Gina

UNIVERSIDAD DE LIMACentro Integral de Educación Continua

PLAN ESTRATÉGICO DE ESSALUDSISTEMA DE ABASTECIMIENTO

Profesor: Dr.Adm. Marco Alocén Barrera

Integrantes:

Curi Gómez, Rosario CarolinaFalla Cárdenas, José OrestesMenéndez Montañés, Javier E.Silva Luque, Gina Julia Estela

Lima – 2008

PLAN ESTRATÉGICO 2008-2011ESSALUD

El principal objetivo de los sistemas logísticos es convertir recursos en productos que tienen como función la necesidad de satisfacer las necesidades del cliente. La logística en el sistema sanitario, y más concretamente en el hospitalario, es un campo relativamente nuevo dentro de su actividad si lo comparamos con otros sectores que por necesidad han desarrollado antes estos procesos.

Estas funciones que históricamente se han realizado de manera más o menos sincronizada se hacen en este momento de forma conjunta, consideradas como un todo (servicio integrado).

El planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo, evitando de tal manera que la Entidad se concentre en aspectos que no contribuyan al logro de tales objetivos.

La formulación de esta orientación estratégica se desarrollará a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y la generación de objetivos y estrategias concordantes con la misión institucional.

I. Síntesis Metodológica

a. Marco Normativo

El desarrollo de la formulación estratégica se ha enmarcado dentro de la siguiente normatividad: Directiva para la Reformulación de los Planes Estratégicos

Institucionales para el período 2004-2006 (Resolución Directoral N° 004-2003-EF/68.01)

Directiva para la Formulación de los Planes Estratégicos Institucionales 2002-2006 (Resolución Ministerial Nº 084-2001-EF-10)

b. Proceso de formulaciónEl desarrollo de la formulación estratégica se ha enmarcado dentro de la siguiente secuencia de actividades: La elaboración de la filosofía de la Institución, expresada en su

declaración de visión y misión. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se

desenvuelve la Institución, a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdivido en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno

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específico, referido a las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento relevante para la organización.

El análisis de la realidad interna de la Institución, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades. En términos generales, el análisis del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización.

La determinación de los objetivos estratégicos y específicos y la selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Estos cuatro elementos interactúan estática y dinámicamente. Así, el análisis de fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización.

Fuente: Metodología de Planeamiento Estratégico en el sector público por Daniel Medianero Burga 2003 y Directiva para la Formulación de los Planes Estratégicos Institucionales 2002-2006 (Resolución Ministerial Nº 084-2001-EF-10)

Acorde a la metodología se ha desarrollado el análisis de la realidad externa e interna, lo cual se ha traducido en un conjunto de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas desagregado por cada sistema relevante de la Entidad..

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Identificar la visión, misión y

objetivos actuales

Diagnóstico de realidad

externa

Fijar misión de la

compañía

Diagnóstico de realidad

interna

Identificar amenazas

Identificar oportunidades

Identificar debilidades

Identificar fortalezas

Fijar objetivos

Fijar estrategias

EL CICLO DE PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA

• Fijar indicadores• Desarrollar cursos • de acción• Asignar recursos

FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN DE

ESTRATEGIA

Sobre esa base, se han formulado 4 objetivos estratégicos que son transversales a toda la institución y sus sistemas institucionales, así como de realización en el mediano plazo y nos permitirán intervenir sobre los problemas más importantes de EsSalud. Por estas características, son los objetivos centrales de la institución en este período estratégico. Por otra parte, alineados a los objetivos estratégicos se han formulados 15 objetivos específicos los mismos que fueron sometidos a consideración de las Gerencias Centrales en reuniones ad hoc sobre el particular, estando actualmente consensuados con ellas.

En el marco de los objetivos, se generaron un conjunto de estrategias, todo lo cual se sometió nuevamente a consideración de las Gerencias Centrales para opinión. Con esta retroalimentación se procedió a una revisión final la misma, que está contenida en el presente documento.

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II. Plan Estratégico 2008-2011

II.1. CONSIDERACIONES PREVIAS

Los objetivos estratégicos son los cambios o efectos que debemos alcanzar en el mediano y largo plazo y que contribuirán al logro de la misión de ESSALUD.

En el diagrama presentado en la página siguiente se resume aquellos objetivos, priorizados y agrupados, por un lado, en objetivos estratégicos, que son los objetivos clave para el presente período estratégico, y por otro lado, en objetivos específicos.

Las estrategias, a su turno, son las acciones temporales y permanentes que se emprenderán para alcanzar los objetivos.

En el siguiente diagrama se muestran los cuatro objetivos estratégicos

1. Mejorar la atención al asegurado y el acceso a los servicios de salud

2. Mejorar las salud del asegurado orientado por prioridades sanitarias y el fortalecimiento del servicio con énfasis en la atención primaria

3. Implantar un nuevo modelo prestador-asegurador basado en la separación de los roles

4. Implantar una gestión por resultados y fortalecer los principales procesos de soporte

Por otro lado, en el diagrama, los 15 objetivos específicos se enmarcan dentro de cada uno de los objetivos estratégicos antes señalados.

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RESULTADO: Brindar atención con calidad, calidez y eficiencia para

mantener saludables a nuestros asegurados

RESULTADO: Brindar atención con calidad, calidez y eficiencia para

mantener saludables a nuestros asegurados

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3:Implantar un nuevo modelo

prestador-asegurador basado en la separación de los roles

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3:Implantar un nuevo modelo

prestador-asegurador basado en la separación de los roles

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4:Implantar una gestión por

resultados y fortalecer los princi-pales procesos de soporte

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4:Implantar una gestión por

resultados y fortalecer los princi-pales procesos de soporte

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2:Mejorar la salud del asegurado

orientado por prioridades sanitarias y el fortalecimiento

del servicio con énfasis en la atención primaria

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2:Mejorar la salud del asegurado

orientado por prioridades sanitarias y el fortalecimiento

del servicio con énfasis en la atención primaria

2.2 Fortalecer la oferta de servicios, garantizando la validezde la prestación, con énfasis en la atención primaria

2.2 Fortalecer la oferta de servicios, garantizando la validezde la prestación, con énfasis en la atención primaria

2.1 Mejorar la salud del asegurado orientado por prioridades sanitarias

2.1 Mejorar la salud del asegurado orientado por prioridades sanitarias

1.4 Fortalecer la infraestructura y el equipamiento1.4 Fortalecer la infraestructura y el equipamiento

1.3 Implantar y consolidar una Cultura de Atención al Asegurado


1.2 Proveer bienes y servicios de manera oportuna yeficiente

1.2 Proveer bienes y servicios de manera oportuna yeficiente

1.1 Disminuir la brecha entre oferta y demanda1.1 Disminuir la brecha entre oferta y demanda

3.1 Maximizar el uso de los recursos basado en la separación de roles

3.1 Maximizar el uso de los recursos basado en la separación de roles

3.2 Fortalecer al asegurador financiador y gobernar los riesgos a su cargo

3.2 Fortalecer al asegurador financiador y gobernar los riesgos a su cargo

3.3 Ampliar la cobertura de aseguramiento3.3 Ampliar la cobertura de aseguramiento

3.4 Desconcentrar la gestión3.4 Desconcentrar la gestión

4.1 Implantar una gestión por resultados e indicadores

4.1 Implantar una gestión por resultados e indicadores

4.2 Gobernar los costos, tanto del prestador como delasegurador-financiador

4.2 Gobernar los costos, tanto del prestador como delasegurador-financiador

4.3 Mejorar los ingresos y proteger el fondo del seguro social


4.4 Potenciar el recurso humano para mejorar el Servicio

4.4 Potenciar el recurso humano para mejorar el Servicio

4.5 Mejorar los Sistemas de Información4.5 Mejorar los Sistemas de Información

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1:Mejorar la atención al

asegurado y el acceso a los servicios de salud

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1:Mejorar la atención al

asegurado y el acceso a los servicios de salud

II.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESPECÍFICOS Y ESTRATEGIAS

La misión, que a su vez consolida la perspectiva de resultado, se sintetiza en: “Somos un seguro social de salud que brinda una atención integral con calidad, calidez y eficiencia para mantener saludables a nuestros asegurados.”

A su turno, la nueva propuesta de visión se formula: “Hacia un servicio centrado en el asegurado que supere sus expectativas y mejore su bienestar”.

En ese marco se resume en esta sección los objetivos estratégicos, los objetivos específicos y las estrategias delineados.

Objetivo Estratégico 1: Mejorar la atención al asegurado y el acceso a los servicios de salud

El mismo que se compone de los siguientes objetivos específicos:1.1 Disminuir la brecha entre la oferta y la demanda1.2 Proveer de bienes y servicios oportuna y eficientemente a los asegurados1.3 Implantar y consolidar una Cultura de Atención al Asegurado1.4 Fortalecer la infraestructura y el equipamiento

Objetivo Estratégico 2: Mejorar la salud del asegurado orientado por prioridades sanitarias y el fortalecimiento del servicio con énfasis en la atención primaria

El cual tiene los siguientes objetivos específicos:2.1 Mejorar la salud del asegurado orientados por prioridades sanitarias2.2 Fortalecer la oferta de servicios, garantizando la validez de la prestación, con énfasis en la atención primaria

Objetivo Estratégico 3: Implantar un nuevo modelo prestador-asegurador basado en la separación de los roles

El que comprende los objetivos específicos siguientes:3.1 Maximizar el uso de los recursos basado en la separación de roles3.2 Fortalecer al asegurador-financiador y gobernar los riesgos a su cargo3.3 Ampliar la cobertura de aseguramiento3.4 Desconcentrar la gestión

Objetivo Estratégico 4: Implantar una gestión por resultados y fortalecer los principales procesos de soporte

El cual posee como objetivos específicos:4.1 Implantar una Gestión por resultados e indicadores4.2 Gobernar los costos, tanto del prestador como del asegurador-financiador4.3 Mejorar los ingresos y proteger el fondo del seguro social4.4 Potenciar el recurso humano para mejorar el servicio4.5 Mejorar los Sistemas de Información

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ESTRATEGIAS

1.1 Disminuir la brecha entre la oferta y la demanda

Desarrollar acciones sobre la oferta y la demanda de prestaciones, que permitan facilitar el acceso oportuno del asegurado a los servicios.

Estrategiasa) Optimizar el uso recursos humanos (p.e. programación y su cumplimiento,

cargas de trabajo, definición de estándares) y los procesos de atención (p.e. programación de cirugías según riesgo de muerte o discapacidad de la patología).

b) Desarrollar programas específicos para reducir la brecha del acceso a los servicios (p.e. embalse quirúrgico, diferimiento de citas para consulta, congestión en emergencias).

c) Articular la oferta en sus diversas modalidades de atención a nivel nacional para reducir la brecha.

d) Fortalecer la capacidad resolutiva de las macro regiones de referencia dotándolas de los recursos necesarios para que se deriven los casos fuera de la macro región sólo si es necesario.

1.2 Proveer de bienes y servicios oportuna y eficientemente a los asegurados

Mejorar la provisión de bienes y servicios al usuario (interno y externo) a través de la optimización de la cadena de suministros mejorando los procesos logísticos de programación, adquisición y distribución que permitan lograr un abastecimiento oportuno, de calidad y en la cantidad requerida.

Estrategiasa) Generar una programación, oportuna y precisa, acorde a necesidades de

consumo – en especial de los bienes estratégicos – e integración fluida de los distintos actores del proceso.

b) Establecer especificaciones acorde a necesidades y en forma oportuna.c) Integrar gestión de existencias entre los distintos niveles y unidades

operativas. d) Desarrollar acciones, de alcance interno e inclusive externo, que permitan

agilizar los procesos de adquisiciones, así como establecer esquemas de monitoreo de cumplimiento de planes de compras.

e) Fortalecer la redistribución de existencias de bienes estratégicos entre las redes asistenciales.

f) Desarrollar sistema de información que permita identificar el consumo de bienes estratégicos por paciente.

g) Fortalecer las capacidades de los gestores de red respecto al manejo del sistema logístico.


Promover un cambio de actitud, cuya influencia positiva en el desempeño del personal haga posible, de manera sostenible en el tiempo, la mejora de la atención y el trato que recibe el asegurado.

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Estrategiasa) Desarrollar y aplicar programas de capacitación, motivación y evaluación

que pongan al asegurado como el eje de la atención con trato amable, puntualidad, información adecuada y otros.

b) Desarrollar e instaurar una política institucional de reconocimiento al personal que destaque por su buen trato y atención al asegurado.

1.4 Fortalecer la infraestructura y equipamiento

Realizar inversiones en infraestructura y equipamiento para disminuir la brecha estructural entre la oferta y la demanda de las prestaciones.

Estrategiasa) Evaluar la infraestructura actual y optimizar su uso en función a las

necesidades y criterio de costo-efectividad.b) Ejecutar inversiones para el incremento de la infraestructura prestacional y

de equipamiento, utilizando los diversos mecanismos aplicables (p.ej.: Asociaciones Público Privadas).

c) Potenciar las acciones de mantenimiento integral de infraestructura y equipamiento.

2.1 Mejorar la salud del asegurado orientados por prioridades sanitarias

Elevar los niveles de salud de la población asegurada, sobre la base del establecimiento de prioridades y fijación de metas sanitarias de mediano y largo plazo y el desarrollo de acciones con énfasis en actividades promocionales y preventivas.

Estrategiasa) Diseñar e implantar un plan de salud orientado por prioridades sanitarias

fijando metas de salud de mediano y largo plazo con un despliegue a nivel de todas las redes. Las prioridades deben guiar el desarrollo de las acciones tanto en el ámbito preventivo-promocional como en el campo curativo-rehabilitador, lo cual no implica descuidar la adecuada atención del resto de patologías.

b) Consolidar el sistema de inteligencia sanitaria como base para recopilar, organizar, analizar y monitorear la información estratégica de salud.

c) Fortalecer la promoción de la salud fomentando estilos de vida saludables, promoviendo la educación sanitaria al asegurado para el autocuidado y propiciando su organización para mantenerse saludable.

d) Desarrollar acciones de prevención primaria sobre los principales factores de riesgo.

e) Promover medidas de prevención secundaria orientadas a la detección y control temprano de enfermedades.

f) En la fase curativa, promover el diagnóstico y tratamiento oportuno y adecuado.

g) Desarrollar acciones con enfoque amplio de la discapacidad, rehabilitar temprana y oportunamente al asegurado para su reinserción social y mejora de su calidad de vida. Promover la rehabilitación basada en comunidad.

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2.2 Fortalecer la oferta de servicios, garantizando la validez de la prestación, con énfasis en la atención primaria

Modificar el eje de prioridad en el que se presta la atención de salud de un esquema curativo a un esquema centrado en el cuidado de la salud soportado en la atención primaria.

Estrategiasa) Expandir la cobertura de atención primaria utilizando tanto oferta propia

como de terceros y/u otros mecanismos disponibles.b) Propender a un manejo balanceado de las inversiones y dotación de

recursos entre la atención especializada y la atención primaria con énfasis en ésta última.

c) Implantar la cartera de servicios de atención primaria y establecer paquetes esenciales de salud por etapas de la vida.

d) Optimizar la articulación de la oferta sobre la base de una orientación territorial y niveles de complejidad.

e) Desarrollar los vínculos entre la oferta propia y la comunidad y sus organizaciones para potenciar las acciones en salud. Asimismo, establecer alianzas estratégicos y/o nexos para incidir sobre los determinantes de la salud ( saneamiento básico).

f) Optimizar la organización de los servicios de salud para que articule de una manera eficiente y eficaz los diferentes componentes de la atención (hospitalización, consulta ambulatoria, emergencia, pre-hospitalización, etc).

g) Estandarizar actividades prestacionales relacionadas al proceso de atención para mejorar la eficiencia y calidad del servicio.

h) Desarrollar acciones para que los centros asistenciales brinden atenciones de salud que cumplen con los estándares y criterios preestablecidos por el asegurador en el ámbito médico administrativo (prestación válida).

i) Generar competencias de gestión y operativas, en el prestador, para un óptimo desempeño.

j) Incrementar la cobertura prestacional a través de la utilización de oferta instalada de terceros.

k) Impulsar el desarrollo y sostenibilidad de las prestaciones sociales diversificando y ampliando sus servicios a nuevos grupos vulnerables.

3.1 Maximizar el uso de recursos basado en la separación de roles

Definir e implantar las funciones y responsabilidades que debe asumir tanto el asegurador como el prestador así como los esquemas de interrelación entre ellos que introduzcan arreglos que fomenten la eficacia, eficiencia y la rendición de cuentas por parte del prestador, a través de mecanismos de medición de resultados.

Estrategiasa) Definir e implantar los ámbitos de acción tanto del asegurador-financiador

como del prestador, así como el modelo de interrelación entre ambos.b) Diseñar e implantar las interrelaciones entre los roles que comprenderán

entre otros los planes de seguros, las metas sanitarias, gestión y

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producción, los mecanismos de pago y los esquemas de control y auditoria a utilizar.

c) Definir y aplicar mecanismos de pago que fomenten la eficacia, eficiencia y rendición de cuentas del prestador.

d) Diseñar e implantar el esquema de presupuesto y gestión financiera concordantes con la interrelación definida entre los roles.

3.2 Desconcentrar la gestión

Transferir la autonomía necesaria a los Órganos Desconcentrados, como medio eficaz para asegurar una mejor distribución de los recursos y estimular una mejor prestación de sus servicios asistenciales. Esta autonomía irá acompañada de transferencia de responsabilidad por los resultados tanto operativos como financieros.

Estrategiasa) Desburocratizar las actuales relaciones entre los órganos centrales y

desconcentrados.b) Dar autonomía a la gestión de los Órganos Desconcentrados transfiriendo

las funciones y responsabilidades, así como los recursos necesarios.c) Generar una articulación clara y simple entre los Órganos Centrales y los

Órganos Desconcentrados basados en lineamientos y normativa corporativa, en el establecimiento de acuerdos entre ambos tipos de Órganos y la fijación de mecanismos de control institucionales.

d) Preparar los cuadros de gestión y de soporte y fortalecer el control de gestión para asumir las nuevas responsabilidades

4.1 Implantar una Gestión por resultados e Indicadores Gestionar los órganos sobre la base de fijación de metas y evaluación del cumplimiento de las mismas. Asimismo, realizar monitoreo periódico de los resultados a través de indicadores clave.

Estrategiasa) Establecer un sistema de gestión estructurado en base a la consecución de

metas de corto, mediano y largo plazo, desplegado corporativamente y en los diferentes niveles. La medición de metas debe realizarse sobre la base de un conjunto de indicadores representativos de recursos, procesos y resultados.

b) El sistema de gestión debe articular los objetivos con los recursos necesarios para su consecución (presupuesto, recursos humanos, logístico y similares).

c) Los gestores preverán y agenciarán los recursos y desarrollarán las acciones necesarias para cumplir con las metas propuestas.

d) Diseñar y aplicar un sistema de control y monitoreo de los indicadores para una inmediata retroalimentación a los decisores.

e) Realizar evaluaciones periódicas de desempeño de los gestores sobre la base de los resultados conseguidos.

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4.2 Gobernar los costos, tanto del prestador como del asegurador-financiador

Mejorar el uso de los recursos incorporando la gestión de costos como elemento clave de la administración de las unidades operativas y soportado en un sólido sistema de costos.

Estrategiasa) Desarrollar un sistema de costos hospitalarios que permita relevar la

información de salud, administrativa, y financiera hasta el nivel de cuenta individual, costos por paciente y por patología y permita al gestor asignar eficientemente recursos y controlar los costos. Este sistema debe ser soportado por software informático que cubra estos requerimientos y que permita discriminar los costos por distintas dimensiones relevantes.

b) Desplegar el gobierno y control de costos a todos los niveles y unidades operativas de la institución para que sirva como herramienta de gestión.

c) Integrar los costos como sustento de los mecanismos de pago que se definan entre prestador y asegurador

d) Identificar y controlar prestaciones de salud de alto costo, así como fomentar las intervenciones costo-efectivas.


Incrementar sostenidamente la recaudación y la recuperación de la deuda. Asimismo, desarrollar acciones que protejan el fondo del seguro social de cualquier intervención externa, así como, establecer mecanismos internos para mantener un equilibrio financiero sostenido.

Estrategiasa) Incrementar la recaudación desarrollando acciones político – legales que

permitan fijar metas de recaudación a la SUNAT a través de la ampliación de la base tributaria, reducción sostenida de la morosidad, fiscalización permanente, recuperación de deuda y mejora de la provisión de información a EsSalud.

b) Implementar mecanismos para mejorar las cobranzas de las deudas no tributarias y de terceros.

c) Fortalecer la utilización de excedentes financieros para generar mayores ingresos

d) Desarrollar acciones permanentes en el ámbito político – legal y comunicacional que permitan proteger al fondo de salud de la incorporación de segmentos y beneficios sin sustento técnico – económico, así como una reducción de la aportación. Asimismo, se debe fortalecer las capacidades internas para responder oportunamente a propuestas antitécnicas.

e) Promover acciones político – legales para que el fondo del seguro social no se vea afectado por el pago de pensiones.

f) Propender a un sostenimiento financiero equilibrado desarrollando mecanismos eficientes de transferencia de recursos a las unidades operativas y ejecutando acciones de control de gasto.

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4.4 Potenciar al personal para mejorar el servicio

Desarrollar las habilidades, aptitudes y actitudes del personal orientados a impulsar y dar soporte a las líneas de acción de la institución y estimular a los colaboradores estableciendo mecanismos que fomenten la obtención de logros o cumplimiento de metas. Asimismo, promover un ambiente laboral que permita al trabajador un desarrollo profesional y personal.

Estrategiasa) Reforzar el recurso humano con una visión de soporte al cumplimiento de

objetivos institucionales y desarrollo del trabajador.b) Sentar las bases para la gestión por competencias de los trabajadores que

comprenda el relevamiento de las mismas, la definición de perfiles, el establecimiento de líneas de carrera y un sistema de compensaciones.

c) Reforzar y potenciar aptitudes y actitudes a través de un sistema de capacitación y el establecimiento de mecanismos de estímulo.

d) Propender al desarrollo de incentivos laborales relacionados al cumplimiento de metas y compromisos asumidos orientados a la mejora en el servicio al asegurado.

e) Incrementar las acciones en el ámbito de bienestar y desarrollo de personal dotándole de los recursos adecuados.

f) Fortalecer la gestión y los procesos de personal con el apoyo de un nuevo soporte tecnológico.

4.5 Mejorar los Sistemas de Información

Dotar a las funciones de aseguramiento/financiamiento, prestación de servicios y administrativos de sistemas informáticos y telecomunicaciones articulados e idóneos; que les permita fortalecer la capacidad de ejecución de sus procesos al servicio del asegurado, así como el control y seguimiento de su gestión.

Estrategiasa) Renovar y ampliar la informatización de los procesos prestacionales y de

aseguramiento debidamente articulados entre sí y siguiendo estándares internacionales.

b) Integrar los procesos de recursos humanos y procesos financieros y logísticos, que actualmente operan aislados, a un sistema informático de soporte administrativo – financiero articulado entre sí y con los procesos de línea.

c) Aprovechar tecnologías emergentes para soportar servicios innovadores en beneficio del asegurado.

d) Aprovechar las nuevas tecnologías de comunicación para potenciar e integrar las distintas unidades operativas y central de la Entidad.

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ANÁLISIS FODA Y OBJETIVOS PRELIMINARES

Para el análisis FODA institucional, se tomó como base la información remitida anteriormente por los órganos centrales y reuniones con los funcionarios de cada área para definir el FODA definitivo del área respectiva.

A continuación, se presenta el análisis FODA del Asegurador. Se inició el proceso considerando los principales elementos del entorno, tanto el marco entorno: ambiente político legal, demográfico, socioeconómico y tecnológico; como el entorno inmediato: los empleadores, la SUNAT, el prestador, los usuarios:

ESSALUD - SEGUROS

ESSALUD - ASEGURADOR

ESSALUD - ASEGURADOR

SUNAT

PRESTADOR

EMPLEADORES

USUARIOS

AMBIENTE POLÍTICO LEGAL

AMBIENTE SOCIO ECONÓMICO AMBIENTE TECNOLÓGICO

AMBIENTE DEMOGRAFICO

EPS/MINSA

Gestión

Análisis y Gestión de Riesgos

Diseño de Productos y Normas

Ventas

Atención al usuario

Marketing

Registro/Adscripción/Acreditación

Auditoria de Seguros

Soporte de Recursos Humanos / Informático

Gestión

Análisis y Gestión de Riesgos

Diseño de Productos y Normas

Ventas

Atención al usuario

Marketing

Registro/Adscripción/Acreditación

Auditoria de Seguros

Soporte de Recursos Humanos / Informático

Para evaluar los factores internos del Asegurador, se procedió a definir los principales procesos del negocio asegurador: análisis y gestión de riesgos, diseño de productos y normas, marketing, ventas de productos de seguros, atención al usuario y auditoria de seguros, así como sus procesos administrativos: gestión, registro, adscripción, acreditación de derecho y soporte de recurso humanos e informático:

En los gráficos siguientes se plantean las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en seguros.

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Se presenta, en la siguiente sección el análisis FODA del prestador. Se inició el proceso considerando los principales elementos del entorno, tanto el marco entorno: ambiente político legal, demográfico, socioeconómico y tecnológico; como el entorno inmediato: “el asegurador”, los usuarios, los proveedores.

ESSALUD - PRESTACIONES

ESSALUD - PRESTADOR

ESSALUD - PRESTADOR

PROVEEDORES BB SS MÉDICOS

ASEGURADOR

AMBIENTE POLÍTICO LEGAL

AMBIENTE SOCIO ECONÓMICOAMBIENTE TECNOLÓGICO

AMBIENTE DEMOGRAFICO

USUARIOS

Gestión

Soporte de Recursos Humanos / Informático / Logístico

PROCESOSRECURSOS RESULTADOS

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Asimismo, clasificó las fortalezas acorde a un ordenamiento de procesos.

Gestión


PROCESOS

PRESTACIONES

RECURSOS RESULTADOS

En los gráficos siguientes se plantean las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en prestaciones:

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CostosPresupuestos

Asignación de RecursosAdministración Financiera

Gestión

Gestión delFondo

Recaudación y Cobranzas

Pagos


Se posee alta capacidad resolutiva en atención especializada con presencia a nivel nacional

Se tiene diversidad en modalidades de atención lo que permite adecuar oferta a necesidades variadas de demanda.

Se tiene red prestadora extendida a nivel nacional aunque centrada en poblaciones de alta concentración poblacionalSe ha iniciado la gestión de la prestación de servicios de salud (p.e. presupuesto y programación de recursos médicos) guiados por prioridades sanitarias que es necesario desarrollarSe han iniciado acciones de gestión del riesgo sanitario que es necesario robustecer para proteger la salud del asegurado y el fondo financiero (Planes de salud de largo plazo, fijación de prioridades y metas sanitarias,

sistema de inteligencia sanitaria).Se ha iniciado mecanismos para medir desempeño de la gestión de las Redes Asistenciales que es necesario profundizarSe tiene implantado el sistema de atención al asegurado a nivel nacional para el seguimiento de quejas y reclamos

Se posee alta capacidad resolutiva en atención especializada con presencia a nivel nacional

Se tiene diversidad en modalidades de atención lo que permite adecuar oferta a necesidades variadas de demanda.

Se tiene red prestadora extendida a nivel nacional aunque centrada en poblaciones de alta concentración poblacionalSe ha iniciado la gestión de la prestación de servicios de salud (p.e. presupuesto y programación de recursos médicos) guiados por prioridades sanitarias que es necesario desarrollarSe han iniciado acciones de gestión del riesgo sanitario que es necesario robustecer para proteger la salud del asegurado y el fondo financiero (Planes de salud de largo plazo, fijación de prioridades y metas sanitarias,

sistema de inteligencia sanitaria).Se ha iniciado mecanismos para medir desempeño de la gestión de las Redes Asistenciales que es necesario profundizarSe tiene implantado el sistema de atención al asegurado a nivel nacional para el seguimiento de quejas y reclamos

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Fortaleza

CostosPresupuestos


Gestión

Gestión delFondo


Pagos


Creación de macroregiones funcionales de referencia para alta tecnología Disminución de la brecha de equipamiento e incorporación de equipos de alta tecnologíaDisminución de la brecha de recursos asistencialesPresencia de misiones y convenios internacionales para prestaciones médicasSe ha iniciado el fortalecimiento de las auditorias continuas en redes con la implantación de software y la próxima dotación de recursos humanos

Se iniciado la implantación de las Unidades Básicas de Atención Primaria

DebilidadesGestión



Debilidad en la programación asistencial y su control

Deficiencia en el sistema de referencias y contrareferencias

Deficiente implementación de normas de bio seguridad en las redes

Dificultad en la aplicación y control de las guías de la práctica clínicaLa cartera de atención especializada aún no recoge las perspectivas conjuntas del asegurador, prestador y financiadorLimitada conciencia de tratar al asegurado como eje de la atención que se manifiesta en deficiencias en el trato, escasa información, impuntualidad, tiempo de espera prolongado y similares

Limitado desarrollo del control de enfermedades catastróficas y de procedimientos de alto costo

Prolongada estancia en Hospitalización y emergencia en hospitales especializados

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DebilidadesGestión



Escaso desarrollo de los sistemas de gestión de información hospitalaria y sanitaria

Alto diferimiento en las citas de Consulta Externa y en la programación de Intervenciones Quirúrgicas

Inadecuada e insuficiente infraestructura hospitalaria

CostosPresupuestos


Gestión

Gestión delFondo


Pagos


Debilidad de los cuadros de gestión de redesDentro del personal asistencial predomina aún una limitada conciencia de la importancia de la prevención y promoción de la salud enfatizando la atención recuperativa.

Desproporción en la inversión entre prevención y promoción (de menor costo y mayor impacto) y recuperación de la salud con énfasis en esta última.

Falta de plan nacional de oncología

Presión de gremios limita implementación de cambios estructurales o genera introducción de ineficiencias

Insuficiente desarrollo del sistema institucional de control de prestaciones de salud (escaso personal capacitado, estándares en construcción)

A continuación, se presenta el análisis FODA de la parte del financiamiento. Se inició el proceso considerando los principales elementos del entorno, tanto el marco entorno: ambiente político legal, demográfico, socioeconómico y tecnológico; como el entorno inmediato: los bancos, los empleadores, la SUNAT, el prestador:

Gestión

GestiónRecaudación y

Cobranzas

Pagos


CostosPresupuestos


Gestión delFondo

Financiamiento – Gestión del Fondo - Pago

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Para evaluar los factores internos del financiamiento, se procedió a definir los principales procesos del mismo: gestión de la recaudación y cobranzas, gestión del fondo y pagos.

En los gráficos siguientes se plantean las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas desde la perspectiva del financiamiento.

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Fortaleza

CostosPresupuestos


Gestión

Gestión delFondo


Pagos


Buena imagen financiera de la institución con reconocimiento como inversionista institucionalSe dispone de sistema centralizado de información financiera y banca electrónicaGestión equilibrada de ingresos y gastos de corto y mediano plazoAdministración de fondos excedentes consolidada

Gestión de la Recaudación y

Cobranzas

CostosPresupuestos


Gestión

Gestión delFondo


Pagos


Debilidades

Dificultad para generar sanciones a empleadores morosos

Dificultad para cobrar cuantiosas deudas impagas sobre todo del sector público

Falta de control de la recaudación

Dificultad para cobrar servicios a pacientes no asegurados

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CostosPresupuestos


Gestión

Gestión delFondo


Pagos


CostosPresupuestos


Gestión delFondo

CostosPresupuestos


Gestión delFondo

Debilidades

Necesidad de introducir mecanismos de pago que fomenten la eficiencia del prestador con concurrencia del asegurador, financiador y prestadorNecesidad proveer de información y definir prestaciones de salud de alto costo para efectos de control Es necesario introducir mecanismos para fomentar uso de intervenciones de salud costo-efectivasDeficiente capacidad de redes para sustentar técnicamente sus formulaciones presupuestalesNecesidad de monitorear desfinanciamiento estructural del fondo en el mediano plazo y largo plazo

Desarrollo incipiente del sistema de costos hospitalarios

Incapacidad para retener el capital humano especializado

ESSALUD - FINANCIADOR


Amenazas

Obligación de reconocimiento de deuda pensionaria que asciende a montos que ponen en riesgo la viabilidad financiera

Posibilidad de incremento de morosidad de las empresas

Presión de los gremios empresariales para disminuir los aportes e incrementar aportes a las EPS

Que se mantenga incumplimiento de obligaciones de SUNAT que impidan optimizar la gestión de la recaudaciónAseguramiento universal podría tener incidencia financiera desfavorable sino se diseña técnicamentePresión para incorporar segmentos poblacionales o mayores beneficios de salud o crear nuevos planes sin sustento técnico económico

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Oportunidades

Sostenimiento de crecimiento económico incrementa ingresos

LOGÍSTICA

En las tablas siguientes se plantean las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en logística.

N° Enunciado FODA

1Posibilidad de alianzas con otras instituciones a fin de

realizar compras corporativasOportunidad

2Mayor comprador de recursos médicos a nivel

nacional [pero no aprovecha posición de dominio en el mercado]

Fortaleza

3Alta rotación de recursos humanos en las Oficinas de

Logística en las Redes Asistenciales.Debilidad

FBajo nivel de cumplimiento del PAAC (si se considera

su formulación inicial) Debilidad

5Deficiente control de stock de recursos médicos por

parte de los gestores de las Redes AsistencialesDebilidad

6Deficiente programación de recursos médicos a nivel

central y de RedesDebilidad

7Demora en los procesos logísticos (incluyendo desiertos e impugnaciones) viene generando desabastecimiento de suministro centralizado

Debilidad

8Locales de Almacenes de las Redes Asistenciales reducidos originan incumplimiento de las normas

técnicas del buen almacenamiento de bienesDebilidad

9 No se redistribuyen los sobrestocks entre las Redes Debilidad

10Se mantiene aún desabastecimiento de materiales

estratégicosDebilidad

11Falta de indicadores que permita medir la gestión de

compras y Abastecimiento y el desempeño de la cadena

Debilidad

12Estandarización de especificaciones técnicas de

material medicoDebilidad

13 Falta de identificación entre la brecha oferta-demanda Debilidad

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SINTETIZANDO LA PROBLEMÁTICA

Sobre la base detallada en el anexo anterior y haciendo cruces entre las dimensiones del análisis FODA se esboza la primera aproximación de objetivos, los cuales se presentan en los siguientes grafos.

PrestacionesDebilidades

4-Escaso desarrollo de los sistemas de gestión de información hospitalaria y sanitaria5-Alto diferimiento en las citas de Consulta Externa y en la programación de Intervenciones Quirúrgicas19-Presión de gremios limita implementación de cambios estructurales o genera introducción de ineficiencias7-Debilidad en la programación asistencial y su control

8-Deficiencia en el sistema de referencias y contrareferencias14-Prolongada estancia en Hospitalización y emergencia en hospitales especializados9-Deficiente implementación de normas de bio seguridad en las redes10-Dificultad en la aplicación y control de las guías de la práctica clínica20-Insuficiente desarrollo del sistema institucional de control de prestaciones de salud (escaso personal capacitado, estándares en construcción) 11-La cartera de atención especializada aún no recoge las perspectivas conjuntas del asegurador, prestador y financiador12-Limitada conciencia de tratar al asegurado como eje de la atención que se manifiesta en deficiencias en el trato, escasa información, impuntualidad, tiempo de espera prolongado y similares

Reducir brecha entre oferta y demanda de prestaciones

Desarrollar una cultura de atención al asegurado

Garantizar validez de la prestación

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Prestaciones

Debilidades

13-Limitado desarrollo del control de enfermedades catastróficas y de procedimientos de alto costo

15-Debilidad de los cuadros de gestión de redes

16-Dentro del personal asistencial predomina aún una limitada conciencia de la importancia de la prevención y promoción de la salud enfatizando la atención recuperativa.

17-Desproporción en la inversión entre prevención y promoción (de menor costo y mayor impacto) y recuperación de la salud con énfasis en esta última.

18-Falta de plan nacional de oncología

6-Inadecuada e insuficiente infraestructura hospitalaria

Fortalecer enfoque preventivo promocional

Orientar prioridades hacia el cumplimiento de metas sanitarias sobre la base de un plan de salud e indicadores epidemiológicos

Reducir brecha de infraestructura y equipamiento asistencial

Prestaciones

Amenaza

1-Incremento de presión social por indeminizaciones por fallos médicos y problemas de bioseguridad

2-Presion político - legal para extender beneficios no técnicos a personal asistencial

3-Se mantiene reticencias de la población para captar donantes para transplantes

Fortalecer la calidad de la atención y velar por el cumplimiento de normas de bioseguridad

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Finanzas

Fortalezas

18-Buena imagen financiera de la institución con reconocimiento como inversionista institucional

19-Se dispone de sistema centralizado de información financiera y banca electrónica

20-Gestión equilibrada de ingresos y gastos de corto y mediano plazo21-Administración de fondos excedentes consolidada

Incrementar los ingresos a partir de la óptima explotación de excedentes financieros

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FinanzasAmenazas

1-Obligación de reconocimiento de deuda pensionaria que asciende a montos que ponen en riesgo la viabilidad financiera de ESSALUD2-Posibilidad de incremento de morosidad de las empresas3-Presión de los gremios empresariales para disminuir los aportes e incrementar aportes a las EPS

4-Que se mantenga incumplimiento de obligaciones de SUNAT que impidan optimizar la gestión de la recaudación

5-Aseguramiento universal podría tener incidencia financiera desfavorable sino se diseña técnicamente6-Presión para incorporar segmentos poblacionales o mayores beneficios de salud o crear nuevos planes sin sustento técnico económico

Proteger el fondo de salud a través del desarrollo de acciones en el ámbito político,

legal y comunicacional; y por medio del fortalecimiento de capacidades internas para

responder a propuestas antitécnicas

Incrementar la recaudación desarrollando acciones político - legales

que delimiten el rol de SUNAT, la obliguen a cumplir con su encargo y

provea de información para los procesos de ESSALUD

LogísticaDebilidades

Alta rotación de recursos humanos en las Oficinas de Logistica en las Redes Asistenciales.Bajo nivel de cumplimiento del PAAC (si se considera su formulación inicial) Deficiente control de stock de recursos médicos por parte de los gestores de las Redes AsistencialesDeficiente programación de recursos médicos a nivel central y de RedesDemora en los procesos logisticos (incluyendo desiertos e impugnaciones) viene generando desabastecimiento de suministro centralizadoLocales de Almacenes de las Redes Asistenciales reducidos originan incumplimiento de las normas técnicas del buen almacenamiento de bienesSe mantiene aún desabastecimiento de materiales estratégicos

Mejorar la cadena de suministro a través del mejoramiento de la programación y optimización de los procesos de adquisición y distribución

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Control de Gestión.-

Se realiza a través de un sistema de información que permite llevar a cabo el seguimiento presupuestario de los objetivos económicos.

Se establece a través de un cuadro de mando con información sintética y global sobre las actividades técnico-administrativas de la Institución.

Destaca la información más relevante y las principales desviaciones respecto a los planes o presupuestos acordados.

Normaliza la presentación de la información para facilitar su análisis mediante una información periódica y estructurada, que de soporte a la función directiva y su responsabilidad de tomar decisiones.

Indicadores establecidos para el Cuadro de Mando Integral:

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Indicadores específicos de control mensual en las Oficinas de Adquisiciones:

1.- Porcentaje de cumplimiento del Plan Anual de Adquisiciones Indicador de cumplimiento mensual Evalua el porcentaje mensual, de los procesos ejecutados a lo largo del año. Dicho indicador debe culminar al año en 100%

2.- Cobertura de bienes estratégicos Mide la cantidad de meses que debe tenerse un bien estratégico en el Almacén. Dicha medida es de tres meses.

3.- Desabastecimiento de medicamentos Mide el porcentaje diario de medicamentos desabastecidos en farmacia de los hospitales de EsSSALUD. Dicho indicador no debe ser mayor de 3% de medicamentos desabastecidos.

4.- Sobrestock de bienes estratégicos: Controla los bienes estratégicos que se encuentran con una cobertura mayor a tres en los almacenes de los hospitales.

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