Capítulo

2

Gerencia de projetos com a ferramenta MS-

PROJECT

Maria das Graças da Silva Vasconcelos, PMP

Abstract

This paper presents the main concepts of project management, their disciplines,

according to the PMBOK ®, as put into practice using the tool MS-PROJECT to gain

productivity and control. The main focus of learning is to manage time and manage

costs explored in the automated tool.

Resumo

Este trabalho apresenta os principais conceitos da gerencia de projetos, as suas

disciplinas, segundo o PMBOK®, como colocar em pratica utilizando a ferramenta

MS-PROJECT para ganho de produtividade e controle. O foco principal do aprendizado

será a gerencia de tempo e a gerencia de custos explorados na ferramenta automatizada.

1.1. Gerencia de projeto

Desde os primórdios da civilização que a humanidade realiza projetos. As grandes

caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do

mundo, a viagem do homem a lua, podem ser consideradas como projetos. No entanto,

os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. A construção de

residências, a realização de um curso de graduação ou pós-graduação, reforma de

consultório, criação de um escritório, organização de uma festa de aniversario são

exemplos de projetos.

O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores organizações de

profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, defini de forma sintética e

abrangente, projeto como : “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término

definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica,

necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e,

por fim, são finalizados.

Os projetos possuem um ciclo de vida e objetivos bem definidos ( Figura 1). Este

ciclo é composto por 5 grupos de processos. São eles: Processos de iniciação, Processos

de planejamento, Processos de execução, Processos de controle e Processos de

finalização.

Figura 1 – Ciclo de vida de um projeto

Fonte : Adaptado do PMI, 2004, p.68

As fases do projeto são divisões que permitem de forma efetiva controlar a

entrega dos produtos e o desenvolvimento do projeto. Normalmente, as fases são

sequenciais podendo ocorrer situações de sobreposições de processos. Por exemplo, no

processo de execução é necessário realizar o processo de controle que pode originar um

novo replanejamento. Os processos de planejamento, execução e controle são cíclicos

enquanto os processos de iniciação e finalização são únicos em cada projeto.

Além das interações entre seus grupos, os processos de gerenciamento de

projetos se desdobram em várias áreas de conhecimento interligadas e interdependentes.

Essas áreas são dedicadas a aspectos particulares como, por exemplo, as gestões de

custos, gestão de tempo e gestão da qualidade. Cada uma das áreas possui um

planejamento e sua execução é controlada para que atinja os seus objetivos. Por terem

planos separados, é importante que exista uma gestão específica para coordenar o

trabalho, este é o papel de uma da áreas, a gestão de integração.

A Figura 2 ilustra, as áreas de gerenciamento definidas pelo PMI® no intuito de

mostrar a abrangência de conhecimentos necessárias a um bom gerenciamento

envolvendo ainda ferramentas técnicas e processos.

Figura 2 - As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Fonte : Adaptado do PMI, 2000, p.8

Segundo o Pmbok, a Gerência de projetos consiste em aplicar os conhecimentos,

habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as

necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. O ato de

atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente

envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes, são elas:

Escopo, prazo, custo e qualidade;

Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas;

Necessidades concretas e expectativas.

As restrições do projeto definidas quando do seu inicio e registrada na “carta do

projeto”, manterão o eixo de controle do projeto. O triângulo das restrições, definida por

Kerzner,(Figura 3) não pode sofre alteração em um lado sem impactar no outro. A

restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A restrição de custo

informa o valor orçado disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que

deve ser feito para produzir o resultado do projeto. Estas três variáveis estão

freqüentemente competindo: o escopo, aumentado significa tipicamente o tempo ou

custo aumentado, uma restrição apertada de tempo pode significar custos aumentados ou

escopo reduzido, e um orçamento apertado pode significar o tempo aumentado e escopo

reduzido ou ainda a diminuição da qualidade.

Fig. 3 – O Triangulo das restrições

Existe um equilíbrio natural entre essas quatro “forças” dentro do projeto,

representada pela figura do triangulo do projeto. A imagem do triangulo ilustra a

necessidade de manter o equilíbrio estabelecido no momento em que a linha de base do

projeto e o orçamento do projeto são acordados entre as partes envolvidas na realização

do projeto. A partir desse ponto, qualquer mudança em uma dimensão seja no escopo,

no tempo, no custo ou ainda na qualidade serão refletidas em uma ou mais entre as três

outras.

1.2 Gerenciamento de projeto

As disciplinas da gerência de projeto fornecem as ferramentas e as técnicas que

permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) organizar seu trabalho

para controlar as variáveis:

Tempo ou prazo - O tempo requerido para realizar cada etapa do projeto, até a

sua conclusão.

Custo - O custo para desenvolver cada tarefa do projeto tais como: custo de mão

de obra, custos de materiais, equipamento e lucro.

Escopo ou contexto - São as exigências especificadas para o resultado final, ou

seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto

final pode ser tratada como um componente do escopo.

Para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, o qual é composto pelos

diversos planos: plano de comunicação, plano de riscos, plano de qualidade é necessário

realizar as seguintes etapas:

Coleta dos requisitos do projeto – os requisitos devem ser definidos a partir das

informações contidas na carta do projeto – Project charter, e caso necessário

deverão ser esclarecidos e detalhados juntos aos patrocinadores do projeto, com

o intuito de alcançar os objetivos do projeto.

Definir o escopo – uma definição “do que” será executado com o detalhamento

de todos os produtos.

Criar a estrutura analítica do projeto – definir as atividades e as sub-atividades

que serão executadas no projeto, com as respectivas entregas dos produtos.

Definir o grau de relacionamento de cada atividade, criar o seqüenciamento das

atividades respeitando os níveis de dependências entre as tarefas.

Estimar os recursos das atividades; sejam materiais e humanos.

Estimar a duração de tempo necessário para a sua realização de cada atividade.

Desenvolver o cronograma - o cronograma nos permite observar quando as

nossas atividades acontecerão e por quanto tempo. Nesta ocasião é possível

reavaliar quando seria apropriado realizar as diferentes atividades, levando em

consideração as dependências das atividades.

Estimar os custos – vários métodos poderão ser utilizados para a realização das

estimativas de custos :

(i) Estimativa por analogia – é uma técnica de analise top-down, mais usada na

fase inicial por especialistas.

(ii) Modelagem parametrizada – é um modelo matemático baseado na

característica do projeto, onde definimos parâmetros, unidades relacionadas ao

modelo do projeto.

(iii) Estimativa bottom-up – é uma técnica muito lenta, muito exata, usada na

fase pós detalhamento, onde cada pacote de trabalho é estimado com exatidão.

(iv) Ferramentas computadorizadas – o uso de software´s (planilhas, aplicativos

proprietários) podem facilitar a tarefa de estimar custos.

Determinar o orçamento – alocar a estimativa dos custos globais aos pacotes

individuais de trabalho.

Planejar a qualidade – identificar os padrões de qualidade relevantes para o

projeto e determinar como satisfaze-los.

1.3. Gerencia de tempo do projeto

O cronograma resultado do planejamento do tempo do projeto, também conhecido como

Gráfico de Gantt é uma ferramenta analítica avançada, a qual permanece praticamente

inalterados por quase cem anos. Somente nos anos 90, o Microsoft Office Project

adicionou linhas de vínculo a essas barras de tarefas, descrevendo dependências mais

precisas entre as tarefas.

A partir do cronograma é possível observar o sincronismo entre as atividades

previstas, e os recursos destinados para a realização. O sócio de Taylor, Henry Gantt

(1861–1919), estudou a ordem das operações no trabalho o que originou a representação

gráfica. Os Gráficos de Gantt é uma exibição predefinida de tarefas do projeto

demonstradas no lado esquerdo e barras gráficas correspondentes a duração das tarefas

no lado direito. È muito comum hoje em dia o acompanhamento ser realizado com a

ajuda de ferramenta computadorizada. .(Figura 4).

Os elementos gráficos; a barra na cor azul representa a duração de uma tarefa

enquanto a barra na cor preta são marcadores de etapas (tarefas resumos), as linhas

com setas no final cria as interdependências. Esta representação gráfica facilita o

monitoramento do andamento do projeto, com a rápida visualização do grau de

importância entre as tarefas em relação as durações e os inter-relacionamentos.

O diagrama de rede gerado dever ser visto como um documento dinâmico,

flexível e que pode ser alterado a cada nova necessidade que surgir: uma nova tarefa,

uma nova duração da atividade ou ainda uma nova data A ferramenta se propõe

atualizar o impacto desta nova alteração.

1. 3.1 Relacionamentos entre tarefas.

As dependências entre as tarefas podem acontecer: entre uma tarefa e outra, ou entre

várias tarefas e uma única tarefa sucessora, ou entre diversas tarefas. Usando a lógica

booleana, as relações entre as tarefas podem ser de uma para uma, muitas para muitas,

uma para muitas e muitas para uma. Basicamente existem quatro tipos de

relacionamento entre tarefas:

Termino para Inicio (TI) - O inicio de uma tarefa depende da conclusão de outra,

ou seja, para que a tarefa inicie, é preciso que a outra seja concluída.

Inicio para Inicio (II) - O inicio de uma tarefa esta relacionada ao inicio de outra,

ou seja, para iniciar a tarefa precisamos que outra inicie também.

Termino para Término (TT) - O término de uma tarefa depende do término de

outra. Ou seja as duas tarefas precisam terminar juntas.

Início para Término (IT) - Esta é a relação mais rara, mas possível de acontecer,

ou seja, uma tarefa só pode terminar se outra for iniciada.

No gráfico de Gantt exibido pela ferramenta MS-project é possível distinguir o

tipo de relacionamento entre as tarefas. O assunto será explorado na seção. 1.

Figura 5 – Relacionamento entre tarefas

1.3.2 Caminho crítico

Existem atividades em um projeto que são mais importantes que as outras, muitas

dependem de outras de alguma forma e precisam ser executadas porque afetam

sensivelmente a execução do projeto, estas tarefas são as chamadas tarefas do caminho

crítico. Qualquer atraso em alguma delas, provoca atraso nas seguintes. Então, pode se

afirmar que caminho crítico é o conjunto de atividades que determina o menor prazo

possível para concluir um determinado projeto. Estas atividades não possuem “folga”.

O caminho crítico é único! A cada nova atualização do controle um novo

caminho crítico pode surgir.

O controle do tempo do projeto é realizado através da determinação da linha

base do projeto e o acompanhamento da realização das tarefas. Se for necessário

aumento do escopo, ou redução do tempo deve-se replanejar a duração das atividades do

projeto e determinar uma nova linha base.

1.4 Gerencia de custos do projeto

Por mais que existam vários áreas de conhecimento todas com sua importância, a

gerência de custos possui um alto impacto junto à direção da organização.

Os patrocinadores precisam de um orçamento completo do projeto. Ele deverá

ser um resumo do orçamento detalhado.

Os custos deverão ser descriminados separadamente atendendo ao planejamento

de custos da Organização, ou ainda por áreas, por exemplo, custos de pessoal, encargos

sociais, provisões, encargos financeiros, dentre outros. Ao se preparar o orçamento,

calcula-se o tempo e a duração das tarefas, evitando-se aproximações e folgas, pois

poderá resultar em um grande diferencial de custos para o projeto.

Os custos gerais de administração devem constar do orçamento do projeto,a

exemplo de: treinamentos necessários ao desenvolvimento do projeto, custos com staff ,

ligações telefônicas, artigos de escritório, aluguel, correio etc. Algumas organizações

cobram um percentual dos custos do projeto para cobrir estes custos indiretos. Os custos

com contratações devem ser orçados, pode-se ainda usar as lições anteriores de outros

projetos para realizar as estimativas por analogias.

A estimativa de custos tem uma estreita relação entre o escopo do projeto e a

duração de cada atividade. Para a conclusão do trabalho de estimativa pode-se

classificar os custos como a seguir:

Custos diretos - relacionados exclusivamente com os produtos do projeto,

Custos indiretos – não necessariamente ligado a criação do produto, porem

originário de outras atividades; como taxas e alugueis

Custos recorrentes – normalmente são originários de financiamento de

equipamento e leasing de maquinas.

Custos fixos – não sofrem alterações com o volume de trabalho ou quantidade do

produto a ser criado.

Custos variáveis – variam dependendo da carga de trabalho ou desempenho de

pessoal

Custos regulares de mão-de-obra , independente do produto do projeto (podem ser

rateado).

1.4.1. Analise de valor agregado

Uma das técnicas utilizadas para controle do desempenho do projeto a qual integra os

vários processos desde a iniciação até a conclusão é chamada analise do valor agregado

(earned value – EV), também conhecido pela nomeclatura na língua inglesa. Com este

controle é possível identificar onde é necessário ações corretivas para a melhoria do

desempenho do projeto.

Este método relaciona as variáveis de tempo, escopo e custo resultando na

avaliação do desempenho de projeto na data atual e permite ainda uma estimativa para o

desempenho até a sua conclusão. Para efetuar os cálculos do valor agregado é necessário

especificar, três medidas, são elas:

• PV = custo orçado do trabalho programado ou Valor planejado,

• AC = custo real do trabalho executado (diretos e indiretos),

• EV = custo orçado do trabalho executado ou Valor agregado .

O valor planejado PV é o custo do trabalho orçado para uma determinada tarefa

no determinado período de tempo. O custo real AC é o custo do trabalho até a data no

momento da realização da analise. O Valor agregado é a medida do andamento do

projeto calculado em relação ao trabalho executado e o orçamento planejado até a data

da analise.

Na figura 6 é possível observar a variação do custo (CV), a qual é obtida pela

diferença do valor agregado – o valor do custo real. No gráfico mostra uma situação que

o custo real é superior ao efetivamente ao previsto. A variação de tempo (SV) é obtida

através da diferença entre o valor agregado e o tempo previsto para a realização das

tarefas. O índice de desempenho de custos é então calculo pelo fator entre o valor

agregado e o custo real. Enquanto o índice de desempenho de tempo é calculado pelo

fator entre o valor agregado e o prazo previsto.

A partir destes índices é possível estabelecer um valor de previsão para o final do

projeto e ainda um orçamento até a conclusão. Com estes novos valores a a variação

final do projeto poderá ser obtida. Não será explorado os cálculos, pois a ferramenta

apoiará as tarefas de analise de valor agregado (variações). Na seção 1.7.1 será

explorado a obtenção das informações, o calculo das variações pela ferramenta Ms-

project.

Figura 6 – Analise do valor agregado – (EV – earned value)

1.5 Uso do Ms-Project

A versão comercializada pela Microsoft é o padrão do mercado. O Microsoft project o

Microsoft project server1.5. proporciona todas as ferramentas para gestão de projetos de

acordo com as especificações do PMI, e conta com a possibilidade de compartilhamento

utilizando o Project Server.

Quando o acesso ao Project é realizado, um arquivo novo intitulado “Project 1” é

criado, e logo deve ser salvo com o nome do projeto. A tela exibida atende aos padrões

de navegabilidade dos softwares da Microsoft (vide apêndice A).As informações do

projeto permitem definir uma data diferente da data de criação do projeto (Stard date ),

a informação é usada quando do começo do projeto anterior a realização do

planejamento usando a ferramenta automatizada. A data de final do projeto (Finish

date) será atualizada automaticamente pela ferramenta, a informação da forma de

atualização define como será feito os cálculos das datas subseqüentes (Schedule form)

existe opção de manter a data de inicio ou a data de termino da tarefa. Deve-se escolher

o calendário a ser utilizado durante o período da execução do projeto. Existe um

calendário padrão, outros já utilizados por projetos anteriores e ainda é possível criar um

calendário exclusivo para o projeto.(Figura 7)

.

Figura 7 - Informações do projeto

A opção estática do projeto exibe os valores resumos do projeto em relação a

linha base - Statistics (Figura 7) . As informações estão sempre atualizada em relação

à data atual. O resumo contem : a quantidade orçada (baseline), a quantidade (duração

das tarefas) já utilizada, e o restante para a conclusão. A partir desta opção é possível,

rapidamente, obter a situação atual do projeto, o percentual (% ) já realizado em horas e

o custo total. (Figura 8).

Figura 8 - Estatística do projeto – resumo do projeto

1.5.1Configurações de um projeto

Após as informações do projeto, as primeiras tarefas que devem ser realizadas são as

configurações do projeto. Através destas configurações é possível definir como será o

detalhamento do projeto, a definição dos padrões: unidades, moedas, formatos

(aparência) gráficos, calendários e configurações dos gráficos a serem utilizados.

Os padrões podem ser definidos utilizando as opções do projeto:

Ferramentas/opções/Schedule (Tools/Options/Schedule).

A duração da tarefa pode ser informada nas unidades : dias, horas, semanas e

meses. A duração informada em “horas”, assim como o trabalho realizado permite uma

melhor precisão da duração do tempo por tarefas. (Figura 9).

Figura 9 – Configurações das unidades de tempo

As informações relacionadas ao calendário, tais como: dias da semana inicial e

final, horário inicial e final do trabalho, quantidade de horas diárias, quantidade de horas

por semana e quantidade de dias uteis por meses devem ser informado e será usado

como padrão para o projeto.(Figura 10):

Figura 10 – Configurações de calendários

a) Ao calendário padrão deve ser informado adicionalmente os feriados

regionais, os dias uteis e o horário de trabalho padrão.(Figura 11). Acessar a opção :

Ferramentas/change working time.

Figura 11 . Definição de calendário

b) Para definir a opção das moedas correntes seus símbolos, casas decimais e

formatos para impressão e relatórios dentre outras informações de aparências. Escolher

a opção:Ferramenta/opção/view ( Figura 12)

Figura 12 – Configurações de moedas

c) Definição da aparência dos gráficos - O MS-Project permite formatar a

aparência da área de trabalho desde as cores, os espaços, as linhas, as unidades

de tempos dentre outras. Importante, definir através da opção : format/gantt chart

wizard a opção de mostrar o caminho critico. Desta forma sempre o caminho

critico do projeto será atualizado.

Figura 13 – Seleção da opção de acompanhar o caminho critico.

d) Definição da escala do tempo - Esta opção permite a definição de como as

escalas de tempo estarão visíveis no gráfico (o lado direito da área de trabalho) bem

como a impressão dos relatórios. Existe muitas possibilidades de definição dos níveis

de tempo, linhas de separação e cores

etcs.

Figura 14 – Configuração da escala de tempo

1.6 Gerencia de tempo

A área de trabalho O Gráfico de Gant é constituído por uma tabela que relaciona as

tarefas e suas informações, e um gráfico que exibe a duração das tarefas e seus

relacionamentos.

Para iniciar as tarefas de planejamento do projeto, deve-se utilizar a opção de

Visão (View/Gantt Chart). A partir desta visão é possível criar a EAP – a estrutura

analítica do projeto, através da inserção das tarefas. ( Figura 15).Para cada tarefa,

informar a sua duração e a sua relação de precedência vide os tipos de relacionamentos

explorados na seção 1.3.1) com isto cria-se o sequenciamento das atividades.

O diagrama de rede de um projeto é um esquema de apresentação das atividades

do projeto e seus relacionamentos lógicos. Estes diagramas são frequentemente

chamados de gráficos de PERT.

O Microsoft Project gera no lado direito da visão Gantt Chart, uma rede PERT

de acordo com as suas configurações.

Quando das informações das restrições, observar também a estruturação de

níveis. Pode-se criar tarefas resumos e blocos de tarefas para permitir um melhor

controle. À esquerda da Barra de Ferramentas encontra-se os ícones que representam as

ferramentas de Estruturação de Níveis.:O recuo ..que a cada clique, rebaixa a tarefa

em 1 nível, ou elevar o nível a cada clique. Os símbolos de procede a exibição

das subtarefas ..e os símbolos de que oculta as subtarefas. Estes recursos são

interessantes para facilitar a visualização do projeto.

Figura 15 – Área de trabalho – View Gantt Chart

.O recurso “Tarefa Recorrente” permite inserir uma tarefa que se repete em

intervalos específicos ao longo do projeto, por exemplo: reunião semanal de

acompanhamento de projetos. Para criar uma tarefa recorrente, coloque o cursor na linha

onde a tarefa recorrente deve ser inserida e clicar na opção inserir/tarefa recorrente

(Recurring task). A janela será exibida (Figura 16) . Ao definir a tarefa recorrente,

informar : nome, duração, freqüência, recorrência (periodicidade que deve ocorrer), data

inicial, sendo assim, o posicionamento do cursor no gráfico de Gantt tem a utilidade

apenas da aparência visual.

Figura 16 – Inclusão de tarefa recorrente

Ao criar uma tarefa recorrente, o Project cria uma Tarefa sumária, a qual agrupa todas as

ocorrências da tarefa.

As tarefas que possuem a aparência na cor vermelha (Figura 15) significa que

fazem parte do caminho critico, ou seja, não possuem folga. Existe a possibilidade da

geração de outros relatórios apenas do caminho critico. Este recurso torna-se muito útil

nos casos de projetos muito extensos. (Figura 17).

Figura 17 – Relatório de caminho critico do projeto

Um recurso bastante utilizado para visualização das tarefas em atraso é a visão

do gantt de controle. Esta visão pode ser obtida selecionando a opção: View/Tracking

Gantt. A exibição do lado direito do gráfico mostrar as tarefas em atraso na coloração

vermelha e uma barra acompanhando (em paralelo) ao planejamento inicial. (Figura 18).

Figura 18 – Gantt de Controle

1.7 Gerencia de custos

O inicio do gerenciamento de custo acontece com a definição dos recursos. Sejam eles:

humanos ou materiais. O Ms-project permite através da opção visão de Recursos,

(View/Recourse/Sheet) Figura 19 informar os recursos do projeto por tipo (material ou

work), criar grupos de recursos, com os respectivos valores por hora (no caso do tipo

work) ou por outras unidades de medidas.

Figura 19 – Definição dos recursos do projeto

Após a definição dos recursos é necessário informar para cada tarefa quais os

recursos utilizados naquela tarefa. (Figura 20).

Figura 20 – Associar os recursos do projeto à suas tarefas

Com bases nestas informações o Ms-project pode calcular o custo de cada tarefa.

Existe ainda a possibilidade de aplicar rateio de custos, para tal pode-se informar o

percentual (%) de cada recurso utilizado na tarefa e compartilhar recursos por tarefa.

Figura 21.

Figura 21 – Rateio de recursos do projeto à suas tarefas

O Ms-project gera um relatório de utilização de recursos que apóia o

gerenciamento dos recursos e consequentemente o gerenciamento dos custos.Quando

estes recursos estão sendo super utilizado, os relatórios sinalizam com a coloração

vermelha em todas as visões onde aparece o recurso.(Figura 22)

Figura 22 – Histórico dos recursos

Após as informações do planejamento (escopo, recursos, duração da tarefa) é

necessário salvar a linha base do projeto. Esta será a primeira versão equivalente ao

plano do projeto. Toda vez que se fizer necessário a alteração do escopo e tempo com

mudanças no plano deve=se criar uma nova linha base. Escolha a opção

ferramentas/controle/salvar linha base, ou tools/tracking/set baseline.(Figura 23)

Figura 23 – Criação da linha base do projeto.

A ferramenta permite o monitoramento do custo através de varias visões para

gerenciamento dinâmico ou ainda emissões de relatórios. A opção da View/Table/Cost

mostra os custos de cada tarefa, os valores da linha base, calcula a variação entre o

orçado e o realizado. Caso a tarefa não esteja concluída é possível obter o valor

estimado para conclusão. (Figura 24).

Figura 24 – Acompanhamento dos custos do projeto

1.7.1 Analise do valor agregado

De acordo com a seção 1.4.1 o analise de valor agregado permite o acompanhamento do

desempenho do projeto. O Ms-project apóia esta atividade através da geração de

relatórios, onde é possível analisar a diferença do orçamento inicial o BAC (Budget

Actual Cost) e o custo do trabalho realizado CV (cost value), calculando a estimativa

para a conclusão do projeto e a variação do custo atual. (Figura 25).

Figura 25 – Analise de valor agregado

Estes resultados podem ser observados através de gráficos gerados pela ferramenta.

(Figura 26). Este gráfico demonstra a analise do valor agregado para este projeto

exemplo, com resultado acima do planejado.

Figura 26 – Gráfico - Analise de valor agregado

1.8. Relatórios gerenciais

Os relatórios gerados pela ferramenta permite o acompanhamento desde o mais simples

fluxo de caixa, até gráficos gerenciais para participação de reuniões. A opção de

relatórios possui duas outras opções; gráficos e relatórios. Para os relatórios existe uma

subdivisão (Figura 27): relatórios sintéticos, relatórios de custos, relatórios de

atividades, relatórios de alocação de recursos humanos, carga de trabalhos e ainda

opções para customização de relatórios.

Figura 27 – Opções dos relatórios gerenciais

A Figura 28 exibe um modelo de relatório analítico de fluxo de caixa , com

demonstrativo de desembolso diário do projeto.

Figura 28 – Relatório analítico de Fluxo de caixa

As informações dos desembolsos podem ser visualizadas através do gráfico

exibido na Figura 29. O gráfico possui informações anuais acumuladas por trimestres. É

possível criar novos parâmetros de acordo com os critérios gerenciais da Empresa.

Figura 29 – Relatório analítico de Fluxo de caixa

Este outro gráfico de barras apresenta informações do orçamento inicial

(vermelho) em comparação ao trabalho realizado (verde).

Figura 30 – Relatório comparativo previsto x realizado

A Figura 31 é mais um exemplo do recurso gráfico da ferramenta. Este gráfico explora

as informações dos recursos alocados ao projeto; recursos disponíveis, alocados e

restantes.

Figura 31 – Alocação de Recursos humanos

Conclusão

O gerenciamento de projetos é um assunto muito abrangente por envolver muitas

disciplinas de varias complexidade, o auxilio de uma ferramenta automatizada para o

monitoramento e o controle dos processos da gerencia de projetos, torna a vida do

gerente de projeto apenas um grande desafio.

Referencias

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LEWIS, James P. The Project Manager´s Desk Reference, 2nd. ed. Boston: MacGraw-

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE- PMI®, A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 3rd ed., Project Management Institute, 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI®, Organizational Project Management

Maturity Model (OPM3®): Knowledge Foundation, Project Management Institute,

2003.

APENDICE A

TELA INICIAL DE NAVEGAÇÃO DO MS-PROJECT.

APENDICE B

TECLAS DE NAVEGAÇÃO - ATALHOS