Gestion de Proyectos PMI

MaterialpreparadoporBSGRUPO.,revisadoyadaptadoporelexpositor

GERENCIADEPROYECTOSBSGRUPO

1.INTRODUCCION

Enpocaspalabras,unlderesunapersonaquesabedndequiereir,seponedepieyva

JohnErskine

Fuente: Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide

to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide)

FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012.

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Segn el Instituto de Gerenciade Proyectos (PMI: ProjectManagement Institute), unPROYECTO es:Un esfuerzo temporal paracrear un producto, servicio oresultado nico. Requiere unaelaboracin gradual.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012 Pag 5.

Quesunproyecto?

Requiere esfuerzo. De elaboracin gradual. Es temporal ya que:Tiene un principio yun fin definidos.

Produce algo:Un Bien o Producto.Un Servicio.Un Resultado.

Es nico.

Quesunproyecto?

Es la aplicacin de conocimientos,

habilidades, herramientas y

tcnicas a actividades de gestin

del proyecto para cumplir con los

requisitos del mismo .

Quesladireccindeproyecto?

Paraadministrareficientemente: Losesfuerzos, Eltiempo, Controlarlosbienesoserviciosproducidos, Yloscostosyrecursosasociadosatodoesto.

Habilidades

Blandas +

GestindelaIntegracinGestindelAlcanceGestindelTiempoGestindelCosto

GestindelaCalidadGestindelosRecursos

HumanosGestindelaComunicacin

GestindelRiesgoGestindeContratos

+Conocimientos

delaEspecialidad

Porqu serequiereladireccindeproyecto?

Portafolio de Proyectos

Seleccin y

Priorizacin

Programa 1

Programa 2

Proyecto 1

Programa n

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto n

Proyecto n-1

Proyecto 5

Plan Estratgico

Estrategias

Objetivos

Misin

Visin

GestindelPortafolioGestin del PortafolioCentralizada la direccin de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienenrelacin entre si para lograr los objetivos especficos y estratgicos de la empresa.

Programas

Programa

Proyecto

Subproyecto

Portafolio

Plan Estratgico

UnprogramaEsungrupodeproyectosrelacionadoscuyadireccinserealizademaneracoordinadaparaobtenerbeneficiosycontrolquenoseobtendrandeserejecutadosdemodoindividual.

PortafolioConjuntodeproyectosoprogramas

PMO

MetodologaySoporte

EntrenamientoyMentora

Revisin(QA)yConsultora

CompetenciasCurricula deEntrenamiento

Entrenamiento/Mentoria

Certificacin

Portafolio

PlanEstratgicoypresupuesto

SeleccinyPriorizacin

SeguimientodelPortafolio(scorecard)

Seguimientopostproduccindebeneficiospropuestos

ProcesosHerramientasTemplatesEstndaresLeccionesaprendidas

Qu es una Oficina de Direccin de Proyectos?Centraliza la direccin y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.

Revisindelcump.delaMetodologa

AsesorayConsultora

RecursosdeGestin

deProyectos

GerenciadeProyectosGerentedeProyecto

LaOficinadeProyectos(PMO) :ModelosOrganizacionales

1. Modelo Repositorio

2. ModeloCoach

3. ModeloGerente

1. Modelo Repositorio

1. ModeloRepositorio

2. Modelo Coach

ModeloRepositorioDefinelametodologadegestindeproyectosycentralizainformacinsobrelamisma.Ademsdelasherramientasyconocimientoalrespecto.

ModeloCoachAsumealgunasactividadesyresponsabilidadesdelagestindeproyectos.Adems,optimizalacomunicacinalolargodelaorganizacin.

ModeloGerenteConcentralascapacidadesyresponsabilidadesdelagestindeproyectos.Ademspuedeproveergestindirectadelosproyectos.

LaOficinadeProyectos(PMO) :ElInventarionicodeProyectos

Volumetra

Esunaherramientaquepermite:

1. Llevarunregistrodecadaproyectoaprobadoypriorizado.2. ContarconunmapaquepermitaunavisinintegraldetodoslosProyectosysu

situacin.3. InformaralaGerenciaGeneralyalasdiferentesreasdelasituacindelos

proyectosperidicamente.

RoldelDirectordelProyecto

Director del Proyecto: la persona nombrada por la organizacinejecutante para lograr los objetivos del proyecto, tambinconocido como: Administrador del Proyecto o Gerente deProyectos

Restricciones triple y la ampliada

PMI

El Project Management Institute (PMI) es una asociacin deprofesionales que practican la gerencia de proyectos como suprofesin, y se dedica a: Producir Estndares y otras publicaciones de Gerencia de

Proyectos. Proveer Educacin en Gerencia de Proyectos. Ofrecer oportunidades de Certificacin. Facilitar oportunidades de intercambio profesional.

PMI

El Project Management Institute Captulo de Per fue fundadoen Octubre de 1999

Los estatutos del documento se recibieron en la ConferenciaGlobal de Filadelfia.

En la historia del Captulo se han certificado ms de 230 PMP. Actualmente el PMIPer tiene cerca de 275 miembros activos.

QueselPMBOK?

El PMBOK es la norma de Gerencia de Proyectosprincipal del PMI. Ha sido aceptada dentro delconjunto de normas de la American NationalStandard.

Esta norma ha sido adoptadainternacionalmente para definir los procesosnecesarios de gerencia para realizar proyectos.

Se titula: A Guide to the Project ManagementBody of Knowledge.

QueselPMBOK?

Incluye las normas bsicas de Gerencia de Proyectos,distribuidas en cinco grupos de procesos que abarcan diez reastpicas de conocimiento.

La versin ms reciente del PMBOK es la quinta edicin,publicada el ao 2013.

El PMBOK est traducido a diferentes idiomas. La traduccin alespaol se titula: Gua de los Fundamentos de la Direccin deProyectos.

Se han publicado ms de dos millones de copias del PMBOK.

EstndarPMBOK

Practica

Aplicacin

Teora

Mejor Practica

Estndar

CertificacionesPMI

Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP) Program Management Professional (PgMP) PMI Agile Certified Practitioner (PMIACP) PMI Risk Management Professional (PMIRMP) PMI Scheduling Professional (PMISP) OPM3 Professional Certification

Requisitosparacertificacin

9 Bachiller9 36mesesdeexperiencia9 4,500horasliderando

proyectos(28meses)9 35horasdeeducacinen

GestindeProyectos

9 Secundaria9 60mesesdeexperiencia9 7,500horasliderandoproyectos9 35horasdeeducacinenGestinde

Proyectos

CAPM (Certified Associate in Project Management )

9 1,500 horas liderando proyectos(9 meses) o 23 horas de educacin en Gestin de Proyectos

PMP

CaractersticasdelexamenPMP

9 200preguntas9 4respuestasxpregunta9 4horascontinuasdeexamen9 Nohaypenalidadporrespuestasincorrectas9 Concalculadora9 Recibenlpizypapel

2.CICLODEVIDADELPROYECTO

UnviajedemilmillascomienzaconelprimerpasoLaoTse

Proyectos vs Trabajo Operativo

Las organizaciones realizan trabajos(proyectos u operaciones) para lograrobjetivos.

Construir una casa es un proyecto o un trabajo operativo? Y hacer una pizza?

Proyectos vs Trabajo Operativo

DIFERENCIAS ENTRE:

PROYECTOS OPERACIONESSontemporales(yconlosmiembrosdelequipoyoportunidades)ytienenunfinal.Secreaunproductooservicionico.

Son continuas,yproducenservicios,resultadosoproductos repetitivos.

Ciclo de Vida del Proyecto

Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales,

cuyos nombres y nmeros son determinados por las necesidades de

control de la organizacin u organizaciones involucradas en el proyecto.

Un ciclo de vida puede documentarse con una metodologa.

El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la concepcin del producto hasta su retiro del mercado.

El ciclo de vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta su fin.

Ciclo de Vida del Proyecto

Son divisiones dentro del proyecto.

La estructura en fases divide el proyecto en subconjuntos

lgicos para facilitar la administracin

Fases del Proyecto

Tres tipos de interrelacin entre las fases de un proyecto: - Secuencial: hasta que no finaliza la fase predecesora, no comienza su sucesora. -Solapadas: la fase sucesora comienza aunque no haya terminado su predecesora. - Iterativas o adaptativas: al finalizar A comienza B, y al finalizar B comienza nuevamente A, y as sucesivamente.

Interesados del proyecto (Stakeholders)

* Interesado / Stakeholder: Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores,organizacin ejecutante y el pblico, involucrados activamente en el proyecto, o cuyosintereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por la ejecucin o conclusindel proyecto.

Ejemplos de Interesados del Proyecto:

1. Clientes/Usuarios.2. Patrocinador.3. Directores del portafolio/Comit de

revisin del portafolio.4. Directores del programa.5. Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)6. Directores del proyecto.7. Equipo del proyecto.8. Gerentes funcionales.9. Gerentes de operaciones.10. Vendedores/Socios de negocios.

Estructura de la Organizacin

Estructura de la Organizacin:Es un factor ambiental de la empresa, puede: afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir proyectos.

Clases de Organizaciones:

1. Organizacin Funcional Clsica:

Jerarqua: Cada empleado tiene un superiordefinido.Nivel Superior: Miembros del personalagrupados en especialidades. Ej: Produccin, Ingeniera. Especialidades: Subdivididas en organizac.funcionales. Ej: Ing. Mecnica, Ing. Elctrica.Cada departamento as como su trabajo para el proyecto, es independiente de los dems departamentos.

Organizacin Funcional Clsica



2. Organizaciones Matriciales:Muestran una mezcla de las caractersticas de lasorganizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.

OrganizacionesMatricialesDbiles:Conmuchascaractersticasdeunaorganizacinfuncional,elroldelDirectordel

Proyectoseldeuncoordinadoroexpedidor.


Organizaciones Matriciales Fuertes:Con muchas caractersticas de una organizacin orientada a proyectos, pueden

tener directores del proyecto (con autoridad considerable) y personaladministrativo, ambos dedicados de tiempo completo.

EstructuradelaOrganizacin

Organizaciones Matriciales Equilibradas:Cuentan con un Director del Proyecto; pero no le dan autoridad plena sobre el

proyecto ni su financiamiento.

EstructuradelaOrganizacin

3.OrganizacinOrientadaaProyectos:

Loopuestodelaorganizacinfuncional.

Caractersticas:

Losmiembrosdelequipoestncolocadosenunmismolugar.

Lamayorpartesusrecursosparticipaeneltrabajodelosproyectos.

Losdirectoresdelproyectotienenmsindependenciayautoridad.

Cuentancondepartamentos(unidadesorganizacionales),quedependendirectamentedeldirectordelproyectooprestansusserviciosavariosproyectos.

4.OrganizacinCombinada:

Muchasorganizacionespresentantodasestasestructurasadiferentesniveles.

Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los factoresambientales internos de la organizacin que rodean o tienen algunainfluencia sobre el xito del proyecto

Estos factores corresponden a la cultura de la organizacin, sistemas,recursos humanos, mercado, etc.

FactoresAmbientalesdelaOrganizacin

ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin

Abarcan alguno o todos los activos relativosa procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el xito del proyecto.

Activos de Procesos: Abarcan: Planes, polticas, procedimientos y

lineamientos (formales o informales). Las bases de conocimiento de la

organizacin (lecciones aprendidas e informacin histrica).

Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.

Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones

en relacin a los activos de procesos de la organizacin, a lo largo del proyecto.

3.PROCESOSDELADIRECCINDEPROYECTOSPARAUN

PROYECTO"Nadierecordaraalbuensamaritano,siademsdebuenas

intencionesnohubieratenidodinero.MargaretThatcher

Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producirun producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso tiene susentradas, herramientas y tcnicas que pueden emplearse y salidas que seobtienen.

Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto y caenen 2 clases: Procesos de la Direccin de Proyectos, garantizan que el proyecto

progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de suexistencia.

Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto delproyecto.

ProcesosdelaDireccindeProyectosparaunProyecto


Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que: Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del

proyecto. Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los requisitos. Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y

expectativas de los interesados. Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance, tiempo,

costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el producto, servicio oresultado especificado.

Estas secciones identifican ydescriben los 5 Grupos de Procesosde la Direccin de Proyectosrequeridos para todo proyecto.

Estos grupos de procesos cuentancon dependencias definidas y lousual es que se ejecuten en lamisma secuencia en cada proyecto.

GruposdeProcesosdelaDireccindeProyectos

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) FifthEdition, Project Management Institute, Inc., 2012

reasdeConocimientoyGruposdeProceso

Est integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fasedel proyecto existente, a travs de la autorizacin para iniciar dichoproyecto o fase.

Aqu se determina el alcance inicial y se comprometen los recursosfinancieros iniciales, se identifican los interesados internos y externos quevan a interactuar e influir sobre el resultado total del proyecto y paraterminar se elige el director del proyecto.

Esta informacin se muestra en el acta de constitucin y registro deinteresados .

GruposdeProcesosdeIniciacin

GruposdeProcesosdeIniciacin

Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcancetotal del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la lnea deaccin requerida para lograr dichos objetivos.

Estos procesos desarrollan el plan de direccin del proyecto y losdocumentos del proyecto que se usarn para llevarlo a cabo.

El plan de direccin del proyecto y los documentos del proyectodesarrollados como salidas del grupo de procesos de planificacin,examinarn todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad,comunicacin, riesgos y adquisiciones.

El equipo del proyecto tiene que estimular la participacin de todos losinteresados pertinentes en el transcurso de la planificacin del proyecto yen el desarrollo del plan para la direccin y documentos del proyecto.

GruposdeProcesosdePlanificacin

GruposdeProcesosdePlanificacin

Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo definidoen el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con lasespecificaciones del mismo.

Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar yrealizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para ladireccin del proyecto.

En el transcurso de la ejecucin del proyecto, los resultados puedennecesitar que se actualice la planificacin y que se vuelva a establecer lalnea base. Esto puede incluir cambios en la duracin prevista de lasactividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos noprevistos.

GruposdeProcesosdeEjecucin

GruposdeProcesosdeEjecucin

Formado por procesos para monitorear, analizar y regular el proceso y eldesempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan necesitecambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Este Grupo de Proceso tambin abarca: Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar

posibles inconvenientes o problemas. Monitorear las actividades del proyecto, contrastndolas con el plan

para la direccin del proyecto y la lnea base del desempeo deejecucin del proyecto.

Influir en los factores que podran escapar al control integrado decambios, de manera que slo se implementen cambios aprobados.

GruposdeProcesosdeSeguimientoyControl

GruposdeProcesosdeSeguimientoyControl

El objetivo es completar de manera formal el proyecto, una fase delmismo u otras obligaciones contractuales.

En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir: La aceptacin del cliente o patrocinador. Realizar una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una

fase. Registrar los impactos de la adaptacin a un proceso. Documentar las lecciones aprendidas. Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la

organizacin. Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema

de informacin para la direccin de proyectos para ser utilizados comodatos histricos.

Cerrar las adquisiciones.

GruposdeProcesosdeCierre

GruposdeProcesosdeCierre

4.GESTINDELAINTEGRACINDEL PROYECTO

Eltodoesmsquelasumadesuspartes".Aristteles

GestindelaIntegracindelProyecto

Identifica, define, combina, unifica, y coordina las actividades yprocesos de gestin de proyectos dentro de los Grupos deProcesos

Involucra : Tomar decisiones sobre asignacin de recursos. Balancear objetivos y alternativas. Gestionar interdependencias entre reas de Conocimiento.

GestindelaIntegracindelProyecto

4.1DesarrollarelActadeConstitucin

Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador queautoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al directorde proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin alas actividades del proyecto.

Si no hay Acta de Constitucin, el proyecto no existe.

4.1DesarrollarelActadeConstitucinEntradas

Factoresambientalesdelaempresa

Activosdelosprocesosdelaorganizacin.

ElenunciadodeltrabajodelProyecto(SOW StatementofWork)

CasodeNegocio:justificacindelproyecto

Elcontrato(encasoexista)

4.1DesarrollarelActadeConstitucinEntradas

El Enunciado del trabajo del Proyecto (SOW Statement of Work)Es creado por el cliente/Patrocinador (Sponsor) y describe susnecesidades, alcance del producto y cmo el proyecto encaja dentro delplan estratgico. Para proyectos internos, el Patrocinador debe proporcionar el

Enunciado del Trabajo del Proyecto en base a las necesidades delnegocio, requisitos del producto o servicio.

Para proyectos externos, el Enunciado del Trabajo del Proyectopuede ser recibido del cliente como parte de un documento delicitacin, por ejemplo, Solicitud de Propuesta (RFP), Solicitud deInformacin, o como parte del contrato.

4.1DesarrollarelActadeConstitucinHerramientas

Juicio deExpertos. Experienciaproporcionadaporpersonascon

conocimientosespecializados. Enelproceso,eljuicioyexperienciaseaplica

acadadetalletcnicoy degestin. Estaexperienciaesdadapor:

Interesados(comoClientesyPatrocinadores).

Expertosenlamateria. LaOficinadeDireccindeProyectos

(PMO). Gruposindustriales. Asociacionesprofesionalesytcnicas.

4.1DesarrollarelActadeConstitucinSalida

ProjectCharter Porlogeneralsueleincluirlosiguiente:

Justificacindelproyecto:problema,oportunidad,requisitodenegocio,etc.

Objetivosycriteriosdexito Requisitosgenerales Descripcingeneraldelproyecto Riesgospreliminares Resumendelcronogramadehitos Presupuestopreliminarresumido Criteriosdeaprobacin Directordelproyecto,responsabilidadyniveldeautoridad

Interesados Nombredelpatrocinadoryniveldeautoridadquefirmaralacta

deconstitucindelproyecto

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyecto

Procedimiento que establece un planpara dirigir el proyecto y que se elaboraprogresivamente a travs deactualizaciones, y se controla y aprueba atravs del procedimiento Realizar elControl Integrado de Cambios. El plan especifica cmo el proyecto seejecuta, monitorea, controla y secierra.

El plan se desarrolla a travs de unaserie de procedimientos integradoshasta llegar al cierre del proyecto.

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyectoEntradas

Acta de constitucin del proyecto Salidas de los otros procesos de

planificacin: requisitos, Enunciado delalcance, EDT, cronograma, presupuesto,plan de calidad, plan de recursoshumanos, plan de comunicaciones, plande riesgos y plan de adquisiciones.

FAO APO

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyecto

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyectoSalida

Plan de Gestin del Proyecto Algunas acciones requeridas para crear un Plan para la Direccin del

Proyecto incluyen: Determinar una metodologa para crear el Plan para la Direccin del

Proyecto. Trabajar a travs de iteraciones de distintas versiones del plan (por

ejemplo: cambiar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) despusde analizar los riesgos.)

Aplicar las reservas de riesgos al cronograma y Presupuesto delproyecto.

Reunirse con los Interesados para definir sus roles en el proyecto. Acordar formatos de reporte y plan de comunicaciones. Acordar procesos para informar, controlar e incorporar cambios.

4.2DesarrollarPlandeGestindeProyectoSalida

Plan de Gestin del Proyecto Este plan del proyecto integra todos los planes del resto de las reas del

conocimiento y suele incluir lo siguiente: Ciclo de vida del proyecto Procesos a utilizar en cada fase del proyecto Herramientas y tcnicas a utilizar Cmo se ejecutar y controlar el trabajo Plan de gestin de cambios Cmo se realizar la gestin de la configuracin Lneas base: alcance, tiempo, costo, calidad. Registro de riesgos LOS 9 PLANES: alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,

comunicaciones, riesgos, adquisiciones y gestin de interesados. Supuestos y restricciones

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto

ElDirectordelProyecto(ProjectManager)integratodoslosprocesosdeEjecucinenunesfuerzocoordinadoparalograrloplasmadoenelPlanparalaDireccindelProyectoyproducirlosEntregables.

AdemsimplicasolicitarcambiosycompletareltrabajoqueacompaaalasSolicitudesdeCambioaprobadas.

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyecto

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyectoHerramientasyTcnicas

SistemadeInformacindelaGestindeProyectos(PMIS): Esunsistemaautomatizadoqueincluyetodaslasherramientasquese

utilizarnpararecopilaryprocesarinformacin,informarlosavanceseintegrarlosprocesosdelproyectoalolargodesuciclodevida.

4.3DirigiryGestionareltrabajodelProyectoSalidas

Entregables aprobados: Un producto, resultado o capacidad para

prestar un servicio nico verificableproducido al trmino de un proyecto,proceso o fase.

Informacin respecto al Desempeo delTrabajo:

Informacin sistemtica sobre lasactividades del proyecto segn su progreso.Informacin que incluye: Progreso del cronograma. Costos incurridos. Estado de los entregables.


Solicitudes de Cambio: Emitidas si hay problemas en la

ejecucin del trabajo del proyecto ypueden cambiar alcance,presupuesto, cronograma o calidaddel proyecto.

Pueden ser indirectas o directas, yson generadas interna oexternamente, opcionales yobligatorias (por contrato o ley).


Tipos de Solicitudes de Cambio: Accin preventiva. Directiva registrada para hacer una actividad destinada a reducir la

probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadascon los riesgos del proyecto.

Accin correctiva. Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y as alinear el

desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para ladireccin del proyecto.

Reparacin de Defectos: Identificacin registrada de un defecto en un componente de un

proyecto, con la recomendacin de arreglar dicho defecto o cambiartodo el componente.

4.4MonitorearyControlareltrabajodelProyecto

El DP y otros miembros del equipo dedireccin de proyectos sern losresponsables de monitorear y controlarlas actividades del proyecto durantetodo el grupo de procesos.

Monitorear es observar lo que estocurriendo en el proyecto

Controlar es implementar accionescorrectivas cuando algo est fuera de lonormal.

4.4MonitorearyControlareltrabajodelProyecto

4.5EjecutarControlIntegradodeCambios

Es el proceso de revisin de todas las solicitudes de cambios,aprobar los mismos y administrar los cambios a los entregables,a los activos de los procesos de la organizacin, a losdocumentos del proyecto y al plan para la direccin delproyecto.

Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada orechazada por alguna autoridad del equipo de direccin delproyecto o de una organizacin externa.

Las veces requeridas, este proceso de Realizar el ControlIntegrado de Cambios incluir un comit de control de cambios(CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes decambio

EjemploProyecto:SistemaXYZ Cambios

Solicitadopor: Fecha:

I.SolicituddeCambio:

Nro.decambio DescripcindelCambio: Beneficiosesperados:

II.Impactoqueproduceelcambioenlosproductosentregables:

Entregable ImpactoenCronograma ImpactoenCostos Otros


4.5EjecutarControlIntegradodeCambiosEntrada

Plan de Gestin del proyecto

Informacin sobre el desempeo del trabajo

Solicitudes de cambio

4.5EjecutarControlIntegradodeCambiosSalidas

Solicitudes de cambio aprobadas o rechazadas

Actualizaciones del Plan y documentacin

4.6CerrarProyectooFase

Tambin se denomina cierre administrativo o cierre interno.Algunas de las actividades tpicas del cierre del proyecto son:

Reporte final del proyecto Presupuesto final Cronograma final ndice de archivos Directorio de participantes (proveedores, consultores, equipo

ejecutor y directivo, etc.) ARCHIVAR toda la documentacin en forma ordenada para

encontrarla a futuro Lecciones aprendidas

Qu podemos mejorar en nuestros prximos proyectos?

4.6CerrarProyectooFaseEntradas

Plan para la direccin del proyecto

Entregables aceptados

4.6CerrarProyectooFaseSalidas

Transferencia del producto o servicio al cliente

Actualizar los archivos del proyecto e informacinhistrica

Declaracin formal del cumplimiento del contrato

5.GestindelAlcancedelProyecto

ElClienteNOSIEMPREtienelarazn.Annimo

IntroduccinalAlcance

GestindelAlcancedelProyecto

Incluye los procesos necesarios para asegurarse que elproyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo eltrabajo requerido, para completar el proyectosatisfactoriamente.

Se relaciona principalmente con la definicin y elcontrol de lo que est y no est incluido en el proyecto.

91

AlcancedelProducto:caractersticasyfunciones quedebenserincluidasenelproductooservicio.

AlcancedelProyecto:eltrabajoquedebedeserhechoparaentregarunproductoconlascaractersticasyfuncionesespecificadas.

Producto RequerimientosProyecto

Plan del Proy



El alcance debe ser claramente definido y formalmenteaprobado antes de que el trabajo del proyectocomience.

Se debe reunir los requisitos de todos los Interesados(Stakeholders), no slo de la persona que le asigna alproyecto.

La recopilacin de requisitos puede tomar una cantidadconsiderable de tiempo, especialmente en grandesproyectos que podran requerir que se obtengan losrequisitos de decenas de personas.


No se permite el Gold Plating (entregar funcionalidadextra) en un proyecto.

Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, paraanalizar el efecto en tiempo, costo, riesgo, calidad,recursos, y satisfaccin del cliente.

No se permite ningn cambio en el alcance sin unaSolicitud de Cambio Aprobada.

Mientras se est ejecutando el proyecto, usted debeverificar el trabajo para asegurarse que est haciendotodo el trabajo, y slo el trabajo incluido en el Plan parala Direccin del Proyecto.

Cmo se llevar a cabo el resto de los procesos Documentoqueincluyelassgtes.seccionessugeridas:

ProcesoparadefinicindelAlcance ProcesoparaelaboracindelEDT ProcesoparavalidarAlcance ProcesoparacontrolarAlcance(gestindecambios).

5.1PlanificarlaGestindelAlcance

5.1PlanificarlaGestindelAlcance

Entradas Actadeconstitucindelproyecto. Herramientas Reunionesyjuiciodeexpertos. Salidas Plandegestindealcance

5.2RecopilarRequisitos

Define y documenta las necesidades de los stakeholders paralograr los objetivos del proyecto.

Los requisitos de alto nivel del proyecto y producto ya se debenhaber definido en el Acta de Constitucin del Proyecto (ProjectCharter).

El proceso Recopilar Requisitos implica la recopilacin de entradasms especficas para los requisitos de todos los Interesados(Stakeholders). Este proceso es crtico para el xito del proyecto,ya que obviar un requisito podra significar cambios significativosy conflictos durante el resto del proyecto e incluso el fracaso delproyecto.

5.2RecopilarRequisitosEntradas

Plandegestindealcance. Plandegestinderequisitos. Plandegestindeinteresados.

Entrevistas

Lluvia de Ideas

Tcnica Delphi

Diagramas de contexto

Cuestionarios y Encuestas

Observacin

Prototipos

5.2RecopilarRequisitosHerramientas

Documentacin de Requisitos

Matriz de trazabilidad de requisitos

5.2RecopilarRequisitosSalidas

5.3DefinirelAlcance

Define y documenta las necesidades de los interesados paralograr los objetivos del proyecto.

Se refiere principalmente a lo que est y no est incluido en elproyecto y sus entregables.

Este proceso utiliza para definir el alcance del proyecto y delproducto: La documentacin de requisitos creada en el proceso Recopilar

Requisitos. El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) Cualquier informacin sobre riesgos, supuestos y restricciones del

proyecto

Restricciones triple y la ampliada

5.3DefinirelAlcance

Juicio de Expertos

Anlisis del Producto

Identificacin de Alternativas tormenta de ideas,

pensamiento lateral

Talleres Facilitados

5.3DefinirelAlcanceHerramientasyTcnicas

Enunciado del Alcance del Proyecto Descripcin alcance de producto (caractersticas, requisitos,

especificaciones).

Entregables de proyecto: cliente (producto, servicio, resultado)+otros

entregables de proyecto.

Criterios de aceptacin de entregables.

Limitaciones o restricciones del proyecto.

Asunciones de proyecto (impacto potencial caso de ser falsas).

5.3DefinirelAlcanceSalida

5.4CrearlaEDT

Se puede definir la estructura desagregada del proyecto, como unadescomposicin jerrquica del trabajo a ser realizado dentro delproyecto para: Alcanzar los objetivos del proyecto, y Elaborar los entregables del proyecto (entregables fsicos,servicios y documentacin).

Presenta como caractersticas principales: Incluye todo el trabajo a realizar. Estructura jerrquicamente los distintos componentes delproyecto

1. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) debe ser creada con laayuda del equipo.

2. Se debe completar el primer nivel antes de seguir descomponiendoel proyecto.

3. Cada nivel de la EDT es una pequea parte del nivel anterior.4. Todo el proyecto debe estar incluido en cada uno de los niveles

ms altos de la EDT. Eventualmente, algunos niveles sedescompondrn ms que otros.

5. La EDT debe incluir slo entregables que son realmente necesarios.6. Los entregables que no estn en la EDT no son parte del proyecto.

5.4CrearlaEDT

La WBS puede ser estructurada de varias maneras. Las ms comunes son: Orientadas a los Productos entregables

Productos rea fsica

Orientada a la programacin Tarea o actividad Secuencial (Fases)

Orientada a los recursos Disciplinas Unidades administrativas

5.4CrearlaEDT

5.4CrearlaEDT

Entradas: Enunciadodelalcance DocumentacinderequisitosHerramientas: DescomposicinSalidas: EDTydiccionariodeEDT

DescomposicinIdentificar los entregables del

Proyecto1

Organizar el EDT2

Descomponer hasta el nivel de Paquete de trabajo

3

Asignar los ID a los elementos4

Verificar si la descomposicin essuficiente

5

5.4CrearlaEDT

Usarlasfasesdelciclodevidadelproyectocomoelprimerniveldedescomposicin,insertandolosproductosentregablesenelsegundonivel.

110

5.4CrearlaEDT

Ejemplo deEDTdelProyecto Computadororganizado por Producto

ProyectoComputador

PruebaSistema

Anlisisde Sistemas

Gerenciade ProyectosDocumentacin

ComputadorPersonal

DiscoDuro

Fuentede Poder EnsamblajeEstructura Circuitos

DiseoAdquisicinFabricacinEnsamblaje

Pruebas

DiseoAdquisicinFabricacinEnsamblaje

Pruebas

EspecificacionesAdquisicin

Pruebas

Instrucciones EnsamblajeEnsamblaje y chequeo

EspecificacionesAdquisicin

Pruebas

Manual del OperadorManual de Mantenimiento

Plan de PruebasEquipo de PruebasPruebas y Reporte

Especificaciones SistemaAnlisis de Confiabilidad

Anlisis de Riesgos

Ejemplo deEDTdelProyecto Computadororganizado por Fases

ComputadorPersonal

Fabricacin PruebasSubsistema EnsamblajeIngeniera y

Diseo Adquisicin

Especificaciones DocumentacinAnlisisde Sistemas Diseo

PruebasSistema

Gerenciade Proyectos

Especificaciones SistemaAnlisis de Confiabilidad

Anlisis de Riesgos

Plan de PruebasEquipo de PruebasPruebas y Reporte

EstructuraCircuitos

Disco DuroFuente de Poder

EstructuraCircuitos

EstructuraCircuitosSistema

EstructuraCircuitos

Disco DuroFuente de Poder

Manual del OperadorManual de Mantenimiento

EDTEjemplo:WBSCHARTPRO

CrearlaEDT DiccionarioEDT

El Diccionario de la EDT describe los Trabajos a realizar por cadapaquete de trabajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) yayuda a asegurar que el trabajo resultante coincida con lo que senecesita.

Por lo tanto, un Director del Proyecto (Project Manager) puedeutilizar esta herramienta para evitar la Corrupcin del Alcance,mediante el uso de habilidades de gestin e inspeccin constante.

5.4CrearlaEDT

CrearlaEDT DiccionarioEDTDICCIONARIO WBS ( Paquete de Trabajo Nro ####)

Nombre de Proyecto___________

Paquete de Trabajo Nro._____

Fecha_______ Persona Asignada__________

Descripcin del Paquete de TrabajoObjetivos del Paquete de TrabajoDescripcin del Producto (Cul es el resultado final de la actividad o el paquete de trabajo? )

Criterio de Aceptacin

SuposicionesRecursos AsignadosDuracinCostoFecha Estimada de FinInterdependencias: Antes de la actividad___________________ Despus de la Actividad________________Aprobado por: Administrador de Proyecto___________________________________Fecha:______________

La validacin del alcance Aprobacin delos entregables

Confirmar la exactitud de los entregables y

su conformidad con los requisitos

establecidos para los entregables (orientado

al producto).

Es el proceso para formalizar la aprobacin de losentregables del proyecto que se han terminado.

5.5ValidarAlcance

5.5 Validar Alcance

5.5ValidarAlcance

Entradas

Documentacinderequisitosysumatrizderastreabilidad Entregablesvalidados:completadosyrevisadosmedianteelcontroldecalidad.

Herramientas Inspeccin

Salidas Entregablesaceptados Solicitudesdecambio Estadodeavancedeentregables

El proceso Controlar el Alcance implica medir el rendimiento delalcance del proyecto y del producto, y gestionar los cambios enla Lnea Base del Alcance.

Para controlar el alcance, primero se tiene que haber terminadoel trabajo y tener una clara definicin de cul es el alcance delproyecto.

Luego se tiene que medir el rendimiento del alcance contra laLnea Base del Alcance para ver la magnitud de cualquiervariacin (anlisis de variacin) y decidir si se requiere accionescorrectivas o preventivas.

5.6ControlarAlcance

5.6ControlarAlcanceEntradas: Planes:alcance Requisitosymatrizdetrazabilidad InformesdeavanceHerramientas: Anlisisdevariacin Salidas: Informacindedesempeodeltrabajo Solicitudesdecambio Actualizarlalneabasedealcanceyotras

Hay una conexin entre el proceso Controlar el Alcance y elproceso Realizar Control Integrado de Cambios, la cual semuestra en la siguiente figura:

5.6ControlarAlcance

6.GESTINDELTIEMPODELPROYECTO

Unproyectosolopuedeserestimadoconprecisinunavezafinalizado.

Annimo

Gestin delTiempodelProyecto

Esteprocesorespondelassiguientespreguntas: Cmosecrearelcronograma?(Nota:Lametodologade

programacinpodrayaestardefinidayregistradacomopartedelosactivosdelosprocesosdelaorganizacin)

Quherramientasseusarnparacrearelcronograma?(Nota:Lasherramientasaprobadasparasuusodentrodelaorganizacinpodranyaestaridentificadasyregistradascomopartedelosfactoresambientalesdelaempresa.)

Cmoseplanificarelcronogramadelproyecto? CmosegestionarycontrolareficazmentealproyectosegnlaLnea

BasedelCronograma? Cmosegestionarlasvariacionesdelcronograma?

6.1PlanificarGestindelCronograma

6.1PlanificarGestindelCronograma

Entradas Actadeconstitucin EDTHerramientas JuiciodeexpertosSalidas Plandegestindelcronograma

Este proceso consiste en tomar los paquetes de trabajo creados en la EDTy descomponerlo an ms, hasta alcanzar el nivel de actividad (un nivel losuficientemente pequeo como para poder estimar, programar, hacerseguimiento y gestionar).

Entradas

Plan de gestin del cronograma

Lnea base del alcance

6.2DefinirActividades

Descomposicin:Tcnica que radica en subdividir los paquetesde trabajo del proyecto en componentes mschicos y ms sencillos de manejar, llamadosactividades.

Planificacin gradual:Es un modo de planificar la elaboracinprogresiva, donde se planifica el trabajo quedebe hacerse.

6.2DefinirActividadesHerramientasyTcnicas

Plantillas:Una lista de actividades tipo o una parte de una lista de un proyectoanterior, muchas veces se usa como plantilla para un proyecto nuevo.La informacin asociada a los atributos de las actividades de lasplantillas abarca otra informacin descriptiva relevante para definir lasactividades.Las plantillas se usan para identificar hitos tpicos del cronograma.

6.2DefinirActividadesHerramientasyTcnicas

6.2DefinirActividadesSalidas

ListadeActividadesyatributos Listaexhaustivaqueincluyetodaslasactividadesdelcronograma

indispensablesparaelproyecto. Abarcaapartedelidentificadordelaactividad,unaexplicacin

delalcancedeltrabajoparacadaactividad,conelniveldedetalleindispensableparaquelosmiembrosdelequipodelproyectoentiendaneltrabajoquedebenhacer.


Lista de Hitos La lista de hitos es un componente

del plan de gestionar el proyecto,y los hitos se usan en el modelo decronograma.

Mientras que las actividadestienen principio y fin, los hitos notienen duracin. Por ejemplo, unhito sera la firma del contrato el15 de septiembre a las 10:00 am.

Consiste en identificar y registrar las relaciones entre lasactividades del proyecto.

En la secuencia de cada actividad e hito, hay una unin lgica,con un predecesor y un sucesor, abarca tambin atrasos yadelantos entre actividades.

Entradas: Plan de gestin del cronograma. Listado de actividades, atributos e hitos.Salidas: Diagrama de red del cronograma.

6.3SecuenciarActividades

Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence Diagramming Method

(PDM)

Mtodo usado en el mtodo de la ruta crtica (CPM) para generar un diagrama

de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectngulos, etc.,

denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante

flechas que muestran sus relaciones lgicas.

Tiene4clasesorelacionesdedependencias:FI,FF,II,IF

TambinsellamaActividadenelNodo(Activity on Node :AON),

Mtodousadoporcasitodoslospaquetesdesoftwaredegestindeproyectos.

Usaconfrecuencialaclasederelacinfinalainicio.Larelacininicioafinalno

seusa.

6.3SecuenciarActividadesHerramientas

MtododeDiagramacinporPrecedencia(PDM)(continuacin)

Dependencia entre tareas:

Final a Inicio (FI)

Inicio a Inicio (II)

Final a Final (FF)

Inicio a Final (IF)

Descripcin:

La tarea (B) no puede iniciar hastaque finalice la tarea (A)

La tarea (B) no puede iniciar hastaque inicie la tarea (A)

La tarea (B) no puede finalizarhasta que finalice la tarea (A)

La tarea (B) no puede finalizarhasta que comience la tarea (A)



Determinacin de dependencias Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las

actividades. Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse

necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividadsucesora.

Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida,lgica preferencial o lgica blanda. Pueden cambiarse lasdependencias si es necesario, esta decisin se basa en las mejoresprcticas.

Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividadesdel proyecto y aqullas externas al proyecto.


AplicacindeAdelantosyRetrasos Elequipodedireccindelproyectoestablecelasdependenciasquepueden

requerirunadelantooretrasoparadefinirconexactitudlarelacinlgica. Nodebenusarseadelantosyretrasosparacambiarlalgicadela

planificacin. Debenregistrarselasactividadesysussupuestosrelacionados.

EjemplodeunRetrasodedosdas,paraunadependenciadeltipoInicio Inicio

9das

2das

EjemplodeAdelantodedosdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio

Aplicacindeadelantosyretrasos

7das 4das

A FS2 BA=7das

B=4das

UnAdelanto(Lead):Permitelaaceleracindelaactividadsiguiente.

UnRetraso(Lag):Provocaunademoraenlaactividadsiguiente.

EjemplodeunRetrasodediezdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio

21das

Lag10das

B =4dasA =7das

7das 4das

A Lag 10 B

7das

Lag2das

7das 4das

A Lag 2 B A =7dasB =4das


Una vez que las actividades fueron secuenciadas, se deber determinar eltipo y la cantidad de recursos necesarios. Los recursos incluyen: personas,equipos y materiales. Los recursos deben ser planificados y coordinadospara evitar problemas comunes como: falta de recursos y recursos que sonretirados del proyecto.

Entradas Plan de cronograma Calendario de recursos Estimacin de costos de la actividad Registro de riesgosSalidasRequisitos de recursosEstructura de desglose de recursos

6.4EstimarRecursosdeActividades

Reclutamiento

Actividades Horas Personas ServiciosOtros

1.Definirperfilesynmerodepersonalrequerido 8 2

2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 4 1 2000

3.Realizarentrevistas 20 2

4.Seleccionarcandidatos 20 5

5.Firmarcontratos 10 1

6.Induciralaorganizacin 16 1 1000

78 3000

CostoxHora(Dlares) 10

CostoTotaldelEntregable 3780 Dlares

Seconsideraelcostodecadaunodelosrecursos

6.4EstimarRecursosdeActividades

Anlisis de alternativas: Alternatives Analysis Varias actividades del cronograma tienen mtodos alternos de ejecucin. stos incluyen el

uso de distintos grados de capacidad o habilidades de los recursos, distintos tamaos yclases de mquinas, distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisin dehacer o comprar los recursos

2

2.1

2.22.2.12.2.2

2.2.3

ActividadaActividadb

ActividadxActividady

.

.

.

Recursos

Estimacinascendente:Bottomupestimating

Lamejortcnicaperodemandamasesfuerzo

6.4EstimarRecursosdeActividadesHerramientas

Una vez que se completan los anteriores procesos de gestindel tiempo, el siguiente paso es estimar la cantidad de tiempoque puede tomar cada actividad.

Para tener una buena estimacin, el estimador (de ser posible,la persona que va hacer el trabajo) necesitar saber losrequerimientos de los recursos, calendarios de los recursos,activos de los procesos de la organizacin y factoresambientales de la empresa.

Salidas Duracin de las actividades.

6.5EstimarDuracindeActividades

Actividades

2.0Administracin

2.1Reclutamiento

HOY

Estas actividades tienen unasecuencia y tendrn untiempo de ejecucin definido2.1.1DefinirPerfiles

2.1.2EnviarConvocatorias

2.1.3RealizacindeEntrevistas

2.2OrganizacinyFunciones

2.3Competencias

E

n

t

r

e

g

a

b

l

e

s

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyectoXYZ

6.5EstimarDuracindeActividades

Estimacinparamtrica:Parametric estimating Latcnicamsexacta Puede calcularse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo

por hacer por el nmero de horas de trabajo por unidad de trabajo. Ejemplo, en un proyecto de diseo, la duracin de una actividad puede

calcularse multiplicando el nmero de planos por nmero de horasrequeridas para cada plano.

Estimacinporanaloga:Analogous estimating (TopDown) Usa parmetros de un proyecto previo similar (duracin, presupuesto,tamao, carga, complejidad) como fundamento para determinar losmismos parmetros para un posterior proyecto.

6.5EstimarDuracindeActividadesHerramientasyTcnicas

El Modelo PERTEstimaciones por 3 valores (PERT): consiste en estimar la duracinde una actividad utilizando las estimaciones pesimista, msprobable y optimista. Esta tcnica tambin es conocida como PERT:Program Evaluation and Review Technique.


Anlisis de Reserva: Reserve Analysis(Reserva de gestin de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos)

Los clculos de duracin abarcan reservas para contingencias (reservas detiempo o colchones), en el cronograma total del proyecto, para tener encuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden sercalculadas: Como un porcentaje de la duracin calculada de la actividad, Como una cantidad fija de perodos de trabajo

A medida que se dispone de informacin ms exacta sobre el proyecto, lareserva para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse.


Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, suduracin, requisitos de recursos para crear el cronograma del proyecto.

El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un procesorepetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para lasactividades del proyecto y los hitos.

Entradas: Plan de cronograma, actividades. Diagramas de red Disponibilidad de recursos Duracin de actividades Riesgos

6.6DesarrollarCronograma

Salidas Lnea base del Cronograma. Cronograma.

Anlisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis

Tcnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcularlas fechas de comienzo y fin tempranas y tardas para las partes noterminadas de las actividades del cronograma del proyecto.

Entre las tcnicas usadas en el anlisis de la red del cronograma, estn: La Nivelacin de Recursos El Mtodo de la Cadena Crtica El Mtodo de la Ruta Crtica, El Anlisis "Qu pasa si...?

6.6DesarrollarCronogramaHerramientasytcnicas

Mtodo de la Ruta Critica

Incluye determinar la ruta ms larga en el Diagrama de Red (ruta crtica),lo ms temprano y tardo que una actividad puede empezar, y lo mstemprano y tardo que la actividad puede ser completado.

Para comprender este mtodo se debe conocer los siguientes conceptosbsicos: Ruta Critica Holgura


Ruta Critica Es la ruta ms larga del Diagrama de Red que determina el menor tiempo

para completar el proyecto. Ayuda al Director del Proyecto a: Determinar cunto tiempo tomar el proyecto. Determinar dnde enfocar mejor sus esfuerzos de direccin de

proyectos. Determinar si un problema necesita atencin inmediata. Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la

planificacin y siempre que haya cambios. Proporciona un medio para determinar qu actividades tienen

holgura y, por lo tanto, pueden ser retrasadas sin que esto retrase atodo el proyecto.

La manera ms fcil de ubicar la ruta crtica es identificar todas las rutas atravs de la red y sumar la duracin de las actividades a lo largo de cadaruta. La ruta con la duracin ms larga es ruta crtica.


Holgura Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma. Hay 3 tipos de holgura: Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la

cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasarcon ello la fecha de finalizacin del proyecto o un hito intermediario.

Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puederetrasar sin retrasar con ello la fecha de inicio ms temprano de susucesor(es).

Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto sepuede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalizacin impuestaexternamente para el proyecto por el cliente o gerencia, ocomprometido previamente por el Director del Proyecto.


ES0

EF2

LS0

DU2

LF2

ActividadA

ActividadB

ActividadC

ActividadD

ActividadE

ES2

EF7

LS6

DU5

LF11

ES2

EF6

LS2

DU4

LF6

ES6

EF11

LS6

DU5

LF11

ES11

EF14

LS11

DU3

LF14

Holgura=0

Holgura=0 Holgura=0

Holgura=0

Holgura=4

ES:Early Start:InicioTempranoEF:Early Finish:FinTempranoLS:LateStart:InicioTardoLF:LateFinish:FinTardoDU:Duration:Duracin

Mtodo RutaCritica


Nivelacin de Recursos: Resource Leveling

Puede usarse si los recursos compartidos o crticos requeridos slo estndisponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o paramantener la utilizacin de recursos en un nivel constante.

Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados.


Acortar el Cronograma

Para acortar el cronograma, se define durante la planificacin delproyecto para determinar si la fecha de conclusin deseada puede sercumplida y qu se podra cambiar para lograr dicha fecha.

Tambin se realiza durante el control integrado de cambios para ver elimpacto que tendrn en el cronograma los cambios en el tiempo, costo,alcance, riesgos, recursos y satisfaccin del cliente.

El objetivo es intentar comprimir el cronograma sin cambiar el alcancedel proyecto, mediante el uso de las siguientes tcnicas: Ejecucin Rpida Compresin


Ejecucin Rpida (Fast Tracking) Consiste en hacer las actividades de la ruta crtica en paralelo

(actividades que inicialmente fueron programadas en serie). Desventaja: Incrementa los riesgos y requiere ms atencin a las

comunicaciones.

Compresin (Intensificacin o Crashing) Consiste en agregar ms recursos al proyecto para acortar la duracin.

Por lo general, esta tcnica implicar mayores costos. La clave aqu sercmo obtener la mxima compresin del cronograma con el mnimocosto posible.

Desventaja: La intensificacin, por definicin, casi siempre resulta en unincremento en los costos del proyecto..


CronogramaGanttresumido(barras)

Cronogramadetalladoconrelacioneslgicas

Muestra el avance de lasactividades en forma debarras. No muestra relacionesentre las actividades.

Tipo de cronograma quecombina los cronogramas dehitos resumen. Muestra dependencias lgicasentre las actividades


Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin deactualizar el progreso del mismo y administrar cambios a la lneabase del cronograma. Consiste en: Establecer el estado actual del cronograma del proyecto. Administrar los cambios reales conforme suceden.

6.7ControlarCronograma

Entradas:CronogramaInformesdedesempeodetrabajo

Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance completado nosirve si no va acompaado de entregables tangibles.En aquellos proyectos donde es difcil obtener entregablestangibles parciales antes de la finalizacin de la actividad, sueleser til lo siguiente:

6.7ControlarCronograma

Revisiones del Desempeo: PerformanceReviews Permiten medir, contrastar y evaluar eldesempeo del cronograma, en fechas decomienzo y trmino reales, el porcentajecompletado y la duracin restante para eltrabajo en desarrollo.

En el control del cronograma es vital decidir sila variacin del cronograma requiere accionescorrectivas.

Si se utiliza la Gestin del Valor Ganado, seusan el ndice del desempeo del cronograma(SPI) para analizar la magnitud de lasvariaciones del cronograma.

6.7ControlarCronogramaHerramientasyTcnicas

Herramienta de Planificacin:Los datos del programa se actualizan y compilanen el cronograma para mostrar el progreso real delproyecto y el trabajo que falta.

6.7ControlarCronogramaHerramientasyTcnicas

6.7ControlarCronogramaSalidas

ActualizacionesalPlanparalaDireccindelProyecto:

LoselementosqueseactualizanenestePlan,son: LneaBasedelCronograma: PlandeGestindelCronograma. LneaBasedeCosto.

7.GESTINDELOSCOSTOSDELPROYECTO

Cuidadelospequeoscostos,unpequeoagujerohundeunbarco.Benjamin Franklin

Gestin delosCostosdelProyecto

ElprocesodeplanificacindelaGestindelosCostosrespondealaspreguntas: Cmoseharlaestimacindecostosparaelproyecto? CmosegestionarefectivamenteelproyectocontralaLneaBasedel

Costo,controlarloscostosygestionarlasvariacionesdeloscostos? EspartedelPlanparalaGestindelproyecto.Entradas ActadeconstitucindeproyectoHerramientasytcnicas Juiciodeexpertos

7.1PlanificarGestindeCostos

El Plan de Gestin de Costos incluye: Las especificaciones sobre cmo se deben expresar lasestimaciones (en qu moneda).

El nivel de exactitud que se necesita para las estimaciones. Informar los formatos que se usarn. Si los costos incluirn los costos directos (aquellos costosdirectamente atribuibles al proyecto) e indirectos (aquelloscostos que no son directamente atribuibles a ningn proyecto,tales como los gastos generales).

7.1PlanificarGestindeCostosSalidas

Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetariosrequeridos para completar las actividades del proyecto.

Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en unmomento especfico.

Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debe considerarse elequilibrio entre riesgos y costos.

Entradas Lnea base de alcance Planes de costos, cronograma, RRHH y riesgos

7.2EstimarCostos

Estimacin Anloga: Analogous Estimating Utiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y

duracin, o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidad de unproyecto previo.

La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menos tiempo queotras tcnicas, pero tambin es menos exacta.

Estimacin Paramtrica: Parametric Estimating Usa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras variables

para calcular estos parmetros (costo, presupuesto y duracin) de unaactividad.

Esta tcnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo a lasofisticacin y los datos que use el modelo.

7.2EstimarCostosHerramientasyTcnicas

Estimacin Ascendente: Bottom up Estimating Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran

detalle. El costo detallado luego se sintetiza o acumula en niveles superiores para

fines de informacin y control o seguimiento (supervisin).


1 2 3

1.1

1.2

1.3

2.1

2.2

2.2.1

2.2.2

3.1

Anlisis de Reserva Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o asignaciones para

contingencias) para prevenir la incertidumbre del costo. Estas reservas paracontingencias:

Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija. Conforme se tiene informacin ms exacta del proyecto, stas reservas pueden

usarse, reducirse o eliminarse. Son parte de los requisitos de financiamiento.


Estimaciones de Costos de las Actividades Los costos se calculan para todos los recursos aplicables a las actividades: recursos

humanos, materiales, equipos, instalaciones, ajuste inflacionario, reservas paracontingencias, etc.

7.2EstimarCostosSalidas

Actividades Horas Otros($)

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8

2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 4 2000

3. Realizar entrevistas 204. Seleccionar candidatos 205. Firmar contratos 106. Inducir a la organizacin 16 1000

78 3000CostoxHora(Dlares)=10

CostoTotaldelEntregable 3780 dlares

En esta parte de la Gestin de los Costos, se debe calcular el costo total delproyecto con el fin de determinar la cantidad de fondos que la organizacinnecesita reservar o tener disponible para el proyecto. El resultado de esteclculo se llama Presupuesto.

Cumplir con la Lnea Base del Costo ser una medida de xito del proyecto.Entradas Lnea base de alcance Plan de gestin de costo Estimaciones de costos Cronograma Contratos Riesgos Disponibilidad de recursos

7.3DeterminarPresupuesto

Anlisis de Reserva Una estimacin del proyecto no se puede completar sin las

actividades de Gestin de los Riesgos y sin la inclusin de lasreservas. Se puede agregar dos tipos de reserva: Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de costode los riesgos restantes durante la planificacin de respuesta alos riesgos.

Las Reservas de Gestin: Cantidad adicional de fondos paracubrir riesgos imprevistos o cambios en el proyecto.

Estas reservas constituyen la diferencia entre la Lnea Base delCosto y el Presupuesto del Costo

7.3DeterminarPresupuestoHerramientasyTcnicas

Conciliacin del lmite del financiamiento Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con

la financiacin disponible. Por ejemplo, si el banco aprob una lnea de crdito por $10 millones para

financiar el proyecto, pero entregar un mximo de $2 millones por ao, hayque verificar que el presupuesto no exceda ese lmite de financiacin.


Lnea Base de Costo: Est formada por el presupuesto acumuladodel proyecto.

Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos parafinanciar el proyecto a travs del tiempo.

7.3DeterminarPresupuestoSalidas

Durante el proceso de controlar los costos del proyecto se llevan a caboacciones tales como: Gestionar e influir sobre los cambios Seguir peridicamente los avances de costos del proyecto Verificar que los desembolsos no excedan la financiacin autorizada Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma. Cualquier incremento de costos en relacin al presupuesto aprobado, debe

ser autorizado mediante el control integrado de cambios.Entradas Lnea base de costo. Plan de gestin de costos. Informes de desempeo. Requisitos de financiamiento.

7.4ControlarlosCostos

Gestin del Valor Ganado Una herramienta para evaluar el desempeo del proyecto durante su

ejecucin, utilizada durante el grupo de procesos de monitoreo y control,es la gestin del valor ganado conocida en ingls por sus siglas EVM(Earned Value Management).

Esta herramienta se utiliza para controlar la gestin integrada del alcance,la agenda y los costos. Para llevar a cabo la gestin del valor ganado esnecesario calcular tres valores: Valor planificado (PV: Plan Value) Costo real (AC: Actual Cost) Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado

7.4ControlarlosCostosHerramientasytcnicas

ValorPlanificado(PV)Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse paracompletar una actividad o un componente de la estructura de desglose deltrabajo.


CostoActual(AC)Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registradodurante la ejecucin del trabajo realizado para una actividad ocomponente de la estructura de desglose del trabajo.


Anlisistradicional


ValorGanado(EV)Eselvalordeltrabajocompletadoexpresadoentrminosdelpresupuestoaprobadoasignadoadichotrabajoparaunaactividaddelcronogramaouncomponentedelaestructuradedesglosedeltrabajo.


AnlisisdelosCostosCompararelvalorganado(EV)conelcostoreal(AC)atravs: Variacindelcosto:CV=EV AC ndicededesempeodelcosto:CPI=EV/AC


AnlisisdeCronogramaCompararelvalorganado(EV)conelvalorplaneado(PV)atravs: Variacindelcronograma:SV=EV PV ndicededesempeodelcronograma:SPI=EV/PV


Gestin del Valor Ganado


Proyecciones: Presupuestohastalaconclusin(BAC:Budgetatcompletion) Estimacinalaconclusin(EAC:Estimate atcompletion) Estimacinhastalaconclusin(ETC:Estimate to complete)


ResumendeFormulas


ndicedelDesempeodelTrabajoaCompletar(TCPI) Estendicemidelarelacinentreloquefaltatrabajarylosfondos

restantes. IndicalaeficienciadecostosnecesariaparaalcanzarelBAC(oelEAC).

TCPI=(BAC EV)/(BAC AC)TCPI=($10.000 $6000)/($10.000 $8000)=$4000/$2000=2

SilaempresaafirmaqueserimposiblecumplirconelBAC,sepodraaprobarunnuevoEACcomovalormsprobabledelcostoestimadodelproyecto.Paraelcasoqueestime,porejemplo,unEACde$15.500,elTCPIsedeberamodificardelasiguienteforma:TCPI=(BAC EV)/(EAC AC)TCPI=($10.000 $6000)/($15.500 $8000)=$4000/$7500=0,53


RevisionesdelDesempeoComparan el desempeo del costo a lo largo deltiempo, las actividades del cronograma o lospaquetes de trabajo que exceden el presupuestoo que estn por debajo de ste, y los fondosestimados para completar el trabajo en ejecucin.

Anlisis de VariacinLas mediciones del desempeo del costo (CV, CPI)se utilizan para evaluar la magnitud de variacincon respecto a la lnea base original de costo.

SoftwaredeGestindeProyectos


Solicitudes de Cambio

Actualizaciones al Plan para laDireccin del Proyecto

Actualizaciones a los Documentos delProyecto

7.4ControlarlosCostosSalidas

TrminosasociadosalaGestindeCostos

Lasprincipalesherramientasusadasparalaseleccindeproyectosson:

ValorActualNetoVAN(NPV) TasaInternadeRetornoTIR(IRR) PeriododeRetorno(PBP) RatioCostoBeneficio(BCR) RetornodelaInversin(ROI)

ValorActualNeto(NPV)

Elvaloractualnetoesladiferenciaentretodoslosingresosytodoslosegresosactualizadosalperiodoactual.

VAN>0Lainversinproduciragananciasporencimadelarentabilidadexigida.Elproyectopuedeaceptarse

VAN

TasaInternadeRetorno(IRR)

LaTIR(TasaInternadeRetorno)esaquellatasaquehacequeelvaloractualnetoseaigualacero(elflujodeingresosigualaalflujodeegresos).

SedebeseleccionarsiempreelproyectoconmayorTIR(IRR).

PeriododeRetorno(PBP)

Eslavelocidaddelretornofinancieroexpresadoenperiodosdetiemporequeridospararecuperarlainversin.

SiempresedebeseleccionarelproyectoconmenorPBP.

RatioCostoBeneficio(BCR)

Indicadorquecomparalosbeneficiosconloscostos.

BCR=Beneficios/Costos

SedebeescogersiempreelproyectoconmayorBCR.

RetornodelaInversin(ROI)

Esunindicadorfinancieroquemidelarentabilidaddeunainversin,esdecir,latasadevariacinquesufreelmontodeunainversin(ocapital)alconvertirseenutilidades(obeneficios).

ROI=((Utilidades Inversin)/Inversin)x100

SiempresedebeescogerelproyectoconmayorROI.

8.GESTINDELACALIDADDELPROYECTO

Lacalidadnuncaesunaccidente;siempreeselresultadodeunesfuerzodelainteligencia"

JohnRuskin

GestindelaCalidaddelProyecto

La gestin de la calidad implica que el proyecto satisfagalas necesidades por las cuales se emprendi. Para elloser necesario lo siguiente: Convertir las necesidades y expectativas de losinteresados en requisitos del proyecto

Lograr la satisfaccin del cliente cuando el proyectoproduzca lo planificado y el producto cubra lasnecesidades reales

Realizar acciones de prevencin sobre la inspeccin Buscar en forma permanente la perfeccin: mejoracontinua


Como garantizar la calidad del proyecto?1. Preguntar al cliente sobre cul es su definicin de

calidad.2. Identificar los niveles de rendimiento deseados en el

producto y en los componentes del producto.3. Identificar hasta qu nivel se debe controlar el

proyecto (por ejemplo, a nivel de paquete de trabajo,a nivel de actividad, o a un nivel ms detallado)

4. Identificar cualquier estndar y procesos de calidadque sean aplicables al proyecto.


Como garantizar la calidad del proyecto?5. Determinar los estndares y procesos de calidad a

utilizar, cundo, y en qu partes del proyecto.6. Inspeccionar el trabajo a medida que se realiza, no

despus.7. Realizar reuniones, emitir informes, tomar

mediciones y realizar clculos.8. Realizar aseguramiento de calidad.9. Realizar control de calidad.10. Reevaluar los estndares de calidad.

TericosdelaCalidad

Edwards Deming. Es uno de los pioneros en temas relacionados con la gestin de calidad. Desarrollo los 14 pasos para la Gestin de la Calidad Total y apoyo el ciclo de

mejora continua "plandocheckact"

Joseph Juran. La triloga de la calidad: 1.Planificar la calidad, 2.Controlar la calidad, 3.

Mejorar la calidad. Hizo popular el principio de Pareto 80/20. Hay que involucrar a la alta gerencia en la gestin de la calidad. La calidad se cumple cuando un producto es "adecuado para el uso".

TericosdelaCalidad

Philip Crosby. Entre sus aportes: La calidad se define como "conformidad con los requerimientos" El sistema para administrar la calidad requiere de la prevencin en lugar de

la inspeccin

Kaoru Ishikawa. Se concentr en las teoras estadsticas para el control de calidad Es reconocido por las 7 herramientas bsicas de la calidad: 1. Diagrama

causaefecto, 2. Diagramas de control, 3. Diagramas de flujo, 4.Histogramas, 5. Diagrama de Pareto, 6. Diagrama de comportamiento, 7.Diagrama de dispersin.

TericosdelaCalidad

Gestin deaCalidaddelProyecto

El objetivo del proceso Planificar la Calidad esidentificar todos los estndares y requerimientosrelevantes de calidad del proyecto, el producto delproyecto, y los esfuerzos de gestin de proyectos.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad

Las mediciones de calidad ayudarn al Director deProyecto a darse cuenta cuando el proyecto estfuera de control, y as poder solicitar cambios,incluyendo acciones correctivas al igual que accionespreventivas (para prevenir que el problema vuelva aocurrir).

Cuando todos los estndares han sido identificadoso creados, el proceso Planificar la Calidad implica:Determinar el trabajo que necesita ser realizadopara cumplir esos estndares. Ejemplo: Aadir pruebas adicionales al proyecto, Definir las mediciones especficas que se

realizarn cada semana, cada mes, o cadaentregable para asegurar el cumplimiento detodos los estndares.

Entradas Lnea base de alcance, cronograma, costos. Registro de interesados y de riesgos. Requerimientos.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidad

8.1PlanificarlaGestindelaCalidadActividad Responsable Descripcin

Validacin de principales entregables

Todos. Todos los entregables del WBS sern validados por el Comit Directivo antes de darse por concluido.

Diseo de procesos Responsables de equipos.

Todos los procesos de la organizacin debern considerar actividades de control de calidad en sus procesos.

Revisin de pares Analista Experto El diseo del portal ser validado por un analista experto.

Auditoria del Proyecto

PM y Responsables de equipos

Se realizar una auditoria al proyecto al termino del plan del proyecto.

Mtricas

Tiempo de respuesta = 2 seg. Supervisor tcnico Tiempo que se demora un aplicativo como respuesta a una peticin de usuario

Nro. de errores por ciclo de prueba.C1= 20; C2=10; C3=5; C4=0

Supervisor de pruebas

Pruebas realizadas con datos reales

8.1PlanificarlaGestindelaCalidadHerramientasytcnicas

Anlisis de CostoBeneficio: En esta tcnica, el Director del Proyecto(Project Manager) mide los beneficios VS los costos de cumplir con losrequerimientos de calidad.

Estudios comparativos (benchmarking): Consiste en utilizar otrosestudios realizados sobre proyectos similares para planificar la calidad delproyecto.

El diseo de experimentos (DOE). Mtodo estadstico para encontrar losfactores que influyen en la calidad de producto o servicio.

Muestreo Estadstico: Consiste en seleccionar parte de una poblacinpara su anlisis, de esa forma se reducen los costos de control de calidaden relacin a tener que investigar toda la poblacin.

Costos de Calidad: Los costos de calidad o cumplimiento: Incluyen los costos de prevencin

y los costos de evaluacin. Los costos de falla o incumplimiento: Son costos de mala calidad.


Diagramas de Control (Control Charts): Eldiagramadecontrolsepuedeutilizarparacontrolarelrendimientodel

proyecto,ascomolasvariacionesdecostoycronograma.Porlogeneral,estetipodediagramasayudanacontrolarlaproduccinyotrosprocesosparaver: Silosprocesosestndentrodeloslmitesaceptables(sielproceso,

trabajo,oloqueseaqueseestmidiendoestencontrol),o Siserequieretomarciertasacciones(sielproceso,trabajo,oloque

seaqueseestmidiendoestfueradecontrol).

Lmitesdecontrolsuperioreinferior:Estoslmitessonelrangoaceptabledevariacindeunproceso.


Diagramas de Control (Control Charts): Media (Promedio): Muestra la mitad del rango de variacin aceptable del

proceso. Fuera de control: El proceso estar fuera de control estadstico

Cuando los puntos de datos se sitan fuera de los lmites de controlsuperior e inferior.

Cuando existen puntos de datos no aleatorios; stos podran estar dentrode los lmites de control superior e inferior, tal como la regla del siete.


Tcnicas de grupo nominal, permiten que lasideas se evalen en tormenta de ideas engrupos pequeos y despus se revisen por ungrupo ms grande.

Anlisis de campos de fuerzas, fuerzas a favory en contra de un cambio.


Anlisis de camposde fuerzas

Matrices de priorizacin, clasifican por orden de importancia un grupode una diversidad de problemas y/o polmicas (identificados usualmentepor medio de tormenta de ideas).


Diagramas de Flujo:El diagrama de flujo representa grficamente los procesos para ayudar aanalizar cmo ocurren los problemas.

8.1PlanificarlaGestindelaCalidadSalidas

Plan de gestin de calidad La mayora de stos incluyen lo siguiente:

Los estndares de calidad que aplican al proyecto. Quin estar involucrado en gestionar la calidad, cundo, y cules

sern sus funciones especficas. Revisin de decisiones tempranas para asegurarse que dichas

decisiones sean correctas. Reuniones que se deben llevar a cabo para hacerle frente a los

problemas de calidad. Informes que se ocuparn de la calidad. Mtricas que se usarn para medir la calidad.


Mtricas de calidad Para saber como va la calidad del proyecto se usa la mtrica para

determinar qu es importante medir y qu medicin es aceptable. Algunos ejemplos de mtricas de calidad:

El nmero de cambios (para ayudar a medir la calidad del proceso deplanificacin de la gestin del proyecto)

El nmero de recursos utilizados. El nmero de elementos que fallaron en la inspeccin. La variacin del peso de un producto producido por el proyecto

comparado con el peso planificado. El nmero de errores encontrados en el software que se est

desarrollando como parte del proyecto.


Lista de verificacin de calidad Lista de elementos a inspeccionar, una lista de pasos a realizar, o una

imagen de un elemento a inspeccionar, con espacios para anotar si seencuentra algn defecto.

Se utiliza en los proceso Realizar Aseguramiento y Realizar Control deCalidad para verificar la calidad y asegurar que las cosas se realicen desdeun comienzo con la calidad planificada.

8.2.RealizarAseguramientodeCalidad

Una vez que el proyecto se encuentra en ejecucin, con el asegurar lacalidad se verifica que se estn implementando todos los procesos ynormas definidas en el plan de calidad.

Qu necesito para empezar? Plan de gestin de calidad y plan de mejoras del proceso Mtricas de calidad Informes de desempeo del trabajo Mediciones de control de calidad

Las mismas herramientas utilizadas para planificar la calidad y controlar lacalidad, pueden utilizarse para asegurar la calidad.

8.2.RealizarAseguramientodeCalidadHerramientasyTcnicas

Auditoria de Calidad Las auditoras de calidad las lleva a cabo el

departamento de aseguramiento de calidad, encaso que este departamento no exista, las deberealizar el DP.

Con estas auditoras hay que dar respuesta a lossiguientes interrogantes: Se estn aplicando las polticas y normas de

calidad?, Son efectivos y eficientes los procesos

actuales?

8.2.RealizarAseguramientodeCalidadSalidas

Para entender el valor del proceso RealizarAseguramiento de la Calidad, es necesario saberque el proceso conlleva a las siguientes salidas:

Solicitudes de cambio, incluidas las accionescorrectivas y preventivas recomendadas, y lareparacin de defectos.

Estndares y procesos actualizados.

8.3.ControlarlaCalidad

Se verifican que los entregables del proyecto estn dentro de los limites decalidad establecidos. Controlar significa medir, y sa es la funcin principaldel proceso Realizar Control de Calidad.

En las grandes compaas, un departamento de control de calidad puedecompletar mucho mejor de este trabajo.

8.3.ControlarlaCalidad

El DP debe preguntarse lo siguiente: Se estn cumpliendo con los estndares de calidad? Qu cambios en el proyecto deberan ser considerados? Cmo se eliminaran los resultados insatisfactorios?

El control de calidad da lugar a solicitudes de cambio, incluyendo lasacciones correctivas y preventivas recomendadas, y la reparacin dedefectos.

8.3.ControlarlaCalidadHerramientasytcnicas

Las siguientes herramientas son conocidas como las 7 herramientasbsicas de calidad de Ishikawa.

Cada una se utiliza durante el control de la calidad: Diagrama de Causa y Efecto. Diagrama de Flujo. Histograma. Diagrama de Pareto. Diagrama de Comportamiento. Diagrama de Dispersin. Diagrama de Control.

Diagrama Causa Efecto Este tipo de diagramas ilustran cmo los diversos factores

pueden estar vinculados con los posibles problemas o efectos.


Diagrama de Control


Histograma Es un diagrama de barras o columnas donde cada columna representa un

atributo o una caracterstica de un problema o situacin mostrando lafrecuencia relativa de la caracterstica.


Diagrama de Comportamiento Representan o ilustran tendencias,

variaciones, deterioros o mejoras de unproceso en el transcurso del tiempo,variaciones a lo largo del tiempo. TIEMPO

VALOR

Diagrama de Comportamiento Esta herramienta ilustra la relacin que existe

entre 2 variables. Mientras ms cercanos se encuentren los

puntos con respecto a una lnea diagonal,mayor ser su relacin.


Muestreo estadstico: Seleccionar parte de una poblacin para su anlisis,

como se explic en la seccin de planificar lacalidad.

Inspeccin: Se realizan revisiones o auditoras a un producto

para evaluar si est cumpliendo con las normas opara validar la reparacin de defectos.

Revisin de solicitudes de cambio aprobadas: Verificar que se implementaron los cambios de la

misma forma que haban sido aprobados.


8.3.ControlarlaCalidadSalidas

Cuando se complete el proceso Realizar Control de Calidad, se tendr lassiguientes salidas: Mediciones. Cambios validados. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto y documentos

del proyecto. Solicitudes de cambio, incluidas las acciones correctivas y preventivas

recomendadas, y reparaciones de defectos. Lecciones aprendidas. Entregables validados.

Gestin deaCalidaddelProyecto

9.GESTINDELOSRECURSOSHUMANOSDELPROYECTO

"Haytresgruposdepersonas:losquehacenquelascosaspasen;losquemiranlascosasquepasanylosquesepreguntanqupas.

NicholasMurrayButler

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen elequipo del proyecto.

El equipo del proyecto est conformado por aquellas personasa las que se les han asignado roles y responsabilidades paracompletar el proyecto.

GestindeRecursosHumanosdelProyecto

Deber entender que la gente debe ser compensada por sutrabajo y crear un sistema de recompensas durante el procesode planeacin

Deber entender que debe invertir parte de su tiempo endocumentar quien debe hacer que.

Deber conocer las herramientas tales como teorasmotivacionales par el optimo desempeo del equipo detrabajo.


Eselprocesoporelcualseidentificany

documentan:

losrolesdentrodeunproyecto,

lasresponsabilidades,

lashabilidadesrequeridasylas

relacionesdecomunicacin,y

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos

Preguntas:

Cmoycundoseincorporarcadapersona? Culessonsuscapacidadesactualesysus

necesidadesdeformacin? Culessernsusrolesyresponsabilidades? Culessernlospaquetesdetrabajoque

asignaremosacadamiembrodelequipo? Cundodeberenviarlosinformescada

persona? Aqureunindeberasistircadauno? Cmoserelplanderecompensasindividual

ygrupal?

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanos

RequisitosdeRecursosdelasActividades.

FactoresAmbientalesdelaEmpresa.

ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin.

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosEntradas

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosHerramientas

DiagramasJerrquicos:OBS

DiagramasMatriciales

R=Responsible, ResponsabledelaEjecucin.A=Accountable, Responsabledelxito.C=Consult,Responsable deser Consultado.I=Inform,Responsable deser/estar Informado.


Creacin de Relaciones de TrabajoIncluyen almuerzos de negocios, salidasorganizadas y las conversacionesinformales y conferencias.

Teora de la OrganizacinSuministra informacin relativa a lamanera en que se comportan laspersonas, los equipos y las unidades de laorganizacin.


PlandeRecursosHumanosProporciona una gua sobre el modoen que los recursos humanos debenser definidos, adquiridos, dirigidos,supervisados y finalmente, liberados.

1. InformacinGeneral2. RelacindeRolesdelProyecto3. MatrizdeRolesy

Responsabilidades4. OrganigramadelProyecto

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosSalidas

5. PlandeDireccindelPersonala. MatrizdeAdquisicindelPersonalb. DiagramadeAsignacindeRecursosc. LiberacindelPersonaldelProyectod. CapacitacinRequeridae. SistemadeReconocimientoy

Recompensas

9.1.PlanificarlaGestindeRecursosHumanosSalidas

Enesteprocesoseconfirmanlosrecursoshumanosdisponiblesyse

formaelequiponecesarioparacompletarlasasignacionesdelproyecto.

Duranteelprocesodeadquirirelequipodetrabajo,elDPdeber:

Conocerqupersonashansidopreviamenteasignadasalproyecto

Negociarparaobtenerlosmejoresrecursosposibles

Conocerbienlasnecesidadesylasprioridadesdelaorganizacin

Contrataranuevostrabajadores(internosoexternos)

Conocerlasventajasydesventajasdelosequiposvirtuales

9.2.AdquirirelEquipodelProyecto

PlandeDireccindelProyecto Especficamente,elPlandeRecursosHumanosqueespartedelPlanparalaDireccindelProyecto.

FactoresAmbientalesdelaEmpresa Incluyenresponderalassiguientespreguntas:Quinestdisponible?,Trabajanbienjuntos?,Quierentrabajarenelproyecto?,Cuntocuestan?,ylaspolticasdecontratacinexterna.

9.2.AdquirirelEquipodelProyectoEntradas

ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin Incluyenlaspolticasparautilizaralpersonalenlosproyectosylosprocedimientosdecontratacin.

Losprocesosypolticas,plantillasdeorganigramaseinformacinhistrica.

9.2.AdquirirelEquipodelProyectoEntradas

Asignacin previa: Personas que ya hansido asignadas al proyecto.

Negociacin: Negociar los mejoresrecursos con los gerentes funcionales yotros directores de proyectos.

Adquisicin: Realizar una contratacinexterna o una tercerizacin.

9.2.AdquirirelEquipodelProyectoHerramientasyTcnicas

Equipos virtuales: cuando las personas no estn en elmismo lugar fsico se puede coordinar los equipos detrabajo remotos con tecnologas como Internet ovideoconferencias.

9.2.AdquirirelEquipodelProyectoHerramientasyTcnicas

AsignacionesdelPersonaldelProyecto.

CalendariodeRecursos. Conocerconexactitudelmomentoen

quesetendrnlosrecursosdisponiblespararealizaruncronogramarealista.

ActualizacionesalPlandeGestindelProyecto.

9.2.AdquirirelEquipodelProyectoSalidas

Entre los objetivos de desarrollo de un equipo delproyecto, se incluyen:

Mejorar el conocimiento y las habilidades de losmiembros del equipo a fin de aumentar sucapacidad de completar los entregables delproyecto.

Mejorar los sentimientos de confianza ycohesin entre los miembros del equipo.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto

Palabrasclave:

Competencias

Cohesin

Trabajoenequipo

Confianza

Interrelaciones

Habilidadesinterpersonales

9.3.DesarrollarelEquipodelProyecto

AsignacionesdelPersonaldelProyecto.

PlandeDireccindelProyecto.

CalendariodeRecursos.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyectoEntradas

HabilidadesInterpersonales.Conocidas como habilidades blandas.Ejemplo: Empata, la influencia, lacreatividad, la comunicacin y elliderazgo.

Capacitacin.La capacitacin necesaria para mejorar el desempeo en el proyecto oincrementar sus rendimientos debe ser:Financiado por el proyecto yDocumentado en el Plan de Recursos Humanos.

9.3.DesarrollarelEquipodelProyectoHerramientasyTcnicas

ReglasBsicas. Establecernormasdeconvivencia.Por

ejemplo,apagarcelularesduranteunareunin,lavarlastazasdecaf,etc.

Reubicacin. Colocaralosmiembrosdelequipode

proyectoenunmismolugarfsicodetrabajo.


ActividadesdeDesarrollodelEspritudelEquipo(ModelodeTuckman)

FORMING

STORMING

NORMING

PERFORMING Forming (Orientacin):Primeras interacciones. Se muestra mucho optimismo.

Storming (Conflicto):Crtica de ideas; Resistencia; hostilidad; formacin decoaliciones y polarizacin entre los miembros del equipo.

Norming (Cohesin):El equipo empieza a trabajar productivamente.Las criticas son constructivas.

Performing (Rendimiento):El equipo empieza a mostrar una productividad optima.Se han superado los problemas de la fase de storming.


ReconocimientoyRecompensas Utilizar unsistema deincentivos para

premiar comportamientos positivos. Aquellos premiosdondesloexisteun

ganador,puedenserperjudicialesparalacohesindelequipo.

Ensulugar,sueleserpreferibleotorgarunpremioacualquieraquesupereelobjetivo.


Evaluaciones del Desempeo del EquipoPuede incluir ndices de mejoras en lashabilidades y competencias de laspersonas, reduccin de rotacin depersonal y mayor cohesin.

Actualizaciones a los FactoresAmbientales de la EmpresaSe podran actualizarse:

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