Gregorio Billikopf E. - Mediacion Interpersonal (Super Exclnt)

8/11/2019 Gregorio Billikopf E. - Mediacion Interpersonal (Super Exclnt)

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MEDIACIÓN I NTERPERSONAL

EMPODERAMIENTO DEL I NDIVIDUO

S t e v e S v a n c a r a



Puede descargar Mediación Interpersonal en:

http://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7conflicto/

Gregorio Billikopf EncinaUniversidad de California3800 Cornucopia Way #AModesto, CA 95358-9492(209) 525-6800

[email protected]



MEDIACIÓN I NTERPERSONAL

EMPODERAMIENTO DEL I NDIVIDUO

GREGORIO BILLIKOPF ENCINA

UNIVERSIDAD DE CALIFORNIA



La Universidad de California prohíbe la discriminación o el hostigamiento de cualquier persona empleada o

aspirante a empleo en la Universidad de California. Esta prohibición abarca razones de raza, color, origen

nacional, religión, sexo, incapacidad física o mental, estado de salud (casos de cáncer o de características

genéticas), ascendencia, estado civil, edad, preferencia sexual, ciudadanía o condición de veterano

(veterano con incapacidad específica, veterano que se haya retirado del servicio recientement, veterano de

la era de Vietnam o cualquier vetarano que haya estado en servicio activo en una guerra, campaña oexpedición para la cual una insignia de campaña haya sido autorizada.) La política de la Universidad se

propone concordar con las disposiciones de las leyes federales y estatales procedentes. Las preguntas

sobre la política antidiscriminatoria de la Universidad pueden dirigirse a: The Affirmative Action/Staff

Personnel Services Director, University of California, Agriculture and Natural Resources, 300 Lakeside Drive,

6th Floor, Oakland, CA 94612-3550; (510) 987-0096.

MEDIACIÓN I NTERPERSONAL: EMPODERAMIENTO DEL I NDIVIDUO

Derechos Reservados

© 2005 by The Regents of the University of California

Edición Internacional.Agricultural Extension, Stanislaus CountyUNIVERSITY OF CALIFORNIA

Impreso en los Estados Unidos de América. All rights reserved.

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma, o

por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, u otra forma, sin el

permiso escrito de la Universidad de California y del autor.

Está estrictamente prohibida la reproducción o uso de las fotografías o dibujos en cualquier forma, separadas del texto del libro. Se permite imprimir o reproducir esta obra —o capítulos

completos de la misma— para uso personal no comercial siempre que el autor y la

Universidad de California reciban mención, y se incluya esta advertencia sobre los derechos

reservados. Profesores y facultad universitaria, pedagogos, asesores, u otros que deseen

adoptar Mediación Interpersonal: Empoderamiento del Individuo como texto para un curso,

congreso, u seminario, pueden obtener permiso para hacer copias para los participantes del

curso siempre que: 1) el autor y la Universidad de California reciban mención, 2) no se

efectúen cambios en el texto sin autorización escrita; 3) se incluya esta advertencia sobre los

derechos reservados; 4) no se les cobre a los estudiantes o participantes más que los costos

de reproducción; y 5) envíe su petición por medio de correo electrónico con su nombre y

afiliación universitaria, título del curso o seminario, y número de copias que piensa hacer a

Gregorio Billikopf Encina ([email protected]).

Ilustración de la portada por Steve Svancara de On The Draw Graphics, Ltd. Las opiniones y

puntos de vista expresadas dentro de esta obra son exclusivamente del autor. On The Draw

Graphics, Ltd. ha proveído esta ilustración para la tapa del libro sin hacer alguna

representación en cuanto a los puntos de vista u opiniones aquí expresadas, ni sobre la

validez del contenido del libro. La ilustración apareció por primera vez en el ejemplar de

febrero de 2004 de la revista Dairy Herd Management , “How to Reconcile two workers who

are not getting along: Consider new caucusing approach”, y está siendo usada aquí con el

consentimiento del artista y de Vance Publishing. Las fotografías, a no ser que algo sea

indicado al contrario, fueron tomadas por el autor. Los dibujos e ilustraciones, sin contar el

de Steve Svancara, son parte del programa Corel con todos los derechos reservados.

Para contactar al autor, escríbale o llame a Gregorio Billikopf Encina, University de California

([email protected], 209-525-6800).



TABLA DE MATERIASMenciones vii

Prólogo viii

Ia Parte, Introducción

Capítulo 1 - La Mediación Dirigida por los Individuos 1

IIa Parte, Reunión Preliminar

Capítulo 2 - La Escucha Empática 5

Capítulo 3 - Preparación para la Reunión Conjunta 35

IIIa Parte, Sesión Conjunta

Capítulo 4 - La Sesión Conjunta 57

IVa Parte, Estudio del Caso

Capítulo 5 - Nora y Rebeca 71

Capítulo 6 - La Primera Reunión Preliminar con Rebeca 77

Capítulo 7 - La Primera Reunión Preliminar con Nora 87

Capítulo 8 - La Segunda Reunión Preliminar con Rebeca 99

Capítulo 9 - La Primera Reunión Preliminar con Nora 109

Capítulo 10 - La Sesión Conjunta entre Nora y Rebeca 119

Apéndices

Apéndice I - La Negociación Interpersonal 155

Apéndice II - La Evaluación de Desepempeño Negociada 205

Apéndice III - Las Diferencias Culturales 221



SOBRE EL AUTOR

Gregorio Billikopf Encina es asesor agrícola en AdministraciónLaboral — con la Extensión Agrícola de la Universidad de California

— desde 1981. Su investigación y desempeño docente se han enfocadosobre temas como la selección de personal, estructuras salariales, diseñode incentivos, evaluación de desempeño, disciplina y despido,supervisión, relaciones interpersonales, resolución de conflictos, ynegociación. En el 2005 fue nombrado Profesor Visitante de la Facultadde Ciencias Agronómicas de la Universidad de Chile.

Billikopf ha participado como profesor Invitado a través de losEE.UU., en Rusia, México (UNAM), Canadá, Uganda y en Chile, su

país natal. Gregorio y su mujer, Linda, son los padres de David, Andrea,Miguel y Cristina y número creciente de nietos. Ha sido profesor deadiestramiento (equitación clásica), radioaficionado, árbitro de partidos

de fútbol juvenil y aficionado al folklore chileno y latinoamericano.Últimamente, su pasión por las Escrituras ha tomado una gran parte desu tiempo libre.

D a v i d B i l l i k o p f M a r s i n g



MENCIONES vii

MENCIONES

Deseo agradecer a aquellas personas que me han permitido mediar sus disputas interpersonales a través de los años. Estoy especialmenteagradecido al aporte que ofrecieron Nora y Rebeca al dejarme grabar eldiálogo de mediación que se encuentra en este libro, así como al equipode mediación que participó en ese estudio de casos.

Además, quisiera reconocer las contribuciones de las personas queestuvieron dispuestas a ser grabadas para la sección sobre la escucha

empática. Cada uno de ellos, tanto los que tenían un problema quecompartir o los que estuvieron dispuesto a escucharles, nos han dadoalgo importante que simplemente no se puede actuar.

Un mes después que se publicó el libro en inglés, me contactó la Sra.Elvira R. Daza Hernández (mexicana), preguntándome si me podíaayudar a traducir algún contenido de los materiales que se encontrabanentonces en mi página de la Red del Internet. Su amable y cariñosaoferta no pudo haber llegado en un momento más oportuno. El procesode traducción requiere un tremendo esfuerzo y estoy tan agradecido por

el fabuloso desempeño que ha llevado a cabo la Sra. Daza Hernández.Vale destacar que sin su generosidad, este libro no hubiera sidotraducido por años. Un colega chileno, J. Rodrigo López U., director deAgrocap, con mucho cariño ha llevado a cabo una revisión técnica de latraducción. Posteriormente, he vuelo a leer y hacer algunos cambios, asíque cualquier falta que quede en el manuscrito es responsabilidad delautor.

Linda Marsing de Billikopf, mi esposa, hizo mucho para mejorar lalógica global de la presentación dentro de los capítulos en la edición en

inglés.Estoy sumamente agradecido de la Universidad de California, por permitirme un trabajo con oportunidades tan creativas.



PREFACIO

Vivimos en tiempos difíciles, en los que oímos de conflictos cerca ylejos. Asuntos de índole interpersonal juegan un papel importante en

muchos conflictos. Mediación Interpersonal: Empoderamiento del Individuo es un libro que intenta presentar ideas prácticas, basadas en lainvestigación, y que ojalá resulten en el mejor manejo de los conflictosde índole interpersonal. Mientras que muchos de los conceptos fueronoriginalmente desarrollados a través de estudios que se llevaron a caboen empresas agrícolas y agroindustriales, la metodología ( La Mediación

Dirigida por los Individuos, o, Party-Directed Mediation) ha despertadoel interés de un amplio sector, incluyendo grupos de mujeres, iglesias,abogados, centros de mediación y académicos a través del mundo.

El libro está dirigido a mediadores, académicos y estudiantes, y aaquéllos que suelen tener que lidiar con los conflictos de otros. Lametodología requiere más tiempo que la mediación tradicional, pero se

presta muy bien 1) al entrenamiento de voluntarios, 2) a la mediación deconflictos interculturales, 3) al trabajo con culturas que valoren el poder guardar las apariencias, y 4) a la mediación de conflictos arraigados.

El método es uno simple: 1) el mediador se reúne primero con cadainteresado en forma separada, y 2) cuando los individuos se reúnen entresí, se hablan directamente entre ellos. Como resultado, aumentan las

posibilidades que la resolución del conflicto sea duradera y que losinvolucrados aprendan a negociar y resolver los desafíos que tengan queenfrentar en el futuro sin la ayuda de un mediador. La responsabilidad

para la resolución de los conflictos permanece con los que en algunaforma lo crearon.

Podemos contrastar la mediación dirigida por los individuos conaquella centrada en el mediador. La literatura de hoy, con algunasexcepciones notables, muestran que los mediadores parecen estar deacuerdo con un principio imperativo: el que todos los involucrados enun conflicto se reúnan juntos de una vez. Los interesados, además, sesientan mirando al mediador. Por ejemplo, Amelia le cuenta algo almediador en presencia de Sebastián, con el que ha estado en conflicto.Sebastián, a su vez, también responde hablándole al mediador.

Varios motivos se han dado para defender esta metodologíatradicional. La estructura tradicional nace (la de evitar una reunión

previa entre el mediador y cada uno de los interesados en formaseparada), en gran parte, por el temor que el mediador pueda llegar afavorecer a uno de los interesados. No cabe duda que en el enfoquetradicional existe este peligro. El mediador retiene una gran parte del

poder y puede ejercer bastante influencia en la resolución del desafío.La mediación tradicional se presta a que los mediadores den laimpresión de ser árbitros. En estos casos la reunión previa puede

prestarse a abusos.

viii • PREFACIO



PREFACIO • ix

En contraste, cuando los mediadores intentan ayudarles a losinteresados a que resuelvan sus propias disputas, el asunto delfavoritismo juega un papel menos importante. Los mediadores están,cada vez más, reconociendo que el sistema tradicional está colmado de

desafíos. Varios artículos académicos y prácticos sobre el tema seencuentran en la página Party-Directed Mediation, incluyendo unartículo publicado por Group Facilitation: A Research and Applications

Journal y otro presentado en Sevilla, España, para La Asociación

Internacional para la Resolución de Conflictos en julio de 2005:http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7conflict/PartyDirMediation.htm.

En este libro, damos primero una idea global sobre la mediacióndirigida por los individuos. Después nos enfocamos en variasherramientas que el mediador puede utilizar para preparar a los

individuos, durante la reunión preliminar, para que eventualmente sehablen directamente. Dada la importancia del escuchar empático, lededicamos un capitulo completo al tema. Terminamos esta parte dellibro con una conversación sobre la sesión conjunta. En la próxima partedel libro damos un ejemplo de una mediación entre dos mujeres quehabían estado involucradas en un conflicto laboral por más de dosdécadas. Nora y Rebeca nos permitieron filmarlas y transcribir susconversaciones. Incluimos tres apéndices. El primero está diseñado conel propósito de entregarles habilidades para la negociación interpersonala los interesados (que ya estén involucrados en mediación o que esténcontemplando la mediación). El segundo ilustra el uso de un modelo denegociación en cuanto a las evaluaciones de desempeño. Este modelo

puede ser muy útil para mejorar la comunicación entre las personasantes de que se desarrollen sentimientos de contención. Finalmente,incluimos un artículo sobre las diferencias culturales, que quizá tengaalguna utilidad para la resolución de conflictos de índole intercultural.

Esta obra no pretende ser un compendio sobre la mediación, ni unlibro detallado sobre los principios de mediación en general, ni menos,desplazar los muchos escritos de gran utlidad que han sido publicadossobre los temas de la resolución de conflictos, la mediación y lanegociación. A través de los años ha habido contribuciones de granimportancia sobre el tema y existen numerosos libros que cumplen conese deber.

Asimismo, a pesar del entusiasmo que siento sobre la mediacióndirigida por los individuos y las muchas oportunidades para usar lametodología en varios tipos de mediación, no pretendo que esta sea lamejor técnica para cada conflicto que se presente. El propósito de estelibro, en cambio, es el de introducir una metodología de utilidad

específica: la resolución de conflictos arraigados, de índoleinterpersonal, en los que los involucrados tengan que seguir viviendo, otrabajando juntos después que se retire el mediador.



La metodología presentada en este libro, el de lamediación dirigida por los individuos, persigue el fin deaumentar el empoderamiento del individuo afectado por elconflicto, especialmente por el conflicto de índole

interpersonal. Intenta ofrecerle a cada contendor habilidades para negociar que le ayudarán no sólo a tomar las riendas encuanto a la resolución del presente conflicto, sino además

poder enfrentar los conflictos del futuro con más confianzay habilidad. A medida que las personas se convierten ennegociadores más capaces, tienden a lidiar con losconflictos en una forma más positiva. Inclusive, puedenllegar a ver las diferencias de opinión como oportunidades

para obtener resultados más duraderos y estables.Hay varios libros, muy excelentes, sobre el proceso de

empoderamiento de las partes involucradas en un conflictode índole interpersona (veremos los aportes sobresalientesde algunos de ellos). Lo que tienen en común es la idea deque el mediador no sea el que dirija el proceso en forma tandirecta, sino que los individuos dominen la conversación.

Nuestra metodología se destaca en el uso de dos herramien-tas específicas para lograr este fin: 1) la reunión previa(premediación) entre el mediador y cada individuo en forma

1La Mediación Dirigida por los Individuos

GREGORIO BILLIKOPF E NCINA

Universidad de CaliforniaMediación Interpersonal: Empoderamiento del Individuo

(c) 2005 Regents of the University of CaliforniaAll Rights Reserved, Derechos [email protected], (209) 525-6800

Ia PARTE, I NTRODUCCIÓN



separada antes de la reunión conjunta y 2) la reuniónconjunta en la que los individuos se dirigen la vista y la

palabra en forma directa, en vez de hacerlo por medio del

mediador.Estas herramientas son bastante controversiales. Los propósitos del libro incluyen explicar el porqué de lacontroversia, analizar los casos en que esta metodologíatenga validez (y ver cuando la misma no es conveniente),defender la metodología en cuanto a estos casos, y, por supuesto, describir la metodología en una formasuficientemente clara para que los mediadores, facilitadores,

o aquellos que estén en el proceso de aprendizaje, puedanllevarla a cabo en una forma positiva y consistente.

El propósito de la reunión previa es escucharle a la persona afectada y ayudarla a utilizar herramientas denegociación que le ayuden a aumentar la comunicación y

por lo tanto a llegar a una solución sustentable.Comúnmente, las personas resuelven la mayoría de susconflictos sin la ayuda de un mediador (aunquedesafortunadamente muchos conflictos nunca son resueltos).

No nos debería extrañar, por lo tanto, que a veces la reunión previa puede ser tan eficaz que los individuos resuelven su problema sólo entre ellos, sin llegar al segundo paso, el dela reunión conjunta con la ayuda de un mediador. En otroscasos, la ayuda de un mediador será imprescindible.

El momento que alguien habla de aumentar el

empoderamiento de los individuos, o de mediadores quetienen un estilo menos directivo, hay mediadores yacadémicos que reaccionan en una forma negativa —parano decir defensiva. En parte, este resentimiento se justifica.Aquellos que promueven el empoderamiento de losindividuos muchas veces lo hacen con tanto fervor que danla impresión que otros métodos o estilos de mediación soninferiores. El empoderamiento no es automáticamente el

mejor método para resolver cada conflicto.Por ejemplo, un año y medio después de uno de mis

sabáticos en Chile, recibí una carta desagradable y de tono

2 • MEDIACIÓN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR EL INDIVIDUO



abusivo de una agencia de colección, de parte de la empresade seguro automovilístico que había utilizado. Me acusabande no haber pagado mi última cuota de la cobertura.

Desafortunadamente, ya había pasado mucho tiempo desdeque había descartado toda evidencia de que ya había pagado. Era algo muy difícil de resolver de tan lejos. Se podrán imaginar el alivio que sentí cuando uno de mishermanos que reside en Chile se puso en contacto con laagencia y tomo el papel de mediador entre nosotros. Yoapenas conocía a los individuos involucrados y no teníaningún interés en la validación mutua u oportunidades

transformativas. Simplemente quería que el problema sesolucionara.

Conozco mediadores que tienen un gran don en cuanto aver soluciones que los individuos simplemente no pueden

percibir. Ellos no sólo pueden ver estos desenlaces, sino quetambién saben exactamente cuando hablar, el tono de vozque deberían usar, que tipo de humor se precisa, yexactamente que decir para llegar a este punto. Son artistasvirtuosos dentro de la profesión. Estos mediadores ven ysienten cosas que otros simplemente no pueden percibir. Enmi opinión sus habilidades siempre serán requeridas,especialmente en ciertos tipos de conflictos.

Hay otros conflictos, especialmente aquellos de índoleinterpersonal, o aquellos que involucran a personas quetendrán que seguir viviendo, trabajando o interactuando

juntos, que pueden beneficiarse del proceso deempoderamiento. O sea, de un estilo donde los individuostomen más control sobre el proceso de resolver su propioconflicto.

Durante la gran parte de las reuniones previas elmediador toma una postura del escuchar empático. Estaactitud significa que el mediador casi no habla, y sólo ledeja saber al individuo involucrado en el conflicto que lo

está escuchando y acompañando en su travesía. Este tipo deescuchar activo fue desarrollado por Carl Rogers y descritodetalladamente en su célebre libro Psicoterapia Centrada en

LA MEDIACIÓN DIRIGIDA POR LOS INDIVIDUOS • 3



el Cliente. Además, durante la sesión conjunta losindividuos se hablan directamente, la gran mayoría deltiempo, con pocas interrupciones de parte del mediador.

Como veremos más tarde, el escuchar empático no es lomismo que el hacer buenas preguntas. Tampoco significaque el mediador no tiene nada que decir o contribuir. Nodeberíamos confundir el empoderamiento del individuo conun mediador distraído o alejado al proceso.

Durante la reunión previa el mediador, después de haber escuchado al individuo, prepara al sujeto para la sesiónconjunta, donde tendrá que dirigirle la palabra al otro

contendor en forma directa. Las tareas del mediador consisten en asegurarse que cada individuo 1) efectivamenteeste listo para confrontar al otro, 2) adquiera herramientasvaliosas para la negociación interpersonal u otro tipo denegociación, y 3) sepa qué procedimientos evitar en cuantoa su presentación. Hay situaciones, eso sí, que simplementeno se prestan para la mediación en que los individuos seconfrontan cara a cara.

El concepto de empoderamiento, entonces, depende delgrado en que 1) el asunto se preste a la metodología, y 2)los individuos sean capaces y tengan el interés en adquirir las habilidades necesarias para mejorar sus técnicas denegociación. Tal como hoy en día la gente es más apta a

pedir una segunda opinión médica, hay aquellos que deseanadquirir más control sobre la solución de su conflicto.

Algunos casos pueden significar pequeños logros hacia elempoderamiento mientras que en otros el empoderamientoes casi total. En la mediación que se lleva a cabo en la

justicia restaurativa, o sea, entre víctimas y perpetradores, puede que se necesiten meses para que los involucrados puedan sentarse cara a cara a conversar. Otros casos, comoya hemos dicho, se resuelven cuando un sujeto ha sidosuficientemente escuchado por un amigo y decide

confrontar la situación sin más ayuda que la confianza queha adquirido.




IIa PARTE, R EUNIÓN PRELIMINAR




El proceso de mediación puede permitirle a losinvolucrados a discutir asuntos, reparar injurias pasadas, ydesarrollar las herramientas necesarias para confrontar losdesacuerdos en forma eficaz y directa con la otra persona.

Para llegar a ese punto de conversación, se requiere bastante trabajo. Mientras que existen centenares defactores que pueden afectar la resolución exitosa de unconflicto, la reunión preliminar separada es uno de los

pilares de la resolución de conflictos usando el esquema, LaMediación Dirigida por los Individuos.

En el pasado se pensaba que cualquier conversación privada entre el mediador y uno de los participantes erasospechosa. Que potencialmente podría influenciar laneutralidad del mediador. Pero tales temores asumen unenfoque directivo de parte del mediador, en el que el terceroejerce mucho poder y a menudo actúa casi como un cuasi-árbitro. Cuando se comprende que el proceso de mediación

—desde el comienzo— es uno donde cada involucradoretiene control sobre el resultado, y donde ellos conversarán

en forma directa, cara a cara, entonces se le puede dar menos importancia a la presunta neutralidad del mediador.La reunión preliminar privada provee a cada participante

la oportunidad de ser oído y comprendido. La reunión preliminar, entonces, ayuda a los participantes a 1)desahogarse, 2) ensanchar sus perspectivas, 3) sentir elapoyo de un tercero, 4) descubrir sus puntos ciegos, 5)

prepararse para negociar, 6) aumentar su interés en resolver

el conflicto, 7) obtener esperanza y 8) ver al contendor como a una persona de verdad. Además, la reunión

preliminar le ayudará al mediador a decidir si los



interesados pueden participar en una reunión conjunta en la

que se hablarán cara a cara, o si otra metodología es preferible.Durante la reunión preliminar se propone que cada

individuo pueda aprender a escucharse a sí mismo (y prepararse para poder escuchar al otro en la reuniónconjunta). No se trata de buscar concesiones, o remedios al

problema. El mediador no tiene grandes pistas sobre cómose solucionará el conflicto, y tiene poco interés en eso por

el momento. Eventualmente, serán los interesados los queencontrarán el desenlace y el camino.Generalmente, la reunión preliminar consiste en 1) una

corta conversación inicial entre el mediador y participante,2) la escucha empática (que toma la gran parte del tiempo),3) analizar los puntos ciegos y preparar el método denegociación y 4) cosechar comentarios positivos sobre eladversario y decidir si están listos para la reunión

preliminar.Antes que el mediador entre a fondo a escucharle al

sujeto, el mediador brevemente explica el asunto de laconfidencialidad y la mecánica del proceso de mediación

para que los participantes no se sorprendan o se sientan perdidos más tarde. El mediador hace hincapié en que noestá participando para decidir cual de los interesados tiene

la razón. Este es un concepto que muchos sujetosencuentran difícil de comprender. Sin embargo, lamediación no será fructífera mientras los interesados esténenfocados en convencer al mediador que ellos tienen larazón. Una vez que se den cuenta que están ahí paraconversar y comprenderse mutuamente con la otra persona,entonces están listos para tomar uno de los pasos másimportantes en este tipo de mediación. El mediador también

puede preguntarle al sujeto si tiene alguna pregunta antes deiniciar el proceso. Esta conversación inicial generalmentedura menos de cinco minutos.



El escuchar en forma empática es el poder acompañar auna persona en su momento de gran felicidad, pena,angustia o desafío, dejando que ella dirija el camino.Cuando escuchamos en forma empática, le dejamos saber ala otra persona que estamos presente y que la acompañamosen su trayectoria. Pero es la persona que tiene el desafío laque nos guiará. Hay conversaciones muy amenas, entre

amigos o colegas, en que ambos competimos por hablar ycompartir ideas. En cuanto al escuchar empático, nocompetimos por ser escuchados. Nuestro papel es el de estar

2La Escucha Empática






presente, animar, y acompañar a otra persona.A simple vista, el escuchar parece algo fácil, pero su

maestría requiere tiempo y práctica. La escucha empática es

una habilidad adquirida. Y aun cuando es adquirida,debemos de apartar suficiente tiempo para ponerla en práctica. La escucha empática es incompatible con el apuroy con nuestra vida tan acelerada. Tendremos que, por unmomento, ponerla en cámara lenta y suspender nuestros

pensamientos, nuestras necesidades y olvidarnos de todo alenfocarnos en la persona que nos habla. Es un proceso en elque no hay atajos.

La mayoría de nosotros, cuando le escuchamos a otro, lohacemos con el propósito no tanto de escuchar en sí, sino deayudarle a esa persona a resolver su desafío. El fin de laescucha empática, en cambio, es permitirle a quienes poseenla contrariedad a empezar a escucharse a sí mismos. Entanto se escuchan a sí mismos ellos se equipan para resolver sus propios retos.

Esta metodología para escuchar fue desarrollada por CarlRogers, en su libro Psicoterapia Centrada En El Cliente,

para uso en la terapia, liderazgo y gestión de empresas.Aquí hacemos uso de la misma en la mediación —durantela reunión preliminar. Además, nuestros clientes mejoraránsus habilidades en cuanto a la negociación interpersonal amedida que vayan adquiriendo esta destreza, la que podránutilizar durante la sesión conjunta.

Parte del dilema es que todos pensamos saber escuchar ymuchos nos consideramos excelentes en cuanto a nuestrashabilidades para escuchar. ¿Un libro entero, cómo el deRogers, dedicado a cómo escuchar? En mis talleres sobre eltema de la escucha empática, pido a los participantes a quetraigan un desafío que estén dispuestos a compartir conotras personas.

A medida que la persona va explicando el problema que

siente, y desarrollando el tema, me he dado cuenta quemuchos pierden la paciencia fácilmente. Queremos obtener las cosas en forma casi instantánea. Una forma de lidiar con




este desafío ha sido tomar videos de voluntarios —quegenerosamente han estado dispuestos a compartir susdesafíos— y de las horas de video sólo compartir algunos

de los cortes que ilustren el material didáctico.Se dice que una imagen vale más de mil palabras y podríamos agregar, que un video vale más de mil imágenesen cuanto a la conducta humana. Es mi meta el poder darlevida a algunos de estos momentos, para así ilustrar lo que esel escuchar en forma empática. Además, recomiendo allector los libros mencionados al final del capítulo, pero conuna reserva, que incluyo en la sección sobre sistema de

valores. El propósito de este capítulo, entonces, es el deexplicar más a fondo el uso del escuchar empático, para

poder utilizarlo en la reunión preliminar, usando el modelode la mediación dirigida por el individuo. Pero podemoscomenzar hoy mismo a practicar el uso del escuchar empático en nuestro hogar, con nuestros amigos, en eltrabajo, o donde quiera que tengamos intercambiosinterpersonales con otras personas.

El Canal de Panamá puede servir como una analogíaaceptable del papel de la escucha empática en la mediación.En mi juventud tuve la oportunidad de cruzar el canal enmúltiples ocasiones. Navegué en un barco de carga desde ode vuelta a Valparaíso. Grandes portones masivos, oesclusas, se utilizan para elevar o reducir los niveles de aguaen los varios compartimentos del canal, para que los barcos

puedan navegar de una dirección a otra. El motivo que senecesitan estas esclusas es que el nivel de agua en elAtlántico no es el mismo que en el Pacífico. Imagínese, por un momento, uno de estos compartimentos en que el nivelde agua detrás de una de estas esclusas es mucho mayor queal otro lado.

Podemos comparar el estado mental de un individuoinvolucrado en conflictos arraigados de índole interpersonal

a esta escena. El nivel de presión detrás de estas esclusascerradas ha aumentado en forma progresiva. Al abrirse lasesclusas, la dirección de la trayectoria del agua será

LA ESCUCHA EMPÁTICA • 9



principalmente de la compresa más alta a la más baja. Lasaguas que vayan en rumbo opuesto serán insignificantes.Así mismo una persona involucrada en un conflicto

arraigado de índole personal tiene una gran necesidad dehablar y dudosamente 1) estará receptiva a comentarios deotros, 2) podrá concentrarse en el desafío, o 3) logrará

participar en una conversación en ambas partes tengan quehablar y escuchar.

El papel del mediador, durante el proceso de la escuchaempática, es ayudarle a abrir estas compuertas. Una vezabiertas, el agua saldrá a chorros. Todavía hay demasiada

presión para que el individuo pueda considerar otras perspectivas. La trayectoria del agua es principalmente enun sentido. Sólo cuando el nivel del agua en amboscompartimentos se estabilice y empareje, resulta que el aguafluirá en forma igual para ambos lados. El papel delmediador es ayudarle a cada interesado a vaciar estostremendos estanques de emoción, enfado, frustración y otrossentimientos negativos hasta que el sujeto pueda comenzar a

pensar y ver las cosas en una forma más clara. Losindividuos simplemente no pueden considerar lasnecesidades de la otra persona hasta no poder vaciar sus

propios sentimientos severos, críticos y muchas vecesinflexibles.

En una empresa, acababa de ser presentado por el propietario a uno de los interesados. Tan pronto como nos

dejó solos, el participante se soltó a llorar. Una situaciónsimilar ocurrió en otra organización, donde uno de lossujetos comenzó a llorar, ostensiblemente por otros asuntosque lo estaban presionando en exceso. Si estos hombreshubieran entrado directamente en una sesión conjunta consus contendientes respectivos, ¿hubieran llorado? Lo dudo,estos sentimientos de vulnerabilidad fácilmente se hubierantransformado en cólera y en una actitud defensiva.

En otra ocasión se me informó que mi reunión preliminar con uno de los interesados sería cortísima, ya que “no erahombre de muchas palabras”. El individuo habló más o




menos una hora y media. Cuando terminamos, él ya sesentía más comprendido y había adquirido confianza. Heencontrado que estos supuestos “tipos silenciosos” a

menudo se abren durante la reunión preliminar. Cuando un participante se siente escuchado, se alivia de una enormecarga emocional; la tensión nerviosa y la actitud defensivadisminuyen. Esto hace que los involucrados tengan másconfianza y sean más receptivos a escuchar a la partecontraria.

Una de las razones por la que las situaciones conflictivasson tan desafiantes es la tendencia natural de cada

participante de querer expresar su perspectiva primero.Aunque no es exactamente lo mismo que hablar con elcontrario, la reunión preliminar sirve para este propósito. Elmediador deja que cada uno de los involucrados sedesahogue en forma privada al ser ellos los primeros enhablar una vez cumplida la corta introducción inicial.Mientras más arraigado y emocional el conflicto, mayor esla importancia de esta reunión separada y de la escuchaempática. Es imposible saber, antes de escucharle a losinteresados en la reunión preliminar, el nivel de emocióninvolucrado. La reunión preliminar puede ser de corta


Figura 2-1. El proceso de escuchar muchas veces está dividido en tres faces.

En la primera etapa el escuchante calla (línea aguamarina) mientras que la

persona que tiene el desafío (línea amarilla) habla. Vemos que en la fase

diagnóstica el escuchante comienza a hablar más y en la última fase termina

por quitarle la palabra a la persona con el desafío . Por este motivo, la

última fase tiene un fondo rojo, que nos advierte de este peligro.



duración en aquellas situaciones en que las emociones noestén tan elevadas. No me cabe duda que uno de losobsequios más grandes que le podemos otorgar a otra

persona es el de realmente escucharle.Ya que todos escuchamos cada día, tal vez valga la penaanalizar las diversas formas en las que escuchamos (o más

bien, ¿que no escuchamos?), con la idea de aclarar másexactamente el concepto del escuchar empático. Cuandointentamos ayudarle a otra persona, tenemos variasopciones. Si se nos pide una sugerencia un extremo es dehacer algunas preguntas, analizar el problema, y dar una

solución. Este es el modelo experto. El otro extremoconsiste en escuchar con el propósito que la personaatendida encuentre su propia solución. Para preguntas deíndole técnico, la primera opción es generalmente la

preferida. Para asuntos de índole más personales,ordinariamente se pueden obtener mejores resultados alescuchar más de lo que hablemos. Aunque esto es el ideal,hay veces que no se puede llevar a cabo. Por ejemplo, si por cualquier motivo no hay tiempo para escuchar en formaempática, seguramente tendremos que hacer una cita paraotro día o adoptar una técnica más parecida al estiloexperto.

Se puede señalar que existen tres etapas o fases en el proceso de escucharle a una persona con un problema:1) escuchar, 2) diagnosticar, y 3) prescribir. Lo ideal, en el

caso de un problema de tipo personal, es de enfocarnos enla primera etapa, la de escuchar. Pero la mayoría de las personas, aunque comienzan escuchando, terminandiagnosticando y recetando.

PRESCRIBIR

Cuando una persona no está escuchando podemosfrecuentemente verlo en su idioma corporal: “La sonrisaautomática, las preguntas estilo ‘atropella y se da a la fuga’,y la mirada inquieta en sus ojos cuando empezamos a




hablar”.1 Algunas personas que dan consejos fácilmente pueden aparecer como expertos aun sin hacer declaracionesdirectas. Sin embargo el estilo es el mismo, cuando usan

preguntas o afirmaciones tal como, “¿no le parece austed...?” o, “¿has tratado...?”Ana está muy preocupada por una hija mayor de edad, y

le está contando esto a su amiga Gabriela. Tomaremos elhilo en la mitad de la conversación:

—Estos son los problemas que tengo con mi hija, porqueyo quiero buscarla, tratar de hablar con ella, tratar dehacerla entender, pero ella tampoco me hace caso.— Ana le

manifiesta a Gabriela. [Pausa] —¡No sé qué hacer!— prosigue Ana. —Me siento

incapaz de poder ayudarla. —Si le buscaras ayuda con un profesional, ¿iría?—

propone Gabriela. —Hmm. Ehh. [Pausa] Como te digo, no me pone

atención. Cuando yo le trato de hablar, de darle consejos,entonces ella cambia de… tema. Este es el problema quetengo, que he tratado de buscarla pero ella no me hace caso.

— Ana sigue esclareciendo su situación.

Podemos ver, que aunque Gabriela no le quita la palabraa Ana por más de unos segundos, su pregunta es más bien laoferta de una posible solución al problema. Ana pierde elhilo de lo que estaba diciendo pero eventualmente vuelve a

controlar la conversación.La gente frecuentemente dice cosas como, “Si yoestuviera en tu lugar, hubiera...” Quizá. Talvez hubiéramosresuelto el problema si hubiésemos estado en su lugar. Hayveces que nuestra personalidad contribuye a que abordemosretos específicos en forma predecible —con resultados

predecibles. Por ejemplo, algunas personas no soñarían enquejarse con un colega que algo en el comportamiento del

otro le molesta. Preferirían morirse mil veces antes dehablarlo. Otros, en cambio, no sentirían un titubeo demencionar lo que les desagrada.




Muchas veces, por supuesto, cuando escuchamos un problema desde la perspectiva de otra persona podríamosasumir que nosotros lo resolveríamos de cierta manera. Pero

cuando nos encontremos en la misma situación, podríamossentirnos inseguros en cuanto a cómo proceder. Parece quecomo humanos tenemos una gran necesidad de encontrarlesolución a los problemas de otros y de hacerlo en una formamás o menos rápida.

Hay muchas maneras en que ignoramos las necesidadesde otros, aún cuando pensemos que estamos siendo buenosescuchas. Por ejemplo, podríamos intentar compartir

nuestras propias memorias de pérdida, descontento o deéxito, antes de que el individuo haya tenido la oportunidadde contar su propia historia. Quizá pensamos que elcomunicar nuestro relato es prueba de que estamosescuchando, pero en cambio, la otra persona siente que noshemos robado el espectáculo.1 Esto no quiere decir que nohaya espacio para transmitir nuestra anécdota con otros,

pero más bien, estar seguros que ellos hayan finalizado lasuya primero.

A veces damos consejos que la otra parte no ha pedido.Sofía no podía percibir como el “darle la espalda” a otra

joven que había sido su mejor compañera en la universidad,no sólo era motivo para causarle dolor a su ex amiga, sinoque también estaba alimentado el conflicto entre ellas.

—Ya no le hablo a la Patricia cuando la veo— ellacomenzó. —Me duele mucho su actitud tan fría conmigo. Nunca me saluda, y me duele. Antes era muy cariñosa. Perosabe, ahora, cuando trata de venir a hablarme yo me hago ladesentendida y miro para otro lado.

—¿Cómo quieres que sea cariñosa contigo cuando le dasla espalda cuando trata de hablarte? — le dije. Mi primerareacción fue señalarle lo obvio.

Lo que le declaré era demasiado obvio. En cambio,debería haber callado hasta que Sofía se sintiera escuchada.




Además, pueden imaginarse que Sofía se sintió conmigo ydescartó mis comentarios. Unas semanas después me topécon Sofía otra vez. Esta vez le escuché en forma empática.

Significó no decir lo obvio, sino que acompañarla mientrasme describía, detalladamente, el dolor que sentía, la historiadel conflicto, sus penas y anhelos. Esta vez Sofía se sintióescuchada y pudo tomar algunos primeros pasos pararemediar su desafío. Una vez que la persona que escucha vela solución al problema, especialmente cuando lo descubreantes que la persona con el desafío, es más difícil todavía el

poder escuchar.

La simpatía también es muy diferente a la empatía ygeneralmente surge de nuestro gran deseo de solucionar el

problema rápidamente, de llegar a la normalidad. Uno demis ejemplos favoritos de la escucha empática proviene deAlfred Benjamín: “Cuando Lucía dijo, ‘nunca me casaréahora que estoy discapacitada,’ ¿Qué hiciste? Sabes que tesentiste terrible; sientes que el mundo entero se le habíacolapsado. ¿Pero qué dijiste? ¿Qué mostraste?”2 Si Lucíafuera su hija, sobrina, hermana menor, ¿Qué le gustaría

poder decirle?Algunos de los comentarios más típicos, de lo que la

gente le diría a Lucía, son:• Que la medicina actual logra milagros y quizá pueda

recuperarse mucho más de lo anticipado.• Que su belleza interna es más importante que la

hermosura externa.• Que nosotros la encontramos bella.• Que si un hombre que no puede ver su hermosura, no

es digno de ella.

Alfred Benjamín continúa: “¿La ayudaste a sacarloafuera; a decirlo, todo; a escucharlo y examinarlo? Casidijiste: ‘No seas tonta. Eres joven y hermosa e inteligente, y

quien sabe, quizá....’ Pero no lo hiciste. Has dicho cosassimilares a pacientes en el hospital hasta que aprendiste queeso los hizo cerrarse y callar. Por eso en ésta ocasión




simplemente la miraste y no tuviste temor de sentir lo queambos sintieron. Después dijiste, ‘Sientes que ahora toda tuvida ha sido arruinada por este accidente’. ‘Justamente’,

replicó ella, llorando amargamente. Después de unmomento ella continúo hablando. Ella aún estabaincapacitada, pero no habías conseguido entremeterte entrelo que ella sentía, y su odiar y confrontar lo que estaba

pasando”.2 En mi opinión, no se trata de no decirle a la joven que es bella, o lo tanto que la queremos —pero sídebemos esperar a que ella se sienta escuchada y no tengamás que decir.

En un principio algunas personas confunden, también, ala escucha empática con quedarse completamente callados.¿Cuántas veces hemos visto personas que tratan de escuchar en forma empática pero en sus primeros pasos se les nota enla cara y en el lenguaje corporal que sólo desean que el queestá hablando guarde silencio para poder aconsejarlo?

¿Alguna vez ha intentado hablarle a alguien que guardasilencio, sin que ella le de una indicación de lo que está

pensando? No sabemos si la persona ha perdido interés, o sinos está juzgando. Es por eso que no es sólo importanteescuchar, sino que además dejarle saber a la otra personaque estamos escuchando. Ahí es donde aparece el escuchar empático: al dejar que la otra persona hable pero que nosienta sola o juzgada.

Cuando una persona tiene algo serio que contar, rara vez

se expone al irse directamente al grano. Ordinariamente,aborda el tema por el costado y de a poco va avanzandohacia el centro de su dilema. Podríamos compararlo con eltémpano. Sólo la octava parte está fuera de la superficie y elresto está sumergido —enterrado— bajo la superficie delmar. Cuando alguien dice, “Estoy preocupado por…” y elotro responde, “No te preocupes tanto”, el primero no dejade preocuparse, pero se da cuenta que no puede compartir

su inquietud con esta persona. Lo mismo pasa cuando una persona comienza a dar sugerencias antes de comprender lasituación. En estos casos, la gente puede encontrarle la




razón para simplemente zafarse de él más rápidamente.Hay veces que las personas parecen pedir una solución.

Quizá pregunten algo como, “¿Qué debería hacer?” El

individuo que escucha no debería apresurarse a recetar. Valela pena, por lo menos, decir algo como, “¿No estás muyseguro de cómo proceder?” Si la persona dice algo como,“¡exactamente!” y sigue hablando, sabemos que hemosacertado. Si nos vuelve a pedir una sugerencia, podemosayudarle a examinar sus opciones.

En un taller sobre la escucha empática uno de los participantes, Juan, compartía algunas inquietudes sobre un

empleado en su empresa. Tomaremos el hilo de laconversación después de algunos minutos en que Luís loescuchaba:

—Entonces este encargado no está seguro de cómo proceder con este asunto tan delicado. Simplemente no sabequé hacer con los dos empleados que ya no se hablan. — Explicaba Juan.

Luís aparentemente se sentía algo estancado en cuanto alo que podía decir o cómo podía reaccionar para que elempresario siguiera hablando. Estaba sentado como unaestatua, inmóvil. Interrumpí para pedir a los participantes un

pequeño análisis sobre dónde estábamos en cuanto al proceso de escuchar. Estaba sugiriéndole algunas técnicas aLuís, en cuanto a cómo escuchar mejor, cuando Juan

interrumpió para decirme, más o menos, que no quería“jugar este juego de escuchar” y que el simplemente queríauna solución.

—Muy bien, así lo haremos— comenté.En estos procesos generalmente los participantes del

curso se olvidan completamente de todo lo que hemosconversado sobre el buen escuchar. Muchas veces noquieren hablar del escucha empático sino que están ansiosos

de dar un consejo. Debo recordarles que estamos más bienaprendiendo a escuchar que a solucionar el problema queuno de los participantes a traído. No cuesta nada obtener,




como dice el dicho, ¡siete opiniones diferentes de las seis personas presentes!

—Muy bien— proseguí. —¿Qué les parece si tomamos

esta oportunidad para que cada participante le de un consejoa Juan en cuanto a cómo resolver su dilema… peroacuérdense que estamos entrando plenamente a la etapa III,el prescribir. Por algo, como les dije, esta etapa estámarcada con un color rojo de fondo, ya que representa

peligro.Empezaron a llover los consejos.

—Obviamente, Juan, el primer paso que debes tomar es

de insistir que tu supervisor hablé con los individuos— comenzó un participante.

—Lo que yo haría, en cambio— explicó otro —sería…Mientras que todo esto se llevaba a cabo estaba

cuidadosamente observando la reacción de Juan, quién sedio cuenta que realmente no quería que alguien le diera lasolución en bandeja, pero que siguieran conversando yanalizando la situación que tanto lo había afligido. Unmomento después le pregunté a Juan cómo se sentía cuandolas personas le dieron sus consejos y confesó que realmentese había sentido molesto.

DIAGNOSTICAR

Quizá el peligro más grande en diagnosticar es que la

tendencia normal es de proceder del escuchar, adiagnosticar, a recetar. Raramente, a pesar de las buenasintenciones, las personas vuelven a escuchar después dediagnosticar. Las preguntas diagnósticas pueden ayudar aque comprendamos mejor el dilema. Pero tendemos asalirnos del carril. Poco a poco, y a veces muyrepentinamente, dejamos de escuchar y tomamos un rumbo

más directivo. Nos saltamos todas las escalas y aterrizamosen nuestra destinación final.A veces las personas escuchan y hacen preguntas con el




propósito de confirmar sus propias observaciones. Un procedimiento mucho mejor es el ser movidos por unespíritu de curiosidad . Este enfoque también se le ha

apodado “ignorancia deliberada”, o “el no saber”. Por mediode esta actitud de curiosidad los individuos se alejan de undiagnóstico preconcebido y se acercan hacia una“indagación ingenua”. Los escuchantes inquisitivos “nunca

presumen que comprenden el significado de una acción,evento o palabra.”3

No se trata de insinuar que el proceso de diagnosticar notiene utilidad. Pero deberíamos tener bien claro que hay una

gran diferencia entre el diagnosticar y el escuchar empático.Parte inseparable del proceso de diagnosticar es el hacer

buenas preguntas. Volvamos a escuchar a Ana y Gabriela.

—Mi esposo no me ayuda a resolver el problema con mihija— explica Ana.

—¿Qué es lo que él quiere que hagas? ¿Qué no tengascontacto con ella? —Gabriela hace un par de preguntasinvestigativas.

—Pues, discutimos mucho porque yo le digo que soymadre. [Pausa.] Y el no siente lo mismo que yo siento. Y elno quiere que la busque porque al cabo de todo ella no hacecaso y no se va a componer. Pero yo siempre trato de

buscarla. [Pausa prolongada] Yo le dije mucho que no anderodando… que se venga para mi casa pero ella no quiere,

dice que… — Ana continúa su relato.Estas preguntas le han ayudado a Gabriela a comprender la situación algo mejor. Pero notemos que Ana, después decontestar la pregunta, vuelve a lo que más le está doliendo,su inhabilidad de ayudarle a su hija. A continuación damosotro ejemplo donde la persona que está escuchando usa

preguntas investigativas. Una vez más volvemos a tomar elhilo en la mitad de una conversación entre dos individuos:

—Tengo ese mismo problema con uno de nuestrosingenieros— comenta Ramón.




—¿En la mañana o en la tarde?— indaga Pablo. —Me he estado preguntando si es que hay un patrón de

conducta… si es que esto ocurre siempre los días lunes, o si

hay algo predecible en todo esto— contesta Ramón. —Laverdad es que no he encontrado nada obvio por el momento. —¿Alguna vez te has sentado a comentarle la

preocupación que tienes? — pregunta Pablo.

Esta conversación sigue el mismo patrón, Pablo preguntaalgo y Ramón contesta y espera la próxima aclaración quePablo le pida. Generalmente las pausas son una excusa para

interrumpir al sujeto. Uno de los desafíos del escuchar diagnóstico es que presupone que la persona que estáescuchando sabrá para donde dirigir la conversación.

Por el lado positivo, estas preguntas de índolediagnóstico le ayudan al que escucha a mejor comprender lasituación. La persona con el problema, aunque hasta cierto

punto se siente escuchada, no puede obtener gran penetración en cuanto a su propio dilema. La persona queestá contestando preguntas no está trabajando mucho e,inclusive, piensa que la respuesta a su dilema la tiene el queestá haciendo las preguntas. En contraste, el enfoque deescucha empática le ayuda a la persona escuchada adistanciarse algo del problema, lo suficientemente como

para verlo con más claridad.Hay otro tipo de pregunta, la que trata de ayudarle al

individuo a que hable de sus sentimientos. Manuel le cuentaa su esposa, Magdalena, que a pesar del reconocimiento quesu trabajo ha recibido en Nueva York, no está seguro sideberían quedarse o volver a Argentina.

—Hay, ese es el problema, ¿quedarse o volver aArgentina?— explica Manuel.

—¿Qué es lo que realmente extrañás de Argentina?— le

pregunta Magdalena. —Bueno, esto es lo que hablábamos recién… uno

extraña la familia… las relaciones en la familia…




Domingos de familia con los chicos… pero también extrañoa mis amigos. Tenía un grupo de amigos muy grande… — Manuel pudo seguir compartiendo sus sentimientos.

Esta pregunta le ha ayudado a Manuel a tratar de explicar lo que realmente siente. Otras preguntas podrían incluir,¿Cómo te sientes cuando pasa eso? ¿Qué estás sintiendo eneste momento? Generalmente veremos una expresión muydiferente en el sujeto que contesta este tipo de indagacionesque el que contesta las preguntas de índole más diagnóstica.Una pregunta de este género es, “¿Qué piensas hacer,

entonces?” A pesar de lo grandes puntos a favor de tal pregunta, es mejor dejarla para una de las últimas preguntas.Si se hace demasiado pronto en la conversación tiende adarle fin a la entrevista. A no ser que se haga en formamenos abrupta, algo como, “¿Cuáles son las opciones quemás te agraden y las que menos te agradan?”

Cuando se usan preguntas para ayudarle a la persona aque vuelva a tomar el hilo de la conversación, me gusta eltérmino, “cebar la bomba”. Estas antiguas bombas de aguafuncionaban por medio de una palanca y un sistema devacío. Necesitaban de un gran esfuerzo para hacerlasfuncionar, pero mucho menos una vez que el agua surgía dela bomba. Las preguntas en las que uno ceba la bomba,tiene gran utilidad para:

• Ayudarle a la persona con el problema a que comience

a hablar.• Ofrecerle la palabra a la persona con el desafío,después de una interrupción.

• Devolverle la palabra a la persona que tiene ladificultad, si nos damos cuenta que le hemos quitadola palabra.

Hay varios tipos de preguntas, comentarios o gestos que

pueden funcionar bajo la etiqueta de cebar la bomba. Estas pueden incluir, por ejemplo:




• Las preguntas investigativas.• Los comentarios analíticos.• Resumen de lo que se ha dicho.

• Invitación a que la persona hable más.• Lenguaje corporal que muestre interés.• Comentarios empáticos.

ESCUCHA EMPÁTICA

Me encanta el siguiente relato que compartió una madre

sobre una experiencia que tuvo con una hija menor: “Haceunos años, una de nuestras hijas me pidió que saliera a jugar con ella, a un juego donde la pelota está atada a un poste.Me pidió que me sentara y la mirara mientras que le pegabauna tras otra vez a la pelota que a su vez se envolvía en el

poste con la cuerda que la ataba al éste. Después de verla pegar varias veces a la pelota que se enrollaba le preguntéqué parte tomaría yo en el juego, y ella dijo, ‘O, mamá,

usted dice, “Muy bien, muy bien”, cada vez que la pelota seenrolle en el poste’.4 Este es, básicamente el papel delescuchar empático, el acompañar a la otra persona, ycelebrar juntos el hecho que la otra persona pueda comenzar a sacar sus problemas y analizarlos. En este juego a la

pelota el triunfo es enrollar la pelota con su cuerda mientrasque en el escuchar empático el triunfo significa empezar adesenrollar el relato y sacarlo a la superficie.

Ahora veremos en forma más detallada como alcanzar esta meta de acompañar sin interferir. ¿Cómo acompañar yayudarle a la persona a autocomprenderse y liberarse un

poco del peso que siente en su pecho? Hay un estupendovalor terapéutico en poder pensar en voz alta y compartir el

problema con quien escuchará.El buen escuchante tiene suficiente confianza en sí

mismo para ser capaz de escuchar a otros sin temor. Encontraste con las preguntas diagnósticas, cuando un




individuo escucha en una forma empática, vemos que el queescucha:

• Toma una postura empática (motiva al que habla para

que sienta aliento y no se sienta juzgado).• No interrumpe en cada pausa.

A través de ese proceso —si la persona con el desafíonos tiene confianza— comienza a hablar más (fácilmente el95% de la conversación), a controlar la conversación, aautocomprenderse (primero revisa lo conocido y despuésempieza a profundizar), a considerar sus opciones, y muchas

veces puede llegar a elegir un posible desenlace.Veremos, a continuación, algunas tácticas específicas

para lograr estas metas. Antes de compartir estas tácticasvale la pena una advertencia. Debemos recordar que elescuchar empático es algo dinámico. No basta tener interés,sino que hay que mostrarlo. Y no basta mostrar interés, hayque sentirlo. La persona escuchada se da cuenta, deinmediato, si nos aburrimos, distraemos, o estamosmolestos.

En las palabras de Benjamín, “El escuchar genuinamentees un trabajo difícil; hay muy poco al respecto que seamecánico... Oímos con nuestros oídos, pero escuchamos connuestros ojos y mente y corazón y piel y también connuestras entrañas”.5

Preguntas incompletasUna pregunta incompleta tiene la ventaja de dejar

muchas cosas en el aire y de darle a la persona las riendas para llevarnos a donde desee ir. Volvemos a escucharle a la pareja argentina.

—¿Y los niños…, extrañan…? — pregunta Magdalena. —Y los niños extrañan… mucho, especialmente los…

afectos de las abuelas, sus primos, indudablemente extrañanlos afectos de la estructura familiar… —Manuel explica ysigue explicándose.




Indicaciones que queremos saber más

Hay varias indicaciones que podemos usar para que la persona siga hablando. Uno de los más típicos es

simplemente decir, “cuéntame más”. Podríamos, también,decir algo como, “¡Qué interesante!” o simplemente,“Interesante”. Lo que es importante en todo esto es noquedarse estancado con sólo una técnica que parezcamonótona e irritante.

Repetir una frase o palabra clave

Una de las técnicas más importantes de la escuchaempática es dejarle saber a la persona que la acompañamosal repetir, de vez en cuando, unas dos o tres palabras en elmismo tono de voz que la otra persona ha usado, osimplemente una de las palabras claves. Ana le siguecontando a su amiga Gabriela sobre la pena que estásufriendo por su hija.

—Entonces ella se mudo y ahorita vive en un puebloaquí cerca… [Ana levanta la mano izquierda mientras hablae indica una dirección y pausa] Con una amiga…

—Amiga—comenta Gabriela. —Sí, pero ella no dura mucho porque como no trabaja

no va a poder no más vivir ahí gratis. Tiene que poner algode su parte. —continua Ana.

Estas palabras claves aportan sin interrumpir demasiado.Hay veces que la persona que está sufriendo un desafío dejael tema para reflexionar sobre estas palabras. Pero,generalmente es algo muy natural que no le hace sentirseinterrumpida. Las personas pueden seguir el hilo de laconversación o reflexionar algo más sobre lo que estándiciendo. Veamos la misma técnica en la pareja argentina.

—Si bien… este… el costo del estudio en este país esalto… [pausa] pero las posibilidades acá son infinitas…— declara Manuel.




—Infinitas—Magdalena pronuncia la palabra usando elmismo tono en que su esposo pronunció la palabra.

—Infinitas… infinitas en el sentido de que si uno puede

darles el apoyo a los hijos y motivarlos para hacerlo…— Manuel sigue desarrollando su idea.

Hay individuos que han acusado a Carl Rogers de ser directivo. Según ellos, con estas indicaciones empáticas elque escucha premia los comentarios acertados y por endedirige la conversación. Me consta que este no es el caso yaque cuando la persona se siente interrumpida, como en el

caso de Tanya que veremos a continuación, esa persona noslo deja saber, y vuelve a llevar la conversación al rumbodonde quería ir —siempre y cuando el que escucha no hayaquebrantado en forma fatal el sentido de ser escuchado.

Tanya, una mujer Afro-Americana, le está contando aSusana que su mejor amigo, Michael, está enojado con ella

porque tiene un novio de raza blanca. Todo va bien cuandode repente Susana hace una pregunta que distrae a Tanya.Vemos como esta última corrige la situación:

—Mi amigo Michael estaba diciendo… pero por muyinteligente y perspicaz que sea me molesta tanto que el no

pueda ver que en realidad… si uno educara a más personas—dice Tanya.

—Sí— agrega Susana. —Entonces no te sentirías como te sientes, ¿comprendes?

—pregunta Tanya usando uno de esas preguntas que más bien significa, ¿me escuchas? —¿De dónde es Michael?— indaga Susana. La pregunta

no tiene nada que ver con el dolor que Tanya está sintiendoen el momento.

—Michael es de Florida, ha vivido varios años enCalifornia y ahora está viviendo en Oregón— contestaTanya. —Pero… [perdiendo el hilo y algo desconcentrada

mueve la mano como para decir, volvamos al tema, prosigue] pero… y se trata sólo de personas blancas, con las




que él tiene un problema, [sonríe] podría ser cualquier otraraza y no le importa, pero si se trata de blancos…

¿Cómo sabe uno, entonces, sí la escucha fue empática?Gerald Egan dice, “Si la respuesta empática del facilitador es certera, el cliente frecuentemente tiende a confirmar sucerteza asintiendo con la cabeza o alguna otra señal noverbal o con frases, tales como ‘correcto’ o ‘exactamente.’Esto es seguido usualmente por una posterior, ynormalmente más especifica, elaboración de la situación

problemática.”6 Y cuando uno está fuera de la línea correcta,

ellos algunas veces se lo dirán, o más probablemente,estarán callados y evitarán el contacto visual.

Dichos empáticos

Un dicho empático es un comentario como, “entonces eneste momento te sientes pésimo”, o “veo que estássufriendo”. Estos dichos son muy potentes pero sólo se

pueden usar infrecuentemente y ojalá no el mismocomentario. Primero veremos un ejemplo donde un dichoempático fue usado correctamente.

—Odio la vida, me ha tratado terriblemente— dijo el joven, su tono amargo y voz alta que llenó el cuarto. ¡Cómoquise moralizar y decirle que sus propias acciones lo habíanllevado a su presente predicamento! Pero en lugar de esto,

calmadamente dije, a la Rogers y Benjamín: — En este momento, estas odiando la vida. — Estabatratando de sinceramente comprender y dejarle saber que yoestaba escuchando.

—O, sí— él continuó, pero la ira se redujo enormemente, —la vida ahora es terrible... — Con cada intercambio latensión de la voz y la intensidad descendían. Este mismo

joven pronto reconoció que no estaba en la senda correcta

sin que yo tuviera que decírselo.




En contraste, me tocó observar a un conferencista, unterapeuta, quien libremente usaba la frase, “puedo ver queestás sufriendo”. Yo era el intérprete de la conferencia y

estaba en la posición de observar a la audiencia. Un hombreanciano contó su triste historia, y pareció que elconferencista usó su frase en el momento adecuado. El

participante se reclinó hacia atrás y dejo de hablar. No se podía escuchar una palabra entre los participantes. Pude ver en los ojos y la postura del cuerpo del anciano que él habíasentido la empatía del terapeuta. El hombre había sidotocado y ahora se sentía comprendido. Quedé impresionado.

Sin embargo, me pareció, con cada uso subsiguiente de laexpresión, “puedo ver que estás sufriendo”, que la pegajosamuletilla se convirtió cada vez más artificial. Menos genteestaba convencida de su sinceridad y la frase prontosignificó “cállate, quiero continuar con mi charla”. EL

proceso pareció mecánico y vacío, en lugar de estar basadoen verdadera empatía. Menos peligroso es el uso de

preguntas empáticas.

Preguntas empáticas

En contraste a las preguntas diagnósticas que son más bien de índole mecánica, las preguntas empáticas van algrano de lo que la persona está sintiendo. Estas consultasson extremamente potentes. Una buena interrogativa es, por ejemplo, “¿Qué estás sintiendo en este momento?” O sin

completar la frase y alargando la palabra sintiendo, “¿Estássin-tien-do…?” Muchas veces se nos requiere, comohumanos, ser tan analíticos, que no tomamos el tiempo paraanalizar cómo es que nos estamos sintiendo… sacar a lasuperficie el dolor, muchas veces enterrado, que se siente.

Lenguaje corporal

Uno de los mejores pasos en cuanto al lenguaje corporales invitarle a una persona a que tome asiento, si no lo hahecho todavía. El tomar asiento le dejamos saber que




estamos dispuestos a darletiempo y escuchar. Que novamos a medirle el tiempo

que nos hablan.Las personas querealmente están interesadasen lo que otra personatiene que decir tienden ainclinarse hacia ella, y serefleja su interés en surostro y a través de su

cuerpo y tono de voz.Podemos señalar con lacabeza que estamosescuchando, también, almoverla como siestuviéramos consintiendo,

pero esta última técnica sólo se puede usar un poco o pareceremos a esos perritos plásticos que suelen ponerse enla parte atrás de los autos, con la cabecita que sube y baja amedida que el vehículo avanza.

Si realmente estamos interesados en escuchar, nuestrocuerpo lo demuestra, pero también nos dilata cuando nosdistraemos. En una reciente conversación todavía no habíadicho nada, pero mi cuerpo mostró que quería hablar. Antesque digiera algo, el otro individuo me dijo:

—Disculpe por interrumpirlo, pero…—y siguió contandolo que me estaba diciendo.

Esto ocurrió varias veces durante nuestra conversación ydeja claro que la persona que va a tomar la palabra gesticulay muestra su intención de hacerlo mucho antes de hablar.

Respetar las pausas

El silencio en las relaciones interpersonales nos molesta.Sin embargo, una de las importantes herramientas en elescuchar empático es el de no interrumpir las pausas.


Figura 2-2. Las personas que están

interesadas en lo que otra tenga

que decir lo demuestran por medio

de su idioma corporal.



Cuando la persona pausa su mente sigue trabajando en el problema. Cuando respetamos las pausas es algo parecido aofrecerle una silla a la persona, es una forma de decirles que

no estamos por dejarlos.La persona que se siente realmente escuchada comienza,inclusive, a hablar más lento y a dejar más pausas. Cuandoel sujeto siente confianza, que no será interrumpido, iniciauna trayectoria interna, cada vez más profunda, donde iniciael proceso de autocomprensión en una forma más profunday analítica. ¿Cuánto tiempo puede escucharle a una personaque guarda silencio sin que usted se ponga nervioso y

necesite interrumpirla? ¿Cuatro segundos? ¿Once segundos?¿Un minuto? ¿Diez minutos? ¿Cuánto? Cuando la personasale de esa pausa muchas veces ha tenido la oportunidad dereflexionar y seguir el proceso de descubrimiento en cuantoal desafío.

Una joven profesional tuvo la oportunidad de poner en práctica estos consejos y más tarde contó que estabaconversando por teléfono con su novio sobre un problemaque él tenía. Ella se mordió los labios varias veces para nointerrumpirlo. En una de estas pausas más largas el

preguntó, “¿Estás ahí?”. La desventaja del teléfono es quesu novio no podía ver el interés con el que ella le escuchaba.En situaciones donde las pesonas sólo se pueden escuchar,están limitadas en cuanto a las técnicas empáticas que

puedan utilizar. Ella respondió, “¡Claro que sí, te estoy

escuchando con mucho interés!” Dichas estas palabras, ellacontó que él siguió hablando, pero con más gusto y penetración.

Para concluir esta sección, me gustaría compartir dosúltimos comentarios de parte de Tanya, nuestra amiga Afro-Americana. El primero habla de su deseo de tomar unadecisión. Esto ocurre hacia el fin de la conversación quetuvo con la persona que la estaba escuchando.

—Me quedó claro que debo llamarlo otra vez y de tener otra conversación con Michael. No he decidido… todavía…




cuándo lo voy a llamar. [Pausa pensativa] Así pues… ahí esdonde me encuentro en el momento… seguramente lollamaré en algún momento la próxima semana. Siempre me

gusta planificar este tipo de cosas. [Riéndose] No estoy lista para hablar con él en este momento. — [Susana la acompaña y ríe cuando Tanya se ríe] No en

este momento… —Correcto. [Se ríe más] Tal vez debería llamarlo algún

día que esté enojada. [Se ríe más y pausa] Pero… mm…está empezando a pesarme… eso me indica que realmentedebería llamarlo ahora… —explica Tanya.

El segundo comentario de Tanya es uno deagradecimiento sobre lo que siente por haber sidoescuchada.

—La cosa interesante… yo… generalmente… tiendo ano compartir mis sentimientos. Siempre dejo sepultadosestos sentimientos y dejo que otras personas me cuentencomo se sienten.

—Mmm.— Escucha Susana. —[Varios intentos para comenzar a hablar, con varias

pausas.] Todo este proceso… de darme cuenta que todavíaestoy enojada con él… porque no sabía que todavía estabaenojada con él… [pausa] es bastante interesante… para mí,en todo caso. [Intenta varias veces decir algo entre pausas]Me hace preguntarme, ¿por qué, exactamente, estásenojada? ¿Sabes? ¿Deberías estar enojada? Que estés

desilusionada… ¡pero enojada! Ya que él no te hizo nada,cuando digo no me hizo nada, quiero decir que no uso palabras ofensivas, no me pegó… [pausa]. Siento que medesilusionó… ¿cómo puedes ser tan inteligente y pensar deesta forma?

Una persona que usa el sistema de escuchar empático ensu pureza tendrá que dedicarle bastante tiempo. El escuchar empático, en la mediación, puede fácilmente durar entre una

y dos horas, o aun más. Veremos, en el próximo capítulo,que quizá el tiempo que le hemos dedicado al escuchar empático no ha sido suficiente. Quizá tengamos que




dedicarle una o dos sesiones más al asunto. Antes deconcluir el capítulo, quisiera compartir algunos

pensamientos sobre la escucha empática y nuestro sistema

de valores.

R ECONCILIANDO LA ESCUCHA EMPÁTICA CON

NUESTRO SISTEMA DE VALORES

A través de los años he leído numerosos libros acerca dela escucha empática, de diversos autores. Mi gran reto, sin

embargo, ha sido reconciliar, por un lado, la propuesta devarios de sus más destacados proponentes, que no existe laverdad absoluta, y por el otro lado ver los resultados tan

positivos de la metodología. Yo creo que existe el bien y elmal y una verdad absoluta y ende la necesidad de cuadrar estos sistemas de valores que parecen ser incompatibles.

Por ejemplo, Rogers no le moraliza a sus clientes, noimporta que tan horrible sea lo que ellos digan. Ni protege ala gente que se siente preocupada y les dice que es normalsentir de cierta manera. Cuando una mujer le cuenta querealmente odia a su madre, y que estaría contenta de verlamuerta, Rogers escucharía. Pronto, su cliente diría, bueno,de hecho no la odio totalmente, también la amo realmente, yno querría que estuviera muerta. A través de las variastranscripciones provistas por Rogers, este patrón se repite

una y otra vez. Cada vez, el cliente hace buenas decisiones,y se aleja de planteamientos destructivos dolorosos.7

Al observar lo mal que generalmente escuchamos,sospecho que no soy el único que puede beneficiarse al leer a Rogers. Pero regresando a mi dilema, ¿cómo deberíareconciliar mi sistema de valores, y la escucha empática? O,¿qué tal esas situaciones cuando alguien esta ciego al más

básico sentido común? Por ejemplo, una persona que dice

estar hambrienta por el afecto de un miembro de la familia oun antiguo amigo, pero está haciendo todo lo que está bajosu poder para rechazar a esa persona?




He llegado a tres conclusiones. (1) Cuando la gente esverdaderamente escuchada, ésta frecuentemente llegará atener sus propias y correctas conclusiones. Pero si sus

asunciones son todavía erradas, (2) por el solo hecho deverdaderamente escuchar, el facilitador ganará el derecho dedesafiar los puntos ciegos. Finalmente, 3) habrán momentosen que el que escucha tendrá el derecho —¿la obligación?

— de hablar.Antes que la gente pueda ser efectivamente retada, se

requieren depósitos de buena voluntad obtenidos por mediodel escuchar empático. Cuando he tomado el tiempo para

verdaderamente escuchar primero, puedo despuéscalmadamente presentar mis propias inquietudes y

perspectiva, si es necesaria.En el proceso de escuchar en forma empática en la

reunión preliminar, sucederá frecuentemente, que elindividuo que se siente escuchado empezará a ver que

posiblemente ha contribuido al problema. Para que estemodelo de mediación trabaje, es necesario tener confianzaen la bondad de la gente. Que las personas, cuando tenganla posibilidad de reflexionar y reconsiderar, frecuentementeverán la senda necesaria para salir de la oscuridad. Es por eso que frecuentemente digo que este sistema de mediaciónno funciona a no ser que los involucrados sean personasesencialmente buenas. De no ser así, hay otros modelos demediación que trabajarán mejor.

A pesar de todo lo que se ha dicho en este capítulo, habráocasiones en que el mediador tenga un dilema en cuanto auna falta de compatibilidad entre sus valores y el sistema devalores de uno o más de los interesados. Los mediadores nodeberían sugerir que la gente viole sus propios principios, ytampoco se puede esperar que un mediador guarde silenciosi una persona está por tomar una decisión que violé los

principios morales del mediador. Lo mismo ocurre con la

escucha empática en general. Si una amigo le cuenta queestá pensando serle infiel a su mujer, y si él mismo norecapacita durante el proceso de ser escuchado en forma




empática, pienso que sería una gran falta de parte del oyenteque guarda silencio y no comparte sus propios sentimientosde repugnancia hacia tal conducta.

Hay, entonces, ocasiones en que un mediador o personaque esté escuchando en forma empática necesite compartir su sistema de valores. Con frecuencia, la gente buscará suopinión por el respeto que tienen por usted. Uno de loslíderes en el tema de la escucha empática, Gerald Egan,sugiere además que vivir bajo un sistema de valores bien

podría ser un requisito para desafiar a otrosapropiadamente,8 lo que veremos en el próximo capítulo.

R ESUMEN

En la escucha empática necesitamos dar a la persona laoportunidad de decirnos como se siente realmente. Evitar eldeseo de ir al rescate y “hacerlo todo mejor” concomentarios tales como “la próxima vez lo harás

estupendo,” o “necesitas preocuparte menos.” Decirle a una persona que con el tiempo una cierta decepción dolerámenos no es muy reconfortante en el momento. Una parteimportante de la escucha es permitir a la gente liberarse un

poco del peso que siente en su pecho. Hay un estupendovalor terapéutico en poder pensar en voz alta y compartir el

problema con quien nos escucha. A través de ese proceso, podemos empezar a entender mejor nuestro problema y anosotros mismos. El buen escuchador tiene suficienteconfianza en sí mismo para ser capaz de escuchar a otros sintemor.

Una parte de ser un buen escuchante podría requerir pelear conscientemente para mantener una mente abierta yevitar conclusiones preconcebidas. Un mediador podríaquerer evaluar continuamente su estilo de escucha en una

situación dada.




Por ejemplo, podría preguntarse así misma: ¿Estoy......• Permitiendo a la persona con el problema controle la

conversación?

• Evitando conclusiones prematuras basadas en mis propias experiencias de vida?• Ayudando al interesado a que se autocomprenda?• Permitiendo que el sujeto retenga propiedad de su

desafío?• Mostrándole que lo acompaño en su dolor y no lo

estoy juzgando?

CAPÍTULO 2—OBRAS DE CONSULTA

1. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can

Improve Relationships (p. 111). New York: The Guilford Press.2. Benjamin, A. (1974). The Helping Interview (2nd Edition) (p. 21). Boston:

Houghton Mifflin Company.3. Winslade, J., and Monk, G. (2000). Narrative Mediation: A New Approach to

Conflict Resolution (pp. 126-128). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.4. Gayle M. Clegg, “The Finished Story,” Ensign, May 2004, 14, 174th Annual

General Conference, The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints,Saturday Morning Session, 3 April 2004.

5. Benjamin, A. (1974). The Helping Interview (2nd Edition) (p. 44). Boston:Houghton Mifflin Company.

6. Egan, Gerard. (1986). The Skilled Helper: A Systematic Approach to

Effective Helping (3rd Edition), Brooks/Cole Publishing Company:Monterey, California, page 104.

7. Rogers, Carl R. (1951). Client-centered therapy: Its current practice,

implications, and theory. Houghton Mifflin Company, Boston.8. Egan, Gerard. (1986). The Skilled Helper: A Systematic Approach to

Effective Helping, pages 199-200.Figura 2-2 (c) Corel Corporation. Derechos reservados.




CREAR DISTANCIA A LOS SENTIMIENTOS DE

CONTENCIÓN

Parece existir un patrón en el conflicto interpersonalarraigado. Cada involucrado está excesivamente distraídocon la tensión del conflicto, tiene dificultad al dormir en lanoche, y generalmente piensa dejar su trabajo, cónyuge, oabandonar la situación. La contención aumenta la tensión ydisminuye el gozo de vivir. Cada persona pasa horas

pensando en todos los daños reales e imaginarios que le hancausado. A veces las personas pueden mentirse a sí mismas

en cuanto al efecto negativo que la contienda ha tenido ensus vidas.Un administrador afirmó que él sólo se enojaba y

‘explotaba’ en el momento, pero que su enojo no durabamucho. Explicó que no sostenía resentimientos y que ya aldía siguiente ya había olvidado cualquier sentimientonegativo hacia el otro. Durante una reunión preliminar estemismo gerente admitió que un conflicto reciente, con su

contrincante, lo había dejado tan enojado que se enfermóunos días. Parte del papel del mediador al reunirseindividualmente con cada participante es ayudarles avisualizar la vida sin estas tensiones.

Una vez que la persona se ha sentido escuchada tambiénestará más preparada para ir alejándose del conflicto. Estarámás dispuesta a darse permiso a rechazar los sentimientos

negativos y comenzar a separar a los participantes delconflicto en sí.En su libro Mediación Narrativa, Winslade y Monk

arguyen que mientras que las personas son teóricamentelibres, en términos de lo que pueden decir en unaconversación, a menudo los participantes se sienteninfluenciados por los comentarios del otro. Tienden asentirse atrapados dentro del ciclo conflictivo. Ciertamente,

muchos estudios en el campo de la psicología socialdemuestran que el hombre reacciona en formas predeciblesa algunas situaciones.




Winslade y Monk preguntan a los involucrados cómo podrían haberse sentido obligados por el conflicto a hacer odecir cosas por las cuales se sintieran arrepentidos más

tarde. O, cómo los afectó el conflicto negativamente enotras formas. Al culpar al conflicto mismo, el mediador permite que los participantes salven apariencias y quelentamente puedan distanciarse del relato saturado deconflicto. Esto permite que los participantes se separen de la

pugna durante un momento suficientemente largo para ver que cada uno tiene opciones en cuanto a si desean seguir alimentando el conflicto. Los autores sugieren que si el

mediador oye con una ética de curiosidad , se presentarán beneficios inesperados. En lugar de sólo escuchar paraconfirmar presentimientos y reconciliar datos,1 el tercero seda cuenta que los integrantes generalmente traen una hojade olivo junto con su enojo y desesperación. Así, los

participantes a menudo conservan las llaves tanto de lareconstrucción de las relaciones quebrantadas como de lasolución de los desafíos. Pero el mediador debe tener suficiente confianza en las personas y el proceso para

permitir que estos asuntos surjan durante el proceso demediación y estar a la expectativa de ellas para que no

pasen desapercibidas.

R ETAR LOS PUNTOS CIEGOS

Los puntos ciegos nos previenen de ver nuestras propiasfaltas. No siempre vemos como nuestras acciones podríanestar contribuyendo a nuestras dificultades. Mientras que los

puntos ciegos existan, tendemos a culpar a todos excepto anosotros mismos de nuestros predicamentos.

Si el mediador ha escuchado en forma realmenteempática, los individuos por su cuenta van reconociendo susfaltas. Algunos estudios hablan de los puntos ciegos, o

aquellas cosas que el terapeuta puede descubrir en un paciente pero que el paciente no ve por su cuenta. No mecabe duda que este principio tiene validez. Pero también

PREPARACIÓN PARA LA REUNIÓN CONJUNTA • 37



hemos escuchado el dicho que una persona quedó cegada por su ira o por otros sentimientos negativos. Este refrántiene mucho de verdad en el sentido que una persona, en un

momento más cuerdo, podría ver con más claridad. Una persona que ha sido realmente escuchada puede ver con másclaridad, simplemente por haber sido escuchada. Pero lamediación no es terapia, a pesar de muchas cosas que tienenen común.2 El mediador no tiene el lujo de tomar el tiemponecesario, ni tiene el entrenamiento, para abordar lasituación desde una perspectiva netamente terapéutica.Después de cierto tiempo, pueda tener que intervenir y

apurar el proceso de examinar los puntos ciegos. No cualquiera puede retar estos puntos ciegos. Debemos

ganar el derecho de hacerlo,3 al mostrar empatía y un interésauténtico en la persona. Ayuda “enviar retos en formatentativa,” como “corazonadas.”4 En ningún casodeberíamos retar a otra persona por hacernos sentir mejor anosotros mismos, o por sentimientos de rencor hacia ella. Alcontrario, sólo debemos retar a una persona por la quetengamos sentimientos positivos y estemos dispuestos aacompañarla por el proceso de dolor asociado con elexamen de conductas disfuncionales.5

Un ejemplo de un reto en la reunión preliminar, es pedirle al sujeto si puede compartir alguna cualidad positivaacerca del otro. Tomamos la conversación después que elmediador ha estado escuchando atentamente a Jaime por

más de una hora y Jaime ha llegado al fin de lo que quieredecir. —Jaime, le agradezco la confianza que me ha brindado

al contarme como este conflicto le ha hecho sentirse haciaRafael. ¿Le puedo hacer una pregunta?

—Claro. —¿Qué me podría decir, en términos positivos, sobre

Rafael?

Una técnica positiva de la negociación es pedir permiso para hacer una pregunta. El mediador, al utilizar esta




estrategia, le deja saber al individuo que el asunto requiere pensamiento y no es algo fácil de responder. Tambiénvemos que el mediador ha incorporado el principio de

Winslade y Monk. Al hablar de las consecuencias que elconflicto le ha traído, permite que el sujeto se separe algodel conflicto.

En otro ejemplo, Sofía y su jefe, Sergio, han estadoinvolucrados en un conflicto que ha tomado proporcionesmayores. Una de las quejas que ha presentado Sergio, esque Sofía lo está constantemente amenazando con irse de laempresa. La primera vez que Sofía usó esa táctica hace tres

años, Sergio trató de hacer lo imposible por agradarla.Ahora siente bastante rencor hacia Sofía. El uso deamenazas es una técnica de negociación que suele tener repercusiones negativas hacia el que la usa.

Para Sofía, este puede ser un punto ciego que por muchoque hable y se desahogue, no descubrirá por su cuenta.Sergio le ha dado permiso al mediador para compartir este

punto con Sofía, aun antes de la reunión conjunta. En estecaso, sabemos que esta técnica de las amenazas hamolestado tanto a Sergio, que a pesar de lo mucho quevalora a Sofía, preferiría que se fuera a tener que escuchar laamenaza una vez más. Otra vez, tomamos el hilo de laconversación después que el mediador le ha escuchado aSofía por un largo rato. No es la primera vez que Sofíamenciona que tal vez desea buscar otro trabajo.

—Ya estoy cansada de trabajar para esta empresa, y le hedicho a Sergio que quizá debería buscar otro empleo.— Explica Sofía con sentimientos tanto de resignación comode angustia.

En vez de amonestar a Sofía por su uso de amenazas, elmediador le puede hablar de técnicas positivas y negativasde negociación interpersonal.

—Sofía, ¿me permite compartir algunas ideas sobretécnicas de negociación?

—Por supuesto.




—Parte de mi trabajo es preparar a las personas aenfrentar a la otra y mejorar sus habilidades comonegociador. Muchas veces podemos conseguir lo que

deseamos si sabemos cómo presentar el asunto. Y al mismotiempo, cada persona muchas veces cesa de escucharnos siusamos ciertos enfoques con ellos. Sergio me dijo, y con su

permiso le cuento, que cuando usted amenaza con irse, el no puede seguir escuchándole. Lo que tenemos que hacer,entonces, no es sepultar lo que le está molestando, pero

busquemos una forma diferente de dejarle saber a Sergioque está frustrada, ¿le parece?

El mediador ha sacado un martillo pequeño y no unogigante. No le ha dado ningún motivo a Sofía para que ella

piense que el mediador favorece el punto de vista de Sergioen cuanto a la sustancia del desafío que ambos estánenfrentando. El mediador está invitando a Sofía a que

presente su punto de vista en una forma más clara y menosamenazante.

Una vez que Sofía comprenda que debe reemplazar estatáctica por una más positiva, el mediador (o un asistente demediador) puede tomar el papel de Sergio y pedirle a Sofíaque practique lo que le podría decirle. Juntos puedenanalizar varios enfoques y ver cual le agrada más a Sofía ytambién cumple con los objetivos. En este caso el mediador le ha pedido a Sergio permiso para conversar con Sofía

sobre el uso de los desafíos, pero muchas veces el mediador captará problemas de comunicación directamente por mediode la reunión preliminar.

Lo ideal es retar a los interesados en la reunión preliminar, en lugar de hacerlo frente a su contendor. Deesta manera el individuo no pierde prestigio y el mediador evita la apariencia de favoritismo. Algunas veces, lasoportunidades se pierden durante la reunión preliminar y los

mediadores necesitarán retar a uno de los interesados ante elotro. Esto sólo se hace, sin embargo, sí los interesados no seretan efectivamente uno al otro. Parte del papel del




mediador, entonces, es preparar a los interesados en lareunión preliminar para retar efectivamente y a su vez ser retados por el otro en la sesión conjunta.

PERMITIR SENTIMIENOTOS POSITIVOS SOBRE EL OTRO

SUJETO

En el transcurso de la reunión preliminar con losinteresados, el mediador puede adoptar una determinaciónmás informada en cuanto a ya sea seguir con la mediaciónusando el estilo de mediación dirigida por los individuos, o

un estilo más tradicional. En algunos casos pueda ser necesario recomendar el arbitraje u otro tipo deacercamiento.

Una parte crítica del proceso de mediación es el deevaluar y aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la mediación. Por efectiva que puedaser la herramienta de mediación, en ciertas condiciones

puede generar más mal que bien, especialmente en el proceso en que los involucrados se enfrentan y hablandirectamente en la reunión conjunta. ¡El propósito de lamediación no es simplemente proveer un lugar seguro paraque los participantes intercambien insultos! Para utilizar elestilo de empoderamiento, es necesario abrir por lo menosuna pequeña grieta de sentimientos positivos.

En el libro La Promesa de la Mediación, Bush y Folger

sugieren que los mediadores deberían buscar —y saber reconocer— oportunidades transformativas en términos delreconocimiento que pueden ofrecerse los participantes entresí.6 Tal reconocimiento puede implicar cumplidos, muestrade comprensión, empatía, u otras formas de proveer validación mutua.

Un hombre de negocios, sin darle mucha importancia,mencionó algo positivo acerca de la otra parte: “una cosa

que realmente aprecio acerca de este administrador es que élmuestra orgullo en su trabajo, algo que realmente admirabaen mi padre”. El mismo individuo había reaccionado




negativamente hacia la sugerencia del mediador a quecompartiera este sentimiento con su administrador, masdurante la sesión conjunta lo hizo por su iniciativa propia.

Mientras que un número de asuntos puede afectar el posible éxito de la sesión conjunta, quizás ninguno sea tanconvincente como preguntarle a cada participante lo queaprecian o valoran en su adversario. Esta pregunta debería

plantearse después que el participante haya tenido la posibilidad de desahogarse, y el mediador haya mostradocomprensión respecto a sus desafíos. (Después de recibir larespuesta, es importante pedir permiso para compartir este

detalle con el otro interesado.)Existe la tendencia a no encontrar algo de valor en una

persona con quien hemos tenido un conflicto arraigado.Después que una persona se sienta comprendida por elmediador, hay una mayor probabilidad que el involucradovea las cosas con un poco más de claridad y note algo

positivo en su contrincante.Sin esta luz diminuta de esperanza, sin esta hoja de olivo,

no tiene sentido proseguir a la sesión conjunta. Si no hayalgo significativo que una persona pueda apreciar en otra,entonces puede producirse más daño que bien en lamediación. Y no es suficiente decir que la otra persona “es

puntual”, “maneja un vehículo bonito”, “es atractiva”, o“no huele”. En el sentido psicológico, esta pregunta es deimportancia trascendental. Cuando la persona no dice algo

positivo sobre la otra es porque todavía no se ha dado permiso, psicológicamente, de darle humanidad a la otra persona. Sin esto, la mediación interpersonal manejada por los interesados está destinada al fracaso más rotundo.

En cierta ocasión uno de los contrarios había expresadovarias cosas muy positivas sobre el otro en la reunión

preliminar, sin que ni siquiera se le preguntara. Algunasveces resulta que uno de los interesados sea más noble que

el otro, un poquito más propenso a ver lo bueno y positivoen su contrincante. Cuando me reuní con la segunda

persona compartí, en el momento adecuado, las cosas




positivas que se habían dicho de él. A su vez, le pedí que medijera algunas cosas positivas de su compañero de trabajo.Después de varios minutos el individuo me confió que “no

había nada positivo que se pudiera decir” del otro. Debido aque los interesados quieren parecer razonables,especialmente después de escuchar algo positivo acerca desí mismos, me sorprendí por una segunda negativa delinteresado más reticente para encontrar algo de valor en elotro.

—Entonces— hice un ademán de pararme —tomemos undescanso de cinco minutos. Si realmente no hay algo

positivo que pueda decir de su compañero, no perdamos eltiempo con la mediación—. Cuando volví del descanso, ¡metenía una larga lista de comentarios positivos!

Ahora me doy cuenta que si una parte no tiene algo positivo que decir de la otra, puede muy bien significar queel mediador no ha pagado el precio de escucharlesuficientemente. El dolor que los interesados puedan sentir

puede ser tan profundo que no basta sólo una sesión preliminar. Después de todo, algunos de estos conflictos tanarraigados tienen una historia de larga duración. ¿Esrazonable pensar que todos estos sentimientos negativos

puedan desvanecerse con sólo escucharle una vez?

PREPARAR UNA LISTA DE TEMAS POR TRATAR

Durante la reunión preliminar separada, el mediador notala mayor cantidad posible de asuntos mencionados por cadainvolucrado (muchas veces estos temas se traslapanconsiderablemente) y más tarde los introduce en una formasistemática para que sean discutidos por los participantesdurante la sesión conjunta. Mientras más asuntos sean

presentados, mayor será la oportunidad para que éstos sean

discutidos y menor la probabilidad que se omitan algunosimportantes.




total de horas trabajadas un día. El participante quecompartió esta anécdota explicó que el no había dilatado asu compañero por esta falta de honradez. Este punto fue

anotado como muchos otros que fueron surgiendo. Cuandollegó la hora de la sesión en conjunto, funcionó en formaefectiva que los individuos estaban listos para abrazarse yterminar la sesión conjunta.

Tuve que decidir si debería introducir el tema de lahonradez representada por las dos horas extraordinarias.Acordándome del proceso transformativo de Bush y Folger,donde es más crítico que las partes lleguen a una mejor

comprensión entre ellos que simplemente llegar a unacuerdo que no sea duradero,6 opté por introducir este tematan delicado. Sabía bien que estaba tomando un gran riesgo.Después que ambos conversaron sobre el asunto, elempleado que había sido acusado de falta de honradezexplicó que efectivamente había trabajado esas dos horas,

pero en una localidad diferente, antes que el otro compañerollegara al trabajo. Si no hubieran aclarado este asunto, esdifícil saber si la nueva armonía que habían encontrado por medio del proceso de mediación hubiera sido duradera.

MEJORAR SU ESTILO DE COMUNICACIÓN

Los individuos tratamos de cultivar una identidad o proyección de quiénes somos. Por ejemplo, una persona

puede considerarse un intelectual, otra puede describirsecomo amante del campo, o un artista. Tales etiquetas deidentidad son simplemente una parte pequeña de un grupode rasgos más profundos y complejos que podrían ser valorados por un individuo.

Una parte importante de la comunicación interpersonalatenta es la validación mutua de tales identidades, a travésde un proceso de negociación de identidad. Las personas

tienden a crear vínculos de amistad con quienes parecenapoyar su identidad proyectada.7 Charles T. Brown yCharles Van Riper explican el amplio concepto de esta




manera: “La aceptación [de las identidades] deriva en lo quellamamos empatía, el acto de escuchar al otro para sentir cómo éste desea ser escuchado. Esto lo confirma a él, y así,

este tiende a confirmarnos, y esto nos lleva a unaautoconfirmación más profunda. El aceptarnos a nosotrosmismos y el aceptar a otros están vinculados en una formainteractiva”.8

Dicha validación mutua es una de las claves para lasrelaciones interpersonales eficaces. La falta de validacióncomúnmente juega un papel vital en el conflictointerpersonal. Algunas de las cosas más dañinas que otro

individuo nos puede decir, son las que atacan nuestra propiaimagen o identidad más valorada. Uno de los ataques máscomunes de la identidad de otro durante un conflicto es elde no reconocer siquiera la existencia de tal persona. Al nousar el nombre de la otra persona, ni hablarle, ni saludarla,ni mirarla, estamos básicamente diciendo que para nosotrosesta persona simplemente no existe. Es una conductasumamente dañina.

Me asombra la manera en que algunas personas, cuandoson confrontadas en relación a un conflicto, pueden decir que nada anda mal, “Yo no digo nada malo de ella,simplemente no le habló ni la miro. Sencillamente no existe

para mí.”Las personas no sólo proyectan la identidad de quienes

son, sino también las cualidades personales de quienes

quisieran llegar a ser. Cuando las debilidades de una persona quedan expuestas, ésta puede razonar que no vale la pena tratar de fingir más. Dado que quienes nos están máscerca seguramente habrán visto nuestras debilidades,

primero dejamos de pretender con nuestras familias, amigosmás íntimos, o colegas en el trabajo. Esta actitud negativa

juega un papel clave en el conflicto interpersonal.Una de las funciones más importantes de un mediador es

el de ayudarle a los participantes que hayan cruzado la líneay no hagan ningún esfuerzo de tratar de proyectarse enforma positiva, a que retrocedan y así obtengan una segunda




oportunidad en cuanto a esta relación interpersonal. Esimportante, al asesorar a los interesados que han decidohacer cambios positivos en cuanto a algún comportamiento,

que es imprescindible que declaren tales intencionesclaramente, a fin que su nuevo comportamiento no seamalinterpretado.

Por ejemplo, un sujeto que estaba involucrado en unconflicto trató una serie de cambios para ve si podía mejorar la situación en la que se encontraba. Al conversar con elotro interesado durante el proceso de mediación, me contóque este sujeto era un hombre muy inconstante, que

cambiaba de personalidad de un día para otro. El mensaje eintenciones que el primer personaje había tratado de mandar había sido interpretado en una forma completamentediferente.

Proveer entrenamiento y modelar un estilo positivo deinteracción son tareas continuas para el mediador que se vandesarrollando en el transcurso del proceso. Antes que loscontrincantes se reúnan en la sesión conjunta, es beneficiosoconversar sobre las reglas básicas, o directrices deinteracción, tanto para evitar comentarios dañinos como

para aumentar las posibilidades de validación mutua.El mediador permite, en la sesión previa, que cada sujeto

se exprese lo mejor que pueda. Eventualmente, sinembargo, le ayudará a evitar estilos de comunicacióndisfuncionales (algunos de estos temas están incluidos en el

Apéndice I). Por ejemplo, declaraciones demasiado vagas oimprecisas tal como “Es un desconsiderado”, o “Es muydominante o egoísta”, no ayudan a facilitar la comprensiónmutua. La discusión de problemas o eventos específicos y loque los motivó a actuar de una manera dada, será más útil.En la reunión preliminar, pídale al involucrado que estáusando tales declaraciones generalizadas que proporcioneejemplos de situaciones en las que el otro individuo actuó

en forma desconsiderada, arrogante, o egoísta. Estoscomportamientos pueden discutirse más tarde en la sesiónconjunta. Es poco lo que una de las partes puede hacer al ser




llamado flojo, pero en cambio es posible que pueda hacer algo acerca de la inquietud de su esposa quien no estarecibiendo suficiente ayuda con los niños.

El uso de calificaciones insultantes puede tener el mismoefecto negativo. Por ejemplo, cuando un individuo califica aotro de ser racista. Ésta es una palabra con connotacionesmuy fuertes. Lo ideal es que el sujeto no use este tipo de

palabra, pero en cambio hable de cómo se siente y que deejemplos sobre el caso. Hay veces que uno de losindividuos tiene una gran necesidad de hablar sobre elracismo. Es importante, en estos casos, que cuando ambos

lleguen a la reunión conjunta, que puedan conversar sobreel significado que le dan a la palabra.

En una reunión conjunta el mediador detuvo laconversación para asegurarse que todos estuvieran dándolela misma definición a la palabra racista. “¿Está usteddiciendo que su compañero lo trata diferente porque ustedestienen diversas nacionalidades?” Después que el término fueclarificado adecuadamente, el individuo que hizo laacusación terminó por disculparse, y el compañero tuvo laoportunidad de mostrar, por medio de un relato, que él noera racista. No es el papel del mediador rechazar unaacusación como ésta sin permitirles a los participantes a queconversen sobre sus sentimientos. Otras calificaciones (p.ej. la nacionalidad, religión) pueden ser positivas onegativas según su contexto y tono de voz. Finalmente,

algunas personas asignan una calificación positiva a su propia filosofía y negativa a la del otro.Además de las calificaciones negativas, el uso de otras

etiquetas puede incrementar la contienda. El llamar al otrousando una etiqueta, aún cuando la persona se identifica conella (por ejemplo: la nacionalidad de una persona), puedeser ofensiva dependiendo del tono y el contexto. El uso mássutil de etiquetas negativas, es describir nuestra propia

perspectiva como perteneciente a una etiqueta anhelada (p.ej., una filosofía, principio o creencia, o asociacióndeseada), mientras se asigna al otro uno menos deseable.




Los involucrados también buscan formas en las que puedan atraer a partidarios teóricos para el apoyo de sus puntos de vista. Pueden tratar de inflar la importancia de sus

opiniones con declaraciones tales como, “Todos los demásestán de acuerdo conmigo cuando digo que...”. O, puedenatribuirle a su opinión una procedencia de autoridadsuperior: “Según tal y cual [un autor, o una personarespetada] sabemos que...”. Un participante puededescalificar la opinión de otros al hablar de su experiencia:“En mis veinte años...”. Para repetir, el tono y el contexto dela conversación pueden permitir estas declaraciones en

algunas circunstancias y no en otras.Puede enseñarles a los interesados a que se adueñen de

sus propios sentimientos.9 “Me siento molesto cuando...” es preferible a “Usted me hace enojar cuando...”. La idea esque nosotros decidimos si nos vamos a enojar o aexperimentar otro sentimiento negativo.

Sólo una persona debe hablar a la vez mientras la otrahace lo posible por comprender qué es lo que se dice. Unatécnica defensiva es cambiar el tema. Mientras que a vecesdos temas están tan estrechamente relacionados que no

pueden separarse, generalmente un tema nuevo puedecolocarse en una “lista de otros asuntos” por ser discutidosdespués.

La gente involucrada en situaciones altamenteconflictivas con frecuencia trata de ridiculizar a sus

contendientes distorsionando o exagerando lo que se hadicho. A esta situación la llamo “reflejos torcidos”. Por ejemplo, un individuo puede incorrectamente reflejar uncomentario, al decir algo como: “O sea, tú estás diciéndomeque nunca quieres que yo...”, o “Lo estoy comprendiendo,

piensa que usted es el único que...”, o “Tú eras [algo positivo] pero ahora [la declaración negativa]”.

Los participantes a veces tratan de refugiarse de un

verdadero proceso de concesiones mutuas con declaracionestal como, “¡Así soy!”,10 o, “¿No puedes aguantar una

broma?” Aunque un mediador no puede obligar a que




alguien salga fuera de su cáscara o concha, sí puede ayudar a los participantes a que por lo menos comprendan losefectos desmerecedores y denigrantes que estas

declaraciones pueden tener. Cuanto más pronto el mediador desapruebe las distorsiones o tácticas manipuladoras, sedarán cuenta más rápido los interesados que esto no es una

batalla verbal.El mediador además necesitará preparar a los individuos

en cuanto a cómo formular preguntas y comentarios. Los participantes necesitan hablar sin empujar al otro a ladefensiva y sin tonos acusadores. Especialmente bajo la

tensión de un conflicto, las personas tienden a sentirsesusceptibles a la crítica o a declaraciones de doble sentido.Una función crítica del mediador puede ser enseñar a losinteresados a pedir clarificaciones, y prepararlos a queelaboren frases reflexivas apropiadas.

Ocasionalmente, ayuda practicar y tomar los papelesanticipadamente e identificar posibles tropiezos. En unaocasión, después de escuchar a una joven, le pedí que seimaginara que acababa de ir a conversar con una compañeracon la cual había tenido un desagrado. Cuando ella mehabía contado todo el asunto lo hizo con una voz normal,

pero el momento que tomo el papel de cómo confrontaría asu adversaria, todo esto cambió. El lenguaje corporal, latensión del tono de su voz, y las palabras que salieronásperamente de su boca, me sorprendieron. Fue un trastorno

total. Estas oportunidades le brindan al mediador la posibilidad de ayudar a las personas a ser más efectivas ensus comunicaciones.

Sin duda alguna, estos son momentos durante el procesodel mediación en los que el mediador es bastante directivo.Como dijimos anteriormente, aunque el mediador escuchamucho más de lo que habla, juega un papel importantísimoen la preparación de cada individuo para que cada sujeto

pueda confrontar al otro en forma positiva. Pero si elmediador ha llevado a cabo este trabajo preliminar, le

permite a los interesados tomar las riendas cuando es más




importante: en el momento de hablarse entre sí. Pienso queotro ejemplo vale la pena.

En una empresa, los arrebatos de enojo de Martín, uno de

los administradores, eran bien conocidos. Martín habíaminimizado la seriedad de su problema. Un mediador asistente tomó el papel del partido contrario en laargumentación.

—Martín— ella comenzó. —Cuando usted se enojaconmigo, me grita y usa lenguaje vulgar, me siento muymal.

—Lo siento mucho por haberla ofendido— Martín

comenzó bastante bien. —Pero… — Y luego Martíncomenzó a excusarse y ponerle condiciones a suautocontrol. Tuve que interrumpir y explicar que unadisculpa con una ‘coma’ o un ‘pero’ no es una disculpasincera, sino meramente una declaración de justificación.

—Mire, todos tenemos nuestro propio estilo— Martín memiró frustradamente para defenderse a medida que su tonode voz iba subiendo y se le notaba la cólera que estabasufriendo.— ¡Algunas personas solucionan sus problemasde una forma u otra! ¡Yo soy un experto en la intimidación!Si yo no puedo usar la intimidación, ¿qué puedo hacer paraque no me atropellen? ¿Debo sentarme calmadamente ydecirle lo bueno que es, y no abordar los problemas que noshan traído a este conflicto?

Uno de los propósitos de las reuniones preliminares esayudar a los individuos a prepararse para presentar su perspectiva en la mejor luz posible, de tal manera que seanescuchados. Así que, respondí a su ansioso comentariocalmadamente:

—Estoy muy contento que me lo haya preguntado,Martín; esa es la razón por la que estoy aquí.

El caso que involucraba a Martín fue uno de los másdifíciles que me ha tocado mediar, pero una vez quecomenzó la sesión conjunta, ambos administradores




tomaron un control positivo de la conversación. Fueronsumamente cordiales, atentos, y amistosos, mostrandocomprensión uno hacia el otro. Aunque tomé un papel más

activo durante la sesión preliminar, durante la sesiónconjunta no tuve que interrumpirlos ni una vez para corregir alguna falta de respeto entre ellos. Más bien, lasinterrupciones fueron para tratar de comprender lo puntos

positivos que iban negociando tan rápidamente. Aunque el problema entre estos dos individuos no se solucionó deltodo en esa ocasión, hubo un gran progreso que se notódurante el transcurso del año.

R ESUMEN

Cuando el nivel emocional de una persona baja, elmediador puede abordar varios asuntos transcendentales encuanto a la preparación que cada sujeto necesitará paraenfrentarse con su contrincante en una reunión conjunta. Elescuchar en forma empática es una herramienta de gran

importancia para bajar estos niveles emocionales, pero hayotros que también ayudan a crear distancia a lossentimientos de contención. A medida que la persona sesiente más escuchada puede reconocer sus propias faltas. Elmediador, con tacto y comprensión, también puede ayudarlea ver sus puntos ciegos que puedan haber contribuido a lacontienda.

Una parte esencial de la mediación dirigida por losindividuos es la reunión conjunta entre ambos. Si una

persona no tiene nada positivo que decir de la otra, significaque no están preparados para entablar esta conversaciónconjunta y sean necesarias otras sesiones preliminares. Unafunción del mediador es ayudarle a captar, a ambosinteresados, una lista de temas por tratar en la sesiónconjunta. Finalmente, vimos que las personas envueltas en

un conflicto muchas veces se apoyan en métodosdisfuncionales de comunicación, especialmente cuándosienten temor, o sienten que sus argumentos no pueden




respaldarse por sus propios méritos. El mediador le escuchaa cada sujeto con la idea de ayudarle a expresar susnecesidades en la forma más positiva posible. Cuando

ambos individuos pueden presentar sus puntos de vista enforma positiva y escuchar las de la otra persona, estaránlistos para enfrentarse en tal forma que el papel delmediador sea mínimo. En el Capítulo 5 volvermos aconversar sobre la reunión conjunta.

CAPÍTULO 3—OBRAS DE CONSULTA

1. Winslade, J., & Monk, G. (2000). Narrative Mediation: A New Approach to

Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.2. Bradshaw, W. “Mediation and Therapy,” (pp. 237-250), in Umbreit, M. (1995)

Mediating Interpersonal Conflicts: A Pathway to Peace, CPI Publishing:Concord, MN.

3. Benjamin, A. (1974). The Helping Interview (2nd Edition). Boston: HoughtonMifflin Company.

4. Egan, G. (1986). The Skilled Helper: A Systematic Approach to Effective

Helping , page 200.

5. Eisenberg, S. & Delaney D. J. (1977). The Counseling Process (pp. 100-112).2nd Edition. Rand McNally College Publishing Company: Chicago.6. Bush, R. A. Baruch & Folger, J. P. (1994). The Promise of Mediation. San

Francisco: Jossey-Bass Publishers.7. Ting-Toomey, S. (1999). Communicating Across Cultures. New York: The

Guilford Press.8. Charles T. Brown and Charles Van Riper (1976). “The Role of Speech in

Human Relationships,” in Kim & Bobby Giffin (Editors), Basic Readings

in Interpersonal Communication: Theory & Application (2nd Edition),Harper & Row, New York, p. 166.

9. Deetz, S. A., and Stevenson, S. L. (1986). Managing Interpersonal Communication. New York: Harper & Row Publishers.10. Walton, R. E. (1987). Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third-

Party Roles (2nd ed.) (p. 108). Addison-Wesley Publishing Company.







IIIa PARTE, SESIÓN CONJUNTA



Ha llegado el momento de reunir a ambos participantesen la sesión conjunta, algo que no será fácil para losinteresados. La mediación efectiva requiere una creencia enla bondad inherente de la gente, así como también en laefectividad del proceso. En el caso de conflictosinterpersonales muy arraigados, cada parte tendrá quecaminar por un sendero difícil hacia la luz y la esperanza.Un camino que frecuentemente requiere pasar por algunos

momentos oscuros, fríos y desalentadores en que lasituación pueda parecer imposible. Por medio de lamediación efectiva, o buenos principios de negociacióninterpersonal, los interesados pueden encontrar la paz.

En este capítulo veremos algunos asuntos relacionadoscon:

• La ubicación de los asientos y cuestiones preliminares• Inicio de la conversación entre los interesados• Los acuerdos• Nivelar el poder

LA UBICACIÓN DE LOS ASIENTOS Y ASUNTOS

PRELIMINARES

Un aspecto mecánico que es sumamente poderoso en la

mediación es la ubicación de los asientos. Conviene tener alas dos partes sentadas frente a frente de manera que tengancontacto visual, sin embargo es necesario estar seguro de

4La Sesión Conjunta






tercero que ellos tienen la razón. No comprenden que estánahí para conversar con la otra parte. Vale recalcar que en losmodelos más tradicionales, en el que ambos individuos se

sientan mirando al mediador, que el mensaje que se les daes que será el mediador el que les ayude a resolver el problema. Me parece que este no es el mensaje ideal. Ennuestro modelo de mediación, en cambio, el mediador sesienta lo suficientemente alejado de los involucrados paraque naturalmente se miren y se hablen entre sí. De estemodo no es fácil 1) que los participantes observen lasreacciones del mediador para ver si han logrado "meterle un

gol" a su contrincante, ni 2) buscar el apoyo del mediador.Para tener contacto visual con el mediador tendrían quevoltear la cabeza, lo que le da tiempo al tercero arecordarles que están en mediación para conversar con su

partido contrario.En situaciones donde han existido conflictos profundos,

las personas pueden haber dejado de saludarse o mirarse, setratan con falta de cortesía, y hasta reemplazan el nombre dela otra persona cuando hablan de ella (p. ej. "Este señor…").Algo muy positivo pasa cuando las personas se dan permiso

para ver a la otra como alguien real, algo que no sucederá sino están dispuestos a siquiera mirarla. Hasta este momentolos individuos generalmente no han sabido como involucrar,en forma positiva, al otro sujeto afectado por el mismoconflicto. Es posible que se hayan hablado, pero estas

comunicaciones han sido disfuncionales, donde cada sujetoya sea toma el papel de víctima o de agresor. Es más,típicamente ambas partes durante el recorrido de unconflicto han tomado ambos papeles: el de víctima y el deagresor. A medida que vayan conversando ambosreconocerán que quizá deben alguna disculpa y necesitanacepar las mismas.

Cuando los participantes tratan de comprenderse y de

solucionar el problema, ocurre un cambio trascendental. Lacolocación ya descrita de los asientos es una herramienta tan

potente para lograr ese cambio, que he visto personas pedir

LA SESIÓN CONJUNTA • 59



perdón, ser más consideradas, llamarse por nombre, y usar muchos comportamientos positivos aun cuando no se hausado el acercamiento completo descrito en este libro. Este

acomodamiento de las sillas, para que los interesadostengan contacto visual y se dirijan la palabra directamente,es el segundo pilar de la mediación interpersonal dirigida

por los individuos. No cabe duda que los participantes podrán tener temor

con la sola idea de confrontar el problema cara a cara consu contrincante, ya que no sentirán la base de apoyo quetanto necesitan. Si han estado involucrados en mediaciones

más tradicionales, también pueden encontrar extraña la ideade sentarse frente al otro interesado en vez de frente almediador. Es importante recordarles a los sujetos, antes deque lleguen a la sesión conjunta, que se sentarán dándose lacara y hablándose entre sí. El mediador aprovecha, además,a alentar a que los participantes se dirijan la palabra usandosus nombres o apellidos, según lo que dicten lascostumbres.

Es importante buscar un lugar neutro y agradable paratener la sesión conjunta. No deben permitirse teléfonos,celulares, u otras distracciones. Es bueno contar con mástiempo de lo pensado en caso que la sesión se alargue y losinteresados estén progresando.

Lo más probable es que uno de los individuos llegueunos minutos antes que el otro a la reunión conjunta. El

mediador le pide que tome un asiento pero él se mantienede píe hasta que ambos hayan llegado. Este detalle le mandaun mensaje claro al último en llegar, de que no han iniciadola reunión sin él.1 En cuanto llegue la primera persona, por supuesto, el mediador trata de hacerla sentirse tranquila.

Ahora que ambos contrincantes han llegado, estamoslistos para iniciar la reunión conjunta. Si ha pedido el

permiso de ambas personas durante el proceso preliminar,

puede compartir los puntos positivos sobre la otra personaque ambos lados han compartido en sus respectivasreuniones preliminares. Este proceder no sólo ayuda a




quebrar el hielo y la tensión, sino que además le recuerda alos interesados que hay esperanza. Este no es el momento de

pedirles a los sujetos a que ellos mismos compartan estos

puntos positivos, ya que generalmente no estarán preparados para hacerlo.En el momento oportuno —quizá al inicio de la reunión

conjunta— el mediador también debe ofrecer a los participantes la oportunidad de tener reuniones separadas(sin el otro involucrado). O también pueden interrumpir lasesión conjunta para descansar u otro motivo. Raramentequerrán hacerlo, pero el hecho de saber que pueden contar

con esta pequeña salvavidas, resulta sicológicamente positivo. Es importante enfatizar a lo largo del proceso queel participante debería sentir control durante la mediación.

I NICIO DE LA CONVERSACIÓN ENTRE LOS

I NTERESADOS

Después de cualquier otro comentario que usted piensesea necesario, incluyendo un acuerdo de las reglas básicasde comportamiento, el mediador escoge un tema y le pide auno de los individuos que tome el hilo de ese tema. Desdeese momento, la mayoría de lo que se comparta nacerá delos sujetos involucrados.

Generalmente prefiero comenzar con un tema queseguramente pueda tener una fácil resolución. El tratar

exitosamente con cualquier asunto en contención (tal comoel ofrecer y aceptar una disculpa, o llegar a un acuerdosobre cómo pueden tratar un reto en el futuro) puede ser muy energizante y dar a los participantes la confianza quenecesitan para enfrentar otras dificultades.

Es bueno dejar que los sujetos analicen su conductaanterior y hablen del pasado. La discusión sobre conductas

pasadas, inclusive, puede ser esencial para analizar el patrón

de conflicto y ayudar a los participantes a encontrar manerasconstructivas de manejar discordancias futuras. Sincomprender el pasado es difícil prepararse para el futuro.




en su destacado libro, Sí... ¡de acuerdo! (cómo negociar sinceder),2 Si nos enfocamos en nuestras necesidades en vez denuestras posiciones, y después buscamos soluciones que

cumplan con las necesidades de todos los involucrados, podremos encontrar acuerdos de gran potencia: acuerdosduraderos.

Cuando se enciende el foco de los sujetos, se dan cuentaque no se trata de un juego donde una persona debe perder

para que la otra gane. Este conocimiento puede ayudarle alos interesados a resolver problemas difíciles que vanmucho más lejos que diferencias de personalidad y de

comunicación interpersonal.Los mediadores no deberían apresurarse para mover a los

involucrados de 1) sus declaraciones de posiciones yesclarecimiento de sus temores y necesidades, a 2) laresolución de retos. Es vital el verdaderamente entender lanaturaleza de los desafíos que parecen dividir a las personas.Permitirles a los involucrados a que sostengan una posicióninicial les permite ser comprendidos y retener un sentido decontrol y propiedad sobre el proceso. Una herramienta

potente es pedirles a los participantes que expliquen, lomejor que puedan, la posición del otro.

Los participantes tienden a rebajarse entre sí al rehusar areconocer la posición del otro. Un ejemplo de unamediación entre un cocinero y un capataz dentro de unaempresa puede ilustrar esta situación. Esta mediación se

llevó a cabo usando un método más tradicional. Le había pedido a dos individuos a que tomaran un papel en unconflicto, dentro de un taller. Justamente resultó que ellosestaban involucrados en un conflicto arraigado y cambiaronel ejemplo por un caso real.

Le pedí al cocinero a que reconociera, en sus propias palabras, una de las necesidades previamente mencionadas por el capataz: el que llegaran los almuerzos a tiempo para

sus cuadrillas. Pero el cocinero no podría enfocarse fuera desus propias necesidades, el hecho que había comida que seestaban desperdiciando todos los días.




—¿Sabe usted? Es su falta porque... . —dijo el cocinero. —No estamos hablando de faltas por el momento, sólo

queremos que usted explique la perspectiva del encargado—

interrumpí. —Pues bien, verá usted, él piensa que puede salirse conla suya...

Tuve que interrumpir esta conversación repetidamente porque le era difícil repetir, y aun menos validar, la posicióndel otro. Una vez que dejó de evadir el proceso y compartióel punto de vista del capataz, y éste hizo lo mismo en

cuanto a la posición del cocinero, rápidamente encontraronuna solución que benefició a todos y que le ahorró dinero ala empresa.

Un paso intermedio que pudo haber ayudado a allanar latransición de un enfoque interno a uno que requierecompartir el punto de vista del otro, pudiera haber sido

primero animar a los participantes a hacerse preguntas, queno fueran de índole sentenciosa, sobre los hechosinvolucrados.3 Estos sujetos llegaron a un acuerdo en el queel capataz llamaría al cocinero con el número exacto dealmuerzos para el día. Ya que el cocinero tenía una cuentaexacta, tuvo que cocinar menos platos y por lo tanto lo pudohacer en forma más puntual.

Un modo estructurado para clarificar posiciones ynecesidades para una negociación entre dos partes se

encuentra detallada en el Recuadro 4-1.Los participantes no deberían llegar a la negociaciónlistos para exponer o imponer sus soluciones. Estrascendental que los sujetos primero enfoquen susesfuerzos en comprender la naturaleza del desafío.

A veces se intenta la negociación pero las necesidades básicas de las personas son incompatibles. Esto puedeocurrir en los casos donde no hay distinción entre las

necesidades de una persona y su posición. Cuando lanegociación no ha dado buenos resultados, por el motivoque fuere, puede ser necesario el arbitraje en vez de la





RECUADRO 4-1

Posiciones frente a Necesidades2 en la Resolución

de Conflictos

1. Los involucrados dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones (como se muestra abajo).

2. Los participantes buscan comprender la posición (esdecir, la postura) del otro contendiente.

3. Los participantes tienen la libertad de reiterar,modificar o clarificar su posición en cualquier momento.

4. Los involucrados ahora buscan comprender lasnecesidades o temores del otro. Tomarse el tiempo parahacerse preguntas entre sí es una parte importante paraalcanzar la comprensión mutua.

5. Los participantes aportan múltiples soluciones por medio de una lluvia de ideas (en la cual se posterga laevaluación de éstas) que puedan satisfacer la suma dedichas necesidades (algunas soluciones no serán obvias).

6. Los involucrados deben desechar soluciones dondeellos no tengan más interacción. El evitarse mutuamentetoma poca creatividad y raramente es la solución másadecuada. En cambio, los participantes necesitan buscar soluciones creativas y sinérgicas.

7. Las resoluciones pueden ser evaluadas y refinadas pensando anticipadamente sobre los posibles obstáculos.

8. Los acuerdos —incluyendo una nueva posición

redactada por ambos— deberían quedar escritos.9. Los participantes se ponen de acuerdo en evaluar losresultados en

predeterminados períodosde tiempo.

10. Los involucradosdeben ajustar los acuerdossegún sea necesario y

trabajar en conjunto parasuperar otros desafíos.

Posici n Aó

* Necesidad A-1

* Necesidad A-2

Posición B

* Necesidad B-1

* Necesidad B-2

* Necesidad B-3



mediación. Bush y Folger sugieren, sin embargo, que si haquedado aunque sea una puerta entreabierta a la posibilidadde seguir conversando en el futuro, y si los involucrados

han intercambiado algunos comentarios positivos y se hanvalorado mutuamente, entonces la negociación no ha sidoun fracaso. Lo que sí se considera un fracaso, explican, escuando un mediador ha obligado a los involucrados a llegar a un acuerdo, que seguramente no perdurará.4

John Forester sugiere que aun donde hay profundasdiferencias valorativas y las necesidades básicas sonincompatibles, los interesados pueden llegar a acuerdos en

asuntos periféricos. Las partes pueden acordar en no llegar aun acuerdo en tanto a los asuntos valorativos, pero al mismotiempo alcanzar algunos objetivos comunes.5 Por ejemplo,cuando cada uno de los cónyuges tiene conviccionesreligiosas muy arraigadas que son incompatibles con las delotro (por ejemplo: en términos de los valores que deseaninculcar a sus hijos), aun así pueden acordar como discutir el asunto de manera que los niños no sean lastimados.

NIVELAR EL PODER

Los participantes pueden tener diversos argumentos paradefender su posición. Con tal que los dos estén igualmenteinteresados en lograr una solución por medio del proceso demediación, las diferencias de poder pueden ser niveladas. Elmediador eficaz ayuda a las partes a escucharse y acomunicarse mutuamente. El mediador tendrá que ayudar ala persona más tímida a desenvolverse y expresarse.También será importante que la reunión conjunta se lleve acabo en un lugar neutro, en el que ambas personas sesientan cómodas. Cuando existen diferencias de poder,como lo que pudiera existir en una empresa, existe todavíaotra opción para los participantes, y es el uso de la

evaluación de desempeño negociada, que incluimos como elApéndice II. En este caso pueda ser necesario que elfacilitador o mediador tenga que interferir en forma más




seguida. Lo ideal, por supuesto, es que aun en estos casoslos individuos aprendan a defender su punto de vista. Una

pregunta importante es, ¿qué pasa después que el mediador

se va?La negociación no será satisfactoria cuando una personaestá resuelta a:

• castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, omodificar su conducta

• ganar en vez de resolver el desafío

Una postura de cualquiera de las dos personas que

indique una falta de interés 1) en hablar sobre el problema,ó 2) en las necesidades de la otra persona, indicaría la baja

probabilidad de resolver el asunto por medio de lamediación. Muchas veces estas diferencias de interés surgen

por diferencias en poder.Es más fácil que los interesados mejoren su

comunicación cuando están asistidos por un mediador competente. Finalmente, parte de la responsabilidad delmediador es ayudarle a los sujetos a anticipar algunos de losdesafíos que tendrán que enfrentar en el futuro. Un retoclave para los individuos es saber tomar el tiempo paraescucharse en forma sensible cuando surjan problemas en elfuturo. Es difícil estar siempre en alerta para escuchar einteractuar en forma tan sensible, pero con el transcurso deltiempo y experiencia, las personas pueden ir mejorando.

R ESUMEN

La mediación que busca el empoderamiento de losindividuos requiere una cierta cantidad de fe en el potencial

positivo de la gente y una comprensión que el método ayudaa que brote este bien. En este capítulo vimos la importanciade la ubicación de los asientos, donde los interesados

puedan enfocarse en el otro individuo, y no en el mediador.Esta ubicación les ayuda a darse cuenta que el mediador notrae el propósito de solucionarles los problemas, más bien




IVa PARTE, ESTUDIO DE CASO






Nora, microbióloga, y Rebeca, química, han tenido unconflicto de hace mucho tiempo. Ambas son profesionalestituladas, empleadas por un laboratorio analítico de medianotamaño ubicado cerca de la costa, y ocasionalmentenecesitan trabajar juntas en algunos proyectos. Ninguna deellas es supervisora de la otra. Ambas están en el mismo

nivel organizacional, bajo las órdenes de Patricio, el jefe dellaboratorio. Fue éste el que pidió la ayuda del autor pararesolver este conflicto.

A través de los años, el laboratorio se ha ganado lareputación de ser un excelente empleador. Por lo tanto no leha sido difícil atraer algunos de los mejores individuos en sucampo. En el laboratorio ha prevalecido una atmósferalaboral positiva donde la cooperación entre los empleadosha resaltado. En los años recientes, con el declive de laeconomía mundial, los negocios han estado más lentos. Se

5Nora y Rebeca

Nora Rebeca






les ha pedido a los profesionales que forman parte delequipo, a que hagan más con menos recursos, ya que variosempleados se han jubilado y no han sido reemplazados.

Rebeca y Nora son personas extremadamente destacadas.Ellas han estado involucradas en un conflicto que ha duradomás de 20 años. En cuanto a sus datos personales, ambasmujeres gustan de los deportes y de las actividades al airelibre, cosas que en gran parte las atrajeron a esta localidadcosteña. Ambas tienen hijos de aproximadamente la mismaedad y una gran pasión por su profesión. Cuanto más lasconocemos, uno no puede dejar de pensar que bien podrían

haber sido amigas íntimas.Rebeca es una persona sociable. Es considerada una

buena amiga de todas las demás mujeres en el laboratorio, participa en actividades sociales con ellas fuera del horariode trabajo. Aunque Rebeca y Noratrabajan en el mismo nivelorganizacional, Patricio le ha dado aRebeca una responsabilidad adicional:la de recolectar información de todoslos otros profesionales del laboratorio -incluyendo a Nora- para el reporte defin de año. Rebeca define el conflictocomo uno en que Nora no ha queridocooperar con ella, sin importar elacercamiento que haya intentado. Nora siempre parece estar

demasiado ocupada y metida en su propio trabajo como para responder a sus peticiones. En consecuencia, Rebecasiente que ha desperdiciado mucho tiempo tratando deobtener la información que necesita de Nora.

El trabajo de mediación se llevó a cabo por un equipo.Para simplificar la narrativa, los dos mediadores han sidocombinados en uno. La intención, con este trabajo, no esanalizar la efectividad de las intervenciones del mediador.

Más bien, el propósito es invitar al lector a entrar al cuartode mediación para mostrarle como los interesados puedendesarrollar la mayoría de la conversación y la negociación


Rebeca



cuando se les permite hacerlo. A propósito hemos incluidouna de las mediaciones más difíciles que hemos vistousando el estilo de mediación dirigido por los individuos.

Pudiéramos haber escogido, en cambio, una de las muchasmediaciones en que los sujetos, después de haber sidoescuchados en la reunión preliminar, pudieran haber

prescindido de un mediador durante la sesión conjunta, perono hubiera sido de tanta utilidad.

En la mayoría de las mediaciones dirigidas por losindividuos, existe un orden más metódico en cuanto al pasode un tema a otro. En el caso de Nora y Rebeca, en cambio,

el mediador permitió que éstas controlaran la conversaciónaun más. El lector notará con frecuencia que un tema pareceestar ya concluido, cuando se cambia de tema y después sevuelve al mismo. El haber filmado las conversaciones pudohaber exacerbado este fenómeno. Una de ellas podía haber finalizado su posición oficial ante la cámara, pero una vezque se apagaba la cámara, continuaba con algunas de lasinquietudes, algunas veces desahogándose realmente. O sea,

para las participantes no fue posible ignorar la presencia dela cámara. En varios casos las interesadas acordaron

plantear nuevamente un asunto frente a la cámara, demanera que pudiera ser captado apropiadamente.

La mediación no es un proceso rígido, más bien es un proceso cambiante y fluyente. Yo quedé con algunas preguntas e ideas acerca de un futuro afinamiento del

proceso. Tales como la posibilidad de otra reunión preliminar, para haber preparado mejor a las interesadas.Después de la primera edición del libro pude comprobar, enotro caso, que hay situaciones en que una tercera reunión

preliminar pudiera ser de gran utilidad. Cuando los participantes vienen mejor preparados a la sesión conjunta,sin importar el número de reuniones preliminares, están másfacultados para dirigir la sesión conjunta.

También me pregunté de la posibilidad de volver a hacer contacto con las interesadas, con un análisis de su estilo decomunicación. Después de la publicación del libro, me

NORA Y REBECA • 73



pregunté si valdría la pena mostrárselo a Nora y a Rebeca.Por el lado negativo, cada una leería los detalles de lo que laotra había dicho sobre ella. Sin embargo opté por darles una

copia del libro y nunca me hubiera imaginado susreacciones. Pero me estoy adelantando y hablaremos de estomás tarde. Cada mediador tendrá que tomar cada caso ydeterminar cual es la mejor manera de proceder.

En la primera reunión preliminar con Rebeca, percibimosa una persona que está intentando, con mucho esfuerzo,dejar atrás cualquier emoción que pudiera sentir. Mientras elmediador escucha a Rebeca, sale a la luz que ésta ha sido

lastimada por interacciones con Nora en el pasado. Rebecasiente que Nora le grita, y señala que ella es la única

persona que Nora trata de esa manera. Nora es una persona comprometida con su función. Ha

estado absorbida por su trabajo y al inicio parece casisorprendida al saber que hay un conflicto. El enfoque de sus

pensamientos es lo muy ocupada queha estado. Nora tiene tantos proyectosque Patricio, con frecuencia, le asignauna o dos personas para que la ayuden.

Nora explica cómo estos proyectos, yla ayuda no confiable de sussubalternas, le han hecho difícilresponder a la petición de Rebeca. Talcomo Rebeca en su conversación con

los mediadores, Nora intenta reprimir sus emociones. Hay un tono suave en la mayoría de loscomentarios de Nora, y mantiene una sonrisa durante lamayor parte de su reunión preliminar. Sólo cuando Norahabla de cómo ella se siente excluida de las conversacionessostenidas por las otras profesionales en el laboratorio, se

puede ver que Nora también ha sido lastimada por susinteracciones con Rebeca. Por comprometida que Nora esté

con su trabajo, también siente una profunda necesidad de noestar en conflicto con los demás. Durante sus reuniones

preliminares, ambas mujeres explican que ellas quisieran ser


Nora



tratadas con respeto por la otra, pero recalcan que no están buscando amistad.

Ya hemos hablado de la mecánica de las reuniones

preliminares. En esta sección del libro, proveemos tanto losdiálogos que se llevaron a cabo durante las reuniones preliminares con Nora y con Rebeca como aquellos queocurrieron durante la sesión conjunta. Tanto los nombres delas personas como algunos datos han sido alterados odejados algo vago a propósito, para proteger laconfidencialidad. Las conversaciones fueron sintetizadas, ensu mayoría borrando los comentarios repetitivos.

El mediador se reúne primero con Rebeca. Después deun rápido intercambio de saludos, ambos se sientan en uncuarto de conferencias, cómodo y privado, que se les

proveyó. El cuarto no tiene más distracciones que algunoscuadros agradables con escenas marítimas.

Como mediador o lector, es muy probable que tengareacciones variadas hacia Nora y Rebeca. Estas impresiones

probablemente madurarán en el transcurso de las reuniones preliminares y sesión conjunta. Quizá llegue a simpatizar más con una que con la otra. Espero que vea la bondadinherente en ambas mujeres así como también algunos delos retos que cada una tiene que enfrentar. Aunque sóloaludimos a estas, cada una de las interesadas ha tenido quetrabajar para sobrepasar relaciones interpersonales abusivasen sus pasados.

Basado en su propia filosofía, quizá no estará de acuerdocon algunos de los análisis entregados junto con losdiálogos, y es precisamente este último punto el quenecesita ser subrayado. Los mediadores sí reaccionan a losinteresados y sí se forman una impresión de ellos. En lamediación tradicional las terceras personas ejercen mucho

poder. Sus opiniones y prejuicios pueden afectar losresultados enormemente. Lo que se aclara a través de este

nuevo acercamiento, sin embargo, es que cuando lasinteresadas han sido primero escuchadas adecuadamente por el mediador, estas son capaces entonces de conversar una

NORA Y REBECA • 75



con la otra con poca interferencia del mediador. Y comoresultado, las interesadas construyen sus propias solucionesy resultados.

NOTA

Cuando los lectores examinen las transcripciones puedeser que algunas veces encuentren dificultad en distinguir mentalmente a Rebeca de Nora. Por ello, junto con algunosde los resúmenes de los comentarios, hemos provisto unaindicación visual que puedan relacionar con Rebeca y con

Nora.


• CONCENTRADA EN SU

TRABAJO• SIENTE EL PESO DE

MUCHO TRABAJO

• SIEMPRE TIENE

MÚLTIPLES PROYECTOS

• SE LE HAN ASIGNADO

ASISTENTES

• SE SIENTE FUERA DEL

CÍRCULO DE LAS MUJERES

• ORIENTADA A LA GENTE

• NECESITA LACOOPERACIÓN DE NORA

• SIENTE QUE NORA

SIEMPRE ESTÁ OCUPADA

• SIENTE QUE NORA LE

GRITA

• AMIGA DE LAS OTRAS

MUJERES EN EL LABORATORIO

Nora Rebeca



El mediador empieza por compartir una visión general dela mecánica y la filosofía de la mediación: (1) que elmediador se reúne con cada una de las partes por separado;(2) que después de haber escuchado a cada individuo, elmediador los prepara para encarar al otro interesado; (3) queambos sujetos se reunirán cuando estén listos y hablarán

directamente uno al otro; y (4) que el mediador no está allí para decidir quien está en lo correcto y quien estáequivocado.

Mediador— Rebeca, es un placer tener la oportunidad detrabajar con usted. La semana pasada te envié algunosmateriales para que los revisara. Antes de comenzar, megustaría compartir algunos puntos esenciales y averiguar

que preguntas pueda tener sobre le proceso. Me reuniré conusted primero y trataré de escucharla con la idea decomprender como la ha afectado el conflicto desde su

6

La Primera Reunión Preliminar con Rebeca

Rebeca






perspectiva. (El mediador sonríe frecuentemente y habla enun tono tranquilizador).

Rebeca— Esta bien. (Rebeca interviene con varios “esta

bien” mientras que el mediador habla o finaliza cada idea.El tono de cada injerencia es uno de cooperación,entendimiento y acuerdo. El mediador no se detiene, más

bien, continuaba sobre el listado de asuntos preliminaresque éste quería compartir con cada interesada.)

Mediador— El primer paso es entenderle, tratar decomprenderla en la manera en que quiera ser comprendida.Después de escucharle, uno de mis trabajos será prepararla

para que se reúna con Nora —cuando se sienta lista paraello. Quiero recalcar que no estoy aquí para juzgar, o decidir quien está en lo correcto. Mas bien, mi papel es poder compartir herramientas de negociación interpersonal que leayuden a presentar su punto de vista y ser escuchada, y a lavez ayudarle a escuchar y ojalá de esta forma ustedes

puedan solucionar el problema que las agobia. Estarétomando notas, ya que quiero estar seguro de poderlesentender correctamente. Si en cualquier momento necesitatomar un descanso, por favor déjemelo saber. ¿Tiene algunaconsulta antes de proceder?

Rebeca— Ninguna por el momento, gracias.

E N BÚSQUEDA DEL PROBLEMA

Mediador— Esta bien, estamos listos para comenzar. Asíque, cuénteme, desde su perspectiva... ¿qué ha sucedido...?

Rebeca— Obviamente, yo sólo puedo hablar desde mi perspectiva.

Rebeca desea parecer cooperativa. Muestra perspicacia aldejar saber que cada reto tiene por lo menos dos

perspectivas. Este tipo de cooperación, el tratar de causar una buena impresión en el mediador, es uno de los beneficios que resaltan por medio del la reunión preliminar.




Generalmente, en comunicaciones interpersonales positivas,las personas desean dar una buena impresión.

Mediador— Correcto, exactamente.Rebeca— ¿Quiere que haga una clase de resumen del problema ....

Mediador— Correcto, bien. Empiece por ahí y después podemos hablar de los detalles a medida que sea necesario.

Rebeca— Patricio, el jefe del laboratorio analítico, medelegó la tarea de cumplir con un informe de fin de año.Cada persona en el equipo tenía que hacer su parte, pero era

mi trabajo el recolectar toda esa información y editarla, paratener un documento coherente. [Rebeca parece calmada, yde vez en cuando sonríe y ríe un poco mientras llega a losdetalles, muchos de los cuales no fueron incluidos en estanarrativa— El punto aquí es que parece sentirse bien alcontar su parte de la historia.]

Mediador— [Mientras Rebeca habla el mediador le hacesaber que la está escuchando, con su lenguaje corporal,

palabras, y sonidos empáticos tales como: correcto, o m-hm.]

Rebeca— Nora tenía un técnico en laboratoriostrabajando para ella, a quien ella había delegado su parte delrepote. Yo no he recibido el reporte, así que le hablé, dejéun par de mensajes pegados en su puerta, le envié mensajes

por correo electrónico, con una copia para Patricio, y lo

expuse en la conferencia mensual. Así es que siento que lehe dado aviso de sobra de que esto debe completarse. Todostenemos que hacer nuestra parte. He pasado varios díastrabajando en esto y sentí que esta era una peticiónrazonable. Así que.... ese es el asunto.

Mediador— [Hay silencio mientras el mediador terminade tomar algunos apuntes.] ¿No se ha hecho nada aun?

Rebeca— No

Mediador— Mmm.Rebeca— Y esto lleva... fácilmente un par de meses a la

fecha.

LA PRIMERA REUNIÓN PRELIMINAR CON REBECA • 79



Mediador— ¿Es este un caso aislado?Rebeca— Hubo otro caso donde necesité su cooperación.

Cuando le hablé, ella prácticamente me gritó y se molestó.

Y yo me molesté también, porque tenía este trabajosecundario en apoyo a Patricio.... ¡No mates al mensajero!Sentí que su actitud no fue profesional y que yo no lamerecía. Sólo quería sacarlo de mi listado de tareas. Perosentí que debía devolverle el asunto a Patricio para que él se

preocupara del problema. La verdad es que nadie le da gran prioridad al reporte y quizá es por eso que no se hacompletado. Patricio tiene tanto que hacer, y yo sólo quise

ayudarle para que él no tuviera que preocuparse de estotambién.

Rebeca tomó sólo 12 minutos para explicar, en términosgenerales, lo que estaba ocurriendo desde su perspectiva. Elmediador en este caso podría haber usado más técnicasempáticas y menos preguntas analíticas. Al hacer preguntasanalíticas (tal como la pregunta, ¿es este un caso aislado?),el mediador aumenta su comprensión del asunto pero puededarle la idea al sujeto que es el mediador el que lesolucionará el problema a Rebeca. Además, tiende afomentar la idea que el interesado no necesita tomar laresponsabilidad para explorar sus propios intereses ynecesidades. En contraste, cuando los mediadores dejan quelos interesados expresen sus sentimientos, y los mediadores

los acompañan por medio de gestos, sonidos, y palabrasempáticas, la mayoría de los individuos pueden hablar por un largo período de tiempo casi sin interrupción. Sinembargo, podremos ver que aunque el mediador no utilicelas técnicas del escuchar empático en forma perfecta, quetodavía se puede llevar a cabo la mediación usando el estilode mediación dirigida por los individuos. Simplementeveremos, eso sí, que el interesado queda con más asuntos

que compartir que deberán salir a la superficie y ser expuestos.




Para saber si el interesado siente que ha descargadosuficientemente sus sentimientos, el mediador debe

preguntarle al interesado sobre las características positivas

de la otra persona. Generalmente tal pregunta se hace haciael final de la reunión preliminar, después de que la personase sienta escuchada por el mediador. Al parecer Rebecahabía terminado con lo que tenía que decir.

CARACTERÍSTICAS ADMIRABLES DEL INTERESADO

OPUESTO

Mediador— ¿Cuáles son algunas de las características — para que podamos ver el lado positivo también— cuáles sonalgunas de las características positivas que admira de Nora?

Rebeca— [Su rostro muestra algo de sorpresa.] No estoysegura qué tiene que ver eso con el asunto o la solución deun problema. Hablamos de un problema específico con uninicio y, ojalá en algún momento, un final. No entiendocómo se relacionan los sentimientos negativos o positivoshacia Nora con ello. [Está claro que hay mucho que no se hadicho, a pesar del calmado comportamiento de Rebeca, ellasugiere que todo este asunto es acerca de problemas por

resolver y no de sentimientos.]Mediador— En preparación para reunirlas a las dos —lo

cual es una de la metas del proceso— pensamos queayudará a que afloren las cualidades positivas de ambas...

Rebeca— Entonces, hay, ¿cómo, una técnica que está probando...?Mediador— Podría ayudar... sí.Rebeca— Pero, pero desde mi punto de vista, siento....

que yo he hecho... lo posible para hacer mi trabajo.[Desesperada] Yo he hecho lo posible. Pienso que Nora noresponderá.

Mediador— Al tenerlas a ambas en una misma reunión,

no ahora, sino cuando estén listas, algunos de estos puntos podrían sacarse a colación y ser discutidos. Quizá nolleguemos a una solución. Pero quizá seremos capaces de




producido durante estos primeros instantes. El mediador invita a que Rebeca siga reflexionando sobre el conflicto.Los comentarios reflexivos del mediador son captados

inmediatamente por Rebeca.

Rebeca— Bien, como dije... hemos perdido a muchagente... personal de apoyo... y ahora hay responsabilidadesque han caído sobre el personal profesional, tal como lalimpieza del laboratorio, ya que compartimos… y ese es un

problema… si una persona no lo ve como parte de suresponsabilidad. Son cosas tan importantes como otras en

nuestro desempeño.

Aunque el mediador consigue que Rebeca hable otra vezsobre el conflicto, fue poco lo que ella pudo agregar en elmomento.

PREPARACIÓN DE LA INTERESADA PARA LA REUNIÓN

CONJUNTA.Mediador— Esta bien, me reuniré con Nora

individualmente y después la meta es reunir a las dos.Rebeca— [Asintiendo] Sí.Mediador. Ambas estarán sentadas como tú y yo estamos

ahora, donde puedan tener contacto visual. Yo estaréubicado hacia el fin de la mesa, porque la meta es que las

dos se reúnan y conversen entre ustedes. Ayudará el que sellamen por nombre cuando conversen.Rebeca— No tengo problema con ello.Mediador— También ayudará el contacto visual que

podrán establecer entre las dos, ya que algunas vecescuando hay una tercera persona, y hay una diferencia deopinión, una o ambas podrían empezar a mirar a la tercera

persona en lugar de a la otra interesada en el conflicto. Ya

que nuestra meta será la de que ustedes se reúnan en unasesión conjunta, para conversar entre las dos, las estaremosinvitando a que piensen sobre algunas características




positivas sobre la otra persona. Parece que para usted, enresumen, el asunto es uno simple: desea que Nora le proveacon la parte del informe que le corresponde a ella para

poder finalizarlo y posteriormente entregárselo a Patricio.Quizá el asunto sea uno de poca importancia para Nora —ella no quiere que la molesten con el asunto delinforme— o podría haber otros asuntos por descubrir.Cuando ella venga a la mesa a negociar, una cosa quedebemos mantener en mente es como ella va a responder, ocomo siente ella que necesita responder. Hablamos acercade como ayudar a alguien a sentir que no se está

desprestigiando. Si Nora llega a la mesa sintiendo que tieneque hacer su parte del informe y no lo ha hecho, podríasentir que tiene que venir y decir, “estaba equivocada”. Esto

podría parecer simple pero para algunas personas no lo es.O sea, el asunto pude resultar menos simple de lo que

parece. [El mediador esta preparando a Rebeca, para quemantenga la menta abierta a la posibilidad de que Nora veael asunto de una perspectiva completamente diferente.]

Rebeca— Esta bien [durante toda la explicación, Rebecaha estado asintiendo, dejándole saber al mediador que estácomprendiendo.]

COMENTARIO

Después que la cámara se apagó, se comprobó queRebeca tenía otros asuntos relacionados al conflicto que leestaban afectando profundamente. El mediador escuchó aRebeca por un tiempo considerable. El hecho de queRebeca estuviera titubeando al tratar el asunto de losaspectos positivos de Nora, confirmó que a pesar de laaparente simplicidad de la situación, Rebeca no estaba lista

para reunirse con Nora en una sesión conjunta. Surgieronasuntos sobre las relaciones interpersonales, así que Rebeca

reconoció que el conflicto iba más lejos que lo de reportesno terminados.




Eventualmente, cuando llegue el momento de la reuniónconjunta, las interesadas estarán tratando casi todos losasuntos mencionados en la reunión preliminar. Pero en

algunos casos vale la pena preparar a la otra parte sobre problemas que serán presentados. Para esto, es necesario pedir permiso para compartir estos asuntos con la otra persona. El elemento sorpresa no es de mucha utilidad, y puede de hecho ser contraproducente. Ayuda el preparar alas partes. En esta sesión el mediador no obtuvo permiso

para compartir lo que había dicho Rebeca, sino que pidió permiso por primera vez al conversar con Nora, en su

primera sesión preliminar (próximo capítulo).Es importante destacar la diferencia entre compartir

algunas cosas entre los interesados antes de llegar a lareunión conjunta, y el estilo de mediación llamado“mediación estilo ir y venir” (en inglés, shuttle mediation).En éste último, el mediador se reúne con un individuo y lelleva los comentarios al otro. Después toma los comentariosdel otro y se los trae de vuelta al primero, y así sigue ensucesión, hasta que el problema se resuelva por medio de

propuestas y contrapropuestas. En cambio, en la mediacióndirigida por los individuos, se comparten algunos puntos,cuando el mediador considere que no sería buena idea quela otra interesada llegue completamente desprevenida a lasesión conjunta. No se trata de solucionar los problemas sinla necesidad a que los sujetos se hablen directamente.




El mediador comparte con Nora una introducción similar a la que impartió a Rebeca en el capítulo anterior. Después,el mediador invita a Nora a que le cuente acerca delconflicto. El mediador incita a Nora varias veces y hace

preguntas para hacerla continuar, lo cual es inusual, ya quela mayoría de los interesados están ansiosos de contar suversión.

E N BÚSQUEDA DEL PROBLEMA

Nora— (Sonriendo) Esta bien, disculpa por parecer un poco desorientada, pero no estoy segura [ahora riendomientras habla] de qué se trata el asunto.

Mediador— ¿Algo acerca de un informe?

Nora— [Sonriendo, y asintiendo con la cabeza] Esta bien, la primera vez que supe de este asunto fue hace unmes, cuando Patricio nos invitó a todos a una parrillada

7La Primera Reunión Preliminar con Nora

Nora






argentina. Fue entonces que Rebeca dio a entender quefaltaba mi contribución al reporte.

Mediador— ¿Así que esa fue la primera vez que…?

Nora— [Aun sonriendo] Que era un problema y que yoestaba de alguna forma involucrada en ello.Mediador— Desde entonces, ¿has comprendido mejor

cuál es el problema? Nora— Un poquito... Tengo un asistente que estaba

preparando el informe… honestamente no sé quien preparóel informe.

Mediador— ¿Fue entregado?

Nora— No sé si ha sido entregado. He estado en ellaboratorio recientemente y vi algunos documentos allí.Probablemente puedo hacerme cargo de ello, si hay algunaexpectativa de que yo lo haría... o aun si no hay expectativaalguna de que sea yo quien lo haga.

Mediador— Correcto Nora— Pero si se supone que yo debería hacerlo,

entonces alguien debía habérmelo comunicado ya querealmente yo no tenía idea.

En este momento en la narración, los mediadores queusan una técnica más tradicional podrían estar pensando:“¡Aja! ¿No ve? Una de ellas está mintiendo y si ambasestuvieran juntas no mentirían frente a la otra interesada”.

Sin embargo, sólo se trata de un asunto del escuchar en

forma selectiva. Pienso que Nora y Rebeca están hablandode la verdad según la hayan comprendido. Mi nuera e hijomayor me dejaron sus mascotas (dos gatos exóticos de

bengala y un pez) para que los cuidáramos. Cuandoquedaron bajo mí responsabilidad por unos días —ya quemi esposa viajó a visitar una de nuestras hijas— casi matéal pobre pez. Estaba tan preocupado de las complicadasinstrucciones de cómo cuidar los gatos, que cuando mi

esposa me dijo que no tenía que preocuparme por cambiar el agua del pez durante su corta ausencia, mi mente lotradujo en, “no te preocupes del pez”. Nunca escuché




cuando me dijo que alimentara el pez dos veces al día.Afortunadamente, después de dos o tres días me di cuentaque el pez necesitaba comer. El pez no falleció, pero yo me

sentí muy mal. El hecho de que transmitimos informaciónno significa que alguien tenga el receptor encendido.

Mediador— Así que para ti no está claro... Nora— O por que esta situación me involucra. No he

tenido tiempo, y de hecho yo asigné a uno de mis asistentes, pero la ayuda que he tenido no ha sido confiable. [Noracontinúa contando que ella, en estos momentos, está sin

ninguna ayuda y que tiene mucho que hacer. Nora haconservado una sonrisa durante toda su conversación.] Eneste momento tengo cosas más importantes que hacer, comoencargarme de las muestras que están en peligro de que se

pierdan. Realmente no entiendo la dinámica del porqué…de repente… esto se tornó en un conflicto.

Mediador— Hasta este momento nos hemos enfocado enel informe... ¿Hay más sobre este asunto, o algún otroasunto más profundo?

Nora— Yo... tendría que sospechar que sí… porque elasunto del informe es sólo una de varias cosas que se hanconvertido en problemas, no realmente para mí, perosupongo que más para otras personas. ¿Cómo puedodecirlo? Algunas veces estoy muy ocupada— usted debecomprender, tengo muchos asuntos que estoy tratando al

mismo tiempo— y a veces puede parecer algodesorganizado porque, em, bueno usted sabes lo que dice enla Biblia [ver Proverbio 14:14] que cuando no tienesninguna vacas los establos están limpios.

Mediador— [Ríe junto con Nora] Nora— Pero, tiene sus ventajas el tener vacas. Así es que

algunas veces tengo muchas vacas. No siempre puedocontrolar la gente que trabaja para mí, o si ellos saben que

hay lugares donde no deben poner sus cosas, tal como enalgunos mesones dentro del laboratorio. Pero… entoncesalguien viene a mí y me dice, “¡tus cosas están en tal

LA PRIMERA REUNIÓN PRELIMINAR CON NORA • 89



mesón!”... Esta bien, iré a buscarlas y a decirles que no está permitido que pongan cosas en ese mesón. Aun bajo lasmejores circunstancias podríamos tener muestras que van

llegando más rápido de lo que nosotros pudiéramos procesarlas y entonces se hace un desorden.

Aquí, Nora cuenta como algunas veces ella tiene quetratar con Germán (otro compañero de trabajo) y suinvasión del espacio de Nora en el laboratorio. Nora explicaque generalmente hay un intercambio de bromas conGermán, pero al final llegan a soluciones sin tener que

entrar a sentimientos conflictivos. Como una de lasinteresadas, Nora quiere presentarse como una personarazonable, con cierta paciencia para otros, así como con un

buen sentido del humor.

Nora— Sé que mis cosas tienden a estar desparramadas por todos lados, como un pulpo que abarca más espacio delo que debe. Pero si alguien viene a mi, podemos tratar deencontrar una solución. Así mismo, con este asunto delinforme, el hacer un escándalo sobre ello me parece algoexcesivo. [Nora sonríe otra vez mientras concluye lasegunda mitad de estos comentarios.]

Mediador— Algo excesivo... [El mediador usa el mismotono de voz al repetir las palabras de Nora, para dejarlesaber que le está escuchando.]

Nora— Sí, un poquito excesivo, especialmente por queno tenía idea que hubiera algunas de estas expectativas.Esto es algo nuevo para mi, especialmente porque, tan

pronto como estuve conciente de ello, le dije a mi asistente,“Oiga, la próxima vez que esté en el laboratorio, por favor encárguese de esto”. Pero el asistente dejó el trabajo y mequedé con este y un montón de otras cosas.

Mediador— Además de lo que tiene....

Nora— Además del resto de mi trabajo, sí. [Pausa.]Mediador— [El mediador respeta la pausa.]




Nora— Y... supongo... supongo que también puedo decir que realmente no ha ocupado gran parte de mis

pensamientos... y no es algo en lo que pueda ocuparme. Yo

sólo puedo hacerme cargo de las cosas que yo puedohacerme cargo y con las que puedo hacer algo al respecto.Reconozco que alguien más podría estarse preocupando por ello... pero, a menos que vengan a mí... no será mi

prioridad.Mediador— ¿Algo más?

Nora— [Largo silencio] Ummm...No lo creo. Es sóloque si algo es un problema, usted sabe, en lugar de dejarse

llevar por él, ¿por qué no podemos hablar de ello?Mediador— [Hace un resumen de lo que se ha dicho

hasta el momento y Nora le hace ver que el resumen escorrecto y repite algo de lo que dijo anteriormente.]

Nora— En lo que a mi respecta, el trabajo de otros en ellaboratorio es tan importante como el mío. Realmente creoeso. Ahora, yo puedo entender que algunas personas puedantener una percepción diferente porque... si yo estoy usando

parte del espacio de trabajo que pertenece a la comunidad,entonces ellos pueden decir, “a ella realmente no le importamí trabajo por que está acaparando el espacio de trabajo”.Yo no siento eso, pero tenemos que hablar al respecto, ydespués tenemos que encontrar una manera para que todaslas cosas se hagan. Podemos buscar la forma para solucionar esto aunque las cosas no anden perfectas.

Mediador— Encontrar una manera... Nora— No va a ser perfecto pero... [una vez más, Noratiene una oportunidad de ampliar y explicar lo que ella está

pensando y sintiendo, repitiendo mucho de que lo que ya hadicho al inicio.]

Mediador— [Parece que la conversación se acaba y elmediador pregunta a Nora acerca de las características

positivas de Rebeca.]




CUALIDADES ADMIRABLES DEL INTERESADO OPUESTO

Nora— A Rebeca realmente le importa la gente. Ellatiene muy buenas habilidades para socializar. En términosde interesarse realmente por la gente y, ser comprensiva ymostrar empatía... recuerdo la ocasión cuando todo el

personal estaba haciendo un perfil de personalidad. Casitodas las personas en el laboratorio resultaron tener un perfilenfocado en su trabajo. Rebeca fue la única que obtuvoresultados que demostraron habilidades interpersonales. Y,creo que su manera de actuar, por lo general, es conseguir

que las cosas se hagan por medio del compañerismo ycamaradería. El resto estaban demasiado enfocados en loslogros.

Mediador— Los logros. Nora— Los logros. Ella fue la única cuya puntuación fue

realmente alta en “vamos a crear relacionesinterpersonales”. Creo que eso es realmente importante enel laboratorio.

La conversación gira hacia otros temas por un momento, pero Nora tiene algunas cosas que aun está sintiendo.

Nora— Creo que una cosa que la gente puede ver comoalgo ya sea positivo… o fastidioso, es el informe.Reconozco que Rebeca podría estar realmente molesta por esto. Porque yo no cumplí con las expectativas... y tengoque admitir que realmente yo no tenía idea de ello, yrealmente no es que no me importe, pero es sólo eso, creoque una de las cosas que he aprendido en la vida es no huir de los conflictos, o nada parecido, no es que me de lomismo como se siente la otra gente. Pero tampoco quiero

permitir que los problemas de la otra gente, los sentimientosde los demás, las contrariedades de los demás… dicten si yo

voy a ser funcional y feliz, y a tomar buenas decisiones. Hetenido suficiente experiencia en mi vida con genterealmente negativa. [Nora habla al respecto.] Ahora tengo




que tomar una decisión. ¿Voy a dejar que mi buen día y mi buen humor se arruinen porque una persona viene con unaactitud negativa? ¿Hacerme tener un mal humor también, y

hacerme tener un mal día? ¡No! Estaba de buen humor antesde que pasara por mi lado y, voy a estar de buen humor cuando se vaya, por que tengo trabajo que hacer y por quetengo una vida que vivir, y quiero escoger el ser feliz. Yesto no significa que tema al conflicto, y no significa que notrabajaré con alguien, pero si está llegando con muchoequipaje emocional… no sé exactamente como decirlo... novoy a dejar que los asuntos de otro controlen mi vida.

¿Tiene sentido?Mediador— Los asuntos de otro…

Nora— Entonces, bueno... es algo que debo escoger.Puede parecer que no le doy importancia. Pero no se trataque me de lo mismo. Pero tengo mucho que hacer. Si medejo descontrolar sólo porque alguien más estámolestándome, no puedo funcionar. Pondré sus asuntos enmi listado de cosas que debo hacer y cuando llegue a eseasunto en mi listado, haré algo al respecto. Pero no voy adejar que me afecte mientras trate con los otros asuntos enmi lista. [Larga pausa.] No puedo, Tengo que vivir.

Mediador— Separar las emociones de los problemas... Nora— Sí. Pero no me voy a vencer a mi misma... tengo

demasiadas otras cosas que posiblemente podrían vencerme.Si me paso la vida venciéndome a mi misma por todas mis

imperfecciones y todas las expectativas que las otras personas tienen de mí y que posiblemente no pueda cumplir,me colapsaría. Así que, quiero tener control de mi propiolistado. Finalmente, tengo que escoger qué es lo que incluyoen mi listado, y lo que puedo llevar a cabo en un día.

La conversación entre Nora y el mediador continuó. Noracomenta sobre un evento determinante, cuando ella aprendió

a ser menos defensiva y a enfocarse más bien en su trabajo.Después de escuchar a Nora, el mediador empezó a preparar a Nora para que pudiera presentar su caso eficazmente en la




sesión conjunta. Justo cuando la reunión preliminar pareceterminar, Nora se recuerda de una situación particular que

bien podría haber sido la clave para la intensificación de su

conflicto con Rebeca.

EL INCIDENTE CON LUCHO

Nora— Déjeme contarle sobre otro asunto, el cual, dehecho, es más... creo donde el conflicto realmente empezó...y esto sucedió hace bastante tiempo... pienso que es dondemi conflicto con Rebeca realmente empezó a intensificarse.

Nora parece relajada, pero su sonrisa anterior hadesaparecido. Nora da una larga y detallada explicación decomo un asistente que ya no trabaja en el laboratorio,Lucho, había sido asignado por Patricio para trabajar conella la jornada completa. Desgraciadamente, el momento no

pudo haber sido peor. Ambas Rebeca y Nora pensaban quehabían pedido la ayuda de Lucho. Ambas lo necesitaban de

manera urgente. Volvemos a tomar el hilo de laconversación.

Nora— Rebeca vino a hablarme y dijo, “yo me habíaapuntado para conseguir la ayuda de Lucho, tú no estabasapuntada, y ahora realmente lo necesito”, y yo dije. “Ese

podría ser un punto que ya no vale la pena discutir, porqueme parece que Patricio ha asignado a Lucho para que measista la jornada completa”. Y lo que iba a hacer, en la

próxima frase, iba a decir, “Yo realmente lo necesito hoy, pero ya que tú tienes todas esas cosas que hacer, ¿te parecesi quizá mañana —yo ya había planificado el horario deLucho con este fin— él te pueda ayudarte a ti, aunqueLucho haya sido formalmente asignado a mi?” Pero antesde que yo pudiera expresar esas palabras... ella... me

descontó. Ella explotó, salió de la oficina como unatormenta tropical, rehusó hablarme por el resto del día. Lomismo ocurrió durante los dos días siguientes, pese a que




tanto Lucho y yo intentamos hablarle para decirle, “Oye, sinecesitas ayuda con tu trabajo, te podemos ayudar”. Cuandoestaba tan enojada conmigo me dijo, “El único trabajo que

te interesa es el tuyo”. Pero nunca tuve la oportunidad derectificar esto. Supe que tuvo que enlistar a su esposo paraque viniera a ayudar el sábado y fue un gran fiasco. Piensoque desde entonces ella ha estado insistiendo que soy una

persona egoísta a quien sólo le importa su propio trabajo.De cualquier manera, pienso que este incidente ha afectadotodos los otros, y realmente me gustaría que se arreglara. Enrealidad me ha molestado que yo nunca haya podido, usted

comprende, aclarar el asunto y puedo percibir que ellanunca me ha perdonado tampoco.

Mediador— Mmm. Nora— Y no la culpo por su posición, pero esa no es la

manera en que yo vi las cosas y nunca he podido aclarar elasunto.

Mediador— Tiene relación con el asunto de lacomunicación.

Nora— Y el no poder terminar mi frase aquel día.Mediador— Correcto.

Nora— Tratamos. [La sonrisa aparece otra vez, mientraslevanta sus manos con un gesto que significa, “¿Qué se

puede hacer?”]

¿ES TIEMPO PARA LA SESIÓN CONJUNTA?

Después de seguir escuchándole a Nora, el mediador pregunta:

Mediador— Nos hemos reunido con cada una de ustedes por separado. El próximo paso es determinar si sería beneficioso reunirlas a ambas. ¿Cómo se siente con la ideade sentarse a conversar con Rebeca...? ¿Esta lista para

eso...? Nora— Mm [Larga pausa.]




Mediador— O, ¿podríamos volver a reunirnos una vezmás en sesiones preliminares… o…

Nora— Bien, realmente me gusta tener buenas relaciones

[sonríe en este momento, después del cual continúa sinsonreír.] Y admito que por las actitudes emocionales deRebeca hacia mi en el pasado... um, me pone nerviosa elhecho de sentarme a conversar con Rebeca y tratar de queentienda. Es solo que algunas veces tengo tan mala suertecon eso [sonríe al respecto] que el hecho realmente me daun poco de desconfiada. Tengo mucha tensión en mi vida yes algo con lo que realmente no quiero tratar, pero... es

mucho más importante para mí tener una buena relación conRebeca... y haré lo que sea necesario para asegurarmeque.... en la medida que yo pueda... exista la paz y lacomunicación. Me gusta la idea de hacer esto en unasituación controlada, supongo... y todo lo que yo puedohacer es hacer mi mejor intento... aunque para mi es unacosa muy incomoda... por que no me gusta que los

problemas emocionales de otras personas sean descargadossobre mi. Me he hecho muy apta a defenderme de ellos,

pero eso no significa que no me importa, usted comprende alo que me refiero.

Mediador— M-hm Nora— Usted comprenderá… pero mis propios

sentimientos en el asunto no son tan importantes como mideseo de buscar una forma de enmendar el pasado.

Mediador— Esta bien. Si nosotros... Nora_ Pero, pero... [Enfáticamente] Está bien, pero…voy a contar con su juicio en esto, porque no tengo ideadonde está ella. Y no sé como va a sentirse, y no quieroempeorar las cosas para ella, y yo realmente no estoy

preocupada que va a empeorar el asunto para mi… ¿sabe?Ya que trataré de dar los pasos necesarios por difícil que sea

para mi. No quiero empeorar la situación. Así es que, si

piensa que ella está pasando por un momento en el que podría escuchar mis sentimientos, me encantaría hacerlo.




El mediador prepara a Nora para la sesión conjunta y éstamuestra mucho interés. Nora y el mediador también ensayancomo Nora pudiera presentar el incidente con Lucho.

Aunque el mediador no lo sugirió, durante este ensayo, Nora termina su explicación pidiéndole una disculpa aRebeca. Cuando el mediador menciona la palabra‘disculpa’, sin embargo, Nora reacciona emocionalmente.

Nora le da rienda a una profunda reflexión sobre el asuntode las disculpas. Después de hablar por un tiempo ycompartir algunos asuntos relacionados, tal como unaocasión en la que ella le gritó a la recepcionista, Nora

explica que si la misma situación relacionada con Luchosucediera otra vez, a menos que alguien le diera un guión

para saber como manejarlo mejor, probablemente lo habríamanejado igual. Nora se siente justificada en como halidiado con la situación de “Lucho”, a pesar de sus fuertessentimientos acerca de los desafortunados desarrollos que locircundaron. Nora explica lo vulnerable que se siente en estaetapa de su vida.

Nora— Creo que lo que estoy tratando de decir es que esdifícil para mi, mm, ...por que pasé mucho...—y esto notiene nada que ver con Rebeca— pero es sólo algo que

probablemente yo necesito resolver por mi propia cuenta.Me he sentido obligada a pedir disculpas por... acciones queyo sé que realmente no fueron culpa mía. Pero por las

cuales he sido culpada. Mmm. Creo que se debe a que[aquí Nora explica que ella ha sido objeto de abuso verbal, yhemos eliminado los detalles de la narración] una personacontroladora... con la quien... pues, nunca pude hacer algo

bien ante sus ojos. Así que me siento realmentesensibilizada al respecto de culparme de algo, de un asuntoque realmente no es mi culpa. Por beneficio a mi propiasalud mental tengo que ser realmente cuidadosa de no

considerarme la culpable de los problemas de los demás.Tengo que seguir siendo quien soy en vez de quien las otras

personas piensan que soy. Creo que he construido algunas




murallas y defensas que todavía están frescas y realmenteno estoy dispuesta a apropiarme de alguna culpa que yosienta que no merezco. Pero estoy dispuesta a culparme por

lo que soy responsable, como la situación con larecepcionista. ¿Comprende?

La habilidad de dar y recibir disculpas es unaherramienta de negociación interpersonal decisiva. Nora yel mediador conversan sobre el asunto. Nora parecereceptiva al ejemplo que el mediador ofrece. Una situacióndonde él sintió la necesidad de disculparse —no por lo que

él había dicho o hecho— sino porque tenía pena que elasunto hubiera causado malos sentimientos. Uno se puededisculpar por la situación, en lugar de tener que aceptar alguna culpabilidad por lo sucedido.

Nora— Y yo estoy muy apenada por ello... y me sientoapenada por lo que ha pasado. Y puedo hacer eso, pero no

podría aceptar la culpabilidad por todo lo que pasó. Quizáen cinco años más lo podría hacer, pero no en este momentode mi vida.

LOS PRÓXIMOS PASOS

El mediador acuerda reunirse otra vez con Rebeca ycompartir alguna de la información obtenida durante lareunión preliminar con Nora. Un propósito clave para talreunión será obtener permiso de Rebeca para compartir con

Nora algunos asuntos conversados. Tomaría varias semanasantes de que el mediador se pudiera reunir con Rebeca o

Nora. Este tiempo les daría la oportunidad a ambas, para procesar lo que había ocurrido en la mediación y continuar con su búsqueda interna de autocomprensión y comprensiónmutua.




Mediador— [Después de saludarse.] Para iniciar estasesión, quiero mencionar algunas cosas que Nora quiso quecompartiera con usted. No he compartido con ella nada delo que usted nos contó…

Rebeca— ¿Y eso le pareció bien a ella?Mediador— Sí. Y ella esperaba que quizá, llegado el

momento oportuno, si usted tiene algo que compartir conella, que también lo pueda hacer. Pero no nos preocupemosde eso por el momento, pero Nora quiso compartir algunascosas. En primer lugar, a ella le hice la misma pregunta quele hice a usted acerca de las cualidades positivas que una

pueda tener por la otra.

Aquí el mediador comparte con los comentarios positivos

que Nora hizo acerca de Rebeca. La expresión de Rebeca esuna de seriedad. Rebeca le pide clarificación al mediador sobre varios de los comentarios de Nora. Rebeca parece

8

Segunda Reunión Preliminar con Rebeca




Rebeca



estar tratando de descifrar si los cumplidos eran elogiosverdaderos o no.

El mediador explica que Nora quiere compartir unasituación en la sesión conjunta, si es que consiguen llegar aella, en la cual Nora siente que el conflicto podría haber estallado. Tomamos el hilo de la conversación otra vez, yRebeca comparte unos ejemplos de encuentros tensos con

Nora.

Rebeca— En una ocasión le hice una pregunta inocente...

yo, ciertamente, no tenía intenciones de atacarla... y ellaempezó a gritarme... otra vez los gritos, los cuales a mi nome gustan... tuve que decirle que era inapropiado que ellaestuviera gritando. Ella no hace lo miso con otras personas.En otra ocasión le hablé y otra vez me gritó. Ha habidovarias ocasiones de esta índole a través de los años. Comoresultado no estoy segura si puedo dirigirle la palabra. Nosé que clase de reacción voy a obtener. Nunca ha sido unareacción positiva.... en el sentido de obtener cooperación. Séque le he dicho a ella que necesito que guarde algunasmuestras —ella las deja desparramadas por todos lados— yentra a dar muchos detalles acerca de lo que su gente nohace... pero ella no se responsabiliza. Finalmente, es suresponsabilidad, no la de su gente. Podría continuar perocreo que eso es suficiente.

Mediador— [Resume lo que ha escuchado.]Rebeca— Entonces sí, me molesta, hiere.... hiere mis

sentimientos. [Que una de las interesadas admita que algo lehiere es un paso positivo para comenzar a sanar las heridas

psicológicas.]Mediador— ¿Puede describir cómo entre las dos, esta

tensión, afecta la relación en el laboratorio?

Rebeca— Esta bien [alargando las palabras], puedo tratar de responder, no estoy segura que comprendo exactamente.Podría dar más ejemplos, pero creo que esa no es la idea.




Muchas de mis interacciones que he tenido han sidonegativas, y se relacionan al desarrollo de mi trabajo, talcomo ayudar a Patricio con el informe de fin de año. Tengo

ciertas responsabilidades hacia la otra gente en ellaboratorio y con Patricio, para hacer una pequeñacontribución. No todo el tiempo, pero dar algo de mi parte

para el bien general en cuanto al funcionamiento dellaboratorio, debido a que estamos escasos de personal desdenuestra reducción. No se cómo reaccionar a los gritos de

Nora y su conducta taaaaaaan defensiva hacia mí.Inmediatamente siento… una pared, o lo que sea,

erigiéndose entre las dos. Me gustaría que se diera cuentaque no es algo que hago por mí, no estoy interesada en elinforme, ni sentir que yo soy la dueña del laboratorio yquiero mantenerlo ordenado. Ella tiene algunas obligaciones

por mantener algún orden, también. No quiero que grite, yya que no estoy segura qué es lo que obtendré, no hagograndes esfuerzos por interactuar con ella. Al contrario,evito el contacto. Es bastante incomodo. Ha habido tambiénalgunos insultos —porque yo invierto en al bienestar general del laboratorio— implicando, no implicando,afirmando... que esencialmente su trabajo es tan importantey que cada segundo de su tiempo es muy critico... que sólogente como yo, que no tienen trabajos tan exigentes como elde ella, que está bien que yo desperdicie mi tiempo en esas

pequeñeces. Lo encuentro incomprensible y lo más

insultante. Su actitud hacia mi, su lenguaje, postura corporal —ella está frente a mi— y los gritos, todo contribuye acrear una situación que yo más bien evito y así que, no hayuna interacción social real. No la ignoro y trato de no ser mal educada. Pero, tampoco me esfuerzo para tener unainteracción con ella. Creo que eso lo resume todo, no sécómo podría decir todo de una manera concisa.

Mediador— [Resume lo que se ha dicho, y Rebeca

clarifica sus sentimientos.]Rebeca— No me gusta ser como un oficial uniformado,

así que, ¿qué hago?, ¿ir a conversar con Patricio? Él tiene

LA SEGUNDA REUNIÓN PRELIMINAR CON REBECA • 101



pregunta a Rebeca si hay algo de esta conversación que podría compartir con Nora, para que ella pudiera prepararse para la sesión conjunta.

Rebeca— No sé cual es el propósito de hacer eso, ¿por qué... o cómo...? todo lo que hemos hablado es de hechos,que ella puede saber, pero si hay algo... tengo un gransentimiento de que a ella no le importa un bledo lo que yodiga o haga. No comprendo qué tienen que ver missentimientos con ella, no veo el valor…. Sólo basado ennuestras interacciones… me siento desalentada. No veo cual

podría ser el beneficio para ella. Aunque ya ha indicado queella está dispuesta a discutir algunas cosas, así es que, mm,quizá este equivocada… pero basado en mis interaccionesesta es la impresión que he formado… que ella me ha dadosin necesariamente decir algo… si piensa… no sé comoayudaría eso.

Rebeca está tratando de cooperar con el mediador, perono se ha dado permiso para pensar acerca de Nora entérminos más humanos. Sigue enfocándose en los hechosdel caso, en lugar de las relaciones interpersonales. Rebecadeja bien claro que ella no tiene mucha confianza en elvalor de compartir sus sentimientos con Nora, pero estádispuesta a considerar el asunto.

El mediador propone cuatro áreas que le gustaría

compartir con Nora, basado tanto en esta segunda reunión preliminar como en la primera. Estas son: 1) Rebeca tieneun informe que terminar, y necesita la cooperación de Nora

para terminarlo; 2) Nora se comunica a través de gritos y deotros acercamientos disfuncionales; 3) Rebeca siente que

Nora la trata de una manera diferente que a las otras personas en el laboratorio; y 4) Rebeca se siente indignada por la presunción que el trabajo de Nora es más importante,

y que Rebeca tiene tiempo para ayudarle a Patricio sólo por que su propio trabajo no es tan importante. Rebeca apruebael compartir estos temas con Nora.




dejado saber que las cualidades de Nora no sonsuperficiales, sino que parte de un sistema de creencias ovalores. Aunque Rebeca aun siente mucho dolor, se ha

permitido a sí misma aceptar y hacer referencia a loscomentarios positivos que el mediador compartió, de partede Nora hacia Rebeca, al comienzo de esta reunión

preliminar. Además ha compartido algo positivo sobre Nora.Quizá, si este conflicto no hubiera durado más de dosdécadas, este proceso hubiera sido más rápido. El mediador da a Rebeca otra oportunidad de añadir cualquier cosa.Rebeca habla un poco más acerca de lo que ella considera

una parte integral de su propio sistema de valores.

Rebeca— Es un valor mío: tratar a la gente como unodesea que lo traten. Esto no es algo que me cueste… yosoy… es una parte básica de mi sistema de valores, que toda

persona tiene valor. Creo que el hecho de que los demás nosimporten, es una de las cosas más transcendentales en el

planeta. Así que alguna de las cosas que han sucedido entrenosotros han, de alguna manera, violado ese sistema básicode valores mío. [Aunque en algunos momentos Rebeca

pareció casi catatónica, hacia el final de esta discusión sehabía mostrado más relajada.]

Mediador— Ha mencionado algunos atributos positivosacerca de Nora mientras hablábamos, ¿Hay algunos más quevengan a tu mente?

Rebeca— Creo que ella hace un muy buen trabajo encuanto a su conocimiento técnico del equipo del laboratorio,algo que me gusta y admiro de ella. Ambas usamos algunosde los mismos programas de computación, pero ella hallevado su entendimiento a un plano más elevado. [Rebecacontinúa, yendo un poco más a los detalles.]

Mediador— ¿Y qué siente sobre una sesión conjuntaentre las dos?

Rebeca— Obviamente la razón por la que estoy aquí esque ojalá sea de valor... he dicho cosas que realmente son

bastante desagradables —de alguna manera, usted sabe, son




un tanto negativas— pero, si podemos mejorar la situación,sanar la situación, o las palabras que usted quiera utilizar…ciertamente pienso que sería de valor… apoyo el concepto.

Parecía que la reunión preliminar había llegado a su fin,cuando Rebeca saca a colación información adicional clave.

Rebeca— [Alegremente] Pienso que la gente es un producto de la interacción de su estructura genéticaindividual y su ambiente. [Seria pero calmada] Como un

producto de esa interacción hay ciertas reacciones que una

persona tiene a situaciones que se le presentan. Estasexisten e influyen la conducta y estilos de comunicación. Y,todo lo que yo quería hacer es señalar, por ejemplo, en micaso yo tiendo a ser... extremadamente... más sensible de loque debería, pero fácilmente me percato del significado delas acciones, tonos de voz, lenguaje corporal y cosas por elestilo. Las puedo sintetizar e interpretar. En mi caso, lasconductas que parece que fomento en Nora… laconfrontación, gritos, negatividad e interacción… quizávaldrá la pena conversar sobre esto y que ambas estemosconciente de ellas. Quizá ese conocimiento haga queobtengamos mejores resultados aquí. Y nuevamente, parami el objetivo sería establecer lo que yo llamaría unarelación funcional, donde ambas podamos interactuar en unnivel profesional en el laboratorio y que se hagan las cosas

que necesitan ser hechas sin todos estos matices negativosque salen a relucir... es ciertamente el patrón, un mal patrón,un patrón destructivo.

Mientras Rebeca se siente escuchada, parece contemplar que posiblemente ella también puede haber contribuido a larelación interpersonal negativa. El mediador obtiene

permiso para compartir con Nora estas ideas adicionales.

Rebeca— He estado tratando de explicar missusceptibilidades, y después... reconociendo el hecho queella también tendría las propias... quizá hay algo que yo




hago... inconscientemente... que por alguna razón provocauna cierta respuesta de ella. Y si eso es el caso, sería algoque ambas deberíamos estar concientes. En el caso mío,

para estar segura de no hacer algo que cause esta reacciónnegativa.

R ESUMEN

En esta reunión preliminar Rebeca se siente escuchada, yahora está dispuesta a considerar que podría haber algunos

problemas de índole interpersonal, no sólo de hechos, con

los cuales tendrán que lidiar.




El mediador inicia la sesión con una pregunta generalacerca de cómo han estado las cosas y si Nora tiene algoque comentar acerca del proceso de mediación en el que haestado participando.

Nora— Todo está bien... el proceso anda bien. Mm,

Rebeca fue amable conmigo el otro día. Me sorprendió yquedé muda. ¡Fue maravilloso! [Riendo]Mediador— Quizá ha sido.....

Nora— Yo pienso.Mediador— Algunos cambios...

Nora— Yo creo. Sí.Mediador— Esa ha sido la meta, pero no nos hemos

reunido todavía, así es que ojalá puedan darse esos pasos.

Nora— Sí. Nosotras hemos tenido algunos intercambiosagradables, y eso es excelente.

Mediador— ¿Sí? Que bueno. Si no tiene algo más que

9La Segunda Reunión Preliminar con Nora

Nora






agregar, me gustaría recordar… hace poco más de un mesdesde que nos reunimos.

El mediador resume los comentarios de Nora en su primera reunión preliminar, y Nora corrige algunosconceptos, pero en general concuerda que el mediador hacomprendido la situación. Nora le agradece el resumen.

Mediador— Y usted desea corregir las relacionesinterpersonales, pero su inquietud vienen siendo lasemociones que provienen de Rebeca.

Nora— Sí.Mediador— Lo que parece que quizá...

Nora— Quizá las cosas se están calmando.Mediador— Bien. Y compartimos con Rebeca las cosas

positivas que dijo acerca de ella. Y le preguntamos si habíaalgo que ella quisiera que nosotros compartiéramos conusted.

Nora— Esta bien.Mediador— Así es que ella también quiso compartir las

cosas positivas... ella expuso estas antes de que yo tuviera laoportunidad de preguntarle.

Nora— ¡Ah, que bueno!

El mediador comparte las cosas positivas que Rebecacompartió acerca de Nora, incluyendo: el sistema positivo

de creencias de Nora; que trata bien a la gente; y que tieneun excelente conocimiento del equipo de laboratorio ycomputación. Después, el mediador pasa a explicar algunasde las inquietudes de Rebeca. Estas incluyen el hecho deque Rebeca se siente como "un uniformado", en general,cuando ella trata de obtener la información de los miembrosdel personal para el informe. El mediador explicó que estees un sentimiento generalizado que Rebeca tiene, en lugar

de señalar sólo a Nora. Nora reconoció como esto podría ser así. Retomamos la conversación cuando el mediador exponealgunos comentarios en forma más específica.




Mediador— Ahora, esto es algo a lo que usted ya hasaludido, Rebeca tiene la impresión que algunas veces, usted

piensa que su trabajo es más importante que el de ella.

Nora— Y puedo comprender como alguien puede sentir eso, pero eso no significa que sea la verdad. Yo sólo estoyesperando que los otros me digan cuales son susnecesidades para que las podamos tomar en cuenta.

Mediador— Hablando uno con el otro. Nora— Correcto, le dije que había un problema en

cuanto a eso.Mediador— Entonces, la última cosa… Rebeca siente

que algunas veces usted la trata diferente que a las otras personas en el laboratorio. Ella no está segura si es algo queella ha hecho o si de alguna manera está provocando estetrato. Y el ejemplo que Rebeca dio es que ella piensa queusted sólo le sube el tono de voz a ella pero a nadie más.

Nora— Mmm...sí... yo [asintiendo].Mediador— Esas son áreas que ella quiso compartir.

Nora— Esta bien, ¿puedo darle mis respuestas a...?Mediador— Sí.

Nora— Está bien, mencione cada una a la vez yresponderé.

Mediador— El asunto de la policía. Nora— Creo que yo compartí un ejemplo de las personas

a las que le agrada la autoridad. Pienso que ella se hasuavizado algo en... en eso. Algunas personas pueden tomar

sus trabajos muuuuy seriamente. Pero no sé si yocompartiría exactamente eso con ella...

Nora fue capaz de expresar sus sentimientos, pero se dacuenta que el asunto tendrá que expresarse en otros términos

para no ofender. Este es un aspecto valioso de la reunión preliminar.

Mediador— Las respuestas que está dándome ahora pueden afinarse después.

Nora— Nosotros... decidiremos cómo queremos

LA SEGUNDA REUNIÓN PRELIMINAR CON NORA • 111



responder... la respuesta oficial. [Riendo, y después guardósilencio por un momento.] Sí, entiendo que a ella le tocó esatarea. La gente asume obligaciones, y yo algunas veces me

pregunto el motivo por que lo hacen. De hecho, el mejor jefe que he tenido es el actual, quien obtuvo el puesto a pesar que no lo quería. En el pasado, todos aquellos que hanquerido ese puesto han sido jefes difíciles de tratar... habíauna razón por la que ellos querían ser jefe. Aunque entiendoque es algo que necesita hacerse... la gente se involucra endiferentes tareas por algún motivo, diversos motivos talcomo la necesidad de involucrarse en estas cosas. Pienso

que ella ha mejorando en este aspecto. Si en realidad es algorequerido, yo estoy tan interesada como cualquier otra

persona en cumplir.Mediador— ¿Algo más acerca de eso?

Nora— No. No... soy parte del equipo, haremos quefuncione si es realmente importante.

La interesada ha admitido que podría haber la necesidadde un cambio de su parte, sin que el mediador tenga quemoralizar. Esto no necesariamente va a suceder todas lasveces, y de hecho, cuando lleguemos a la sesión conjunta,veremos como este tema se va desarrollando de a poco.

Mediador— Rebeca está preocupada que usted piensaque su trabajo es más importante.

Nora— Bien, tendremos que aclarar eso.Mediador— Esta bien. Nora— Tendremos que... creo que se cómo surgió esta

idea, así es que vamos a resolverlo.Medidor— ¿Está relacionado con el asunto de Lucho...?

Nora— Efectivamente, lo de Lucho. Y si ese no es elasunto, entonces vamos a buscarlo y resolverlo.

Mediador— Además, ella cuenta que otras personas le

han contado que usted ha afirmado que su trabajo es másimportante que el de ella.

Nora— [Pausa. Nora, quien ha estado bastante alegre




hasta este momento, empieza a mover la cabeza, levanta suscejas, y encoge sus hombros como si buscara algo. Continúaen un tono serio.] No sé como responder, no recuerdo haber

dicho algo como eso... aunque quizá, quizá sacado decontexto... no sé... pero no es lo que siento, así queeee...tendremos que resolver eso, aclararlo... lo siento, sí. [Pausa]Mmm, ¿Está ella diciendo que yo se lo dije a otra persona yque ésta se lo contó a ella?

Mediador— Sí. Nora— Bieeen, tendré que pensar si hay algo que haya

dicho alguna vez que pudiera haber sido mal interpretado de

esa manera. Podría haber dicho, en una ocasión, cuandotenía tres personas trabajando para mi... que tenía más cosasque hacer que otras personas, lo cual era probablementecierto, pero no significa que era más importante.

El mediador le hace notar a Nora que le está escuchando,y Nora profundiza un poco más en lo que se ha dicho ya. Lasonrisa de Nora regresa.

Mediador— El último asunto, es el hecho de que Rebecasienta que ella es, algunas veces, tratada diferente a losdemás en el laboratorio. Se pregunta si ella hace algo, o hahecho algo, siente que usted le levanta la voz a ella pero nonecesariamente a otros.

Nora— [Con una sonrisa, negando con la cabeza cuando

habla.] Está bien, tengo varias respuestas a eso.Mediador— Bien. Nora— Primero responderé al ejemplo.Mediador. Está bien.

Nora— Mmm, primero que nada, definamos lo que es"levantar la voz". Puedo pensar en dos incidentes dondeestaba irritada con ella... donde ella lo interpretó como que"levanté mi voz". Yo nunca llamaría lo que hice levantar mi

voz o gritar, ella dijo que le grite. [Nora hace una pausa,levanta ambas manos y aun sonriendo continua.] Créame, siyo quiero gritarle a alguien, le voy a gritar a alguien. No fue




lo que hice. Yo sé como gritarle a alguien y no lo hago connadie quien no sea hijo mío. Pero... eso no fue gritarle aella... sí, había algo de enfado en mi voz después de la

tercera vez... [Nora relata un caso en el que Rebeca habíaquerido descartar un viejo equipo de laboratorio mientrasque Nora quería guardarlo. Mientras Nora cuenta su propiaversión, ésta levanta la voz un poco cuando llega alincidente de "levantar la voz".] Sí, creo que levanté la voz,

pero eso no es lo que llamaría gritar. Estaba enfadada eirritada. [A continuación Nora cuenta como ese mismoequipo de laboratorio fue ocupado por otro individuo poco

después que Rebeca había querido desecharlo. Después, Nora cuenta otro caso en el que ella estaba irritada conRebeca, pero de nuevo explica que ella no llamaría a lo quesucedió "levantar la voz".] Yo no diría que estoy tratándoladiferente, mas bien, casi nunca tengo la oportunidad deenfadarme con alguien más en el laboratorio. Nosotros no...ocasionalmente me he enfadado con la gente que trabaja

para mi, cuando han hecho algo realmente estúpido.Mediador— Sí.

Nora— No soy una gritona. Pero soy capaz deenfadarme. Así es que ¿ando gritándole sólo a ella y a nadiemás? El pensar eso sería cosa extraña.

Hasta ahora, Nora ha estado tratando de preservar su propia imagen ante el mediador. Mientras habla y es

escuchada, ella estará en mejor posición para reconocer queaun este nivel de "levantar la voz" podría ser un problemaen su complicada relación con Rebeca. Tampoco esaceptable la noción que no es levantarle la voz a una

persona por que somos capaces de levantarla más. Pero esteno es el momento preciso de hablarle a Nora al respecto,sino que más tarde en la sesión preliminar.

Nora— Me suena un poco paranoico. Ahora, por otrolado, donde yo siento un poco de paranoia es... siento queella me trata diferente que al resto de la gente en el




laboratorio. El ejemplo específico es donde, además de mi,hay otras cinco mujeres profesionales en el laboratorio.[Más seria, Nora continua] y de alguna manera, todas ellas

parecen saber lo que las otras están haciendo durante el finde semana, y adonde fueron, y quien salió de excursión, o ala playa, y quien se está viendo con quien. Y si yo paso yhay dos personas hablando, tal como Adriana con Rebeca,no sólo estoy despistada en cuanto al asunto que estántratando, pero tampoco me incluyen en la conversación. Asíes que, no sé exactamente como todo eso funciona. No creoque haya sido poco amigable con nadie. Ciertamente creo

no haber sido parte del grupito.

Presuntamente el conflicto era acerca de un informe pero, pero estas palabras muestran la importancia de otros asuntos personales ocultos.

Mediador— Correcto. Nora— Cuando trato de incluirme en la conversación no

siento que sea muy bienvenida, particularmente cuandoRebeca es parte de esa conversación. Usted comprenderá,estoy bien con los otros, pero tengo la impresión que todoslos demás están haciendo cosas entre ellos... y yo no loestoy haciendo. Lo cual, ya que tiendo a estar ocupada, noes un asunto importante... no espero que la gente en ellaboratorio sean mis amigas [empieza a sonreír otra vez],

pero por el otro lado... me siento un poquito marginada.

El mediador brevemente resume, y pregunta si hay algoque Nora quiera añadir.

Nora— Mmm... no lo creo. Estoy ansiosa de que estosasuntos se resuelvan... especialmente si ha habido malentendidos. Realmente, quiero asegurarme de se resuelvan.

Quizá no sea capaz de solucionar todas las expectativas, pero podemos ser claras en tanto a cuales puedo solucionar y cuales no.




alguna manera eso se me puede comunicar, podemosincluirlo dentro de la lista de prioridades.

Mediador— Ser capaz de hablar acerca del trabajo o lo

que suceda el fin de semana. En este momento ambassienten trepidación al hablarse, el no saber como reaccionarála otra...

Nora — Correcto.

PRÓXIMOS PASOS

Cuando regresemos, Nora y Rebeca tendrán la

oportunidad de conversar entre ellas directamente, yempezar a resolver sus propias diferencias. Ya se ha logradomucho progreso. Por ejemplo, ambas mujeres hanreconocido que ellas podrían estar haciendo algo paramerecer una reacción negativa de la otra. Sin embargo, ellasno se han reunido aun en una sesión conjunta, Rebeca y

Nora están empezando a validarse mutuamente durante sus pequeños encuentros laborales.

Usted, como lector, ¿piensa que Nora y Rebeca están preparadas para la sesión conjunta? ¿Cuáles son las cosas positivas que han ocurrido ya sea en el caso de Nora o deRebeca en cuanto a lo transcurrido con el mediador? ¿Hayalgo que todavía le preocupa? ¿Qué principios denegociación interpersonal trataría de inculcar en las

protagonistas de este conflicto? ¿Cuáles son los comentarios

transformativos que han surgido en las reuniones preliminares que valdrían la pena recalcar?




Varias semanas han pasado desde el último grupo desesiones preliminares. Esto permitió, a las interesadas,aunque no fue planeado, algún tiempo para reconsiderar lamanera en que ven el conflicto. El mediador consulta

brevemente con cada interesada, antes de la sesión conjunta, para asegurarse de que no hayan surgido nuevos asuntos.

Nora y Rebeca parecían un poco ansiosas, pero estabanlistas para hablarse.

Antes de que Rebeca y Nora llegaran a la sesiónconjunta, el mediador preparó el cuarto de conferencias demanera que las interesadas pudieran sentarse una frente a laotra (Figura 4-1) mientras que él estaría sentado al final dela mesa.

Como entrenador de caballos, hago todo lo posible para

que el caballo que nunca ha sido montado no vaya acorcovear la primera vez que lo monte. Y no me preocupamucho si el caballo corcovea un poco en tanto que el animal

10

La Sesión Conjunta entre Nora y Rebeca

Nora Rebeca






avance y no se detenga. Es cuando el caballo deja deavanzar que la fuerza del corcoveo se torna peligrosa. Sóloal deslizarme sobre la montura sabré, si en efecto, he

preparado suficientemente al caballo. Algo parecido ocurrecon la sesión conjunta de mediación. Sólo al tener a las dos partes presentes y hablándose una a la otra sabremos si la preparación fue suficiente. Algunas veces las tensiónaumentará, lo que está bien, siempre que ninguna de las

partes salga del cuarto o inicie un ataque vicioso.En cuanto a la participación del mediador, los árbitros de

fútbol nos proveen una metáfora útil. Los mejores árbitros

comprenden que el público va a presenciar el partido, y noal árbitro. Asimismo, en la sesión conjunta, el árbitro tomaun papel menor, y trata de interferir lo menos posible.

Existieron algunos momentos retadores entre Nora yRebeca. Esta no fue una de esas mediaciones tan simplesque el único papel del mediador haya sido la de presentar el

próximo tema de conversación o debate. Si compartiéramoscon el lector uno de esos casos tan simples, daríamos laimpresión equivocada que todas las mediaciones sonsimples. De vez en cuando los potros corcovean. En lamediación entre Nora y Rebeca vimos que ellas estabanalgo chúcaras todavía. Quizá, si hubiéramos tenido otroconjunto de sesiones preliminares, pudiéramos haber reducido la tensión aún más. Por el lado positivo, el lector

podrá darse cuenta que a pesar de lo difícil que fue la sesión

conjunta entre Nora y Rebeca, que la metodología trabaja bien.Rebeca y Nora compartirán algunos intercambios

enriquecedores pero algunas veces lucharán por encontrar lasenda que buscan. Durante la sesión conjunta las interesadascontinúan haciéndose más conscientes de sí mismas y de laotra. Las interesadas crecen a través de las retadoras

—algunas veces dolorosas— conversaciones. Cualquier

idea que no se descubra en la reunión preliminar brotará ytendrá que ser descubierta en la sesión conjunta.

Mediador— Bienvenidas, y gracias por ser parte de este




proceso. Gracias por el tiempo que le han dedicado a él. Hasido un proceso largo, y difícil de coordinar el tiempo decada una, también. Quiero empezar repitiendo los aspectos

positivos que hemos mencionado acerca de cada una y pedir a cada una confirmar estos. [Es pésima idea pedirle a lasinteresadas que sean ellas mismas las que compartan estoscomentarios positivos en este momento de iniciar. Despuésque el mediador comparte los comentarios positivos queambas mujeres han dado sobre la otra, el mediador se dirigea Nora, y le pide que comparta el incidente relacionado quehabía involucrado a Lucho.]

Nora— Primero que nada, ¿sabes de lo que estoyhablando?, o ¿tienes alguna idea? [Animadamente]

Rebeca— No, no tengo idea, ha habido varias, así que,cual de ellas [Alegremente]

La conversación continúa, en un tono más serio.

Nora— Bien, aquel por el cual me sentí realmente malfue cuando ambas habíamos solicitado que se nos asignara aLucho, y él estaba haciendo la transición de...

Rebeca— Ah. Nora—...dejar de trabajar para todos y el de ser asignado

tiempo completo a mi, y hubo algo de confusión en la hojadonde pedimos su tiempo.

Rebeca— Bueno...¡no!... yo firmé primero. No hubo

confusión, pero, prosigue. Nora— Bueno, yo...Rebeca— Ese fue tu punto de vista, pero continúa.

Nora— Bueno, en realidad no recuerdo exactamente...Rebeca— De hecho, no es una cosa muy importante para

mí. Nora— Bueno...Rebeca— Era un problema. Correcto.

Nora— Era un problema, y me sentí realmente mal por eldesenlace, porque había muchas cosas que complicaron elasunto. Sentí que mis intenciones fueron malinterpretadas.

LA SESIÓN CONJUNTA ENTRE NORA Y REBECA • 121



No recuerdo todos los detalles de ese día, y supongo que sifuesen realmente importantes podríamos tratar dereconstruirlos. Pero, en todo caso, pensé que yo había sido

la primera en solicitar a Lucho, pero resultó que justamenteese día Patricio decidió que Lucho iba a trabajar tiempocompleto para mí. Lo que había conversado con Lucho fueque, por que tú también lo necesitabas, que él te iba aayudar. No ese día, pero en otra ocasión. Pero no pudimosencontrarte. Lucho te buscó y yo también te busqué, pero túestabas molesta. Y nosotros íbamos a llevar a cabo tutrabajo, pero en una ocasión diferente, pero no pudimos

encontrarte para informarte sobre eso. Yo realmente estabatratando de asegurarme que eso se hiciera por ti, pero tú yame habías descartado. Que a mi no me interesaba tu

posición cuando en realidad sí me importaba. Nunca pudecomunicarte eso y hay muchas otras cosas más queterminaron siendo mal interpretadas, como si a mi no meimportaras o me importara tu trabajo.

Rebeca ha escuchado muy atentamente, algunas veceshaciendo contacto visual con Nora, algunas veces mirandofijamente a la mesa que las separa. Nora ha combinadovarios asuntos en sus comentarios. No sólo el incidente conLucho, sino también los sinceros sentimientos de Norahacia Rebeca. Sin embargo, el dolor que Rebeca ha sentido

por este largo conflicto, era simplemente demasiado

profundo para que le permitiera aceptar la disculpa parcialofrecida por Nora.

La expresión de Nora, “tú me habías descartado ya,” podría haber contribuido también al rechazo de la disculpa por parte de Rebeca: ésta transfiere mucho de la culpa por el malentendido hacia Rebeca. Cuando alguien ha sidoherido, esta persona frecuentemente tiene una necesidad de

expresar ese dolor. Escuchar acerca del dolor que hemoscausado a otros, en cambio, podría causarnos incomodidad.Una parte importante de disculparse es la voluntad de




aceptar que hemos herido a otros. Este proceso contribuye ala recuperación o mejoría.

Rebeca— Bueno, pero en realidad en varias ocasiones seha dado, y otra gente con quien he hablado, la impresión deque tu trabajo es la prioridad más alta y que mi trabajo esinsignificante. Estas son cosas que se han aludido, y dicholiteralmente. Esa otra gente ha oído también, pero yo hesuperado eso. Tú estás tan envuelta en lo que estás haciendoy no sabes realmente lo que yo hago... y eso es. Quierodecir, que tú tienes derecho a tener una opinión.

Nora— Pero esa no es mi opinión.Rebeca— Bueno, ha sido expresada en varias ocasiones,

así que yo la interpreto como tu opinión...así que... Nora— Bueno, yo quiero decir... haré lo que pueda para

ayudarte a entender lo que realmente siento y...Rebeca— Esta bien.

Nora— Pero... lo que quiero decir, no puedo hacertecreer algo que tú no quieres creer.

En la reunión preliminar escuchamos mientras Noraexplicaba que estaba pasando por un período en su vida enel cual ella no quería disculparse por asuntos por los que nose consideraba culpable. El comentario acerca de no poder obligar a alguien a creer algo es defensivo. Porque Noratiene su propio dolor con el que lidiar, es difícil esperar

mucho más de ella en este punto de la interacción.

Rebeca— [Su voz empieza a quebrarse y muestra altosniveles de tensión] No es que yo quiera o no quiera creerlo,sólo sé lo que he oído... y no hay muchas maneras deinterpretarlo. Así que, es sólo lo que escuché… pero no esalgo que yo llamaría un problema gigantesco.

Nora— [Suspira]

Rebeca— [Más calmadamente] El problema que tenía, laúltima cosa que precipitó todo esto, fue el intentar que meentregaras la estúpida información que necesitaba, para que




yo pudiera completar el informe, por que sólo era parte demi trabajo. Y yo estaba tratando de cumplir con misdeberes, no por que fuese mi actividad favorita, no por falta

de cosas que hacer, sino por que estaba tratando de ayudar aPatricio quien está realmente falto de ayuda. Estoy tratandode ayudarlo. Sólo necesitaba cumplir con ese asunto para

poder borrarlo de mi pequeña lista de obligaciones por cumplir. Se me gritó un par de veces… y no creo merecer eso. Yo sólo estaba desempeñando un trabajo. Ni siquieraera algo de índole personal. Era básicamente turesponsabilidad hacerlo... era mi responsabilidad anotar que

se llevó a cabo [Rebeca ríe y con sus manos en el aire haceun movimiento como si eliminara un asunto de su lista]. Ytardó meses... y ese fue el problema inicial que nos trajoaquí... ese ridículo informe... el cual es...desafortunadamente... pero ahora ha sido resuelto. Es tomar responsabilidad por concluir tu propio trabajo. Ni siquierasé por que era importante, pero me dijeron que me hicieracargo de ello y eso es lo que estaba haciendo. [Ahora queRebeca ha sacado de su pecho algo de su tensión se calmaconsiderablemente.] Así que, no tenía intenciones de...invadir tu espacio. Tampoco me parecía irracional. Pero medi cuenta que tienes muchas cosas que hacer y detallescomo esos no son la más alta prioridad. Eso lo sé.

Este último comentario acerca de los detalles que no son

la más alta prioridad para Nora pudo haber causado unareacción defensiva en Nora, pero afortunadamente nosucedió así.

Nora— Bueno, no tenía idea... no tenía idea... yo... quizáalguien dijo… y sólo me pasó por encima de la cabeza. Oestaba ofuscada... o...

Rebeca— Sí, así fue, porque lo mencioné tres veces.

Además, Susana lo dijo. Nora— Bueno, no recuerdo que se me haya dado la

responsabilidad de entregar ese informe.




Rebeca— Terminé recolectando la mayoría del informe,excepto lo tuyo a pesar de lo que tenías sólo… era una

pequeña parte. Yo hice todo lo demás, incluyendo el

conseguir parte de la información de tus asistentes. Sólonecesitaba de ti... Nora— Eso nunca se me comunicó.Rebeca— Bueno, yo…

Nora— No tenía idea...Rebeca— Bueno, yo personalmente te lo comuniqué

varias veces, y a tu asistente, y Susana lo hizo también.Enfrentémoslo, algunas cosas son mundanas, no son

importantes, son irritantes, pero son parte del trabajo enequipo. Todos tenemos que aportar nuestro granito de arena

para poder funcionar. Eso es el único que quería expresar,realmente. No me agradó que se me gritara. No merezcoeso... por que tú eres mi colega. Me gritaste antes, cuandoestábamos todos juntos limpiando el laboratorio. En generalno aprecio eso. Por que no eres mi superior...tú sólo eres micolega. Y siento que trato de tratarte con respeto. [La voz deRebeca empieza a quebrarse y podemos escuchar latensión.] No necesito más gritos... o descargas de esta índoleen mi vida... no lo necesito. [Más calmadamente ahora.] Nolo necesito de individuos en este laboratorio. No creo queeso pertenezca al lugar de empleo. ¿Me comprendes?

Nora— [Suspira.] Tiene sentido desde tu perspectiva. Nosé como, exactamente, decir todo esto correctamente. [Su

voz empieza a quebrarse.]Rebeca— [Alegremente] Tampoco lo sé yo, sólo estamoscruzando por un pantano juntas. [Ambas ríen.]

Nora y Rebeca han pasado por una turbulencia inicial.Ambas han compartido algo de su propio dolor. Cada parte

pudiera haber expresado sus pensamientos de una maneramás efectiva, pero el mediador ve que las interesadas están

progresando por sí mismas, así que no interrumpe.

Nora— Cómo yo lo percibo... y todos tenemos aspectos




Nora— Yo... Yo escucho lo que estas diciendo. Me estoysintiendo [suspiro]...me estoy sintiendo juzgada. Si pudierasoír mi perspectiva de al menos uno de los incidentes...

Rebeca— ¡Adelante! Quiero decir, siéntate libre de... Nora— Tú sabes, por que siento [suspiro]... por que notiene mucho sentido explicar lo que siento para sólo ser informada que lo que dije no es la verdad.

Rebeca— Ese proceder no llenaría mi objetivo, el detener una relación abierta, respetuosa, si no voy a escuchar nada de lo que tú digas, ni tratar de interpretar las cosasdesde tú punto de vista.

Nora— Que bueno, entonces.Rebeca— Disculpa si encuentras que estoy siendo

critica. Tengo mis interpretaciones de cómo pasaron lascosas. Mi objetivo debería ser aclarar la confusión yempezar con esta nueva clase de relación colegial que

podríamos tener... sin ninguna tendencia de ninguna clase. Nora— Eso sería bonito.Rebeca— Sí, ese es el motivo que me tiene aquí. Así

que, a pesar de que dijiste que no sería benéfico mencionar cada incidente en particular, bien, siente libertad de hacerlo.Si es que eso me ayudará a entender...

Un asunto de autoridad.

Nora inicia la explicación expresando que el informe,como tarea, resultó ser una sorpresa para ella. Rebeca, en

cambio, relata algunos de los varios intentos que ella habíaintentado para comunicarle a Nora la importancia delasunto. Después de eso, Nora da la impresión de alguienquien está tratando muy intensamente de entenderse a símisma. Aquí obtenemos una indicación de que Norareciente el concepto de que Rebeca actúe como su jefa. Estetema resurgirá otra vez en el transcurso de la sesiónconjunta.

Rebeca— Entonces ¿Cómo debo abordar el tema en elfuturo? ¿Qué sería efectivo?




Nora— Uhmm. Es un pequeño reto para mí cuando no séde dónde proviene algo. Si Patricio me dice, “Nora, necesitoque se haga esto”, está bien. Pero si otra persona me lo pide,

“Necesitas hacer esto”, entonces me pregunto, “¿Quéeee?Rebeca— ¿Ese es el problema? ¿Que piensas que teestoy mandando? ¿Es ese el problema?

Nora— Yo... tengo que resolver el asunto de algunamanera si siento la impresión que alguien me estámandando. Me tengo que hablar a mí misma y decirme,“Bien, Nora, tú puedes hacer esto”.

Rebeca— ¿Así que tienes...? ¿con todos...? ¿o sólo

conmigo? Nora— No, no, no... es sólo... si cualquiera que no es mi

jefe me trae una asignación, voy a responder con un “Ah,¿de verdad? ¿Por qué?”

Rebeca— Ahora, conociéndome por todos los años queme has visto actuar— ¿qué yo vendría a ti y decirte, “hasesto”, sin ninguna explicación? “Nora, has esto,” ¿e irme dellugar? Quiero decir, soy una conversadora, me toma 45minutos decir lo que cualquiera puede decir en 10,5segundos.

Nora— Quizá eso fue lo que me hizo perderme. No sé[riendo.]

Rebeca— Es, ya sea, una cosa de resentimiento deseudo-autoridad, o que hablo mucho, de manera que noentendiste de lo que se trataba [riendo.]

Nora— O, ¿Qué tal? “¿Puedes venir y permitirme que temuestre algo?”Rebeca— ¿Así que te gustaría que físicamente te lleve a

la escena describir el asunto punto por punto? Nora— Eso me ayudaría a sentir que soy parte de un

equipo...Rebeca— Esta bien. [El tono se torna en uno de

frustración.] Trataré de dar explicaciones sucintas, de hacer

clara la cadena de responsabilidad, que no origina de mí.Trataré de llevarte físicamente al lugar... ¿Lo quieres por escrito también? O ¿lo escrito es ineficaz?




Nora— Rebeca, Rebeca, no... lo que me gustaría..Rebeca— ¿Sí?

Nora— Es sentir que soy parte de un equipo y no un

subalterno… [pausa] he tenido todo una serie de tiposirresponsables trabajando para mi.Rebeca— [Frustrada] Pero, Nora, esos irresponsables son

100% responsabilidad tuya... me acerco a ti para tratar asuntos y dices, “Irresponsable número 1, irresponsablenúmero 2... sin embargo tú eres la supervisora y tecorresponde el que ellos conozcan las reglas del laboratorio,¿correcto? Finalmente, ¿no es la responsabilidad, al fin y al

cabo, tuya y no de ellos? Nora— Siento que estoy siendo sermoneada, y no siento

que sea un asunto colegial.Rebeca— ¿Entiendes lo que estoy preguntando?

Nora— Por supuesto que entiendo, pero tu tono...Rebeca— Estoy tratando intensamente... ese es el

problema [Rebeca cierra sus ojos y levanta sus manos haciasu cara, como si ella estuviese haciendo un esfuerzoinmenso]... estoy tratando de hacer un impacto... por quesiento como... sólo que es tan difícil. Está bien, medisculpo, si estaba siendo...si te estaba sermoneando.

Después de esto la conversación continúa en una maneramuy amigable por un tiempo considerable. Rebeca reconoceque sería frustrante tener asistentes como los que Nora ha

tenido en el pasado. Nora reconoce que al final, aquellosquienes la asisten son su responsabilidad. El tono es liviano,con concesiones mutuas en las que ambas se escuchan.Rebeca regresa a los asuntos relacionados con el conflicto.

Rebeca— ¿Me estoy entrometiendo? ¿Hay algo en mi presentación que sea básicamente irritante para ti?

Nora— Pienso que el último comentario es algo cierto,

pero no el primero.Rebeca— ¿Es irritante como trabajo con la gente?

Nora— Tendría que decir, sí.




Rebeca y Nora empiezan a negociar en cuanto a comolidiar con los desafíos del futuro. La comprensión mutuasobre la situación va incrementando a pesar que todavía no

alcanzan una solución. Después de lograr cierto progreso, Nora dice:

Nora— Siento como que sales con unos mandatos...Rebeca— ¡Disculpa...! ¡Mandatos!

Nora— Sí, voy a usar esa palabra por que esa es lamanera en que yo lo veo.

Rebeca— ¿En qué sentido es un mandato? ¿Qué te he

mandado hacer? Nora. Está bien, “Tu debes...”, tú sabes, siento como que

me sermoneas, o lo haces como que esto es lo que quieroque tú hagas. No estoy diciendo que es lo que estashaciendo, pero es la manera en que yo lo percibo.

Rebeca— [Suspira, mueve su cabeza entre afirmando ynegando, en búsqueda de algo] Son puntos sutiles...

Nora— Mmm. Está bien.Rebeca— [Asiente con la cabeza]

Nora— Y luego...está bien, pero, después yo siento queno hay espacio para decir, “¿Podemos traer otra perspectivaal asunto?”

Rebeca— Así que necesitas que te trate de una maneraque no sea amenazante, de una manera que no de laimpresión que te esté dando órdenes…

Nora— De una manera que sienta que soy parte de unequipo y que no sólo se me está diciendo que hacer...Rebeca— ¿Cómo si pensara que soy tu supervisora y que

tengo derecho de decirte cosas...? Nora— O que me sermoneas [y haciendo su voz más

profunda] “harás...”Rebeca— ¿Yo realmente...?

Nora— Quizá no en esas palabras, pero esa es la manera

en que yo lo percibo.Rebeca— Creo que es ciertamente no con esas palabras,

ciertamente no con esa intención... tengo una ciertaintensidad...




Nora— Como la tengo yo... la cual...Rebeca— Así que parezco dictador...

Nora— No te percibo como una colega...[pausa] mas

bien como mi mamá...Rebeca— [Suspira llena de tensión] ¡Hay!. Nora— Siento que me tratas en una forma paternal…Rebeca— Mmm.

Nora— Y como colega realmente resiento eso.Rebeca— Mmm, ¿cuida el tono de voz y las palabras?

Nora— Dirígete a mi como a una colega, quien es unaigual...

Rebeca— Lo cual es, por cierto, lo que te he pedido, por cierto [inicia muy seria pero termina alegremente]. [Pausa]Siempre intento pedir las cosas con un “por favor” y una“muchas gracias”.

Nora— Sólo con poner un por favor y una muchasgracias no necesariamente suaviza la...

Rebeca— Entonces ¿soy muy directa en lo que digo? Nora— Directa no es la palabra. [Pausa] Muy paternal,

tú eres la única persona que ha hecho un alboroto alrespecto.

Con este último comentario, “tu eres la única persona...”,el tono de la conversación toma, por un momento, unrepentino y negativo cambio de dirección. Rebeca pareceherida e irritada. Después de una larga pausa, Nora dice que

le gustaría plantear otro tema, y le asegura a Rebeca queaunque no parezca relacionado, todo será conectado al final.

No ha pagado el precio por conocer mejor a la gente

Nora— Una de las cosas que yo francamente heaprendido de este proceso, y es como si una chispa sehubiera encendido en mi mente en cuanto a cómorelacionarme con la gente en este laboratorio —porque

siempre he sido de aquellas que llega al laboratorio y seenfoca en su trabajo— me sobre involucro en lo que estoyhaciendo y los minutos se convierten en algo realmente,realmente preciado… y no tomo el tiempo para charlar.




Rebeca— Correcto. Nora— Pero... la chispa que se encendió en mi mente, a

través de esto, es que el poder charlar es realmente

importante... y antes eso no me había cruzado la mente, nohabía sido mi perspectiva.Rebeca— Mmm, bien.

Nora— Porque, una de las cosas que se trajo a colación,es que siento que ahora hay muchas mujeres en ellaboratorio, y hay una clase de red, y estaba empezando adarme cuenta que todas las demás sabían lo que las otrasestaban haciendo los fines de semana, y yo no, ¡tú sabes!

Cuando traté de unirme a la conversación de alguna…cuando ellas estaban hablando acerca de este u otro paseo oexcursión, o alguna experiencia deportiva, no me sentí

bienvenida en la plática, por que realmente no había hechoel esfuerzo de ser parte real de ese pequeño grupo, y meestoy dando cuenta que es el contexto de gente que sonamigas —no necesariamente amigas, amigas, de los quehacen todo juntos cuando están fuera del trabajo— sinoamigas más que colegas... que este tipo de cosas seresuelven y nunca se tornan irritantes. Y entonces no esnecesario poner notas en las puertas de la oficina porque...

porque...Rebeca— Puedes ir a decírselo a ellas...

Nora— Sí, puedes ir y decir, “Hola, vamos a encontrar una mejor forma de hacer esto”. Y no se convierte en una

nota en la puerta, o borrar un asunto de una lista… sólo seconvierte en amigas trabajando juntas porque nosimportamos entre todas y nos caemos bien y… Rebeca, esoes de...donde... he tratado de.

Nora— Pero yo no siento que he sido parte de ese pequeño grupo, no siento que esos canales se hayanabierto... como todo el asunto de la limpieza del laboratorio,idealmente, hubiera sido... “Oigan amigos, hoy vamos a

tomar 20 minutos durante el almuerzo y vamos a atacar ellaboratorio y limpiarlo”.

Rebeca— Pasé dos horas y media limpiándolo sola...




Nora— Pero si hubiese sabido... en un paradigmadiferente, entonces tú no hubieras tenido que usar dos horasy media. Pudiéramos haberlo hecho juntas, pudiéramos

haberlo pasado bien, y hacerlo en una hora. ¡Eso es lo quequiero!Rebeca— Eres muy difícil de abordar de esa forma...

Nora— ¡Lo sé! He estado...Rebeca— Nunca se me hubiera ocurrido abordarte de esa

manera, no era algo que pensaba posible. Nora— Porque muchas veces estoy verdaderamente

ocupada. Estoy corriendo de aquí para allá. Pero me

gustaría que pensaras en mi como más que solo unacolega... porque eso es lo que siento acerca de ti. Realmentelo siento.

Rebeca— Siento que tenemos un excelente laboratorio...y creo que todos tienen dotes maravillosos, los cuales traena este laboratorio... así que ciertamente yo no te excluyo deestos sentimientos. Pero algunas veces siento como si leestuviera hablando a la pared.

Repentinamente, Nora continua en el ataque. De algunamanera ella agresivamente plantea asuntos que fueroncomentados por Rebeca al inicio de la conversación, comosi las dos interesadas no hubieran hablado nada durante todauna hora. Rebeca, por primera vez, mira hacia losmediadores, como pidiendo ayuda. Rebeca trata de decirle a

Nora que algo de lo que ha dicho ha sido hiriente.Durante los siguientes minutos el nivel de tensión deldiálogo aumenta considerablemente. Mucho de lo que ya seha dicho hasta este momento, vuelve a repetirse oresumirse. La conversación, a pesar de que es más tensa yde carácter agitado, es sin embargo positiva. Las dosinteresadas siguen intercambiando información y tratandode llegar a un entendimiento.

Rebeca— ¿Soy así de irracional? ¿Lo que siempre hehecho...? Estoy expresando sorpresa por que es extraño para




mi que yo dijera: “¡Es tiempo de limpiar el laboratorio,marchen!” Déjame asegurarte, que esa no soy yo, no soy taningenua o ridícula. Mis hijos no... mi perra no hace lo que

yo le diga que haga... [rizas] Nora— [Ríe]Rebeca— [Agitada] ¿Sabes?, ¡la gente es gente! Trato de

perdonar a otros ya que oro que ellos hagan lo mismoconmigo. Tú sabes...[calmadamente] lo siento, no sé cómoobtuviste esa impresión... nunca se me vino a la mente.

Nora— Está bien, aceptaré eso.

Este asunto está muerto por el momento. A pesar delcomentario de Nora que ella “aceptaría eso” es claro queRebeca está herida. Hay silencio.

Otra oportunidad para refinar la comunicación disfuncional.

Habiéndose detenido la conversación, el mediador sugiere que las dos interesadas se enfoquen en cómo cadauna de ellas percata a la otra en cuanto a la comunicacióndel pasado. La conversación continúa en un son calmado y

positivo como los que vimos inicialmente.

Rebeca— [Haciendo una expresión con la cara como de“¿Dónde has estado?] Creo que lo hemos cubierto, ¿no esasí? A menos que haya más [y señalando a Nora], megustaría escuchar que más...

Mediador— Hemos hecho algo de eso pero...Rebeca— Nora, ¿Hay... alguna otra...cosa...? Porque estees un buen momento... en el laboratorio es difícil conseguir este tipo de tiempo para conversar, y con facilitadores ytodo [ríe]… así que si hay algo más que yo...

Nora— Bien, creo que tú siempre estas enojada ofrustrada conmigo.

Rebeca— ¿Qué hago para que pienses eso?

Nora— [Nora suspira, baja su cabeza como buscando las palabras y la entierra en sus manos] Sé que lo que diré nosonará bien, pero sé lo que estoy diciendo. Con otros en el




ya que esa es la manera en que te encuentras. Así que nosólo voy a: [cambiando por un momento a un tono de vozultra exageradamente dulce] “Ah, hola.” No es que yo esté

enojada, no quiero molestarte... [la voz de Rebeca se tornaun poco tensa] Básicamente tú no tienes interés, o deseastener... ¿sabes a lo que me refiero? En cierto sentido…

Nora— Yo sé...Yo...Rebeca— [Continúa con un tono de voz forzado y tenso]

De una manera es por respeto a ti, pero se percibe como site estuviera faltando el respeto o excluyéndote o algocuando... Actúo de acuerdo con las indicaciones de que tú

no quieres ser molestada con... has dicho algunas cosasaquí.

Nora— Sí, pero...Rebeca— [Calmadamente] Y soy como una mariposa

que flota alrededor. No quiero entremeterme en tu vida y ser una cosa negativa.

Nora— Comprendo, pero no es lo que siento. Si tengo un plazo, tengo un plazo...

Rebeca— [Amablemente] ¿No los tenemos todos? Nora — Pero, creo que lo que estoy diciendo es que me

gustaría tener una cierta cantidad de cordialidad en nuestrarelación.

Rebeca— [Suavemente] Bien, estoy mal interpretandoalgunas cosas.

Nora— Así que, por favor, no sientas que quiero que

todos se mantengan alejados de mí. Claro, mi tiempo esrealmente limitado, lo es, pero eso no significa que unacierta cordialidad tenga que tomar una cantidad enorme detiempo.

Rebeca— Ciertamente no. Correcto. Nora— Y pienso que ayudaría con las otras cosas.

Aquí, Nora empieza a relacionar ésta conversación con la

inicial, en cuanto a como Rebeca puede obtener lacooperación de Nora. Aunque hemos dicho que este tipo demediación se trata de que los interesados tengan el control




de la conversación, lo más posible, fue desafortunado que Nora hubiera cambiado el tema cuando este parecía casiresuelto. El mediador no tuvo la oportunidad de detener y

celebrar los pequeños triunfos que habían alcanzado,recalcar algo de lo que se había dicho, y refinar unos pocos puntos. A pesar de que las interesadas han alcanzado unmejor entendimiento de cómo cada una de ellas hacontribuido a la comunicación disfuncional en el pasado,mucho de lo que se ha logrado puede perderse sin talresumen. Nora, al saltar de temas al inicio de la mediación,

pidió que confiáramos en ella, que regresaría a éstos, y

ahora ha cumplido su promesa. Claro, el mediador tiene laopción de interrumpir por un momento, para celebrar loséxitos:

“Ambas han compartido un poco acerca de lasdificultades enfrentadas en el pasado, y aún más, ciertodolor que ha surgido de este conflicto. He escuchadotambién a cada una decir cosas muy positivas acerca de laotra y de la relación.” Un par de ejemplos de lo que se hadicho puede compartirse. Entonces, el mediador podríacontinuar, “También percibo una clase de acuerdo de cómocada una se dirigirá a la otra en el futuro, en cuanto a laamistad interpersonal —no estoy hablando de que sean lasmejores amigas— pero amistad más allá de simplementeuna relación colegial.”

¿Eres mi jefa?

Aunque el tomar un momento para celebrar los éxitosalcanzados hasta este punto no habría eliminado la tensiónacumulada, habría reducido algo de la tensión y frustraciónexperimentada después. Nora explica que preferiría queRebeca se acercara con el plan de trabajo completo y nosólo con lo que Nora debe de hacer, de manera que ella nose sienta que es la única que tiene que aportar a este trabajo.

Rebeca, en cambio, ha tomado horas para separar sóloaquéllas tareas que sólo le corresponden a Nora, parasimplificarle la vida y no hacerla perder tiempo.




Rebeca— [Con frustración] Yo llené, en mi propiotiempo, en una hoja separada, sólo aquéllos asuntos que te

corresponden, quitándole aquello de Tomás, Andrea, etc., para no molestarte… Nora— Y entiendo eso, pero comprenderás...Rebeca— [Mucha frustración, voz elevada con un tono

de súplica, quizá como diciendo, “¿No puedes entender...?”]Te hice... separé la parte del informe que necesitaba de ti, enhojas individuales, para ti personalmente, justo lo quequerías...!

Nora— Pero... pero Rebeca...Rebeca— [Mucha Tensión] ¡Te di justo lo que tú querías!

¡De las cosas relacionadas específicamente contigo...! ¡Tehice un documento separado!

Nora— [Calmadamente] Está bien, y entiendo que en tumente me estabas haciendo un maravilloso favor, pero...

Rebeca— [Calmándose] ¿No me pediste hacer eso?¿Darte (información) especifica...?

Nora— No... no... no.Rebeca— Disculpa, debí haberlo malinterpretado.

Nora— Me siento aislada... como... “tú eres la peor persona en el laboratorio, tienes una página y media detareas para ti sola”. Si hubiese visto las cinco páginas delreporte completo y dado cuenta que este era parte de uninforme más grande que tenías que hacer, que yo no era la

única que tenía que completar el informe...Rebeca— [Con frustración] Conociéndote y a tutiempo... [Mucha frustración] Ni siquiera consideré esocomo una posibilidad de abordarte de tal manera... es undesperdicio... [frustración] ¿Vine acaso y te dije “Mira, estoes algo que tienes que hacer en cuanto a tu basurero?”[Mucha frustración] ¿Qué? ¿Piensas que podría haber alguna sensibilidad de tu parte al interpretar todo esto?

Nora— [Tono de voz más alto del normal] Ciertamentelo hay. Ciertamente lo hay. Me siento como, mmm, lo puedodocumentar, tengo lejos, el lugar más desordenado del




laboratorio [sonriendo].Rebeca— [Con frustración] ¿Quién crees que es la que te

sigue más de cerca?

Nora— No eres tú [riendo].Rebeca— Sí, soy yo. Y así es la cosa. . Nora— En todo caso [riendo], no lo considero una

competencia.

Eventualmente Rebeca regresa al asunto de que Norarevise el informe completo.

Rebeca— [Muy irritada] ¿Quieres que Patricio trate con

ese asunto...? ¿Cómo hubiera podido saber que necesitabasver el informe completo para que quedara claro que no teestaba señalando? [Estas últimas palabras son pronunciadasmientras agita su dedo señalando a Nora]. Sólo fue unatarea que me asignó Patricio.

Nora— Y tú vas tomar esa tarea y darle asignaciones aotras personas...

Rebeca— [Con irritación] Correcto, porque esa es latarea que me dieron. ¡Me parece que hay cierta sensibilidadaquí que tienes que sobrepasar! [Con completa frustraciónRebeca ahora mira al mediador como diciendo, “Déjemesaber lo que no estoy comprendiendo”.]

Nora— [Suavemente] Primero de todo me gustaríadecir…

Rebeca— [Altamente irritada] ¿Y cómo pudiera haber

sabido…? [Se empieza a repetir otra vez] Nora— [Suavemente] Entonces, supongo, que soyirracional.

Rebeca— Nora, ese es sólo un comentario defensivo.[Irritada] ¿Cómo pudiera haber sabido que lo que tú queríasera ver la tarea de todos, lo que requiere tiempo que tú notienes.

Mediador— [Suavemente] Rebeca, tienes que permitir

que Nora responda, ¿está bien?Rebeca— [Dirigiéndose al mediador] Ah, está bien.

[Irritada] Estoy tratando de entender cómo actuar en una




forma que no sea ofensiva, que no presente barreras o causefalta de cooperación y sentimientos interpersonales.[Suavemente, casi en llanto] Ese es mi objetivo, así que me

callaré. Nora— [Pausa, después suavemente] Yo... yo no puedo parar de pensar, que si yo te hablara, de la manera en queme acabas de hablar...

Rebeca— [Silenciosamente suspira] Nora— [Ahora casi llorando] Dirías que te estaba

gritando. [Pausa, continúa con una voz llorosa] y no estabaactuando de una manera colegial.

Rebeca— [Irritada] ¡Está bien, ciertamente me disculposi esa es la manera en que he sido percibida! Hay ciertonivel de frustración con.... [Más calmada] Estoy tratando dever... [Ahora más suave, mas despacio, comentarios másmedidos] No puedo… imaginar… el correcto…acercamiento perfecto hacia ti. [Pausa, tratando de encontrar las palabras para continuar.]

Nora— Rebeca, no sé si escuchaste lo que dije.Rebeca— Te sientes disgustada porque estoy

bombardeándote. Nora— Me gustaría tomar esta oportunidad… para pedir

tu comprensión hacia mi, que cuando me frustro…Rebeca— [Intensamente, todavía frustrada] Ciertamente

haré eso… [Calmadamente] Excepto, ¿Puedo decir algo?[Pausa] Cuando fui al laboratorio para hablarte, dijiste,

“¿Qué es lo que te da el derecho de venir aquí y decirme loque debo hacer?” Considero que eso es algo diferente queexpresar frustración. Aunque era… algo mal hecho… esalgo diferente que tratar de…

Nora— [Suspira]Rebeca— [Intensamente] Para mi es diferente cuando

alguien dice “¿Quién eres tú para venir aquí a decirme…”.Considero que esas son palabras combatientes. Me ves

como una persona desafiante, una persona frustrante… ysiento como si quisiera… quisiera golpear mi cabeza con unmartillo… porque simplemente no comprendo. [Apretando




sus puños por un sentido de frustración interna ymoviéndolos alrededor.] No se me ocurre cómo arreglar estacosa.

Nora— Patricio te dio una asignación, por lo tanto ahoratienes la autoridad de decirle a todos lo que deben... esemecanismo nunca me lo explicaron... no supe que eras mi

jefa en ese contexto.Rebeca— [Suavemente] Nora, no soy tu jefa.

Nora— Pero cuando me diste una asignación, y me dicesque Patricio te dio esta responsabilidad, entonces, tú eres mi

jefa en ese contexto.

Rebeca— ¿No puedes confiar en mí... que no queríadirigirte?

Nora— En la ausencia de una relación cordial... eso esdifícil para mí.

Rebeca— ¿Por qué querría...? Nora— Bueno, no hagas una pregunta si no deseas

obtener la respuesta [riendo]Rebeca— Me gustaría.

Nora— Hay muchas personas en mi vida quienes...Rebeca— Quiero saber en el caso mío, ¿Por qué

quería...? Nora— ¿Por qué motivo lo han hecho las demás

personas en mi vida? [Alza sus manos y ríe]Rebeca— ¿Pero yo?

Nora— Siento que estoy siendo arrinconada en una

esquina en la que no quiero estar. [Pausa] Siento que mellega de una forma dictatorial... eso es difícil para mí.Rebeca— ¿Es quizá, algo relacionado con la autoridad?

¿Estas pasando por una etapa de rebeldía? Nora— Aún si Patricio, o el propietario del laboratorio

llegara en su avión, de alguna forma todo esto debe de caber en un día. Creo que realmente tengo sentimientos duroshacia cualquiera persona que invada mi área del

laboratorio...Rebeca— ¿Invada?

Nora— No estoy hablando de ti.




Rebeca— Ah. Nora— Con cualquier relación, cualquiera que me de una

lista de asignaciones, o, “tú vas a hacer esto”, no importa

quienes sean... “¡Detente!” No puedo... tienes que pedir quelas cosas se incluyan en la lista de trabajos con los que debocumplir… pero por favor ayúdame a entender cómo encajandentro del resto del... Rebeca, tienes que entender, y no erestú, quiero que entiendas, no eres tú, una situación de mivida... ahora mismo hay mucha gente enojada conmigo [por trabajo que está incompleto o no terminado] y me gustaría

poderlos invitar a todos al mismo tiempo a un mismo lugar

y pedirles que decidan en que orden debería completar misasignaciones… de quién es el proyecto más importante... ycuando alguien más llega y me exige otra cosa... es difícilaceptarlo... y no lo voy a recibir con los brazos abiertos.

Rebeca— [Mirando hacia abajo a la mesa.] Nora— ¿Me comprendes?Rebeca— [Silencio]

Nora— Y Patricio es fabuloso en el sentido que me permite vociferar y encolerizarme por unos minutos, ydespués lo añado a mi listado.

Rebeca— [Desanimada] Está bien. Sólo estoy tratandode ayudar a Patricio.

Nora— Entonces déjame sentir que estoy ayudando aPatricio... en lugar de ayudarte a ti... no es que no quieraayudarte.

Este último comentario pudo haber sido muy ofensivo, pero Rebeca no parece tomarlo de esa manera. Sin embargo,Rebeca se ha rendido, y está casi totalmente exhausta. Elmediador entiende que Rebeca está enfrentando aquí un retomuy difícil. El mediador hace una pregunta tentativa, paraexplorar un poco más los sentimientos de Nora.

Mediador— Nora, dijo que aún si Patricio, o el dueño dellaboratorio, le pide ayuda, podría no poder proveerla por que está muy ocupada. Déjeme plantearle un escenario, y




veamos qué es lo que siente al respecto. ¿Preferiría, por decir, que Rebeca termine lo que ella pueda del informe yque se lo regrese a Patricio y que le dijera, “Patricio, aquí

está el informe. Está completo, excepto le falta la porciónde Nora. Traté de obtenerlo, pero no pude obtener su porción. Si lo quieres, obtenlo tú mismo”. ¿Cómo se sentiríasi Rebeca optará por ese acercamiento?

Nora— Si resulta necesario… resulta necesario.Mediador— Déjeme sólo decir, como un espectador

independiente, ¿le parece? Voy a extrapolar un poquito, por favor perdónenme si no utilizo las palabras exactas. Oigo a

Rebeca decir que ella quiere hacer el trabajo bien. Pero esole está costando una cuota emocional, aunque ella no lodijo, y también está requiriendo de una parte de su tiempo.Ahora, empezamos esta conversación con un comentariohecho por Rebeca, donde ella siente que su programa esmás importante que el de ella... en efecto, aunque las

palabras son diferentes, el contexto ahora me hace sentir que le está diciendo a Rebeca que su programa es másimportante que el de ella, ya que a no ser que Patricio vengay le pida algo, no lo hará.

Nora— [Nora ha escuchado en silencio hasta este punto, pero ahora, extremadamente molesta, interrumpe, agitandosus manos, y mueve su silla hacia atrás, y ahora habla conun tono de voz elevado] ¿Sabes qué? ¡no, lo siento!, sientoque me están pintando equívocamente. Ya hice el trabajo de

moledera, ¿ya?Mediador— Nora... Nora— Con lo que estamos tratando aquí... es algo de

relaciones... [ahora calmadamente] pensé que estábamoshablando acerca de cómo tratar con cosas en un futuro, sindificultades relacionales, pensé que esto era de lo queestábamos hablando...

Mediador— Mmm. Sólo estoy diciendo, desde mi

esquina, y podría estar entendiendo mal... estoy sintiendoque usted piensa que ayudar a Rebeca a completar suinforme no es suficiente razón para... aunque Patriciodelegó...




Nora— [Agitada y moviendo su mano] No, no...Mediador— Ah, lo siento, ¿La mal entendí

completamente?

Nora— Completamente.Mediador— No he comprendido, entonces, así que ¿por qué no se le explica a Rebeca?

Nora— [Ahora mirando a Rebeca] Entiendo que estasayudándole a Patricio, no tenías que separar mi parte ytomar tiempo extra para...

Rebeca— El fondo del asunto real aquí es... hay algo...no sé como extraerlo... ¿Cuál es el asunto real aquí...? ¿Cuál

es el fondo del asunto? Nora— El asunto real... el verdadero asunto es cómo te

diriges a mí. Y... o... quizá debería decirlo en una formadiferente... cómo yo percibo que te diriges a mí.

Rebeca— [Calmadamente] No, hay un resentimiento deque te de un listado de cosas que hacer en calidad de... es unresentimiento...

Nora— Si vas a ser mi jefe en esta área...Rebeca— [Suspira, y con una voz de dolor y apenas

audible] Yo soy... Nora— Primero que nada, necesito ser clara en eso. Que

en ese contexto tú eres mi jefa.Rebeca— ¡No soy tu jefa! [Suspira]

Nora— [Intensamente, moviendo de un lado para otrosus manos] Bien, entonces... estás actuando como mi jefa

[Nora continúa por un momento usando la palabra jefavarias veces e insistiendo que Rebeca es su jefa en esta área,si la asignación proviene de Patricio].

Rebeca— [Irritada] ¿Qué pasaría si la situación fuese a lainversa y tú tuvieras que hacer este informe?, ¿Piensas quetú serías la jefa de todos, ordenándoles?

Nora— En ese contexto...Rebeca— [Irritada] ¿Es eso lo que tú estarías haciendo

con la gente en el laboratorio, ordenándoles? Siendo la gran jefa escribiendo esta cosa... [Aquí Rebeca hincha su pecho ymoviendo sus manos] ¿Es eso lo que pensarías?




Nora— [Intensamente] Si tiene que hacerse en ese tipode contexto... no entiendo...

Medidor— Déjenme aportar…

Rebeca— [Suspira, habla suavemente] Hasta aquíllegué... se terminó. Nora— No entiendo.Rebeca— Tampoco yo.Mediador— Yo... Yo pienso comprender lo que Rebeca

está diciendo, la palabra “jefa” es un poquito fuerte. Másque fuerte... ya que ella no es su jefa...

Rebeca— Es una connotación...

Mediador— Es un poquito fuerte… para mi... Nora— Pero yo siento que lo que ella está diciéndome es

bastante fuerte. Que cuando ella viene a mi con algo quePatricio le ha dado, no es una petición, es un requerimientoMediador— La pregunta es, ¿Puede que un requerimiento

provenga de un colega que actúa en nombre de alguien mássin...”

Nora— Si viene en el contexto de un colega... [Vozquebrándose, cercana al llanto]. Mi interpretación de jefa esalguien quien te da directivas, y que puede o no tener alguna consideración en como tú vas a llevarlas a cabo.

Rebeca— [Altamente irritada, gritando] ¡Bien, está bien,he tenido suficiente! ¡No es siquiera un informe que leimporte a nadie… entiendo que es un pequeño trabajoestúpido... entiendo eso! [Suspira].

Nora— Bien... yoRebeca— [Sumamente irritada, gritando, no a Nora, peroen general] Y lamento que provoco a la gente al hacer una

petición de manera tan, de manera tan directa... cambiaré...lo intentaré con mucho esfuerzo… buscaré la forma paraencontrar una manera más eficiente para todos, en cuanto acómo lidiar con un trabajo estúpido que requiere tiempoextra que nunca veo que me beneficie, o a mi trabajo, o en

mi sueldo… eso me frustra... porque es estúpido. [Pausa]¡No lo necesito! Patricio lo necesita, él lo necesita [yelevando su mano arriba de su cabeza], lo siente hasta la




coronilla. ¿Has visto cómo se ve? Se ve más viejo, quierodecir, ya no es gracioso. [Suspira, y después prosigue en unaforma intensa, pero más calmada] Pero yo puedo hacer un

mejor trabajo al comunicar estos asuntos... yo sinceramentedigo que lo haré... porque lo llevaré a cabo en forma máseficiente… y después no tendré que tratar con ello. Eso es

bueno... esa es una buena resolución.

Durante toda la parte inicial de la sesión conjunta —antesde que la frustración de Rebeca explotara— era Rebecaquien estaba tratando constantemente de encontrar una

solución que funcionara. Parece que se ha cruzado una líneadespués de la primera hora, sin embargo, cuando la

paciencia de Rebeca se acabó, y desde entonces, mientras la pregunta de Rebeca no ha cambiado, la pregunta ahora se hatornado en una pregunta retórica. Ella se ha rendido en latratar de obtener la respuesta.

El mediador tuvo que rescatar a Rebeca cuando parecíahaber perdido toda esperanza de resolución y entendimiento.Sin embargo, esto permitió que la conversación no seestancara, evitando un posible desastre— que una de lasinteresadas abandonara la sesión conjunta.

Aunque ha habido frustración, voces elevadas, malosentendidos, alta tensión y varias faltas en términos de la

buena comunicación, las interesadas han mostrado un alto

nivel de respeto hacia cada una de ellas. Aunque no siemprehan tenido éxito, uno siente que estas mujeres están tratandode evitar decirse cosas hirientes. Ellas han intentadocomunicar su propio dolor y angustia, y como perciben a laotra, sin dejar de ser amables hasta donde la situación lo

permita. En cuanto a estilos de mediación, muchosmediadores quizá hubieran interferido mucho antes.Ciertamente quisiera recalcar que la mediación dirigida por

los individuos no es tan rígida que no permita diferencias deestilo.




Cada mediación tiene su propio sabor. Ésta estuvocaracterizada por cambios repentinos de dirección. Justocuando las cosas se veían particularmente difíciles, Nora

nos sorprende otra vez.

Nora— [Amablemente] Bien Rebeca, ¿Puedo ayudartecon eso?

Rebeca— ¿Quieres hacerte responsable del informe defin de año?

Nora— ¡No, no, no, no, no!Rebeca— [Calmadamente] Seguro, no eres estúpida. No

vas a hacer nada tan inútil, por lo que no obtengas créditoalguno por hacerlo. [Este podría ser aún otra excepción a loque recién hemos dicho acerca de comentarios no amables.]

Nora— [Riendo] Sí, sí… ¿.el lobo va a vigilar elgallinero? No, no, no. Pero, puedo ver algunas maneras enlas que pudiéramos trabajar juntas en ello. Dividir y vencer.Concuerdo en que Patricio no tiene que hacerlo todo... perotú tampoco deberías de hacerlo todo. Es una asignaciónextremadamente grande.

Rebeca— Esto se ha tornado en algo un poquito másintenso...

Nora— Esto se ha tornado en un monstruo y demasiado para que una sola persona tenga que lidiar con ello. Estoydiciendo, ¿por qué no lo compartimos? Para que no tengasla carga de todo el asunto... porque tú no puedes recibir todo

la tensión de ello... tu trabajo y tu vida son tan complicadascomo la mía.Rebeca— Está bien, agradezco esos comentarios... es

bastante reflexivo de cómo yo siento.

Nora y Rebeca trabajan en cuanto a los detalles de unasolución donde la carga pueda ser compartida, de maneraque Patricio no tenga que preocuparse por el informe. El

plan involucra pedir la cooperación de todos los profesionales del laboratorio. Rebeca admite que algunos enel laboratorio han sido tan malos como Nora en cuanto a




responder a la petición de cooperación. Rebeca se desahogay Nora trata de mostrar comprensión. En un momento claveRebeca, con mucha sinceridad, dice, “Pues, estoy contenta

de cómo estamos abordando el asunto”. Hay algo de bromasy descompresión. El tema está concluido. Enseguida, elmediador pide a Nora abundar más en su deseo de ser una

parte más integral del grupo de amistad entre las profesionales del laboratorio. No ha habido una resoluciónespecífica sobre ese asunto.

Rebeca— [Calmadamente] Bien, y ¿puedo decir sólo una

cosa, antes de que finalicemos el otro tema? [Dirigiéndoseal mediador] Nora me ha pedido que le describa toda lasituación. Desdichadamente, le di todo el panorama en tonosmuy categóricos. Nora comprendió el asunto y estuvodispuesta a darme una mano. Y he aprendido mucho de ello,[ahora mirando a Nora] y sólo quise decir que loagradezco... Lo he captado.

El ser parte del grupo de amistad de las mujeres.

Rebeca— En todo caso, ¿cuál es la pregunta? ¿Acerca deser colegial entre las mujeres?

Mediador— Me gustaría que Nora explicara el hecho deque a ella le gustaría ser parte del grupo de las mujeres dellaboratorio. Adelante, Nora.

Nora— Y aludí a ello. Eso es algo que realmente... no lo

consideré tan importante en el pasado como lo consideroahora, por que ahora estoy entendiendo...Rebeca— [Murmurando] ¡Ah, eso es fantástico!

Nora— Pero quiero ser parte del comadreo entre lasmujeres, un poquito.

Rebeca— Bueno Nora, lo que se requiere, es que tengasinterés en sus vidas, los deportes de Verónica, las caminatascon mochila de Teresa, o de sus hijos. Toma tiempo

establecer una relación. Nora— Rebeca, eso lo comprendo. .Rebeca— Ah, estoy sobre simplificando.




Nora— Bueno, no...Rebeca— Bueno, ponle empeño. Consíguelo.

Nora— Estoy tratando, pero lo que estoy pidiendo, que si

hay dos o tres personas hablando y me aproximo, que nocambien el tema o se vayan y me ignoren, por favor.Reconozcan que estoy tratando de hacer un esfuerzo.

Rebeca— Bueno, yo no estaba consiente... ¿crees que esalgo que pasa?

Nora— Claro.Rebeca— ¿Y es una cosa consiente?

Nora— No sé si es consiente o no, pero estoy segura que

lo siento.Rebeca— Bueno entonces, ese es un problema.

Nora— No me siento terriblemente rechazada. Sólo mesiento frustrada.

Rebeca— Entonces, lo único que puedo sugerir es justolo que he dicho. Darse tiempo, buscar gente...

Nora— Y yo...Rebeca— Eso es lo que yo hago... me gusta hablar con

las mujeres. Es un enorme apoyo en mi vida. Ellas son ungran apoyo en mi vida. Teresa me llama cuando su auto sedescompone, Francisca me ha llamado cuando su esposoestá fuera de la ciudad y necesita a alguien para conseguir alguna medicina para su bebe enfermo... es una relación, menutre.

Nora— Bien, yo estoy disponible para esas cosas,

también.Rebeca— Entonces solo ven y sé parte natural de ello. Nora— Estoy tratando, me siento como...Rebeca— No sientas entonces, pon esos sentimientos a

un lado, no te compliques la situación tú misma, no… Nora— Déjame concluir mi frase.Rebeca— Está bien.

Nora— Ha habido veces en que he tratado de hacer eso y

me he sentido excluida. Estoy preguntando, ¿puedes hacer un esfuerzo para incluirme? No estoy diciendo que, “no voya hacer un esfuerzo”.




Rebeca— Está bien [Prolongado las palabras]. Nora— De hecho yo he estado haciendo esfuerzos, y

estoy segura que nadie lo ha notado o está consiente... pero

cuando han estado platicando sobre una caminata, o algúnasunto interesante alguien... me he acercado para unirme ala conversación y la conversación termina.

Rebeca— Eso sería extremadamente incomodo, por nodecir otra cosa peor.

Nora— Y no me hace sentir, “Ah, pobre de mi”, peroestoy pidiéndote ayuda para que eso no suceda. [Pausa]Porque estoy haciendo un esfuerzo.

Rebeca— Al decir eso... piensas que de alguna manerayo soy responsable de las dinámicas...

Nora— No, no lo estoy diciendo. Sólo estoy pidiendo...Rebeca— Está bien, sólo estoy tratando de aclararlo.

Nora— Sólo estoy pidiendo tu ayuda, ya que tú sabes delo que estoy tratando de hacer, estoy pidiendo tu ayuda. Noestoy diciendo que has hecho algo equivocado en el pasado.

No estoy diciendo eso en absoluto.Rebeca— Pero, percibo un sentimiento de carreras,

carreras, correr, correr, y... lo que estoy diciendo es que te percibo como que estas muy ocupada para pasar y decir “intenté hacer mermelada de moras”. Creo que lo tú piensases, “¿Qué idiota, por que piensa que me importa?”

Nora— ¿Por qué no lo intentas?Rebeca— Y lo he hecho.

Nora— Algunas veces tengo verdaderos plazos límites.Rebeca— Por supuesto. Nora— No asumas que no estoy interesada.Rebeca— Eso sería perjudicarte. Está bien. Correcto.

Nora— Así que yo sólo...Rebeca— ¡Bien, pienso que es grandioso! Sólo es que,

después de veinte y tantos años [riendo] no he pensado quesea algo relevante, tú sabes... algunas veces pienso que la

gente piensa que soy una clase de persona frívola. No quiero pasar por aquí y no saber nada acerca de los otros. Cuandomueras, ¿que vas a dejar atrás? Las conexiones y... la gente




enriquecen la vida. Tenemos más en común de lo que notenemos. Hemos estado en este trabajo por muchos años,somos más parecidas que diferentes. Pero no me siento

cómoda... así que estás diciendo que está bien sentirsecómoda... pasar de vez en cuando... solo para decir hola. Nora— Sí, siempre ha sido... ¿Está bien si hago eso

contigo?Rebeca— Sí [riendo]. Todos los demás lo hacen. Si eso

es bienvenido en ti... nunca percibí tal sentimiento de ti... Nora— Lo siento, porque siempre lo he sentido de esa

manera. Realmente no he llevado a cabo un buen papel al

respecto…Rebeca— Entonces ha sido una pérdida para ambas...

Nora— Realmente no he hecho bien en este asunto…Rebeca— Una pérdida para ambas. Ha sido un

malentendido de ambas partes, y ambas perdimos. Nora— Y sí, y estoy muy disponible para ayudar a la

gente con cualquier apuro en el que puedan estar... y confrecuencia yo misma necesito ayuda.

Rebeca— Como lo que dijo el mediador al iniciar [refiriéndose a aquéllas cosas positivas que el mediador, anombre da cada una, había compartido de lo dicho durantelas sesiones preliminares], yo siempre he dicho, y siemprehe sabido, que tienes buenas intenciones y un buen corazón.Yo sé eso. Pero algunas veces eres un poquito brusca y esoes desagradable.

Nora— Lo siento.Rebeca— Está bien, sólo te estoy diciendo porque... elfactor del acercamiento no es tan... cómodo. Por que noquiero sentir que me estoy entrometiendo…

Nora— Trataré de no hacerte sentir...Rebeca— No estamos hablando de una sesión de tres

horas de conversa al día. Nora— No podemos.

Rebeca— Sólo enfócate en ello a la hora del almuerzo.Sería muy bien recibido de mi parte.

Nora— Está bien.




Rebeca— Así que... eso sería una cosa positiva. Si esostipos de interacciones positivas ocurrieran, entonces estasotras cosas no serían un problema.

Nora. Por eso... esa es una razón por la que yo realmentequise cambiar mi... aquí siempre he sido una persona muyentregada en su trabajo, y esa es una de las razones por lasque... además del hecho de que realmente me importanustedes... me interesa la gente.

Rebeca— Capto eso... siempre lo he sabido… Nora— Algunas veces me he aislado yo misma por que

había algunas cosas que estaban sucediendo en mi vida... y

no quería desangrarme delante de todas.Rebeca— Y es algo de sobre vivencia. Pero los amigos

necesitan hacer eso y turnarse. Nora— Pero necesitas tener esas relaciones

establecidas... y yo no las tenía... estoy en un lugar diferenteahora.

Rebeca— Eso es algo bueno. Yo soy un poco emocional,un poquito de esto y aquello... pero decente.

Nora— Por supuesto, eso está en mi lista de cosas positivas sobre ti. Y siempre he admirado la manera en quetú siempre pones a la gente primero. Has sido mi ejemplo.Realmente admiro eso.

Esta validación mutua prosigue, con bellos sentimientoscompartidos entre las interesadas. El mediador había

empezado compartiendo los aspectos positivos que cadainteresada había mencionado acerca de cada una, y ahora lasinteresadas han compartido libremente estos sin haber sidoincitadas a ello.

NOTA FINAL

Un mes después de la mediación recibí la siguiente nota

de Rebeca: “Sólo quería contarle cuanto nos ha ayudado a Nora y a mi. Ahora nosotras estamos conversandoregularmente y estoy disfrutando el contacto




completamente. ¡Toda la negatividad que había surgido entanto tiempo se ha ido y siento que he perdido 40 kilos! El

proceso fue duro, pero los resultados valieron la pena”.

Medio año después, pude ponerme al corriente sobre lo que pasaba con Rebeca y Nora, quienes habían cimentado surelación. Una semana antes de que el libro fuera a laimprenta, habían salido juntas al cine y estaban planeandoun viaje para acampar juntas y con sus familias en una delas playas de las cercanías. Pienso que vale compartir unaexperiencia que tuve con Nora y Rebeca después de la

publicación del libro. No estaba muy seguro si valdría la

pena regalarles una copia, ya que podrían ver lo que la otra persona había dicho durante las sesiones preliminares.Ambas me lo agradecieron pero me dejaron saber queestaban demasiado ocupadas para leer el libro. Cual sería misorpresa al día siguiente cuando Nora y Rebeca se

presentaron en mi oficina, con una sonrisa en sus caras,apuntando la una a la otra, y diciendo, “favoreciste a laotra”. Las invité a que se sentaran a platicar y conversamos

por casi una hora, durante la cual tuve la gran satisfacciónde saber lo bien que se llevaban entre ellas. Una de ellas medijo, “Después de leer el libro no quise salir de mi oficinaen el laboratorio por temor a que la gente me viera tandesnuda o expuesta, y entonces llegué a la realización quetoda la gente alrededor mío ya me había visto desnuda yexpuesta, sólo yo no me había percatado de ello”. Me

dejaron saber que más que la misma mediación, el poder leer el diálogo y verse de más lejos les fue de gran utilidad.Por el lado positivo, es bueno saber que pueda existir otraherramienta de tanta utilidad, pero se presentan varios

problemas que no son fáciles de solucionar. Seríainteresante la investigación sobre el tema. Dos años mástarde Nora y Rebeca siguen buenas amigas.




A medida que pongamos en práctica la negociacióninterpersonal, tendremos más confianza en lograr losacuerdos, por difícil que aparezcan nuestros desafíos. Con

práctica, nuestra confianza será contagiosa y nos ayudará ano darnos por vencidos. Cuando tenía 30 años, escalé laroca Half Dome del Parque Nacional de Yosemite, enCalifornia, y a pesar de lo riguroso, lo logré. La vista desdela cima era espectacular. Veinte años después, cuando mishijos ya eran adultos, intentamos escalar la misma cima.Teniendo más edad y una peor condición física, meembarqué en la caminata con fe que ya que lo había logrado

antes, podría volver a hacerlo. Era cosa de dar un paso a lavez. Mente sobre la materia. Hubo veces en que meentraron las dudas. Mi hija mayor nos alentaba, “¡Podemoslograrlo, adelante!”

Al poner en práctica estos conocimientos en nuestrasvidas, sabemos que eventualmente lograremos lo que

buscamos, llegar a la cima y conquistar. Pero se trata dellegar a la cima con la otra persona y conquistar losdesafíos. Claro que habrá momentos desafiantes, ¡ah, perocómo vale la pena el resultado!

Aunque la mayoría de los desacuerdos los podamossolucionar sin la ayuda de un tercero, habrán otros en losque se precisa la ayuda de un mediador. Esta experiencianos puede ayudar a escalar montañas más difíciles en elfuturo. Pero antes de buscar soluciones y técnicas,

consideraremos algunos desafíos que se entreponen entrenosotros y la resolución de conflictos de índoleinterpersonal.

PALABRAS COMBATIENTES:¿CÓMO LLEGAMOS HASTA AQUÍ?

Dos hombres parecen estar conversando normalmente

pero repentinamente se ponen a pelear. El más alto golpeafuertemente al otro. El agredido está sangrando de unextremo de la boca. Ellos intercambian insultos adicionales




y el hombre más alto se marcha sólo para regresar uninstante más tarde. Se acerca sigilosamente y vuelve agolpear al otro con un par de puñetazos y después se va

satisfecho.Estos hombres se conocían bien pero algo los estabaconsumiendo. A pesar de la aparente calma antes del ataquefísico, la ira había hervido mucho antes. ¿Cómo pasó de undesagrado a un acto de violencia? ¿Qué motivos tuvo elagresor para regresar y volver a golpear a su compañero otravez? Todos hemos observado, leído, u oído de situaciones

peores que esta. El mundo a nuestro alrededor puede estallar

en violencia.La gente buena algunas veces hace y dice cosas que más

tarde lamenta. Recientemente, hablé con un individuo quienañoraba oír una palabra amable de su esposa, pero él serehusaba a tomar la iniciativa a decirle algo cariñoso a ella.Más aún, rechazaba cualquier gesto cariñoso que ella le

pudiera brindar. Se le podía ver el dolor en sus ojos. Otra persona se ofendió cuando nadie le había dado motivos, o por lo menos, no a propósito. Un joven comentó que sesintió bien vengándose de un amigo y más tarde, cuandollegó a su casa, se empezó a sentir culpable de lo queacababa de hacer. ¿Por qué es que la gente puede tanfácilmente caer en el surco como una pelota de bolichedesviada y no es capaz de rectificar su camino desviado?

Rafael y Francisco permitieron que sentimientos de

resentimiento y antagonismo aumentaran a través de losaños, mientras trabajaban en un negocio dedicado a lasexcursiones turísticas a caballo. Yo he conocido a estoshombres por un largo tiempo, y los considero individuosamables, atentos y entregados —cuando no están uno cercadel otro.

Hoy, Rafael y Francisco están entre los líderes de ungrupo de jinetes que cabalgarán toda una semana a través de

las majestuosas montañas de los Andes entre Chile yArgentina. Como de costumbre, cada uno estaba tratando dehacer alarde de sus habilidades ecuestres y de entendimiento

LA NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL • 157



de los equinos. Durante la cabalgata de hoy, Pedro, uno delos turistas, hizo una pregunta inocente acerca de los

bridones. Rafael contesta la pregunta de Pedro. Sin embargo

Francisco no está de acuerdo con Rafael, y lo manifiesta aldecir: —Aquellos que han pasado suficiente tiempo cerca de

los caballos reconocen...— Con estas palabras, Rafael hasido excluido del club, su opinión ha perdido todo valor, sien algún momento lo tuvo. Usted lo ha visto antes en lacancha deportiva, entre amigos, y en el lugar de trabajo. Yasabe como son las cosas. Todos sienten vergüenza ajena por

los contendientes.Rafael ha perdido prestigio frente a la gente que estaba

tratando de impresionar. Intenta proteger su reputación. —Pancho, eso es gracioso— Rafael dice

sarcásticamente. —¿Desde cuándo eres tú el granequitador?

Varios jinetes ríen. Pero el momento de gloria de Rafaeles de corta duración. Si el objetivo de Rafael es salvar el

prestigio o el amor propio, lo último que quisiera hacer esinvolucrarse en un intercambio verbal con Francisco. Rafaeltiene poca oportunidad de tener éxito. Francisco conocetodos los botones que hay que oprimir para obtener unareacción de Rafael.

En el calor de la batalla es difícil vernos como somosvistos por otros. O, quizá, peor, no nos importa, porque

estamos suficientemente envueltos en la contienda como para sentir que debemos minimizar nuestras heridas. O, almenos, asegurarnos que el otro esté lastimado tangravemente como lo estamos nosotros. Si el barco va ahundirse, es mejor que naufrague con los dos. Talesactitudes sólo ayudan a intensificar el conflicto.

Los ataques sutiles se transforman cada vez más directos.Cuando Rafael, en su desesperación, hace un frívolo

comentario, Francisco no pierde tiempo en tirarse contra élcon un sarcasmo pesado y calculador:

158 • MEDIACIÓN INTERPERSONAL DIRIGIDA POR ELINDIVIDUO



—Trataré de recordar eso la próxima vez que monte enmi mula.

Uno siente la impresión que Francisco es un provocador

frío y calculador. Francisco nunca eleva su voz. No tiene porque. Sus habilidades verbales son superiores a las deRafael. El domador de leones se encuentra en una jaula conun león. El peligro le agrada y lo hace sentirse vivo. El leónestá enojando y ruge para la muchedumbre en el circo.

Durante una pequeña calma en la tormenta, Rafaelconsigue reenfocar sus pensamientos y explayar astutamentesobre el tema en vez de disputar con Francisco. Varios de

los jinetes están escuchando y parecen impresionados. Peroal final de estos comentarios, Rafael sucumbe al empuje delconflicto y hace un comentario sarcástico acerca deFrancisco. Rafael podría ser un león, pero Francisco loaplasta como a un ratón insolente y lo deja retorciéndose dedolor.

Otro de los jinetes encargados de la cabalgata trata desuavizar la situación, pero sólo consigue empeorar las cosas.Rafael ahora empieza a dirigirse a los jinetes que estánsuficientemente cerca como para escucharlo, e ignora aFrancisco. Pero la frustración ha cobrado su cuota. La vozde Rafael está resquebrajándose y traicionando susemociones en tanto relata heridas pasadas y la historia delconflicto. Rafael ahora empieza a usar algunas groserías, loque está fuera de lugar en la cultura de este grupo, y no es

algo acostumbrado de parte de Rafael. En el proceso de ladisputa, Rafael continúa brindándole a Francisco munición para la contienda. Desde el inicio este no ha sido unenfrentamiento parejo.

Entre más trata Rafael de defender su amor propio, másrápido la arena movediza del pantano lo va sepultando. Eltono de voz de Francisco continúa frío y calculador. Eldomador de leones sigue provocando al león, para que lo

ataque, y así hacer relucir sus habilidades en el espectáculo.El siguiente comentario de Rafael sorprendió a todos.

Este dijo que le habían ofrecido un trabajo en una empresa





similar en otra ciudad, donde sería mejor valorado. Y eso eslo que Rafael había querido desde el principio. Sólo un

poco de apreciación. Francisco se burla de él. El león ahora

está listo para saltar sobre el domador. Está enojado yrugiendo. La multitud observa el espectáculo con asombro.¿Se ha vuelto loco el domador? Rafael se ha puestocolorado y se para sobre sus estribos para hablar. Los jinetesque estuvimos presentes ese día nunca habíamos visto, niolvidaremos, el lenguaje degradante y profano que brotó delos labios de Rafael. En seguida, Rafael le dio un tirón a lasriendas de su animal y cabalgo hacia atrás, hacia un grupo

diferente de jinetes quienes no habían oído la conversación previa.

El león atacó al domador y el domador ganó. Peroesperen, ¿ganó realmente? ¿Son acaso los leones los quesiempre son derrotados, y los domadores siempre los queganan? A corto plazo, estos dos hombres perdieron elrespeto que tanto añoraban. Es difícil medir las pérdidas alargo plazo.

En la mayoría de los conflictos la gente involucrada sufrede una momentánea (y algunas veces no tan momentánea)inhabilidad de pensar sobre las consecuencias. En elmomento de la ira, están dispuestos a pagar cualquier precioque pueda ser necesario. El orgullo desplaza a la prudencia.

Los orígenes de los conflictos pueden ser tantos y tanvariados que sería difícil catalogarlos. Algunas fuentes

comunes de conflictos incluyen desacuerdo, percepción defalta de justicia, celo, envidia, mal entendido, malacomunicación, ser víctima, y represalia. En cualquier conflicto varios factores pueden jugar un papel.

Hoy, lunes, Carmen acaba de ser rechazada por Carlos, elmecánico. Ésta le había pedido a Carlos que trabajara un

par de horas extraordinarias en la tarde del miércoles y

jueves. Carmen estaba desconcertada. Se preguntaba siCarlos no cedió a su petición por que ésta había sidodemasiado amable cuando se lo pidió, o quizá por que era



mujer, o por que Carlos todavía estaba resentido de que ellahubiera conseguido el puesto de supervisora, por el queambos habían competido. Carlos tampoco se sentía bien con

la interacción.Si Carlos no tuviera la más mínima idea de que Carmenestaba disgustada, ¿esta escena constituiría aún así unconflicto interpersonal? Quizá, ciertamente cuando la faltade armonía es sentida por cualquiera de los participantes, sesiembran las semillas del conflicto. La próxima vez queCarmen le hable Carlos es posible que cambie la manera dehacerlo. Puede que sea más abrupta, llevando a Carlos a

preguntarse si Carmen se levantó con los zapatos cruzados.Carlos podría entonces reaccionar negativamente haciaCarmen, escalando así el conflicto. Los individuos algunasveces sienten tensión y emociones negativas a causa de unainteracción —si bien confronten o no los sentimientos quesienten hacia otra persona.

Cuatro enemigos

Cuando no sabemos lidiar con nuestros desacuerdos, elresultado puede ser la contención. La contención crea unsentido de distancia psicológica entre la gente, con senti-mientos negativos tales como la aversión, el antagonismoenconado, la competencia, la enajenación y la indiferencia.

Al enfrentar a un desafío, usualmente analizamos las posibles alternativas y nos decidimos por una de ellas, de

acuerdo con a la información que tengamos a mano ynuestra forma de pensar. Descartamos aquellas opciones queno serán útiles. Mientras que algunas decisiones signifiquen

ponderada consideración, e incluso hasta la agonía,resolvemos otras instintivamente. La mejor solución seconvierte en nuestra posición o postura en el asunto.

Nuestras necesidades, intereses y temores juegan una parteimportante que nos ayudan a lograr tal posición. Los

malentendidos y desavenencias brotan sus espinas puntiagudas cuando nuestra solución no es la misma que lade los demás.




Es común que varios enemigos se combinen para crear lacontención:

• Nuestro primer enemigo es el deseo natural de querer

ser el primero en explicar nuestro punto de vista.Después de todo, razonamos, si ellos entiendennuestra perspectiva, podrán llegar a la mismaconclusión a la nuestra.

• Nuestro segundo enemigo es nuestra falta deefectividad como escuchante. Escuchar es mucho másque estar callado en espera de nuestro turno. Involucraun esfuerzo real para comprender la perspectiva de la

otra persona.• Nuestro tercer enemigo es el temor. Temor de que no

se hagan las cosas a nuestra manera. Temor a perder algo que amamos. Miedo de ser ridiculizados o de

perder prestigio. Temor a la verdad: que quizá podríamos estar equivocados.

• Nuestro cuarto enemigo es la presunción de que unode nosotros tiene que perder si el otro va a ganar: quelas diferencias sólo pueden ser resueltascompetitivamente.

Con frecuencia presumimos, también, que el desacuerdono tiene una solución mutuamente aceptable. Ciertamente,enfrentar los problemas no es fácil. Confrontar un asuntorequiere (1) exponerse uno mismo al ridículo o al rechazo,

(2) reconocer que uno podría haber contribuido al problema,y (3) voluntad para cambiar.

Cuatro soluciones débiles

La gente involucrada en conflictos habitualmente reclutaa otros para que apoyen su perspectiva y así evitar el tener que buscarle solución a los problemas directamente con la

persona afectada. Una vez que una persona obtiene el apoyo

de un amigo, esta podría sentir justificada su conducta yentonces evitar ponerle el empeño suficiente para resolver eldesacuerdo. Estos “otros” (amigos y compañeros de trabajo)




podemos encontrar salidas constructivas para disipar latensión (por ejemplo: el ejercicio, la música, la lectura, unacto de servicio a otro, o incluso dormir bien una noche).

No es efectivo, sin embargo, aparentar tranquilidad cuandolo que sentimos es una creciente tensión que está por explotar.

Con frecuencia los conflictos no resueltos amenazancualquier autoestima que pudiésemos poseer. Pocas son las

personas que puedan jactarse de una autoestima que sea tanrobusta que no pueda ser desinflada por los conflictos.

Nuestra autoestima puede ser falsamente elevada por el

hecho de encontrar a alguien que esté de acuerdo connosotros. Pero eso es sólo construir sobre la arena. En lamedida que nuestra autoestima sea disminuida, seremosmenos capaces de lidiar con el conflicto en una manera

positiva. Una necesidad constante de compararnos con otroses una señal de que algo está mal y que nuestra autoestimaestá decaída. Es bastante fácil confundir la autoestima conla vanidad y orgullo. Nuestra autoestima debe ser construidasobre una base firme mientras aprendemos a tratar efectivamente con los conflictos. En español hay dos

palabras relacionadas, la autoestima y el amor propio ofalsa autoestima. En la medida que aprendamos a negociar exitosamente durante los conflictos, nuestra autoestima yconfianza se fortalece.

Conlleva más habilidad, esfuerzo y compromiso

—aunque a corto plazo, más tensión— enfrentar un reto junto con el contendiente. Es común que en lugar desostener un diálogo efectivo, a menudo gravitemos haciaotros métodos menos útiles de abordar el manejo del

problema, como son: la contienda (o competencia), el ceder,la evasión o el compromiso.

1. La competencia. Un hombre va sentado en sucompartimiento del tren mirando el sereno paisaje Ruso.

Dos mujeres desconocidas entran para unírsele. Unasostiene un perro en sus faldas. Las mujeres miran alhombre con desprecio por que está fumando. Desesperada,




una de las mujeres se levanta, abre la ventana, toma elcigarrillo de los labios del hombre, y lo lanza hacia fuera. Elhombre permanece sentado por un momento y después

procede a re-abrir la ventana, toma el perro del regazo de lamujer y lo lanza hacia fuera de la ventana. No, esta no es unrelato del periódico Ruso de hoy; más bien, es de la novelaEl Idiota de Fyodor Dostoevsky del siglo XIX. La seriedady la frecuencia de la violencia laboral, domestica, deportivay la de otros tipos parece estar en aumento.

Competir significa que una persona se salga con la suya,o al menos eso parece en un principio, pues a largo plazo

ambas partes terminan perdiendo. Por ejemplo, poco beneficio se obtiene al conseguir un maravilloso contrato siel margen de ganancias que le deja a la contraparte es tan

pequeño que quiebra antes de concluya el negocio.La competencia tiende a enfocarse en un solo episodio en

particular, y no en la viabilidad a largo plazo. Conozco unfuncionario jubilado quien se jacta de que sus subordinados

pronto aprendieron “que él no siempre estaba en lo correcto —pero siempre era el jefe.” Aunque este hombre podríahaber obtenido obediencia de sus subalternos con estastácticas ganadoras, dudo que haya conseguido mucho entérminos de compromiso de parte de los mismos. Los

perdedores con frecuencia mantienen rencores y encuentranmaneras de cobrarlas.

¿No debería un negocio tratar de obtener un buen precio

por su producto? u ¿Obtener el mejor arreglo posiblecuando compra un nuevo equipo? ¿Qué hay de lassituaciones únicas, en las cuales negociará sólo una vez conla persona? Detrás de estas preguntas hay asuntos bastante

profundos. Seguramente, hay ocasiones en las quenegociamos con la idea de obtener los mejores resultados

posibles. En algunas culturas, la gente se ofende si paga el precio le piden sin regatear. Sin embargo, muchas veces

pensamos equivocadamente que nunca más volveremos anegociar con una persona. Tal como el hombre que estabadesesperado para estacionar su auto. Iba a llegar tarde a su




entrevista. Le cortó el paso a una mujer que estabaesperando su turno para estacionar. Se gritaron entre los dosy corrió hasta llegar a su entrevista. Había llegado a tiempo

por lo que se sintió satisfecho. ¡Cuál sería su sorpresa quemientras estaba sentado en la salita de espera, entró lamisma mujer a la que le había quitado el lugar paraestacionar! Resultó ser la dueña de la empresa y la personaque lo iba a entrevistar.

Una vez que la gente se encuentra atrapada en unanegociación competitiva, con frecuencia le es difícil dar marcha atrás y ver otras opciones.

2. El ceder (concesiones unilaterales a costa de la persona que está cediendo). Somos más propensos a ceder si sentimos que hay poca oportunidad de ganar o si elasunto es más importante para la otra persona que paranosotros.

—Un compañero de trabajo enojado intentó provocar una pelea, pero el otro se retiró.

Este individuo reflexionaba que en su juventud habíasido bastante impulsivo y probablemente en ese entonceshabría contestado la provocación, pero ahora, más maduro,lo había evitado.

Naturalmente, hay ocasiones cuando el ceder no sólo essabio, sino honorable (como también hay ocasiones en lasque hay que permanecer firme). No hay nada de malo alceder en forma ocasional, o en forma balanceada entre

cónyuges, o incluso el ceder frecuente de un hijo hacia sus padres o maestros.El ceder es poco productivo cuando: (1) el decir que sí

hoy significa vivir frustrado o con resentimiento mañana; ocuando, (2) se acepta una solución débil por evitar undesacuerdo a toda costa. Cuando dejamos de mostrar interés, con frecuencia nos replegamos física oemocionalmente. O sea, una persona que cede

continuamente en algún momento deja de importarle lasituación y suele distanciarse psicológicamente.




3. La evasión. Cuando evadimos la situación, esto sólodebilita las ya frágiles relaciones. Una forma muy

particularmente dañina de evadir los conflictos es el enviar a

alguien a que lleve nuestro mensaje para no confrontar lasituación. O no contestar cuando nos hablan o abandonar una conversación.

Hay muchas posibilidades por las que una personaguarde silencio. Una de ella, es el simplemente no saber cómo contestar sin enojarse más. La persona sabe que ocalla o dirá algo pesado e hiriente. Pero al no contestar laotra persona se siente herida. O sea, la contención puede

aumentar cuando las personas no saben negociar. Cuandouno, o la otra persona, se siente muy afectada por susemociones, puede sugerir la idea de conversar sobre elasunto un poco más tarde. Esta táctica es muy útil siempreque no se use con la idea de evadir la conversación. Hay

personas que dicen, “veremos”, pero nunca vuelven a tratar el tema. Por lo tanto, es bueno fijar una hora específica paravolver a reunirse.

4. El compromiso (concesiones reciprocas donde las dos partes ceden algo). Hay veces que el compromiso puede ser algo muy positivo, pero otras veces es una forma demasiadofácil de prevenir los conflictos sin tomar el tiempo necesario

para llegar a soluciones más creativas. En el compromisoambas personas ceden algo.

Algunos arreglos involucran un acuerdo o compromiso

entre dos posiciones (por ej., entre ir a visitar a la tíaClotilde por media hora o por dos horas); otros podríansignificar alternar al beneficiario (por ej., hoy cenaremos enel restaurante chino que tanto te gusta y la próxima semanaen la parrillada que me gusta a mí). Algunas situaciones se

prestan más que otras a los compromisos.El compromiso conlleva una cantidad de buena voluntad,

confianza y madurez, pero no mucha creatividad. ¿Por qué

será que el hecho de encontrar un punto medio puedadejarnos tan insatisfechos a largo plazo? El arregloinvolucra, con frecuencia, una falta de buena comunicación




y soluciones débiles a los problemas. Para muchos denosotros, el término compromiso ciertamente ha adquiridouna connotación negativa. Aunque las concesiones mutuas

pueden suceder en cualquier momento durante el proceso denegociación, con demasiada frecuencia estos arreglosocurren antes de que el desafío haya sido suficientementeentendido, o hayan sido consideradas soluciones máscreativas.

El cerebro humano es capaz de recibir grandescantidades de información, procesarla rápidamente, y

producir la “mejor solución”. Esto es bueno cuando es

necesario tomar medidas rápidas bajo presiones de tiempo.Desgraciadamente, a menudo estamos ansiosos de tomar una solución que parece que funcionará, en lugar de unasolución verdaderamente creativa y duradera. Por lo tanto,el asunto que parece que solucionamos la semana pasadavuelve a surgir otra vez esta semana. El poder tomar unadecisión verdaderamente creativa genera una clase deregocijo contagioso.

Puede ser que hayan oído el cuento clásico de doshermanas que discutieron sobre quien se quedaría con unanaranja. Estas llegaron a un acuerdo y cortaron la naranja endos. Una se comió la mitad y tiró la cáscara; la otro, quienestaba involucrada en un proyecto gastronómico, ralló lacáscara y se deshizo del resto.1

El autoanálisis puede ser muy útil. Cuando nos

enfrentamos con un desacuerdo, ¿cuál de estos cuatrométodos usamos más seguido? ¿Menos? ¿En qué ocasionesusamos una u otra de éstas técnicas?

LAS RELACIONES INTERPERSONALES

En nuestra niñez y juventud aprendemos sobre lasrelaciones interpersonales al observar a nuestros padres y

otras personas, y al experimentar con nuestras opciones.Las habilidades interpersonales desempeñan un papelimportante en el desarrollo y mantención de la confianza y




los sentimientos positivos relacionados con el trato quetengamos con otros. Estas también forman el cimiento paradesarrollar habilidades de negociación interpersonal.

La unidad más básica de una sana interacción humana esla caricia psicológica —una forma verbal o física en la quele hacemos saber a otra persona que nos hemos percatado desu presencia. La caricia psicológica promueve el valor odignidad de cada persona. Cuando estos saludos (o caricias

psicológicas) son correspondidos, se habla de ritos psicológicos (o de saludos preliminares) que se llevan acabo antes de entablar una conversación sobre un tema

específico que va más lejos que el saludo.El término “caricia psicológica” connota un contacto

íntimo, como el que se le imparte a un recién nacido que esacariciado, pellizcado, o al que se le dan palmaditas decariño.2

Como adultos, generalmente no vamos repartiéndonoscaricias, pellizcos, o palmaditas (excepto en el campodeportivo), pero podemos estrechar manos, hacer señas, osaludar. Muchas de las caricias psicológicas ocurren por medio de la comunicación verbal o el lenguaje corporal.Ejemplos pueden incluir ademanes, sonrisas, miradas decomprensión, saludos verbales, o incluso un envío de flores.

Las caricias psicológicas físicas entre conocidos puedenincluir apretones de manos, el poner una mano en elhombro, codo o espalda de otra persona. Dentro de las

culturas latinas muchas veces puede darse —aunque existenvariaciones entre nuestros países— el beso en la mejilla.Con nuestros cónyugues también pueden existir cariciasfísicas que le dejen saber el cariño que sentimos.

Los gestos físicos pueden comunicar interés y amistad, pero desdichadamente también pueden causar molestias omalentendidos. Por ejemplo, una joven comentó que unconocido confundió unas palmaditas de aprecio que ella le

dio por un interés romántico de su parte. A si mismo, unhombre confundió las intenciones de una joven juguetona(que le había echado agua en una ocasión y tomado de la




camisa en otra). Ambos casos tuvieron desenlacesinoportunos.

Las personas pueden molestarse con las caricias

psicológicas físicas. No necesariamente porque tales gestos pueden tener tonos sexuales, sino más bien porque amenudo representan una muestra de superioridad. Mario, el

jefe de María Elena, solía frecuentemente poner su mano enel hombro de sus subalternas. Cuando María Elena decidióimitarlo y hacer otro tanto, Mario se sintió visiblementeincómodo. En cuanto a caricias físicas, podemos tener diversos sentimientos dependiendo de la situación y

personas involucradas. De un individuo podemos sentir apoyo o consuelo, pero resentirlos cuando brotan de otro.

Las personas tienen una gran necesidad de sentirsevaloradas. Muchas veces prefieren atención negativa a ser ignoradas. Trate usted de imaginar lo incómodo que sesentiría al encontrarse con un amigo y no saludarlo. Cuandohay cariño y amistad entre las personas, buscan cualquier

pretexto para saludarse. Del folclore argentino escuchamos,“Cuando dos se quieren bien, de una legua se saludan”.3 Eltrato opuesto a la caricia psicológica es actuar como si la

persona no existiera y “hacerle el vacío”, “o darle laespalda”.

Algunas caricias psicológicas pueden ser de índoleneutral, que no comprometen, tal como “ya veo”. Otroscomentarios ofrecen más apoyo o interés: “Me contaron que

su hija se casa, ¡qué fabuloso!” El lenguaje corporal y tonode voz también juegan un papel importante en la intensidaddel intercambio de caricias psicológicas. Generalmente,cuando los individuos se conocen bien, no se han vistodurante algún tiempo, o cuando ha habido una catástrofe uotra circunstancia especial, se esperan caricias psicológicasmás intensas.

Otras veces la intensidad de una caricia psicológica

compensa por su brevedad. Por ejemplo, cuando unacircunstancia especial amerita un intercambio extenso decaricias psicológicas pero el tiempo disponible es corto. Un




vecino podría darle una entusiasta bienvenida a un amigoque regresa de vacaciones, “Hola, qué gustazo de verlo. ¡Metendrá que contar todos los detalles de su viaje a la hora de

almuerzo! Voy de carrera antes que cierre la tienda”. Estesaludo le da validez al vecino y simultáneamente reconoceque se le debe más. Un cambio drástico4 en la duración ointensidad del intercambio social, especialmente un acorte,sin una razón aparente, puede hacerle pensar a uno que laotra persona se siente mal o está molesta por algo.

Las caricias sicológicas juegan una función demantenimiento de la buena voluntad en las relaciones. Sin

ellas un conflicto podría surgir o intensificarse. Cuando una persona ha tenido un conflicto serio con otra, suele eliminar tales caricias y evitar la mirada de otra persona, los saludos,y la validación mutua. Parte del proceso de reconciliaciónrequiere que volvamos a validarnos mutuamente, lo querequiere muchas veces tragarnos nuestro orgullo.

Habilidades Conversacionales

La conversación es un diálogo que va más allá del ritoinformal o saludo preliminar. La falta de habilidad paraconversar puede entorpecer las relaciones interpersonales asícomo la resolución de conflictos.

¿Qué hace que la conversación sea tan difícil con algunas personas? El tipo que siempre habla de sí mismo, de un solotema, se enfoca demasiado en las oscuras nubes del

pesimismo, es muy competitivo (puede superar cualquier cosa que usted cuente), contesta en forma monosilábica, ohabla excesivamente, suele constituir una compañíaaburridora. Ciertamente cualquiera de estos rasgos hacedifícil entablar una conversación de interés mutuo.

Algunas conversaciones son mucho más animadas queotras, en las que existen interrupciones, intercambio decuentos y experiencias. “El hablar y el escuchar crean una

relación especial en la que el que toma la palabra y el queescucha están cambiando constantemente papeles, ambosmaniobrando para obtener la posición deseada, las




necesidades de uno compitiendo contra las del otro. Si loduda, trate de compartir con alguien un problema que estéexperimentando y vea cuánto tiempo transcurre antes que él

lo interrumpa para compartir uno de sus propios problemas,describir una experiencia similar, o para ofrecer algúnconsejo —consejo que seguramente le encaje mejor a él quea usted...”.5 Mientras que la competencia para compartir ideas y sentimientos ocasionalmente puede ser vigorizante,muchas veces ambas partes suelen sentirse desvaloradas einsatisfechas.

Algunos nos aseguran que pueden escuchar y hacer algo

más al mismo tiempo, como ver televisión, trabajar con lacomputadora, leer el periódico o poner atención a otrosasuntos. Es cierto que algunos individuos son más capacesde llevar a cabo múltiples actividades que otros. Sinembargo, el mensaje que se le da al interlocutor esdesconcertante: “No es usted lo suficientemente importante

para que le ponga toda mi atención”. El buen escuchar,entonces, no sólo es escuchar, sino también mostrar a la otra

persona que es escuchada.Un conversador efectivo es capaz de tomar y dar la

oportunidad de hablar, o sea, saber turnarse.6 El buenconversador mantiene sus turnos cortos y se asegura que laotra persona no pierda interés. En una conversación ideal,los individuos toman turnos tanto para hablar como paraescuchar.

La conversación se deteriora cuando una persona hablademasiado. Esto puede ocurrir cuando alguien piensa queno le escuchan, o padece de falta de autoestima.7 Algunas

personas necesitan ser el foco de la atención, o temen queuna vez que suelten su turno, no tendrán otra oportunidadde hablar.

Cualquiera sea el motivo, el monopolio de laconversación terminará en alienar a otros. Para combatir

este ciclo vicioso, es más eficiente escuchar con interés yatención completa por un tiempo corto que medio escuchar durante uno más largo.8 Por supuesto, hay ocasiones en queuna persona necesita ser escuchada y no se trata de sostener




una conversación.El extremo opuesto también se refleja negativamente en

una persona. O sea, cuando rehúsa el turno para comentar,

se hace de rogar, o pone mala cara. Una persona que notiene algo que añadir o no puede expresar sus sentimientosen el momento, puede en cambio decir algo como, “Ése esun problema interesante”, y entonces indica a quién le tocael próximo turno,9 “Mercedes, ¿qué piensa usted sobre elasunto?” Pero hay veces en que la persona no contesta,como ya dijimos, simplemente porque no sabe comocontestar sin que la situación se empeore, le faltan técnicas

de negociación interpersonal, o está esperando a que la otra persona se calme. Quizá, en estos casos, sería bueno pedirlea la otra un poco de tiempo para volver a conversar del temacuando las emociones se hayan calmado un poco.

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN I NTERPERSONAL

—Adela, ¿qué te parece si vamos a la playa con los niños

el sábado? [Entusiasmado.] —Noooo, César. No quiero. [Quejándose.]

César sugiere un viaje a la playa el próximo sábado yAdela, su señora, se niega. Esta conversación, o mil otras

parecidas, puede resultar en sentimientos de contenciónentre las personas. Especialmente si César sigue insistiendo

que sí, y Adela que no. Quizá se griten, o se dejen de hablar.Siempre que exista más de una opción, las personas puedenllegar a negociar.

¿Cuáles son las opciones que Adela y César tienendisponibles? Hay demasiadas para nombrarlas todas. Cadauno puede seguir insistiendo en su punto de vista sin ceder.Uno de ellos puede ceder a los deseos del otro. César puedeirse solo a la playa. César puede ir a la playa con los niños.

Adela y César pueden participar en otra actividad con losniños. ¿Cuántas de estas opciones, quizá, lleguen a causar peores sentimientos de desagrado entre esta pareja?




Búsqueda de intereses

Las buenas noticias sobre los conflictos es que hayherramientas simples y efectivas para generar soluciones

positivas y fortalecer relaciones a pesar de los desacuerdos.Pero no dejemos que la simplicidad de los conceptosobscurezca el reto de usar estas herramientas en formaconsistente y provechosa. El diálogo efectivo conlleva tantoescuchar como hablar. Aunque el intercambio en unaconversación sucederá naturalmente algunas veces, en sumayoría debe ser planeado cuidadosamente. Es cierto que lavida nos da bastantes oportunidades para practicar e intentar

mejorar. Sin embargo se requiere de tiempo para vencer alos cuatro enemigos ya delineados tanto como nuestrastendencias para negociar el asunto en forma poco creativa.El desafío que César y Adela están enfrentando sobre elviaje a la playa —tanto como la gran cantidad dedesacuerdos que pudiéramos tener con extraños, conocidos,amigos, colegas, y familiares— en una forma que nos ayude

a crear sentimientos positivos.Muchas veces las ideas más potentes son las mássimples. Uno de estos conceptos fue desarrollado por unequipo de negociación de Harvard —Roger Fisher, WilliamUry y Bruce Patton— en su conocida obra, Sí... ¡de

acuerdo! (cómo negociar sin ceder).10 Ellos postularon quelas personas deben enfocarse en sus necesidades en vez desus posiciones. Una posición es la solución que hemos

escogido para solucionar un problema, cumplir con unanecesidad, o lidiar con un temor. La posición de César esque quiere ir a la playa. La posición de Adela es que nodesear ir. Al concentrarnos en posiciones, tendemos a darlemás énfasis a nuestros desacuerdos.

Cuando César o Adela reflexionan sobre el motivo detrásde su posición, entonces estamos llegando a lo que son susintereses. Por ejemplo, quizá Adela no quiera ir a la playa

ya que 1) significa ir de compras por varias horas para preparar todo, 2) César se pone a conversar con otras personas y le deja el cuidado de los niños a ella, 3) cuando




regresan a casa en la noche todas las cosas quedandesparramadas y le toca a ella toda la limpieza. En buenascuentas, no es un gran descanso para Adela. A su vez, detrás

de la posición de César también existen necesidades, talcomo 1) el deseo de alejarse del teléfono y de la casa sinaire acondicionado, y 2) pasar un tiempo grato con lafamilia.

Al enfocarse en sus necesidades, las personas descubrenque tienen mucho más en común de lo que habían pensado.Ury, Fisher y Patton sugieren que tratemos de satisfacer lasuma de las necesidades del otro tanto como las nuestras.

Vale la pena validar las necesidades de los otrosindividuos como punto inicial, para poder explorar lassoluciones creativas y reducir la emoción negativa.

—A ver... me cuentas que no es muy divertido ir a la playa ya que te cae todo el peso del trabajo. Hmm. ¿Qué podría hacer para quitarte parte de ese peso y lograr que pasemos un tiempo grato como familia?

Una vez que César se da cuenta del peso que le estabaañadiendo a su esposa, quizá pueda ofrecerse a pasar por latienda en camino a casa y traer los ingredientes necesarios

para el día de campo. César también puede asegurarse de nodescuidar a los niños cerca del mar para que Adela puedadisfrutar del día y finalmente, los dos pueden ponerse deacuerdo que vale la pena, a pesar del cansancio, tomar unos

15 a 20 minutos para poner las cosas en su lugar cuandovuelvan del paseo en vez de dejar todo para el próximo día.Una vez que comprendemos las necesidades y temores deotra persona, vemos que hay un sinnúmero de soluciones

posibles.Cuando se enciende el foco, nos damos cuenta que no se

trata de un juego donde una persona debe perder para que laotra gane. Tampoco es necesario resolver nuestros

desacuerdos con un compromiso insatisfactorio. En cambio,ambas partes pueden ser ganadoras. Los individuos puedenaprender a mantener las líneas de comunicación abiertas y




resolver desafíos. Eso fue exactamente lo que hicieronAdela y César y les fue tan bien que Adela fue la quesugirió el próximo viaje a la playa.

Podemos aprender a estudiar los desacuerdosamistosamente. “Los conflictos muy arraigados requieren deun tremendo empleo de energía psicológica y física... estosconflictos pueden ser creativamente transformados cuandolos adversarios aprenden, irónicamente quizá, que ellos

pueden satisfacer sus necesidades y aspiraciones más profundas sólo con la cooperación de aquellos que másvigorosamente se les oponen.”11 Claro que no es tan simple

el poner en práctica estos consejos.

Escuche primero

Steven Covey, en su libro Los siete hábitos en las

personas altamente eficaces, explica, “Primero intentecomprender; después ser comprendido”.12 Si alentamos aotros a que expliquen su perspectiva primero, serán másaptos a escuchar la nuestra. No basta dejarlos hablar, sinoque debemos dejarles saber que los estamos escuchando.

En una ocasión estaba llevando a cabo una investigaciónen terreno en la que necesitaba entrevistar al personal deuna empresa. Necesitaba el permiso y cooperación deldueño de la firma. El empresario no estaba muyentusiasmado con mi proyecto. Sentí que no estaríaentrevistando a nadie en su empresa, y por lo tanto cambié

de enfoque y me dispuse a escuchar al dueño. Él compartió preocupaciones que tenía sobre varios temas y después nosdespedimos amistosamente. Mientras caminaba hacia mivehículo el dueño me gritó:

—¡Proceda no más! —¿Proceda a qué?— le contesté completamente

despistado.Me sorprendió cuando respondió:

—Pase no más a entrevistar a mi gente.El principio Covey acababa de funcionar, a pesar que

esta no fue mi intención.




La situación, sin embargo, puede empeorar si dejamostodas nuestras necesidades a un lado para enfocarnos en las

exigencias de otro. Tal individuo puede pensar que notenemos necesidades y puede sentirse atónito cuando se las presentamos de repente, casi como una idea tardía. Por lotanto, prefiero entrar en un contrato psicológico con la

persona.Los negociantes exitosos son más aptos a indicar sus

intenciones, tal como el deseo de hacer una pregunta difícilo dar una sugerencia, o preguntar si alguien tiene tiempo

para conversar en el momento. Una excepción es la deanunciar un desacuerdo en forma directa,13 ya que tiende a

poner a la persona en la defensiva.Entonces, para anunciar mis intenciones pero al mismo

tiempo dejar que la otra persona hable primero y sepa quetengo interés en escucharla, digo algo como: “Me gustaríacomprender mejor su punto de vista. Después de escucharlocompartiré mi punto de vista y quizá podamos estudiar losintereses que tengamos en común. Cuénteme, entonces,¿cuáles son sus inquietudes respecto a…?”

Esa es la parte fácil. La dificultad viene cuandointentamos cumplir con tal resolución de realmente escuchar y resistir la tendencia de interrumpir con objeciones —sinimportar la falta de fundamento de algunos de loscomentarios que nos presenten. En vez de decirle a alguien

que comprendemos (simplemente para que terminen dehablar y nos toque dar nuestra perspectiva), podemos ser mucho más efectivos al revelar exactamente qué es lo que

pensamos comprender. Podemos hacerlo por medio de preguntas o declaraciones tentativas. De esta manera podemos mostrar una comprensión verdadera.

Quizá tendremos que pulir nuestra declaración alrespecto de lo que otro ha dicho hasta que obtengamos el

visto bueno de esa persona. Sólo cuando el otro individuo sesienta comprendido, podemos empezar a explicar nuestra




perspectiva y suponer que se nos escuchará a nosotros conla misma atención. Una vez que ambas partes hayanexplicado sus necesidades y preocupaciones podemos

abocarnos a la búsqueda de una solución creativa. Si hemostenido poco trato con una persona, o uno negativo, debemostomar más precaución al mostrar desacuerdo. Siempreexiste el potencial para que un desacuerdo se descarrile y seconvierta en contención. Ayuda el haber hecho depósitos de

buena voluntad en el pasado. O sea, que en nuestrasrelaciones con otros, nos preocupemos de ser positivos.Entonces, cuando existan diferencias, la otra persona es

menos apta a tomar el asunto en forma personal. El enfoquese mantiene en el problema y no en las personalidades.

Desglose los Grandes Temas

Un negociador efectivo está buscando constantementeformas para desglosar los desafíos en dificultades menores yde más fácil solución. Por ejemplo, si un encargado se estáresistiendo a la introducción de un artefacto electrónico paraayudar a seguir la pista del rendimiento de cada miembro desu equipo, ayuda el conversar sobre ello y averiguar susinquietudes específicas. Podrían existir algunas aprensionesacerca de: 1) la confiabilidad del sistema, 2) la organizacióndel tiempo, o incluso 3) estar constantemente al tanto de lainformación diaria de la producción en el terreno. Cada unade estas inquietudes puede ser considerada en forma

separada.Concéntrese Primero en el Problema y no en la Solución

Esta sugerencia, de concentrarse primero en comprender el problema y no en buscar la solución, puede parecer pocointuitiva. Sin embargo, es una de las mayores claves parauna negociación efectiva. Mientras más compleja lasituación, lo más importante que es esta propuesta. Cuando

alguien llega con la solución, aun cuando ésta solución sea buena, le da al otro individuo la sensación de no tener control sobre la situación. La investigación ha demostrado14




contrato, y para que fuera justo para todos los involucrados,“tratando, voluntariamente, de hacer el bien”. Sin embargo,ellos se negaban a hacer concesiones a su posición, a menos

que se presentaran “nuevos antecedentes” losuficientemente sólidos. El sindicato resintió enormementedicho enfoque ya que se sintió debilitado. Dos “nuevosantecedentes” jugaron papeles claves en contra delBoulwarism, 1) el National Labor Relations Board (NLRB,encargado del cumplimiento justo relacionado con las leyessobre el sindicalismo) y las cortes estadounidenses, queencontraron que hasta cierto grado el procedimiento

constituía una negociación de mala fe; y 2) el sindicatotambién presentó un argumento muy sólido en contra de latáctica a través de una huelga exitosa.15

Cuando nos presenten una posible solución, es una buenatáctica de negociación no apresurarse a buscar sus faltas. Sila propuesta de alguien es rápidamente seguida por nuestracontrapropuesta, el otro individuo posiblemente se sentirámenospreciado. Dos razones claves para evitar hacer contrapropuestas apresuradas incluyen 1) el otro individuoestará menos receptivo a escuchar otra propuesta después de

presentar la propia, y 2) dichas contraofertas a menudo son percibidas como desacuerdo, o una ofensa en contra delamor propio.16

En cambio, se deben hacer todos los esfuerzos posibles para permitir al otro individuo sentir que su propuesta está

siendo seriamente considerada. Si una contrapropuesta secrea sobre la base de la propuesta de otro individuo, y se leda crédito, entonces las posibilidades de sentimientosnegativos disminuyen aún más.

Rechace Soluciones Débiles

Como negociador, ayuda conocer las preferencias de lasotras personas y también tener claras las propias. Un

empresario explicaba que el entender sus propiasnecesidades y preferencias era ya lo suficientemente difícilcomo para preocuparse de las necesidades y preferencias de




otros. Y quizás ésta sea una de las razones del porqué novemos con frecuencia el uso de la negociación basada en losintereses mutuos. Para esto se requiere una cierta cuota de

esfuerzo, especialmente al comienzo. Con el tiempo unoaprende a actuar más naturalmente.En negociaciones más tradicionales, generalmente nos

centramos exclusivamente en nuestras necesidades ysuponemos que es responsabilidad del otro individuo

preocuparse acerca de las suyas. Al mostrar un interéssincero, sin embargo, en las necesidades de otros,aumentamos las posibilidades de satisfacer las propias. En

las negociaciones tradicionales, el solo hecho de hablar acerca de nuestras necesidades puede considerarse un tantoegoísta. En la negociación creativa, por definición, no es unegoísmo, ya que no sólo son nuestras necesidades las que seestán considerando sino también las de los otros individuos.

A veces, también, hay otras personas que ceden antenuestros deseos. No deberíamos apresurarnos a aceptar talesconcesiones. Podemos intuir que la otra persona estácediendo en vez de estar de acuerdo con la solución

propuesta. Si nota mucha emoción o fuerza de convicción (olo contrario) de parte del otro individuo, usted podríaretroceder. Juntos pueden considerar las necesidades nosatisfechas que podrían aún existir y trabajar para encontrar una solución que tome en consideración las mismas.

León y Mónica estaban haciendo algunos planes

familiares. Llegaron a un acuerdo, pero León notó que suesposa había aceptado de manera indecisa. En lugar de soloaceptar el compromiso de Mónica y continuar con sus

propios planes. —He notado que no estás totalmente complacida con

nuestra decisión—comentó León. —Es realmenteimportante para mí que nuestra decisión sea de agrado paraambos. Que tú estés tan contenta con la decisión como yo lo

estoy”. —Estoy conforme con la decisión— afirmó Mónica con

poco entusiasmo.




—Aun percibo que hay algo que estas sintiendo, quizádifícil de expresar con palabras, pero sin lugar a dudas algoque te hace vacilar— volvió a insistir León.

—De hecho, pienso que puedes tener razón— contestóMónica.

Cuando Mónica afirmó que se sentía cómoda con ladecisión, León percibió lo contrario. León tuvo laoportunidad perfecta para seguir adelante y hacer las cosas asu propia manera, pero insistió que quería buscar unasolución que le agradara tanto a él como a su señora.

Mónica acordó en pensar sobre el asunto un poco más. Esanoche tuvieron otra oportunidad de conversar detalladamente, y Mónica fue capaz de articular mejor untemor que sentía. Como resultado de esto fueron capaces dehacer algunos pequeños, pero importantes ajustes que aambos les dejó satisfechos. Además, Mónica fue capaz de,en delante, confiar en su esposo por que éste habíarespetado sus sentimientos, pensamientos y opiniones.

Muchas veces debemos aclarar nuestros propiosintereses, también. En la década de 1980, cuando elmovimiento de no fumar aún no había llegado a Chile,impartí clases sobre la administración de recursos humanosa un curso de graduados de la Universidad de Chile. A lomenos un 80% de mis estudiantes fumaba. Yo estaba en laminoría. No deseaba ser mal educado, pero sabía también

que el olor a humo de tabaco me causaba dolor de cabeza.Después de presentarme, le dije a los alumnos: “Quiero quesepan que quienes deseen fumar, pueden hacerlo cuandoquieran. Sin embargo, les pediría que lo hicieran fuera de lasala de clase”. Esto se tomó en forma positiva y algunos deellos incluso asintieron en señal de aprobación.

Busque soluciones creativas

Frecuentemente, fallamos al no explorar más allá de lasolución obvia. La base de la resolución efectiva de los

problemas es realmente comprender el problema en sí. En




otras palabras, es demasiado fácil crear soluciones sobre una base falsa. Después de obtener la comprensión mutua, lanegociación creativa implica buscar las oportunidades

ocultas que presentan los desafíos.Habiendo dicho todo esto, no es fácil encontrar talcreatividad. Exige trabajo. Para lograr que fluya lacreatividad, se ha sugerido el siguiente proceso de cinco

pasos: 1) Considere activamente todas las alternativas, 2) procese y reajuste la información, y 3) deje el desafío delado y espere. ¿Espere qué? Espere un 4) destello súbito deinspiración, que necesita ser 5) rigurosamente probado.17

Estos pasos son necesarios ya que reconocen la importanciade mirar el desafío bajo todos los ángulos, estudiando el

problema y luego dejándolo de lado durante un tiempo.Sospecho que a veces los pasos uno al tres necesitarán ser repetidos varias veces hasta que llegue esa inspiración.

Considere la peor alternativa

Parte de una preparación efectiva es considerar la peor situación posible, o la “mejor alternativa a un acuerdonegociado” (siglas en inglés, BATNA).18 Sin embargo, el noquerer negociar también es una forma de negociar. Si nologramos llegar a un acuerdo, ¿cuál es el peor resultado

posible? Al negociar podemos errar tanto cuando presumimos que la otra persona es la única que sufriráconsecuencias, o cuando pensamos que sólo nosotros lo

haremos. Es importante el considerar analíticamente lasconsecuencias que ambos puedan sufrir. Un hombre no lehizo caso a su mujer, la que le había pedido algunoscambios, ya que nunca se imaginó que ella pudiera dejarlo.Un empresario no se atrevió a compartir algunas quejas quetenía con el trabajo de uno de sus empleados por temor aque se fuera. En ambos casos, lo más seguro es que tanto eluno como el otro perderán si es que no conversan. La peor

alternativa es la de no conversar las cosas en formacalmada.




Mantenga la Integridad

Años atrás, en una época, cuando muchas de lasdecisiones se tomaban sobre la base de un apretón de

manos, mis padres invitaron a todos sus hijos a una reuniónfamiliar. Ellos explicaron, “a comienzos de este año,llegamos a un acuerdo sobre el precio del vino. Desdeentonces, muchas viñas han sido afectadas por una terriblehelada, lo que ha significado una enorme baja en elabastecimiento. De haber esperado unos pocos meses másantes de llegar a un acuerdo sobre el precio, habríamosobtenido un trato mucho mejor”. Mis padres consultaron la

opinión de cada uno de sus cinco hijos. La respuesta fueunánime: respetar el acuerdo verbal. En ese momento, mesentí impresionado que mis padres nos pidieran nuestro

parecer. Desde entonces, he llegado a la conclusión queellos sabían de antemano la respuesta, pero queríanenseñarnos una importante lección acerca de la integridad.

Es realmente imposible mantener una discusión acerca de

la confianza y dejar de lado el tema de la integridad. Laintegridad en los negocios y asuntos familiares, y en cadaaspecto de nuestras vidas, está completamente ligada anuestra habilidad para ser negociadores efectivos y ser considerados confiables, de una honradez intachable.

Evite la Presunción Dañina

Un amigo reclamó: “Y ella ni siquiera firmó el mensaje

electrónico!” Él sentía un sabor amargo como resultado dealgunas transacciones con esta persona. En un mundo dondela correspondencia electrónica aumenta, las posibilidades deun malentendido también se incrementan. Cuando usamosmensajes electrónicos, podemos hacer mucho para llegar acomunicarnos mejor. Sin embargo, es peligroso asumir quealguien no firmó con el propósito de ofendernos.¡Especialmente en aquellos casos, como el de mi amigo,cuando el nombre de la persona ya aparecía como parte dela dirección del mensaje electrónico!

Existe una gran variación en lo que las personas




consideran cortés.Mientras hacemos todos los esfuerzos posibles para ser

corteses, es mejor evitar juzgar el comportamiento de otras

personas. En una empresa, uno de los socios presumió quelos otros socios estaban hablando de él cuando los vioconversando. Esto se denomina atribución negativa. Es muyfácil interpretar la conducta inocente de otra persona enforma incorrecta y presumir lo peor. La contención nutre ladesconfianza. El no ser fácilmente provocado es positivo, enespecial cuando no hubo intención de ofensa.

Algunos años atrás, se me solicitó dar una charla a un

grupo de adultos jóvenes. Noté que mientras hablaba, unode ellos se inclinaba hacia la joven que se encontraba a sulado y le susurraba algo al oído. Encontré esto muy

perturbador. Soy un convencido que sólo una persona debehablar a la vez y así fue que cada vez que él comenzaba ahablar, yo dejaba de hablar. Cuando yo dejaba de hablar, eltambién lo hacía. Y si yo reanudaba mi exposición, élempezaba a murmurar otra vez. Más tarde supe que el jovenestaba actuando de intérprete para una colega extranjera. Enotra ocasión, asistí a una reunión donde mi jefe estabatratando ciertos problemas y quise defenderme. “Noestábamos hablando de ti, Gregorio”, me dijo el director enforma calmada. Es vergonzoso arrancar cuando no existe elenemigo, sino tan sólo es “el sonido de una hoja que semueve el que nos persigue”. Es bueno evitar presunciones o

ponerse a la defensiva.Una herramienta efectiva, cuando no sabemos interpretar algo, es describir en pocas palabras lo que pasó, y despuésdejar que la otra persona explique. No es fructífero suponer lo peor. A menudo descubriremos que existía una buenarazón por lo sucedido. O por lo menos, debemos dar a cada

parte la oportunidad para explicar su punto de vista.

Valore a los demás y a sí mismo

Cada persona aporta algo a una relación interpersonal. Lagente tiende a poner un valor a los aportes del otro (basado




en “contribuciones” tales como el puesto, la educación, lashabilidades, o los esfuerzos de una persona). La mejor manera de conservar el valor de nuestro propio aporte es

valorar los aportes de nuestros prójimos. El valor que se leda al tiempo de una persona es un buen representante de lainfluencia que ejerce esa persona.

Cuando los aportes de una persona no son valorados, puede aumentar el conflicto. Una joven puede darle granimportancia a su título universitario mientras que otra a susaños de experiencia. Puede que ninguna valore el aporte dela otra. En cambio, ambas se beneficiarían al reconocer las

contribuciones de la otra persona.Para algunas personas les es difícil expresar sentimientos

de valor hacia otras. Se quejan que no deberían tener quedecirlo, y razonan que sus acciones deberían mostrar sussentimientos. En la realidad ambas cosas (las acciones y las

palabras) son necesarias para demostrar que valoramos aotros. Algunos individuos no saben como aceptar uncumplido y descuentan cualquier cosa positiva que se digasobre ellos. Para la persona que ha compartido algo

positivo, puede resultar como un castigo. Quizá entrenamosa la gente para que no nos diga algo de naturaleza positiva.Mucho mejor es agradecer, tal como, “Gracias por suamable comentario, me ha alegrado el día”.

Use el humor en forma eficaz

El humor, cuando es dirigido apropiadamente, puedeayudar a desvanecer la tensión y a hacernos negociadoresmás efectivos.19 Para que el humor sea eficaz, ayuda si esingenioso, reduce la tensión en cuanto a la situación, seenfoca en uno mismo pero no en el otro interesado, noinvolucra ideas o lenguaje potencialmente ofensivos, y seusa en el momento preciso. El humor sutil es uno de losmás eficaces, y casi siempre llegamos a él por accidente. El

humor puede incluir sucesos de la vida que pudieron haber sido vergonzosos en el momento pero que muestran quesomos humanos. Estas ocurrencias le comunican a otros queestamos dispuestos a no tomarnos a nosotros mismos tan




seriamente. El humor, por supuesto, puede causar más dañoque beneficio cuando no es usado apropiadamente. Muchas

personas piensan que son muy graciosas cuando en realidad

no lo son.Muéstrese flexible en cuanto a estrategias

No todos encuentran fácil de digerir el concepto de basar la negociación en los intereses. Tal vez un poco de

precaución, si no es que de cinismo, podría ser necesario para sobrevivir. Aunque podemos intentar ser un buenejemplo mostrando estrategias de negociación más efectivas

cuando tratamos con otros, en algunas ocasiones podríamostener que recurrir a un acercamiento más tradicional. Lainvestigación ha demostrado que aquellos que estándispuestos a competir en casos que la otra persona no quieranegociar en base de necesidades, son negociadores másrespetados.

Por ejemplo, Daniela, una gerente relativamente nueva ensu cargo, había oído de la difícil reputación desarrollada por Javier, uno de los asistentes, aunque ella nunca había tenidodificultad alguna con este individuo. Un día Daniela seacercó a Javier y lo encontró sentado con los pies sobre lamesa leyendo una revista. Ella se disculpó por perturbarlo,suponiendo que quizá podría haber estado en su período dedescanso y le preguntó cortésmente:

—¿Javier, disculpe, cuando pueda, podría recoger, por

favor, algunas provisiones que necesito? —¿Ahora mismo?— fue la respuesta brusca de Javier. — Eso sería muy bueno, ¡gracias!— contestó Daniela sin

dejarse intimidar.Javier continuó mostrando conductas difíciles con otros

individuos, pero de ahí en adelante nunca mostró ningunadescortesía con Daniela. No estoy sugiriendo que Danielatomó el mejor acercamiento posible, pero le funcionó bien

en esa ocasión. Por sus buenos modales le dejó saber aJavier que ella quería ser una persona cortés, pero cuandoeste le contestó con malos modales, no se dejó por vencer.




Demuestre Paciencia

Frecuentemente, la negociación efectiva demanda unagran dosis de paciencia. Por ejemplo, cuando vemos que la

otra persona está experimentando fuertes emociones.Podemos tomar el tiempo para escucharles y ayudarlos aque de esta manera se calmen. Además, la lógica no es loúnico que prevalece en los esfuerzos de una negociación. Esesencial permitir que otras personas se tomen el tiemponecesario para considerar la índole del desafío. Debemoshacer otro tanto nosotros, también.

El no dar la impresión de desear algo demasiado se

relaciona con la paciencia. Cuando con mi mujer compramos nuestra primera casa, expresamos nuestroagrado en forma tan abierta que perdimos la oportunidad

para negociar sobre el precio. Por supuesto, existe unequilibrio entre estar desesperado y hacerse el difícil,considerando que ninguna de las dos posturas es muy

positiva.

Controle las Emociones

Muchas veces nuestras emociones se interponen y no nosdejan alcanzar una negociación más efectiva. Hay pocascosas que pueden hacer esfumar la creatividad másrápidamente que la ira, el orgullo, la vergüenza, la envidia,la avaricia u otras fuertes emociones negativas. A menudo elenojo es una expresión de miedo o falta de confianza en

nuestra habilidad para lograr lo que creemos que deseamos.Los arranques emocionales tienden, más que a resolver unconflicto, a intensificarlo. Si podemos mejorar nuestrahabilidad para manejar nuestras emociones y responder sin

ponernos a la defensiva, habremos avanzado un buen tramohacia la negociación creativa. Un amigo me dijo, “cuando

permitimos que las emociones negativas, tales como elenojo, tomen control de nosotros, esta es una señal seguraque nos encontramos a punto de caer en una trampa”.20

Es extremadamente difícil ocultar nuestras emociones,sobre todo cuando sentimos que hay mucho en juego.




Nuestro lenguaje corporal, en particular, nuestros gestosfaciales y tonalidades de voz, frecuentemente nos delatan.

No somos autómatas desprovistos de emociones y tampoco

se trata de ocultar completamente nuestras emociones. Sinembargo, es mejor describir nuestras emociones negativas(p. ej. un sentimiento de desilusión), en lugar de mostrarlas.

Separe el Problema de su Autoestima

Sin duda, los problemas empeoran cuando las personas los mezclancon su propia autoestima. Por ejemplo, es inefectivo y manipulador implicar que el no estar de acuerdo con nuestra idea equivale a un votode desconfianza hacia nosotros. Más pronto que tarde, dicho enfoquedará como resultado el que hiera a nuestro amor propio y nos sintamosrechazados.

Prepárese cuidadosamente

Para prepararse eficientemente, uno necesita conocer almáximo posible todos los aspectos de la situación y las

personas involucradas. Cuando se están tratando temaseconómicos, las comparaciones de costos son esenciales. Seha escrito mucho acerca de ser un comprador perspicaz.Vale la pena estudiar los precios de los productos. Hay undicho que la calidad del producto que uno obtiene estáestrechamente ligada con lo que paga. Muchas veces, estedicho simplemente no tiene ninguna validez. Por ejemplo,cuando una amiga sufrió la muerte inesperada de su esposo,encontramos una funeraria que cobraba la tercera parte que

las otras. El servicio era el mismo, aunque la funeraria más barata no proveía ataúdes tan elaborados, ni tampoco lasflores. Con esos ahorros, se podían comprar las flores enforma separada.

Estar preparado podría también significar entender mejor la personalidad de con quien está tratando. Una formaefectiva de prepararse para enfrentar situaciones muydifíciles o emocionalmente fuertes es actuando con

anticipación el papel que deberá enfrentar. El ensayar el papel de la contraparte puede ser algo instructivo, también.Ayuda obtener información objetiva que pueda compartirse




hacer lo que acordamos en hacer y en forma puntual sonimportantes cualidades de un negociador.

Admita el Error y Discúlpese

Ya hemos mencionado que una fuerte emoción negativa puede conducirnos a trampas psicológicas. Lo mismo puedeacontecer cuando nos dejamos llevar por una idea. Si la baseestá mal construida, tenemos que estar dispuestos a deshacer nuestro trabajo y volver al principio. Dependiendo de cuánavanzado estamos en un proyecto, el volver a empezar

puede llegar a ser bastante doloroso y además costoso.

Si notamos que la base que estamos construyendo esdefectuosa, podemos cerrar nuestros ojos y continuar laconstrucción, pero a largo plazo nos costará mucho más. Por doloroso que pudiera parecer ahora, mientras más prontoadmitamos nuestro error.

El pedir una disculpa puede ser extremadamente poderosa. Como asimismo lo es compartir una meta entérminos de un nuevo enfoque para enfrentar las situaciones.Por ejemplo, si hemos sido extremadamente críticos en el

pasado, ayuda el informar a las personas a nuestro alrededor que estamos tratando de evitar esa mala costumbre.

Para ser auténtica, una disculpa no debe aparecer comouna justificación (o el darse una disculpa). Tal como decir “Lo siento, pero… “. Si hay algo que queremos contar amodo de justificación parcial, podríamos compartir eso

antes de terminar nuestra disculpa, y decir algo como, “Estofue parte de la causa que me llevó a actuar de esta manera, pero no tengo una excusa válida, y por lo tanto te quiero pedir disculpas”.

Cuando es posible, una disculpa auténtica vaacompañada con un ofrecimiento de reparación por losdaños. Más aún, una disculpa sincera implica un deseo paraemprender los cambios adecuados, proporcionales con lo

que hemos hecho incorrecto. Cuando yo siento que se justifica, me agrada la idea de preguntarle a la persona conla cual me estoy disculpando “¿acepta mis disculpas?”




Cuando alguien expresa pesar pero no hace esfuerzosreales por cambiar, esto difícilmente es una disculpa. Por

poderosa que pueda ser una disculpa, cuando alguien se

retracta de ella, ya sea con palabras o acciones, esto colocaal individuo en una peor posición de la que si no hubieseexpresado disculpa alguna. Es la situación, por ejemplo, enmuchos casos de violencia doméstica (ya sea física overbal). Es frecuente que un hombre esté arrepentido hoy,después de haber agredido a su mujer. Pero ya al díasiguiente él ha comenzado a minimizar el daño y no pasarámucho tiempo, cuando esté maltratándola nuevamente.

Una persona que está dispuesta tanto a aceptar unadisculpa como a perdonar a su prójimo, tendrá una granventaja. Es difícil confiar en una persona que no acepta unadisculpa o la que nunca está dispuesta a admitir un error. Unindividuo que ha perdonado verdaderamente a alguien,tampoco le recuerda continuamente este hecho al otro.Algunos comentarios y actitudes son tan dolorosos en sunaturaleza, sin embargo, que podría tomar algún tiempoantes que una persona pueda sentirse verdaderamente libredel dolor asociado a aquéllos.

Evite Amenazas y Tácticas Manipuladoras

El ultimátum también reduce nuestra habilidad paranegociar. Cualquier tipo de amenaza logra disminuir nuestrahabilidad para negociar a largo plazo. Más aún, cuando son

amenazas vacías. Las amenazas no generan confianza niagrado.Aun las amenazas inconsecuentes llegan a ser molestas.

En un juego en familia, un participante amenazabacontinuamente que iba a renunciar al juego. Después de unamedia docena de amenazas, su madre le dijo: “La primeravez que amenazaste, me preocupó; la última vez que lohiciste, estaba preparada para que desistieras del juego y

permitieras que por lo menos el resto lo pudiéramosdisfrutar”.




En muchas oportunidades no nos damos cuenta que elcompartir nuestro desaliento puede aparecer como unaamenaza. Las personas imbuidas en conflictos

interpersonales dentro de una organización, casi siempreestán pensando seriamente en retirarse de la organización.Sin embargo, estos individuos rara vez han amenazado a losotros de que están pensando en retirarse. ¡El callar esossentimientos es algo bueno!

Un jugador de un equipo de fútbol que continuamenteamenazaba al resto del equipo con comentarios que pensabadejar el equipo, rápidamente perdió el apoyo de quienes lo

rodeaban. El respeto que este individuo tanto deseabaobtener de parte de sus colegas se desvaneció hasta tal

punto que su lealtad al equipo fue cuestionada.

CONFRONTAR A PERSONAS O SITUACIONES

Algunas personas se resisten a actuar porque temen elfracaso. Los individuos que han superado obstáculos

difíciles creen que pueden conseguirlo otra vez. El éxito o elfracaso pueden transformarse en un ciclo positivo o vicioso,respectivamente. Las teorías actuales21 sostienen que laautoestima aumenta cuando una persona se enfrenta a susdificultades en vez de evadirlas.

Antes de enfrentar a una persona, sugiero los siguientes pasos, que pueden ser adaptados según la circunstancia y

personalidades involucradas.1. Establezca una conexión psicológica. Converse con elotro individuo sobre un tema inofensivo que sea de agrado

para ambos, hasta que hayan logrado una conexión psicológica de validación mutua. Es imperativo no tratar dediscutir un tema de importancia sin primero recordarse queambos tienen algo en común y poderse validar mutuamentecomo personas.

2. Déjele saber que hay un tema importante. Introduzcala idea, brevemente, que tiene algo importante queconversar. Tal como, “Hay un tema que he querido




conversar contigo por un tiempo”. Esta introducción debeser muy breve y rápidamente pasar al tercer punto.

3. Comparta lo que valora en el otro. Déjele saber a la

otra persona algunas cosas que valora en ella, ojalá conejemplos. “Antes de entrar plenamente a nuestro temaquería decirte lo mucho que te admiro ya que... [entrar endetalles]”. Estos depósitos de buena voluntad le dejan saber a la otra persona que aunque existan desafíos que debentratar de solucionar, que usted no está tratando de culpar ala otra persona por la falta de avenencia en el asunto. Esimportante separar a las personas de la negatividad del

problema.4. Presente el tema y escuche al otro. Déjele saber al otro

que usted desea escuchar el punto de vista de ellos primeroy que después hablará del suyo, con la idea de ver si existensoluciones que ayuden a solventar los intereses mutuos.Después de introducir el tema brevemente, realmenteescuche a la otra persona, aunque lo que tengan que decir

pueda ser hiriente o falso. Déjeles saber que los estáescuchando y fomente el que la otra persona hable. No setrata de que hablen rápido para que le toque el turno a usted.Fomente, además, que el otro individuo hable de susintereses y temores que lo han llevado a concretar una

posición.5. Presente sus intereses. Después de dejarle saber que

ha escuchado al otro y ha resumido sus puntos principales,

hable de sus intereses y temores.6. Busque soluciones sustentables. Sin tomar el papel de perjudicado o favorecido, intenten buscar una solución quecumpla con los intereses de todos los involucrados.

OBTENER LA AYUDA DE TERCEROS

Las diferencias de poder, personalidad o autoestima entre

los participantes en un desacuerdo, o la índole de undesafío, podrían requerir la participación de un tercero. Por ejemplo, un encargado había recurrido a la matonería einsinuado amenazas para salirse con la suya.




—Gustosamente habría tratado de encontrar una forma para ayudarle a mi jefe a lograr sus metas— una voluntariaclarificó a través de sus lágrimas. —Pero ahora estoy tan

sensibilizada, que tengo miedo a dirigirle la palabra.”Las personas generalmente sienten una gran necesidad decompartir sus sentimientos con alguien que les proporcioneapoyo, pero es necesario buscar tal sostén con cuidado. Siun individuo siempre está de acuerdo con nosotros y ve tododesde nuestra perspectiva, puede ser que nos haga más malque bien. Las personas involucradas en relacionesinterpersonales quebrantadas —cuando se sientan apoyadas

por otros fuera de esa relación— pueden esforzarse menosen mejorar las circunstancias dentro de la relación que estáfallando. Una relación interpersonal positiva es aquella enque el que escucha puede ayudarnos a identificar nuestracontribución al conflicto. Todos necesitamos a personas quenos ayuden a ver los puntos ciegos en nuestras

personalidades y comportamiento. O sea, aspectos denuestra personalidad que nosotros no vemos con claridad.

El decirle a la gente que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o ser más maduros, o que se denlas manos y que se avengan, pueden ser opciones que de vezen cuando puedan funcionar. He visto varios incidentesdonde tal enfoque ha dado buenos resultados. Pero en lamayoría de los casos, un conflicto abordado de este modosólo tiende a cubrir las manifestaciones del choque, las que

surgirán luego, seguramente en forma más destructiva. Unaopción positiva es permitir a los interesados reunirse conuna tercera persona, o mediador, para que los asista en laresolución de su contienda.

Escoger a un mediador

Un mediador externo generalmente puede lograr un éxitomayor que un miembro de la familia, un colega, un amigo u

otro conocido. Las personas conocidas ya pueden estar involucradas o convertirse en parte del problema, ser

percibidas como aquellas que favorecen a una de las partes,




o alguien difícil de confiar por ser una persona conocida. Siel mediador tiene una posición de autoridad sobre lossujetos, tal como un padre de familia, o supervisor, el papel

de mediador puede tornarse aun más difícil. Estas personastienden a ser excesivamente directivas, tomando más bien el papel de árbitro que impone su decisión sobre las partes.

Un mediador debe tratar los asuntos conconfidencialidad. Las excepciones pueden ser instancias enlas que hayan existido actividades ilegales (p. ej. elhostigamiento sexual).

Cuando existe la necesidad de compartir información,

esto debe hacerse sólo con quienes deban saber y asíminimizar la posibilidad de repetir información que podríalastimar a una o ambas partes. La gente puede ser menosindecisa al hablar cuando se le asegurada laconfidencialidad, ya que muchos de los conflictosinvolucran asuntos personales que podrían ser vergonzosos.

Algunos investigadores han encontrado que, en algunasinstancias, la mediación surte mejor efecto cuando el tercero

puede cambiar papeles, y en caso que no se logre unasolución a través de la mediación, pueda tomar el papel deárbitro. Por el lado positivo, los involucrados casi siemprequerrán dar la mejor impresión posible y se esforzarán enresolver los asuntos. Desgraciadamente, mientras algunosmediadores pueden tomar ambos papeles sin manipular lasituación, la vía queda abierta para el posible abuso de

autoridad. Además, las personas pueden sentirse presionadasy no confiar en un mediador que más tarde tal vez tome loque le han dicho en contra de ellos.

El proceso de resolución de conflictos es más propensoal éxito si las partes involucradas tienen respeto por laintegridad, imparcialidad y habilidad del mediador. Elrespeto hacia el mediador es trascendental, para que losinvolucrados demuestren su mejor comportamiento, un

elemento importante en la negociación exitosa. Aunque nosiempre sea el caso, la sobrefamiliaridad con el mediador interno puede negar este efecto de “mejor comportamiento”.




traerán los interesados. Estos mediadores están interesadosen la solución de los desafíos, pero están aun más

preocupados en el empoderamiento de los interesados. O

sea, que los involucrados tomen las riendas en cuanto a laresolución del presente conflicto, y que aprendan a enfrentar el futuro con más confianza. Para lograr este fin, elmediador utiliza la reunión previa, en la cual se reúne consólo un interesado a la vez. Su mayor propósito en esareunión es la de darle a cada individuo la oportunidad deque se sienta escuchado y después prepararlo para lareunión conjunta. El mediador no está preocupado que los

participantes piensen que no será neutral, ya que en lareunión conjunta en la que ambos interesados se reúnan,estos se sentarán de tal modo en que se dirijan tanto la vistacomo la palabra. El mediador se sentará lejos de los

participantes, para recalcar que los interesados están enmediación para conversar las cosas y no para que elmediador les diga quién tiene la razón, o cómo solucionar algún desafío. Aunque muchos interesados no llegan a lamediación con la idea de hacerse amigos, este tipo demediación muchas veces resulta en la amistad de losinvolucrados. Quizá lo mejor que pueda ofrecer este tipo demediación es que le ayuda a los participantes a mejorar aresolver desacuerdos en el futuro, tanto con esta personacomo con otros. Este tipo de mediación suele tomar mástiempo que un estilo más tradicional. Además, la idea de

hablarle a la otra persona directamente en la reuniónconjunta, y no por medio de un mediador, requiere bastantevalor.

El mediador que compartió este escrito con usted, estaráutilizando el estilo de mediación dirigido por los individuos,y por lo tanto hablaremos un poco de lo que puede esperar en el proceso de la mediación.

Lo que puede esperar de su mediación

Las personas que utilizan la ayuda de un tercerogeneralmente piensan que el mediador les ayudará a decidir




quién tiene la razón y quién tiene la culpa, y les dará lassoluciones a los desafíos que están enfrentando. Esimportante recalcar y volver a recalcar que el papel del

mediador más bien será el de ayudarle a los interesados aque se hablen y que busquen soluciones a sus propios problemas.

Se destaca en el uso de dos herramientas para lograr estefin: 1) la reunión previa (premediación) entre el mediador ycada individuo en forma separada antes de la reuniónconjunta y 2) la reunión conjunta en la que los individuos sedirigen la vista y la palabra en forma directa, en vez de

hacerlo por medio del mediador. Reunión previa. El propósito de la reunión previa es

escucharle a la persona afectada y ayudarla a utilizar herramientas de negociación que le ayuden a aumentar lacomunicación y por lo tanto a llegar a una soluciónduradera. Cada interesado tendrá la oportunidad dedesahogarse y explicar lo que ha ocurrido en el pasado. La

persona que se siente escuchada puede ser habilitada, a suvez, a poder analizar lo ocurrido en el pasado y a escucharleal otro interesado. Durante la reunión previa el mediador,después de haber escuchado al individuo, lo prepara para lasesión conjunta, donde tendrá que dirigirle la palabra al otrocontendor en forma directa. El mediador puede compartir con cada interesado, además de sugerirle que lea un artículocomo este, algunas técnicas específicas de negociación

interpersonal. Finalmente, el mediador usa la reunión preliminar para asegurarse que cada interesado pueda entrar en una situación psicológicamente segura para todos los

participantes en la sesión conjunta. El mediador le preguntará a cada interesado, después de escucharlosdurante el proceso de desahogo, si es que hay algo positivoque puedan decir del otro. Si la persona no tiene nada buenoque decir del otro interesado, el mediador sabe que debe

seguir escuchando y tener otra reunión preliminar antes dela sesión conjunta.




Estas reuniones previas pueden ser tan eficaces que enalgunas ocasiones los interesados ya no necesitan almediador para la sesión conjunta, sino que se hablan y

solucionan sus desafíos sin que el mediador esté presente.Lo importante es que haya diálogo entre los que estabaninvolucrados en el conflicto. También es trascendental quela persona que prefiera tener la sesión conjunta en la

presencia de un mediador no piense que ha fracasado. Enalgunos casos la presencia de un tercero puede hacer ladiferencia entre el éxito y el fracaso.

Sesión conjunta. En la sesión conjunta los interesados

conversarán cara a cara mientras que el mediador se sentarálejos de ellos. El mediador podrá escuchar la conversación,

pero por lo general no será parte de ella. El mediador habrátomado apuntes durante las reuniones previas, los que leayudarán a asegurarse que los interesados no se olviden deconversar sobre todos aquellos temas sobre los que queríandialogar. Los participantes muchas veces hablan del pasadoy después conversan sobre posibles soluciones relacionadascon los asuntos del futuro. Le deseamos mucho éxito ya seaen cuanto a cómo lidear con los desacuerdos, o en caso quevaya a participar en una mediación.

R ESUMEN

Cada uno de nosotros negocia su camino a través de lavida. No hay respuestas fáciles que se ajusten a cadanecesidad de negociación, pero sí existen algunos principiosimportantes que nos ayudarán a ser más efectivos. Lahabilidad de buen negociador requiere, entre otras cosas,una cuidadosa comprensión del problema o asunto, poder desglosar los desafíos en dificultades menores, tener uninterés en las necesidades de otros tanto como en las

propias, y poder enfocarse primero en el problema antes de

intentar buscar soluciones.Las caricias psicológicas tienden a validar el sentido decotización que siente una persona. Poder llevar a cabo una




conversación positiva está basado en gran parte en lahabilidad de los participantes en tomar y pasar turnos.

Todos traemos ciertos “aportes” a nuestras relaciones

interpersonales. Mientras exista un acuerdo entre el valor delos aportes de cada persona, las cosas marchan bien. Las personas que quieran conservar el valor de sus aportes, yasea personales o administrativos, necesitan valorar losaportes de otras personas.

Al comienzo, las técnicas de negociación creativa parecen tan diferentes en contraste de cómo habríamosreaccionado a los desafíos en el pasado. El leer un capítulo

y un libro como éste sólo empieza a sembrar algunas ideasen nuestras mentes. Algunos de los enfoques podrán parecer a primera vista algo mecánicos. Diariamente, me gustamantener presentes estos pensamientos, leyendo buenoslibros o escuchando programas sobre el tema. Más aún,tiendo a analizar la interacción humana. Hay mucho queaprender, tanto del éxito como del fracaso de las personas.

A medida que practicamos la negociación creativa, laconfianza en nuestra habilidad para volver los desafíos enoportunidades aumentará. Esta confianza nos ayudará acentrarnos en la resolución de dificultades y reducir las

posibilidades de caer en conflictos, emociones negativas ola negociación competitiva.

Existe una gran disponibilidad de libros excelentes sobretemas relacionados con la negociación, técnicas para

escuchar, resolución de conflictos, comunicacióninterpersonal y muchos otros. Busque en su biblioteca localy es posible que encuentre algunos verdaderos tesoros. Alleer un libro o escuchar un programa, me gusta anotar lomás importante que voy aprendido. Quizá esto también le

pueda ser útil, especialmente poniéndole énfasis a losresultados de sus negociaciones.

Finalmente, examinamos dos extremos en estilos de

mediación, la mediación controlada por un tercero tantocomo aquella que es dirigida por los individuos. Para laresolución de conflictos de índole interpersonal, nos hemos




enfocado en el segundo estilo. Lo más importante es que losindividuos vuelvan a dialogar.

A medida que pasa el tiempo, para mí es más importante

hacer lo correcto que estar en lo correcto (en el sentido deganar). Da mucha satisfacción poder dar una respuestacalmada (“la suave respuesta quita la ira”22). Este es unviaje en el cual uno se embarca, y el desafío es tan difícil,que nunca puede realmente decirse, “he llegado”. Que su

propia excursión esté llena de satisfacción y esperanza.

APÉNDICE I—OBRAS DE CONSULTA

1. Follett, M.2. Berne, E. (1964). Games People Play: The Psychology of Human

Relationships, New York: Grove Press, Inc.3. Atahualpa Yupanqui, “Bagualas y Caminos”, Sony Music Entertainment Chile

Ltda. (2000). Colección Aniversario Feria del Disco 44 Años. Folclore

Argentino: Versiones Originales.4. Berne, E. (1964). Games People Play: The Psychology of Human

Relationships, New York: Grove Press, Inc. Also see Berne for a discussionon stroke intensity, cultural differences, and dysfunctional communication

patterns.5. Nichols, M. P. (1995). The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can

Improve Relationships (p. 14). New York: The Guilford Press.6. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art of Verbal Self Defense. Englewood

Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc.7. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Communication Problems. Fred

Pryor Seminar. Stockton, California.8. Dobson, M. (1991, July 17). How to Solve Communication Problems. Fred

Pryor Seminar. Stockton, California.9. Elgin, S. (1983). More on the Gentle Art of Verbal Self Defense. Englewood

Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc.10. Fisher, R., and Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement

Without Giving In. New York, NY: Penguin Books.11. Rothman, J. (1997). Resolving Identity-Based Conflict in Nations,

Organizations, and Communities (pp. xii, xiii). San Francisco: Jossey-BassPublishers.

12. Covey, S. (1989). Seven Habits of Highly Effective People. New York:Simon & Schuster.

13. Rackham, N. (1999). “The Behavior of Successful Negotiators,” in Lewickiet. al. (Editors). Negotiation: Readings, Exercises, and Cases (3rd Edition)(p. 348). Burr Ridge, Illinois: Irwin.

14. Swann, W. B., Jr., (1996). Self-Traps: The Elusive Quest for Higher Self-

Esteem (p. 47). New York: W. H. Freeman and Company.




15. Sloane, A. A., & Witney, F. Labor Relations (4th Edition) (pp. 205-206).Englewood Cliffs, New Jersery: Prentice-Hall Inc.; and Peterson, W. (April1991). “Ideas Have Consequences.” Commencement Address to HarvardBusiness School Alumni. The Freeman, a publication of the Foundation for

Economic Education, Inc., (Vol. 41, No. 4) in “Liberty Haven” Website.16. Rackham, N. (1999). “The Behavior of Successful Negotiators,” in Lewickiet. al. (Editors). Negotiation: Readings, Exercises, and Cases (3rd Edition)(p. 347). Burr Ridge, Illinois: Irwin.

17. Sperber, P. (1983). Fail-Safe Business Negotiating (pp. 10-21). EnglewoodCliffs, N. J.: Prentice Hall, in Lewicki et. al. (Editors); Negotiation:

Readings, Exercises, and Cases (1993) (2nd Edition) (p. 173). Burr Ridge,Illinois: Irwin.

18. Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without

Giving In. New York, NY: Penguin Books.

19. Forester, John. (2003). Responding to Critical Moments With Humor,Recognition, and Hope. There are various editions of this paper, including

one found in: http://people.cornell.edu/pages/jff1/Pon.htm20. Alavi, K. Comunicación personal.21. Bednar, R. L., Wells, M. G., & Peterson, S. R. (1989). Self-Esteem:

Paradoxes and Innovations in Clinical Theory and Practice. Washington,

D. C.: American Psychological Association.22. Proverbios 15:1




Las entrevistas de evaluación de desempeño son, contoda probabilidad, una de las actividades administrativas degran aversión tanto para el que evalua como el que esevaluado. Las evaluaciones de rendimiento tradicionalessitúan al supervisor en una posición de experto respecto deldesempeño de los empleados. Normalmente, el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente ala defensiva. Con toda razón los supervisores habitualmente

se muestran reacios a comunicar malas noticias a lostrabajadores. Es mucho más fácil ignorarlas y esperar que seesfumen.

En este apéndice, veremos un modelo de evaluación dedesempeño, la evaluación de desempeño negociada, quetiene por objectivo aumentar la comunicación entre losinvolucrados en el proceso. Se presta, además, a laresolución de conflictos o mejora de la comunicación: 1)

antes de que éstos lleguen a un punto arraigado; 2) entre jefes y subalternos,donde puedan haber grandes diferenciasde poder; y 3) con algunos ajustes, a mejorar lacomunicación entre los dueños, o entre otros individuos quetrabajan en el mismo nivel empresarial o de unaorganización.

Aunque este proceso se puede llevar a cabo directamente

enter los interesados sin el uso de un tercero, un mediador ofacilitador puede ayudar mucho a que el proceso sea demayor utilidad.

Apéndice IILa Evaluación de Desempeño Negociada






El facilitador le pide a las personas que serán evaluadasque desarrollen cuatro listados para presentar durante la

entrevista de evaluación: 1) áreas en las que el desempeñodel empleado es bueno (lo que él contribuye a la empresa);2) áreas en las que el empleado ha mejorado recientemente(tal vez dentro del último año); y 3) áreas en las que elevaluado piensa que podrían haber mejoras. Es necesariodarle suficiente tiempo al empleado para preparar estaslistas (por lo menos dos semanas).

El evaluador también llenará estas primeras tres listas. Es

importante que los subalternos entiendan bien el proceso yque su jefe, por lo tanto, les diga algo como: “Yo llenaré lastres listas también”, y enseguida que repita el propósito decada una otra vez. “O sea, 1) áreas donde usted sedesempeña bien y contribuye a la empresa, según mi

perspectiva; 2) áreas donde ha mostrado mejoras recientes;y 3) áreas de debilidad donde todavía puede mejorar”. El

punto principal es que el empleado le escuche decir queusted valora algunas partes de su desempeño, pero tambiénque hay otros aspectos que él debe mejorar.

El último asunto es crítico desde el punto de vista psicológico. Es parte de la naturaleza humana no querer compartir nuestras faltas; pero también es parte de estamisma naturaleza que prefiramos compartir nuestras propiaslimitaciones en vez que lo haga otro. Esta técnica le permite

al subordinado pensar en términos tanto de las expectativassobre su propio desempeño como de las perspectivas percibidas por su supervisor.

Hay una cuarta lista, tan crítica como las tres primeras,de la que hablaremos más tarde. Pero es convenienteincluirla dentro de la tarea que se le da al empleado ahora,

para que éste tenga tiempo para llegar bien preparado. Lacuarta lista es la respuesta a la pregunta: “¿Qué cambios

puedo hacer yo, como su supervisor, para que usted puedadesempeñarse mejor en su trabajo?” Si un supervisor noestá realmente dispuesto a escuchar lo que el empleado




pueda contestar, el método de evaluación negociada nofuncionará como debe y quizá un método más tradicionaltrabajará mejor.

Al utilizar a un facilitador, el empresario transmiteclaramente a todos los involucrados que el proceso esimportante para la empresa. La persona de afuera viene

principalmente a escuchar a los individuos en una reunión preliminar, y ayudar a preparar a los interesados para lasesión conjunta. Durante la sesión conjunta, el tercero

puede, usando el proceso de negociación reseñado en estelibro, ayudarle a los participantes a mejorar sus relaciones

laborales y a enfocarse en los cambios necesarios, en vez deen defender sus posiciones.

LAS SESIONES PRELIMINARES

El papel del facilitador en las sesiones preliminares es elde preparar a los interesados para las sesión conjunta. Por ejemplo, al conversar con un jefe sobre uno de sus

subalternos, el facilitador le ayuda a refleccionar sobre cadauna de sus listas. Si es que el jefe habla de las buenascualidades de un individuo, el facilitador además le pidealgunos ejemplos concretos. También le ayuda al subalternoa destacar sus puntos buenos como analizar aquellos quedebe mejorar. También prepara al evaluador para dirigir lareunión y ponerlo al tanto de los problemas que puedansurgir, y como lidiar con ellos.

LA SESIÓN CONJUNTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

El facilitador, durante la sesión conjunta, se sientaalejado de ambos interesados y los deja que ellos lleven acabo la reunión con lo menos interferencia posible. Sí

puede, sin embargo, recordarle a uno o al otro, algún asuntoimportante que parezcan haber olvidado. Comogeneralmente existen grandes diferencias de poder entre losinvolucrados, el facilitador pueda tener que interferir,especialmetne durante las conversaciones relacionadas con

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO NEGOCIADA • 207



la tercera y cuarta lista, para ayudarles a mejorar lacomunicación. Por ejemplo, si el facilitador se da cuentaque el subalterno está molesto con alguna solución que se

haya tratado, pero que no esté exponiendo sus temores onecesidades. Lo ideal, entonces, es que el facilitador notenga que hablar, pero puede ser necesario.

Cuando ha llegado el momento de sentarse a conversar sobre el desempeño del empleado, debe prevalecer unaatmósfera positiva y relajada. Es fundamental contar con unlugar sin distracciones o interrupciones

Se le pide al empleado que exponga el contenido de cada

lista, comenzando con la primera. Los supervisores debenescuchar con atención y tomar notas si fuera necesario, perono deben interrumpir al empleado salvo para plantear

preguntas que puedan clarificar algún tema. Si el empleadodice algo que encontramos extraño, preocupante, elsupervisor pude pedirle que amplifique o explique el punto.A las personas generalmente no les molesta ser interrumpidas cuando se trata de poder explicar algo más afondo. Cualquiera pregunta, eso sí, no debería poner alcolaborador a la defensiva, o ser un comentario disfrazadode pregunta.

Primera lista. Los propósitos principales de la primeralista son: 1) reconocer los logros de los empleados yhacerles saber que no han pasado inadvertidos, 2) alabar alos empleados en una forma sincera para que puedan ser

más receptivos a las críticas constructivas (un empleado conuna autoestima débil, naturalmente se pondrá a la defensivay se tornará menos receptivo a las sugerencias para poder mejorar), y 3) evitar tachar el comportamiento de unempleado con la misma pincelada (p. ej. pensar de alguiencomo una persona conflictiva o difícil en vez de una

persona que a veces se comporta en una forma difícil).A medida que el empleado va leyendo su primera lista en

voz alta, el supervisor no vacila en agregar algo a su propialista de lo que se le pueda haber escapado. El supervisor ledeja saber al subalterno que le está escuchando




cuidadosamente. Cuando el empleado termine de leer sulista, su jefe comparte la suya. Es importante halagar loséxitos del empleado —aun si éstos ya los ha nombrado él

mismo. Si el colaborador menciona uno de sus puntosdébiles como un asunto a su favor, el supervisor trata decomprender la perspectiva del empleado. Más tarde tendrála oportunidad, cuando se trate de los puntos débiles, decompartir su perspectiva. La verdad es que casi todo punto

positivo, cuando es llevado a su extremo, puede tener una“cola negativa”. O dicho en otra forma, “nuestros puntosfuertes también pueden llegar a ser nuestras debilidades”.

La primera lista es vital en cuanto a la fundación del proceso de evaluación de desempeño. El tiempo gastado enconversar sobre lo que el empleado hace bien nunca estiempo mal invertido. Con el apuro de las actividadeshabituales, los supervisores frecuentemente se enfocan en loque un empleado hace mal. ¿Con qué frecuencia brindan los

jefes halagos sinceros y bien pensados? No muy seguido, yaque en estas sesiones de evaluación de desempeño losempleados a veces no pueden esconder su satisfacción alrecibir los sinceros cumplidos sobre su trabajo. Aquellosempleados que sienten que se están haciendo bien sus tareasen por lo menos un área de responsabilidad, y se sientenreconocidos por sus supervisores, generalmente tendrán másdeseos para mejorar en otras áreas, también. Las cosas

positivas que el supervisor diga de su subalterno son

importantes depósitos de buena voluntad.Es el ímpetu positivo el que le da al empleado la fuerza odeterminación para tratar, con más ganas, de mejorar sus

puntos débiles. Los empleados pueden darse cuentarápidamente, sin embargo, cuando un halago no es sincero.Más aún, cuando los supervisores son negativos y tienen

poco que decir en forma positiva hacia un empleado, lossubordinados tendrán menos deseos de hacer los cambios

necesarios. Estos principios tan generales, por supuesto,están condicionados por diferencias individuales, tales comosentimientos de autoestima (Recuadro II-1).





RECUADRO II-1

Nuestra Frágil Autoestima

Sabemos muy poco sobre la autoestima a pesar de lomucho escrito sobre el tema. La autoestima parece ser algosituacional, específica, y frágil. Las personas se afectan lasunas con las otras en forma positiva o negativa. Losempleados con autoestimas muy altas o bajas (a cualquier extremo de la curva) pueden ser menos afectados por lacalidad de la supervisión que reciban, que aquellos más al

medio (la porción más grande bajo la curva). Aun así, son pocas las personas que pueden jactarse de tener unaautoestima tan robusta que no pueda desinflarse. Unsupervisor positivo, que busca lo bueno en otros, tienemayor posibilidades de encontrarlo —tanto como aempleados más receptivos. Algunos encargados, dada sunaturaleza positiva, saben extraer y cultivar los rasgos deexcelencia en otros. La autoestima global es afectada por

cómo las personas se sienten sobre áreas específicas de susvidas, tal como sus papeles múltiples como cónyuge,

padre, hijo, empleado, supervisor, miembro de un equipo,y así sucesivamente. Cada una de estas áreas puede volver a subdividirse. Un administrador, por ejemplo, puede

pensar que es generalmente un buen supervisor. Estemismo individuo puede reconocer que posee ciertostalentos dentro de la supervisión. Más aún, puede darsecuenta que su interacción con diferentes miembros de suequipo varía. Si un aspecto de nuestras vidas es

particularmente importante para nosotros, nuestraautoestima en esta área tendrá un efecto significativo sobrenuestros sentimientos globales de autoestima. A través deltiempo, lo que consideramos importante puede ir cambiando en forma drástica. Algunos sugieren que

debemos enfocarnos en el descubrimiento y desarrollo denuestros talentos. En muchos sentidos, este es un buenconsejo. Definitivamente, no tenemos que ser buenos para




todo y aunque lo intentemos, esta vida es simplementedemasiado corta. El destacarnos en un área puede traernosmucha satisfacción positiva. También nos puede dar la

confianza para aventurarnos en lo que no conocemos otratar de mejorar en un rubro donde no nos vaya tan bien.Una necesidad constante de compararnos con otros es unaindicación seria de que algo anda mal con nuestraautoestima. Es fácil confundir la autoestima con lavanidad y el orgullo. En la búsqueda por la autoestimaelevada y el reconocimiento, algunos intentan ignorar aquellas áreas que realmente son importantes en sus vidas.

Los individuos pueden tratar de convencerse de que pueden descuidar áreas críticas de su vida. En lo profundode su ser, o tal vez algo mucho más consciente, cada

persona sabe cuándo su vida está fuera de balance, y estoafecta su autoestima.

Irónicamente, el sobreenfoque en sí mismo puededestruir los sentimientos de autoestima. Es generalmente

por medio del servicio y el apoyo hacia los demás quenuestra propia autoestima va madurando. Para sobresalir en nuestra ocupación —una en la cual tengamos interés ytalento— requiere que sepamos enfocar nuestrosesfuerzos. El tratar de hacer más de lo que realmente

podamos diluye nuestros esfuerzos y se obtiene poco bueno de ello. Un supervisor efectivo puede ayudarle a losindividuos a su cargo a que analicen sus esfuerzos y

encuentren un balance positivo. Una autoestima saludable bajará el temor que un individuo pueda sentir al identificar debilidades e intentar algo nuevo. A veces las personas seresisten a aprender o mejorar en aquellas cosas que puedanser imprescindibles en sus puestos, pero cuandofinalmente hacen el esfuerzo, se llenan de un sentimientode regocijo que los hace preguntarse por qué no lo habíanintentado antes. Tales sentimientos positivos pueden

penetrar dentro de todo lo que hace la persona, tal comolos sentimientos de estancamiento hacen lo contrario. Si

paramos de crecer, paramos de vivir.



Segunda lista. El propósito de la segunda lista es permitir que el empleado mencione las áreas débiles que ha estadotratando de mejorar. Por supuesto, cuando un empleado dice

que ha mejorado en un área esto no significa que haconquistado sus flaquezas del todo. Como antes, elsupervisor escucha y pide clarificación sin interrumpir alempleado. El supervisor le deja saber que ha escuchado ydespués lee su propia lista.

Tercera lista. El designio de la tercera lista (al igual quede las otras) es ayudarle al buen empleado a destacarse, y alque no va tan bien a mejorar. Todos tienen áreas donde

pueden mejorar. Tal como podemos tachar a los empleadoscon matices negativos y no reconocer lo bueno en ellos,también podemos fallar al no ayudarle al empleado ejemplar a alcanzar todo su potencial. Esto último puede ocurrir yasea al no reconocerles sus puntos sobresalientes o al ignorar sus debilidades, por insignificantes que parezcan.

En el proceso de compartir listas, se pueden aclarar malentendidos. Una persona, puede incorrectamente

presumir que su jefe desea que le ponga más énfasis a unasunto que es de poca importancia para su jefe.

Una vez más, el supervisor permite que el empleadocomience primero. El jefe habilita al empleado a que lea sulista completa, sin interrupciones, con la excepción yamencionada, la de pedir clarificación. Cuando un subalternocomparte que un asunto es un problema, dificultad o área de

debilidad, el supervisor no se apresura a ponerse de acuerdocon él. Más aún, cuando le corresponda leer su tercera lista,no hay necesidad de repetir lo que ha dicho el empleado. Encambio, puede destacar cualquier punto que no se hayanombrado todavía. El punto clave en todo esto es quecuando un empleado admite que algo es una debilidad, él seha adueñado del problema, lo que es vital.

Lo ideal es que el análisis del empleado sea bien

completo y preciso. Algunos subalternos son dados acriticarse a sí mismos con el propósito de evocar un




cumplido o para tratar de reducir la importancia de lasituación. Si el desempeño del empleado es realmenteinferior, o no le gusta sentirse manipulado, el supervisor

puede preguntarle, “¿Qué le hace pensar que su desempeñoha sido inferior en esta área?” Una vez que el empleado hareconocido aquellos rasgos o comportamientos que debecambiar, el supervisor no debiera caer en el papel mástradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas alsubordinado. Todo lo contrario, el supervisor ahora puedeser un oyente activo, ofreciendo apoyo y ayuda al trabajador que desea cambiar algún comportamiento no deseado.

Una vez que los empleados hayan terminado decompartir la tercera lista en términos generales, puede decir algo como, “Juan Pablo, me dice que A, B y C son áreasdébiles para usted. Por favor comparta conmigo los pasosespecíficos que desea dar durante los próximos meses para

poder fortalecer cada una de estas áreas”. Después de haber dicho esto puede sugerir que empiecen a conversar de lostemas que puedan tener soluciones más fáciles primero o

pedirle al subordinado que escoja el orden para afrontar lostemas.

En cuanto a las soluciones, algunos empleados ofreceránmedidas demasiado vagas o simplistas tales como, “Le

pondré más empeño”. Las buenas intenciones tal vez no denresultados positivos a no ser que se estudie exactamente quées lo que se hará diferente para solucionar la dificultad.

Tampoco ayuda cuando un empleado tiene metas tan altasque no son alcanzables y por lo tanto nunca se llevarán acabo.

En una empresa, uno de los encargados que estaba siendoevaluado había agregado a su lista de cosas por mejorar elaprender inglés. Su jefe le preguntó cómo lo podía respaldar la empresa, con cursos de inglés, cintas para aprender elidioma, u otra forma. El encargado, que nunca se imaginó

que esta conversación sería tan completa, dijo: —La verdad es que no me interesa aprender inglés.




Cuanto más concretas sean las soluciones, mayor será el potencial de tener éxito. Un empleado a cargo del taller llegó a un acuerdo con su supervisor para hacer disponibles

las herramientas a otros empleados y al mismo tiempodisminuir la forma desorganizada en que dichasherramientas estaban siendo manejadas por lo que muchasveces se perdían. Otro empleado quedó de acuerdo en que ledaría cinco minutos de aviso a sus compañeros cuandonecesitaba ayuda en vez de insistir a que dejaran todo paravenir a ayudar al instante, a no ser, por supuesto, que elasunto involucrase una emergencia.

Una vez que se empieza a discutir la tercera lista, tanto elsupervisor como el subalterno pueden estar emocionalmenteagotados. Existe entonces la tentación de resolver los

problemas con apuro o con la intención de sacarle utilidadmomentánea. También, el empleado puede comenzar a

ponerse defensivo, anulando todo lo bueno que se dijo alcomienzo de la sesión conjunta. Periódicamente, el jefedebe recordarle al empleado algo relacionado con la primeralista (lo que el subordinado hace bien).

Tome, por ejemplo, una situación donde se ha estadoconversando sobre la tendencia de un empleado acomportarse de una forma dogmática y testaruda en susopiniones, despreciando las contribuciones de otras

personas. El supervisor observa que el empleado empieza asentirse desalentado y desinflado al escuchar estas cosas.

Desea que la conversación sea más positiva en un esfuerzode encontrar una solución más viable. —Sabe, José Eduardo, me doy cuenta que es porque a

usted le importa tanto esta empresa que quiere que las cosasse hagan bien y por lo tanto quiere expresar sus ideas. Yciertamente queremos seguir escuchándolas. El desafío,desde mi punto de vista, es ¿cómo logramos que otras

personas también sientan que sus opiniones valen?

¿Especialmente aquellos, que para comenzar, son tímidos para compartir sus perspectivas?”




Este viene siendo un ejemplo de la situación que planteamos antes: que aun los puntos buenos (en este casotener un gran interés en el bienestar de la empresa y estar

dispuesto a dar opiniones) puede tener un lado negativo(olvidarse de respetar las opiniones de las otras personas).Si es que el jefe no se da cuenta de los sentimientos queestá sufriendo el subalterno, le toca destacar el punto oayudarle al supervisor a hacerlo.

Puede llegar el momento, eso sí, en el que logre más malque bien al seguir la evaluación. En tales casos el supervisor y empleado querrán convenir en otra fecha para volver a

reunirse y seguir estudiando el desafío.Dependiendo de lo extenso del reto involucrado, el

pensar cuidadosamente sobre el proceso laboral y todos los posibles lugares donde puedan surgir problemas, nosayudará a comprender mejor la totalidad del desafío. Laeficacia de una sesión de “lluvia de ideas” puede depender de la habilidad de los participantes para pensar fuera de lassoluciones tradicionales.

Si el proceso ha funcionado correctamente, no habránecesidad que el supervisor comente sobre muchos aspectosnegativos que no hayan sido mencionados por elcolaborador. No obstante, se pueden presentar situacionesen las que esta técnica no se aplique bien. En estos casos, elsupervisor deberá confiar principalmente en su propioconjunto de listas y hacer uso de una entrevista de

evaluación de desempeño más tradicional.Antes de terminar esta parte de la evaluación dedesempeño, es bueno poder repasar exactamente qué es loque se ha acordado tal como asuntos pendientes por solucionar (una copia de estas decisiones se puede imprimir y repartir a cada participante para ser estudiadas

posteriormente, la que además servirá de registro de lareunión). Sin metas y objetivos específicos con itinerarios

para su ejecución, la evaluación de desempeño probablemente causará más mal que bien. El seguimientooportuno de estas metas también es vital.




Al proporcionar retroalimentación sobre criterios dedesempeño, por desgracia, es fácil de generalizar. Por lotanto, los supervisores necesitan aislar el área de desempeño

que necesita mejoras, o pueden correr el riesgo de fracasar en su comunicación. Por ejemplo, un trabajador puedesentirse desmoralizado al oír que no sabe comunicarse biencon su gente, especialmente si ha puesto bastante esfuerzo einterés en ello. En cambio, se le puede destacar que suelenfaltar las consequencias cuando hay incumplimiento. Quizáse le pueda ofrecer un taller sobre el proceso disciplinario.Asimismo, decirle a un empleado que es perezoso,

desconsiderado o que no asume iniciativas, posiblemente provocará reacciones negativas. Mucho mejor será discutir los incidentes críticos que hay tras esas calificaciones.

Antes de concluir esta parte de la reunión de evaluaciónde desempeño, es importante volver a enfocarse para que elempleado salga con una nota positiva. Cuando se requierenvarias reuniones, se debe esforzarse para iniciar y terminar cada una de ellas en forma positiva.

Cuarta lista. La cuarta lista está basada en la pregunta,“¿Qué puedo hacer yo, como su supervisor, para que ustedse pueda desempeñar mejor en su puesto?” y es tantrascendente como las primeras tres.

Cuando se plantea de manera sincera, y cuando a lostrabajadores se les da tiempo suficiente para poder preparar una respuesta reflexionada, esta pregunta puede mejorar

significativamente el proceso de evaluación de desempeño.Ya que esta pregunta se deja hasta el final, el planteamientoes tal que provoca en el colaborador el aporte de ideasgenuinas, ya que ahora comprenden la importancia del

proceso. Cuando el empleado responde a esta cuestión, elsupervisor necesita controlar la tendencia natural de querer defender o explicar conductas pasadas. El supervisor,

primeramente, tiene que esforzarse para comprender al

empleado y, a continuación, pedirle a éste que locomprenda.




Un empresario tenía una norma de procedimientos en laque cualquiera persona que hacía un pedido deherramientas, u otros artículos de trabajo en cantidad, debía

primero cerciorarse de los precios con tres establecimientosdentro de un tiempo específico. Como resultado de este proceso negociado de evaluación de desempeño, unadministrador le dijo al dueño:

—Usted guarda el cuaderno con todos los datosrelacionados en su oficina. Cuando usted no se encuentra,yo tengo que hacer las tres llamadas antes de hacer el

pedido. En cambio, si tuviera acceso al cuaderno, podría

verificar si usted ya ha hecho alguna de estas llamadas. Y siresulta que debo llamar también, puedo agregar lainformación con su fecha correspondiente al cuaderno.Entonces, esto también le ahorrará tiempo a usted.

Tan pronto que el empleado se dé cuenta que el propósitode la conversación es la resolución de dificultades y no lade buscar culpabilidad, es más probable que se compartanlos dilemas existentes. Esta es una oportunidad desolucionar desafíos y ayudar a que las faenas se lleven acabo mejor. Una razón por la que este enfoque deevaluación de desempeño suele tener buenos resultados, es

porque cuando un supervisor reconoce la necesidad deintroducir cambios en su propio comportamiento, y actúa enconsecuencia, también le facilitará al colaborador poder

realizar cambios positivos.Las evaluaciones de desempeño más efectivas no sólosupondrán un proceso bidireccional como éste, sino quetambién analizarán las relaciones existentes entre eltrabajador evaluado y otras personas con las que suele estar en contacto. Por ejemplo, en vez de pedir evaluacionesanónimas de un colega con el cual el empleado trabajaregularmente, ambos pueden contestar la pregunta para el

otro, de sobre cómo pueden ayudarse mutuamente. Esto lohacen en un entorno de colaboración en vez decompetencia.




puntos específicos que se entreponen para alcanzar elmáximo potencial del empleado.

La lista de acuerdos entre el supervisor y el empleado

pueden usarse en el futuro, para ver si las metas han sidoalcanzadas. Pueden hablar de los detalles, por ejemplo, decomo el cumplimiento de las metas pueda afectar el sueldofuturo del empleado. Un sistema de evaluación dedesempeño más tradicional se puede utilizar para este

propósito, también.




Las diferencias en antecedentes culturales o étnicos pueden algunas veces dirigirnos hacia malos entendidos yconflictos interpersonales. Un espíritu de aventura y elinterés por otros puede hacer mucho para reducir o eliminar tales retos. En cierto sentido podríamos decir que puedenexistir diferencias culturales entre familia o vecinos, no sóloentre personas de diversas nacionalidades. Por lo tanto es

bueno tener cuidado al darle significado a las palabras,

gestos, o acciones de otras personas.En 1993, tuve la primera oportunidad de visitar a Rusia

como representante de la Universidad de California. Mitarea era proporcionar ayuda técnica sobre administraciónlaboral en la agricultura. “Los rusos son muy corteses”, mehabían advertido antes de mi arribo. Más tarde, uno de misintérpretes me explicó que un caballero le vertería lalimonad (palabra rusa para cualquier tipo de jugo) a las

damas y les demostraría otros tipos de cortesía.Hacia el fin de mi viaje de tres semanas, fui invitado a

salir a cenar por mi joven huésped y amigo NicolaiVasilevich y su encantadora mujer, Yulya. Al final de un

banquete maravilloso, Yulya me preguntó si me gustaría un plátano. Yo le agradecí pero se lo rechacé lo máseducadamente posible, explicándole que estaba muy

satisfecho. Pero mientras respondía, mi mente trataba de buscar una salida cortés: —¿Qué hago? ¿Le ofrezco un plátano aunque éstos están

Apéndice IIIDiferencias Culturales






Mientras esperaba un vuelo en el aeropuerto de SanFrancisco, me fijé en un hombre que conversaba por teléfono cerca del lugar donde me encontraba. Había algo en

él que me hizo pensar que tal vez era ruso. De vez encuando podía oír una que otra palabra que flotaba desde ladistancia. Cuando escuché la palabra chilaviec, o persona, seconfirmó mi presentimiento. Quise practicar mis tres

palabras en ruso con él y la oportunidad se presentó unosveinte minutos más tarde, cuando pasó al lado mío.

— Dobrie utra — (buenos días), le dije. —¿Cómo sabía?— preguntó incrédulamente mientras se

dio vuelta para mirarme con asombro. Entablamos unaconversación amena sobre la bella Rusia. Teníamos variosintereses comunes. Más tarde, me indicó que había otro rusoque viajaría en el avión.

Cuando llegó el momento de embarcarme me costódespedirme. Después de sentarme en el avión, con unarápida mirada me percaté que estaba sentado al lado del otroruso, ya que él leía un libro en ruso.

— Dobrie utra — (buenos días), dije una vez más. Sin queél levantara la cabeza de su libro, contestó simplemente ysin mucho entusiasmo:

— Dobrie utra — (buenos días). Fin de la conversación.

La educación, posición social, religión, personalidad,afiliación política, las experiencias pasadas, el afecto

mostrado en el hogar y un sinnúmero de otros factoresinfluyen en la conducta humana y la cultura.Por supuesto que hay diferencias en lo que se considera

conducta cortés y apropiada tanto dentro como fuera deltrabajo. En algunas culturas “sí” significa, “lo heescuchado” más que “estoy de acuerdo”. El tiempo que setoma en saludos preliminares antes de empezar a hablar denegocios; el nivel de tolerancia que se siente por otros

cuando hablan un idioma extranjero (que uno no entiende);la cortesía, medida en términos de etiqueta (p. ej., el pararsecuando se acerca una dama a la mesa, o el cederle el asiento

LA MEDIACIÓN DOMINADA POR LOS INDIVIDUOS • 223



No deja de ser un saludo cariñoso, pero un verdaderoconvite es más específico. Cuando nunca sale algo concretode estas invitaciones, entonces se pierde su valor

psicológico.Las barreras idiomáticas también pueden causar malentendidos. Las palabras con raíces similares puedentener significados contrarios en diversos idiomas y aundentro de diferentes países en que se hable el mismo idioma.Cuando una joven norteamericana fue animada por susupervisor a que hablara en castellano, se dirigió a lacuadrilla de trabajadores y exclamó:

—Estoy muy embarazada— y después de apuntar a susupervisor añadió, —¡Y toda la culpa la tiene él!

La puntualidad también puede tener connotacionesculturales. Pero a veces sólo es una cuestión decomunicación. Durante una visita a Brasil, un erudito sobreasuntos multiculturales desarrolló una manera ingeniosa dedeterminar la puntualidad necesaria para varioscompromisos. Cuando obtenía una respuesta positiva a la

pregunta, “¿Hora brasileira? sabía que podía llegar tarde.Esto no significaba que los brasileños no supieran ser

puntuales. Cuando se requería una puntualidad más estricta,se ponían de acuerdo con los términos “hora alemã”(alemana) u “hora inglesa”. En algunas ceremonias denaturaleza oficial en el Japón, la puntualidad puede asumir

un significado aun más estricto: un grupo de visitantesinternacionales recibió una invitación para asistir a unarecepción en honor a un dignatario japonés. En el momentofijado para comenzar la función, cerraron las puertas yquienes no habían llegado en forma puntual quedaronfuera.1

La preparación de la comida también puede ser bastantediferente entre los diversos países y dentro de las clases

sociales en un mismo país. También pueden existir grandesdiferencias en los gustos relacionados a la múscia.




A veces pudiera parecer que algunos individuos,especialmente cuando hay diferencias sociales o étnicas, no

participan en la toma de decisiones. Esto no es porque no

tengan ideas que contribuir, más bien porque piensan quesus empleadores no valorarán sus aportes. Una vez que serompa el hielo no será fácil parar la corriente de ideas.

En algunas culturas, una vez que alguien dé una idea, loscompañeros no querrán contradecirlo. Por este motivoexisten organizaciones que le piden a los miembros conmenos antigüedad que den sus opiniones primero, ya que

pocos querrán contradecir a los más veteranos. Vale

establecer, desde un principio, que todas las opiniones sevalorarán y que es un beneficio obtener sugerenciasvariadas. Las famlias, organizaciones y empresas puedendesarrollar un clima interpersonal en el que las ideas seanexaminadas por su valor y no por quien la ha ofrecido. Estorequiere de cada individuo buscar lo bueno en las ideas queotros hayan ofrecido tanto como las posibles desventajas desus propias ideas.

Existen diferencias culturales e ideológicas y es buenotener en cuenta las costumbres y maneras de ser de lasdiversas culturas o clases sociales. El peligro surge cuandonosotros actuamos sobre algunas de estas generalizaciones,sobre todo cuando están basadas en observacionesdefectuosas sobre tales cosas, como el contacto ocular, elespacio personal, el interés en la participación o en la toma

de decisiones, y en el contacto físico entre las personas.

BARRERAS CULTURALES Y SOCIALES

A veces, las observaciones sobre diferencias culturalesestán basadas en nuestra propia inseguridad y reflejannuestra incapacidad para “conectarnos” con esa cultura. Lasdiferencias sociales y raciales también pueden crear barreras

artificiales. Sólo a través de la igualdad de respeto entre lasrazas y naciones podemos alcanzar relacionesinternacionales positivas en esta economía global (así como

paz en nuestras patrias). Los estereotipos culturales y




étnicos hacen poco para fomentar este tipo de igualdad.Tomará tiempo y esfuerzo romper las barreras de diferenciasde rango o categoría.

Cuando nos relacionamos con personas de otras culturas,no hay cómo sustituir la receptividad a la retroalimentacióninterpersonal, el poder de la observación, las preguntaseficaces y el buen sentido común. Se puede aprender muchoobservando cómo las personas de la misma cultura se tratan

t í N t t d h t l


Gregorio Billikopf E. - Mediacion Interpersonal (Super Exclnt)

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