Gc en La Practica

8/22/2019 Gc en La Practica

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Gestin delConocimientoen la Prctica

Carlos Gutirrez-Cuevas


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Gutirrez-Cuevas, CarlosGestin del Conocimiento en la Prctica/Carlos Gutirrez-Cuevas1era. edicin. Ciudad Real, Espaa. KMC, 2004184 pginas; 23x17 cms.

ISBN: 958-33-71-60-2

Edicin, diseo grficoe ilustraciones: Roco Gutierrez Araujo

Copyright 2004, Knowledge Management Center KMC

ISBN: 958-33-71-60-2

Este libro no puede ser reproducido total ni parcialmente enninguna forma ni por ningn medio o procedimiento reprogrfico,fotocopia, microfilmacin, mimgrafo o cualquier sistema mecnico,fotoqumico, electrnico, informtico, magntico, electro-ptico, entreotros, sin permiso escrito previo de KMC. Cualquier reproduccin sinese permiso viola derechos reservados y constituye delito contra lapropiedad intelectual.

Queda hecho el depsito que ordena la leyImpreso en Espaa, Ciudad RealporCR 2000

Primera Edicin: noviembre de 2004

Datos de catalogacin bibliogrfica


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A:La bella corsariaquien desdela maana en que abord mi sueono ha dejado de navegar conmigo, bajo

esta bandera que cada vez es ms nuestra.

A:

Mis hijosque aleteanpor el mundo con esa rara herenciade alegra que les recibo.

A:Mis padres,enamoradosde la vida por el coraje, la honradez y el trabajo

que me ensearon a practicar como una bendicin.


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Contenidos

I. Agradecimientos 6

II. Acerca de este libro 9

III. Prlogo 11

1. Introduccin 19

2. Ubicacin en el Contexto 27

3. Mapas del Conocimiento 39

4. Rentabilidad y Valor 55

5. Modos de Operacin 69

6. Estructuras en Red 75

7. Desarrollo de Competencias 89

8. Sistemas de Inteligencia y Control 101

9. Entornos Colaborativos 113

10. Comunidades de Prctica 12911. Herramientas de Gestin 139

12. El Capital Intelectual 155

IV. Glosario 167

V. Bibliografa 181


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Gestin del Conocimiento en la Prctica6

I. Agradecimientos

Ms vos no lo podris bien conocer perfectamente, sal-

vo con la experiencia o con la prctica, como yo la he tenido

copiossima, y buena y verdadera informacin de hombres

magnficos y de gran saber que son venidos de dichas partidas

aqu en esta Corte, y de otros que han tratado mucho tiempo en

aquellas partes, hombres de mucha autoridad.

Carta a Cristbal Colombo, de Paolo, fsico

En Florencia, a 25 de junio de 1474

MEENCAUCPORLA GESTINDEL CONOCIMIENTO hace algunos aos, cuandoestudiaba los efectos probables que traera la privatizacin sobre el personal deuna compaa estatal de telecomunicaciones de la que era en aquel momentoconsultor externo. Ante la apata del grupo directivo (el tema contrastaba con el

parroquialismo dominante*), resolv seguir por mi cuenta.

Aunque buena parte de lo aqu expuesto es consecuencia de los soliloquiosque mantengo con ese buen amigo que siempre va conmigo, al decir de AntonioMachado, es oportuno agradecer los esfuerzos de lvaro Velsquez, gracias a

* Salvo la honrosa excepcin de Miguel Esguerra Portocarrero, interlocutor agudo, amigo siempre dispuesto a plantear sugestivasvariantes. Gabriela Posada y Orlando Vega mantienen, por encima de los obstculos de un medio hostil al cambio, su intersen estas ideas.


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I. Agradecimientos7

cuyo empeo se han realizado importantes jornadas como los simposios interna-

cionales de Gestin del Conocimiento en Bogot.

Desde el primero de esos eventos, en noviembre de 2000, Paloma PortelaPeas se convirti en nuestra camarada y animadora constante. La desbordanteenerga que brinda,Majestatis, a todas horas, est plasmada en estas pginas yen otras, pues tambin se volvi mi confidente y agente literaria.

Gracias a los oficios de Paloma, trab relacin con Eduardo Bueno Campos,director del Centro de Investigaciones sobre la Sociedad del Conocimiento CIC,

del Parque Cientfico de Madrid, entidad en la que fu designado consejero al ladode Leif Edvinsson, Philipphe Byosiere, Soumitra Dutta, Goran Roos y Klaus North,entre otros prestigiosos colegas.

Mara Arrin, directora del Foro Intellectus del CIC. ngel lvarez del Olmocon quien coincidimos en la idea de crear una red sobre Gestin del Conocimientopara Ibero Amrica alguna vez en La Habana y luego en tantas otras partes. PilarJeric, cuya vehemencia admiro y comparto, entrega lcidas tesis en su libro sobregestin del talento humano. Enrique Medelln, siempre abierto a sortear obstculos

con su alegre inteligencia: compaeros y adeptos. Gracias.

Muchas dificultades que he encontrado -quiz por no sopesar con sensatez loque implicara mi dedicacin a esta bsqueda de alternativas que adentren a nues-tros pases en la Sociedad Informacional-, las he batallado con personas de miselevados afectos.

Eduardo Sevilla y Clarita Mateus, hermanos en la conviccin de un futuromejor, han asumido audazmente esta edicin. Paul Bromberg, cuya profunda y

verstil inteligencia merece mi aprecio. Nelson Gutirrez, su bonhoma y su brilloen los temas financieros y en la comprensin de las herramientas de gestin distri-buida. Paublo Csar Salinas, insistente en el estudio de las redes tecnolgicas,entusiasta en el trabajo y oportuno en la solidaridad. Gracias.

El Premio Netmaker lo recib en un certamen internacional en Badajoz demanos de Lilianne Caumont. Siempre que miro el trofeo realizado por ella, mereanimo para seguir adelante.


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8 Gestin del Conocimiento en la Prctica

Mucho de lo que aqu aparece se lo debo a Michel Ickx, generoso proveedor

de conceptos originales y anlisis agudos que he intentado condensar en el modeloNet-Learn-Do. Slo su modestia impide que figure como co-autor de este libroque, por lo dems, l fue de los primeros en sugerirme que escribiera.

Tambin agradezco las contribuciones de Paolo Manzelli. Obstinado yenjundioso catedrtico con quien he tenido el privilegio de compartir afanes en elLRE/Ego-CreaNet de la Universidad de su natal Florencia y en el DiplomadoInternacional de Gestin del Conocimiento que diseamos en conjunto como unaforma de intercambiar saberes entre la vieja Europa y mi entraable Latinoamrica.

Es inexpresable mi amor y gratitud por Roco Gutirrez Araujo. Su presenciaimpregna, ms que ests pginas, mi vida. Lo que aqu aparece sobre usabilidad yarquitectura de la informacin slo refleja parcialmente sus amplios conocimientosen esas materias. Y que decir de los grficos, el diseo y la produccin editorial!

A mis alumnos de antes y de ahora. A los de cerca y lejos. Con quienescomparto un caf o me encuentro en la red. Gracias. De todos he aprendido yespero no ser inferior a su estimacin.

Carlos Gutirrez-Cuevas


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9II. Acerca de este libro

II. Acerca de este libro

Uno puede equivocarse, y le es lcito equivocarse. Un

enunciado no intencionadamente falso no cae en el mbito de

las acciones imputables. El descubrimiento del error es, inclu-

so, condicin para poder aprender.

Teora de la Accin Comunicativa

Jrgen Habermas

Dos compromisos por cumplir

ELTTULO DEESTE LIBROENUNCIA, POR LOMENOS, DOSCOMPROMISOS. De unaparte aspira a suministrar los elementos conceptuales, metodolgicos einstrumentales que necesitan directivos y lderes de las organizaciones dispuestosa adelantar un programa de Gestin del Conocimiento a travs del aprendizajeactivo en red oNet-Learn-Do.

Por otra parte, suministra a los encargados de ejecutar tales programas losconceptos, modelos y herramientas idneas para su actividad prctica.

Da a da, un nmero creciente de personas ubicadas en diferentes reas yposiciones pblicas, acadmicas y empresariales, debe decidir sobre asuntosrelacionados con el manejo de activos intangibles y conocimiento:

- A qu clase de conocimiento y de gestin nos referimos cuando seplantea el tema?- Cmo conectar ste enfoque con otras prcticas y programas queadelanta la organizacin, con el propsito de mejorar efectivamente lasactividades y tareas diarias?- De qu modo asegurar que la Gestin del Conocimiento reduzca costose incorpore la iniciativa individual y la creatividad al aumento del valor?

El esfuerzo de ser coherente y consistente

Mientras preparaba las clases del Diplomado Internacional de Gestin del


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Conocimiento para un programa universitario de postgrado decid revisar, una vez

ms, los textos de este libro, con la intencin de asegurarme la unidad de criteriosy de estilo en ambos escenarios.

La tarea no fue tan fcil como cre al comienzo. Muchos desvelos se necesitanpara encontrar el trmino que exprese de forma cabal una idea, para derivarconclusiones pertinentes y para mantener el inters de quienes escuchan o leen.

Pero, si es difcil lograr coherencia entre lo que se expone de forma oral anteun auditorio acadmico y lo que se escribe para unos lectores (que tienen mil

razones distintas para estar aqu) Qu decir del esfuerzo por hacer consistente loque se dice y con que se hace?

Abundan los casos en que un planteamiento, an siendo coherente, chocacon percepciones prevalecientes en un momento dado. Tampoco falta laincoherencia que, por mrito propio o por casualidad, resulta consistente con unarealidad tan catica y fragmentada como la presente.

Mientras la coherencia es un atributo propio de las relaciones entre conceptos,

la consistencia define la reciprocidad entre la realidad y las interpretaciones conque se la pretende abordar .

Aunque la consistencia slo ser comprobable cuando se vaya a la prctica(como invitaba el fsico florentino Paolo a Cristbal Colon), el lector espera encontraraqu una ruta coherente, para luego seguirla.

Ojal con pocos errores, mejor si son superables. Y los que se me sealen,que no sean imputables a mi intencionalidad, como solicita Habermas, sino al excesode entusiasmo por una actividad que cada da me apasiono ms por estudiar eimpulsar en la prctica.

El autor


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III. Prlogo 11

III.Prlogo

Cuestiones para el debate:Gestin y gestacin del conocimiento

Por Michel Ickx

La competencia verdaderamente competitiva es la de ser

capaz de aprender. No es la competencia de poder dar larespuesta correcta a preguntas sobre lo que se ense en la

escuela, sino de saber reaccionar adecuadamente a situaciones

ajenas a la enseanza escolar. Tenemos que producir personas

que sepan cmo actuar cuando se enfrentan a situaciones para

las cuales no fueron especficamente preparadas.

Child Power

Seymour Papert

Cada ciencia es benfica dentro de sus propios lmites, pero

se convierte en un mal destructivo en cuanto transgreda estos.

Lo pequeo es hermoso

E.F. Schumacher


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EN 1972 ELVUELODEUNEQUIPODERUGBY de Uruguay se estrell en los Andes,

a 3000 metros de altitud. Durante 72 das los supervivientes crean y compartenconocimientos en grupo para sobrevivir en un entorno totalmente desconocido yhostil, ausente de vida animal y vegetal, a 30 grados bajo cero y fuera de todaexperiencia prctica vivida anteriormente.

En el relato, y en la pelcula Viven! que se hizo sobre el mismo, haynumerosos ejemplos de actos cognitivos grupales: una mezcla de conocimientosprevios, juicios, intuiciones, creatividad y procesos de ensayos y errores (trial anderrors). No hay tiempo para teoras, ni para educacin. Aprender y actuar se

funden en una sola lucha para sobrevivir: el conocimiento generado tiene que sertotalmente operativo y situado.

Los deportistas se enfrentan a problemas prcticos, como producir diariamentela cantidad de agua potable para sostener el grupo y tambin, cuando se les acabala comida, a problemas urgentes -y ticos a la vez- cuya resolucin requiere laelaboracin de conocimientos compartidos y consensuados por el colectivo.

La situacin los obliga a abordar uno de los mayores dilemas tab de la

civilizacin: comer carne humana o morir. Despus de un largo y doloroso debate,el consenso se obtiene cuando uno de ellos observa que sus compaeros muertoshubieran deseado contribuir a la supervivencia de los dems. Transformando elacto antropfago en una comunin, se hace posible encarar la continuidad de lavida a partir de la muerte, como parte del ciclo natural.

Este ejemplo, extremo, ilustra hasta qu punto el conocimiento situado en unmundo en crisis no debe, ni puede, separar los objetivos estratgicos prcticos y acorto plazo, de los objetivos socio-culturales, ticos, ecolgicos y a largo plazo.

La turbulencia que caracteriza nuestra poca y en la que se gesta el cambiotal vez ms profundo que haya experimentado el hombre desde su tarda aparicin,1

1 La percepcin del cambio que viene, ha dado lugar a una serie de metforas y comparaciones tales como Nuevo Renacimiento,Revolucin Copernicana, Tercer Milenio entre otros. En un libro reciente Soyez savants, devenez prophtes (Ed. Odile Jacob),el Nbel francs de fsica, Georges Charpak y el cientfico Roland Omnes no dudan en definir el cambio incipiente como Elhombre II: la primera verdadera revolucin desde el neoltico cuyo pensamiento y conceptos siguen operando hoy en laignorancia casi total de leyes universales descubiertas, y modificadas, en los ltimos diez o veinte aos como mucho.


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III. Prlogo 13

requiere una nueva forma de gestionar un conocimiento en el cual Aprender

haciendo y hacer aprendiendo son una misma actividad crtica.

De ahora en adelante, en lo que Ulrich Beck llama la sociedad del riesgo,necesitaremos esa competencia que Seymour Papert reclama para la nueva edu-cacin: personas que sepan cmo actuar cuando se enfrentan a situacionespara las cuales no fueron especficamente preparadas.

Pero, antes de proponer un debate sobre estas cuestiones, hagamos un breverecorrido por la historia de los intangibles como fuente principal de valor en la economa.

Buckminter Fuller, a raz de una serie de fracasos econmicos en los cualesinvolucr, sin desearlo, a algunos amigos y a su propia familia, pens en el suicidio.

Al borde de un precipicio, bajo las estrellas, se concede una intensa noche dereflexin. A menos que se le ocurra una razn vlida para seguir viviendo, tomarla decisin de poner fin a su vida. Encuentra una sola r: la obligacin de compar-tir, desde ese momento y hasta ms all de su muerte, sus conocimientos yexperiencias personales.

Evitar que otros pudieran cometer los mismos errores y comunicar saberes,desde entonces lo impuls al trabajo y a la fama. Su Chronofile, contiene ms deciento cuarenta mil documentos, legados a la Southern Illinois University.

Fuller concibe la des-materializacin o efemerizacin de la evolucin en1922 y lo publica la revista Fortune en 1940. Una expresin favorita suya: hacerms con menos, refleja la relacin entre ms conocimiento y menos energa ymateria por cada aumento de rendimiento.2

Ms conocido por sus trabajos en relacin con la arquitectura (de hecho,muchos creen que Fuller fue arquitecto, desconociendo su capacidad autodidacta

2 Entre otras cosas, Fuller es el inventor del domo geodsico: una estructura que cubre varias veces ms espacio por el mismopeso de material. Su pasin por las estructuras le llevo a postular la existencia de unas molculas con una estructura desconocida.Esas extraas molculas fueron descubiertas en una combinacin de tomos de carbn por los premios Nbel Robert F. Curl,Harold W. Kroto y Richard E. Smalley (1996), despus de su muerte, y se llamanfullerenes en su honor. Hoy, todava, constituyenuna rareza en la naturaleza y son objeto de muchas investigaciones cientficas, entre otras cosas, por mantener la superconductividada temperaturas muy superiores al lmite del fro de otros materiales superconductores. Esas investigaciones han llevado a otrodescubrimiento: los nano-tubos, de los cuales oiremos hablar mucho en los prximos aos.


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universal, que lo asemeja a un Leonardo da Vinci del siglo 20), sus intuiciones en

cuanto a la necesidad de compartir el conocimiento y a la tendencia haca laefemerizacin de la economa, es decir haca la substitucin de materia y energapor conocimiento, son premonitorias para la posterior concepcin de la GC.

En los aos 80s, algunos visionarios reparan en la importancia creciente delsaber-hacer (Know-How) y del conocimiento para crear valor.

Masuda (1980), Karl Sveiby y Tom Lloyd, (The Know-how Company, 1986),Debora Amidon (Managing Knowledge assets into the 21st Century, 1987, y

ENTOVATION 1998), Drucker (1988) y otros como David Skyrme (13Update1993), abren la va haca la explosin de esta nueva disciplina en los 90s y comienzosdel siglo 21.

Autores como Edvinsson, Seely Brown, Nonaka, Steve Denning, Edna Pasher,Derrick de Kerchove y otros que sera largo enumerar, avanzan en el tema. Mencinespecial merecen tres mujeres: Debora Amidon,3Verna Allee (y su enfoque hacala biologa del conocimiento) y la antroploga Lucy Suchman.

Esta, que se dedica a investigar lo que los anglosajones llaman SAT (SituatedActivity Theory), pertenece a esa escuela de antroplogos que han tenido lahumildad de aplicar sus estudios a su propia civilizacin y cultura en vez de alestudio de los pueblos mal llamados primitivos.

Lo situado y las Comunidades de Prctica (CoPs) cautivan crecientesaudiencias gracias a estudios como los de Jean Leave y Etienne Wenger quienessealan la integracin entre la Gestin del Conocimiento y las nuevas formas deaprendizaje. Ms an, demuestran cmo la enseanza pasiva de conocimientos for-malizados, que caracteriz a la civilizacin industrial, est dando lugar al aprendizajeactivo en grupo (en gran parte an tcito, pero cada vez ms explicito), mediante loque Clay Shirky llama los Software sociales, caractersticos de sta poca.

Lo cierto es que mientras se destinan muchos esfuerzos y recursos a mejorarla Gestin del Conocimiento, es poco lo que se hace para cuestionar la naturaleza,validez y cualidad de ese conocimiento.

3 http://www.entovation.com/timeline/timeline.htm


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III. Prlogo 15

Por cunto tiempo seguiremos encerrados en una visin obsoleta del conoci-

miento como otra materia prima, tratada y almacenada como lo hicimos con lasmaterias primas y semi-elaboradas a lo largo del desarrollo de la sociedad manufac-turera con su corolario inevitable de crecimiento sostenido (e insostenible)?

La nocin de un conocimiento situado en las mentes de las personas y, hastaahora ms bien tcito, que circula en gran parte por canales sociales distintos delos oficiales se abre camino. Pero Estamos preparados para abordar, a partir deun nuevo aprendizaje situado (que no educacin), el estudio de la gestacin deconocimientos, tanto personales como grupales?

Hay un enorme potencial de progreso en ese campo de la gestacin deconocimientos, ms all de las formas de transmisin explcita o tcita de lossaberes aceptados. Pero gastamos fortunas en herramientas informticas paraadministrar conocimiento til, mientras poco o nada se invierte en la dotacin deherramientas personales para crear nuevo conocimiento.

Los aportes de Carlos Gutierrez-Cuevas a la Gestin del Conocimiento de-muestran un enorme trabajo de lectura, experiencia y maduracin. En este libropropone una sntesis y un mtodo para abordar la actividad personal y organizacional.Por eso, su escrito merece ser calificado como lectura indispensable.

Ojal vengan ms trabajos suyos despus de ste. Eso esperamos porque lrepresenta -adems del dominio de la cultura occidental como lo demuestra en elrigor del tema tratado-, la cultura de un continente que nos puede revelar muchosobre un conocimiento ancestral que, aunque distante del nuestro, se har cadavez ms explicito. Necesitamos incorporar a nuestro credo judeo-greco-latino la

sabidura proveniente de civilizaciones que vivieron -y siguen viviendo- muy cercade esa necesidad de conocimientos situados en lo esencial, para sobrevivir.

Cuando Carlos me declara co-autor (por haber aportado tan solo al conceptode learn-do o hacer-aprender que he querido ilustrar con el relato de lacrisis de los Andes), es excesivamente generoso y, naturalmente, me siento hala-gado al escribir ste prlogo. La consecuencia es que me beneficio de su enormetrabajo con una contribucin menor, y sin merecerlo.


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Este libro refleja la importancia que el autor le concede al aspecto humano.

El capital de conocimiento de la organizacin no se puede extraer de las mentes delas personas y almacenarse en previsin de futuras reducciones de plantilla, sinperder la capacidad de generar constantemente nuevos conocimientos.

De ah, mi inters por abrir un debate. Me refiero al de las herramientasmentales, que nos permitan mejorar nuestra capacidad de crear conocimiento eficaz,evitando errores de lgica y de razonamiento, muchos de los cuales se deben alhecho de pensar bien en un nivel equivocado de abstraccin, o lo que es peor,

desde una percepcin errnea o incompleta.

En lo sucesivo enfilar mis reflexiones sobre dos cuestiones: Primera Dednde surgen la mayora de nuestros errores? Y, segunda Dnde estn los remediosque podemos aplicar con xito?

En cuanto a la primera, un maestro de la creatividad y del pensamiento medio una pista:Edward de Bono, a quin conoc personalmente en Madrid en 1992,cuando le entregu el premio CAPIRE para la educacin creativa que promovi-

mos con Paolo Manzelli.

Entonces De Bono me dijo que nuestra cultura de la razn ignora un hechoabsolutamente fundamental: el razonamiento ms perfecto no lleva a nada si partede una percepcin errnea o incompleta.

De Bono insiste en que confundimos razonamiento y percepcin cuando, enrealidad, se trata de universos distintos y absolutamente separados. Sin embargo,

desde ms de dos mil aos, el razonamiento se ha hecho explcito. La percepcinsigue siendo principalmente tcita o implcita.4

4 En su conferencia inaugural en la UNED, De Bono demostr este hecho develando sucesivamente varias imgenes de unasecuencia: primero una mujer corriendo con cara asustada. Luego la imagen anterior de la secuencia: un hombre persiguiendola mujer llevando un cuchillo de gran tamao y gritando. Luego, ms a la izquierda, otra imagen de un perro, en apariencia rabioso,siguiendo el hombre y la mujer. Finalmente, a la derecha un nio, cabeza abajo, colgando de una rama por una cuerda atada a sutobillo. La conclusin lgica de la audiencia var a con cada imagen develada, a medida que cambia y se amplia la percepcin delos hechos.


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III. Prlogo 17

Aceptado el corolario de De Bono sobre la mayor fuente de nuestros errores

de juicio, parece la segunda cuestin Cmo podemos evitarlos?

Algunos pensadores e investigadores buscan la raz de nuestros fracasos enla fuente del pensamiento. Dicen: puesto que pensamos y razonamos a partir dellenguaje, la semntica constituye la base de la percepcin y del juicio.

A. Korzybski, el padre de la semntica; su mejor discpulo, Hayakawa (enLanguage in thought and action o lenguaje situado) y otro destacado

experto, Neil Postman, arrojan luces sobre el tema.

David Bohm (en Wholeness and the implicate order), propone un expe-rimento en una nueva estructura de lenguaje llamado Rheomode, para volver aun conocimiento holstico y dinmico, ms acorde con las nuevas leyes de la fsicay reducir esa fragmentacin conceptual que est inaugurando sta nueva poca:nuestros pensamientos se plasman en el lenguaje y seguimos utilizando el lenguajede la sociedad industrial, nacido en el neoltico. Fuller tambin utilizaba una estruc-

tura integrativa en sus expresiones.5

El debate sobre estas cuestiones se planeta, pues, en los siguientes puntos:conocimiento situado, calidad de ese conocimiento e importancia de la semntica.

Knowledge Board6se ha convertido en lugar de encuentro de una comunidadde prctica, y en primer foro internacional sobre Gestin del Conocimiento, comoresultado de los esfuerzos de Anne Jubert y Paul Hearn: merecedores y apasionados

funcionarios y ex-funcionarios de la Comisin Europea, desgraciadamente alejadosde su creacin por artes de la alta poltica.

5 Siempre me ha llamado la atencin el hecho que la palabra realidad -sobre la cual basamos todas nuestras creencias cientficasy nuestras decisiones en la rea lpolitik- pueda tener connotaci ones totalmente distintas en las lenguas latinas y en el ruso.Realidad viene de res, cosa, mientras que la palabra rusa tiene como raz elmovimiento. Un concepto es esttico y fragmentarioy explica nuestra cosmovisin en trminos de objetos, mientras que el otro, mucho mas acorde con los descubrimientos msrecientes de la fsica, es esencialmente dinmico y fluyente (como el rheomode de Bohm).

6 http://www.knowledgeboard.com/


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El foro del periodista cientfico Luis Angel Fernndez Hermana, en espaol,7

es de los ms activos y enriquecedores. Con una verstil herramienta desarrolladapor el equipo de en-red-ando, despierta mximo inters.

La presencia asidua de Carlos Gutierrez-Cuevas en estos foros me hapermitido aprender de sus aportaciones. All podemos avanzar en el debate. l eshombre que acepta los retos y me agradecer, sin duda, que le plantee uno mayoral de habernos entregado este libro.

Pars, agosto de 2004

7 http://gc-red.com. Estando este libro en impresin se conoci la noticia del cierre del portal de gestin del conocimiento enred al que perteneca el foro gc-red.


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CAPTULO 1. Introduccin 19

Introduccin

Ahora Quinn estaba perdido. No tena nada, no saba

nada, saba que no saba nada. No solo estaba como al principio,

estaba antes del principio, tan lejos del principio que era peor

que cualquier final que pudiera imaginar.

Ciudad de cristal

Paul Auster

Una disciplina en formacin: ni ciencia ni arte

LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN TIC estntransformando la economa, los comportamientos, la educacin, las experiencias yrelaciones de poder, las organizaciones y la vida.

Para intentar comprender esos cambios es necesario pensar, de manera distinta,los fenmenos y procesos sociales que caracterizan sta poca.

La Sociedad Industrial trajo consigo un extraordinario desarrollo de las fuerzasproductivas, incluido el trabajo, y la ampliacin de mercados, lo que conllev a que,por primera vez en la historia, la capacidad de oferta superara, al menostericamente, las necesidades de la demanda global.

CAPTULO 1


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Los sectores de la ciencia y la tecnologa se dedicaron, desde entonces, a

mantener controlado el consumo de recursos agotables, a buscar materialesalternativos y a la diversificacin todo lo cual sirvi, en realidad, para concentrar elconsumo en nichos con alta capacidad adquisitiva.

Hubo una crisis del modo de produccin industrial provocado, como era deprever, por la contradiccin entre el rpido desarrollo de las fuerzas productivas yel lastre de unas relaciones sociales de produccin obsoletas?

Numerosos indicios parecen indicar que s se present tal crisis. Precisamenteen la dcada de los 70s, poca que marca un punto de quiebre en la evolucin del

capitalismo y simultneamente-, el principio de la revolucin tecnolgica.

Una primera manifestacin de tal crisis se expres en la cada de los mrgenesde rentabilidad de muchas multinacionales y en el crecimiento de la inflacin conlos consiguientes recortes de personal y reduccin de salarios en los pasescapitalistas avanzados. Pero tambin en la conmocin de los precios del petrleo yen la incapacidad del sector pblico para seguir impulsando el gasto.

Tal situacin indujo la re-estructuracin del capitalismo mediante la apertura

de nuevos mercados, el incremento de la movilidad de los capitales financieros, elaumento de la inversin en infraestructura de comunicaciones e informacin y eldesarrollo tecnolgico, especialmente en la industria militar y armamentista.

En esos trminos -y ante el derrumbamiento del sistema de planificacinestatal y centralizada de la economa-, la globalizacin econmica es impulsadasobre una infraestructura tecnolgica enfocada en lo informacional y lascomunicaciones.

De acuerdo con la caracterizacin que hace Manuel Castells Una sociedad

industrial (nocin habitual en la tradicin sociolgica) no es slo unasociedad en la que hay industria, sino aquella en la que las formas socialesy tecnolgicas de la organizacin industrial impregnan todas las esferas dela actividad, comenzando con las dominantes y alcanzando los objetos yhbitos de la vida cotidiana.

En ese sentido es que el socilogo cataln proponeutilizar los trminos desociedad informacionalyeconoma informacional para identificar precisamente:


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las transformaciones actuales ms all de la observacin de sentido comn de

que la informacin y el conocimiento son importantes para nuestras sociedades.8

Una buena teora para la prctica

Lo que convierte al conocimiento en el nervio de la economa actual, es sucapacidad para vincular y conducir a diversos agentes y factores en la creacin deriqueza. Como esa capacidad se ejerce por lo general a travs de estructurassociales organizadas, aqu nos circunscribimos al conocimiento organizacional.

Propongo evitar, por tanto, la pretensin ingenua de creer que el conocimiento

es, por s solo, fuente de valor. Es un factor principal. Sin duda el ms importanteen el contexto actual. Pero eso no puede llevar a desconocer su relacin con losdems factores de produccin.

Razn de ms para esforzarse en comprender cmo el conocimiento opera ymodifica las estructuras de trabajo y produccin, de qu modos influye en lasdecisiones y en las estrategias, por qu determina la productividad y lacompetitividad, en qu apalanca el progreso individual y colectivo y el desarrollo deciudades, pases y regiones.

Quien dijo que la mejor prctica es una buena teora estaba en lo cierto.Infinidad de veces se cae en jornadas febriles, esfuerzos sudorosos y trabajosarduos que, a lo sumo, conducen a ms de lo mismo cuando de lo que se trataes, precisamente, de reducir el desgaste de recursos, energa y trabajo buscandohacer las cosas de manera distinta.

La evolucin de las disciplinas administrativas est marcada por esa tendenciadesde cuando Frederick Taylor estudi las formas de reducir la incompetencia y lamala direccin mediante la que denomin administracin cientfica. Las teorasde Henry Fayol y Elton Mayo se propusieron, igualmente, mejorar el rendimiento

del trabajo a travs de su eficiente administracin.

La gerencia moderna produjo efectos positivos en el mejoramiento de la industria,el comercio y los negocios en general. Pero ha llegado el momento de plantear nuevasprcticas y teoras no slo en las empresas sino, sobre todo, en esferas habitualmenterefractarias al cambio, como la gubernamental y la educativa, entre otras.8 Castells, Manuel. La Era de la Informacin. Economa, sociedad y cultura. Vol. 1 La Sociedad red. Alianza Editorial.Pgina. 47. Madrid, 1998.


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Trabajo y transferencia de saberes

Para ejecutar ciertos actos se siguen necesitando instrucciones (eventualmenteemitidas por escrito, por mquinas o por otras personas), que se aprenden confacilidad. Sin embargo, toda accin especfica permite mejorar determinadasfunciones y operaciones rutinarias, siempre que exista un ambiente favorable alintercambio de experiencias individuales.

En la medida en que el trabajo genrico mejora transversalmente (en unamisma lnea funcional pero buscando la optimizacin), se puede convertir en ger-men transformador mediante la vinculacin a redes de especialidades e interesesafines, donde se intercambian prcticas e innovaciones que redundan en nuevasoportunidades de aprendizaje.

En consecuencia, limitar la Gestin del Conocimiento a lograr que losempleados (considerados como trabajadores genricos) transfieran sus saberes atravs de las estructuras convencionales, impide recibir experiencias y saberesformulados en otras partes y prolonga la idea de que slo es vlido el conocimientogenerado internamente en cada organizacin.9

Slo adoptando mecanismos que permitan el despliegue dinmico y verstilde inteligencia, decisin, creatividad e improvisacin por parte de los individuos esposible atender, con prontitud y xito, las condiciones voltiles y confusas queimpone el entorno.

La innovacin y la riqueza de los aportes individuales dependen cada vezmenos de estructuras cerradas y cada vez ms de las interacciones, experienciasy conversaciones situadas por fuera de los mbitos tradicionales, de los horarios ydependencias estrictamente laborales.10

Como la organizacin moderna enfrenta una competencia tenaz, en medio defuertes interferencias y turbulencias del entorno, el reto es impulsar a su gente aexplorar los escenarios donde concurre la vida: el entorno, la sociedad, las redes.

9 El modelo de Nonaka y Takeuchi se apoya, justamente, en la adscripcin prolongada, a veces de por vida, a una empresa decarcter maternal a la que hay que devolver, por lo menos parcialmente, parte del conocimiento que los individuos forjan en ella.

10 Sobre el carcter situado de las experiencias y el aprendizaje se ocupan disciplinas como la filosofa, la psicologa, la educaciny la sociologa. Cfr. Comunidades de Prctica, Etienne Wenger. Nota 5. Pgina 31.


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Una propuesta en dos frentes

Confieso que disfruto cuando encuentro, en medio de una conversacin o alterminar una conferencia, opiniones que coinciden con lo que expreso en torno a laGC. Desde luego, en la medida en que se avanza en el tema, surgen divergencias(no siempre favorables a quien cree haber pensado ms acerca de l).

Aunque dichas opiniones son de naturaleza conceptual, responden a cuestionesprcticas: cmo poner en marcha y sostener un programa de GC. Cmo obtener elrespaldo de los directivos y la vinculacin efectiva de los miembros de una organizaciny cmo lograr resultados compatibles con los fines y metas establecidos.

Para contribuir a resolver esas cuestiones es necesario contar conmecanismos que atiendan dos frentes simultneos: entre la organizacin y susintegrantes y entre stos con el entorno.

Las pruebas del mtodo

Cuando no se tiene mtodo se hace sin aprender. Igual que cuando camina-mos por ah, sin una finalidad concreta.

Pero, si de lo que se trata es de participar en la marcha olmpica, o al menos enun desfile militar es decir, de caminar en circunstancias ms exigentes que las delpaseo matinal, es indispensable asimilar los fundamentos de esas actividades, ensa-yar, corregir y repetir hasta obtener un desempeo idneo.

Del mismo modo, aunque corrientemente las organizaciones generanconocimiento sin darse cuenta, es fundamental contar con un mtodo para hacerlode forma deliberada y sistemtica.

El mtodo que sigo en este libro es idntico al que se expone y similar alutilizado en diversas experiencias -entre ellas una empresa de telecomunicacio-nes de 5 mil trabajadores y una oficina pblica de menos de 500-, en cursosacadmicos, conferencias y debates con especialistas y grupos de inters.

Dudo, sin embargo, que esas pruebas alcancen para calificarlo como modelo.No tiene tales aspiraciones. Entonces, se preguntarn los lectores avezados, dnderadica su importancia?


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Esta, respondo, es una puesta en juego. Un aporte ms al debate que apenas

comienza. Discutible, todo lo que se quiera. No receta ineludible.Grfica 1. Mtodo N-L-D

Objetivos y propsitos

Mientras la nocin de objetivo seala palmariamente la intencin de alcanzar

resultados verificables por medicin; lospropsitos raras veces son identificados deantemano con precisin y suelen diferir de los resultados enunciados explcitamente.Al adquirir un equipo nuevo, por ejemplo, los objetivos se fijan en reducir la

duracin de determinados trmites, la rapidez y la seguridad en la atencin. Sinembargo, el aprendizaje agregado de quienes operan dicho equipo y la imagen favo-rable son propsitos concomitantes: se espera que se den, pero no son el objetivopara el que se consigui el aparato.

En nuestro caso, los objetivos de este libro son:

1. Suministrar conceptos que permitan:(a) ubicar los elementos que ofrece el contexto actual para la creacin devalor y el incremento de la rentabilidad, para(b) disear, proponer e integrar lneas de accin, a fin de(c) incorporar herramientas consistentes con los modos de operacin decada organizacin en su entorno especfico.


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2. Presentar esquemas que permitan:

(a) entender las caractersticas y componentes de las estructuras de red ylos sistemas inteligentes, para(b) el desarrollo de los lineamientos estratgicos en concomitancia con losretos econmicos y sociales, a fin de(c) impulsar el desarrollo de competencias en entornos colaborativos

3. Aportar instrumentos que permitan:(a) movilizar las comunidades de prctica hacia la gestin de capitalintelectual para(b) integrar los dispositivos adquiridos a fin de

(c) orientar las actividades hacia la prctica de la Gestin del Cono-cimiento.

El momento actual, caracterizado por la transicin entre formas de pensamientojerrquicas y formas complejas (correspondientes a un modo de produccin basadoen la informacin) obliga a revisar las premisas y convenciones prevalecientes.

Esa tarea implica un balance cuidadoso entre los factores invariables y losdinmicos (los que dan estabilidad y los que permiten el cambio organizacional) de

modo que, sin perder su identidad actual, se transforme al ritmo de las condicionesverstiles del entorno.En esa perspectiva, el mtodo N-L-D subyacente en sta propuesta avanza

en la comprensin de:

La naturaleza social y progresista del trabajo como fuente de valor,siempre que confluya con cada modo de operacin y desarrolle las com-petencias individuales y colectivas de la organizacin.

El significado de las redes, como infraestructura material de los sistemas

inteligentes.

El axioma de las Comunidades de Prctica a las que las personas seadscriben espontnea y libremente.

Los componentes de capital intelectual que posee y de los que carece laorganizacin, a fin de puntualizar consecucin de stos y la adecuadagestin de aquellos.


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Igualmente, del mtodo N-L-D se derivan instrumentos para:

El diseo de Mapas de Conocimiento que permitan identificar los puntoscrticos en la cadena de valor.

La definicin del modo de operacin, vital para entender elcore o raznde ser de la organizacin

La participacin de las personas en los procesos de adquisicin eintercambio de conocimientos pertinentes y relevantes.

La erradicacin de comportamientos resistentes al cambio (como lo planteaChris Argyris11), mediante estmulos reales al intercambio de conocimientos.

El cambio tecnolgico, su apropiacin innovadora y su constantedesarrollo (I+D+i).

Siga, Sigan.Que el que quiera ver, que vea.Que vea con sus ojos, vea.

Que el que quiere or, que oiga.Que con sus odos, oiga.Que el que quiera sentir, que sienta.Que con su pensamiento, sienta.

Que el que quiera ver ms, or ms,sentir ms de lo que aqu se muestra,que imagine, que suee, que vuele.Que vague, que se invente su otro mundo.

Que el que aqu les brindamos eso es lo que pretende !

Parlamento del Trujamn

De caos & Deca-Caos

Teatro La Candelaria

11 Argyris, Chris. Sobre el aprendizaje organizacional. Oxford University Press. Mxico, 2001. 696 pginas.


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CAPTULO 2. Ubicacin en el Contexto27

Ubicacin en el Contexto

Paradigmas y supuestos bsicos

Esta idea haba germinado en l, al principio, sin designio

premeditado, por pura diversin; haba experimentado por amor

del conocimiento puro, y de su pacto con Labn se propona

extraer una aplicacin prctica pero la idea de sacar de su

saber una abundante fuente de riquezas no se le ocurri sino

ante la inminencia de concluir un nuevo contrato con su suegro

Las historias de Jacob

Jos y sus hermanos

Thomas Mann

El capital funciona a escala global como una unidad en

tiempo real; y se realiza, invierte y acumula principalmente en

la esfera de la circulacin, esto es, como capital financierosin

embargo, el capital financiero, para operar y competir, necesita

basarse en el conocimiento generado y procesado por la

tecnologa de la informacin

La era de la informacin

La sociedad red

Manuel Castells

CAPTULO 2


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ELCONOCIMIENTOHA JUGADOSIEMPRE un papel destacado en la creacin de

riqueza. Pero eso no es todo.

Ahora, con el advenimiento de la Sociedad Informacional, se reconoce suimportancia creciente. Pero eso no es suficiente.

Desde las formas ms simples de produccin (como las primitivascomunidades nmadas que describe Thomas Mann enJos y sus hermanos),hasta las ms complejas, (como en la actual, que estudia Manuel Castells enLa era de la informacin) el conocimiento ha contribuido a extraer riqueza

de los recursos y el trabajo: de hecho, es componente esencial del trabajo.

El uso de informacin, recursos, materias primas, herramientas, vas ymedios de transporte y del trabajo (que es, en s mismo, una actividad inteligente),acrecienta y mejora los resultados de los procesos productivos.

Sin embargo, all donde la tecnologa ha reemplazado los recursosmateriales y el trabajo se ha refinado hasta constituir una actividademinentemente intelectual, donde el influjo de la informacin es elevado, la

inteligencia es el factor fundamental.A que clase de conocimiento y de gestin nos referimos

No dejo de sentirme algo frustrado por no haber podido encontrar, tras largascharlas con un buen amigo, brillante fsico y, desde hace algunos aos, agudo analistapoltico, una definicin de conocimiento que nos permita sentir que estamos ha-blando de lo mismo.

La dificultad estriba en los distintos significados que tiene el conocimiento:como punto de llegada, tras largos esfuerzos de estudio metdico y persistente ocomo saber extrado, casi espontneamente, de la vida cotidiana y de las expe-riencias prcticas.

Por cuanto aqu es preciso analizar el conocimiento organizacional, empezamoscon la pregunta Por qu una persona se vincula a una organizacin?


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La respuesta no es sencilla. Depende del medio objetivo, de necesidades e

intereses personales, profesionales y sociales; tanto como de condiciones subjetivas,de tiempo, espacio, modo y lugar que hacen posible tal vinculacin.

Toda organizacin convencional tiene formas, ms o menos claras, para tra-tar de establecer si una persona rene condiciones de ingreso: currculum, estu-dios, experiencias, referencias de empleos anteriores. Adems se realizan entre-vistas y mediciones con el fin de establecer la disposicin, si la persona tieneesoque la organizacin necesita de ella.

Por que, a menos que se trate de un caso excepcional, la organizacin necesitaalgo que, supuestamente, no tiene pero que el candidato si posee y, adems, estcon disposicin de entrega.

Que bello tema de disputa sofstica nos aportas, Menn;

es la teora segn la cual no se puede buscar ni lo que se

conoce ni lo que no se conoce: lo que se conoce porque, al

conocerlo, no se necesita buscarlo. Lo que no se conoce porque

ni siquiera se sabe qu se debe buscar.

Dilogos

Platn

Las organizaciones enfrentan a diario la paradoja de Menn en su dilogo conScrates: intuyen que su gente tiene ese algo que no otra cosa que conocimientoindividual que condensa tanto saberes (educacin formal, capacitacin, cultura), como

experiencias (de vida y tcnicas), habilidades, destrezas ypotencialidades.

En la medida en que la persona desempea las funciones y operaciones quese le han asignado en la organizacin, ese conocimiento no slo se realiza (en elsentido de hacerse realidad al pasar del campo de las ideas al de la accinprctica), sino que, adems, se acrecienta a travs de procesos constantes ycomplejos de socializacin.


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El conocimiento al que aqu nos referimos es un hecho social que conjuga

atributos individuales, pero siempre en mbitos colectivos: la organizacin biencomo instancia de la administracin pblica, como empresa de negocios; universi-dad, asociacin no lucrativa, entre otros.

Todas ellas tienen una masa de saberes, experiencias, habilidades, destrezasy potencialidades (en posesin de los individuos que la integran) que conforman,como conjunto activo, el conocimiento organizacional.

Localizacin del conocimiento organizacional

Incontables esfuerzos que se hacen para comprendercmo se debe gestionarel conocimiento concluyen en fracaso debido a que raras veces se definenadecuadamente los tipos de conocimiento que cada organizacin requiere, enparticular, para su desarrollo. Es decir, adems del quy del cmo, es precisoestablecer cules conocimientos se deben gestionar ypara quse les tiene quegestionar.

Dentro del vasto universo de conocimientos disponibles hay unos quedeterminan, en primera instancia, la funcionalidad y operatividad de cada entidad.Polticas e instituciones, gobiernos y mercados, sectores econmicos y culturaconfiguran el marco en que se desarrolla la finalidad de cada organizacin, susentido, viabilidad o razn de ser.

En otros trminos, cada organizacin est adscrita a un contexto social y a unentorno particular que la provee de acumulaciones de conocimientos entre los que,seguramente, se hallan los que necesita.

El todo est ya inventado, slo basta buscarlo funciona en muchos

casos. El conocimiento muchas veces est ah mismo. Pero no se le ve: los prejuicios,la desconfianza en las capacidades de los dems (sobre todo si son subalternoso colegas. Curiosamente, esa desconfianza es menor cuando se dirije hacia loque el jefe sabe), la rutina, las in-competencias hbiles a las que alude ChrisArgyris; impiden verlo.

Para no perderse en bsquedas infructuosas es indispensable superar recelos,tener claridad sobre lo pertinente y relevante y, en fin, romper los viejos paradigmas


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que atan a la organizacin al pasado. Si nuestra organizacin supiera lo que

sabe, tendra 10 veces ms valor y sera mucho ms valiosa, segn una fraseadjudicada al directivo de una importante proveedora de tecnologa.

Si de entrada las organizaciones tienen acceso a los conocimientos de laspersonas que las integran (y adems a las acumulaciones presentes en su memoria),la cuestin est en cmo relacionar a las personas entre s y con esas acumulaciones,para encontrar el conocimiento necesario en el momento indicado.

El paradigma de la transferencia linealLa idea generalizada de que la funcin de la Gestin del Conocimiento es lograr

que los individuos entreguen a la organizacin sus conocimientos es un primer para-digma a cuestionar.12

Segn Ikujiro Nonaka, tal transferencia opera haciendo explcito elconocimiento tcito mediante metforas, analogas y modelos.13 Para Thomas A.Stewart,14 el punto est en crear estmulos al intercambio de informacin entre los

empleados, las estructuras organizacionales y los clientes.

No se trata, desde luego, de descalificar esos aportes (con los que, por lodems, nos declaramos en deuda), sino de profundizar en la comprensin delfuncionamiento de los procesos de creacin e intercambio de conocimiento, evitandola simplificacin y el formulismo.

12 Para este efecto resulta insustituible el captulo 1 de Los desafos de la gerencia para el siglo 21 de Peter Drucker. EditorialNorma. Bogot, 1999. Pginas 59 a 101. Manuel Castells, por su parte, se apoya en el concepto de paradigma tecnolgicoelaborado por Carlota Prez, Christopher Freeman y Giovanni Dossi sobre la clebre definicin de Khun: un paradigmatecnolgico es un grupo de innovaciones tcnica s, organizativas y gerenciales interrelacionad as, cuyas ventajas se van aencontrar no slo en una nueva gama de productos y sistemas, sino en su mayora en la dinmica de la estructura de costerelativo de todos los posibles insumos (inputs) para la produccin. op. cit. Pgina 87.

13 Nonaka, Ikujiro. La empresa creadora de conocimiento. en Gestin del Conocimiento. Harvard Business Review.Editorial Deusto. Bilbao, 2000. Pgina 40.

14 Stewart, Thomas A. La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual. Editorial Granica, Buenos Aires. 1998.Pgina 269.


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Precursores y desarrollos

En su reconocido libro, Thomas Stewart cita como precursores del conceptode Gestin del Conocimiento a Fritz Machlup y su estudio Produccin,distribucin y significado econmico del conocimiento (1962), a Marc Poraty su Economa de la Informacin (1967) y hasta a Juan Pablo II enCentesimusAnnus (1991).15

Eduardo Bueno16 menciona los Principios de Economa de Alfred Marshall(1890) y los aportes de Knight y Hayek (1921), Simon (1947), Selznick (1957) y

Penrose (1959).

El eje sobre el que Peter Drucker articula El ejecutivo eficaz es eltrabajador intelectual, que constituye una referencia imprescindible a nuestro modode ver.17

Los cimientos establecidos inicialmente por Sveiby y Lloyd en Gerenciadel Conocimiento: creacin de valor en 1987 as como los de Ikujiro Nonaka(La empresa creadora de conocimiento.1991); Stewart (Brainpower.1991)

y John Seely Brown (1991) son todos ellos, claramente, anteriores a la explosinde Internet.

La Web no solo significa una revolucin tecnolgica sino que adems hapuesto de presente la importancia de las redes como estructuras esenciales.

Eso obliga a analizar las estrategias y los procesos de creacin e intercambiode informacin de modo reticular, complejo.

Desde esa perspectiva, la funcin primordial de la GC va mucho ms all deconseguir que los individuos transfieran sus conocimientos, hacindolos explcitos,a la organizacin mediante estmulos al intercambio.

15 Op.cit. pgina 39 y ss.

16 Bueno, Eduardo. Enfoques principales y tendencias en Direccin del Conocimiento (pginas 25 y ss) en Direccin delConocimiento: desarrollos tericos y aplicaciones,editado por Ricardo Hernndez. Ediciones La Coria. Fundacin Xavierde Salas. Trujillo. Espaa. 2003

17 Drucker Peter. El ejecutivo Eficaz. Editorial Losada. Buenos Aires, 1976. 188 pginas.


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En vez de intercambios lineales nos encontramos ante una geometra variable,

en la que la informacin puesta en un punto fluye, se encuentra y enriquece conotros aportes, de modo impredecible y catico.

Al tiempo que un individuo hace explcito su saber tcito ese saber se modi-fica: lo que crea saber es diferente a lo que expresa; lo que dice es diferente a lainterpretacin que hacen los dems.

Al intercambio concurren conceptos de diversas procedencias, incluidas lasoficiales, que son puestos en tela de juicio, depurados con experiencias ajenas,

confrontados con otras hiptesis, puestos en juego y enriquecidos por la prcticaconcreta es decir, por el evento mismo de intercambio.

El paradigma tecnolgico

Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin TIC son, en particularpor la expansin de Internet, factor fundamental en la sociedad actual. Esto sedebe, entre otras razones, a que en su configuracin reproducen la geometra variablede las estructuras sociales.

Sin embargo, hay que esclarecer el falso paradigma -en el que incurren nopocas organizaciones- segn el cual la GC se circunscribe a la gestin de tecnologasinformacionales.

Enlazar con cableado estructurado los computadores para conectar bases dedatos y mejorar procedimientos rutinarios y pre-establecidos puede, en efecto,mejorar algunos procesos, pero conduce a errores cuando se cree que slo as sepuede gestionar el conocimiento.

Tal tendencia no solo es costosa el retorno de la inversin en equipamientode mquinas, cables y aplicativos es ms lenta que la obsolescencia de los datos-,sino que genera fuertes tensiones entre el dinamismo y la creatividad de las comu-nidades y la rigidez de las estructuras convencionales.

As, cuando se las pretende utilizar para mantener relaciones jerrquicasde dominio y control, las TIC resultan inocuas. No slo no logran modificar


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comportamientos y pautas sociales establecidas, sino que ponen de presente la

contradiccin entre la geometra variable de las estructuras reales y la disposi-cin esttica de los esquemas formales: entre la red actuante de personas y lajerarqua piramidal.

Se observa con frecuencia que las relaciones entre redes sociales y redesinformticas obedecen a intereses contradictorios entre lo que quiere la mximainstancia y las comunidades interesadas en guardar y administrar la informacin:los encargados de la operacin tecnolgica, el departamento de personal o elequipo de GC.

En todo caso, lo recomendable es permitir que estas comunidades interactenlibremente, sin depender de controles externos a si mismas ni, de proveedoresoficiales de contenidos o de especialistas que depositan tales contenidos en la redtecnolgica.

En alguna ocasin, al finalizar una conferencia donde cit el ejemplo de unacompaa en la que el manejo de Intranet como portal de conocimiento desatfuertes tensiones entre la presidencia, la vicepresidencia de informtica y la de

gestin humana (sin que los intereses de la comunidad pudiesen sentirse represen-tados por ninguna de ellas), un ejecutivo de Microsoft en Latinoamrica se acercpara decirme que en su empresa se viva a diario la misma situacin. De qusirvenme dijo- las tecnologas de gestin (como lo son, en efecto, las TIC)sila gestin de las tecnologas no se adecua a las estrategias, a la diversidadde los lugares donde actuamos y a la actividad de las personas?

El paradigma de la direccin

La direccin de las organizaciones debe volver a ocuparse, y las TIC as loexigen y permiten, de detectar los vertiginosos cambios del entorno, de interpretarlas seales y de alimentar y alentar al conjunto de la organizacin hacia el logro delos objetivos (y la realizacin de los propsitos).

Se me dir pero eso es lo que siempre ha hecho la direccin. Me temoque no. La direccin se ha estado ocupando, durante mucho tiempo, de mandar, de


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emitir rdenes y orientaciones (desde la perspectiva que le otorga estar en lo

alto), hacia abajo, para llegar al objetivo sealado.

No es posible suponer que desde una sola perspectiva se encuentra lanicaVerdad. Las redes no tienen arriba ni abajo. Tampoco depsitos que guarden LaVerdad y la distribuyan como pocin (o porcin) mgica-. Por todos los nodosfluye informacin vital que, si se somete a los conductos regulados y reguladores,se convierte en documentos inertes ms aptos para el polvo que para la respiracin.

Las decisiones que pueden llegar a ser claves se toman en cualquier punto de

esa red de manera imprevista. El poder cede lugar a la confianza.

Para la Gestin del Conocimiento es fundamental contar con el compromisogenuino de esa direccin abierta, de nuevo tipo.

Genuino significa, ni ms ni menos, que sea coherente y consistente.

Sin embargo, en muchas organizaciones, inclusive que se manifiestaninteresadas en adelantar programas de GC, prevalecen graves contradicciones

entre el enunciado y la prctica y entre los diversos discursos que se dan ensu interior.

All es frecuente encontrar posiciones limtrofes con la esquizofrenia. Cmollamar de otra manera lo que ocurre cuando se incrementan las inversiones eninfraestructura tecnolgica, al tiempo que se bloquea el acceso de los empleados asu uso?

Muchos altos ejecutivos guardan una extraa relacin con las nuevas

tecnologas: delegan el uso del correo electrnico, de los procesadores de textos ygraficadores a secretarias y asistentes y se niegan a comprender el funcionamientode las herramientas informticas.

Cuando propuse adelantar un programa de Gestin del Conocimiento alpresidente ejecutivo de una compaa que viva un intenso perodo de cambios,esgrimi un argumento categrico y despectivo. demasiado sofisticado paraesta gente.


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Tiempo despus, luego de haber cursado un MBA en el que estuvo en con-

tacto con eminentes especialistas internacionales, recurri al mismo argumentopara oponerse a una oferta similar en otra compaa. Se trataba de un aficionadoa las novedades electrnicas de bolsillo al que, adems, le complaca presentarsecomo adepto a las nuevas tecnologas.

La llegada de tecncratas a posiciones de direccin est ayudando a modi-ficar el viejo estilo gerencial. Pero el gerente de hoy est obligado a cambiar lamentalidad y el estilo feudatario de los antiguos capitanes de industria, quecrean saber todo acerca de su empresa por que crean que la haban construi-

do con sus propias manos.

Lleg el momento de que la gerencia haga honor a su origen: al manager quetipifican las viejas crnicas deportivas estadounidenses, quin conviva a diario conlos integrantes del equipo y con ellos enfrentaba, en pie de igualdad, retos apasionantes.

Un lder sencillo y amable, capaz de combinar los atributos y capacidadesindividuales sin pretender l poseerlas todas-, para conformar una escuadracompetente que se divierte y, simultneamente, hace que el pblico disfrute.

Los directivos de instituciones educativas, del gobierno y del 3er sector tienenque admitir que el acta de nombramiento no trae consigo un vademcum con todaslas recetas, que es menos lo que saben que lo que necesitan aprender. Que son,antes que nada, aprendices. Como todos.

El paradigma territorial

Entre mis lecturas preferidas ocupan un lugar destacado las novelas policacas

y de espas.Una, reciente, me permiti comprender los planteamientos de Michel Ickx

sobre Trabajo Situado del que dice es, desde hace rato, una realidad palpable enel campo militar.

En medio de un territorio hostil, con escasos recursos para manejar situacionescrticas y obligado, por las circunstancias, a echar mano de tecnologas precarias


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frente a las que desarrollan los sofisticados laboratorios secretos, un agente de

cuya correcta decisin depende el futuro del mundo tiene como nica opcin posi-ble la conexin con su red.

La realidad que cuenta la ficcin se asemeja bastante a situaciones que se vivena diario en las organizaciones: desde el ms encumbrado directivo de una corporacin,hasta el joven operario tienen acceso a los mismos recursos tecnolgicos.

La diferencia estriba en la manera como cada uno enfrenta las decisionesconcretas de su quehacer. Osea, a cmo usen esos recursos para conectarse a la

red. No la de computadores y adelantos de ltima generacin, que son solo mediossino a las personas que, a travs de esos medios o de otros, les ayuden a orientarseentre la infinita maraa de informacin.

Un da cualquiera cruzaba una de las principales avenidas de Bogot cuandotropec con un telfono pblico de tarjeta magntica recin colocado. Decidprobarlo no sin cierta torpeza que, para mi fortuna, super siguiendo las indicacionesde un embolador que tena su silla al lado.

En ese momento entr una llamada al telfono contiguo. Era para mi hbilinstructor, quien se serva del aparato pblico mejor que cualquier transente, aunquese tratara de un estudioso del impacto de las TIC en la vida social.

De ese gnero est tejido el contexto actual. La interconexin del mundo yano es la del amo que depende de su criado para vestirse, sino la de las vastasoperaciones financieras, cuyo destino est en manos de una invisible operaria enun centro de mensajera electrnica.

Cualquier intercambio de informacin no genera, por s solo, socializacin del

conocimiento de la misma manera que no todo intercambio de mercancas sociali-za, por si solo, la riqueza material.

Es indispensable que haya, por lo menos a un lado de esa relacin, alguiendispuesto a aprender, lo que le implica admitir que no todo est bajo su dominio.

Mis tres hijos menores asisten a la misma escuela y tuvieron la fortuna deadelantar sus estudios primarios con una pedagoga (no sera adecuado decir bajo


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una pedagoga), constructivista: al comenzar cada curso los pequeos acuerdan

un tema de inters con la promesa de terminar el ao convertidos en especialistasen la bsqueda de informacin sobre el tema escogido de comn acuerdo.

A Juan Camilo le correspondi hace unos aos como tema las momias. Enefecto, las primeras jornadas la dedicaron a construir, entre todos, una definicinsatisfactoria de momia.

Luego investigaron costumbres funerarias en civilizaciones antiguas, anato-ma y medicina, religiones comparadas, arquitectura y monumentos, sistemas de

medicin y geometra, series matemticas y principios de astronoma.

Los requerimientos del currculo se cumplieron satisfactoriamente gracias ala habilidad de los maestros para mantener vivo el inters de los chicos y a laparticipacin entusiasta de los pequeos en algo que les atraa mucho ms que loscontenidos escolares tpicos.

Andrs Santiago y Juliana llegaron a resultados idnticos al ao siguiente,habiendo escogido como tema central, en sus cursos, los peces y las caricaturas en

computador. Nada de aritmtica y gramtica para todos: contando ballenas einventando personajes fueron aprendiendo a multiplicar y a conjugar.

Los paradigmas fijos e incuestionables conducen a la rutina del pensamientoy, por ah mismo, a errores de apreciacin y a la innaccin: lo que se recibe no sebusca.

La GC debe enfrentar constantemente esos riesgos y cuestionar el suminis-tro de contenidos para memorizarlos a fin de que se consoliden y se repitan conexactitud.

Sin tratarse de una posicin contestataria per s, soy partidario de revisarconstantemente los supuestos bsicos en que se basa la accin intelectual. No deotra manera lo requieren los tiempos que corren.

Sin ms principio que ese, entramos en materia con una herramienta que semenciona mucho, pero que poco es posible obtener en la prctica.


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CAPTULO 3. Mapas del Conocimiento 39

Mapas del Conocimiento

Un dispositivo simblico esencial

Si un smbolo no acta con eficiencia como un

instrumento para la accin intelectual, debe ser simplificado o

afinado hasta un grado que lo reduzca a algo parecido a un

croquis del fragmento de la realidad de la cual pretende servir

de gua: un croquis de un territorio, no su fotografa tomada

desde un avin U-2.

La Historia

Arnold Toynbee

Aspiramos al equilibrio perfecto entre mantenernos cerca

de los acontecimientos para conocer el comportamiento de los

que estn en la movida y guardar las distancias conservando unamentalidad independiente incluso de los independientes.

Una historia conmovedora, asombrosa y genial

Dave Eggers

CAPTULO 3


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PORLOGENERAL, LOSDOCUMENTOS-GUA que formulan y utilizan las organizacio-

nes para orientarse, se basan esencialmente en componentes fsicos y cuantificables,sin que los recursos intangibles aparezcan por ninguna parte.

Todo plan estratgico arranca por establecer la misin, la visin, los objeti-vos y principios. Luego de indicar las metas, describe los planes funcionales, laslneas de accin, los montos de inversin y costos, las lneas de financiamiento yel presupuesto econmico.

Como se parte del supuesto de que la estrategia enunciada es, de por s,

idnea para conducir al xito, ella prevalece cuando hay discrepancia entre losprocesos reales.

El esquema se reproduce o al menos eso se espera-, en todas las reas y losprogramas que ejecuta la organizacin y se refleja tanto en los informes de gestin,como en la contabilidad y en los balances financieros anuales.

A lo sumo y si la importancia del asunto lo amerita-, se buscar, la opininde un experto, o se adelantar un estudio particular para escoger, entre diferentes

opciones, aquella que parezca ajustarse mejor a los lineamientos pre-definidos.

Como de poco sirven para comprender y analizar las dinmicas concretas dela realidad, como no se les puede andar cuestionando a cada rato, los grandeslineamientos pierden vigencia tan pronto como son enunciados.

Una buena parte de la gestin organizacional consiste, precisamente, en afi-nar y simplificar tales planteamientos estratgicos generales hasta obtener esas

guas de las que habla Toynbee: fotografas a escala, menos efectivas que un trazoa mano alzada sobre una servilleta.

Se tiene as un panorama desglosado en particularidades especficas, pero nouna visin que congregue el conjunto, que lo vincule y que permita disponerlo deacuerdo con los cambios vertiginosos del entorno.

Para conseguir ese tipo de visin, se requiere un Mapa del Conocimiento.


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Entre los supuestos bsicos y los hechos de la realidad

El contraste entre los supuestos bsicos -con los que se inicia toda aventuraindividual o colectiva- y los hechos que se presentan conforme se avanza, estrepleto de semejanzas y divergencias entre lo que se suponaantes y lo que se vaencontrando durante el recorrido.

De ah la necesidad de observar simultneamente el conjunto y los detalles, asemejanza de aquellas aves que perciben desde la altura el panorama en sus ras-gos ms amplios y, al mismo tiempo, aspectos puntuales. El valle y la pequeapresa que se esconde debajo de los arbustos: todo en una misma mirada que no esfija, como una fotografa, sino que se va transformando en la medida en que seavanza, casi como un video filmado en tiempo real desde diferentes perspectivas.

Las ventajas de contar con criterios complementarios y diversos, se entien-den cuando se cuenta con un buen Mapa de Conocimiento organizacional.

El Mapa de Conocimiento, a diferencia de los documentos-gua, es un

instrumento de interconexin verstil, capaz de admitir sucesos imprevistos,que pondera los contenidos de informacin por su atractivo, dinamismo, cohe-rencia y confiabilidad.

La utilidad prctica de este dispositivo radica en que permite identificar,optimizar y poner en juego saberes, experiencias e informaciones provenientesde distintos ngulos; a fin de cualificar el desempeo de las personas y acre-centar su auto-aprendizaje.

La inestabilidad propia de los entornos actuales requiere, ms que recetasauto-contenidas,18 de sistemas aptos para buscar el acierto en medio de la turbu-lencia de los acontecimientos.

18 Aquellas que, como las de los documentos-gua convencionales, pretenden abarcar desde un diagnstico completo queva de las oportunidades y amenazas externas hasta el procedimiento ms simple para superar las debilidades y aprovecharlas fortalezas internas.


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Los linderos y dimensiones del mapa

La hechura de un Mapa de Conocimiento empieza con su delimitacin res-pecto del entorno en que acta la organizacin.

Los vnculos de toda organizacin con el entorno social estn a su vezdeterminados por su naturaleza (gubernamental, privada, societaria o del sectorsocial19); sus fines (productora de bienes o de servicios, poltica, social), su cobertura(internacional, regional, nacional o local), los agentes actuantes (proveedores,clientes, usuarios o consumidores), y la reglamentacin (legal, tica y cultural).

El estudio de estos aspectos desde la especificidad de cada organizacinayuda a definir el campo de accin de que se ocupar la Gestin del Conocimientoy los linderos del propio Mapa. Desde luego, se deben incluir aquellos otros temasque, en opinin de los integrantes del equipo de GC y de otras personas consultadas,se estimen convenientes.

Grfica 2. Naturaleza y fines de la organizacin

19 En sus dilogos con Isao Nakauchi, Peter Drucker propone esta denominacin para las que actualmente se conocen comoorganizaciones sin nimo de lucro pues, afirma, cada vez esas entidades buscan el auto-sostenimiento a travs de contratoscon el gobierno y empresas privadas y adems cobran por sus servicios. Cfr. Drucker, Peter y Nakauchi, Isao . Tiempo dedesafos. Tiempo de reinvenciones. Editorial Hermes. Mxico, 1997. pgs 220 y siguientes.


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Grfica 3. Cobertura, agentes y reglas

Cuando se toma una decisin, por lo general se busca obtener con rapidez lasreglas de procedimiento directamente relacionadas con el tpico pero se dejan delado asuntos como:

El inters de otras dependencias, sucursales o agencias homlogas

Lo qu indican las mejores prcticas anteriores y relacionadas

Su incidencia en el servicio y la atencin a clientes y usuarios

Los efectos de la decisin en el futuro

Podra pensarse que tener en cuenta esos temas es enredar las cosas. Perode lo que se trata es, precisamente, de ver cmo se hace en la actualidad, paraquse quiere cambiar y cmo proyectar el cambio hacia el futuro.


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En el orden de la tctica esas cuestiones se relacionan con:

Cmo detectar lo que se necesita y quien puede proveerlo convenien-temente

Qu acciones formativas se permitirn incrementar las capacidadesdel personal

Cmo se relaciona ste punto especfico con los temas del core de laorganizacin, aquellos que la identifican y le permiten crear y sustentar

valor social.

En otros trminos, la amplia variedad de temas que comprende el Mapa deConocimiento, se condensa en dimensiones relacionadas con el modo de operacinde la organizacin, los lineamientos estratgicos, la cultura, los objetivos y el entornoen que desarrolla sus actividades.

En cierto modo los documentos-gua reflejan tales dimensiones. Por eso, para

avanzar en el diseo del Mapa de Conocimiento es preciso revisar, desde la pers-pectiva de los intangibles, el plan estratgico, las mediciones de clima organizacional,los informes de gestin, los planes de formacin y en fin, todos aquellos aspectosque fluyen en el ambiente.

El mapa como representacin de flujos de informacin

El Mapa de Conocimiento abarca los temas desde dos ejes que ms adelante seexplicarn en detalle: el del desempeo organizacional y el de la creacin de valor.

La nocin de desempeo est relacionada con la consecucin de los cometidosde la empresa no slo en cuanto a lo que se hace sino al cmo hacerlo para queresulte ms sugestivo, menos costoso y, por consiguiente, ms valioso.

La creacin de valor es la clave de la Gestin del Conocimiento en la prctica:nada que distraiga a la organizacin de ese tema debe ocupar los esfuerzos de laspersonas comprometidas con esta tarea.


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Inmensos recursos se invierten y gastan en tratar de establecer la pertinen-

cia, relevancia y oportunidad de las fuentes de informacin (muchas veces nisiquiera de la informacin misma) creyendo as estar identificando, para gestionar-lo, el conocimiento que se requiere para crear valor y mejorar el desempeo.

Como quiera que el conocimiento fluye incesantemente (por fuera declasificaciones, en escenarios que facilitan hallazgos e innovaciones), procurarcondiciones controlables de tiempo, modo y lugar es, casi siempre, vano.

Grfica 4. Clasificacin y enmarcacin

La grfica anterior (un fragmento del diagrama del rea de servicios com-partidos en cualquier empresa), ilustra claramente las nociones de clasificacin yenmarcacin.

Por lo general las tareas estratgicas (gerencia y planeacin de la empresa),operativas (mercadeo y publicidad) y funcionales (manejo de recursos financieros),estn clasificadas verticalmente. A su vez, cada campo se subdivide en variosbloques horizontales.

Si apuntamos a comprender los efectos concretos del conocimiento sobreel sentido, las estrategias, estructuras, procesos y comportamientos de laorganizacin, encontramos que tal tipo de conocimiento fluye entre los intersti-cios de dichas clasificaciones.

As, una adecuada planeacin estratgica debe soportar la labor de mercadeoy publicidad y del manejo financiero para que pueda incidir en el manejo financiero.


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De igual modo, la publicidad se relaciona con el anlisis de mercados, y el manejo

de activos financieros con las adquisiciones por fuera y por detrs de las estructu-ras visibles o formales, en los resquicios.

Pero Qu sucede comnmente? Que cada rea, responsable de sus propiasmetas, considera a los dems como contradictores y no como colaboradores. Enfatizala clasificacin entre nosotros y los otros.

Mucha energa gasta cada rea, adems, en acentuar su identidad particularrespecto de la de los dems. Las fronteras entre un rea y las aledaas tienden a

afirmarse con alto gasto de energa.

Se insiste, como mecanismo de proteccin, en seguir los conductosregulares. Cuando lo realmente interesante sucede, justamente, en los espaciosinvisibles, en las interfases, all donde las identidades particulares se desdibujanpara dar paso a combinaciones inditas.

El Mapa de Conocimiento debe identificar esos intersticios que es por dondese mueve la produccin, se establecen las relaciones entre sus agentes y se

decide el xito (o el fracaso), de toda empresa.20

Situar el trabajo

Es sabido que los modos de produccin se diferencian tanto por el tipo deelementos sobre los cuales se ejerce la actividad productiva (tierra, materias primas,bienes, entre otros), como por la forma de organizacin de la actividad misma(agraria, industrial, de servicios, entre otros).

Como quiera que en la actualidad la accin del conocimiento sobre smismo es la fuente principal de productividad,21 es preciso revisar las formasde comportamiento para organizar, en consecuencia, las actividades productivas.

20 De acuerdo con Peter Drucker, quien defini estas categoras al hablar sobre las estrategias y los comportamientosorganizacionales. Cfr: Flaherty, John E. Peter Drucker. La esencia de la administracin moderna. Prentice Hall. Mxico2001,pg 159

21 Stewart, Thomas. La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual . Editorial Granica. Buenos Aires, 1998.pgina 263.


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Los elementos sobre los que se ejerca la actividad productiva eran -en los

modos de produccin anteriores-, los recursos locales (disponibles cerca), y laorganizacin prevaleciente estaba centrada en la explotacin extensiva del trabajohumano en haciendas, minas o talleres.

El transporte foment la movilizacin de materiales y productos a travs decircuitos expandidos desde esos centros y sus confluencias.

Inicialmente la informacin, considerada como un ingrediente accesorio delintercambio, se centraliz tambin en los centros urbanos. Pero hoy, al convertirse

en factor determinante de la economa y la sociedad, sabemos que irrumpe pormuchos vericuetos.

Las redes no responden a las anteriores clasificaciones puesto que, en vez dedeslindar, integran:

la actividad terica con el trabajo prctico la actividad individual con el trabajo colectivo la actividad tcnica con el trabajo operativo

la actividad formativa con el trabajo productivo la actividad presencial con el trabajo a distancia, entre otros.

Vale decir: todo esfuerzo por afianzar clasificaciones jerrquicas y linealesentre los diferentes tipos de trabajo y actividades resulta infructuoso frente a lafuerza avasalladora que las redes ejercen en los intersticios.

La Gestin del Conocimiento procura la vinculacin de:

la teora con la prctica, mediante la accin el individuo con los colectivos, mediante las comunidades de prctica lo presencial con lo distante, por medio de herramientas colaborativas lo formativo con lo productivo, a travs de los sistemas inteligentes y lo tcnico con lo operativo, mediante el aprendizaje

En esas condiciones, la funcin primordial del Mapa de Conocimiento consisteen identificar los temas que atraen el inters de las personas y comunidades hacia la


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construccin de significados que generan valor a la organizacin. Adicionalmente

el Mapa debe mostrar las rutas que hagan posible la conexin de los temas y suincidencia prctica en los procesos de la organizacin.

Localizacin de las fuentes

Para quienes centran su preocupacin en hacer ms eficiente el uso deltiempo, las ventajas del Mapa de Conocimiento son evidentes en tanto permiteobtener ms rpido mejores rendimientos ya que identifica, oportunamente, lasfases crticas de los procesos.

Lo mismo sucede a quienes centran su atencin en los aspectos espaciales oterritoriales de la informacin, pues si bien el Mapa de Conocimiento no sealadnde se encuentra si indica dnde, a quin la necesita.

He ah una trampa que debe evitarse en la elaboracin del Mapa deConocimiento: la de creer que ste ubica las fuentes reconocidas y validadas dedatos consolidados o de informacin oficial.

El conocimiento, a diferencia de los datos en que se asienta y de la informacinsobre la que se estructura, es un proceso, repetimos, recurrente: crece en la medidaen que circula, aumenta cuando se expone, sin agotarse por la circulacin nidesgastarse por su intercambio.

Las herramientas, ya convencionales, de procesamiento de datos einformacin, las TIC, procesan y circulan datos susceptibles, gracias a su conversinen lenguajes usables, de convertirse en informacin resguardada en bancos y centrosde informacin.

Es cierto que desde all tambin circulan, se divulgan, se exponen. Pero slose transforman en conocimiento mediante la actividad humana en red.

El Mapa del Conocimiento cumple -adems de la funcin tcnica evidente(de estructuracin de temas relacionados con los objetivos estratgicos de la orga-nizacin)- una funcin ms profunda: la de identificar los conocimientos que laorganizacin necesita pero no posee; posee pero no usa; usa pero no eficazmente.


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Infraestructura de la informacin y aprendizaje

Las Tecnologas de la Informacin y la comunicacin TIC se asientan en lainfraestructura a travs de la que se accede, se intercambian y se incrementan losdatos y la informacin.

La estructura est determinada por principios que procuran el acceso universaly simultneo a la informacin, su disponibilidad, independiente del tiempo y la dis-tancia, sin control o jerarquas centralizadas.22

Tales principios promueven relaciones horizontales, pluralistas, dinmicas yabiertas a la accin comunicativa de los participantes.

El hecho de que cada persona u organizacin coloque en Internet unweb sitecon sus propios alcances y restricciones (acceso ms o menos abierto, enfocado aun determinado pblico, con una gama de opciones de interactividad, entre otros),afirma, lejos de clausurar, esos principios: cada quien pone en red lo que quiera,segn su propia y libre decisin.

Otra cosa son las redes internas. En buena parte de las organizaciones laIntranet se limita a divulgar las polticas y lineamientos oficiales, a enviar rdenes,asignar tareas y destacar, como noticias, los eventos propios: papel similar al quecumplen las revistas y peridicos institucionales.

Lo cual es insuficiente para efectos de comprender la funcin del Mapa deConocimiento que no trata los temas segn su importancia poltica o propagandstica,sino en relacin con el aprendizaje organizacional.

22 La red matriz de Internet creada sobre las conexiones deArpanet, la Secretara de Defensa de Los Estados Unidos, laNacionalSciencie Foundation -y a la que se sumaron luegoCompuserve,AO L,AP C, Prodigy, Free-Nets y muchas otras-, defini esosprincipios, que se mantienen inalterables.


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Las zonas ambiguas del aprendizaje

El aprendizaje difiere radicalmente de la enseanza aunque la confusin en-tre los trminos se haya generalizado.

Por enseanza se entiende el suministro mecnico de contenidos previamente,establecidos segn criterios y condiciones de autoridad.23

Toda enseanza supone, un emisoral, menos, que posee los saberes a pro-veer (director, jefe, profesor, entre otros); unos receptores (empleados, subalter-nos, alumnos) y unos contenidos predeterminados y medibles.

Por su parte, el aprendizaje es un proceso complejo y de resultadosimprevisibles que construye y verifica -sobre la experiencia prctica y laconfrontacin terica-, saberes inditos.

Mientras la enseanza se imparte en tiempos y espacios clasificados (y cali-ficados) para ello: la escuela, los cursos de capacitacin en las empresas, entreotros, el aprendizaje fluye por fuera de los esquemas simblicamente generaliza-dos de poder como la familia, la escuela, la prensa, las organizaciones y el propio

Estado.24

Aumentar las posibilidades de aprendizaje no se consigue con la ampliacinde cursos o alargando los horarios de enseanza.

Las posibilidades de aprender son ms altas en la medida en que las personasinteresadas en un asunto (que no debe estar, necesariamente, determinado conantelacin), se pongan en contacto en ambientes estimulantes y autnomos.

Por razones aparentemente prcticas, existe la tendencia a dedicar unmnimo de tiempo a tratar de comprender un problema, antes de abocar su solucin.

Ante circunstancias crticas esa tendencia se intensifica: se reclaman accionesurgentes, inmediatas, sin dar campo al estudio de la situacin.

23 Bernstein, Basil. La estructura del discurso pedaggico. Clases, cd igos y control. Vol IV. Fundacin Paids. EdicionesMorata. Madrid, 1994. pgina 39

24 Luhmann, Niklas. Poder. Universidad Iberoamericana-Anthropos. Barcelona, 1995. 177 pginas


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Por eso se pierde la oportunidad de aprender all donde, justamente, hay ms

cosas para aprender: en las ricas franjas de la ambigedad y la complejidad.25

De ah que, al configurar el Mapa de Conocimiento se tenga que vencer latentacin de confundirlo con un catlogo de oferta de enseanza o con el discursoque la Direccin est interesada en que los dems entiendan.

En cambio, se recomienda plantearlo como una gua para permitir a las co-munidades de prctica aprender y poner a disposicin de la organizacin los apren-dizajes que vayan construyendo.

Grfica 5. Ejemplo de Mapa del Conocimiento

25 Argyris, Chris. Op. Cit. Pgina 553


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Visualizacin del mapa

El anterior diagrama nos permite ilustrar el proceso de elaboracin de unMapa de Conocimiento en una organizacin empresarial.

Los ejes- El eje horizontal define la lnea de valor. Entre ms a laizquierda estubicado un elemento significa que se aprecia comomenor su incidenciaen la creacin de valor.

- El eje vertical refiere la lnea de desempeo. Significa esto que, entrems abajo est ubicado un elemento, tiene menor incidencia en el des-empeo de la organizacin.

Los valores- El desarrollo de los procesos o actividades encerrados en cuadrado fuecalificado como crtico por los participantes en la elaboracin del Mapa.

- Los procesos o actividades encerrados en elipse fueron calificados

con un nivel aceptable , aunque todava no satisfactorio, de desarrollo.

- Cuando un proceso o actividad aparece encerrado en una cinta, estoindica que su nivel de desarrollo -en el momento de validar el Mapa-, seestim satisfactorio .

Las definicionesTodos los temas incluidos en el Mapa deben contar con una definicinespecfica, segn cada organizacin.

En el que nos sirve de ilustracin, por ejemplo, bienestar laboralabarca la efectividad de los programas de salud ocupacional, uso deltiempo libre, prstamos y servicios mdicos para los empleados y susfamilias, entre otros.

Aunque incide muy poco en la generacin de valor y tampoco se vio queestuviera afectando el desempeo, si se detect una relacin directa


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con clima organizacional (entendido aqu como la propensin ambien-

tal al desarrollo colectivo e individual) y particularmente con capacita-cin requerida por el desarrollo de la competencia

En otro orden Transformacin Institucional se refera a un proceso dere-estructuracin paralelo, en este caso a la Gestin del Conocimientoque adelantbamos.

La seleccin de los temas del mapa puede estar a cargo de un equipoque rena los atributos indicados por Earl y Scott26 y comprender:

- La revisin de los lineamientos corporativos:- Plan estratgico- Modelo de operacin del negocio.- Informes de gestin y balances recientes- Las conclusiones de esta revisin se cruzan con un listado prelimi-nar de los componentes de capital intelectual en la organizacin, paracuya elaboracin se puede recurrir, entre otros, a los modelos deStewart,27 Annie Brooking, Edvinsson y Malone,28 Roos.29

En el captulo 12 de ste libro se expone en detalle el Modelo Intellectus ami juicio el ms actual y completo de los instrumentos orientados a medir elcapital intelectual.

Calificacin de los temas- Instrumento cuantitativo: diseo y desarrollo de una encuestacuantitativa para calificar la incidencia de los tems en la creacin devalor y el desempeo (ejes del punto 1), previa asignacin de valores(10= mxima incidencia).

- Instrumento cualitativo: entrevistas y discusin con lderes de opinin26 Michael Earl & Ian Scott, What on earth is a CKO? London Business School Pamphlet pp 6-31. Citados por Portela,Paloma en: Gestor del Conocimiento: Una nueva profesin? Ponencia p

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