ADMINISTRACION

ESTRATEGICA DEL

DESPACHO FISCAL

«Una visión de futuro sin acción es

simplemente un sueño, una acción

sin visión de futuro

carece de sentido, una visión de

futuro puesta en

práctica puede cambiar el mundo»

JOEL BARKER

• Políticas públicas

– Surgen ante

problema que

resolver

– MP es instrumento

para realizar políticas

públicas estatales de

su competencia,

despachos fiscales

realizan políticas

diseñadas por FN.

– Las políticas públicas se identifican por ser:

• conjunto de medidas concretas.

• decisiones de asignación de recursos bajo autoridad, coerción

• inscritas en marco general de acción, no son medidas aisladas.

• hay un publico

afectado por las

políticas.

• definen metas u

objetivos en función

de normas y

valores. Ej.reducir

la demora en la

administración de

justicia.

Políticas Públicas y Gestión Pública

Son dos caras de una misma moneda

POLITICAS

PUBLICAS GESTION

PUBLICA

Procesos decisionales

en contextos complejos

y de múltiples actores

que definen los fines y

las estrategias de

intervenciòn estatal.

Procesos decisionales

en contextos complejos

Y de múltiples actores y

Que permiten operar la

maquinaria estatal para

Cumplir los fines y

realizar las estrategias.

La moneda es la

“DECISION PUBLICA”

Decisiones de la autoridad para resolver o

crear condiciones para que se resuelvan

los “problemas públicos”.

SINAPLAN LEY n° 28522- DL28522 – D. LEY 1088

D.S. N° 054-2011-PCM

71.1 Las entidades, par la elaboración de sus Planes

Operativos Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan

Estratégico Institucional [PEI] que debe ser concordante con el

Plan Estratgico de Desarrollo Nacional [PEDN], los Planes

Estratégicos Sectoriales Multianuales [PESEM], los Planes de

Desarrollo Regional Concertados [PDRC, y los Planes de

Desarrollo Local Concertados [PDLC], según sea el caso

Art. 71°.- Planes y presupuestos Institucionales, Plan

Estratégico Institucional y Plan Operativo.

PLAN DE TRABAJO

INSTITUCIONAL DE

2015PTI MP.pdf

PLAN ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL

2014-2017. PEI MP.pdf

MINISTERIO PUBLICO

Concordante con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional [PEDN

Documento que

recoge las

principales líneas

de acción; es decir,

la estrategia que el

MP se propone

seguir en el

mediano plazo.

Modelo sistemático

que se elabora

antes de realizar

una acción, con el

objetivo de dirigirla

y encauzarla, a

corto plazo [un año]

Objetivos estratégicos MP

• Servicio ético y de calidad, transparencia,

eficiencia, capacidad operativa soporte

normativo.

• Implementar nuevo Código Procesal

Penal

• Moderna organización

• Fortalecer imagen

• Servicio científico forense de calidad,

eficiente, oportuno, ético y humano

• Luego, los recursos humanos de un

despacho fiscal deben estar alineados y

motivados para cumplir con los objetivos

institucionales.

• Por qué hablar de administración en un

despacho fiscal?

• Todo el mundo tiene

un cliente (o usuario) • Como encontrarlo? Pare de hacer lo que hace y

vea quien reclama.

• Quien no se sienta contento con su desempeño,

ese es su cliente.

• Si nadie dice nada, mejor ir postulando a otro

trabajo.

• El ciudadano como usuario:

– Los usuarios son los litigantes. Los ofertantes son los

fiscales: procesos oportunos y justos.

– El intercambio se da durante el proceso: eficacia, seguridad, valor, eficiencia, celeridad, predictibilidad.

– Cliente: alto grado de sustitución, intercambio libre y competencia.

– Usuario : utilidad recíproca para continuidad del servicio.

– Administrado: bajo grado de sustitución, opción única de intercambio.

• “Un segundo significado de justicia, el más

común yo diría, es simplemente eficiencia”

Richard A. Posner

• La eficiencia en terminos simples significa obtener

el beneficio o resultado al menor costo.

• Sentidos de eficiencia • Sentido material : Ej. : Uso indebido de vehiculo

oficial debe ser penalizado o administrativizado? .

Ley o sentencia que declara escala porcentual de

remuneraciones de jueces, y que no se cumple.

• Sentido procedimental: Ej. Seria eficiente que

toda resolucion o disposicion sea apelable?

• Sentido organizacional: justicia como servicio de

oferta limitada (tiempo, personas, materiales, etc.).

• Para este fin el

gerente debe apuntar

a lograr eficacia y

eficiencia en el

trabajo. Ser eficaz el

lograr las metas, ser

eficiente es hacerlo

con el mínimo de

recursos.

• Perspectivas para relacionar

administración y despacho fiscal

• Macro o externa

– Mediata: Marco general del Estado, interinstitucional,

contexto social, etc.

– Inmediata Marco institucional, interrelación con otras

dependencias de la Fiscalía.

• Micro o interna

– Despacho del fiscal, tareas, personas, recursos.

Lo que puede encontrar un Fiscal al asumir

un despacho…

Lo que puede encontrar un Fiscal al asumir

un despacho..

Lo que puede encontrar un Fiscal al asumir

un despacho..

• Gestión del despacho fiscal : en tres

niveles .

– El nivel estratégico: FN y JFS,

diseñan políticas generales y manejo

de recursos presupuestales,

conducción estratégica de la

institución.

– El nivel táctico : Presidencia y JFS

del distrito judicial, desarrollan

instrumentos , mecanismo y

herramientas para la aplicación de

las políticas generales del nivel

estratégico y ejecutan las funciones

administrativas que señala Gerencia.

– El nivel operativo : el despacho fiscal.

ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.

Etapas del proceso de Administración Estratégica

H. Fayol

La planeación es el proceso de decidir anticipadamente, lo

que ha de hacerse y cómo. Implica la selección de objetivos y

el desarrollo de políticas, programas y procedimientos par

lograrlos

Situación

actual Resultado

final

Tiempo

S1 S2 S3 Sn

Situación

actual

Resultado

final

Alternativa A

Alternativa B

Alternativa C

Planeacion

Definición de los objetivos

¿Cuál es la situación actual?

¿Cuáles son las premisas

acerca del futuro?

¿Cuáles son las alternativas

de acción?

¿Cuál es la mejor alternativa?

Implemente el plan elegido y

evalúe los resultados

¿Hacia donde queremos ir?

¿Dónde estamos ahora?

¿Qué tenemos enfrente?

¿Cuáles son los caminos posibles?

¿Cuál es el mejor camino?

¿Cómo lo recorreremos?

Proceso

Misión

Análisis interno y externo

Metas y Objetivos

Políticas, reglas y procedimientos

Estructura del Plan de trabajo

Cronograma de trabajo

Plan Integrado

Visión

Visión

• ¿Qué queremos ser? situación futura que se desea

tener para guiar, controlar y alentar a la

organización a alcanzar ese estado deseable.

• Expresa las aspiraciones y propósitos

fundamentales de la organización apelando a

corazones y mentes de sus miembros.

COMPONENTES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Importancia de la Visión

• Compromete públicamente las aspiraciones,

dando un efecto de cohesión.

• Permite distinguir y visualizar el carácter público

y cómo la intervención gubernamental se

justifica desde el punto de vista de lo que

entrega a la sociedad.

• Complementa el efecto comunicacional.

Visión del Ministerio Público

• Ser reconocido nacional e internacionalmente

como una Institución moderna,

• transparente, confiable y eficaz, basada en la

excelencia del servicio fiscal,

• administrativo, médico legal y forense; que

contribuye a la recta administración

• de justicia, la paz social y el desarrollo del país.

Misión

• Responde a ¿Cuál es nuestro negocio? ¿para qué

existe la organización?

• Especifica lo que la organización es, lo que hace, a quién sirve; es decir, la razón de ser de la empresa.

• Base de las prioridades, estrategias, planificación, estructura, asignaciones de trabajo y el rumbo de la empresa.

• Su redacción contiene la actividad empresarial fundamental (core competence), el producto genérico que ofrece, los tipos de cliente a los que sirve.

Misión del Ministerio Público

“Está definido por la Constitución y la LOMP”

Defender la legalidad y los intereses públicos tutelados por la ley; prevenir y

perseguir el delito; defender a la sociedad, al menor y a la familia en juicio; velar

por la independencia de los órganos jurisdiccionales y por la recta y efectiva

administración de justicia.

Análisis interno y Externo - FODA

Análisis interno

• Identifica fortalezas y debilidades

• Abarca la capacidad gerencial y las funciones básicas de la empresa (producción, u operaciones, finanzas, marketing y recursos humanos).

• Se evalúa factor humano, tecnológico, recursos materiales, comportamiento organizacional, entorno cercano (marketing interno)

Análisis externo

• Implica las oportunidades y amenazas (riesgos)

debido a factores externos.

• Dos tipos de entorno : microambiente (lo

inmediato, mercados, competidores,

complementes, proveedores, etc.) y

macroambiente (lo mediato, aspecto social,

económico, tecnológico, ecológico).

Análisis

Externo

(ambiental)

Análisis

interno

(Organizacional)

Fortalezas Debilidades

Amenazas

Oportunidades

Aspectos Políticos

Aspectos Económicos

Aspectos Sociales

Aspectos Legales, etc.

Proveedores

Distribuidores

Clientes

Competidores

Comunidad

Tangibles:

-Recursos Financieros

-Recursos Materiales

-Potencial Humano

Intangibles:

-Know How

-Patentes

-Marcas

Estrategia

Evaluación del entorno y matriz FODA

Tener en cuenta que:

• Las fortalezas deben utilizarse

• Las debilidades deben eliminarse

• Las oportunidades deben aprovecharse

• Las amenazas deben sortearse.

Opciones

Estratégicas DO

DO 1.

DO 2.

DO 3. Aprovechar las

oportunidades

para superar los

déficit

Opciones

Estratégicas FA

FA 1.

FA 2.

FA 3. Utilizar las

fuerzas para

evitar las

amenazas

Fortalezas (F)

1.

2.

Debilidades (D)

1.

2.

O

po

rtun

ida

des (

O)

1.

2.

3.

Am

en

azas (

A)

1.

2.

3.

Opciones

Estratégicas FO

FO 1.

FO 2.

FO 3. Utilizar las

fuerzas para

aprovechar las

oportunidades

Opciones Estratégicas DA

DA 1. DA 2. DA 3. Reducir

debilidades y evitar

amenazas

Matriz FODA

Dentro

Fuera

Elaboración de Matriz FODA – MP

– Análisis interno

• Fortalezas

» Organismo autónomo reconocido constitucionalmente, independiente.

» Titular de la acción penal. Dirección de la investigación

• Debilidades » Limitaciones presupuestales

» Escasa coordinación interinstitucional

» Déficit de fiscales (densidad habitante/fiscal)

» Carga procesal excesiva

» Se controla presencia y puntualidad, no producción y eficiencia.

» Resistencia al cambio por algunos integrantes.

Componentes de la matriz FODA – MP

– Análisis externo

• Oportunidades

» Organismo independiente

» Nombramiento por CNM implica reclutamiento de los

mas capacitados.

• Amenazas

» Incremento de la delincuencia, nuevas modalidades

» Presión de medios de comunicación, campañas de

desprestigio

» Desconfianza de la ciudadanía.

- Son los resultados que la empresa u organización

espera obtener, establecidos cuantitativamente

y determinados para realizarse transcurrido un tiempo

especifico

-Es la cristalización del plan de acción o de trabajo el

cual está conformado por metas.

Metas y objetivos

Objetivos

- Lineamientos generales para la toma de decisiones. - Limites de las decisiones: cuales pueden ser tomadas. - Los planes, prácticas, criterios elegidos para alcanzar un objetivo determinado. - Canalizan las ideas de los miembros para que sean congruentes con los objetivos. Ejm. Prestar mejor servicio a sus clientes.

Estrategias

Políticas

- Son los métodos que se utilizan para hacer algo. - Para el cumplimiento de las políticas se requiere de una serie de estrategias, entre las que se podría considerar el ofrecer una atención personalizada, una línea de comunicación directa con el cliente, etc.

Políticas & estrategias

- La política es como el objetivo macro, en cambio las estrategias son las formas de llegar a cumplir con esa política. - Una política requiere necesariamente de un conjunto de estrategias para ser alcanzada.

ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.

Etapas del proceso de Administración Estratégica

Enrique Fayol

Bases de la organización

• Organización • Es un patrón de relaciones entrelazadas por medio

de las cuales personas bajo el mando de gerentes

persiguen metas comunes.

• Implica

» la identificación y clasificación de las actividades

requeridas;

» el agrupamiento de las actividades necesarias para

el logro de los objetivos.

» La asignación de cada agrupamiento a un

administrador

» La disposición de una coordinación horizontal y

vertical.

• Diseño organizacional

• Define la estructura tomando en cuenta los

procesos principales, las metas, los planes estratégicos y capacidades del entorno, que derivan del planeamiento.

• Estructura organizacional • Patrón específico de relaciones entre recursos

disponibles y las funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas de cada dependencia creado en el proceso de diseño organizacional. Contiene la distribución formal de empleos.

• Pasos básicos para organizar:

» División del trabajo (especialización)

» Agrupar empleados y tareas (departamentalización) por funciones, por procesos, por clientes, etc.

» Señalar quien depende de quien (jerarquía)

» Mecanismos para integración entre los departamentos (coordinación)

Detalles para el diseño del organigrama del Despacho Fiscal

• Definir actividades principales (procesos

internos y externos) del Despacho.

• Definir jerarquías o niveles de decisión.

• Definir jerarquías horizontales y verticales

• Definir tipos de jefaturas o responsabilidades: de línea (servicio al usuario) o de apoyo (soporte general).

• Definir las relaciones y funciones de cada puesto en el Despacho Fiscal.

• Asignar las personas aptas, idoneas.

• Dibujar el organigrama.

• El organigrama es la expresión gráfica de una estructura intencional formalizada de funciones o puestos.

• Como en casi todas las empresas, hay dos tipos de organigrama o estructura institucional: el formal y el informal.

La estructura organizacional del Despacho Fiscal

ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.

Etapas del proceso de Administración Estratégica

H. Fayol

Función administrativa de

influir sobre las personas

para lograr su

contribución hacia el logro

de los objetivos de

institución y de su área de

trabajo.

Dirección

La dirección incluye

• la motivación,

• el liderazgo,

• la selección de los canales de comunicación

más efectivos y

• la negociación y manejo de conflictos.

Importancia según niveles administrativos

Alto

nivel

Nivel

intermedio

Mandos inferiores

Co

ntr

ol

Administradores del

nivel superior o alta gerencia

• Gerentes de nivel alto: – Ejecutivos senior y responsables de la administración

general.

– Son “gerentes estratégicos”.

– Ven aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y eficacia.

– Interactúan con personas y organizaciones externas.

– Tratan a las personas como miembros valiosos de la organización.

Administradores de mandos medios o

gerencia intermedia

• Gerente de nivel medio

– Son “gerentes tácticos”.

– Traducen los objetivos, metas y planes

generales en objetivos, metas y actividades

más específicas.

– Controlan y asesoran el desarrollo de los

subordinados.

– Garantizan que subordinados mantengan

equilibrio entre objetivos operativos a corto

plazo y los estratégicos a largo plazo.

Administradores de primera

línea o supervisión

• Gerente de nivel básico

– Son “gerentes operativos”.

– Supervisan las operaciones de la

organización.

– Se involucran directamente con los

empleados.

– Implementan los planes específicos

desarrollados por los gerentes medios.

– Son el enlace con el personal administrativo.

Las habilidades

administrativas o gerenciales

• Las habilidades son capacidades

específicas que resultan del conocimiento,

la información, la práctica y la aptitud.

– Habilidades conceptuales, de diseño y de

toma de decisiones.

– Habilidades humanas o interpersonales y de

comunicación.

– Habilidades técnicas.

Habilidades conceptuales y de toma de

decisiones

• Es la capacidad del gerente para

reconocer aspectos complejos y

dinámicos, de analizar los numerosos y

conflictivos factores que éstos conllevan y

resolver los problemas en beneficio de la

organización y de sus miembros.

Habilidades interpersonales y de

comunicación

• Trato con las personas, capacidad de ser

líder, de motivar y de comunicarse

eficazmente.

• Capacidad para interactuar con muchos

tipos distintos de personas y de

intercambiar información con ellas.

Habilidad técnica

• Capacidad de realizar una tarea

especializada que comprende un método

o proceso determinado.

• Los gerentes dependen menos de sus

habilidades técnicas básicas mientras más

suben en una organización, pero éstas le

dan los antecedentes necesarios para sus

nuevas responsabilidades.

Las habilidades administrativas o

gerenciales

Alto

nivel

Nivel

intermedio

Mandos inferiores

Hab

ilid

ad

es t

écn

icas

Habilidades

humanas

Habilidades de

conceptuali-

zación

y diseño

Organización

Comunicación Empatía

Delegación

Trabajo en Equipo Coaching

Para el desarrollo del personal

(1)

(2)

Liderazgo y gestión

• Líder: capacidad de

influir, mas allá de la

autoridad formal.

• Es ideal que los gerentes

sean líderes, pero no

todos líderes tienen

capacidades

gerenciales.

•Liderazgo gerencial: líder es

quien puede influir en los

otros y posee autoridad

gerencial, orientándolos al

logro de objetivos.

•Los gerentes y los líderes

no nacen, aprenden, se

hacen.

Atributos para liderar

• Creer en uno mismo. Pero también aceptar que uno no siempre tiene la razón, escuchar.

• Pasión por el trabajo. Pero tener conciencia de que el mundo es mas que el trabajo: leer, reuniones con gente de otros círculos, teatro , cine, etc.

•Amar a las personas, preocuparse por los demás, sentir que el éxito de los otros es el suyo, darles reconocimiento, no someterlas por el temor. Pero también tener capacidad para la soledad, líder debe ser

sincero.

• Tener cuota de poder:

• poder formal, de

fuente institucional

• poder de fuente

personal:

a. poder referente:

carisma,

dinamismo, que

inspire respeto,

credibilidad.

b. poder de pericia:

capacidad y

experiencia

profesional.

c. poder relacional :

fomenta decisiones

con criterios comunes

en base al

reconocimiento del

talento de todos,

filosofía de liderazgo

integrador o plural.

• Estilos de liderazgo

• Autocrático : centraliza autoridad, dicta métodos, toma decisiones unilaterales, limita participación.

• Democrático : involucra a empleados en toma de decisiones, métodos y objetivos de trabajo, delega autoridad, usa retroalimentación para capacitar.

•laissez faire : da libertad total al grupo para tomar decisiones y terminar el trabajo de la manera que crea adecuada.

•Cual es mas eficaz? autocrático y democrático pueden ser eficaces, pero en democrático mayor nivel de satisfacción.

Proceso interactivo que permite a

un coach (entrenador) asistir a su

coachee (el que recibe el

coaching) a conseguir lo mejor de

sí mismo.

El coach contribuye a que la

persona pueda llegar a una

determinada meta a través de la

utilización de sus habilidades y

recursos propios de la manera más

eficaz.

Modalidades modernas de

Dirección: Coaching

- Ámbitos de trabajo : gestión del tiempo, gestión de los conflictos, de las creencias y de los hábitos, gestión del estrés y de las emociones. - Objetivo : progreso y autonomía de la persona en la resolución de problemas. - Ayuda a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basados en observación. - Sistema integral, coherente, continuo, día a día. - Sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa las competencias individuales en beneficio de mejores resultados.

Coaching

- Conversación donde aparecen

compromisos mutuos

o Del coachee: resultado

extraordinario, honestidad de lo que

ocurre, y disposición hacia el logro.

o Del coach: con el resultado de su

coachee, más que éste.

- El coach debe saber escuchar y darse

cuenta de las propias opiniones del

coachee.

- El coach sabe que la acción está en el

lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir

acción.

Cómo funciona el coaching?

Es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y

de conferirles el sentimiento de

que son dueños de su propio

trabajo.

Significa empoderamiento,

apoderamiento o potenciación

(power = “poder”)

Empowerment

- Responsabilidad ante resultados. - Poder para la toma de decisiones. - Recursos materiales para ejecución. - Información y conocimientos necesarios. - Competencia profesional de la persona empoderada. - Responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Empowerment - Elementos

ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.

Etapas del proceso de Administración Estratégica

H. Fayol

Función administrativa

encargada de monitorear

y evaluar las actividades

y resultados para

asegurar que la

planeación, organización

y dirección sean

exitosas.

Control

Control

• El control asegura el cumplimiento de las

metas.

• Supervisa el progreso y ejecuta los

cambios necesarios.

• Su finalidad es señalar faltas y errores para

repararlos y evitar su repetición

Control

• Entre las actividades de control se

cuentan:

– Supervisar el desarrollo de las

personas y las áreas recopilando

datos de su desempeño.

– Proporcionar retroalimentación.

– Identificar problemas de desempeño y

corregirlos.

Indicadores de gestión

• Los indicadores de gestión son

medidas utilizadas para determinar

el éxito de un proyecto o una

organización. Suelen estar

referidos a resultados

cuantificables, como número de

denuncias resueltas, respecto a las

presentadas, etc.

Tipos de indicadores

• De eficacia: logro de objetivos

propuestos.

• De eficiencia: como se

hicieron las cosas y

rendimiento de recursos

utilizados.

3. Gestion del cambio en el MP

• Constitución de 1993 establece que MP

es organismo autónomo. Ello es mas

evidente en marco de CPP de 2004 y

orientaciones de procesos de reforma en

otros países. Sorprende que Ley

Orgánica no haya sido reformulada

desde 1980.

• Fiscales de la reforma :

– deben utilizar estilo de gestión que

armonice con políticas del sistema de

justicia, que estructure toma de

decisiones acertada y creativa.

– visión crítica, actualizado y consciente del

desarrollo de su comunidad, que ve mas

allá del expediente.

– tener una definida concepción del Derecho,

para aplicar su discrecionalidad relativa.

– Ser eficaces y eficientes en el manejo de

los recursos, señalándose metas u

objetivos alcanzables buscando mejorar la

productividad.

• Racionalización implica priorización,

selectividad, efectividad en el uso de

recursos y en la organización del

trabajo.

• En MP no hay racionalización

de recursos ni métodos de

organización del trabajo. Se

persiguen delitos

ininvestigables, insignificantes

o falsos delitos. Fiscales

gastan la mitad del día

sacando fotocopias o

rellenando planillas de escritos.

• Debería darse a los adjuntos

facultad de denunciar y acusar.

– Persecución penal estratégica en robo de vehículos: coordinar métodos de trabajo integrales y eficaces con PNP, municipalidad, etc, analizar el mercado, medidas tributarias, marcas preferidas, lugares y tiempo de mayor incidencia, lugares de desmantelamiento y de comercialización, etc.

– Persecución penal estratégica contra el TID: coordinar métodos de trabajo integrales y eficaces con PNP [inteligencia estratégica y operativa [TEI], coordinar con SUNAT y otros organismos comprometidos. Alianzas estratégicas. Identificar modalidades y zonas de alta incidencia, etc,

Muchas Gracias …