonie et une coordination de toutes les

activits, permettant un partage et une rpartition des ressources ncessaires chaque entit.

VII. Les moyens:

Les consommateurs changent, ils voluent, ils nont plus les mmes attentes et besoins

quauparavant.

Les modes de consommation sont en perptuels changements, la variabilit de ceux-ci rend

encore plus difficile de prdire les futures tendances.


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Afin danticiper les ventuels changements de consommation, le groupe investi dans des

analyse de march auprs de socit spcialises, cela complte les analyses du groupe et

permet dentrevoir les grands changements de consommation.

Ceci dans le but de mettre en place des stratgies, marketing, de communication, de

dveloppement, pour anticiper les changements de consommation afin avant-gardiste et resterinnovateur dans le domaine de lhtellerie.

Comme exemple concret, nous sommes actuellement dans une socit ou les consommateurs

sont soucieux de lenvironnement, le groupe la bien compris car cest aussi un enjeu du

dveloppement de la socit. Elle a donc mis en place des nouvelles technologies, plus

soucieuses de lenvironnement et elle continue investir dans le dveloppement et larecherche doutils plus cologiques.


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ACCOR HOTELS BELUX

Chapitre 2: Accor Hospitality Belux

I.Prsentation de la filiale:

Il est avant tout intressant de dcrire le lien qui existe entre le Groupe Accor dont la maison

mre est situe en France et sa filiale regroupe administrativement sous le nom Accor

Hospitality Belux .

La France chapeaute en Belgique la socit Accor Hotels Belgium qui elle chapeaute son tour localement lensemble des oprations des socits Accor Hotels Luxembourg ,

Accor Asia et de CIWLT

Comme dcrit prcdemment, il revient aux filiales de dterminer leur stratgie propre en

tenant compte des directives de la stratgie globale dicte par la maison-mre.

GROUPE ACCOR

MAISON MERE

ACCOR HOTELS

BELGIUM

ACCOR HOTELS

LUXEMBOURGCIWLTACCOR ASIA


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La Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme C.I.W.L.T:

Anciennement leader europen des prestations de services et de restauration bord des Trains

Grande Vitesse et des trains htels internationaux, la Compagnie Internationale desWagons-Lits et du Tourisme est une marque du Groupe Accor.

Entreprise pionnire en Europe, C.I.W.L.T. inventa, organisa et assura toutes formes de

services bord des trains lis au voyage.

Au fur et mesure, depuis son intgration au groupe Accor, la mission de cette socit a

chang et sest mue en un Holding financier qui abandonna laspect commercial et qui gre

dsormais les avoirs du groupe Accor (la trsorerie, la gestion des contrats immobiliers,etc.).

Accor Hotels Belgium dtient majoritairement les participations de la socit CIWLT, qui

sont intgres dans les actifs financiers de son bilan.

Accor Asia:

Cette socit ft cre dans le but de grer les actifs financiers du groupe provenant dAsie-

Ocanie. La dcision dimplanter cette socit en Belgique fut prise par la maison mre,

llment principal ayant dtermin le choix de la maison mre est de dduction dintrts

notionnels.

Accor Hotels Belgium dtient majoritairement les participations de la socit CIWLT, qui

sont intgres dans les actifs financiers de son bilan.

Accor Hotels Luxembourg: la filiale htellerie du groupe au Luxembourg

Accor Htels Luxembourg est une socit cre et active dans lhtellerie au Luxembourg

depuis 2005. Celle-ci a vu le jour suite lobjectif dexpansion du groupe sur un nouveau

march. Cest la Belgique qui a t choisie par la maison mre pour mettre en place le

dveloppement de cette filiale au Luxembourg, au vu de sa proximit gographique et

culturelle avec le pays. Lentreprise ne possde pas de sige dcisionnel au Luxembourg,


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celui-ci est situ en Belgique. La socit est compose des diffrents htels situe dans la

rgion Luxembourgeoise.

Accor Hotels Belgium dtient majoritairement les actions de la socit Accor Hotels

Luxembourg, qui sont intgres dans son bilan.

Accor Hotels Belgium: la filiale htellerie du groupe en Belgique

Accor Hotels Belgium, filiale du Groupe Accor France, gre sur son territoire un ensemble de

marques et possde une multitude dactions et de participations dans dautres socits filiales

du groupe.

Le centre nerveux ou plus communment appel AHB Support reprsente le centre

administratif et dcisionnel de lensemble du parc htelier belge et luxembourgeois. Il

regroupe 24 dpartements ayant chacun leurs spcificits et aidant de manire directe ou

indirecte les htels, tout en suivant les directives administratives et commerciales tablies par

le groupe au niveau mondial.

Le support coordonne et dispatche lensemble des informations provenant de la maison mre

et du conseil dadministration en Belgique vers les diffrentes exploitations htelires en

Belgique et au Luxembourg.

II. Les diffrents sites en Belgique et au Luxembourg:

II.1) Le support administratif dAccor Hospitality Belux est structur comme suit:

Achats

Ce dpartement conclut dimportants contrats avec des fournisseurs dsigns pour

lensemble des htels. Ces derniers ont lobligation de passer leurs commandes via ces

entreprises pour certains produits bien dfinis mais ont, dans dautres cas, galement la

libert de choisir leur propre fournisseur.


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Formation

Le dpartement Formation est compos de deux formateurs qui ont pour mission de

transmettre lesprit du Groupe Accor et de former les quipes au sein des htels pour

amliorer leurs performances.

Son objectif est ds lors dassurer lacquisition et le dveloppement de comptences

afin damliorer la qualit des services offerts aux clients et de diffuser et renforcer les

valeurs de la culture dAccor.

Ressources Humaines

Les ressources humaines grent le personnel de lentreprise.

Technique & Maintenance

Dpartement en charge de la rnovation en tous genres de mme que de la

maintenance des sites et des btiments du groupe.

Construction & Dveloppement

Responsable des investissements relatifs au dveloppement des marques et htels.

Juridique

Gre laspect juridique du groupe, sa situation et ses oprations (contrats, statuts,..).

Direction Ventes

Supervise les dpartements rservations, ventes internes, ventes internationales,

distribution, loisirs.


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Direction Marketing

Supervise les dpartements web, revenue management et labore les plans marketing

en Belgique et Luxembourg en accord avec le sige situ en France.

Web Marketing E-Commerce

Vente des produits Accor via Internet et mise en ligne de campagnes publicitaires

online.

Fidlit A CLUB

Gestion du programme de fidlit des particuliers.

Distribution

Etablissement de contrats Business To Business avec les socits.

Loisirs

Dpartement en troite collaboration avec les compagnies ariennes, les transports

ferroviaires et les agences de voyage.

Call Center

Dpartement en charge des rservations dans les htels du groupe.

Ventes internes:

Dpartement dont les membres sont principalement situs au sige, ils tablissent des

liens commerciaux avec les petits groupes ou entreprises.


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Ventes externes:

Dpartement dont les membres sont gnralement en dplacement, ils reprsentent

lentreprise auprs des collaborateurs commerciaux afin de conclure des contrats avec

de grands groupes et entreprises.

Revenue Management:

Le principe du Revenue Management est danalyser les performances passes dun

htel afin danticiper ses rsultats futurs et ainsi prendre les bonnes dcisions au

quotidien en termes de volume et de prix. Autrement dit, vendre quotidiennement un

maximum de chambres au meilleur prix.

Finance & Administration

Responsable de lactivit financire et comptable dAccor Belux.

Finances CIWLT

En charge de lactivit financire de CIWLT et ses filiales (rapporte au directeur de la

Finance & Administration).

Comptabilit

En charge de tout laspect comptable gnral des htels (centraliss et dcentraliss) et

du sige social.

Reporting

En relation directe avec la France, rapporte mensuellement la situation comptable et

financire.


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Contrle de gestion

Analyse la situation budgtaire actuelle et les prvisions futures des htels, du sige de

la socit et rapporte au directeur financier.

Direction gnrale

Supervise et coordonne toutes les oprations des diffrents dpartements de la filiale

afin que celle-ci puisse atteindre les objectifs dtermins.

Informatique

Installation du matriel et logiciels informatique au sein du sige et des htels.

Direction oprationnelle conomique et haute gamme

- Chapeaute lensemble des oprations dans les htels Formule1, Etap,

Ibis et Suite Hotel.

- Chapeaute lensemble des oprations dans les htels Mercure et

Novotel.

II.2) Le sige administratif de CIWLT

La socit CIWLT est tablie dans le mme btiment quAccor Hotels Belgium ce qui

permet une coordination administrative rapide et efficace. Lquipe est compose de 5

personnes : ladministrateur grant, son assistante, le trsorier et deux comptables.

Etant une socit principalement financire qui a pour but la gestion de la trsorerie et

certains actifs dAccor Hotels Belux, sa structure est nettement plus rduite quune

entreprise commerciale.


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II.3) Le sige administratif dAccor Asia

La socit Accor Asia est tablie dans le mme btiment quAccor Hotels Belgium ce

qui permet une coordination administrative rapide et efficace. Etant une socit

principalement financire qui a pour but la gestion des actions et participations dugroupe sa structure est nettement plus rduite quune entreprise commerciale.

II.4) Les diffrentes exploitations htelires en Belgique et au Luxembourg

Les autres sites prsents sur la zone gographique dAccor Hotels Belux sont les

exploitations htelires.

En Belgique:

57 Htels rprsentant 6367 chambres

Ces htels sont rpartis de manire suivante:

2 Sofitel, 9 Novotel, 8 Mercure, 1 Adagio, 22 Ibis, 1 Ibis Styles, 14 Ibis budget.

Le tout reprsente 1390 collaborateurs dans les htels filiales et manags.

Au Luxembourg:

14 Htels rprsentant 1622 chambres

Ceux-ci sont rpartis de manire suivante:

2 Sofitel, 2 Novotel, 3 Mercure, 1 Suite Novotel, 3 Ibis, 1 Ibis Styles, 2 Ibis budget.

Lensemble regroupe 467 collaborateurs dans les htels filiales et manags.


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Tous les htels sont structurs de manire diffrente, ceci en fonction de la taille, la

capacit dhbergement, des facilits, du restaurant, des activits proposes, de laccs

aux transports,

Mais globalement, un htel est structur de manire fractionnelle comme une petiteentreprise part entire, avec un systme de fonctionnement adapt ses besoins en

plus des procdures mises en place par le groupe. Ce qui fait la force du capital humain

au sein de groupe, cest limplication de chaque collaborateur qui se sent concern par

le travail au sein de son exploitation et en connait les tenants et aboutissants.

III. Les stratgies:

Comme mentionn lors du dveloppement du Groupe, nous avions pu voir quAccor dfinit

une stratgie globale en cohrence avec ses diffrentes filiales travers le monde en vue de

remplir la mission et la vision commune du groupe.

Les diffrents aspects de cette stratgie se retrouvent dans le plan stratgique mis en place

pour Accor Htels Belux et les autres filiales. Nous allons tudier les diffrences et

similitudes dans la stratgie au niveau mondial et local.

1) Croissance intensive et extension de march

2) Dsengagement

3) Dveloppement des produits & modle dexploitation

4) Dveloppement durable

1)Le groupe adopte aujourdhui une mthode de croissance intensive et dextension de

march.

Au niveau de la filiale belgo-luxembourgeoise, Accor adopte une de croissance

intensive en ouvrant des nouvelles exploitations sur des sites avec un fort potentiel de

dveloppement. Ceci tant rejoindre le plan global du groupe mais ne se limite qu la

croissance tant donn quune extension de march se fait au niveau mondial, le

primtre commercial de la filiale tant dj dlimit la Belgique et le Luxembourg.


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2)Nous pouvons voir clairement que le groupe soriente aussi vers un dsengagement de

ses autres DAS.

En 2010 le groupe a effectu la scission de son activit de services aux entreprises

Accor Services devient Edenred. Il en a t de mme pour la zone belgo-luxembourgeoise dont le sige administratif est situ dans le mme immeuble quAccor

Htels Belux.

Cette scission vient du projet Back to Basics , celui-ci naffecte pas directement

Accor Hospitality Belux tant donn que la dcision de dsengagement des diffrents

DAS se fait directement au niveau mondial, donc la maison mre du Groupe.

3)Ces diffrentes stratgies sont accompagnes dune phase de dveloppement de ses

produits et de son modle dexploitation:

a) Ce qui caractrise principalement le groupe Accor est la diversit de son

portefeuille de marques. Dans un seul DAS sont dclins plusieurs segments en

fonction de la gamme dhtel, en allant du luxe, le haut de gamme, le milieu de

gamme, lconomique et le trs conomique.

Ainsi chaque segment rpond aux besoins de ses clients et vise accomplir sa

mission et ceci dans chaque pays ou le groupe est prsent.

Contrairement au march Asiatique-Ocanique, lEurope ne fit pas louverture de M

Grand Mercure, le produit ntant pas adapt au march europen.

Le groupe dlimit les marques commercialises sur le sol Europen et dans

chaque pays, ce qui restreint les possibilits de dveloppement des marques mais

permet davoir au moins une marque qui touche chaque segment.

La Belgique et le Luxembourg, ont suivit le mouvement de transformation des

marques en Ibis, en Ibis Styles (anciennement All Season) et Ibis Budget

(anciennement Etap Hotel).


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Une grande phase de rnovation de ses marques Ibis, Novotel ainsi quEtap htel a

t mise en place afin de moderniser les exploitations existantes.

b) Le modle commercial dtermin au niveau mondial est concrtement repris dans la

stratgie au Benelux

La majorit des nouvelles exploitations htelires de la filiale utilisent un modle

commercial de franchising et de management comme dfinit au niveau de la stratgie

globale.

Les diffrents htels dtenus par la filiale ont fait lobjet de revente totale ou

partielle. Avec comme exemples concrets ; la revente du Pullman Brussel Airport,

ainsi que la revente des murs en sale and lease-back du Novotel Leuven, Brussels

Sainte-Catherine. Cette stratgie suit la politique de diminution des actifs du groupe

permettent un dgagement immdiat de liquidits.

La dcision du modle commercial affecter chaque nouvelle ouverture ainsi que

la dcision de revente totale ou partielle, est entirement prise au niveau local. Les

critres de dcisions sont la rentabilit de lexploitation, sa capacit, son volution

probable.

4)Le dveloppement responsable et durable.

La filiale au Belux toujours adopt et soutenu les directives prises par le groupe en

matire de dveloppement responsable et durable, celles-ci reprnsentent un enjeux

particulier pour lavenir de lhtelerie au Belux ainsi que pour ses diffrents clients,

collaborateurs internes et externes.

Tous les projets de dveloppement responsable et durable on ts mis en place dans la

rgion du Belux, que ce soit le programme Earth Guest, Open. La filiale continuera dans

cette ligne et espre tre la premire rgion remplir les objetcifs du projet PLANET

21.


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IV. Les objectifs:

Lobjectif principal dAccor Hotel Belux est tout dabord de garder et consolider sa position

de leader et ensuite daugmenter lavance quelle dispose vis--vis de ses concurrents sur sa

zone gographique.

IV.1) L'innovation, l'amlioration et la cration de produits.

La force du groupe est de pouvoir possder un panel de marques rpondant aux diffrents

besoins de ses clients, quel que soit la gamme dhtel recherch.

Le groupe se veut pionner dans le domaine de lhtellerie. Cest pourquoi au Belux, la

socit privilgie les nouveaux modes dhbergement, tels quAdagio (sous forme de city

appartements).

Mais les besoins des clients varient beaucoup plus rapidement quauparavant. Aussi, il est

ncessaire de continuer innover et amliorer le parc htelier au Belux, que ce soit par

louverture de nouveaux sites ou par la rnovation et le rafrachissement de sites existants.

IV.2) Croissance commerciale

Le but est de maintenir son chiffre daffaire en ensuite laugmenter en rentabilisant les

diffrents exploitations. Ceci se fait grce la nouvelle politique commerciale de franchising

et de management qui permet de dgager des rentres fixes en offrant ainsi une certaine

stabilit de la croissance.

Cette croissance est aussi porter lactif du revenu management, une mthode de travail

dont lobjectif est de remplir au maximum les chambres dans les diffrentes exploitations, en

les vendant au meilleur prix et ainsi optimiser la marge bnficiaire sur tout le parc htelier au

Belux.

IV.3) Gestion des cots

La gestion des cots dexploitation est un des enjeux du groupe ainsi que pour la filiale, car

ceux-ci sont dterminants sur le chiffre daffaire dgag par chaque exploitation. Une

diminution des cots mais pas nimporte quel prix 12

, tout en respectant les directives du

groupe au niveau du dveloppement responsable et durable.


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Cest pourquoi lentreprise accorde une grande importance son dpartement achat qui

ngocie mticuleusement avec les diffrents fournisseurs, de marchandises, nergtiques et

autres afin de rduire ses cots.

Le dpartement dveloppement, joue aussi un rle dterminant dans cette optique de

rduction des cots. Il est charg de trouver de nouvelles technologies qui permettraient unediminution des cots nergtiques.

V. Le marketing management:

Comme constat la maison mre joue un rle dterminant dans le business model de chaque

filiale et il en est de mme concernant le plan marketing de celles-ci.

En effet, la stratgie commerciale et marketing est prdfinie dans ses grandes lignes au

niveau mondial et de manire plus dtaill dans chaque zone gographique. En dautres mots,

le plan marketing-commercial adopt par le groupe sera globalement le mme pour toutes les

filiales mais aura ses particularits en fonction de la rgion.

Ex: les marchs asiatiques ou dAmrique latine sont fort diffrents du march europen, le

groupe adoptera alors une approche nettement diffrente tout en respectant lide du plan

global.

IV.1) Vis--vis de son marketing et sa communication

Le groupe et les diffrentes filiales utilisent trs peu la publicit above-the-line13

telle que la

tlvision et se concentrent davantage sur le below-the line14

, avec les journaux, les revues,

internet ainsi que laffichage. Ceux-ci sont nettement plus plbiscits tant donn que la

notorit mondiale du groupe est dj faite au travers de ses diffrentes marques et des

diffrentes actions quelle entreprend via son sponsoring (sponsor dans le cyclisme et du tour

de France avec la team Europcar, Sofitel le golf, pullman le tennis, Novotel le Dakar, ainsi

que le basket pour Motel6).

Lors de grands changements de politique marketing et commerciale le groupe a dj eu

recours la publicit tlvise mais celle-ci se fait rare, elle est actuellement plus utilise dans

les pays dans lesquels le groupe tend se dvelopper tels que lAmrique latine et lAsie-Ocanie.

13.Above the line : publicit dans les diffrents mdias

14.Below the line : publicit hors mdias


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Accor Hotels Belux pratique donc au niveau local sa communication via les diffrents canaux

below-the-line. La socit profite aussi de la publicit faite par le groupe au niveau mondial et

bnficie des rpercussions de celle-ci.

IV.2) Vis--vis de ses pratiques commerciales

a)Les clients:

Plusieurs canaux de vente et publicitaires sont mis en place au niveau mondial, que ce soit la

vente on-line, la publicit on-line ou un systme de rservation tlphonique qui dispache

toutes les demandes de la clientle. Tous ses outils sont mis disposition de toutes les entits

du groupe. Celles-ci bnficient donc de ce savoir-faire en plus de la publicit effectue au

niveau local, tels que laffichage publicitaire, les annonces dans les revues de voyage, les

revues business.

b)Les distributeurs:

Les ventes publiques du groupe sont principalement effectues par les canaux de distribution

centraux. Approximativement 60% des ventes sont ralises grce au site de rservation en

ligne www.accorhotels.com, lapplication mobile et le site du programme de fidlit A Club.

Cependant, afin dlargir ses canaux de distribution, le groupe a conclu des contrats avec des

oprateurs de voyage.

Accor Hotels Belux bnficie de tous ses outils et des avantages quils procurent, ce qui

permet daccentuer ses efforts sur des segments plus difficiles atteindre : les privs tels que

les entreprises ou les sminaires. Ces contrats commerciaux reprsentent un enjeu commercial

au niveau local et la concurrence est rude avec les diffrentes marques rivales.

c)Les fournisseurs:

Le groupe possde un panel de fournisseurs utiliss dans chaque zone gographique, appels

fournisseurs rfrencs avec lesquels des contrats de partenariats ont t signs dans le but

dobtenir des ristournes commerciales consquentes pour toutes les filiales tant amenes


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travailler avec ces fournisseurs. Les filiales ont aussi la libert de conclure des contrats

commerciaux avec des partenaires locaux.

Accor Hotels Belux devra donc suivre les directives commerciales mises par le groupe sur

son march, vis--vis des conditions de paiement, des moyens de paiements, de conditions delivraison, ...

VI. Le mix marketing:

VI.1) Elments du marketing mix:

En analysant le marketing mix dAccor Hotels Belux nous pouvons constater que les

personnes sont au centre de la politique marketing.

VI.2) Le prix:

Lune des forces du groupe et de la filiale du Belux est de pouvoir bnficier dun panel de

marques pouvant toucher tous les segments ; luxe, haut de gamme, milieu de gamme,

conomique, trs conomique. Ceci permet de proposer des prix adapts aux attentes et

budget de chaque client.

VI.3) Les produits:

Accor Hotels Belux commercialise principalement un service qui se veut de court ou long

sjour et de luxe ou conomique en fonction de la demande du client.


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Voici les marques commercialises au Belux

15. 16. www.accor.com

Avant la revente du Pullman Brussel Airport, le Belux possdait une marque dans chaque

segment. Cette revente a t effectue tant donn que lexploitation ne rentabilisait pas les

capitaux investis. La socit vise rouvrir un htel Pullman sur un site qui rentabiliserait les

capitaux, ainsi le Belux possderait une marque de chaque segment et couvrirait

compltement le march.

Il ny a actuellement plus aucune marque prsente

au Belux mais des ouvertures sont prvues pour

cette gamme dici 203


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VI.4) Les promotions:

Accor Hotels Belux un politique de communication base sur:

a) La publicit:

Accor Hotels Belux bnficie des plans de publicit effectus par la maison mre au

niveau mondial en plus des actions quelle entreprend au niveau local, par des affichages

routiers, dans les magazines de voyages,

Chaque filiale paie une redevance la maison mre en fonction du chiffre daffaire ralis

par les canaux de distribution qui permettent de mesurer les ventes ralise dans la zone

gographique.

b) La promotion des ventes:

Le groupe effectue de nombreuses offres promotionnelles. Celles-ci sont principalement

visibles via le site de fidlit A Club, le site de rservation Accorhotels.com ou sur les

bannires publicitaires dautres sites internet. Pour la promotion de ses offres, le groupe

emploie galement des annonces dans les magazines ou des affiches publicitaires sur les

routes. Celles-ci sont cependant moins utilises du fait que les offres sont valables pour un

laps de temps plus court que la parution de la publicit elle-mme.

Quant aux promotions locales celles-ci se font directement sur place dans les

exploitations, le prix des promotions est dtermin par le dpartement du revenue

management.

b) Les relations publiques:

De nombreux canaux de communication sont utiliss par le groupe afin de faire parler de

lui : internet, brochures Accor Hotels, confrences de presse, sponsoring ceci dans

loptique de toucher un maximum de personnes. Accor Hotels bnficie de cette

communication globale.

e) Les mcnats:


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Le groupe sest impliqu dans diffrents projets humanitaires en crant la filiale,

Fondation Accor. Celle-ci a pour but de promouvoir et soutenir les actions de solidarit de

ses diffrents collaborateurs.

Le champ daction de la fondation a t dtermin en fonction de 3 axes:

Savoir-faire local

Soutien des initiatives socio-conomiques valorisant les techniques et mtiers

traditionnels.

Formation et insertion

Dfense de lintgration et de linsertion des jeunes en difficult de 15 30 ans.

Humanitaire et urgence

Aide aux populations en grande prcarit et rpondre des catastrophes

humanitaires.

La Fondation Accor soutient actuellement 126 projets dans 34 pays impliquant 5 500

collaborateurs.

VI.5) La place:

Le Groupe est prsent mondialement et sa filiale Belux est active dans toutes les rgions de

Belgique: Bruxelles, Flandre et Wallonie. Quant au Luxembourg. Ses htels sont situs

uniquement Luxembourg et ses alentours.


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VI.6) Le positionnement sur le march:

Accor Hotel Belux est une socit qui sadapte son march : elle possde un seul DAS

avec une gamme profonde qui rpond aux demandes de tous ses clients. Lorsque lacration dune nouvelle gamme savre ncessaire, le groupe tudie les demandes de ses

diffrentes filiales.

a) Les clients:

Utilisation des diffrents outils et savoir-faire mis disposition de la maison mre.

Ex: Sites de rservation en ligne

Contrats commerciaux

Etc.

Les diffrents types de clients ne sont pas confondus, car pour chacun dentre eux,

diffrents outils et pratiques commerciales ont t mises en place par le groupe et Accor

Hotel Belux au niveau local.

Accor Hotels

Belux

Privs (consommateurs)

Entreprises (entreprises,

seminaires,..)

Distributeurs (agences de

voyages, rservations,..)


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En effet, chaque type de consommateur des attentes et besoins diffrents :

- Privs: leurs demandes varient on fonction de plusieurs critres; prix,facilits de transport, restaurant, piscine, sauna, activits et commerces

proximit, situation de lhtel, etc.

- Distributeurs: pour ceux-ci la demande se ngocie globalement sous un

type de contrat commercial leur offrant un nombre de chambres un

certain prix pour une priode dtermine. Ce prix variera en fonction du

nombre de chambres, de la priode de rservation ainsi que de lhtel et

les facilits quil offre.

- Entreprises: ceux-ci se distinguent de par leurs exigences varies, ils

bnficient aussi dun systme contrats commerciaux sur la zone

commerciale du Belux. Lors de demandes particulires pour des

vnements tels que de team buildings, sminaires ou formations, de

nouveaux contrats sont tablis et loffre est ngocie au cas par cas en

fonction de diffrents critres.

b) Lanalyse sectorielle de PORTER:

Cette analyse permet de situer Accor Hotels Belux dans son secteur dactivit par rapport

ses opportunits et ses menaces et ensuite dvaluer les dimensions concurrentielles

nommes galement forces comptitives. Cela se fera sur une chelle cote de 1 5, 1 tant la

note la moins leve et 5 la plus leve.

Le pouvoir de ngociation avec ses fournisseurs:

Etant un des leaders sur le march, cest une opportunit commerciale pour les fournisseurs

que de travailler avec Accor. Cest pour cette raison quau niveau local Accor Hotels Belux

lopportunit de pouvoir imposer des conditions commerciales particulires avec les

fournisseurs, en allant des dlais de paiement, des rductions commerciales, des frais de

transports,..


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La socit bnficiant daccords solidement ngocis au niveau mondial avec des socits

alimentaires, de mobilier ou encore de fournitures de bureau, obtient des prix dachats

extrmement concurrentiels.

Elle se situe donc sur une chelle de 4 sur 5 en ce qui concerne son pouvoir de ngociationavec ses fournisseurs.

Le pouvoir de ngociation des clients:

Le march tant trs concurrentiel, les prix sont ngociables. Cependant, les marges de

rduction restent limites en raison des cots de fonctionnement auxquels les htels font face

(les rnovations, les cots de restauration, dentretien des chambres, nergtiques,..).

Le revenue management17

permet de dterminer le prix idal pour chaque htel, celui qui

couvre les frais de fonctionnement tout en dgageant une marge bnficiaire.

La ngociation de prix se fait gnralement avec les clients distributeurs et entreprises sur

base dun prix couvrant les frais mais en dgageant une marge moins leves que celle

ralise avec les clients privs.

Quant aux clients privs, ils profitent uniquement des offres au niveau national ou mondial.

Aucune ngociation de prix de la chambre nest en effet possible pour un client priv.

Nous pouvons conclure que les ventes ne se font pas perte contrairement certaines autres

enseignes qui diminuent parfois leurs prix temporairement afin de remplir leur exploitation et

viter ainsi des pertes encore plus leves.

Malgr cela, les offres du groupe restent trs concurrentielles tant donn que plusieurs

gammes de produits sont disponibles.

Ce qui valuerait lentreprise comme une des plus concurrentielle sur le march, place sur

une chle de 4 sur 5.

Les concurrents:

Le groupe leader au niveau europen, Accor Hotel Belux est le leader sur le march au Belux

mais il se doit de rester prudent tant la concurrence est rude sur le march.

17. Revenue management ; est une cre au sein du groupe, celle-ci a pour but

la gestion des ventes des chambres dans les diffrentes exploitations


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Ceux-ci reprsentent la plus grande menace pour lentreprise. Nous pouvons citer des

concurrents tels que Best Western, NH htels,

Nous situerons Accor Hotel Belux vis vis de la concurrence 4 sur lchle de 5

Les nouveaux entrants:

Au vu du march actuel, il est quasi impossible pour un nouveau groupe dentrer sur le

march et de se positionner comme un concurrent direct. Ceci en raison des parts de march

relatives dtenues par les plus grand groupes hteliers mondiaux ainsi que les diffrentes

difficults rencontres au niveau lgislatif dans chaque rgion, logistique, immobilires,

La seule possibilit pour quun nouveau concurrent pntre le march serait suite au rachat

dun groupe htelier existant. Je placerais la menace de larrive de nouveaux concurrents 1

sur 5.

Les produits de substitution:

De nouveaux modes de logement moyen et long terme voient le jour ou reviennent sur le

premier plan du march, tel que les maisons dhtes, les gtes, le camping, les auberges de

jeunesse, location dappartements, ... Ceux-ci sont des produits que les consommateurs

favorisent en cette priode de crise conomique tant donn le cot reprsent. Ces nouveaux

modes de logements ne sont pas une menace directe mais peuvent favoriser une diminution du

chiffre daffaire pendant des priodes estivales par exemple.

Le service propos par les htels ainsi que les gammes de prix disponibles continuent faire

affluer les clients vers les exploitations du groupe. Ces nouveaux modes de logements ne

peuvent tre considrs comme une menace directe court terme tant donn le volume

dactivit de lentreprise par rapport ceux-ci. Mais Accor se doit de garder lil

lvolution de ceux-ci.

Nous placerons donc cet aspect 2 sur lchelle de Porter.

Le rle des pouvoirs publics:

Accor Hotel Belux est prsent dans le secteur de lHoreca-Tourisme. Ce secteur est fortement

contrl par les services publics tant donn lactivit principale de la socit est de proposer

de lhbergement et de la restauration. Les exploitations se doivent donc dtre exemplaires

en matire dhygine et de respect des normes de scurit, ceci qui ft toujours le cas pour les

htels du groupe, ceux-ci suivent en effet de manire stricte les directives et les procdures

cres pas lentreprise. Lautre contrainte de ce secteur est lgislation en matire de droit du


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c) La matrice BCG:

Cette matrice permet danalyser la part de march relative ainsi que le taux de croissance.

Le groupe ne connait actuellement pas de croissance significative pour tous ses produits ;

lexception dune marque, Adagio. Nous pouvons donc dfinir la croissance comme assez

stable. Ce qui situe lentreprise dans le bas de la zone du taux de croissance.

Quant sa part de march, Accor Hotel Belux est le leader au Belux ce qui situe lentreprise

du ct gauche dans la zone de part de march. Au vu de la matrice, nous pouvons dterminer

que lentreprise est considre comme une vache lait .

Nous allons donc essayer de dterminer quels sont les produits phares et quels sont ceux qui

au contraire sont moins rentables.

Actuellement nous retrouvons ses diffrentes marques sur le march du Belux: Sofitel,

Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, Ibis, Ibi Styles, Ibis budget, Adagio accs.

Adagio, marque rcente propose pour rpondre une nouvelle demande du march, ralise

une croissance remarquable. Il sagit donc dun produit vedette.

Le groupe a par ailleurs dcid douvrir son homologue Adagio Accs sur le march du

Belux.

Les autres maques existent depuis les dbuts du groupe et sont aujourdhui dclins sous

plusieurs formes: suites Novotel ou encore, les diffrents Ibis. Celles-ci sont des valeurs sres

dAccor car elles possdent une croissance stable. Ces marques font donc galement partie

des produits vedettes.

Accor Hotel Belux ne possde pas des marques correspondant aux autres niveaux de la

matrice. En effet, les produits en poids morts tels quel Formule 1 (en perte de vitesse au

niveau de sa croissance et la vieillesse de ses installations) et le Pullman Airport (dont la

rentabilit ntait pas assez leve par rapport aux capitaux investis) ont t vendus dans le

but de suivre la politique du groupe et de dgager des liquidits en rduisant ses

immobilisations Assets light .


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Vedettes

Adagio & Adagio Acces

Dilemmes

Vaches laitSofitel, Novotel, Suite Novotel,

Ibis, Ibis styles, Ibis budget,

Mercure

Poids morts

Taux de

croissance

Parts de march


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d) La matrice ADL:

Cette matrice nous permet danalyser la maturit du secteur et nous offre aussi la possibilit

de situer lentreprise dans ce secteur.

DEMARRAGE CROISSANCE MATURITE VIEILLISSEMENT

DOMINANTE

FORTE ZONE DE DEVELOPPEMENT NATUREL

FAVORABLE ZONE DE DEVELOPPEMENT

DEFAVORABLE SELECTIF

MARGINALE ZONE DABANDON

+ -BESOINS FINANCIERS RENTABILITE

Comme nous avons pu le constater grce aux analyses prcdentes, Accor Hospitality Belux

est un des leaders du march. Cest une socit qui a peu de besoins financier et qui est trs

rentable ce qui lui permet de librer un important flux de liquidits.

MATURITE DU SECTEUR

POTISION

UR

MARCHE


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Au vu de la situation du groupe sur le march nous pouvons dterminer quil se trouve dans une situation o so

marque possde une maitrise technologique forte qui doit lamener maintenir sa position sur le march et conso

Pour accomplir cet objectif, lentreprise se doit danticiper les besoins des clients et dinvestir dans les nouv

slogan Open New Frontiers In Hospitality .


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f) La matrice SWOT 18:

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces

Menaces:

-Entreprises concurrentes

-Produits de substitution

-Le publicit ngative ex: DSK

-Crise conomique et financire

-Modification de la lgislation sur le

secteur ainsi quau niveau des loissociales

Opportunits:

-Besoins des consommateurs en

evolution constante

-Le march du Belux possde encore

de nombreuses opportunits de

developpement

Forces:

-Position de leader

-Notorit du groupe et des marques

-1 DAS et une gamme tendue

-Pouvoir de ngociation commerciale

-Canaux de distribution tendus

Faiblesses:

Mthodes commerciales de

dveloppement.

Impact des dcisions globales sur la

situation conomique locale.

Cette matrice permet de faire un diagnostic interne & externe de lentreprise.

Externe:

Lentreprise se trouve dans un march ou les menaces sont constantes, que ce soit vis--visdes pouvoirs lgislatif du pays, de la concurrence accrue, de la publicit ngative quelle soit

directe ou indirecte, sans oublier un contexte de crise conomique et financire.

Ces facteurs externes peuvent en partie tre prvisibles, cest pourquoi des plans dactions

peuvent tre entrepris afin danticiper le dveloppement de telles menaces.

Le march de lhtellerie montre quil nest pas encore puis et quil possde encore des

ressources exploitables par la socit, que ce soit au niveau des sites dexploitations ainsi que

des tendances cres par les besoins des consommateurs.

Externe

Interne

18. SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces


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53 | P a g e

Interne:

En analysant lentreprise nous avons pu dceler plusieurs aspects qui font ses forces. Ses

faiblesses quant elles sont plus difficiles dterminer. Nous pouvons dfinir la politiquecommerciale de dveloppement comme une faiblesse dans certains cas de figure. En effet, le

systme de contrats de management et de franchising permettent lentreprise dinvestir peu

de capital dans les diffrentes exploitations et biens immobiliers et tend la revente dune

bonne partie des actifs existants La revente de ses biens immobiliers sest faite dans une

situation de crise conomique ce qui na pas permis au groupe deffectuer le revente dans les

meilleures conditions, donc au prix idal.


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54 | P a g e

Chapitre 3 : Analyse financire des stratgies

Dans ce chapitre nous allons pouvoir analyser limpact financier des stratgies dAccor

Belgique, qui est responsable de lactivit htelire du groupe au Belux.

Cette analyse se basera sur les 3 derniers exercices comptables, ce qui nous permettra de voir

lvolution des rapports financiers en fonction des dcisions stratgiques prise par la filiale et

linfluence des dcisions du groupe Accor sur celles-ci.

Pour effectuer cette analyse nous allons restructurer le bilan de chaque exercice pour que lesratios financiers correspondent au mieux la ralit conomique.

I. BILAN RESTRUCTURE

2009

ACTIF PASSIF

A FIXE 1284585846 K PROPRES 974158244

Actif fixe 1.284.585.846 K propres 974.158.244

Crance + 1an (+) Frais R&D (-)

Frais R&D (-) Frais Etablissement (-)

Frais Etablissement (-)

A CIRCULANT 82027210 DETTES LT 13750000

Crance - 1 an 75.315.496 Dettes LT 13.750.000

Stocks 718.923 Provisions LT

Crance +1 an (-) Impots Di LT

Trso +1 an (-)

Compte Regul 434.861

Valeurs disponibles 5.557.930

DETTES CT 378704812

Dettes CT 29.946.875

Dettes CT -1 11.740.000

Dettes CT-FIN 328.663.833

Provisions CT 1.802.205

Compte Regul 6.551.899

TOTAL A 1366613056 TOTAL P 1366613056


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55 | P a g e

2010

ACTIF PASSIF

A FIXE 724082834 K PROPRES 1097449301

Actif fixe 724.082.834 K propres 1.097.449.301

Crance + 1an (+) Frais R&D (-)



A CIRCULANT 433146186 DETTES LT 8410000



Crance +1 an (-) Impots Di LT

Trso +1 an (-)Compte Regul 420.613

Valeurs disponibles 6.128.349

DETTES CT 51369719


Dettes CT -1 1.330.000


Provisions CT 1.116.533


TOTAL A 1157229020 TOTAL P 1157229020


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2011

ACTIF PASSIF

A FIXE 811865560 K PROPRES 1083137372

Actif fixe 810.455.097 K propres 1.083.137.372Crance + 1an (+) 1.410.463 Frais R&D (-)



A CIRCULANT 350.166.882 DETTES LT 11380000



Crance +1 an (-) 1.410.463 Impots Di LT

Trso +1 an (-)

Compte Regul 407.209Valeurs disponibles 11.151.629

DETTES CT 67515070


351.577.346 Dettes CT -1 1.730.000


Provisions CT 265.797


TOTAL A 1162032442 TOTAL P 1162032442

II. ANALYSE FINANCIERE

II.1) RATIOS DE STRUCTURE DE L ACTIF

II.1) a) ACTIF FIXE:

2009 2010 2011

ACTIF FIXE

ACTIF RESTRUCTURE

1284585846

1366613056

724082834

1157229020

811865560

1162032442

= 94,00 % 62,57 % 69,87 %


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57 | P a g e

II.1) a.1) Sous ratios de l'actif fixe

2009 2010 2011

IMMO INCORP

ACTIF FIXE

479884

1284585846

320885

724082834

286320

811865560

= 0,04% 0,04% 0,04%

2009 2010 2011

IMMO CORP

ACTIF FIXE

73620349

1284585846

58668651

724082834

62774395

811865560

= 5,73% 8,10% 7,73%

2009 2010 2011

IMMO FINANCIERES

ACTIF FIXE

1210485614

1284585846

665093298

724082834

747394383

811865560

= 94,23% 91,85% 92,06%

Ce ratio nous montre lvolution de lactif fixe durant les diffrents exercices

comptables, une grande variation de lactif est constate partir de 2010, ceci est

principalement d lenclenchement de la politique du groupe Assets light .

Nous dtaillerons lactif fixe dans les sous ratios de structure.

Ce ratio a augment malgr la politique dassets light du groupe, nous constatons que

malgr la revente des immobilisations, lactif fixe nettement diminu, les

immobilisations financires en sont la cause. Les actions et participations de la socit

ont perdu beaucoup de leur valeur ce qui a forcment modifi le rapport entre les deux

rubri ues de ce ratio.

Le rapport entre les immobilisations incorporelles et lactif fixe est rest stable, nous

pouvons expliquer ceci par le fait que lentreprise ne se diversifie plus mais quelle

consolide son activit principale lhtellerie dont nul besoin de brevet, licences,

supplmentaires.

Les immobilisations financires reprsentent la majorit de lactif fixe. Les actions et

participations de la socit ont perdu beaucoup de leur valeur ce qui a forcment

modifi lactif mais pas le ratio vu le pourcentage dimmobilisations financires

reprsent dans lactif fixe.


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58 | P a g e

2009 2010 2011

CREANCES +1 AN

ACTIF FIXE

0

1284585846

0

724082834

1410463

811865560

= 0,00% 0,00% 0,17%

II.1) b) ACTIF CIRCULANT:

2009 2010 2011

ACTIF CIRCULANT

ACTIF RESTRUCTURE

82027210

1366613056

433146186

1157229020

350166882

1162032442

= 6,00% 37,43% 30,13%

II.1) B.1) Sous ratios de l'actif circulant

2009 2010 2011

STOCK&COMM

ACTIF CIRCULANT

718923

82027210

727479

433146186

656604

350166882

= 0,88% 0,17% 0,19%

Les crances + 1an sont nulles par rapport lactif sauf en 2011 ou certaines crances

sont prsentes dans les crances plus long terme.

Ce ratio nous montre lvolution de lactif circulant durant les diffrents exercices

comptables, une grande variation de lactif est constate partir de 2010, ceci est

principalement d augmentation des crances court terme.

Nous dtaillerons lactif circulant dans les sous ratios de structure.

Accor est une socit ne possdant pas de centre de production, nous pouvons le

constater via son stock, il est principalement constitu de marchandises finies destins

aux clients dans ses htels. Son activit est base sur le service. Nous voyons quen

2009, le ratio tait plus lev, laugmentation des dettes court terme modifi le ratio

en 2010 et 2011 mais le stock est de uis rest stable.


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59 | P a g e

2009 2010 2011

CREANCES C.T.

ACTIF CIRCULANT

75315496

82027210

425869745

433146186

337951440

350166882

= 91,82% 98,32% 96,51%

2009 2010 2011

VALEUR DISP

ACTIF CIRCULANT

5557931

82027210

6128349

433146186

11151629

350166882

= 6,78% 1,41% 3,18%

II.2) RATIOS DE STRUCTURE DU PASSIF

II.2) a) LINDEPENDANCE FINANCIERE:

2009 2010 2011

CAP PROPRES

PASSIF RESTRUCTURE

974158244

1366613056

1097449301

1157229020

1083137372

1162032442

= 71,28% 94,83% 93,21%

Les crances court terme reprsentent la majorit de lactif circulant. Celles-ci sont

ont nettement augment, ce qui a forcment modifi lactif mais pas le ratio au vue du

pourcentage quelles reprsentent dans lactif circulant.

Les valeurs disponibles sont en constante augmentation de 2009 2010 doublent en

2011. Nous pouvons lexpliquer au vue de laugmentation des dettes de court terme et

dune meilleure gestion de leur paiement.

Le ratio diminue tant donn laugmentation des DCT dans la structure de lactif

circulant.

Ce ratio montre comment lentreprise est finance, dans notre cas, les rsultats nous

permettent de conclure que lentreprise est trs solvable. En 2009, 71% des fonds de la

socit proviennent des capitaux propres et en 2010 et 2011 ceux-ci reprsentent 93-

94% du passif.


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60 | P a g e

II.2) b) CAPITAUX PERMANENTS:

CAPITAUX PROPRES + DETTES LT

2009

CAPITAUX PERMANENTS: 987908244

2010


2011


II.2) c) DEGRE DE PERMANENCE DES CAPITAUX:

2009 2010 2011

CAP PERMANENTS

PASSIF RESTRUCT

987908244

1366613056

1105859301

1157229020

1094517372

1162032443

= 72,29% 95,56% 94,19%

2009 2010 2011

CHARGE DETTES

CAP ETRANGER CT

12697085

82027210

3257363

433146186

571207

350166883

= 15,48% 0,76% 0,16%

Les capitaux permanent nous permettent de connatre la provenance de largent mis

disposition de la socit, ces fonds financent les actifs immobiliss, dans ce cas-ci, les

capitaux permanents financent grandement lactif immobilis en 2009 et en 2010-2011

En 2009 les capitaux permanents couvrent la majorit de lactif immobilis, en 2010-

2011 celui-ci gnre mme un excdent.

Ce ratio confirme nos prcdentes analyses, il nous montre limportance des fondspropres et emprunts dans le financement de la socit, celui-ci ne varie pas beaucoup

par rapport nos autres ratios tant donn que lemprunt long terme est trs peu utilis.


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61 | P a g e

II. 3) RATIOS DE STRUCTURE FINANCIERE

II. 3) a) LE FOND DE ROULEMENT:

CAPITAUX PERMANANTS ACTIF FIXE

2009 2010 2011

CAP PERMANENTS

- ACTIF FIXE

987908244

-1284585846

1105859301

-724082834

1094517372

-811865560

= -296677602 381776467 282651812

2009 2010 2011

CAP PERMANENT

ACTIF FIXE

987908244

1284585846

1105859301

724082834

1094517372

811865560

= 76,90% 152,73% 134,82%

2009 2010 2011

FOND ROUL

ACTIF CIRCULANT

-296677602

82027210

381776467

433146186

282651812

350166882

= -361,68% 88,14% 80,72%

Ce ratio nous permet de voir quel moyen de financement est favoris pour son

dveloppement commercial. En 2009 nous constatons que le crdit bancaire est prfr

au crdit fournisseurs. A partir de 2010 la socit mieux utiliser sa position de leader

sur le march et son pouvoir de ngociation dans le but doptimiser la gestion des

fournisseurs, leur aiement, les char es financires lies un crdit bancaire.

Le fond de roulement a nettement volu depuis 2009 lorsquil tait ngatif, lentreprise

possdait plus dimmobilisations corporelles et financires ce qui affectait directement

le fonds de roulement. Depuis 2010 et sa politique dassets light, la revente dune partie

de ses immobilisations a permis de rduire la masse de lactif fixe.

Ces ratios ont fortement volus de 2009 2010, en 2009 celui-ci pouvait courir une

partie de lactif fixe mais pas lactif circulant. Depuis 2010 nous pouvons voir quen

plus de couvrir lentiret de lactif fixe il couvre la majorit de lactif circulant.


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62 | P a g e

II. 3) b) LE BESOIN EN FOND DE ROULEMENT:

2009 2010 2011

ACTIF CIRC EXPLOIT

- DCT EXPLOIT

76469280

-38300979

427017837

-42636549

339015253

-54178477

= 38168301 384381288 282651812

II. 3) c) TRESORERIE:

2009 2010 2011

FOND ROUL

- BESOIN FDR

-296677602

-38168301

381776467

-384381288

282651812

282651812

= -334845903 -2604821 -2184964

Le besoin en fonds de roulement nous aide savoir si lentreprise sautofinance, que

grce son cycle dexploitation elle se cre de nouvelles ressources. Il doit tre

idalement positif.

Lactif circulant dexploitation est en nette augmentation signe que son activit croit,

ses dettes augmentent aussi, consquence de laccroissement dactivit, les dettes sontncessaires afin de rpondre la demande du march.

Le besoin en fonds de roulement et le fonds de roulement gnrent une trsorerie

ngative, ce qui peut tre expliqu par lutilisation du bnfice pour couvrir les pertes

des exercices antrieurs, principalement lis la crise conomique actuelle.

Lvolution de la trsorerie sur ses trois exercices nous laissent prsumer de perspective

s positives vu sa nette diminution.


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63 | P a g e

RECAPITULATIF

RAPPORT FDR / BFDR / TRESORERIE

2009 : 2 2010 : 6 2011 : 6

II. 4) RATIOS DE CIRCULATION

II. 4) a) RATIO DE CIRCULATION DES STOCKS:

2009 2010 2011

ACHATS

STOCK N

718923

8298843

727479

8298843

656604

8298843

= 11,54 12,32 13,14

Le ratio est en faible augmentation, il reprsente le dlai auquel les marchandises sontvendues.

Lvolution est moins bonne que lors de lanne 2009, celui-ci laisse penser un

changement de mode de consommation de ses clients, cest la socit danticiper les

besoins futurs de ses consommateurs et mettre en place un plan commercial dans le but

damliorer la rotation de son stock.


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65 | P a g e

II. 5) RATIOS DE LIQUIDITE

II. 5) a) RATIO DE LIQUIDITE GENERALE:

2009 2010 2011ACTIF CIRCUL

DT CT

82027210

378704812

433146186

51369719

350166882

67515070

= 21,66% 843,19% 518,65%

II. 5) b) RATIO DE LIQUIDITE REDUITE:

2009 2010 2011

ACTIF CIRCUL - STOCK

DT CT

81308287

378704812

432418707

51369719

349510278

67515070

= 21,47% 841,78% 517,68%

II. 5) c) RATIO DE LIQUIDITE IMMEDIATE:

2009 2010 2011

VAL DISPONIBLES

DT CT

5557930

378704812

6128349

51369719

11151629

67515070

= 1,47% 11,93% 16,52%

La liquidit gnrale nous permet de voir si lentreprise est mme ou pas de financer

ses dettes court terme grce son actif court terme, principalement ses crances

commerciales.

En 2009, ceci ntait pas le cas et justifie bien le fait quil existait un fond de roulementngatif durant cette priode, depuis il est devenu positif et couvre dsormais plus que

lentiret des dettes court terme.

La liquidit rduite varie peu par rapport la liquidit gnrale car le stock ne

reprsente pas une masse importante dans processus dexploitation de lentreprise.

Le ratio est toujours positif mais depuis 2010 il est fort lev ce qui pourrait amener

penser que lentreprise doit revoir et optimiser sa gestion de liquidits.


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66 | P a g e

II. 6) LA RENTABILITE

II. 6) a) FINANCIERE - ROE:

2009 2010 2011

RESULTAT EX

CAP PROPRES

69253662

974158244

323023178

1097449301

3934182

1083137372

= 7,11% 29,43% 0,36%

II. 6) b) ECONOMIQUE - ROI:

2009 2010 2011

RES EX HORS INT&IMP

PASSIF

59674388

1366613056

66379349

1157229020

16247298

1162032442

= 4,37% 5,74% 1,40%

La liquidit montre quel pourcentage des dettes courtes terme peut tre pay

immdiatement grce aux valeurs disponibles.

En 2009 le ratio ne couvrait que 1,47% des dettes, laugmentation des valeurs

disponibles permit daugmenter ce pourcentage, ce qui rassurer ses partenaires

commerciaux.

Le ROE sert de mesure la rentabilit financire de lentreprise, donc des fonds mis

disposition de celle-ci.

En 2009, nous pouvons voir que pour 974158244 lentreprise gnre 7,11% de

bnfice. Ce qui peut paratre peu, mais sans doute plus rentable quun placement

financier. Nous devons aussi remettre ses chiffres dans un contexte de crise

conomique.En 2010 lentreprise exceptionnellement augmenter son ratio, grce la vente dune

partie de ses immobilisations, des plus-values gnres par ces ventes ainsi que des

produits financiers gnrs. Ses profits ont permis de couvrir lemprunt qui avait t

contract par lentreprise jusquen 2009. La rentabilit des capitaux aurait pu tre plus

leve sil ny avait pas eu une perte couvrir des exercices prcdents et une

distribution du bnfice.

En 2011 lentreprise a d faire face une nette diminution de sa rentabilit dont la

cause se trouve principalement dans la rduction de valeur de ses actifs financiers.

Ceux-ci ont nettement diminu le rsultat malgr linjection dune rserve du bnfice

de lexercice rcdent.


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68 | P a g e

II. 7) b) LE TAUX DE MARGE COMMERCIALE:

2009 2010 2011

CA ACHATS&STOCK

CA

111680686-9017766

111680686

120486602-9693609

120486602

120514752-9284106

120514752

= 91,93% 91,95% 92,30%

II. 8) LA VALEUR AJOUTEE

+ VENTES

- ACHATS

- SDB

= VALEUR AJOUTEE

2009

VALEUR AJOUTEE: 57541877

2010


2011


La valeur ajoute est reprsentative de la richesse que cre lentreprise de par son activit.

Le pourcentage de marge bnficiaire est reprsentatif des diffrents ratios

conomiques prcdents, de 2009 2011, laugmentation puis la diminution sexplique

par la revente des actifs immobiliss et les rductions de valeurs sur les actifs

financiers.

Le taux de marge commerciale est rest stable et a continuer crotre.

Malgr le contexte de crise conomique ceci est la preuve de la solidit du march et de

la position de leader de lentreprise.


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69 | P a g e

II. 8) a) LE RATIO DINTEGRATION DE LENTREPRISE:

2009 2010 2011

VA

VENTES

57541877

111680686

62084155

120486602

59308455

120514752

= 51,52% 51,53% 49,21%

II. 8) b) LE RATIO DUTILISATION DES MOYENS DE PRODUCTION:

2009 2010 2011

VA

IMMO CORP

57541877

137874534

62084155

122423055

59308455

119659809

= 41,73% 50,71% 49,56%

II. 8) c) LE RATIO DU RENDEMENT DU PERSONNEL:

2009 2010 2011

VA

PERSONNEL

57541877

1151

62084155

1187

59308455

1168

= 49992,94 52303,42 50777,79

Le ratio nous montre que la valeur ajoute reprsente en moyenne 50% du chiffre

daffaire de lentreprise.

Le fait que le pourcentage soit lev, dmontre que lentreprise gre entirement son

activit htelire et quelle nuse pas des socits ou collaborateurs externes.

Le recours des acteurs externes diminuerait nettement la valeur ajoute ses ventes d

laugmentation de ses cots de fonctionnement.

Nous pouvons constater la rtribution en valeur ajoute de lutilisation

dimmobilisations corporelles dans le cycle dexploitation.


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71 | P a g e

II. 9) LE CASH FLOW

II. 9) a) LE CASH FLOW BRUT:

+ RESULTAT NET

+ CHARGES NON DECAISSEES

- PRODUITS NON ENCAISSABLES

= CASH FLOW

2009

CASH FLOW : 78115340

2010

CASH FLOW : 331929163

2011

CASH FLOW : 12386911

II. 9) b) LE PAIEMENT DES DETTES CT PAR LE CASH FLOW:

2009 2010 2011

CASH FLOW

DETTES CT

78115340

38837913

331929163

47344079

12386911

63508683

= 201,13% 701,10% 19,50%

Ce ratio est aussi connu sous le nom de capacit de remboursement , terme plus

utilis dans le domaine bancaire.Nous pouvons contracter que le cash-flow de lentreprise couvre plus que 100% du

remboursement des dettes financires de 2009 2010.

En 2011 ce ratio rentre dans une perspective ngative, d la diminution de son

bnfice et l

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