Gerenciando o portfólio – custo da complexidade 8º Workshop PIT STOP Logística & Supply Chain

Marcelo Turri

São Paulo, 16 e 17 de março de 2016

Overview

2

Alpargatas is the largest Brazilian footwear & apparel

company in Latin America.

Has a prestigious portfolio of brands, which includes

Havaianas – the most famous and desired Brazilian footwear

holding an impressive 46% market share.

Other main brands in the portfolio are:

Osklen: one of Brazil’s most recognized premium

fashion brand.

Mizuno: market leader in running performance

footwear.

Topper: Argentinean sporting goods market leader.

Its products are sold in more than 100 countries through a

network of approximately 220,000 points of sale and 686

stores.

Commercial offices in the USA and Europe and

manufacturing facilities in Brazil and Argentina.

Listed at BM&FBovespa since 1913.

59% 25%

16% Brazil

Argentina

Sandals International

55% 32%

8% 5%

Sandals

Sporting Goods

Textiles

Osklen

Net sales by product and geography (2015)

Alpargatas retail (as of December, 2015)

Havaianas 415 117 532

Osklen 82 7 89

Timberland Brazil 21 - 21

Topper Argentina - 9 9

Meggashop/Outlets 20 15 35

Total 538 148 686

Stores Brazil Overseas Total

Brand portfolio

2

Manufacturing Footprint

Sandals:

360 million pairs/year

Sports footwear:

13.0 million pairs/year

Installed capacity 2016

Campina Grande - PB ( sandals)

Santa Rita - PB (footwear)

Montes Claros - MG ( sandals)

São Paulo - SP ( Headquarters)

Carpina – PE

(sandals)

Corrientes (textiles)

Catamarca (2 plants)

(footwear and textiles)

-

San Luis (footwear)

Buenos Aires

(footwear and textiles)

La Pampa

(footwear)

Chaco ( textiles)

Tucumán (footwear)

Sports footwear:

6.5 million pairs/year

BRAZIL 4 plants ARGENTINA 8 plants

3

Financial Highlights

4

15,7% 13,8% 14,4%

13.5% 13,7%

241 212 230 203 170

405 414 494 478

567

2011 2012 2013 2014 2015

1.533 1.542 1.593 1.505 1.239

2.575 3.007

3.426 3.538

4.126

2011 2012 2013 2014 2015

183 143 144

121 86

307 280

310 285 287

2011 2012 2013 2014 2015

17%

1%

19%

Net sales (million)

EBITDA and margin (million) Net income (million)

44,8%

42,3% 41,5% 41,0%

42,6%

687 653 661 618 528

1.154 1.273 1.421 1.452

1759

2011 2012 2013 2014 2015

21%

Gross profit and margin (million)

R$ US$

Supply Chain Escopo

5

DELIVER • CS • Log

•IMPEX

MAKE

SOURCE •PI •NPI •FCG

PLAN • S&OP

•Order Mng

RETURN

ENABLE • Supplier Mng

• IT

Contexto

A pressão por crescer a receita por meio de novos segmentos de mercado leva muitas vezes as empresas investirem maciçamente em portfólio diversificado de produtos

Custo da complexidade

Entretanto, um custo associado à essa diversificação, disperso e de difícil mensuração, pode gerar uma lenta e contínua perda de margem, pois os custos adicionais podem ser superiores às receitas adicionais

Descrição do problema Custo da complexidade

6

# SKU´s

Resultado

Receita

Margem

Contexto

A pressão por crescer a receita por meio de novos segmentos de mercado leva muitas vezes as empresas investirem maciçamente em portfólio diversificado de produtos

Custo da complexidade

Entretanto, um custo associado à essa diversificação, disperso e de difícil mensuração, pode gerar uma lenta e contínua perda de margem, pois os custos adicionais podem ser superiores às receitas adicionais

Descrição do problema Custo da complexidade

7

# SKU´s, Complexidade

Resultado

Receita

Margem

Custo

Custo da complexidade Alavancas de “destruição de valor” – não exaustivo

8

EVA

Lucro Líquido

Custo de Capital

Lucro Operacional

Capital de Giro Líquido

Estoque

Ativos Fixos

Contas a receber

Contas a pagar

Capacidades Logística

Capacidades Produtivas

Margem bruta

CMV Despesas

Administrativas

Receita

Preço Volume

Matéria-prima Mão de obra Overhead

Impostos

Capital Investido

WACC

• Erro na previsão • Desconto fora de linha (coleções)

• Lotes de compra • Lotes de fabricação • Set up de linhas • Eficiência da MOD • Write Off

• Proliferação de itens – PA / MP • Desbalanceamento

• Investimento adicional

• Investimento adicional

Caso: Otimização do portfólio Linha de vestuário

9

Contexto • Foco em # modelos • Alta variedade de cores • Poucos canais distribuição Impactos • Alta complexidade fabril • Baixo nível de serviço • Dificuldade exposição no varejo

Caso: Otimização do portfólio Linha de vestuário

10

Contexto • Foco em # modelos • Alta variedade de cores • Poucos canais distribuição Impactos • Alta complexidade fabril • Baixo nível de serviço • Dificuldade exposição no varejo

Contexto • Redução de modelos • Otimização de cores • Aberto novos canais distribuição Impactos • Redução complexidade fabril • Melhora no nível de serviço • Redução do CMV

Caso: Otimização do portfólio Linha de vestuário

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827 !!!

• A redução do custo da complexidade por meio da otimização do portfólio demanda conhecimentos que extrapolam uma determinada área

• Envolve desde Vendas, Marketing e P&D até Manufatura, Compras e Planejamento

• Envolve discussões estratégicas (proposta de valor da categoria, qual o modelo da cadeia de abastecimento? Custo? Flexibilidade?...) até operacionais (lotes de compra, fabricação...)

• No caso apresentado tivemos 3 dimensões principais para captura dos benefícios (do ponto de vista de Supply Chain)

• Eliminação de modelos que não contribuíam para o resultado (calda longa)

• Simplificação no design

• Padronização de matérias primas

• Resumidamente o impacto no CMV ocorreu pelo aumento da eficiência na manufatura (menos set up e inutilizado) e melhor negociação em MP´s

Lições aprendidas

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Obrigado

Alpargatas S.A.

Av. Dr. Cardoso de Melo, 1336

Vila Olímpia - CEP 04548-005

São Paulo - SP - Brasil

www.alpargatas.com.br