Gestion Hospitalaria I

7/31/2019 Gestion Hospitalaria I

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INDICE.

Paginas

INTRODUCCION . . . . . . . . . 4

OBJETIVOS . . . . . . . . . . 5

HOSPITALES MODERNOS. . . . . . . . 6

Organizacin del Hospital . . . . . . . 8

DIRECTOR O GERENTE. . . . . . . . . 9

Punto de vista de la gerencia en contra de las funciones tcnicas . . 10

LIDERAZGO . . . . . . . . . . 10

Dimensin de la organizacin . . . . . . 11

Dimensin Interpersonal . . . . . . . 11

Dimensin Individual . . . . . . . . 11

Liderazgo . . . . . . . . . 12COORDINACION . . . . . . . . . 12

Autonoma Sectorial . . . . . . . . 13

Imperfeccin Sistemtica . . . . . . . 13

Divisin del Trabajo . . . . . . . . 13

COMUNICACION . . . . . . . . . 15

Barreras dentro de la Organizacin . . . . . . 16

Barreras Personales . . . . . . . . 16

Importancia de la Comunicacin . . . . . . 17

Pasos para comunicarse mejor en Reuniones . . . . 17

Comunicaciones clsicas de la Gerencia Hospitalaria . . . 17

RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . 18

Funciones relacionadas a la Movilidad entre Cargos . . . 19

Funciones relacionadas a la Distribucin . . . . . 20

Funciones relacionadas a la Retribucin . . . . . 20

Funciones relacionadas al Desarrollo Individual . . . . 21

Recursos Humanos . . . . . . . . 21

MOTIVACION . . . . . . . . . 22 Teora sobre las Necesidades . . . . . . . 22

Teora sobre las Expectativas . . . . . . . 23

Teora sobre el Aprendizaje Social y los Incentivos . . . . 23

Teora de la Motivacin . . . . . . . 23

PLANIFICACION ESTRATEGICA. . . . . . . 24


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CONCLUSIONES . . . . . . . . . 50

BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . 51

INTRODUCCIN.

La Administracin de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en la tarea deadministracin y una serie de fundamentos y caractersticas que nos llevan a la

implementacin de un proceso administrativo, se presentan en la siguiente exposicin.Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y Evaluacin deCalidad, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin; todo esto aplicado en la

Administracin de Hospitalaria. Reuniendo conceptos claves y explicados de una forma quesea captada la idea principal de cada tema.

Adems, el presente tambin es un consolidado de clases otorgadas a los encargados o aldepartamento de administracin de un hospital, para que su trabajo administrativo y la tomade decisiones les sea ms confiable en cualquier caso o situacin que se les presente.

Dividiendo el trabajo, en dos partes: La primera un componente terico sobre cada puntopresentado de manera resumida. La segunda es la aplicacin de toda la teora en el caso dela Administracin de Hospitales, resumiendo las tcnicas y caractersticas llevadas a la

prctica en esta parte.En esta presentacin hemos dejado expuesto que le puede ser de tanta utilidad aladministrador hospitalario de segundo o tercer nivel, como a todo el equipo de salud quebusca una adecuada respuesta a la organizacin y administracin de la red de servicios desalud.

OBJETIVOS.

General.

Conocer la administracin hospitalaria en todos sus campos de aplicacin y determinar loscomponentes que llevan a una mejor toma de decisiones, respecto a dicha administracin.

Especficos.

Detallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

Mencionar brevemente en que consiste la administracin de un hospital.

Determinar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un hospital.

Dar a conocer las caractersticas del proceso administrativo y proporcionar informacin sobreel manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones, que beneficien a laorganizacin.

1. HOSPITALES MODERNOS.

Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones yasean estas publicas o privadas una capacidad de adaptacin e innovacin constante, estasexigencias y tecnologas nuevas generan presiones para establecer nuevas formas de

proceder para aumentar el impacto de la institucin en la comunidad.Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estar atentos aldesarrollo de tecnologas no solo para adaptaciones temporales para circunstanciasfavorables, sino para acciones gerenciales ya que el aprovechamiento al mximo de losconocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al prestar los servicios.

El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial deresponder a los desafos impuestos por los cambios de la sociedad, econmicos, polticos ytecnolgicos. Entre estas condiciones y cambios podemos destacar:


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El progreso tecnolgico en el rea medico-hospitalaria, que brinda oportunidad demejora constante en la atencin a la salud y genera un aumento en la productividad delhospital.

El desarrollo socioeconmico de la regin, puesto que es el responsable del crecimientode enfermedades crnicas, sin reducir las causadas por dificultades fsicas.

Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades medicas, que antes sedesarrollaban domsticamente.

Desarrollo de la ciencia medica que impone tratamientos variados e individuales queexigen una estructura compleja para su ejecucin.

La imagen externa que cualquier servicio medico es mejor prestado en el hospital, lo quelogra que las personas no utilicen los centros de salud.

Esos factores externos y muchos ms hacen que el hospital moderno sea una institucincompleja en la que la administracin pasa hacer una preocupacin principal. Esto mismogenera que se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad que antes era de segundoplano, la funcin administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que se integra a variasactividades de asistencia y no se ve como una instancia de apoyo aunque el nfasis sea en ladimensin gerencial, se entiende que el desarrollo de un hospital depende tambin de sudesarrollo fsico y tecnolgico.

El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnologa y de una organizacin aptapara prestar servicios de calidad causa satisfaccin en los usuarios y en el ambiente internodel personal. De esta forma en el sentido de modernizacin de un hospital se debenconsiderar tres dimensiones tecnolgicas las cuales son:

Dimensin tecnolgica: esta debe ser vista como un proceso de innovacin constante en lacual los nuevos equipos sean accesibles a la prctica medica por lo cual es necesario que ladireccin del hospital preste atencin continua para evitar que los equipos, prcticas ymtodos de accin se vuelvan obsoletos. La experiencia ha demostrado que la tecnologa

mdica es compensatoria. Pues ha proporcionado diagnsticos ms rpidos y precisosadems de tratamientos especializados, en la cuestin econmica ha generado unadisminucin en los costos directos e indirectos de la salud pues reduce el tiempo deinternamiento hospitalario.

Dimensin fsica: la obtencin de nueva tecnologa exige muchas veces el cambio delespacio fsico, la mayora de las veces son hospitales que fueron construidos hace muchotiempo y al introducir equipos nuevos se tiene la dificultad de tener que realizarmodificaciones a la estructura ya existente, la modernizacin fsica es imprescindible parapoder realizar la innovacin tecnolgica. El hospital moderno necesita de dependenciasflexibles y apropiadas con las nuevas tecnologas y conceptos de administracin y atencinmedico-hospitalaria, es preciso que el espacio pueda ser modificado con facilidad para que laadquisicin de equipos sea ms viable.

Dimensin humana y gerencial: las estructuras y mtodos poco actualizados hacen que losgerentes hagan un esfuerzo en busca de mejorar los resultados en el sistema administrativode los hospitales los cuales son muy deficientes pero el todava bajo nivel de inversin en laadministracin genera frustraciones lo que los desalienta e inicia un ciclo de ineficienciacomo producto de la frustracin lo que genera que se pierdan oportunidades de desarrollopersonal y profesional, en el punto de vista gerencial la modernizacin es el desarrollo de unnuevo modelo de gestin medico-hospitalaria que apoyado con tecnologas avanzadas sermas eficiente y satisfacer a los usuarios, por lo cual es necesario una capacitacin gerencial


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para adquirir conocimientos sobre alternativas gerenciales modernas que equivalen a latecnologa medico/hospitalaria que se esta utilizando.

ORGANIZACION DEL HOSPITAL.

NIVELES

DE

PODER

CUERPO CLINICO: INTERNACION

AMBULATORIO

DIAGNOSTICO - LAB, R-X, E.C.G.

TRATAMIENTOS ESPECIALIZADOS

(FISIOTERAPIA, SANGRE, ETC.)

AUTITORIA

ENFERMERA

NUTRICION SERVICIO SOCIAL

FARMACIA

REGISTRO MEDICO

ODONTOLOGIA

ADMINISTRACIN: INFORMACIN / COMINICACION

MANTENIMIENTO

LIMPIEZA

LAVANDERIA

PERSONAL

RELACIONES PBLICAS

SERVICIO DE VOLUNTARIAS

CONTROL DE COSTOS

MATERIALES / SUMINISTROS

COMPRAS / INVENTARIOS

TRANSPORTE

2. DIRECTOR O GERENTE.

Ser gerente es algo cada da ms desafiante, las habilidades recomendadas para que unapersona se convierta en administrador hospitalario han variado en los ltimos aos puesto queno se ve la gerencia como tradicionalmente s hacia creyendo en un rango de planificacin,anlisis y direccin a mediano y largo plazo sino como algo imprevisible, fragmentado y acorto plazo, los cambios rpidos las tecnologas ha revolucionado el mundo del gerente,problemas complejos exigen atencin y solucin rpida, estos problemas tambin tienen sucomponente de novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan yanalizan fcilmente exigen para ser solucionados mas que el sentido comn y la buenaintencin de las personas, un gerente busca integrar y coordinar de forma efectiva los


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recursos de los que dispone, siempre es un trabajo incompleto, Que exige encontrar nuevosrecursos y transformar las tareas internas para acondicionar las nuevas informaciones,demandas y necesidades existentes.

Las referencias bsicas de un gerente son la misin, objetivos y responsabilidades del hospitalque dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones a corto y largo plazo, sedebe tener una visin global en un medio cambiante, la mayora de los gerentes de hospitales

solo tiene contacto con la gestin cuando asume el puesto de administracin por lo que llegasin preparacin sistemtica para el cargo y asume que su experiencia anterior y sentidocomn sern suficientes para el buen desempeo de su gestin hospitalaria, estos factoresson de utilidad pero no son suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargoadministrativo o de direccin requiere cambios fundamentales.

Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en suprofesin pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes puedenser insuficientes para desarrollar una buena gestin de gerencia, la complejidad de laorganizacin moderna exige habilidades administrativas superiores a las de la experiencia ysentido comn. Se determina que el liderazgo es esencial para la administracin pero no es lanica habilidad necesaria pues existen habilidades tpicas tanto de gestin como de liderazgoque no son excluyentes entre s los gerentes y los lderes se forman de diversas maneras de

pensar y actuar. La separacin entre las habilidades de gestin y liderazgo sirve para mostrarlo importante que es aprender habilidades diversas para obtener una nueva forma de dirigegrandes proyectos y organizaciones como los hospitales.

PUNTO DE VISTA DE LA GERENCIA EN CONTRA DE LAS FUNCIONES TCNICAS.

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONESTCNICAS. PERSPECTIVA E LA GERENCIA.

Obtencin de resultados por el propioesfuerzo.

Orientacin prioritaria a la profesin y

tcnicas de trabajo. Acceso a informacin e instrumentos detrabajo por proceso interno.

Control de tareas por una perspectiva deejecucin racional.

Presiones de corto plazo para las tareasprevisibles.

Trabajo normalmente rutinario y previsible

Tendencia a perspectiva limitada y sectorialde la organizacin.

Relaciones humanas internas centradas engrupos especficos.

Comunicacin interpersonal restringida.

Trabajo evaluado a corto plazo.

Obtencin de resultados por medio de otros.

Orientacin prioritaria a objetivos de trabajocolectivo.

Acceso a informacin sobre todo poranlisis.

Control de tareas por un punto de vista dedecisin y opcin.

Presiones para preocuparse conperspectivas de mediano y largo plazo.

Trabajo fragmentado, intermitente eimprevisible.

Tendencia a adquirir un punto de vista deorganizacin en factores externos.

Relaciones humanas variadas basadas enrelaciones internas de jerarquas.

Comunicacin interpersonal intensa.

Trabajo evaluado a mediano, largo plazo.

3. LIDERAZGO.


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El liderazgo es la dimensin gerencial que ms ha llamado la atencin de quien trata deadministrar una gran administracin puesto que deja implcito no solo la aceptacin de unapersona como lder sino su capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para obtenercompromisos en una causa comn, para jefes y gerentes el liderazgo se ha convertido en unapalabra comn en su hablar administrativo muchos desean tener esta habilidad en especial losgerentes que lo ven como instrumento para inducir a las personas y conservar el poder.

La idea de liderar es ms agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar dentrode una organizacin jerrquica las personas esperan ser supervisados y corregidos en lo querealicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la confianza enel trabajo bien hecho.

Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las personasbajo su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en estos confianza,iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores.

El lder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidadesinterpersonales dentro de una organizacin, por lo tanto estas habilidades estn al alcance detodos lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para aumentar su capacidad deliderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones en las cuales estn involucrados ellos y

las personas bajo su mando, estas dimensiones son:Dimensin de la organizacin.

Orientarse para conocer a fondo la misin socioeconmica del hospital.

Conocer bien los objetivos de la organizacin.

Orientarse siempre hacia el futuro.

Estudiar los objetivos de la organizacin para lograr sus propsitos.

Dimensin interpersonal.

Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.

Ejercitarse en la bsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas. Analizar de forma critica los procesos, tcnicas y tradiciones del hospital para crearnuevos mtodos.

Comunicar ideas y formas de comprensin de los fenmenos de la organizacin.

Dimensin individual.

Reconocer el valor de las personas.

No idealizar a las personas.

Valorara las relaciones personales estrechas.

Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios mtodos de trabajo.El verdadero lder es un individuo capas de invertir tiempo y energa en el futuro de suorganizacin y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino brindarlepoder a otros y as realizar sus intenciones mantenindolas por largo tiempo.

LIDERAZGO

MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL(CONDICIONES, OPERACIN).


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ESTIMULAR SATISFACCION POR LOS EXITOS ALCANZADOS.

VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).

RECONOCER BUENOS DESEMPEOS.

INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS,

POLITICAS, ETC ESTABLECER MECANISMOS PARA RETRO-ALIMENTACION SOBRE LASREACCIONES (DE LOS COMUNICADOS).

ACCIN DE PRESENCIA, COMPARTIENDO LA INFORMACIN.

OTROS.

4. COORDINACIN.

Gerenciar una gran organizacin significa afrontar una variedad de factores tcnicos, ademsde una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad lleva a unaimagen de contradiccin, cuando se piensa en la organizacin como algo integrado u

ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogas de un hospital conmaquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el sentido comn de la gente,no reflejan la verdad de la vida de la organizacin.

La organizacin es una construccin humana arbitraria y abstracta que se convierte en unarealidad especfica por la accin de sus miembros. La construccin se lleva a cabonormalmente con una base lgica y racional, a partir de una intencin explicita de alcanzar suobjetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a seres humanos que debenresponder por la accin integrada dentro de la organizacin, no se elimina de la gente susdiversas personalidades, percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hbitos,valores o formas de compromiso.

La funcin gerencial que busca esa integracin es la funcin de coordinar. La coordinacintiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son

separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente.La coordinacin se hace una necesidad pues la vida de la organizacin es un constantedesvo de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y de comportamientosindividuales son inherentes a la vida dela organizacin. Estas discrepancias, a veces definidascomo verdaderas paradojas, pueden explicarse por los factores abajo mencionados y que, enla practica, constituyen verdaderos desafos a la coordinacin.

Autonoma sectorial.

La especializacin moderna hace a la organizacin del trabajo una pluralidad de funcionesprofesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una concepcin acentuada deautonoma. Cuanto mayor es el grado de autonoma, mayor es la posibilidad de concepcionesdiversas sobre los objetivos y mtodos de accin. Por lo tanto, la organizacin es no-solo la

visin global de los objetivos, sino tambin una suma de concepciones sectoriales queconvergen y divergen de la totalidad. En ese sentido, la coordinacin es la funcin dereconstruir el conjunto a partir de intereses y acciones comunes de los diversos sectores.

Imperfeccin sistemtica.

La organizacin es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que lasinterdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas entre losdiversos subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogneos: actan en ambientes


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diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con clientelas que exigen una variedad enormede productos y servicios.

Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a lasexigencias especficas y, en la mayora de los casos, en desarmonia con acciones de otrossectores.

Divisin del trabajo.La divisin del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y funcionesa las personas. La divisin del trabajo es tambin una forma de distribuir recursos de poder einfluencias y de establecer la naturaleza, las formas y de posibilidades de comunicacin entrela gente. Por eso, la divisin del trabajo produce, al mismo tiempo, aislamiento e integracinentre las personas: aleja y acerca a la gente, impone y reduce barreras de comunicacin.

Los factores mencionados ilustran la proposicin de que la organizacin defiere de otrossistemas porque se mantiene unida por accin y coordinacin. La coordinacin es la funcingerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver las contradicciones inherentes a laidea de organizar.

La coordinacin busca desarrollar:

Homogeneidada partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfeccin sistmicas. Organizacin a partir de una construccin arbitraria.

Unidad y Totalidadpor la suma de acciones de sectores semi-autnomos oindependientes.

Interaccin a partir del aislamiento causado por la divisin del trabajo.

La coordinacin es, entonces, la funcin de integrar y armonizar la totalidad de la organizacinbasndose en la accin interactiva. En la prctica, la coordinacin es un incentivo a lainteraccin dirigida; difcil de definirse concretamente por el alto grado de variacin valorativaimplcita en la idea de la harmonizacin.

Como la buena coordinacin es el fruto de habilidades gerenciales que promueven lainteraccin, la integracin y la armona entre los diversos sectores de una organizacin, serecomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al mximo posible la solucin deproblemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la funcin de coordinar requiere,entonces, promover la flexibilidad y estmulos para los funcionarios, para que procedan concierto grado de autonoma en la bsqueda de resultados.

Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para mejorar suaccin de coordinar, se destacan las siguientes:

Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas.

Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios.

Incentivar la participacin de especialistas de trabajos en grupo. Promover reuniones peridicas entre sectores y niveles jerrquicos diferentes.

Divulgar informacin considerada importante para el trabajo de la organizacin.

5. COMUNICACIN.

Existen dos tipos de contradiccin en la comunicacin: la primera es que la importancia de lacomunicacin administrativa es tan fcilmente notable que, en principi, no se necesitaranmayores anlisis.


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De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicndose: romper la comunicacineliminara el propio ejercicio de la funcin gerencial. La segunda razn es que la comunicacinesta presente en todas las otras funciones gerenciales como, por ejemplo, planificacin,coordinacin y control.

El anlisis de esas funciones siempre implica tratar tambin con la comunicacin. Lacomunicacin administrativa es un proceso social en el cual una persona desea transmitir a

otra cierta informacin. En ese proceso participan la persona que enva el mensaje y la que lorecibe.

La comunicacin comienza como un proceso estrictamente personal, es decir, el pensamientodel comunicador. De acuerdo con sus valores, concepciones y percepciones, este codifica laidea que desea transmitir a alguien. Cuando el otro recibe el mensaje, se inicia un nuevoproceso en el pensamiento. La comunicacin se completa cuando el receptor comprende elmensaje y proporciona a los otros alguna respuesta de que las ideas fueron bien entendidas.En la prctica el proceso descrito no resulta tan simple como parece.

La comunicacin administrativa se lleva a cabo no solo en un medio altamente personal yvalorativo, sino tambin variable en cuanto a la forma y al medio en que se utiliza. Lacomunicacin es un proceso por el cual los individuos atribuyen significados a sus

percepciones del mundo. Ese proceso establece nuevas jerarquas entre los conocimientosque se poseen.

Por lo tanto, la comunicacin administrativa no puede ser vista simplemente como unatransmisin pasiva de datos, segn canales preestablecidos, entre personas y gripos de unaorganizacin. La comunicacin administrativa posee canales, formas predeterminadas quehacen a las personas ms o menos dispuestas a la comunicacin. Por medio del estudio delos obstculos para su ejecucin que mejor se comprende la comunicacin administrativa.Tales obstculos son de dos naturalezas: de la organizacin y humanos.

Barreras dentro de la organizacin.

Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales establecidospara la comunicacin. Se refiere a los obstculos mas directamente creados en determinadainstitucin. Ejemplos de estas barreras pueden ser:

Exceso de informacin: transmisin efectiva de datos que reduce la capacidad deprocesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir relevancia ycomprender el real significado del mensaje.

Omisin de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisin deinformacin disponible, fcilmente recopilada, u omisin intencional de datos,normalmente para garantizar la seguridad y conveniencia de quien la enva.

Falta de claridad en el documento del mensaje:demasiado uso de jerga tcnica,incomprensible para la mayora de los interlocutores.

Barreras personales.

Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresin y estilosgerenciales. Estas se refieren a las caractersticas inherentes a la personalidad, o aprendidasexternamente, que son tradas por el individuo a la organizacin.

Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores:

Interaccin personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales generadesconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a la verdad de lainformacin.


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Falta de apoyo del grupo de referencia: la comunicacin administrativa es un procesosocial que involucra siempre a ms de dos personas, pues incluye a sus grupos de referenciay a las actividades en que se encuentran.

nfasis en el estatus social: acenta las diferencias humanas por cualquier factor, seaesto profesional, edad, jerarqua, cargo, etc., y ayuda a crear distanciamiento entre las

personas.El anlisis de las diferentes barreras para la comunicacin sirve para reforzar la idea de que lacomunicacin es sobretodo, sentimiento, personalidad, estilo y variacin. Esta posee motivosy formas que, en parte, son nicos de cada personalidad. Por lo tanto, la comunicacin exigede los interlocutores comprensin, tolerancia y atencin a las diversas formas que laspersonas usan para expresarse.

Importancia de la comunicacin.

Casi todas las funciones gerenciales son ejercidas a travs de comunicacin

Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose. Eso no significanecesariamente que son buenos comunicadores

La eficiencia en la gerencia aumenta cuando la comunicacin se vuelve ms efectiva Los gerentes poseen varios medios de comunicacin; sin embargo, usan mas intensamente

la comunicacin oral cara a cara

La comunicacin es un proceso social que exige, no solamente la transferencia deinformacin de una persona a otra, sino tambin, el significado y la comprensin que lapersona comunicada posee sobre la informacin.

Pasos para comunicarse mejor en reuniones.

Preparase sobre el tema y sobre los objetivos de las reuniones, teniendo claro el tipo deconclusin esperada.

Lea el material de apoyo necesario para el seguimiento de las decisiones

No provoque alteraciones ni en la agenda ni en el tema de discusin

Considere y respete las opiniones de los otros participantes

Oiga atentamente y evite la realizacin de actividades paralelas.

Comunicaciones clsicas de la gerencia hospitalaria.

(Segn Federacin Internacional de Hospitales)

Evaluacin de necesidades

Formulario de objetivos

Movilizacin de recursos

Desarrollo de apoyo financiero Organizacin de la estructura administrativa.

Delegacin de autoridades.

Relacionamiento personal.

Supervisin y control.

Coordinacin de subsistemas.


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Responsabilidades.

Vigilancia de calidad.

Identificacin de nuevos problemas.

Planificacin.

Promocin de innovaciones.6. RECURSOS HUMANOS.

El progreso tecnolgico ha contribuido a que los productos y servicios y la manera en queestos son producidos o prestados sean cada vez ms semejantes. La innovacin, la calidad yla productividad pasaron a ser trminos predominantes en la bsqueda por la supervivencia,importancia y progreso de una organizacin. Esos temas siempre se prestaban junto a unafuerte preocupacin con la dimensin humana reflejada, por ejemplo, en la mayor atencin alpblico y cliente y en la calidad de la vida funcional.

De hecho, en un mundo de mayor uniformidad tecnolgica, las grandes diferencias entreempresas o pblicas se notan por la calidad de los recursos humanos. La productividad y lacalidad dependen del esfuerzo y la capacidad de los recursos humanos disponibles. Son las

personas las que aportan las habilidades, los conocimientos y la experiencia necesaria aldesarrollo de una organizacin.

En ese contexto, los hospitales contemporneos al sentir las presiones por ms y mejoresservicios, acaban de concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene que ver con la calidady el desarrollo de las personas.

Se mantienen funciones clsicas de como atraer, mantener y capacitar a las personas perotambin se introducen nuevas perspectivas sobre el ser humano en el trabajo. Esas nuevasvisiones estn relacionadas a la satisfaccin profesional y al progreso junto a una nuevaatencin sobre la insercin y el desarrollo integran de la persona en el ambiente de trabajo.

Entonces, la gestin de recursos humanos adquiere una importancia estratgica y deja de sersecundaria o posterior a la planificacin de la organizacin. Pasa a ser vista y estructurada deforma diversa, incluyndose principalmente:

La vinculacin mas estrecha con la planificacin estratgica: la planificacinestratgica del hospital, define sus objetivos y prioridades. De esos objetivos es que surgenlos conocimientos, habilidades necesarias, nuevas formas de proyectar el papel de laspersonas en el ambiente de trabajo, criterios de contribucin, retribucin y posibilidades deprogreso de cada cual.

Una marcada de descentralizacin en la gestin de recursos humanos: lasvariaciones en la tecnologa, en las demandas de mercado y en la necesidad creciente deidentificar a la clientela, han fortalecido las perspectivas sectoriales en la definicin de laspolticas e implementacin de asuntos relativos a la gente.

La nueva visin estratgica de la gestin de recursos humanos puede ser entendida si sehace un constaste con las perspectivas ms clsicas. La gestin de recursos humanos seinicio como una simple funcin de registro del personal a lo cual fueron sumadas las funcioneslegales que hoy contribuyen, en casi todos los pases, un laberinto jurdico de derecho laboral.

De esa manera, se hicieron resaltar, en determinadas ocasiones, las funciones de seleccin,de planificacin de carrera, de clasificacin de cargos, etc. hoy en da, todas estas constituyenactividades comienzan a adquirir nuevas perspectivas, integradas por una visin estratgicacomn, de responsabilidad de todos los gerentes. Estas funciones pueden ser divididas encuatro grandes reas:


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1. Funciones relacionadas a la movilidad entre cargos.

Esas funciones se refieren a todo movimiento entre cargos por razones diversas, tales comocambios tecnolgicos, nuevas demandas o la creacin de funciones ms complejas. Esosmovimientos se llevan a cabo, por ejemplo, por medio de la seleccin, promocin ointercambio.

En la visin estratgica, esas funciones pasan a considerar no solo los conocimientos yhabilidades necesarias para el desempeo de las tareas presentes, sino, sobretodo, aquellosrelacionados a los cambios del momento o que se prevn para el futuro en la direccin de laorganizacin. Las tareas temporarias, los cargos variables, las diversas presiones para elcambio, alteran la naturaleza del compromiso del individuo con la organizacin.

2. Funciones relacionadas a la distribucin.

La evaluacin tradicional, en principio, se basa en una lgica simple: definir patrones, verificardesempeo efectivo en funcin de esos patrones y estimar la contribucin del funcionario. Eseclculo inmediatamente estara vinculado a otras dimensiones de recursos humanos comopromocin, retribucin, etc.

En la prctica, esa lgica aparece como algo conflictivo y difcil uso. La principal razn es que

los patrones de desempeo, el desempeo efectivo y las condiciones de la organizacinofrecidos al individuo dependen de juicios altamente controvertidos y variables. Por ejemplolos patrones tienden a ser definidos en base a las experiencias pasadas, pero que no siempreson alcanzables por todos; Los juicios sobre el desempeo son difciles de comparar, puescontienen, muchas veces, evaluaciones sobre tareas que no estaban previamente descritasen los patrones. Estas variables hacen que hasta las organizaciones que ms perfeccionansus sistemas de evaluacin los utilicen poco para sus revisiones estratgicas.

3. Funciones relacionadas a la retribucin.

Esas funciones se refieren a la compensacin que la organizacin ofrece en funcin del gradode contribucin. En la perspectiva estratgica, la retribucin busca incluir, adems de lacontribucin presente, incentivos para que sirvan para darle una nueva direccin a laorganizacin.

La evolucin del sistema de retribucin hizo que este pasara a estar vinculado a tcnicasadministrativas como la clasificacin de cargos, y a valores como salarios igual por igualtrabajo. En la prctica, por la dificultad de juzgar y evaluar trabajos individuales, no solo enfuncin de patrones sino tambin en trminos comparativos entre personas, los criterios deretribucin pasaron a estar excesivamente basados en rtulos de cargos y funciones. Oinclusive, acabaron por valorar demasiado los atributos invariables de cargos como jerarqua,antigedad, profesin, etc. aunque esa practica garantiza alguna paridad interna, contribuyapoco para valorar el desempeo e instruir incentivos.

La tendencia actual se refleja en las siguientes prcticas:

Instituir flexibilidad en concesin de beneficios e incentivos, procurando variarlos yadaptarlos a las expectativas individuales.

Garantizar incentivos financieros y permanentes, adems de introducir cualquier otrobeneficio no material.

Mantener, al mximo posible, la atencin a la evolucin de las remuneraciones delmercado de trabajo, no-solo para mantener la armona interna sino, sobre todo, paraestablecer criterios de referencia para los incentivos internos existentes.


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Vale recordar, todava, que los sistemas de retribucin mal concebidos y dirigidos generanconflictos, resentimientos y rivalidades, reducen la voluntad individual de contribuir y destruyengran parte de la idea de cooperacin.

4. Funciones relacionadas al desarrollo individual.

Son las funciones relacionadas al progreso de las personas, tanto en lo que se refiere a las

expectativas como al equilibrio entre conocimientos y habilidades y las necesidades de lastareas.

En la dimensin estratgica, adems de las tradicionales ideas de adquisicin deconocimientos y habilidades el desarrollo personal es visto como una oportunidad deexposicin de ideas emergentes no directamente relacionadas a las tareas realizadas por elindividuo.

RECURSOS HUMANOS EN HOSPITALES.

(MANO DE OBRA INTENSA)

Caractersticas:

50% - 60 % del presupuesto hospitalario.

300 - empleos distintos en la industria hospitalaria.Predominantemente femenina y joven.

Actividades aisladas en departamentos hospitalarios (Hasta 70 Departamentos).

7. Motivacin.

En los ltimos treinta aos, tal vez el tema sobre la gestin ms estudiado haya sido elde la motivacin. Es decir, la idea general de cmo el individuo se relaciona a sutrabajo.

La inquietud con el tema se origin en la creencia comn de que gran parte de laineficiencia en la organizacin del trabajo es causada por la falta de motivacin. Dehecho, la gente se acostumbr a ver problemas como el ausentismo, la impuntualidad,

la prdida de armona y la baja produccin como falta de motivacin. La motivacin esesencialmente una dimensin interna del individuo, pero solo verificable cuando steacta.

La motivacin es un proceso psicolgico que favorece un sentido de direccin en elcomportamiento individual. En ese sentido las teoras de la motivacin se concentran en losmotivos por los cuales los individuos actan. En otras palabras, esas teoras buscan entenderel impulso del individuo para proceder y as actuar sobre el proceso que genera ese impulso.

Las teoras sobre la motivacin se desarrollaron a partir de la visin de tres reas de inquietud,o sea, los motivos que llevan a un individuo a proceder de una forma y no de otra. Esas reas,que representan tres grandes momentos histricos en el desarrollo de las teoras, son: lasnecesidades, las expectativas y los incentivos. Presentaremos un anlisis de cada una deesas teoras, con las recomendaciones y principios prcticos que estas trajeron a la

administracin contempornea.Teoras sobre las necesidades

Las teoras sobre las necesidades parten de la premisa de que el ser humano siempre tienealgo que satisfacer en su vida, es decir, compensar una deficiencia o inclusive un deseo deconcretizacin. Es la necesidad insatisfecha que lleva a una persona a buscar en su trabajo laforma de compensacin o realizacin.


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Las necesidades son de diversas naturalezas. Algunas teoras jerarquizan las necesidades,pero las teoras mejor probadas son las que apenas demuestran su existencia. En esaperspectiva terica, un individuo tiene varias necesidades y, a medida que una es satisfecha,aparecen otras como factor propulsor de un nuevo comportamiento.

Teora sobre las expectativas.

La teora de las expectativas es esencialmente la teora de la intencionalidad. Las teoras delas expectativas se desarrollaron al tratar de vincular la motivacin interior del individuo paraactuar con los objetivos de la organizacin. Se trata de integrar al mximo posible losintereses individuales con los intereses de las tareas. Estas teoras surgieron primero de losestudios bibliogrficos de personalidades de xito. Posteriormente, fueron vinculadas a otrasteoras como las de gestin por objetivos.

En el proceso de definicin de objetivos, aplicado a tareas individuales, haba un gran margenpara incorporar intereses, expectativas e intenciones individuales en la tarea a desempear.

Teora sobre el aprendizaje social y los incentivos.

La idea de conceder incentivos al individuo se origin en las teoras de aprendizaje social, queconciben a los comportamientos humanos en el trabajo como funcin de sus consecuencias.

El comportamiento administrativo es explicado ms por causas externas, es decir, por losestmulos que se le pueden dar a una persona, en el sentido de llevarla a hacer algo diferentede lo que hara.

Para orientar comportamientos, es necesario crear estmulos o incentivos, para que la personase dirija hacia un fin deseado. Los incentivos, en realidad, son recompensas que se concedena las personas por haber desempeado sus tareas. Esos incentivos varan de acuerdo a lacalidad y cantidad del trabajo llevado a cabo. Para que se conviertan en un factormotivacional, deben se conocidos previamente y considerados positivos, pues lo quedetermina una accin eficaz es la bsqueda de un buen resultado.

Todos los funcionarios necesitan ser incentivados y, por lo tanto las recompensas deben serpara todos. Si los incentivos son repartidos a unos pocos esto produce resentimiento y reducela productividad y crea justificaciones para la apata y el pesimismo.

Teoras de la motivacin.

Modelos clsicos

Modelo tradicional.

Modelo de relaciones humanas.

Modelo de recursos humanos.

Modelos modernos

Teora de las necesidades.

Teora de la intencionalidad de las expectativas.

Nuevas premisas sobre la naturaleza humanaTeora X.

Teora Y.

Teora del aprendizaje social.

Teora de Herzberg.

Teora de la contingencia.


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8. Planificacin estratgica.

El anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la organizacin serecomienda teniendo en cuenta la premisa de que las organizaciones hospitalarias, por sucomplejidad, son siempre mas inflexibles y lentas que los cambios ce valores externos.

En la complejidad de la organizacin est el principal desafo de mantenerla atenta y flexible al

ambiente externo. Los prejuicios burocrticos implcitos en la estructura de la organizacinpueden llevarla a definir sus objetivos y su misin social a partir de valores particulares desubsistemas internos, con lo que se vuelve insensible a las demandas y los valores socialesexternos.

La planificacin estratgica se orienta hacia el logro de resultados por medio de un procesocontinuo y sistemtico que consiste en prever futuros cambios, aprovechando lasoportunidades que surgen, examinando los puntos fuertes y dbiles de la organizacin yestableciendo y corrigiendo cursos de accin a largo plazo. La premisa de la planificacinestratgica se basa en que las organizaciones desean crecer y desarrollarse fsica yeconmicamente con una evolucin positiva hacia el futuro.

Por tanto, el proceso de crecimiento y desarrollo no es tan sencillo, ya que el ambiente detransformaciones continuas exige que la organizacin tenga capacidad de innovacin y

adaptacin constantes.En la prctica, la introduccin de la visin estratgica tiene las siguientes ventajas:

Conciencia de la misin.

Forma de aprendizaje.

Nueva visin del futuro.

Mentalidad previsiva.

Conciencia de totalidad e interdependencia.

Innovacin en la gerencia.

Nuevo contrato psicolgico o nuevas formas de interaccin humana.

El proceso de introduccin de la planificacin estratgica pasa por cuatro momentosimportantes dentro de una organizacin determinada, estos no se dan necesariamente ensecuencia y se definen a continuacin.

Definicin de la misin socioeconmica.

La misin es el propsito final que justifica y legitima social y econmicamente la existencia dela organizacin. Con la misin se busca una definicin genrica de la actividad que se proponedesempear la organizacin y del tipo de institucin que desea o debe ser. La misin distinguela naturaleza de la organizacin de la de otras y es la primera aproximacin de esta a supblico.

La misin debe redactarse de forma clara, sucinta y fcil de comunicar; puede escribirse comouna simple declaracin de propsitos.

Elaboracin del plan estratgico.

Es el proceso integrado y global de adopcin de decisiones para enfrentar los desafos delambiente y garantizar el logro de la misin socioeconmica del hospital. Ese momentocomprende las siguientes fases analticas:

Anlisis y diagnstico del ambiente externo.


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Anlisis y diagnstico del ambiente interno.

Anlisis prospectivo: aproximacin inicial al futuro.

Contraposicin de la evaluacin prospectiva y resultados actuales.

Busca de alternativas y ventajas estratgicas.

Decisiones estratgicas fundamentales. Esas se toman en un proceso de identificacin dealternativas y criterios para evaluarlos segn el efecto que tendrn en la organizacin y elambiente.

Implementacin estratgica.

La ejecucin de una estrategia es el proceso de adaptacin de la organizacin a las opcionesestratgicas, por medio del logro de los objetivos, la revisin de las estructuras, la elaboracinde los planes de accin y la definicin de las funciones organizacionales y los mtodosgerenciales. Es la actividad que consiste en adquirir y redistribuir los recursos humanos,materiales y financieros para que la organizacin pueda alcanzar sus nuevos objetivos. Laimplementacin, como disociacin mental de la planificacin, significa la puesta en marcha dela estrategia.

Evaluacin y revisin.

Es el proceso de produccin de informacin sobre el valor de los resultados para saber si laestrategia y la ejecucin siguen siendo coherentes con los objetivos previstos. Evaluar esdeterminar el valor y la utilidad de los objetivos y estrategias.

En un hospital puede haber planificacin de:

La salud.

La atencin de la salud.

Puede ser:

Institucional (eficiencia).

Funcional (efectividad).

Etapas de planificacin tradicional:

Diagnstico.

Decisin.

Programacin.

Ejecucin.

Evaluacin.

Caractersticas de planificacin estratgica. Decisiones dirigida ms a la comunidad que a las decisiones de servicios.

Poco valor a la mitologa decisiones.

Planificacin decisiones tiene base en nmeros y relaciones cuantitativas, con pocodecisin en valores decisiones y decisiones sociales.

Planificacin estratgica debe estar decisiones integrada en las decisiones de da a da.


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9. El proceso de toma de decisiones.

Para muchos estudiosos y practicantes de la gerencia, entender el proceso de toma dedecisiones es comprender la naturaleza misma de la vida de la organizacin. Desde laperspectiva de la toma de decisiones, la organizacin es un conjunto de factores que formanun proceso dinmico, en el cual se identifican, evalan e implementan alternativas para elalcance de determinados objetivos.

En la toma de decisiones se valoraban mucho, por ejemplo los anlisis de costo y beneficio ylos mtodos racionales de alcance de mayor eficiencia y productividad. Si por un lado sepuede afirmar que el proceso de toma de decisiones organizativas es un proceso deinvestigacin y anlisis racional, por otro lado, tambin es un proceso humano, interactivo y de

juicios constantes sobre la realidad que se examina.

Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en hospitales es algo distante, separado de lagestin cotidiana. Tanto los gerentes como los asesores y analistas utilizan sus valores,percepciones, intereses y opciones polticas de ese proceso, a veces, altamente tcnico, deproducir informacin para la toma de decisiones. La decisin racional tiene que ver con laeleccin de la mejor alternativa, cuando el dirigente tiene no solo un objetivo claro sino,principalmente, posee informacin que le permite analizar las opciones identificadas.

La informacin que es producida y usada en la decisin no existe aislada en el tiempo y en elespacio. Esta es recopilada y analizada por funcionarios que participan apenas en una partedel proceso. La coordinacin, es una funcin difcil en el proceso de toma de decisiones en elhospital: existe un gran esfuerzo para obtener resultados que se acerquen a lo esperado.

La toma de decisiones contina siendo el gran desafo y punto central de atraccin yvisibilidad del trabajo gerencial.

En ese sentido gran parte de las recomendaciones que se hacen a los gerentes para mejorarsu accionar incluyen ideas sobre cmo afrontar los problemas de la toma de decisionesgerenciales. Entre esas ideas, se destacan las siguientes:

Riesgo e incertidumbre.

Por ms amplio y cuidadoso que sea el proceso, no se puede eliminar el riesgo de lasdecisiones. El xito y el fracaso son, de cierta forma, imprevisibles. La incertidumbre se refiereala falta de confiabilidad de la informacin, es decir cuando se puede estimar algunaprobabilidad, pero el grado de confianza es bajo. Como el alcance de la informacin essiempre limitado, las decisiones en organizaciones siempre se toman en un ambiente deriesgo e incertidumbre.

Por eso, se recomienda a los gerentes y participantes del proceso que busquen toda lainformacin necesaria a tiempo, sin jams tratar de eliminar el riesgo, atrasando el procesopara incluir ms informacin y anlisis.

Impacto a mediano y largo plazo.

En una situacin compleja en las modernas organizaciones de trabajo, como los hospitales,las decisiones tienen un impacto que va ms all del momento y del sector donde son

tomadas. Se busca concientizar a los gerentes para el aprendizaje del pensamiento y de lavisin estratgicos, para desarrollar futuras alternativas de largo plazo para sus instituciones.Por medio de la visin estratgica es que el dirigente aprende a pensar hacia adelante y haciaafuera de su contexto inmediato, comprendiendo mejor los vnculos y las perspectivas tradaspor sus asesores y auxiliares.

Intersectorialidad e interdisciplinaridad.

El contexto de complejidad muestra que la mayora de las decisiones exige una combinacinde informacin de varios sectores, disciplinas o profesiones. Los estudios sobre la accin


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grupal en el proceso de toma de decisiones muestran a los gerentes que por medio de esta seobtiene: mas informacin y mayor variedad y creatividad en los anlisis, mayor participacin ycompromiso de los que recopilan y analizan datos, una oportunidad mas amplia deaprendizaje sobre los problemas, perspectivas y alternativas de solucin, desarrollo dehabilidades interpersonales en todos los individuos involucrados y polivalencia funcional, esdecir mayor nmero de funcionarios no solo aprendiendo sobre las funciones de otros, sino

tambin ayudndolos y sustituyndolos en las emergencias.Juicio de valores.

En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si algo est correcto oincorrecto, bien o mal. Esos juicios han generado ms polmicas, especialmente por larelatividad de esos conceptos.

Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son trados al anlisis conla misma fuerza que anteriormente se consideraban las orientaciones valorativas msabsolutas. En ese sentido, se recomienda a los gerentes que no dejen para considerar,solamente en las ltimas etapas de la decisin, los valores que ya poseen sobre la direccinde la idea que pretenden implantar. Al concientizarse de las opciones valorativas que hay encada etapa del proceso, los gerentes pueden ms fcilmente llegar a acuerdos, buscar

consensos y actualizar siempre las expectativas de las personas involucradas en el proceso.Mitos de la lgica racional en la toma de decisiones.

El dirigente siempre toma la decisin que desea.

El proceso decisorio organizacional puede mantener una lgica secuencial.

La racionalidad organizacional puede ser dominada.

Los problemas pueden ser estructurados en trminos racionales.

La informacin producida racionalmente es neutra.

Las elecciones se derivan de visiones claras y ordenadas sobre antecedentes y

consecuencias.Factores a considerar en la toma de decisiones.

Momento (presente y futuro).

Presupuesto.

Historia (circunstancias).

Factores externos.

Misin, filosofas, polticas del hospital.

Impacto interdepartamental.

Intuicin.

Reflexiones / consideraciones compartidas.

10. CONTROL.

Es el proceso de prevenir, monitorear y corregir las acciones administrativas, para garantizarque los resultados predeterminados sean alcanzados.


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El control comienza con un a referencia a los objetivos y resultados predefinidos. En esesentido, aparece una funcin tcnica administrativa resultante de las opciones polticasdefinidas. Se considera, por lo tanto, que los jefes y gerentes que perfeccionen susconocimientos y dominio sobre tcnicas de control, se convierten en mejores gerentes.

Mientras tanto, la realidad del control es algo ms complejo que va mucho ms all de lasdimensiones tcnicas administrativas. Entre esas dimensiones, se destacan las siguientes:

Las decisiones tomadas en las estructuras superiores son inevitablemente modificadas amedida que son implementadas. Ningn proceso de toma de decisin e implementacin estotalmente previsible; existen variaciones externas a la organizacin, como tambin no sonprevisibles los comportamientos administrativos internos. Por eso, no se debe de ver alcontrol como una tcnica administrativa, por que as cualquiera falla en la implementacinser vista nicamente como deficiencia en la habilidad de control de los gerentes.

El proceso de formulara e implementar decisiones administrativas pasa por etapas, peroestas no son totalmente rgidas. Los niveles tcnicos y polticos y de formulacin eimplementacin no se distinguen totalmente.

Los objetivos mal definidos crean tales dificultades en la implementacin que hacenposible la realizacin del control. A menudo, los objetivos estn mal definidos por causa deuna mala conceptuacin de los problemas.

El buen control exige una visin clara de objetivos y resultados. Cuando la visin esambigua, la referencia para el monitoreo y la correccin, tambin lo ser. Adems, cuandolos jefes y supervisores en los niveles jerrquicos mas bajos saben de la ambigedad sobreobjetivos proviene de razones polticas, actan con ms cautela, se esfuerzan poco porconseguir ms informacin, e interfieren hasta con el proceso, por temor de perjudicar losintereses de una coalicin de poder.

Las organizaciones muy centralizadas, como muchos hospitales, tienen menos

posibilidad de corregir la direccin de la implementacin. En un sistema centralizado, faltaautoridad para transformar el monitoreo en una actividad gerencial.

Conforme a lo ya mencionado, el control significa prevencin, monitoreo e intervencin. Amenudo, en instituciones altamente centralizadas, los gerentes superiores exigen de los jefessubordinados un control acentuado sobre los procesos de gestin. Como les falta autoridad,esos jefes, para responder a sus superiores, acaban por exagerar las actividades deprevencin y monitoreo. El resultado es una institucin altamente burocratizada, con controlesrgidos sobre los procesos, pero casi totalmente intiles para la accin gerencial correctiva.

Por otra parte, el control bien ejecutado sirve tambin para aprender en la gerencia, puesensea sobre el potencial de la organizacin de corregir y alterar su rumbo, respondiendo alas exigencias y a los apoyos externos. Resumiendo el buen control de be llevar a los gerentesde hospitales a:

Desarrollar una actitud estratgica de anticipacin y prevencin de problemas, en funcinde los objetivos y misin de la organizacin.

Monitorear y ajustar el proceso de implementacin, procurando conocer los factores deriesgo y desvos comunes posibles.

Analizar la informacin sobre el desempeo del hospital, examinando la calidad yvalidez de los datos producidos.


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Pensar ms en objetivos y prioridades de trabajo menos en reglas y personas.

Reconocer a las personas por su iniciativa y capacidad de contribucin y no por sucomportamiento sumiso.

Controlar lo esencial, reduciendo el control al mnimo, y permitir a las personas mayor

libertad de accin. Supervisar a las personas peridicamente, por intervalos conocidos y previamentedivulgados, estableciendo oportunidades ms autnticas de debate sobre el desempeo.

VISION SISTEMATICA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO DE UN HOSPITAL.

Anticipar y prever Ajustar planos, Verificar la capacidad

problemas metas y actividades de la organizacin para

responder demandas y

atender necesidades

Aprender sobre Aprender sobre adecuacin Aprender sobre los errores

nuevas demandas, de estrategias de planos a la errores y sobre las

apoyos y tecnologas realidad organizacional condiciones de trabajo

existentes

Verificar calidad Verificar calidad Verificar calidad

Componentes del Control de Calidad.

Accesibilidad.

Apropriabilidad.

Continuidad.

Efectividad.

Eficacia.

Eficiencia

Satisfaccin

Seguridad de los equipos.

Oportunidad.

11. SISTEMAS DE INFORMACIN.

Probablemente, la mayor revolucin que se observa en la administracin en el mundocontemporneo proviene de las nuevas formas de tratar la informacin. El progreso de lastelecomunicaciones y el procesamiento electrnico de datos ha trado cambios rpidos yvisibles en casi todas las empresas privadas e instituciones pblicas.

Esta revolucin ha alterado profundamente la vida administrativa al:

Mejorar la capacidad de uso de informacin para tomar decisiones.

Destruir la confidencialidad o los usos restringido de informacin.


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Facilitar la destruccin de barreras geogrficas y jerrquicas.

Eliminar intermediarios en la transmisin de datos.

Hacer instantneo el acceso a la informacin.

Mejorar la presentacin de datos, por medio de tablas, grficos, etc., con la construccin

electrnica.Nuevas concepciones en el uso de la informacin.

La visin de la informacin como recurso impone una nueva perspectiva para su organizacin,comprensin y uso, que ha servido en el diseo de complejos sistemas para el apoyo de lagerencia. Actualmente, un sistema de informacin gerencial es una red integrada paracolectar, procesar y transmitir informacin para toda una organizacin.

Un sistema de informacin gerencial (SIG), es relativamente mas simple de instalar que dehacerlo funcionar. La concepcin e instalacin de un SIG se basa en el conjunto deinformacin juzgada relevante y que merece ser colectada y monitoreada. La definicin de esainformacin, es el resultado del proceso de planificacin estratgica, es decir, cuando sedefine la misin, objetivos, prioridades, y se analiza el conjunto de factores que pueden

condicionar el futuro de la organizacin. Por lo tanto, vale la pena destacar que un sistema deinformacin solamente es til si se limita a los datos que llevan a la mejora de los resultados.La mayor dificultad en implantar un SIG es la seleccin de informacin, y ese tipo de decisindepende de la planificacin y del sentido de direccin global que desea establecer. Por eso sedestaca que un SIG no es algo global, automtico o despersonalizado.

Un sistema de informacin no es algo global.

Un sistema de informacin solamente es til para la gestin si proporciona la informacinadecuada para la toma de decisiones. La enorme cantidad de datos, la produccin de cuadrosy grficos pueden hasta perturbar el trabajo, pues hace que su uso sea ms lento y difcil. Lossistemas electrnicos modernos facilitan el almacenamiento, procesamiento y transmisin degran cantidad de datos rpidamente.

Con frecuencia se crea la mentalidad de que cuanto mayor la cantidad de informacin adisposicin del dirigente, mejor ser la calidad de sus decisiones. La relacin entre la cantidadde datos y la calidad de las decisiones ha sido probada falsa a lo largo del tiempo. El excesono significa utilidad.

Un sistema de informacin no es algo automtico.

El hecho de que la informacin est disponible a todos no significa que las decisionesestratgicas tomadas a nivel de cpula, por medio de instrumentos elaborados, produzcanreacciones y ajustes automticos en niveles inferiores.

El mismo proceso de anlisis, seleccin y categorizacin de datos debe ser realizado por cadanivel y sector de decisin. Es siempre importante recordar que mejorar la cpula ayuda a todoel proceso de toma de decisiones y acciones de la organizacin, pero no ocurre lo mismo

automticamente en niveles ms bajos.Un sistema de informacin no es algo despersonalizado.

No hay duda de que la comunicacin electrnica moderna reduce intensamente el contactohumano, inhibiendo una parte esencial de la comunicacin, que es la reaccin de la personacon quien se trata.

El SIG moderno, por estar basado en la comunicacin electrnica, puede llevar a un dirigentea creer que por medio de la transmisin electrnica, se puede obtener casi todo lo esencialpara la decisin. Esa creencia se desarrolla por el contraste excesivo que los sistemas


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modernos tienen con los tradicionales. En los sistemas tradicionales, la informacin llegabapor medio de secretarios, asesores, visitas, relaciones, debates o reuniones. Para que sedesarrollaran los sistemas modernos, se trat, acertadamente, de mostrar los lmites de esasprcticas.

Lo mas importante de destacar aqu es que las interacciones humanas, las reaccionesemotivas a problemas, y el estimulo de los debates son fuentes importantes e insustituibles de

aprendizaje y de desarrollo de nuevas perspectivas de ver el mundo de la organizacin. Poreso, a pesar de todas las conquistas electrnicas modernas, se deben utilizar las relacioneshumanas como recurso gerencial bsico.

Redimensionamiento de la comunicacin humana en la Gerencia Hospitalaria.

La principal dificultad de un sistema de informacin esta en su uso. En la perspectivagerencial, no se puede implantar un SIG, sino que hay que conquistarlo.

Adems, la prctica de un sistema de informacin gerencial (SIG) ha contribuido para que losgestores hospitalarios:

Vean la informacin como un recurso gerencial que puede ser continuamenteperfeccionado y compartido con los dems miembros de la organizacin.

Se concienticen sobre el costo dela informacin y aprendan a diferenciar calidad decantidad, sino que tambin seleccionarla y buscarla.

Le den prioridad a la perspectiva estratgica en la gestin, aumentando el inters en labsqueda de nueva informacin.

MODELO BASICO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL HOSPITALARIO.

SISTEMAS MODERNOS DE COMPUTACIN EN LA ADMINISTRACIN HOSPITALARIA.

Descentralizado: Se instala por unidad o por estacin de trabajo o por funcionario nico.

Simplificado: Procesa informaciones fuera del mainframe. Los microcomputadores sonterminales inteligentes que pueden hacer tareas, antes realizadas por el computador centrala travs de terminales.

Interligado on line: Conecta todos los microcomputadores, con el fin de que losusuarios puedan compartir programas, tener acceso a los datos de toda la organizacin ycomunicarse electrnicamente.

Flexible: Realiza las tareas en diferentes locales, inclusive fuera del local de trabajo (atravs de Lap tops).

DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN (Sistemas Informaciones Hospitalarias).

Existen aplicaciones en las siguientes reas:

- Admisin - Laboratorio - Control Calidad

- Ordenes - Anatoma Patolgica - Utilizacin

- Ciruga - Nutricin - Contabilidad

- Farmacia - Registros - Inventario

- Radiologa - Enfermera - Mantenimiento

Y en la mayora de departamentos y/o secciones en que esta compuesta la organizacin deun hospital.


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LA FICHA MDICA EN EL SISTEMA DE INFORMACIN.

Debe de ser:

Para cada paciente.

Permanentemente actualizado y validado.

Confidencial.LOS REGISTROS EN EL SISTEMA DE INFORMACIN DE UN HOSPITAL.

Puede ser de las siguientes formas:

Segn la fuente: Cronolgico, Distintas secciones: Enfermera, Servicio Social, Rayos X,Mdico, etc.

Integrado:Cronolgico, Laboratorio + Servicio Social + Mdico (Juntos).

Orientado a problemas:Listado de problemas (presentes o pasados), Listado de Sntomas,Listado de Diagnsticos, Observaciones de progreso.

Individual por familiar.

12. ESTRUCTURA.Las formas de estructuracin organizativa han evolucionado mucho en los ltimos aos,adquiriendo, cada vez ms, la perspectiva de variacin y flexibilidad.

En el sentido clsico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el comportamientoadministrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte, podran ser eliminados si seaceleraba la distribucin del poder y de la autoridad. Esa perspectiva privilegiaba alasdimensiones internas y las funciones administrativas de manera casi independiente de lastransacciones que la organizacin hospitalaria tena con su ambiente.

Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, econmicas, polticas ytecnolgicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada vez conmayor intensidad y velocidad, estas se volvan muy vulnerables a los cambios ambientales, y

as, fue necesario cambiar la estructura administrativa de un Hospital. Dividindola en lassiguientes fases:

1. Fase de jerarquizacin del poder y autoridad.

En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la Administracinde un Hospital:

Dividir, clasificar y especializar el trabajo, estableciendo una lgica consecuente con lajerarqua de la autoridad.

Definir formas de direccin que garanticen la unidad de mando.

Distribuir recursos de poder de autoridad compatibles con el grado de responsabilidad.

Mantener fronteras bien definidas de autoridad y ms rigidez en el mbito de laresponsabilidad.

Reforzar las reglas formales de control como forma de mantener unida la estructura deautoridad.

2. Fase de la perspectiva o por objetivos.


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En esta segunda fase, el problema estructural se vinculaba a la rigidez de las normas y reglas.Se trataba de adoptar la organizacin las variaciones del mundo exterior por medio de laimposicin de una visin finalista mas acentuada.

En esta fase se recomendaba:

Compartimentar al mximo posible por objetivos, rea geogrfica o, preferentemente

disear la estructura con base en proyectos o sistemas. Proyectar estructuras multifuncionales, de matriz, revisando los patrones establecidospara la divisin de tareas y unidad de mando.

Conceder autoridad sobre los medios e instrumentos administrativos.

Delegar y descentralizar recursos de poder de las unidades de nivel jerrquico inferior delos responsables por proyectos especficos.

Instituir en la gestin una visin permanente sobre objetivos y resultados, de manera defacilitar no solo una mayor flexibilidad en el reparto de las tareas sino, sobretodo, paradeterminar criterios de desempeo, evaluacin y control.

3. Fase de la flexibilidad por modulacin.

ltimamente, adems de las cuestiones relacionadas a las fases anteriores, estructurar unaorganizacin hospitalaria ha sido esencialmente un problema de cmo proyectar fronterasambiguas de autoridad y de cmo convivir con variaciones estructurales constantes. En estaperspectiva se ve la estructura en la administracin de un hospital como algo:

Arbitrario: seleccionada entre varias posibilidades, inclusive porque gran parte de lasrelaciones establecidas en una organizacin no son definidas por la estructura.

Complejo: basada en alta interdependencia, multifuncionalidad y ambigedad en ladefinicin de tareas.

Variable: Adaptable a los diferentes ambientes en que operan las diversas unidades de laorganizacin en el caso de la Administracin de un Hospital.

LA ESTRUTURA CLSICA DE UN HOSPITAL EN EL SIGLO XX.

Elaboracin del Informe Flexner (1910)

Existen ms de 155 Escuelas Mdicas (4 - 5 mayormente en Alemania)

Informe Dawson (1920)

Cura por Prevencin.

Equipos.

Regionalizacin.

Referencia x Contra Referencia.

Cuidados Progresivos

Atencin Primaria / Terciaria.

Participacin.

Logstica.

Poltica central / Ejecucin Perifrica.


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administrar los recursos que necesite el hospital para funcionar, de dirigir y coordinar a losmiembros del grupo, y de controlar y medir los resultados de las actividades.

Clasificacin del personal.

El personal de las instituciones medico-hospitalarias se clasifican en: Personal medico,personal paramdico, personal administrativo, y personal de servicios o intendencia.

Personal Medico: Que incluye los mdicos cirujanos, clnicos, auxiliares de diagnostico ytratamiento, sanitaristas, administrativos, dentidas, especialistas, generales y residentes,internos y estudiantes de medicina.

Personal paramdico: Se consideran como paramdicos aquellos profesionales otrabajadores especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados con lamedicina. As se tiene dentro de este grupo. Enfermeras generales, especialistas,trabajadores sociales, jefe de archivo, etc.

Personal Administrativo: Es aquella que desarrolla funciones determinadas indirectascomo: Archivistas y bibliotecarios no clnicos, almacenistas, oficinistas, secretarias,tcnicos de estadsticas, etc.

Personal de Intendencia: Estn considerados los trabajadores u operarios manuales como:Motoristas, cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes, etc.

Administracin y organizacin hospitalaria.

Tabla de personal para un hospital de 200 camas.

6 horas 8 horas

Gobierno del hospital

Director 1

Sub-Director o Administrador 1

Jefe de docencia 1

Personal secretarial 3

Cuerpo Medico

Jefe de mdicos 3

Internistas 3

Cirujanos 17

Gineco-obstetras 7

Pediatras 3

Residentes 8


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Internos 10

Laboratorio de Anlisis

Licenciado en laboratorio clnico 7

tcnicos laboratoristas 14

Auxiliares administrativos 3

Radio Diagnostico

Medico radilogos 2

tcnicos radilogos 2

Auxiliares administrativos 2

Anatoma Patolgica 4

Auxiliares de tratamiento 11 7

Enfermera de Consulta Externa 6

Enfermera de Emergencia 7

Enfermera de Hospitalizacin 38 118

Diettica o Cocina 40

Trabajo Social 8

Comunicaciones 8

Farmacia 5

Archivo Clnico 13

Administracin 15

Almacn General 8

Lavandera 26Intendencia 77

El anlisis se distinguir en tratar las funciones generales administrativas de un hospital yorganizado por divisiones de trabajo coordinados jerrquicamente, manteniendo un sistema decontrol por la Direccin del mismo a travs de cada uno de los departamentos o secciones.

Dicha jerarqua con sus niveles de mando son representados de la siguiente manera:


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Las funciones tcnicas son funciones directas de atencin al paciente. Las funcionesadministrativas son funciones indirectas de atencin al paciente.

La expresin Administracin Hospitalaria, cubre numerosas actividades tan diversas comolos propios sistemas de organizacin de los hospitales. Segn el caso, la administracinhospitalaria realiza funciones diferentes que pueden clasificarse en tres categoras:

Preparacin de la legislacin hospitalaria: Planificacin del sistema de hospitales en suconjunto, determinacin de las polticas de inversiones y de la reglamentacin para elfuncionamiento de los hospitales y establecimientos de normas e inspeccionesarquitectnicas.

Aplicacin de la legislacin hospitalaria y de las disposiciones de asistencia social por lasautoridades encargadas de administrar los servicios hospitalarios, sean locales o regionales,pblicos o privados.

Funcionamiento diario del hospital: por medio del personal administrativo encargado delpersonal, las finanzas, la contabilidad y los servicios tcnicos. El Director del hospital y susasistentes tienen sus actividades a su cargo.

Jornadas y Horarios.

Existen diferentes tipos de jornadas y se usan gener4almente en todos los pases, jornadas de8 horas para turno matutino, 7 para turno mixto y 7 horas para turno nocturno y elcalendario para 6 das de la semana de trabajo y un descanso por el sptimo da.

En nuestro pas la jornada de trabajo funciona de la siguiente manera:

7:00 am. 3:00 pm.

3:00 pm. 11:00 pm

11:00 pm 7:00 am

Las jornadas de trabajo en los hospitales varan de acuerdo a la administracin que se lleveen cada uno de estos y tambin en cada pas.

Calculo de Personal.

Para el clculo del personal, es necesario tomar en cuenta el tipo de contrato, los horarios ylas necesidades del hospital.


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En nuestro medio, se toma como ndice que se trabajan 5 das a la semana 8 horas cada da;encamados, quirfanos, casa de maquinas, cocina, intendencia, trabajan las 24 horas del da.

rea de direccin:

1 director

1 secretaria

rea administrativa:

1 administrador

1 secretaria

rea de enfermera:

La jefatura de enfermeras, servicios clnicos, inyecciones y de urgencias.

Jefatura de enfermera:

1 enfermera graduada.

Servicios clnicos:

Estos servicios lo prestan auxiliares de enfermera cada 2 auxiliares atienden 3 clnicas de unturno de 8 horas.

Servicio de curaciones e inyecciones:

El nmero de curaciones por paciente al ao es de 0.34, una auxiliar hace 8 curaciones porhora.

Servicios de Emergencias:

Teniendo en cuenta que una auxiliar de enfermera es suficiente para colaborar con unmedico, 24/8 horas que trabaja un a auxiliar es igual a 3 auxiliares de enfermera mas uno derelevo.

rea de Farmacia:

El nmero de prescripciones de medicamentos por cotizante al ao es de 12.61, un auxiliar defarmacia despacha 35 prescripciones/hora, por lo tanto el personal requerido en este servicioser:

Prescripciones por ao = 100,000 x 12.61 = 1,261,000

Prescripciones/da = 1,261,000 / 270 = 4,670

Horas auxiliar de farmacia = 4,670 / 35 = 133

Auxiliar de enfermera = 133 / 8 horas = 17

Laboratorio Clnico:

La frecuencia de exmenes de laboratorio clnico por paciente es de 2.36, es decir que se

necesita un total de 22 laboratoristas.Radiodiagnstico:

Personal necesario para desempear la labor es de 8 personas.

Admisin y registros mdicos:

rea de extraccin de expedientes clnicos, se necesita un total de 9 personas.

En si el calculo de personal efectuado ofrece cifras elevadas y no apegadas a la realidad, yaque se ha calculado con ndices bibliogrficos no de acuerdo a nuestro medio.


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Descripcin y esquematizacin de los procedimientos.

Consulta externa u Hospitalizacin.

Paciente llega al hospital a consulta o a emergencia.

Si el paciente viene a consulta de emergencia, continua en el numeral 3 de esta

descripcin, de lo contrario pasa al numeral 9. Paciente es recibido en consulta de emergencia.

Paciente es atendido por medico residente.

Enfermera anota datos personales del paciente en el formulario de consultas deemergencias, adems lo anota en el formulario de censo de consultas externas, donde selleva el control diario de las atenciones prestadas.

Medico anota en el formulario de consultas de emergencia la historia clnica, eldiagnostico e indicaciones y ordena el ingreso si es necesario.

Enfermera anota cargos de servicios prestados en registro diario de prestaciones.

Enfermera le entrega al paciente o responsable el original de registro diario deprestaciones y lo enva a caja; adems archiva la copia de este.

Paciente se presenta a caja a cancelar o a realizar trmites para ingresar al hospital.

Si el medico ha diagnosticado ingreso, el proceso continua en el numeral 11, de locontrario pasa al numeral 22.

Cajera pregunta al paciente de donde es remitido y si es remitido de clnica particular,pasa a numeral 13, de lo contrario continua en el 12.

Cajera recibe del paciente, el registro diario de prestaciones.

Cajera le comunica al paciente los costos de las camas y habitaciones disponibles,adems sobre el depsito de ingreso que debe hacer.

Si el paciente acepta quedarse, continua el proceso en el numeral 15, de lo contrario pasaal numeral 21.

Cajera toma los datos al paciente o responsable y los anota en el formulario de datos delpaciente para el ingreso.

Cajera llena la hoja de identificacin y egreso con otros datos del paciente.

Cajera elabora recibo de caja y se lo entrega al paciente.

Paciente obtiene recibo y cancela el depsito. La cajera elabora el expediente y lo enva junto con el paciente a enfermera, para ubicaral paciente.

Encargado de enfermera recibe al paciente y adems archiva el expedientetemporalmente.

Si el paciente viene de clnicas particular continua en el numeral 22 de lo contrario pasaal numeral 23.


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Paciente abandona el hospital.

Cajera anota en registro diario de prestaciones en precio de cada uno de los servicios.

Cajera elabora factura de consulta externa y recibo de caja y lo entrega al paciente eloriginal de la factura.

Paciente cancela cuenta. Cajera entrega original de recibo de caja al paciente y archiva las copias del recibo decaja, facturas de consulta externa y registro diario de prestaciones.

Paciente abandona el hospital.

En el procedimiento antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de pacientes alhospital, son efectuadas en caja en el turno del da, en el turno de la noche los tramites sonefectuados en emergencias, ya que esta asume las funciones de caja con la nica diferenciaque el deposito de ingreso no se cancela en ese momento, sino que al da siguiente que cajaeste realizando sus funciones.

Atencin de medicamentos y/o materiales al paciente.

El medico anota indicaciones de medicamentos en expediente.

Jefe de sala anota en el registro diario de prestaciones, los medicamentos indicados por elmedico, lo autoriza y enva a farmacia.

Farmacia recibe pedido de medicamentos.

Si el pedido viene autorizado, continua en el numeral 5, de lo contrario regresa alnumeral 2.

Encargado de farmacia prepara pedido.

Encargado de farmacia despacha pedido con original de registro diario de prestaciones y

archiva copia. Encargado de llevar pedido lo recibe con original de registro diario de prestaciones.

Encargado compra [pedido despachado con el original de registro diario de prestaciones,si esta completo continua en el numeral 9 de esta descripcin, de lo contrario vuelve al paso5.

enfermera recibe los medicamentos y coloca original de registro diario de prestacionesen expedientes.

Para la descripcin se hace la siguiente aclaracin:

Que al hacer efectivo el servicio de medicinas y materiales que el paciente requiere para la

recuperacin de su salud, el procedimiento se ve alterado en el turno de la noche, ya que lafarmacia trabaja solo un turno, en el tiempo que este fuera este cargo ser realizado poremergencias, que cuenta con un stock suficiente para suplir las necesidades de los pacientesy el cual se mantiene durante todo el tiempo, pues farmacia repone las medicinas o materialesque han salido durante la noche.

Requisicin de medicamentos y/o materiales.

Administracin recibe de farmacia el vale para solicitud de compra.


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Si administracin no autoriza el pedido, pasa a numeral 3 de lo contrario continua en el4.

Se lo comunica a farmacia.

Decide el tamao del lote de compra y enva vale autorizado a farmacia.

Encargada en farmacia llena la solicitud de compra y la enva a administracin. Administracin chequea solicitud de compra, la autoriza y la enva a farmacia.

Farmacia hace pedido a proveedor.

Recepcin de medicamentos y/o materiales.

Proveedor presenta factura en farmacia.

Encargada de archivo recibe factura.

Encargada de archivo busca solicitud de compra correspondiente a la factura.

Chequea factura contra solicitud de compra.

Si suministro no coincide con solicitud de compra y factura, pasar a numeral 6, de locontrario continuar en el numeral 7.

Pedido es rechazado por no estar completo.

Encargada llena formulario de recepcin de compra

Encargada enva originales de solicitud de compra, formularios de recepcin de compra yfactura del proveedor a la caja y archiva copias.

Cajera 2 recibe solicitud de compra, formulario de recepcin de compra y factura delproveedor.

Cajera 2 elabora quedan y entrega original al proveedor y archiva la copia.

Proveedor recibe quedan

Proveedor se retira del hospital.

CONCLUSIONES.

Conocimos la administracin hospitalaria en todos sus campos de aplicacin, as cmodeterminamos los componentes que interactan en ella.

Detallamos los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

Explicamos brevemente en que consiste la administracin de un hospital y conocimos lasfunciones en las que interviene el departamento administrativo.

Conocimos las caractersticas del proceso administrativo y proporcionamos informacinsobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones en la administracinhospitalaria.

BIBLIOGRAFA.

Manual de prototipo de educacin en administracin hospitalaria.

Dr. Humberto de Moraes Novaes y Dr. Paulo Roberto Motta.


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Volumen 5. Organizacin Panamericana de la Salud. Serie HSP-UNI/ Manuales OperativosPALTEX. 1996.

Tesis "Diseo de un sistema mecanizado para el control interno de hospitales privados en ElSalvador" Volumen I,

Presentado por: Ana Cecilia Villalta Carrillo, Sonia Anabel Brizuela Carranza, Marina Estela

Rodrguez Padilla. 1984, Universidad Politcnica de El Salvador. Tesis "Modelo tipo para Centros de Salud en el rea Metropolitana de San Salvador".

Presentado por: Jorge Alfredo Cucalon, Ena del Carmen Granados, Alfonso Pineda Rojas,Guillermo Max Velasco. 1987, Universidad Politcnica de El Salvador.

Tesis "Anteproyecto de hospital general catlico para el arzobispado de San Salvador";Presentado por: Maria Elsy Rivas, Guillermo Snchez, German Federico Flores. 1988,Universidad Politcnica de El Salvador.

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MONITORIA DE

PROCESO PRODUCTIVO

INPUTS

INPUTS

Feed Back sobre definicin y anlisis, redefinicin de datos e informacin

Decisin

Anlisis de las informaciones

Transformacin de los datos en informacin

Almacenamiento de datos.

Clasificacin de datos

Colecta de datosSeleccin de los datos que produce la informacin

Necesidades de Informacin (Tipo de decisin)

GOBIERNO

SUPERIOR

O CONSEJO

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