Gerenciamento de Categorias com foco na Execução” · Category Management Business Issues 2 ......

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“Gerenciamento de Categorias com foco na

Execução”

Wagner Picolli

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2 Category Management Business Issues

AGENDA

• Por que controlar a execução?

• Demografias

• Definição de Gerenciamento de Categorias?

• As etapas do processo

• Estudo de Caso: Panvel Farmácias

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Está mais “exigente” em suas compras

Planeja o que quer comprar

No entanto, aumenta

sua impulsividade no

momento de realizar a

compra

Maior quantidade de marcas por categoria

Marcas “B” competindo como “líderes em custos”

Aumento dos estímulos promocionais

POR QUE CONTROLAR A EXECUÇÃO?

Mudanças no consumidor Mudanças no ambiente

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O produto

correto

A quantidade

correta O tempo

correto O preço

correto Segmentação Execução VENDA

Tendências

Segmentação + Execução

É muito importante

conhecer o Shopper e

orientar o Sortimento a

fim de ATENDER SUAS

NECESSIDADES

Novas vantagens

competitivas

Qualidade da

distribuição

• EXECUÇÃO • SEGMENTAÇÃO

Eficiência na

distribuição

POR QUE CONTROLAR A EXECUÇÃO?

Mudanças no consumidor Mudanças no ambiente

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Demografias

Estilos de vida Econômico

Concentração e expansão do Canal

Experiência de compra Varejo difuso

Novas mídias &

tecnologia

177 Itens adicionais

4.128 Itens novos

3.951 Itens "mortos"

Paradoxo da Hipersegmentação Mercado INFC (Móvel Atual vs. Móvel Anterior )

22.639 SKUs ativos

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DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

“Um processo entre Varejista / Fornecedor que consiste em gerenciar as categorias

como unidades estratégicas de negócios, para produzir resultados comerciais

melhorados através da concentração de esforços em entregar maior valor ao

consumidor”

VAREJISTA + FABRICANTE CONSUMIDORES SATISFEITOS

=

Fonte: ECR Brasil

OU... A organização das variáveis de Marketing em uma metodologia de gestão

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ESTUDO DE CASO: PANVEL FARMÁCIAS

Category Management Business Issues

Categoria: Higiene Íntima Loja Piloto: 139 – Bourbon Ipiranga

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ETAPAS DO PROCESSO


Medir, monitorar e eventualmente modificar o plano, em função das ações e resultados

Aprovação e Plano de Implementação

Definir Sortimento, Preço, Promoção, Localização e Espaço da CP; que apóie as

Estratégias e os Objetivos

Desenvolver as Estratégias de Marketing, alinhadas ao papel da categoria. (Gerador

de Tráfego, Lucro, Caixa, Imagem, etc)

KPI’s Categoria – Cartão de Metas

Análises de Mercado e Categoria

Determinar os produtos que fazem parte da Categoria e sua segmentação

OBJETIVOS DA CATEGORIA

Designar o propósito da Categoria com base em análises e na estrategia do Varejista (Destino, Rotina, Sazonal, Conveniência

PAPEL DA CATEGORIA

AVALIAÇÃO DA CATEGORIA

ESTRATÉGIAS DA CATEGORIA

TÁTICAS DA CATEGORIA

IMPLEMENTAÇÃO

DEFINIÇÃO E SEGMENTAÇÃO

MONITORAR E REVER

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ETAPAS DO PROCESSO


COLETA

E

PROCESSAMENTO

DAS

INFORMAÇÕES

ANÁLISE

DE

SORTIMENTO

ANÁLISE

DE

ESPAÇOS

EXECUÇÂO

E

MONITORA

MENTO

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PAPEL DA CATEGORIA


ROTINA DESTINO

CONVENIENCIA OCASIONAL

PENE TRA Ç Â O

FREQUÊNCIA DE COMPRA

Higiene Íntima: faz parte da cesta básica de consumo, compra frequente e alta penetração

ROTINA

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1. COBERTURA DE MERCADO


• O que deve ser considerado – Definição

– É a porcentagem do mercado disponível, coberto pelo sortimento

– É determinado pela “Papel da categoria”, por exemplo:

–Destino

Cobertura mínima 90% –Rotina

Cobertura mínima 80% –Conveniência

Cobertura mínima 35% –Sazonalidade / Ocasião

Depende dos objetivos do varejista

Resultado-chave Determinar o número de itens a incluir no sortimento

Proporcionar uma clara direção com relação à inclusão, eliminação ou permanência do número atual de itens

Destino

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2. PONDERAÇÃO DE SEGMENTOS


• O que deve ser considerado – Definição

– Estas medidas definirão a contribuição atual que cada grupo

de produtos consegue dentro do sortimento atual

– Estabelece onde se encontram as fortalezas e fraquezas do

sortimento atual dos varejistas, em relação ao mercado em

geral

– Em resumo, ao se analisar os segmentos/sub-segmentos da

categoria no varejista com relação ao mercado podemos

identificar “gap’s” de oportunidade para rentabilizar a

categoria.

Resultado-chave

Compreender a situação do sortimento atual

Alinhar o sortimento com a quantidade de itens dentro de cada grupo.

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3. RETENÇÃO / ELIMINAÇÃO VALIDAÇÃO


• O que deve ser considerado – Processo

– Avalie qual mix de produtos contribui em 80% para o desempenho de cada segmento.

– Aqueles produtos que representam os 20% restantes deverão ser analisados para sua eliminação potencial.

– Utilize o Processo do Funil para considerar cada item: – Satisfaz uma necessidade que não está sendo

coberta atualmente – Reforça o Papel da Categoria – Ajuda a reforçar a Estratégia da Categoria

Resultado-chave

Confirmação da eliminação de itens e justificação para aqueles que devem ser introduzidos novamente ao sortimento

Identificação dos itens sugeridos para eliminação

Necessidade

não satisfeita

Papel da categoria

Estratégia

da

Categoria

Processo do Funil

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ANÁLISE DE CONCENTRAÇÃO – SUBCATEGORIAS


De acordo com os dados Scantrack, 113 produtos representam 80% das vendas do Mercado. A loja 139 tem um sortimento de 65 produtos com a cobertura de 45%.

• T. Absorvente - POA

Loja Piloto vs.

Mercado

Obs.: Cobertura: 80 / 20

Fonte: Nielsen |Scantrack - Gde. P.Alegre

Sortimento Panvel.ppp

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ANÁLISE DE CONCENTRAÇÃO


Fonte: PanVel

O Relatório nos mostra uma comparação entre o Mix da loja 139 Vs. Total PanVel com destaque para: - produtos em vermelho representam falta - prodUtos em amarelo estão presentes no sortimento da loja, porém são de baixa performance (piores 20%)

ÍNDICE PONDERADO REDE x 139.ppp

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TRIÂNGULO DE DEFINIÇÃO DA CATEGORIA


DEFINIÇÃO

BÁSICA

Exclusões

OTC

Fraldas

ABS

Interno

ABS

Externo

Lenço

Íntimo Desodorante

Íntimo

ABS

Diário

DEFINIÇÃO

AMPLA

Sabonete

Íntimo

SUBSTITUTO

DAS NECESSIDADES

ABS Pós-Parto

ABS Pós

Parto

Sabonete

Líquido

Fraldas

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RESUMO DO SORTIMENTO


Segundo a Definição da Categoria, realocar os produtos que não pertencem à categoria

Analisar segundo estrategia <MANTER> Delistar com base nas análises precedentes <EXCLUIR>

Total Sortimento Loja 139 150

Total Excluídos 68

Total Retidos 82

Total Transferidos 3

Total Inclusão 3

====

Total Sortimento Ótimo 82

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ETAPAS DO PROCESSO


COLETA

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PROCESSAMENTO

DAS

INFORMAÇÕES

ANÁLISE

DE

SORTIMENTO

ANÁLISE

DE

ESPAÇOS

EXECUÇÂO

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MONITORA

MENTO

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SITUAÇÃO ATUAL – HIGIENE ÍNTIMA


● Blocagem sem racional definido, com a presença de Kits ocupando espaço na gôndola.

Blueprint

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SITUAÇÃO ATUAL – HIGIENE ÍNTIMA


● Demasiado Sortimento e pouco espaço. Produtos que não pertencem à categoria expostos juntos com Higiene Íntima e principalmente, variantes dos produtos alocados na profundidade, não estimulando o ato de compra.

Sortimento total de 150 produtos, onde 48 não estavam alocados em gôndola (ruptura), 26 produtos com o movimento zero e 3, não correspondendo à categoria.

Fluxo

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SITUAÇÃO ATUAL – ESTOQUE NO PDV

● Podemos observar produtos expostos em gondola em situação de Subestoque, comprometendo a rentabilidade e gerando rupturas.

Rupturas

Fluxo

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As rupturas em Absorventes Interno e Externo apresentam grande impacto no

faturamento e podem levar o shopper a procurar outra loja para comprar o

segmento ou visitar o concorrente.

Período: Média Ponderada dos últimos 4 meses, terminando em Dezembro - Fonte: PanVel

SITUAÇÃO ATUAL – RUPTURAS (% VALOR)

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Situação Atual – Análise de Destaques

Segmento

Fabricante

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O SHOPPER É A CHAVE CENTRAL PARA SE ENTENDER A SEGMENTAÇÃO

A Segmentação e a chave para TODAS as

demais decisões

SHOPPER

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ÁRVORE DE DECISÃO

É muito importante que se valide a Árvore de Decisão, com um estudo do

Comprador/Consumidor.

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SITUAÇÃO PROPOSTA – HIGIENE ÍNTIMA


Visual Merchandising

(Fatores Visuais)

Objetivos Financeiros

(Fatores Financeiros)

Alcançando o equilíbrio correto

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RACIONAL PROPOSTO – HIGIENE ÍNTIMA


IMPULSO

LUCRO MARGEM TRANSAÇÃO

Fluxo

Racional de blocagem segundo a Árvore de Decisão

de Compra e as estratégias da categoria.

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SITUAÇÃO PROPOSTA


● Produtos exibidos segundo a Árvore de Decisão de Compra e estratégias da categoria.

Sortimento definido com um total de 82 produtos. Produtos separados por segmentos e dentro de cada segmento, Marca e Variantes. Bloque horizontal por Segmento, da maior para a menor ponderação, conforme o fluxo de tráfego. Estratégia para Marca Própria, posicionando-a próxima aos segmentos de maior valor agregado.

Fluxo

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SITUAÇÃO PROPOSTA – ESTOQUE NO PDV

• Categoria exposta, mantendo o equilíbrio entre os fatores Financeiros e Visual Merchandising. Considerando os dados operacionais (reposição, abastecimento e demanda) foi possível estabelecer uma situação sem rupturas.

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Segmento

Fabricante

SITUAÇÃO PROPOSTA – ANÁLISE DE DESTAQUES

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SITUAÇÃO PROPOSTA – HIGIENE ÍNTIMA


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CARTÃO DE METAS – HIGIENE ÍNTIMA


Confidencial

Plano: • Implementação na Loja: Fevereiro • Avaliação Parcial: Março (30 dias) • Avaliação Final: Abril (60 dias) • Rollout: Maio

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Spaceman Suite Category Management Services

Apresentação dos Resultados

Categoria – Higiene Íntima

Gerenciamento de Categorias

Loja 139: Bourbon Ipiranga

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Cálculos Encontrada Proposta% Variação

Encon x PropPós Implem.

% Variação

Pós Implem

Vendas Projetadas R$ 5.727,23 R$ 7.326,69 28% R$ 7.995,54 40%

Vendas Perdidas R$ 3.109,42 R$ 0,00 R$ 1.813,29

Lucro Bruto Projetado R$ 1.636,50 R$ 1.999,29 22% R$ 2.229,68 36%

Lucro Bruto Perdido R$ 771,13 R$ 0,00 R$ 481,08

Unidades Projetadas 1.464 2.037 39% 1.905 30%

Inventário Gôndola(Médio) R$ 925,35 R$ 1.078,11 17% R$ 984,24 6%

GP ROII Projetado 13,3 22,3 67% 22,5 69%

Giro Projetado 40 76 36 72

Produtos Alocados 102 82 82

Movimento Zerado 26 4 3

AVALIAÇÃO FINAL - ABRIL


Resultados Pós Implementado:

Vendas em Reais projetando um aumento de 40%

Unidades Projetando um aumento de 30%

Retornos/Investimento com aumento de 69%

Aumento em 32 vezes no Giro Projetado;

Lucro Bruto projetando um aumento de 36%

Confidencial

Confiden

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CONCLUSÕES


• A Panvel Farmácias, na vanguarda do processo de Gerenciamento de Categorias, tem atualmente uma equipe focada no processo , sendo a área, conjugada com Cadastro e Pricing, denominada “GPM – Gestão de Preço e Merchandising” lideradas pela Gerente : Tatiana Dassoler [email protected] Em 2012 passou a ter o processo de GC integrado com o sistema de retaguarda agilizando a geração de planogramas e analises para todas as lojas. Alguns resultados:

Deo - ytd 2012 x ytd 2013 : 10% Higiene Intima - ytd 2012 x ytd 2013: 9% Higiene Bucal - ytd 2012 x ytd 2013: 35% (aqui temos que levar em conta que GC entrou apenas em fevereiro)

Para todas as categorias:

- Trabalho compartilhado com Capitão de Categorias (Fabricante)

- Promotoras fazem acompanhamento e "auditoria" dos planogramas - Revisão geral da categoria de 4 em 4 meses - Equipe de 4 pessoas, e previsão de expansão de mais 2 - Cronograma com previsão de novas implementações até Julho 2014, até então cumprido dentro do prazo - Novas categorias por vir: capilar, tinturas, sabonetes

mailto:[email protected]

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CONCLUSÕES

O processo de Gerenciamento de Categorias atualmente, não é uma exclusividade do

varejo Supermercadista, sendo ele, uma alavanca para o incremento das Vendas,

Rentabilidade e principalmente da fidelização do Shopper.

OBRIGADO WAGNER PICOLLI [email protected]

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