Gestione dell' Innovazione per Pmi
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Gestione dell’innovazione
per Pmi
Copyright «Business Opportunity Srl»
Forme di Innovazione
* Schumpeter, J. (1934) The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Boston.
A new combination of the means of production …
the introduction of a new good the introduction of a better method of production the opening of a new market the conquest of a new source of supply of raw materials or half-manufactured goods the carrying out of the better organization of any industry
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Innovazione = Invenzione + sfruttamento commerciale
“ Senza ricerca non ci può essere innovazione,
senza innovazione non ci può essere sviluppo”
(Carlo Rubbia)
Innovazione è il raggiungimento di un prefissato obiettivo mediante
l’uso di un insieme di conoscenze e di fonti finanziarie.
Copyright «Business Opportunity Srl»
Con il termine di Innovazione si intende la capacità dell’impresa di
utilizzare le necessarie risorse (conoscenza e finanziarie) per
determinare opportuni cambiamenti nei prodotti/servizi per renderli
più competitivi, o nei processi produttivi per renderli più efficienti.
Insieme di cambiamenti interni all’impresa per conseguire un miglioramento
significativo del risultato economico
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Imprenditore Innovativo
"La caratteristica che definisce l'imprenditore è data semplicemente dal fare cose
nuove o dal fare cose già fatte in modo nuovo (innovazione)… non c'è
bisogno che la 'cosa nuova' sia spettacolare o d'importanza storica, non c'è
bisogno che si tratti dell'acciaio di Bessemer o del motore a scoppio; può
anche essere la salsiccia ….………”
Joseph A. SCHUMPETER
Analisi risorse interne
GRANT (1991) occorre concentrare la propria attenzione su quattro attività:
1) individuare e valutare le risorse e competenze possedute dall’impresa
2) selezionare le strategie coerenti con la base di competenze interne
3) utilizzare in pieno e fino in fondo le risorse possedute
4) sviluppare la base di risorse interne per creare i presupposti di una sua futura utilizzabilità
una risorsa è rappresentata da una base tangibile o intangibile di know-how, beni materiali,
beni immateriali e capitale umano controllata direttamente dall’impresa le competenze
proprie dell’impresa derivano dall’attività di combinazione delle risorse disponibili e quindi
scaturiscono dalla capacità del management di coordinare e mettere insieme gli elementi a
loro disposizione una volta individuata la base di risorse e competenze proprie dell’impresa è
necessario valutarne le potenzialità in funzione di un loro sfruttamento per l’ottenimento di
un rendimento sostenibile di lungo periodo.
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Per far ciò quattro sono gli elementi che devono essere presi in considerazione:
1) aquisibilità: in che misura l’impresa è in grado di esercitare dei diritti di proprietà
definibili in modo chiaro e facilmente esercitabili relativamente alle risorse considerate
2) durevolezza : definizione delle aspettative temporali di beneficio economico derivabile
dallo sfruttamento della risorsa
3) trasferibilità: facilità e la velocità con cui i nostri concorrenti possono entrare in possesso
della risorsa considerata
4) riproducibilità: possibilità di duplicazione della risorsa considerata
Risorse finanziari
e
Risorse materiali
Risorse umane
Risorse di conoscenz
a
Risorse ambiental
i
Magazzino delle risorse
Risorse di input dell’impresa
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Innovazione Tecnologica:
invenzione + sfruttamento commerciale
E’ importante distinguere 3 diversi approcci all’analisi della variabile tecnologica:
1) il rapporto tra variabile tecnologica e progresso economico
2) tecnologia ed innovazione come manifestazione del cambiamento in artefatti fisici
3) tecnologia come conoscenza ed innovazione come processo di evoluzione delle
conoscenze l’innovazione è la combinazione di un’attività di invenzione, vale a dire di
generazione di una nuova idea, e di un’attività di sfruttamento commerciale, vale a dire
dell’individuazione di opportunità per l’ottenimento di un guadagno dalla
vendita/applicazione dell’idea generata
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1) INNOVAZIONE TECNOLOGICA E PROGRESSO
ECONOMICO
Il cambiamento tecnologico riflette cambiamenti nella base tecnologica del settore o
dell’economia osservata, che risultano da processi diffusi d’adozione di nuove e migliori
alternative, processi di razionalizzazione attraverso espulsione dei soggetti caratterizzati
dall’utilizzo di soluzioni meno efficienti, o ancora dall’evoluzione della stessa base
tecnologica grazie a progressi scientifici, all’organizzazione della ricerca o a fenomeni di
apprendimento da esperienza.
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demand-pull: caratterizzazione della variabile tecnologica come esogena
- la direzione e la velocità dello sviluppo sono trainate dalla domanda e le imprese
costruiscono la propria posizione di vantaggio competitivo attraverso l’anticipazione di
queste tendenze e la loro soddisfazione
- sottolinea il valore strategico della scansione dell’ambiente per la ricerca di nuove idee
technology-push: caratterizzazione della variabile tecnologica come endogena
- il ruolo chiave è giocato dall’offerta, le imprese diventano il motore del progresso
tecnologico e trovano negli investimenti diretti ed indiretti in attività innovative i
presupposti per i profitti futuri
- introduce la necessità di considerare elementi legati ad effetti di scala in ambito di attività
di ricerca, all’influenza della struttura del settore sull’ammontare e sulla tipologia degli
investimenti innovativi
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2) INNOVAZIONE TECNOLOGICA E CAMBIAMENTI NEGLI
ARTEFATTI FISICI
Considerando le tecnologie come l’insieme degli strumenti, delle attrezzature e delle
conoscenze che mettono in relazione gli input e gli output dell’attività dell’impresa o
generano nuovi prodotti e servizi, l’innovazione diventa l’introduzione di modifiche ad
uno qualsiasi di questi elementi.
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3) INNOVAZIONE TECNOLOGICA COME CAMBIAMENTI
DELLA BASE DI CONOSCENZE E COMPETENZE
Bisogna ora collocare la tecnologia all’interno dei processi e delle azioni che caratterizzano
l’attività dell’impresa possiamo definire la tecnologia come l’insieme delle tecniche, delle
procedure e dei compiti attraverso i quali si sviluppa l’attività dell’impresa; lo studio della
tecnologia è orientato all’analisi di come la struttura ed i comportamenti dell’impresa siano
influenzati dalle caratteristiche e dalla natura delle tecniche, delle procedure e dei compiti
svolti.
I processi innovativi sono dunque caratterizzati dalla ricerca di soluzioni a problemi
attraverso la quale si generano nuove regole, nuove possibilità di applicazione per le regole
esistenti, o anche nuove modalità di ricerca di soluzioni
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Tassonomia di Pavitt
E’ una classificazione dei settori merceologici compiuta sulla base delle fonti e della natura delle opportunità tecnologiche e delle innovazioni, dell'intensità della ricerca e sviluppo e della tipologia dei flussi di conoscenza.
Proposta da un economista inglese, Keith Pavitt, in un articolo apparso su Research Policy nel 1984; venne ricavata dall'analisi di circa 2.000 innovazioni introdotte da imprese del Regno Unito tra il 1945 e il 1979.
• Ogni raggruppamento si ritiene caratterizzato da regolarità interne riguardo:
– Le fonti potenziali dell’innovazione
– La tipologia delle innovazioni
– Il loro grado di appropriabilità
– L’altezza delle barriere all’entrata
– La grandezza media delle imprese
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Tassonomia di Pavitt
1. Supplier dominated: settori “dominati dai fornitori”
– Tessile – Calzature – Alimentare e bevande – Carta e stampa – Legname
2. Scale intensive: settori ad “alta intensità di scala”
- Metalli di base - Autoveicoli e relativi motori
3. Specialized suppliers: “fornitori specializzati” – Macchine agricole e industriali – Macchine per ufficio – Strumenti ottici, di precisione e medici
4. Science based: settori “basati sulla scienza” – Chimica – Farmaceutica – Elettronica
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Tassonomia di Pavitt
Dimensione
media delle
imprese
Obiettivi
dell’innovazi
one
Principale
fonte esterna
di
innovazione
Principale
fonte interna
di
innovazione
Appropriabil
ità
Barriere
all’entrata
Supplier
dominated
Media
/Piccola
Riduzione dei
costi
Innovazioni
incorporate
negli input
Economie di
appren.to
Bassa Basse
Scale
intensive
Media
/Grande
Riduzione dei
costi
Innovazione
prodotto
Relazioni con
i fornitori
R&S Media Medie
Specialized
suppliers
Piccola Innovazione
prodotto
Relazioni con
gli acquirenti
Economie di
appren.to
Alta Medie
Science
based
Piccola
/Grande
Innovazione
prodotto e
processo
Relazioni con
centri di
ricerca-
università
R&S Alta Molto alte
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Curve di apprendimento
Economie di apprendimento = riduzioni nei costi medi unitari al crescere della produzione
cumulata nel tempo (studi empirici hanno dimostrato una diminuzione costante - dal 20% al
30% circa - per ogni raddoppio della produzione cumulata.
Tuttavia l’effetto diminuzione decresce oltre una certa soglia di volume di produzione)
Volume di output cumulato
nel tempo
Costi
unitari
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Paradigmi Tecnologici
a) definiscono i bisogni che devono essere soddisfatti, i principi scientifici e le tecnologie che devono essere utilizzate
b) si caratterizzano per un insieme di “esemplari” (una automobile, un circuito integrato, ecc. con le sue particolari proprietà tecno-economiche) e un insieme di principi di ricerca conoscitiva (dove possiamo andare ? Cosa possiamo cercare ? Che tipo di conoscenza può essere utile ?)
c) le conoscenze tecniche che si accumulano nei periodi di diversificazione permettono sentieri differenti di sviluppo
d) la scelta di un paradigma tecnologico definisce un sentiero e non si può spiegare con criteri economici di mercato, ma con fattori politico-sociali-istituzionali che indirizzano le diverse economie regionali o nazionali su differenti “traiettorie tecnologiche”
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Paradigmi Tecnologici
1. I nuovi paradigmi economici si possono considerare insiemi di nuovi
sistemi tecnologici che estendono la loro influenza a tutto il sistema economico e che hanno forti ripercussioni anche sulla sfera sociale e istituzionale
2. Cambiamenti che generano una nuova serie di prodotti, servizi, sistemi e industrie; essi cioè interessano tutte le attività economiche o tecnologiche, e quindi anche sociali e culturali
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Paradigmi Tecnologici
Il passaggio da un paradigma tecnologico al successivo genera modifiche a livello di:
• IMPRESA: nuovo modo di organizzazione della struttura dell’impresa (grandi
imprese fordiste, verticalmente integrate e gerarchicamente strutturate)
• FORZA LAVORO: vengono richieste qualifiche diverse ai lavoratori ( da ‘operaio di mestiere’ a operaio dequalificato)
• PRODOTTI :si crea un nuovo mix di prodotti (l’automobile, i prodotti per la pulizia personale e della casa, i prodotti di consumo immediato (come le bevande)
• NUOVI PAESI LEADER : si crea una nuova divisione internazionale del lavoro
• INFRASTRUTTURE : ogni paradigma necessita di infrastrutture particolari
• STRUTTURA DEL MERCATO : concentrato/frammentato
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Natura dell’innovazione
INNOVAZIONI di PRODOTTO
sono incorporate nei beni o servizi realizzati da un’impresa
INNOVAZIONI di PROCESSO
sono cambiamenti nelle modalità in cui un’impresa svolge le sue attività, per migliorarne l’efficienza o l’efficacia
Un’innovazione di prodotto per un impresa può costituire un’innovazione di processo per un’altra
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Natura dell’innovazione
Le tecnologie possedute da un’impresa sono strumenti per
realizzare processi di innovazione
CE j
T1
T 2
CP 1
Innovazione di prodotto
Opportunità di mercato
Opportunità di efficienza
Caratteristiche di
efficienza
La modifica di una singola tecnologia può scontrarsi con più di una caratteristica di prestazione e/o con
più di una caratteristica di efficienza.
• La variazione di tecnologia che modifica in maniera apprezzabile le caratteristiche prestazioni ( come
viste dal cliente ) prende il nome di “innovazione di prodotto”
• La tecnologia che modifica in maniera apprezzabile le caratteristiche di efficienza (es. costi di
produzione) prende il nome di “innovazione di processo”
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Natura dell’innovazione
L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E’ RILEVANTE SE:
1) modifica la struttura del settore
2) influenza le basi del vantaggio competitivo
3) modifica la base di risorse e competenze distintiva dell’impresa
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Modello di Abernathy e Utterback
Fase fluida Fase transizionale Fase specifica
Abernathy W. J. and Utterback, James M. 1978. Patterns of industrial
innovation. Technology Review, Vol. 80 (June-July
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Modello di Abernathy e Utterback
Abernathy W. J. and Utterback, James M. 1978. Patterns of industrial
innovation. Technology Review, Vol. 80 (June-July
Abernathy e Utterback (1978) affrontarono questo problema definendo un modello nel quale
innovazioni di prodotto e di processo evolvono in maniera interdipendente, attraverso fasi
distinte alle quali corrispondono differenze nella struttura del settore e nella fonte di vantaggio
competitivo:
a fasi iniziali dello sviluppo della tecnologia, caratterizzate da un’intensa competizione per
l’affermazione della soluzione tecnologica preferita dal mercato, fanno seguito fasi caratterizzate
dalla fondamentale importanza del recupero di efficienza attraverso interventi sul processo, che
consentono di ridurre i costi di produzione.
Contemporaneamente cambia anche l’enfasi sull’allocazione delle risorse, che passano
progressivamente dall’area del prodotto a quella del processo, con cambiamenti e progetti
sempre meno radicali e sempre più finalizzati ad un miglioramento incrementale di soluzioni
esistenti
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Modello di Abernathy e Utterback
Osservando l’evoluzione dei processi produttivi (insieme di impianti, forza lavoro, materie
prime e flussi informativi utilizzati per la produzione di beni) è possibile distinguere una
traiettoria tipica di evoluzione e sviluppo nel tempo che può essere scomposta in 3 stadi
distinti:
1) Non-coordinato:
il processo è flessibile e si basa su una serie di lavorazioni per lo più non specifiche per le
quali si utilizzano macchinari generici l’obiettivo è quello di prepararsi a rispondere ad un
mercato in rapida espansione, nel quale non sono ancora emerse tendenze precise, rendendo
così necessario strutturare il processo per facilitare l’introduzione rapida di cambiamenti.
2) Segmentato:
a seguito dell’affermazione di un disegno dominante che definisce la combinazione di
tecnologia di prodotto e di processo vincenti in termini di quota e di varietà dei segmenti
coperti, il processo produttivo si trova a dover fronteggiare volumi crescenti con una forte
riduzione nella varietà di configurazioni richieste e una maggiore necessità di riduzione dei
costi di produzione la criticità fondamentale diventa la capacità di individuare soluzioni stabili
sul lato della produzione, attraverso l’ottimizzazione del processo.
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Modello di Abernathy e Utterback
Abernathy W. J. and Utterback, James M. 1978. Patterns of industrial
innovation. Technology Review, Vol. 80 (June-July
3) Sistemico:
le caratteristiche distintive delle tecnologie di processo sono legate ad un’estrema
specializzazione delle singole parti del processo, che diventa quindi molto rigido e
automatizzato questa spinta verso una maggiore efficienza produttiva sposta il baricentro
della competizione sul costo e si riflette in processi produttivi nei quali aumenta
progressivamente l’attenzione per il controllo di processo in questa fase l’innovazione di
processo diventa per lo più incrementale e finalizzata all’introduzione di tanti piccoli
miglioramenti in grado di moltiplicare l’effetto cumulato sul costo di produzione.
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Modello di Abernathy e Utterback
Abernathy W. J. and Utterback, James M. 1978. Patterns of industrial
innovation. Technology Review, Vol. 80 (June-July
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3 diversi stadi corrispondenti a quelli legati alla tecnologia di processo:
1) Massimizzazione delle prestazioni:
il mercato è ancora limitato e caratterizzato da una grande varietà nella tipologia di preferenze
espresse relativamente alle prestazioni richieste al prodotto soprattutto per i mercati legati a
tecnologie avanzate è evidente l’assenza di uno standard la competizione è elevata e focalizzata
all’affermazione di una combinazione di soluzioni legate al prodotto che consenta di
beneficiare rapidamente di aumenti di quota di mercato
2) Massimizzazione delle vendite:
si manifestano gli effetti della competizione sullo standard tecnologico e d’uso legato al
prodotto e porta ad un consolidamento della base competitiva, con un conseguente
spostamento dell’attenzione sull’aumento dei volumi di vendita ed ad una contemporanea
riduzione nel mix di prodotti/versioni di prodotti offerti l’innovazione di prodotto tende a
concentrarsi su miglioramenti incrementali lungo le principali dimensioni d’uso
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Abernathy W. J. and Utterback, James M. 1978. Patterns of industrial innovation. Technology Review, Vol. 80 (June-July
3) Minimizzazione dei costi:
la varietà del prodotto è ridotta al minimo e la standardizzazione viene indirizzata verso la
creazione di una domanda sostanzialmente omogenea e sensibile principalmente al costo del
Prodotto la conseguente riduzione dei margini e la spinta verso più elevati livelli di efficienza
produttiva riducono sensibilmente gli incentivi all’allocazione di risorse ingenti sul fronte
dell’innovazione di prodotto, dove i miglioramenti sono sempre di natura incrementale anche
se progressivamente meno percepibili da parte del consumatore è in questo stadio che
diventano critici per il recupero di redditività interventi di redesign e semplificazione del
prodotto finalizzati alla riduzione della componentistica e all’eliminazione di dimensioni d’uso
poco percepite o valorizzate dal consumatore, attraverso strumenti come l’analisi del valore.
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Progetto di Innovazione
Costi della Innovazione Tecnologica di Processo
Costi della Innovazione Tecnologica di Prodotto
• Valutazione del rapporto benefici/costi • Selezione delle innovazioni tecnologiche prioritarie
Progetti di Innovazione Tecnologica
Prioritari
Ambiente
I progetti di Innovazione sono fortemente
condizionati dall’ambiente esterno. Se le aziende
trovano un ambiente favorevole volto a mitigare il
rischio ripartendolo fra più soggetti, le aziende
possono trovare convenienza ad innovare
RISCHIO DELL’INNOVAZIONE
Stato
Regione/Comune
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Progetto di Innovazione
Il progetto d’innovazione è normalmente affetto da rischi di
tipo:
tecnico
economico
gestionale
Dovuto allo scostamento tra i risultati tecnici
attesi e i risultati ottenuti
• Dovuto allo scostamento tra le potenzialità
professionali e l’effettiva capacità di raggiungere
risultati accettabili all’interno dell’impresa
• Dovuto all’insorgere di eventi imprevisti che
ritardano l’attività
Dovuto alla necessità di utilizzare ulteriori
risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati
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Progetto di Innovazione
Rischio di mercato Rischio di credito
Prezzo materie Insolvenza
Cambio Interesse
Concorrenti Paese
Rischio normativo Rischio operativo
Mercato lavoro Produzione
Agevolazioni Non Qualità
Fisco Clienti
Rischio di mercato
Rischio di credito
Rischio normativo
Rischio operativo
Adeguatezza dei mezzi
patrimoniali
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Innovazioni radicali e incrementali si collocano quindi lungo un continuum che prevede diversi gradi di novità e differenziazione.
Il carattere radicale di un’innovazione tecnologica è relativo, perché cambia nel tempo e secondo la prospettiva di analisi di riferimento.
L’intensità e il grado di ampiezza dell’innovazione
INNOVAZIONI RADICALI
INNOVAZIONI INCREMENTALI
La classificazione di un’innovazione in radicale o
incrementale dipende dalla distanza
dell’innovazione da un prodotto o processo
preesistente
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Innovazione radicale
Innovazione incrementale
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L’effetto esercitato sulle competenze
INNOVAZIONE COMPETENCE ENHANCING
quando consiste in un’evoluzione della base di conoscenze preesistenti
INNOVAZIONE COMPETENCE DESTROYING
quando non scaturisce dalle conoscenze già possedute o addirittura le rende
inadeguate
Anche la caratteristica di un’innovazione di essere competence enhancing o
competence destroying è relativa alla prospettiva dell’impresa e alla sua base di
conoscenze
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INNOVAZIONE ARCHITETTURALE
si intende un cambiamento della struttura generale del sistema o del modo in cui
i componenti interagiscono tra loro (velocipide-bicicletta);
INNOVAZIONE MODULARE
(o di componente) : si intende un’innovazione che prevede cambiamenti di uno o
più componenti di un sistema di prodotto, senza modifiche sostanziali alla sua
configurazione generale (Henderson e Clark, 1990) (sella bici in nuovo materiale);
Ambito di destinazione dell’innovazione
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L’introduzione o l’adozione di una innovazione modulare richiede all’impresa una
conoscenza limitata al componente oggetto di modifica; l’introduzione o
l’adozione di un’innovazione architetturale comporta una conoscenza più ampia
dei meccanismi che governano le relazioni e interazioni tra le varie parti nel
sistema.
Ambito di destinazione dell’innovazione
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Dominant Design
La formazione di nuove imprese è più comune prima che un’industria converga su un modello dominante
1. Primo, un disegno dominante limita gli approcci a disposizione degli imprenditori per sfruttare l'opportunità. Quindi quando l'industria è giovane, gli imprenditori possono proporre una ampia gamma di offerte dei prodotti. Una volta che emerge un disegno dominante, gli imprenditori possono invece proporre solo quei progetti che corrispondono all'approccio dominante. L'effetto vincolante dello sviluppo di un nuovo paradigma significa che il numero di nuove imprese con offerte alternative tende a decrescere dopo che il disegno dominante si è affermato.
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Dominant Design
2. Secondo, i nuovi sforzi organizzativi tendono essere più comuni prima che
emerga un disegno dominante, perché il successo di una nuova impresa è aumentato dall’abilità di influenzare il disegno dominante. Quindi gli imprenditori vedono l'emergere di un disegno dominante come la prova che hanno perso la possibilità di influire in modo da aumentare la loro performance
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Dominant Design
3. Terzo, prima dell'emergere di un disegno dominante, le imprese non conoscono la struttura dei costi e la qualità del prodotto, che sono ancora fluidi, e ciò rende problematico un investimento su larga scala. Invece dopo che è emerso un disegno dominante, diventa molto più importante l'attenzione sui costi e quindi investimenti di grande scala diventano a loro volta più importanti, proprio in quanto economie di scala consentono di ridurre i costi unitari di produzione
• Di conseguenza, dopo l'emergere di un disegno dominante le imprese esistenti si avvantaggiano. Ciò ovviamente mette in difficoltà i nuovi entranti
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Le dimensioni del valore
Per imporsi sul mercato e sostituire la tecnologia esistente, una nuova tecnologia dovrà
essere in grado di offrire un valore complessivo superiore:
migliorando in maniera radicale l’utilità stand-alone
mantenendo la compatibilità con la base di installazioni e i beni complementari
esistenti
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Nella valutazione di una nuova tecnologia gli utilizzatori considerano tanto
informazioni oggettive quanto informazioni soggettive (percezioni) e aspettative
per il futuro
Pertanto può accadere che le dimensioni del valore percepite o attese dal cliente
non corrispondano a quelle effettive
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Tempo d’ingresso nel mercato
I FIRST MOVER (o pionieri) sono coloro che offrono per primi una nuova categoria
di prodotto o servizio
GLI EARLY FOLLOWER (primi inseguitori o entranti iniziali) si affacciano sul
mercato ancora in una fase iniziale senza però essere i primi
I LATE ENTRANT (o entranti ritardatari) si inseriscono quando il prodotto
comincia a penetrare nel mercato di massa o addirittura in una fase successiva
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L’appropriabilità dell’innovazione e i diritti di proprietà intellettuale
Per appropriabilità si intende la capacità dell’impresa di acquisire e trattenere per sé le
rendite generate dai propri processi innovativi
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• Alta qualità dei prodotti
• bassi costi di produzione
• rispetto dei tempi
I fattori di successo di un’impresa
innovativa sono:
La variabile tempo ha assunto un valore strategico enorme per diversi valori:
• imitazione dei prodotti innovativi
• standardizzazione della domanda
• certezza della disponibilità del prodotto per l’utente
Appetibilità Innovazione di prodotto
Riduzione dei
costi della non
qualità e
miglioramento
processi
Innovazione di processo
L’impresa innovativa è quindi quell’impresa che attraverso l’attivazione di processi di innovazione
tecnologica riesce a ridurre sia i tempi di trasformazione che l’intensità delle barriere
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Problematiche gestionali delle PMI
Le piccole dimensioni determinano, spesso:
• minore produttività per addetto • minore retribuzione per addetto (e conseguente minore attrattività per lavoratori con elevati gradi di istruzione e qualifiche) • minori investimenti fissi per addetto • minori investimenti in formazione del proprio "capitale umano" • minori spese in ricerca • minori investimenti in rete distributiva e assistenza al cliente • minor capacità di affermare e coltivare marchi noti sul mercato • minori capacità di investimenti diretti all’estero • sovrapposizione tra ruoli imprenditoriali e manageriali • elevata dipendenza dal credito bancario a breve con garanzie patrimoniali del titolare ed elevati costi d’interesse
COSTANTINO FORMICA 50
Problematiche gestionali delle PMI
La PMI da sola non è in grado di garantire il livello di innovazione di cui necessita, per l’indisponibilità di risorse dedicate ad investimenti in ricerca e sviluppo e per carenza di competenze professionali specifiche.
DIVENTANO CRUCIALI:
• Lo sviluppo di network tra imprese
• L’intervento pubblico a sostegno dei processi di innovazione e di trasferimento tecnologico
• Le politiche di formazione e la coerenza delle azioni per lo sviluppo professionale
51
Problematiche gestionali delle PMI
LA CULTURA IMPRENDITORIALE NECESSARIA PER L’INNOVAZIONE TECNOLOGICA
Questa cultura aziendale deve essere orientata a sviluppare e potenziare la capacità del gruppo dirigente di:
• Migliorare gli scambi di informazioni
• Accrescere il coinvolgimento e la partecipazione
• Stimolare processi di cambiamento possibili
• Premiare le iniziative di innovazione
• Valorizzare gli stimoli di clienti e fornitori
52
Problematiche gestionali delle PMI
PMI
Limite
culturale
Limite
economico
Limite nella
Gestione
delle
persone
Limite
dimensionale
Limite
di tempo
Limite
organizzativo
53
Sviluppo capacità di innovazione delle PMI
PER SVILUPPARE LA CAPACITA’ DI INNOVAZIONE NELLE PMI SI
DEVE INNANZITUTTO ACCRESCERE IN ESSE LA QUANTITA’ DELLA CONOSCENZA ESPLICITA DA GESTIRE, A COMINCIARE DALLE
INFORMAZIONI DEL BILANCIO
PORTAFOLGIO DI NUMEROSI E PICCOLI PROGETTI (per durata e
risorse investite), BEN COORDINATI TRA LORO E NELLO SVILUPPO
TEMPORALE
54
Cosa manca alle PMI
• SVILUPPARE IL CAPITALE UMANO
• AUMENTARE LE COMPETENZE GESTIONALI
• SVILUPPARE UNA CULTURA DELL’INNOVAZIONE
• VALORIZZARE LE COMPETENZE COMMERCIALI • CENTRARE LA VALUTAZIONE DI UNA POLITICA
DELL’INNOVAZIONE SUL PROGETTO E SULL’AZIENDA
• AVVICINARE LE PICCOLE IMPRESE ALLE UNIVERSITA’ E ALLE ALTRE STRUTTURE DI RICERCA
• RIVEDERE LA POLITICA DEGLI INCENTIVI ALL’INNOVAZIONE
UNA RETE PER L’INNOVAZIONE
© Slim Aaron. All rights reserved.
Padova, 8 maggio 2012