Gestión de la innovación en productos: procesos y

aprendizaje. Algunas experiencias en el sector

venezolano de autopartes

Products Innovation management: Processes and learnings. Some

experiences in the Venezuelan automobile parts sector

María Antonia Cervilla *

Introducción

En un ambiente competitivo global y dinámico, el desarrollo de nuevos productos y

procesos es cada vez más un punto focal de la competencia. Las empresas que llegan al

mercado más rápido y de forma más eficiente con productos que satisfacen las

necesidades y expectativas de sus clientes pueden crear ventajas competitivas

significativas. El desarrollo de productos exitosos no sólo abre nuevos mercados y atrae

nuevos clientes sino que también contribuye a apalancar los activos existentes y construye

nuevas capacidades en la organización. Además, estimula la creación de una mayor

habilidad para la resolución de problemas y para la construcción de pruebas y prototipos,

que puede ser aplicable en proyectos futuros. Todas estas destrezas y conocimientos

incrementan las capacidades de una empresa para competir.

Sin embargo, a pesar de la importancia de la innovación para el éxito de las empresas,

relativamente pocas han desarrollado las capacidades para identificar, crear y explotar

oportunidades para innovar de manera sistemática. En este trabajo se pretende ilustrar a

través de tres estudios de caso de empresas venezolanas que operan en el sector de

autopartes, un conjunto de conceptos y herramientas para diseñar y gerenciar de manera

más efectiva las estrategias, procesos, mecanismos y estructuras organizacionales

requeridas para la innovación en productos, así como para la construcción de capacidades

para el desarrollo (Cervilla, 2004). Para ello se discuten los marcos conceptuales para la

gerencia de la innovación en productos y se introducen las actividades fundamentales,

herramientas y metodologías que caracterizan el proceso de innovación y desarrollo de

productos destinados a satisfacer las necesidades y requerimientos del mercado.

Las empresas y sus mercados

La industria de autopartes fabrica una amplia gama de productos que abarcan diferentes

procesos de producción: forja, escarpado, escarpado profundo, fundición de aluminio,

trefilado, ensamblaje, etcétera, tratándose de una industria fundamentalmente de procesos

de manufactura discreta. A fin de responder las preguntas de la investigación se

estudiaron tres empresas competitivas que han sido capaces de alcanzar y mantener a lo

largo de varias décadas el liderazgo en sus respectivos negocios y que han incursionado

con éxito en los mercados internacionales. Estas empresas son: 1) Industria Nacional

Fabricante de Radiadores (Infra S.A.), constituida en 1954 y única empresa en el país que

manufactura radiadores de aluminio; 2) Gabriel de Venezuela, fabricante de

amortiguadores y sistemas de suspensión fundada en 1963, y 3) Grupo Duncan, empresa

líder en el negocio de acumuladores, creada en el año 1955.

El mercado de partes y componentes para la industria automotriz constituye un mercado

globalizado donde hay dos grandes segmentos: el mercado de equipo original (EO), en el

que los clientes son las ensambladoras de vehículos, y el mercado de partes y piezas para

reposición, es decir, repuestos para vehículos en circulación. Los proveedores de EO

venden partes y componentes directamente a los fabricantes de automóviles para la

producción de vehículos nuevos; como consecuencia, las ventas en este mercado

dependen del número, tamaño y complejidad de los nuevos vehículos producidos.

Además de la calidad, precio, tecnología y servicio, otro aspecto importante de este

segmento es la gran variedad de productos (número de partes) que existe para satisfacer

las necesidades de numerosos modelos de vehículos.

La estructura de este segmento pone en evidencia la presencia de un pequeño número de

compradores muy grandes. Los proveedores generalmente se concentran en unos pocos

componentes y requieren de un alto grado de capacidad tecnológica y eficiencia

operacional. Por el hecho de suplir partes para vehículos nuevos y de que las

ensambladoras están asignando a sus proveedores cada vez mayores responsabilidades en

ingeniería y desarrollo, los fabricantes de autopartes para EO son la punta de lanza de la

tecnología.

Por otra parte, los proveedores para el mercado de reposición fabrican y venden productos

para vehículos en uso. Se considera un mercado de consumo masivo dirigido a los

propietarios de automóviles, en el cual los talleres son una extensión de los canales de

distribución. Las ventas en este mercado tienden a ser más estables que en el mercado de

EO, normalmente no se ven muy afectados en períodos de recesión. Las empresas que

atienden ambos segmentos generalmente pueden cubrir los costos del desarrollo de

productos para las ensambladoras, gracias sus ventas en el mercado de EO y a que por lo

general sus volúmenes de ventas en el mercado de reposición son más altos que los de

fabricantes de autopartes que atienden sólo este último segmento. Aunque el mercado de

reposición había sido el predominante en Venezuela en términos de los volúmenes de

ventas hasta 1997, a partir de ese año comenzó a perder peso en favor de los mercados de

EO y de exportaciones.

Si bien el mercado de EO es un segmento de mayor exigencia y de menor margen que el

de reposición, tiene una gran importancia desde el punto de vista estratégico. Para ser

proveedora de una ensambladora de vehículos una empresa debe alcanzar y sostener altos

estándares de calidad y eficiencia y desarrollar capacidades de ingeniería y diseño que le

permitan mantenerse al día tecnológicamente e innovar de manera continua. Entonces, la

presencia en este segmento pasa a tener un carácter estratégico, ya que si un fabricante de

autopartes no participa en él le resulta difícil el acceso a la última la tecnología y como

consecuencia corre el riesgo de ser desplazado en algún momento de este negocio.

Además, el establecimiento de relaciones cliente – proveedor con un usuario líder, como

son las empresas ensambladoras de vehículos tiene claras ventajas desde el punto de vista

de la transferencia de conocimientos (Von Hippel y otros, 1999)

En los tres casos estudiados la decisión estratégica de entrar en el mercado de EO,

aproximadamente durante su segunda década de existencia, tuvo una influencia

importante en su trayectoria tecnológica y fue clave para el desarrollo de capacidades

estratégicas. Estas empresas comenzaron a producir para el mercado de EO antes de que

a fines de la década de los ochenta tuvieran lugar cambios radicales en la dinámica del

mercado que implicaron retos adicionales en términos de la configuración de sus

capacidades competitivas.

La innovación como un proceso gerencial

No se trata de un evento aislado que tiene lugar alguna vez en la empresa, la innovación

es un proceso que puede ser gerenciado y en el cual la organización debe estar

permanentemente alerta y preparada para aprender de cada uno de los cambios y mejoras

que en ella tienen lugar. No todas las empresas tienen las capacidades para gerenciar

estratégicamente la innovación ya que ello requiere de una comprensión de los procesos

organizacionales involucrados (Tidd y otros, 2001). Como un proceso gerencial, la

innovación tiene dimensiones y requerimientos tecnológicos y organizacionales que

deben ser apoyados por cada departamento o área funcional de la empresa (Pavitt, 1998).

Diferentes investigaciones empíricas han encontrado una relación entre el éxito en

innovación y las buenas prácticas en los procesos gerenciales relevantes. Esta relación ha

sido encontrada en diversos aspectos específicos del proceso de innovación: en el proceso

de desarrollo de productos (Clark y Fujimoto, 1991; Cooper, 1993; Hustad, 2002); en la

gerencia de I&D y en el proceso de adquisición de tecnología (Roussel y otros, 1991), y

en la implantación de innovaciones en producción (Voss, 1988), entre otros.

A pesar de la naturaleza incierta y aparentemente aleatoria del proceso de innovación, ha

sido posible encontrar patrones subyacentes de éxito, habiéndose identificado un conjunto

de “mejores prácticas” que permite visualizar como empresas distintas han afrontado los

retos que implica la gerencia efectiva de la innovación (Chiesa y otros, 1996; Hustad;

2002). Así, implícita al proceso de innovación está la presencia de prácticas o rutinas que

facilitan la gerencia de las actividades de innovación y que contribuyen al desarrollo de

capacidades. En algunas empresas estas actividades son llevadas a cabo sobre una base

ad hoc y no de forma sistemática, pero la evidencia empírica sugiere que un grado de

estructura y disciplina es un componente importante para un exitoso desempeño

innovador

La noción de rutinas de innovación de Nelson y Winter (1982) es clave para esta

investigación, uno de cuyos objetivos es entender los procesos organizacionales que se

dan en la empresa en torno a las actividades de innovación y analizar su vinculación con

la configuración de las capacidades competitivas. Las rutinas de las empresas son

estructuras predecibles y regulares de comportamiento que conducen a esquemas

repetitivos de actividad; ellas emergen como un resultado de experiencias aprendidas y

compartidas con respecto a lo que parece trabajar bien. En otras palabras, la organización

desarrolla formas particulares de comportarse que llegan a ser la manera como se hacen

las cosas como resultado de la repetición y el reforzamiento.

A partir de la investigación empírica sobre gerencia de innovación se ha señalado que las

rutinas pueden ser operacionalizadas como actividades desarrolladas para llevar a cabo

las tareas esenciales para la innovación (Pavitt, 2002). La gerencia de innovación tiene

que ver con la construcción e internalización de tales rutinas dentro de la organización,

así como con su revisión, mejoramiento y reemplazo con prácticas nuevas y más

apropiadas para enfrentar un entorno competitivo constantemente cambiante (Tidd y

otros, 2001).

La tarea de quien pretende analizar la innovación como un proceso gerencial consiste

precisamente en identificar esas rutinas, es decir, cuáles hechos se repiten, cómo se

entrelazan y hacia dónde conducen (Malavé, 1999). En ese sentido, a través de los

estudios de caso se evalúa: ¿Cómo las empresas movilizan y organizan los procesos

internos que hacen posible que la innovación ocurra?¿Cuáles son las rutinas o prácticas

que las organizaciones definen para apoyar y dirigir sus esfuerzos para innovar en

productos?¿Qué tipo de arreglos organizacionales han sido creados para apoyar los

procesos de innovación en productos?¿Las empresas gerencian el aprendizaje de sus

procesos de innovación?

El proceso de innovación en productos

La evidencia empírica indica que a pesar de la naturaleza incierta y probabilística del

proceso de innovación, es posible encontrar un patrón subyacente de éxito. En este

sentido, en varios estudios empíricos ha sido identificado un conjunto de mejores

prácticas que permite visualizar como diferentes empresas han enfrentado los retos que

implica la gerencia efectiva de la innovación. En estas prácticas se basa la auditoria

utilizada en esta investigación como referencia para una evaluación preliminar de los

procesos de innovación en las empresas estudiadas propuesta por Chiesa y otros (1996),

cuya concepción se fundamenta en marcos o modelos propuestos para el análisis de la

innovación tecnológica, en los cuales se destacan los procesos gerenciales, los

mecanismos organizacionales y los factores que apoyan la innovación en la organización.

La auditoria de Chiesa y otros (1996) se basa en un modelo de innovación tecnológica

que contempla cuatro procesos claves: a) la innovación en productos; b) el desarrollo del

producto; c) la innovación en procesos, y d) la adquisición y el desarrollo de tecnología.

Este modelo también contempla ciertas actividades que apoyan los procesos claves: el

enfoque en el cliente-mercado; el despliegue de recursos humanos y financieros; el uso

efectivo de sistemas y herramientas, y el liderazgo y compromiso de la alta gerencia. El

modelo coloca un gran énfasis en los procesos y en las prácticas asociadas a éstos así

como en los aspectos estratégicos para el análisis de los procesos de innovación.

Sobre la base de los resultados de la auditoria de innovación enfocada en la empresa puede

notarse que en los tres casos estudiados la evaluación se ubica por encima del setenta por

ciento de la mejor práctica para los procesos de innovación medulares y de apoyo, por lo

que puede señalarse que en las tres organizaciones la innovación es estimulada a través

de la organización, encontrándose como era de esperarse mayor énfasis en unos procesos

que en otros en las distintas organizaciones (Cuadro 1), ya que el foco de la innovación

en una empresa fluye de su historia y trayectoria particular, así como de su cultura

organizacional. Si bien cada organización tiene un perfil propio es posible encontrar

rasgos comunes en relación con el énfasis colocado en algunos procesos de innovación

así como en las prácticas y rutinas observadas

Cuadro 1

Auditoria de innovación (1)

Infra S.A. Gabriel Duncan

Procesos de innovación

Innovación

en productos 79% 75% 69%

Desarrollo de

productos 91% 79% 89%

Innovación

en procesos 92% 92% 83%

Adquisición

y generación

de tecnología

81% 83% 84%

Procesos de apoyo

Foco de

mercado 79% 78% 75%

Cultura y

liderazgo 88% 75% 75%

Recursos para

innovar 72% 79% 75%

Sistemas y

herramientas 92% 92% 77%

Desempeño

innovador 92% 83% 71%

Cuando se desciende en la auditoria hasta el nivel de los subprocesos de innovación (Ver

Anexo, Figura A.1), se encuentra que la puntuación menor es obtenida en los tres casos

para el subproceso “Planificación de la innovación en productos” -ubicado en el proceso

medular de innovación en productos-. Este comportamiento responde en buena medida a

la forma como opera la dinámica del cambio tecnológico en el sector donde el ciclo del

producto es determinado principalmente por los clientes de EO. Sin embargo, al mismo

tiempo las ensambladoras de vehículos están ejerciendo presiones para que los

proveedores de partes asuman responsabilidades cada vez más importantes en el

desarrollo y diseño de sistemas y componentes, lo cual ha llevado a que estos dediquen

mayores esfuerzos para crear nuevas capacidades de ingeniería y para fortalecer los

procesos de desarrollo. Por ello, si bien en estas empresas no se planifican varias

generaciones de productos, ni es una práctica frecuente el desarrollo de conceptos de

productos desde cero, sí se establecen vínculos con los clientes para buscar nuevas ideas

en el mercado a través de la investigación de sus necesidades, con la participación de los

departamentos de mercadeo y comercialización y de las funciones técnicas. Éstas

constituyen rutinas y prácticas que forman parte del proceso medular de “Innovación en

productos”.

Prácticas y rutinas de innovación en productos

La innovación en productos implica la comprensión de las necesidades de los clientes y

la generación de conceptos de productos nuevos y de productos mejorados. En esta

sección se analizan las prácticas explícitas e implícitas a través de las cuales son llevados

a cabo los procesos medulares de innovación en productos en las empresas estudiadas.

Para cada proceso se elabora una lista de tareas, actividades y rutinas relacionadas, con la

idea de identificar partes delineadas del proceso de innovación de estas organizaciones.

En el Cuadro 2 se resumen las prácticas observadas en el proceso de innovación en

productos para las tres empresas.

Estas organizaciones han realizado esfuerzos para establecer vínculos con sus clientes y

usuarios líderes a fin de conocer sus necesidades, a través de diferentes mecanismos.

Entre los mecanismos para obtener información del entorno de manera de apoyar los

esfuerzos de innovación destacan: el monitoreo y seguimiento de las acciones de la

competencia, la existencia de procedimientos consistentes para realizar encuestas a los

clientes y la realización regular de investigaciones de mercado. Es importante señalar que

las tres empresas han establecido mecanismos internos para asegurar que la perspectiva

del cliente sea comunicada a las diferentes funciones dentro de la organización, evitando

así que sea retenida simplemente como información de los departamentos de mercado.

En general, la información acerca de los clientes es recabada por los departamentos de

mercadeo y comercialización, los cuales cuentan con personal especializado

(fundamentalmente ingenieros) y es comunicada al resto de las funciones a través de los

Comités de desarrollo de productos cuyo nombre varía de una empresa a otra. En algunos

casos, especialmente durante los proyectos de desarrollo y la prueba de los prototipos,

tiene lugar el contacto directo del cliente con las funciones técnicas, es decir con la gente

de ingeniería y producción.

En la industria de autopartes, la innovación en productos para el mercado de EO se lleva

a cabo en gran medida en función de los requerimientos de las ensambladoras. De acuerdo

con Clark y Fujimoto (1991), la relación entre cliente y proveedor para el diseño y

desarrollo puede darse de una variedad de formas en la industria automotriz,

encontrándose tres patrones principales 1) Proveedores de partes propietarias; 2) Control

de detalles de ingeniería y 3) Opciones sugeridas. Cada vez más los patrones de diseño y

desarrollo de partes automotrices y la relación entre los proveedores y las ensambladoras

se alejan del primer esquema en el cual productos estándar son tomados desde el concepto

hasta la manufactura por el fabricante de partes y vendidos a las ensambladoras a través

de un catálogo. Dado el alto nivel de integración requerido en un automóvil, el mercado

de EO ya no funciona de esa manera ya que las empresas automotrices requieren de partes

desarrolladas sobre la base de especificaciones claras.

Cuadro 2

Prácticas para la innovación en productos

Infra S.A Gabriel Duncan

La empresa ha

establecido

vínculos con sus

clientes que le

permiten

obtener

información

actualizada

acerca de sus

necesidades. No se generan

conceptos de

nuevos

productos desde

cero. En general

la innovación en

productos parte

de las

especificaciones

del cliente

(quien entrega

los planos al

proveedor) No existe un

proceso de

innovación a

largo plazo que

incorpore a los

nuevos

productos en el

plan de

negocios de la

organización. La planificación

de productos

parte de la

satisfacción del

cliente, pero si

se llega a

detectar algún

nicho de

mercado

desatendido se

evalúa la

posibilidad de

llevar a cabo el

desarrollo.

Establece

vínculos

directos con

sus clientes y

usuarios

líderes para

identificar

sus

necesidades Un amplio

rango de

funciones

está

involucrado

en la

evaluación y

el desarrollo

del concepto En EO la

práctica más

común es la

evaluación y

adaptación

del concepto

suministrado

por la

ensambladora

a la

tecnología de

producto y de

proceso de la

empresa No es

práctica de la

empresa

llevar a cabo

una

planificación

a largo plazo

de varias

generaciones

de producto.

Se buscan

nuevas ideas

en el

mercado a

través de la

investigación

de las

necesidades

de los

clientes, con

la

participación

de mercadeo

y de las

funciones

técnicas. El proceso de

planificación

de los nuevos

productos es

a corto plazo

y puede estar

orientado

tanto por

objetivos del

producto

(desempeño

funcional,

como por

objetivos de

mercado

(“nichos”) En general,

se planifica

la siguiente

generación,

no más allá.

Entre los patrones de relaciones con el cliente para la innovación en productos sugeridos

por Clark y Fujimoto (1991), el más común en Gabriel de Venezuela, por ejemplo, se

asemeja a la categoría: “opciones sugeridas”, donde el trabajo de desarrollo es dividido

entre el proveedor y la ensambladora, la cual típicamente genera requerimientos -costo,

desempeño, detalles de interfase y otra información básica de diseño- basada en la

planificación total y características del vehículo que va a producirse dentro de unos dos o

tres años (Ver Anexo, Figura A.2).

Generalmente la empresa proveedora sugiere opciones y lleva a cabo la ingeniería de

detalle, diseño del prototipo y prueba. Este sistema permite a las ensambladoras utilizar

la experticia y conocimientos en ingeniería del proveedor y beneficiarse de una mayor

calidad de diseño a un menor costo en la medida en que éste acumule experiencia. En este

sentido, para los proveedores de autopartes el desarrollo de capacidades en ingeniería ha

llegado a convertirse en una ventaja competitiva en el mercado de EO. Por otra parte,

bajo este esquema se han favorecido las relaciones de largo plazo entre la empresa y sus

clientes en este mercado. Si bien quien dicta la pauta tecnológica en el mercado de EO es

la ensambladora a través de sus requerimientos, existen muchas oportunidades para

innovar para las empresas proveedoras de partes y componentes. Lo que puede ser más

innovador es cómo lograr o alcanzar esas características.

Aunque en ninguna de las organizaciones constituye una práctica frecuente llevar a cabo

el desarrollo del concepto desde cero, en los tres casos se han desarrollado conceptos de

nuevos productos que no han surgido de los requerimientos directos de un cliente sino de

la investigación de tendencias en el mercado así como del seguimiento a los productos de

la competencia, algunos de los cuales han sido muy exitosos como, por ejemplo, las

baterías selladas de Duncan. Esta empresa desarrolló la batería sellada “Liberty Plus”

fundamentalmente para responder a la competencia que representaba un producto similar

producido por su competidor Delco, con la visión de posicionarse a futuro como

proveedor de baterías selladas para el mercado de EO. La carrera por competir con Delco

motivó a esta organización a enfrentar el reto de fabricar dicho producto cuyo desarrollo

tomó dos años.

Por su parte, Gabriel de Venezuela desarrolló un sistema de suspensión en aceite cuya

gerencia piensa que se trató de una mejora tecnológica adelantada, con la idea de ir un

poco más allá de las expectativas del cliente. Aunque la empresa considera que cuenta

con las capacidades para el desarrollo de tecnología de producto, ésa no es la práctica

común; a menos que sea estrictamente necesario se trata de no entrar en un proceso que

en el caso de sistemas de suspensión es complejo, requiere de muchos recursos y tiene un

costo muy alto. Un desarrollo completo de base cero de un sólo número de partes de un

amortiguador puede sobrepasar el millón y medio de dólares, por lo que no es

económicamente viable para los volúmenes que se manejan en el país.

Por último, en la empresa Infra S.A. en el año 2001 se diseñó un radiador enfriado por

aceite y al año siguiente se emprendió un proyecto de desarrollo de un condensador para

aire acondicionado sin la solicitud expresa de parte de un cliente; sin embargo estos

productos no alcanzó una penetración masiva en el mercado.

El aprendizaje de los procesos de innovación

Aunque el concepto de aprendizaje ha sido aplicado predominantemente a aspectos

relacionados con las actividades productivas, el trabajo de McKee (1992) estudia la

innovación en productos como un proceso de aprendizaje organizacional. Su trabajo

examina las destrezas necesarias para que las organizaciones aprendan a innovar y

muestra como diferentes tipos de destrezas están involucradas en la innovación

incremental de producto (aprendizaje de ciclo simple), en la innovación discontinua

(aprendizaje de doble ciclo) y en la institucionalización de la innovación dentro de la

organización (meta aprendizaje). El aprendizaje de ciclo simple ocurre cuando los agentes

involucrados en la toma de decisiones utilizan insumos de información para modificar

productos sin cambiar las normas, procedimientos y tecnologías existentes. El aprendizaje

generativo o de doble ciclo implica un cambio en las normas y tecnologías

organizacionales, es decir, en la forma de hacer las cosas. Este nivel de aprendizaje

involucra a la organización en una forma nueva de ver el ambiente y conduce a la

invención, producción y evaluación de respuestas compatibles con esos nuevos puntos de

vista.

El aprendizaje en la innovación en productos se traduce en la efectividad creciente de los

esfuerzos de desarrollo de productos como un resultado del refinamiento de las prácticas

y las destrezas relacionadas con la innovación. Esta conceptualización puede contribuir a

diagnosticar destrezas de aprendizaje en una organización así como a identificar de qué

forma ellas se relacionan con la gerencia de nuevos productos de manera de dirigir a la

organización hacia un proceso de innovación en productos más eficiente y efectivo.

Así, para aprender a innovar las organizaciones deben institucionalizar la habilidad para

aprender a mejorar la eficiencia y la efectividad de futuros proyectos de innovación

basándose en la evaluación de sus experiencias en innovaciones previas, tanto exitosas

como no exitosas. A tal fin la gerencia debe establecer lineamientos y mecanismos que

permitan examinar y mejorar de manera sistemática la efectividad y eficiencia de sus

procesos de innovación así como su impacto en la organización. Las organizaciones más

exitosas son aquéllas que siguen una trayectoria de mejoramiento continuo de las

capacidades de innovación. Por ejemplo, en este sentido se ha señalado que muchas

empresas fallan al tratar de mejorar sus procesos de desarrollo porque no planifican el

aprendizaje a través de una serie de proyectos (Wheelwright y Clark, 1992).

Las empresas necesitan capturar el aprendizaje acerca de la organización y gerencia de

los procesos de innovación. En este sentido cabe preguntarse ¿Cómo la gerencia puede

estimular el aprendizaje y el mejoramiento continuo de los procesos de innovación?. Una

parte de este proceso implica el desarrollo de rutinas para el mejoramiento continuo de

los procesos de innovación, así como el establecimiento de metas a alcanzar y de

indicadores de procesos y de resultados. La evaluación y medición de los procesos de

innovación contribuye a la construcción de conocimiento que puede ser utilizado en

nuevos proyectos de manera de cerrar el ciclo de aprendizaje.

A partir de los resultados de la investigación puede señalarse que, en general, en las

empresas estudiadas no se realizan esfuerzos sistemáticos para capturar y compartir el

conocimiento generado en los procesos de innovación. Así, dado que las organizaciones

no han creado mecanismos explícitos que permitan aprender de los proyectos de

innovación una vez que estos han sido completados, existe un conocimiento tácito tanto

individual como del equipo que se mantendrá en la organización mientras sus miembros

permanezcan en ella.

Uno de los mecanismos que ha sido destacado en la literatura para capturar el

conocimiento generado en los procesos de innovación y aprender de ellos es la revisión

post-proyecto. Ésta se refiere a la existencia de un marco estructurado contra el cual

examinar el proyecto, explorando el grado en el cual han sido alcanzados los objetivos,

las cosas que funcionaron bien y aquéllas que podrían ser mejoradas, los puntos

específicos de aprendizaje que surgen y la forma en la cual ellos pueden ser capturados y

codificados en procedimientos que moverán a la organización hacia adelante en términos

de la gerencia de su tecnología a futuro. En ninguno de los tres casos estudiados se lleva

a cabo de manera estructurada una revisión post-proyecto para apoyar los procesos de

aprendizaje. Algunas empresas de la industria automotriz usan mecanismos de revisión

que permiten mejorar continuamente el desarrollo de productos y que implican la

realización de reuniones donde se compara, discute y consolida lo que cada miembro del

equipo ha aprendido y como este conocimiento puede mejorar el desempeño del proceso;

a partir de ellas se elaboran minutas que son utilizadas durante la revisión de todos los

proyectos de desarrollo de productos, las cuales se llevan a cabo en jornadas organizadas

de forma periódica y sistemática. Estas jornadas constituyen la base para una revisión

más amplia que incluye el análisis de los resultados luego del lanzamiento del producto

al mercado. Lo que el equipo ha aprendido se utiliza para modificar y mejorar el proceso

de desarrollo y ofrecer una guía para el entrenamiento y desarrollo de destrezas en el

personal.

Los proyectos de desarrollo pueden ser vistos como elementos de capacidad dinámica

para la búsqueda, selección e implantación de rutinas de producción superiores (Pisano,

2000). En las empresas estudiadas si bien la información básica acerca de los diferentes

proyectos de desarrollo es documentada y archivada en una serie de carpetas siguiendo

los lineamientos de la metodología APQP, no existe una base de datos estructurada y

automatizada que permita recuperar y difundir el conocimiento a través de la

organización. El desarrollo de productos en estas empresas productos tiene un patrón de

comportamiento estable con una secuencia específica de actividades, lo cual hace más

fácil identificar eventos críticos o problemas recurrentes. El análisis post-proyecto

permitiría retroalimentar y modificar los procesos de innovación para mejorar su

desempeño a través de la recopilación de dos tipos fundamentales de información: los

problemas técnicos ocurridos y los aspectos organizacionales y humanos del proceso

como, por ejemplo, los conflictos surgidos en el proyecto y la información sobre cómo se

resolvieron (si es que llegaron a resolverse).

Por último, puede señalarse que sin la documentación de un proceso hay una escasa

oportunidad para la mejora en el aprendizaje organizacional y en el desempeño. Por ello,

las organizaciones deberían dedicar mayores esfuerzos para documentar sus procesos de

innovación, revisar sus proyectos y definir métricas para monitorear su progreso de

manera de asegurar la captura del aprendizaje. Lo importante es la construcción de

conocimiento que llegue a estar disponible para nuevos proyectos.

La habilidad de una organización para generalizar lo que se ha aprendido a otras

innovaciones ha sido considerada como un aprendizaje de orden superior o “meta-

aprendizaje”. Este tercer nivel de aprendizaje implica el desarrollo de la capacidad para

aprender a mejorar la efectividad de futuros proyectos de innovación basados en la

experiencia con innovaciones previas, tanto exitosas como no exitosas.

Las actividades de innovación, como procesos organizacionales, son inciertas y requieren

de una retroalimentación continua a partir de la experiencia y la experimentación a fin de

obtener de ellas un aprendizaje. El desempeño innovador de una organización es una

función de sus recursos y capacidades así como de sus habilidades para aprender de su

experiencia y para desarrollar nuevas capacidades en el tiempo. La medición se convierte

entonces en una actividad medular para la gerencia de una organización a efecto de apoyar

el aprendizaje y la mejora continua de los procesos organizacionales.

A fin de evaluar su progreso y desempeño es recomendable que las empresas

implementen mediciones como parte de sus planes de acción. Además, para poder

determinar cuál ha sido el impacto de las prácticas y procesos de innovación que tienen

lugar en la organización sobre los resultados del negocio, se hace necesario incluir

indicadores de innovación en su sistema de gestión.

La medición es la base a través de la cual es posible controlar, evaluar y mejorar los

procesos de innovación que tienen lugar en la organización, así como aprender de ellos

para mejorar su eficiencia y efectividad. La gerencia de las empresas estudiadas opina

que un proceso innovador exitoso debería conducir a una mayor satisfacción del cliente

y a un mejor desempeño global del negocio, con un impacto positivo en la rentabilidad.

Si bien en ninguno de los tres casos existe una medición directa del impacto de los

procesos de innovación sobre la competitividad de las empresas, en todos ellos sus

directores y gerentes asocian los logros y resultados positivos alcanzados en diferentes

indicadores de gestión con una gerencia activa de la innovación. Este reconocimiento por

parte de la gerencia de la importancia de la innovación para la competitividad de sus

organizaciones es un aspecto que merece ser destacado en el contexto empresarial

venezolano, donde se ha señalado la existencia de un ambiente empresarial

particularmente adverso a la innovación.

Los gerentes entrevistados afirman que las mejoras alcanzadas en distintas áreas de la

organización son producto de una activa gerencia de la innovación, vinculando el

desempeño en los procesos de innovación a la posición competitiva de la empresa de una

manera “intangible”; muy pocos se mostraron interesados en mejorar la medición del

desempeño innovador, así como la del impacto de los procesos de innovación en la

organización. En general, al plantear en las empresas el tema de la medición de la

innovación se encontrar entre los gerentes expresiones como las siguientes: “No hay

tiempo para ello”; “Aquí el trabajo de diseño y desarrollo es tan continuo que no nos da

tiempo de pensar en estas cosas”; “Yo te podría decir el promedio de tiempo en el que

sale un nuevo producto pero no lo medimos, no hay una cultura de medirlo”.

Por otra parte, en estas organizaciones la innovación no es considerada de manera

explícita dentro de los planes estratégicos, excepto para aquellos objetivos de

mejoramiento continuo que impliquen la ejecución de algún proyecto de desarrollo

tecnológico. Por ejemplo, si bien en todas las empresas se fijan objetivos acerca de los

volúmenes de ventas a alcanzar como parte de su planificación anual, en ninguna de ellas

se establece alguna meta relacionada con el porcentaje de ventas a obtener a partir de

productos introducidos en el último año. Aunque no se llevan indicadores sobre la

frecuencia de introducción de nuevos productos, en general, la gerencia tiene la

percepción de que son “muchos” los productos que se introducen cada año lo que

dificultaría la estimación de tales mediciones.

En las tres empresas ha implantado un sistema de medición basado en el “QOS”, que cada

una de ellas ha adaptado a sus necesidades particulares y que constituye una herramienta

para el seguimiento continuo y la gerencia y la medición de la efectividad de sus procesos

operativos, enfocándose en mejorar la eficiencia y la efectividad global del negocio. A

través de la implantación del QOS, el cual está vinculado a la certificación QS 9000, así

como de los procesos de mejora continua, en estas organizaciones se ha creado una cultura

de medición que podría ser explotada por la gerencia para la mejora continua de los

procesos de innovación. El sistema de indicadores de gestión utilizado por estas empresas

incluye indicadores de desempeño del negocio que miden el éxito de la empresa en el

mercado, así como métricas de desempeño para los procesos operativos. Sin embargo no

hay indicadores que permitan evaluar la contribución de los procesos de innovación a los

objetivos del negocio de una forma directa.

En estas empresas, la efectividad del proceso de desarrollo de productos podría ser

juzgada, por ejemplo, en términos del cumplimiento cabal de los requerimientos del

mercado de la misma manera que los procesos de operación que producen los productos

y servicios de la empresa. Así, el proceso de desarrollo pudiera ser evaluado en términos

de su calidad, rapidez, confiabilidad, flexibilidad y costo, y además de estimar estos

indicadores se debería tratar de llevar a cabo un análisis o una evaluación post-proyecto,

así como una comparación de los resultados obtenidos en diferentes proyectos a efectos

de evaluar el aprendizaje alcanzado y retroalimentar el proceso de innovación.

Las tres organizaciones estudiadas cuentan en sus bases de datos con información que les

permitiría construir varios de los indicadores sugeridos en el Cuadro 4 para medir la tasa

de éxito (o de fracaso) del desarrollo de productos y el impacto de la innovación en la

organización, como por ejemplo: Porcentaje de ventas provenientes de productos de

menos de cinco años; porcentaje de ventas sobre beneficios a partir de productos

introducidos en los últimos tres a cinco años. En este punto es importante señalar que a

efectos de la investigación no fue posible realizar ningún ejercicio relacionado con la

construcción de indicadores de impacto del desarrollo de productos sobre la

competitividad de las empresas, dado que no se tuvo acceso a esta información.

Cuadro 4.

Indicadores sugeridos para la medición de la innovación en productos

En estas empresas tampoco se manejan estadísticas sobre el número de ideas evaluadas

para el desarrollo de nuevos productos o las mejoras en los existentes, la tasa de éxito (o

fracaso) de nuevos productos, ni acerca del número de desarrollos de nuevos productos

iniciados por ejemplo durante los últimos dos años. En ninguna de las empresas se mide

la “satisfacción del equipo de desarrollo”, lo cual ayudaría a mejorar aspectos

relacionados con la integración y comunicación en los procesos de innovación y se

contribuiría al aprendizaje a partir de éstos. Estas organizaciones podrían utilizar

indicadores del tipo que usan para medir la eficiencia y efectividad de sus procesos

operativos a fin de evaluar la eficiencia y efectividad de las rutinas específicas para llevar

a cabo cada una de las tareas que forman parte de los procesos de innovación, tratando de

incorporar métricas a sus sistemas de medición que incluyan tanto indicadores de

resultados como de procesos. Esto implica la necesidad de un enfoque integrado, con

medidas tradicionales o de impacto financiero y mediciones no tradicionales basadas en

aspectos organizacionales. Asimismo las empresas deberían evaluar la necesidad de la

introducción de nuevas medidas de desempeño que podrían considerar la transferencia de

conocimiento y aprendizaje de una forma más explícita.

Rutinas y herramientas para el desarrollo de nuevos

productos

Para enfrentar los retos que implica el desarrollo de productos, en la práctica la atención

ha sido puesta en el desarrollo de “rutinas” o mecanismos internos de reconfiguración

para integrar y optimizar el proceso de desarrollo de nuevos productos. A partir de la

investigación empírica realizada, las rutinas de innovación han sido identificadas y

operacionalizadas en términos de las actividades involucradas, encontrándose que las tres

empresas tienen prácticas y conductas bien definidas para apoyar y dirigir sus esfuerzos

en innovación, las cuales han sido diseñadas para resolver un conjunto de diferentes

problemas.

En estas empresas se pueden identifican algunas rutinas clave desarrolladas para

gerenciar el proceso de desarrollo de nuevos productos:

Involucramiento temprano: las estimaciones sugieren que hasta un 70% del costo de un

producto es determinado en la etapa de diseño, por lo cual es importante concentrar la

atención en detectar y resolver los problemas que puedan presentarse en manufactura en

estas etapas. Esto representa lo que algunos autores han llamado “learning before doing”

y constituye una poderosa fuente de innovación (Tidd y otros, 2001).

Ingeniería simultánea o concurrente: este enfoque hace énfasis en el trabajo en equipo

y en la cooperación. Su principal ventaja surge de la identificación y la resolución de

conflictos en las primeras fases. Se ha mostrado un creciente interés en esta idea como un

medio de asegurar una salida más rápida al mercado en el desarrollo de nuevos productos.

Diseño integrado: el diseño debe ser llevado a cabo de una forma multidisciplinaria, es

decir, todas las funciones relevantes del negocio deberían estar involucradas en todas las

etapas del desarrollo del producto, especialmente mercadeo, producción y finanzas. Este

enfoque exige, por tanto, la formación de vínculos muy estrechos entre los diseñadores

del producto, mercadeo y manufactura, siendo el producto final el resultado de un diálogo

continuo a través del proceso de diseño y desarrollo en lugar del procedimiento tradicional

el cual era de naturaleza secuencial. Los japoneses han puesto un especial énfasis en este

aspecto, especialmente en la industria automotriz.

Equipos multifuncionales: uno de los recursos más poderosos para lograr un exitoso

proceso de desarrollo es el uso de equipos que incluyan representantes de las diferentes

áreas o disciplinas involucradas en la innovación y que tengan la suficiente autonomía

para llevar adelante el proyecto. Los equipos de este tipo no son formados por el simple

hecho de agrupar personas de distintas áreas; las experiencia exitosas requieren de

inversiones para construir tales grupos, los cuales deben recibir entrenamiento en

resolución de problemas, gerencia de conflictos e interactuar con otras partes de la

organización, así como con agentes externos.

De acuerdo con la evidencia empírica, puede afirmarse que un modelo de buenas prácticas

en innovación en productos debe contemplar cinco grandes aspectos:

1. Rutinización de prácticas, es decir, la implantación e internalización de metodologías

y prácticas repetibles y mejorables de acuerdo con la experiencia;

2. Integración o combinación de diferentes tipos de conocimiento, lo cual se logra a través

de los equipos multi-funcionales, de la relación estrecha con los clientes, y de la

participación temprana de los equipos de producción;

3. Trabajo en paralelo para el desarrollo del producto y del mercado;

4. Experimentación: La construcción de un sistema exitoso de innovación de productos

requiere de experimentos para tratar de desarrollar las rutinas necesarias, y

5. Aprendizaje: La revisión de los proyectos debe ser vista como una oportunidad para

aprender.

Conclusiones

A través del estudio de tres casos exitosos de empresas del sector de autopartes, se

pretende haber contribuido a un mejor conocimiento de los procesos de innovación y

aprendizaje en el ámbito de las organizaciones establecidas en Venezuela. En él se hace

énfasis en las rutinas y prácticas organizacionales que las empresas han adoptado para

llevarlos a cabo, así como en los mecanismos de aprendizaje asociados, con el fin de

ofrecer lineamientos para apoyar el diseño de estrategias empresariales y política pública

dirigidas a mejorar las capacidades competitivas en nuestras empresas. Los procesos

medulares de innovación exhiben aspectos comunes en las tres organizaciones que son

asociados con una efectividad superior, aunque se observan algunas diferencias en las

estructuras y arreglos organizacionales asociados. Es decir, se observan “mejores

prácticas” en las tres empresas. Sin embargo, también existen aspectos idiosincrásicos o

empresa-específicos.

A efectos del análisis es importante tener claro que si bien se pueden aprender lecciones

a partir de la experiencia de otras empresas y extraer patrones generales de acción, es

necesario considerar que dada la naturaleza empresa-específica de los procesos

organizacionales, estas prácticas deben ser adaptadas a las características particulares de

cada empresa. Además, lo que hace a una práctica “mejor” no es la práctica en si misma,

sino el conjunto de circunstancias internas y de contexto en el cual ella es aplicada. A

partir del análisis de la evidencia recabada es posible resumir las siguientes conclusiones

generales:

En las organizaciones estudiadas, los procesos de innovación son alcanzados a través de

una variedad y combinación de rutinas, algunas de las cuales son formales y explícitas,

mientras que otras son implícitas y están incorporadas en la conducta de sus miembros.

Si bien se ha destacado el carácter empresa-específico de las rutinas, en la investigación

fue posible identificar un conjunto común de actividades, mecanismos y prácticas

organizacionales que las empresas utilizan para llevar a cabo los procesos de innovación.

De lo anterior se desprende que es posible inducir prácticas y patrones dirigidos a

estimular la adopción de rutinas de innovación de carácter “universal” (o “mejores

prácticas”). En este sentido, podríamos decir, que las organizaciones pueden “aprender a

innovar”; aprendizaje que requiere de diferentes prácticas y destrezas para la resolución

colectiva de problemas, las cuales pueden ser identificadas y reforzadas. Pero, si bien

pueden ser identificadas ciertas rutinas genéricas, la forma particular en la cual las

diferentes empresas desarrollan sus procesos de innovación y aprendizaje varía de una a

otra debido a las diferencias en el contexto organizacional y cultural y a la estrategia

particular que cada empresa desarrolló para facilitar la difusión de las nuevas prácticas

asociadas a estos procesos.

Si bien los procesos de innovación son de naturaleza empresa-específica, la identificación

y la operacionalización de prácticas y rutinas permite extraer lecciones útiles a fin de

inducir en otras empresas un comportamiento innovador y el desarrollo de capacidades

organizacionales. Por ello la comprensión de los procesos de innovación puede guiar a la

gerencia (y a los formuladores de política) hacia la conformación de capacidades en las

organizaciones a través de la creación de estímulos dirigidos a la adquisición e

internalización de rutinas o prácticas asociadas con estos procesos, además de promover

o facilitar cierto tipo de aprendizaje. Sin embargo, si bien la evidencia empírica muestra

que es posible encontrar un conjunto de prácticas y mecanismos comunes a las empresas,

no es suficiente con la replicación de las actividades o prácticas ya que ellas están

inmersas en un contexto organizacional y cultural del cual se deriva su carácter empresa-

específico.

Así, además del estímulo para el desarrollo de rutinas para la resolución colectiva de

problemas y para la realización de actividades de aprendizaje, cualquier programa de

micro-política o micro-herramientas de política debería contemplar los aspectos

culturales y organizacionales asociados a la innovación y a la gerencia del cambio.

Además, hay que considerar que el mecanismo de generación de ventajas competitivas a

través de la innovación comienza a funcionar cuando la gerencia de la empresa tiene una

visión estratégica del negocio y una capacidad para la toma de decisiones que motoricen

la reevaluación y evolución de las capacidades organizacionales.

Por último, es fundamental que las empresas dediquen un tiempo a definir las métricas

correctas para medir el desempeño innovador, es decir aquéllas que más se adapten a su

estrategia y a sus procesos organizacionales, ya que estos indicadores son un importante

medio para proveer a la gerencia la información requerida para mejorar sus capacidades

y sus procesos de innovación. La gerencia debe ir más allá de las medidas convencionales

de resultados para identificar los elementos que facilitan y obstaculizan los procesos de

innovación en la organización, ya que estos son clave para el proceso continuo de

reevaluación y reconfiguración de las capacidades estratégicas en la organización.

Notas: (1) Es importante señalar que la auditoria constituye un

instrumento de autoevaluación, por lo cual la idea no es comparar a las

empresas entre sí con respecto a las puntuaciones parciales o totales

alcanzadas. Sin embargo sí se considera una herramienta útil para

identificar perfiles y tendencias observadas entre varias empresas. Los

valores corresponden al promedio de la valoración señalada por los

gerentes, expresada en términos porcentuales en relación con la “mejor

práctica” (100%).

(2) “APQP”: siglas en inglés, “Advanced Product Quality Planning”.