GESTIN POR TEMAS ESTRATEGICOS Robert S. Kaplan, Baker Foundation Professor, Harvard Business School, and Catherine (Kit) Jackson, Vice President, Palladium UK Ltd.

Mucho ms que un paraguas para los objetivos relacionados con la estrategia. Los temas estratgicos son en realidad una herramienta de gran alcance. Permite a las organizaciones a no meramente trascender silos, sino tambin para aclarar y ejecutar todos los aspectos de la gestin estratgica del gobierno. Muchas organizaciones han descubierto que el tema estratgico puede ayudar a superar las limitaciones de la estructura burocrtica. Aqu, Robert Kaplan y Kit Jackson explorar en detalle cmo los temas estratgicos proporcionan la arquitectura que permite las funciones cruzadas y los negocios cruzados, la integracin de acciones necesarias para la ejecucin exitosa de la estrategia.

Los mapas estratgicos describen un modelo de creacin de valor a travs de las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Pero los empleados y equipos de gestin a menudo tienen dificultades con el equilibrio de la simultaneidad implcita en los 15 a 20 objetivos estratgicos diferentes de un mapa de estrategia cuando se realiza la ejecucin de las tareas estratgicas como la asignacin de recursos, la gestin de la iniciativa, informacin y establecimiento de la agenda de reuniones de gestin. Por otra parte, la rendicin de cuentas y la gobernanza son a menudo difciles de establecer para los objetivos estratgicos que atraviesan la unidad de negocio y lneas funcionales. Sin embargo, precisamente porque la estrategia es holstica y multi-funcional, su xito ejecucin requiere estructuras inte-rorganizacionales, procesos, colaboracin, y rendicin de cuentas. Mediante el uso de temas estratgicos como la bloques de construccin de mapas estratgicos, las empresas pueden aclarar su mensaje estratgico y simplificar la toma decisiones, la gobernabilidad, y otros las tareas de ejecucin de la estrategia. Un tema estratgico es generalmente un rebanada vertical dentro del mapa estratgico, un subconjunto de la estrategia global que consiste en un conjunto distinto de objetivos estratgicos relacionados. Ms temas estratgicos se originan en la perspectiva del proceso interno y hacia arriba para conectar al cliente y los resultados financieros, as como hacia abajo para los objetivos que dependan del aprendizaje y la perspectiva de crecimiento. Los temas estratgicos proporcionar una sub-arquitectura dentro el mapa de estrategia para apoyar al enfoque sin fronteras necesario para la ejecucin de la estrategia exitosa. Los temas proporcionan claridad a la estrategia de la agrupacin, una estrategia con mltiples objetivos en el mapa 3 a 5 elementos de creacin de valor que entregarn a la organizacin los objetivos financieros

generales. Al descomponer un mapa de estrategia en una coleccin estratgica de temas, los ejecutivos pueden planificar y gestionar cada uno de los elementos clave de la estrategia, y explcitamente reconocer las ventajas, desventajas y tensiones entre ellos de manera que, colectivamente, ofrecen los resultados previstos por la estrategia general. La figura 1 muestra un mapa estratgico genrico, organizado por cuatro temas estratgicos:

1. Mejorar la Calidad y Productividad (A menudo denominado como "excelencia operativa en los mapas estratgicos basados en temas) para bajar los costos y mejorar la fiabilidad de la produccin, distribucin y servicio.

2. Crecer a un Alto-Valor de relaciones con el cliente, para aumentar los ingresos por la venta de ms productos y servicios a los clientes existentes.

3. Acelerar la innovacin de productos para generar ingresos por nuevos productos y servicios, menudo a nuevos clientes y segmentos del mercado.

4. Crear una cultura de alto rendimiento para impulsar las mejoras en los procesos en el corazn de los otros tres temas estratgicos. El tema estratgico horizontal, que abarca el aprendizaje y los objetivos de crecimiento, es fundamental para los otros tres temas estratgicos.

Temas estratgicos ayudan a las organizaciones a ejecutar la estrategia, proporcionando lo siguiente:

Una estructura para aclarar y descomponer los objetivos de largo plazo.

Una arquitectura para la alineacin.

Un mecanismo para el tema de la propiedad, financiamiento y rendicin de cuentas.

Capacidad de ejecucin a travs de "Equipos temticos".

Un marco para la presentacin de informes y gobernabilidad.

Se discute cada uno de ellos.

1. Una estructura para aclarar y descomponer el objetivo a largo plazo. Los equipos directivos son responsables de la entrega un rendimiento superior en el largo plazo: aumento del valor para los accionistas en las empresas del sector privado, impacto social medible para la administracin pblica o entidades sin nimo de lucro. Lderes ejecutivos establecen un objetivo de estiramiento para el rendimiento futuro, que define un brecha de valor entre el rendimiento objetivo y lo que la empresa lograra siguiendo su operaciones actuales, la estrategia es el plan de juego para cerrar esa brecha de valor. Para lograr una meta de desempeo financiero al largo plazo, la organizacin estrategia se puede subdividir en piezas componentes, o temas estratgicos. Cada tema crea algn nivel de valor de una manera nica. Tomemos, por ejemplo, una empresa de servicios financieros que quera aumentar su actual la utilidad de operacin de $ 20 millones a ms de $ 100 millones en cinco aos. Al principio, este ambicioso objetivo pareca imposible de alcanzar. La compaa, sin embargo, identific tres temas estratgicos que, en conjunto, ayudara a lograr el objetivo global: (1) reducir los costos A travs de la excelencia operativa, (2) Ampliar relaciones con los clientes, y (3) Aadir y retener nuevos clientes valiosos. Si la compaa podra reducir su coste por cliente en un 25%, aumentar los ingresos por cliente en un 50%, y triplica su

base de clientes de alto valor de 200.000 a 600.000, los beneficios por operacin aumentaran a $135.000.000. El objetivo de cada tema pareca factible, haciendo que el tramo objetivo ahora pareciera alcanzable. El resto del mapa estratgico y las iniciativas estratgicas son diseados para ofrecer el objetivo rendimiento para cada tema. Tpicamente, como se muestra en la Figura 1, el tema de la arquitectura del mapa estratgico est conformado por tres principales tipos de procesos internos: Los que comprenden la reduccin de costes y mejoras en la productividad, aquellos que proporcionan soluciones ms completas para los clientes, y los que ayudar a la empresa a innovar con nuevos productos y servicios. Cada organizacin, por supuesto, sin importar si es privada, pblica o sin fines de lucro, necesita adaptar sus temas estratgicos a su propia propuesta de valor para el cliente (el corazn de la estrategia) as como la perspectiva de financiera objetivos de productividad. El nfasis puesto en cada tema refleja su peso relativo en la creacin y la entrega de los diferentes componentes de la estrategia. Muchos mapas estratgicos temticos utilizan una estructura horizontal para el aprendizaje y los objetivos de crecimiento, como se muestra en la Figura 1, se debe sealar que la mejora las capacidades de los recursos humanos (HR), la tecnologa de informacin (IT), el clima organizacional y la cultura son fundamentales para todos los procesos estratgicos. Pero el desarrollo de las competencias clave en aplicaciones puede tambin estar vinculado directamente a procesos concretos basados en temas estratgicos. Por ejemplo, la mejora de las capacidades gerente de una empresa joint-venture (un objetivo HR) sera apoyar un tema como "Creacin de Crecimiento a travs de la innovacin" y desembocar en la implementacin un CRM / sistema de gestin (un objetivo IT) que apoyara un tema de "Creacin de demanda a travs de las relaciones con clientes asociados".

2. Una arquitectura para Alineacin

Los temas estratgicos proporcionan una arquitectura lgica que trasciende las limitaciones de la estructura existente de la organizacin para permitir la conexin en cascada de la estrategia y la creacin de alineacin entre las regiones, las empresas, las lneas de negocio y funciones. Por ejemplo, BMW Group Financial Services construyo su mapa estratgico de la divisin en torno a seis temas estratgicos:

1- Excelencia Financiera de Procesos. 2- Enfoque al Cliente (Consumidor). 3- Enfoque al Distribuidor. 4- Crecimiento. 5- Innovacin. 6- Aprendizaje y Desarrollo.

(Los temas de Finanzas, Aprendizaje y Desarrollo abarcaron todos los objetivos estratgicos dentro de su respectivos puntos de vista, por lo tanto son sinnimo de la perspectiva nombre). BMW luego realizo la cascada Balanced Scorecard a cuatro regiones, en 22 mercados locales y numerosos departamentos y

funciones, con el tiempo eventualmente se alinearon los 3000 empleados ampliamente dispersos con la estrategia de la divisin. Cada uno de los mapas estratgicos locales y BSCs utilizan los mismos seis temas. De esta manera, cada unidad alinea sus contribuciones a la estrategia de divisin mientras que la personalizacin a las oportunidades locales y las condiciones competitivas. BMW Group Financial Services exijio que ciertos objetivos dentro de los temas tenan que ser comunes en todas las regiones y mercados, pero que por lo dems, las entidades locales podan seleccionar y gestionar su objetivos propios. Ms all de la alineacin de cada unidad a las prioridades de la divisin, la arquitectura comn de los temas del mapa estratgico facilito las sinergias organizativas horizontales a travs de la alineacin en los mercados regionales y mltiples lneas de negocio. Por ejemplo, el tema crecimiento y el tema innovacin, describen cmo la divisin est impulsando un crecimiento importante en los nuevos mbitos de los negocios, requiere del intercambio de conocimientos sobre las unidades nueva lnea de negocio y oportunidades de producto. Los temas del Enfoque al Cliente y Enfoque al distribuidor describen la relacin de la estrategia para mantener rentable el crecimiento de los negocios maduros, adems de la profundizacin de las relaciones con los clientes y la inversin en asociaciones con distribuidores que hagan crecer la participacin del mercado. Los objetivos de estos temas son alentar a las unidades, para aprovechar su base de clientes y la relacin son los asociados a travs de la plena gama de productos y servicios financieros.

3. Un mecanismo para los Temas, propiedad, financiamiento y

responsabilidad: Muchos de los temas estratgicos son inter-funcionales y de funciones cruzadas de las unidades de negocio. Estos, por tanto, no caen dentro la responsabilidad existente de cualquier alto ejecutivo. Sin embargo los temas estratgicos requieren de un fuerte nivel de liderazgo ejecutivo para asegurar los recursos asignados y la continua visibilidad, accin y opinin. Para cada uno de los temas estratgicos, la empresa generalmente asigna uno o dos miembros ejecutivos del equipo como propietarios del tema, con la responsabilidad de supervisar la ejecucin de su tema asignado, adems de sus "trabajos diarios" como negocios o jefes de unidades operativas. Con este doble papel, los miembros de estos equipos ejecutivos aportan a las reuniones de equipos de gestin conocimientos tcnicos y del negocio, que se deriven de su experiencia en sus reas funcionales de negocios o las unidades bajo su responsabilidades y una vista estratgica de la rendicin de cuentas para el xito de la empresa que se logra debido a su papel de titularidad sobre el tema. El propietario tema supervisa el proceso de identificacin de las iniciativas estratgicas necesarias para la ejecucin estrategia de la temtica. Iniciativas son los programas de accin destinados a cerrar la brecha del desempeo de los objetivos estratgicos. De acuerdo con la concepcin original del Cuadro de Mando Integral, las empresas seleccionaran iniciativas para cada objetivo estratgico. Pero iniciativas seleccionar de forma independiente y de objetivo-por-objetivo ignora la integridad bsica y el efecto acumulativo de muchas iniciativas relacionadas a la estratgica. Lograr un objetivo estratgico en el cliente o la perspectiva financiera general requiere de los esfuerzos conjuntos de las diferentes partes de la organizacin (es decir, iniciativas mltiples y complementaria de reas tan diversas como recursos humanos, TI y operaciones). Por esa razn, ahora abogamos por la agrupacin de iniciativas en las carteras asociadas con los objetivos de cada tema estratgico, como se muestra en la Figura 2. En este ejemplo (a partir una firma de servicios financieros), la cartera de iniciativas apoya el objetivo "Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero" (En el tema "Crear La demanda a travs asociaciones con el cliente) incluye una iniciativa para comprender mejor cmo identificar y explotar el objetivo del segmento y otra iniciativa para desarrollar una encuesta de satisfaccin del cliente que proporciona informacin del xito de la compaa en convirtindose consejeros financieros de confianza para el cliente.

Adems de seleccionar el tema de iniciativa de la cartera, el propietario del debe garantizar que la iniciativa de la cartera recibe adecuadamente fondos en el proceso de presupuestario, y debe asignar fondos entre las mltiples iniciativas identificadas en el tema de cartera. Una vez que una cartera es financiada, el propietario del tema supervisa el rendimiento de todas las iniciativas del tema. Esto es importante, ya que si se abandona cualquier iniciativa o no se ejecuta efectivamente, perjudicara el desempeo de sus objetivos asociados, poniendo en peligro el rendimiento de la totalidad del tema estratgico.

A menudo, el propietario de un tema puede asignar responsabilidad de una iniciativa para una unidad organizativa existente. Por ejemplo, el jefe de Tecnologa asumira la responsabilidad de una aplicacin para la planificacin de los recursos empresariales, mientras que el Vicepresidente senior de recursos humanos tendra responsabilidad por un programa de entrenamiento y desarrollo de competencias especficas requerido por el tema estratgico. Algunas iniciativas en la cartera, sin embargo, probablemente sean multi-funcionales, tal como ejecutar el diseo de la segmentacin estratgica de clientes. La responsabilidad en este tipo de iniciativas deben ser asignado a lo que se conoce como un "El equipo de tema" (vase la seccin siguiente) o una oficina de gestin centralizada de proyecto. Al dar autoridad a un ejecutivo de alto nivel y rendicin de cuentas para una cartera de iniciativas estratgicas, la empresa puede lograr la aplicacin integral de esa cartera, mientras que todava mantiene una rendicin de cuentas en lnea de los gerentes funcionales o los equipos temticos, de una o dos iniciativas de objetivos estratgicos que pueden ser totalmente implementadas dentro de su zona de responsabilidad.

4. Capacidad de Ejecucin A travs de "equipos temticos": Cada propietario tiene un tema personal, llamado "equipo de tema," que consiste en trazos individuales de mltiples unidades de negocio y apoyo. El equipo temtico est facultado para realizar las tareas operativas requeridas para lograr los objetivos de un tema dado. Los miembros del Equipo Temtico o bien se pueden dedicar a tiempo completo a la estratgica del tema, o trabajar en l a tiempo parcial, adems de sus responsabilidades normales. Los equipos temticos comprometen a un grupo ms amplio de personas en la gestin de la estrategia y en la evaluacin de las cuestiones clave y el impacto del tema estratgico para contribuir al rendimiento en general de la organizacin. Los miembros del equipo temtico actan como embajadores informales de toda la organizacin, ayudando a integrar prioridades estratgicas en el ADN de la organizacin. Por ejemplo, los cilindros de gas Luxfer, un productor lder mundial y en distribucin de cilindros de gas, los equipos temticos son globales, atrados de mltiples reas funcionales y niveles de la organizacin. Cada equipo se compone de una seccin transversal de personas de funciones tales como: ventas, marketing, operaciones, investigacin y el desarrollo. Son nombrados por el equipo debido a sus competencias y experiencia en procesos, no debido a su antigedad. Los miembros del equipo temtico deben ser comunicadores, influyentes y persuasivos ya que no tienen autoridad. Proporcionan mltiples perspectivas, fortalezas y talentos a travs de que garantizan, la venta del a estrategia de la organizacin desde el principio hasta el fin. Ms all de la contribucin especifica de los equipos, Luxfer ha encontrado que los equipos temticos sirven como una incubadora de talento, as como un mecanismo para la mejora continua de la gestin estratgica por competencias en toda la empresa.

"Luxfer ha encontrado que los equipos temticos sirven como una incubadora de talento, as como un mecanismo para mejorar

continuamente competencias de gestin de la estrategia en toda la empresa".

Los miembros del equipo temtico deben, ya sea supervisar o realizar los procesos estratgicos que se encuentran en el corazn del tema. El equipo descompone el proceso estratgico de alto nivel en objetivos ms detallados y subprocesos recurrentes. A menudo, el equipo lleva a cabo estudios analticos del tema que identifican indicadores de rendimiento claves para el proceso estratgicos del equipo. Estos los conductores se formalizan entonces en cuadros de mando operacionales (o "procesos") que se convierten en el foco y de retroalimentacin para las acciones del equipo. Los miembros del equipo tambin tienen responsabilidades principales de las iniciativas interinstitucionales del tema, que no se pueden asignar a cualquier unidad organizativa existente.

5. Un marco para la presentacin de informes y Gobernabilidad Al menos una vez al mes, el propietario del tema se renen con su equipo temtico para discutir el progreso, los problemas, y compartir conocimientos. En base a estas reuniones y en informes del tema (los tableros de control de procesos del equipo, las iniciativas estratgicas, y las mtricas del Cuadro de Mando Integral) al propietario se califica el rendimiento de cada tema objetivo de la siguiente manera:

Verde: La meta del objetivo se alcanz.

Amarillo: El objetivo an no se ha alcanzado pero se ha conseguido progresos satisfactorios, o el objetivo perdi su direccin, pero no crticamente (No se requiere atencin inmediata de la alta direccin).

Rojo: El objetivo perdi su direccin y requiere de atencin de la administracin para resolver los problemas crticos. La seales de evaluacin de color rojo implican que es necesario invertir tiempo en la reunin estratgica para analizar el problema de forma objetiva y para desarrollar una accin planificar para resolverlos.

Gris (o azul): El objetivo an no ha sido evaluado.

En la ferroviaria HSBCl, hay reuniones mensuales de alta direccin en torno a temas estratgicos de financiamiento ferroviario, servicios de la empresa y unidades HSBC Group. La Oficina de Gestin Estratgica coordina todas input (entradas) de las medidas estratgicas e iniciativas de los equipos temticos y prepara el libro de instrucciones para la reunin. Cada tema tiene su propia seccin del libro de reuniones, que contiene los temas del mapa de estrategia, los objetivos, las metas, y las iniciativas. Esta seccin tambin contiene las evaluaciones del propietario del tema y el comentario sobre temas de actualidad "calientes" y sus implicaciones para el logro de sus objetivos estratgicos y de objetivos temticos. Antes de la reunin, todos los miembros del equipo de gestin revisar e interpretan los resultados del anlisis y cuestiones. La reunin, se dedica poco tiempo a los datos, en su lugar, el equipo de gestin lleva a cabo discusiones holstico sobre cuestiones clave, decisiones estratgicas y acciones. Este enfoque centra la gestin del equipo en las prioridades crticas necesarias para cambiar alineacin del negocio con los accionistas y los requisitos del cliente. Las cuestiones operacionales se tratan en un foro por separado, de modo que los directivos durante la reunin estratgica no se enredan en los debates sobre las diferencias funcionales, actualizaciones de la zona, o soluciones a problemas operacionales. Por lo general, uno o dos temas estratgicos se seleccionan para una profunda discusin, dedicando alrededor de una hora dedicado a cada tema. El tiempo restante sirve para discutir brevemente otros temas (durante unos cinco minutos cada uno), el tiempo justo para resaltar cuestiones que deben ser resueltas antes de la prxima revisin reunin a fondo del equipo temtico. El programa tambin asigna tiempo para un "tema candente" para garantizar que se manejan con la atencin que merecen las cuestiones estratgicas urgentes que quedan fuera del tema bajo discusin. En As, cada reunin mensual toma slo dos a tres horas, sin embargo, el equipo de alta direccin termina por llevar a cabo una amplia revisin de todo el mapa de estrategia cada trimestre.

Superando las Restricciones Estructurales Tradicionales: La estrategia es global e internacional. Los Temas Estratgicos permiten a las empresas y divisiones, ya sea organizada por funciones, producto, regin, canal o segmento de mercado, crear una nueva estructura para la ejecucin de sus estrategias. Adems de describir y proporcionar una estructura para la descomposicin una estrategia en bloques de construccin manejables, Los Temas proporcionan una arquitectura para la alineacin de grandes organizaciones y complejas estrategias. Adems, facilitan la identificacin, seleccin y financiacin de las iniciativas de la temtica estratgica. Ellos ayudan a establecer la rendicin de cuentas para la ejecucin de los componentes clave de una estrategia, y ayudan a los equipos multifuncionales a participar en la ejecucin de esos componentes. Por ltimo, los Temas Estratgicos proporcionan un marco de informacin para suministrar comentarios acerca de la estrategia, y permitir que el equipo ejecutivo vigile y conozca la estrategia durante las reuniones mensuales. Los Propietarios de Temticas y los Equipos Temticos son un medio de trascender los silos organizativos inherentes a cualquier estructura organizacional. Los Temas proporcionan la arquitectura de las acciones y de gobernanza que impulsa las funciones-cruzadas y los cambios transversales del negocio, requeridos para la ejecucin estratgica exitosa (en definitiva, un rendimiento extraordinario). Los Temas transforman a la alta direccin, de un grupo de expertos funcionales o de negocio, en un equipo integrado con los recursos, capacitacin, y la responsabilidad de la ejecucin estrategia.