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FUNDAÇÃO CULTURAL DR PEDRO LEOPOLDO CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Marcelo Alves dos Santos
O PROCESSO DE DESOSPITALIZAÇÃO – “Home Care”: uma análise da comunicação das equipes multiprofissionais.
Dissertação de Mestrado
Pedro Leopoldo, MG. 2007
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Marcelo Alves dos Santos
O processo de desospitalização - Home Care: uma análise da comunicação das equipes multiprofissionais.
Pedro Leopoldo, MG 2007
Dissertação apresentada ao curso de MestradoProfissional em Administração da Faculdade de PedroLeopoldo, como requisito parcial para obtenção do títulode Mestre em Administração.
Orientadora: Prof. Adelaide Maria Coelho Baêta, Ph. D
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S194p SANTOS, Marcelo Alves.
O processo de desospitalização "Home Care": uma análise da comunicação das equipes multiprofissionais. Pedro Leopoldo: Fundação Pedro Leopoldo, 2007.
86 p.
Dissertação (mestrado)
1. Comunicação organizacional. 2. Interação entre equipes. 3. Administração Hospitalar. I Fundação Pedro Leopoldo. II. Título. CDD 658.3
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Marcelo Alves dos Santos
O processo de desospitalização - Home Care: uma análise da comunicação das equipes multiprofissionais.
Pedro Leopoldo, 24 de novembro de 2007
Profª. Dra. Adelaide Maria Coelho Baeta Orientadora
Banca Examinadora:
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em Administração no Programa de Pós - Graduação em Administração da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo.
.............................................................. Prof. Dr. Luiz Aureliano Gama de Andrade Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo
.............................................................. Profª. Dra. Íris Barbosa Goulart
FEAD – Centro de Gestão Empreendedora
.......................................................... Profª. Dra. Adelaide Maria Coelho Baeta
Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo
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Dedico esta dissertação: Ao professor e grande mestre Alexandre Moura "In memóriam", considerando os estímulos positivos que provocaram em minha mente durante a graduação em Administração, fato que impulsiona a minha carreira acadêmica e me faz liberar o meu potencial humano.
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Agradecimentos
À Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo. À minha orientadora Profª. Dra. Adelaide Maria Coelho Baeta. À minha amiga Pedagoga e companheira das discussões, Marilene Nunes, pela grande ajuda nas correções ortográficas e metodológicas. A todos os colegas de turma pela amizade e pelo aprendizado. A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização desta pesquisa. À minha querida amiga Fernanda Nunes Botelho, pelo ombro nas horas difíceis, o ouvido nas horas de angústia e frustrações e simplesmente pelo fato de ser minha amiga.
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Resumo
SANTOS, Marcelo Alves. O processo de desospitalização "Home Care": uma análise da
comunicação das equipes multiprofissionais. Pedro Leopoldo, 2007. 86 p. (Dissertação de
Mestrado em Administração).
Este trabalho aborda a avaliação do processo percepção-comunicação entre equipes
multiprofissionais, considerando as perspectivas da comunicação organizacional propostas
por Daniels, Spiker e Papa (1997), e tomando como modelo base a proposta de Shannon
Weaver (1975) para a comunicação organizacional e interpessoal. Foi utilizada como
orientação metodológica uma abordagem qualitativa em um estudo de caso numa empresa
brasileira que operacionaliza o Home Care. O método utilizado para o estudo apresenta certa
limitação, pois é importante ressaltar que cada empresa possui características próprias que
envolvem cultura, crenças e filosofias, que não podem ser estendidas às outras empresas. Por
outro lado, este tipo de empresa possui certas restrições em relação a liberação de
informações, visto que envolve o tratamento de crianças e idosos que são protegidos por leis,
tais como: o estatuto da criança e do adolescente e o estatuto do idoso. Os resultados
demonstram que os administradores procuram estabelecer um processo comunicativo mais
participativo e coerente com objetivos organizacionais, mas ainda existem dificuldades quanto
a interação entre os diversos profissionais. Verifica-se também, a necessidade de estratégias
para a capacitação dos colaboradores envolvidos no processo percepção-comunicação, com
vistas à adoção de métodos comunicativos que venham a romper com os instrumentos
tradicionais utilizados. Ficou evidenciado que um dos entraves para a operacionalização do
Home Care é o processo de comunicação, pois os problemas observados refletem a
morosidade dos líderes para acompanhar o ritmo acelerado das transformações que vem
ocorrendo. O principal desafio é entender que as mudanças ocorrem de forma variada e
simultaneamente, exigindo com isso, novos modelos de gestão.
Palavras-chaves: home care, processo percepção-comunicação, desospitalização,
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Abstract
SANTOS, Marcelo Alves. Don’t` hospitalization process "Home Care": an analysis of the
communication of the teams multi professionals. Pedro Leopoldo, 2007. 86 p. (Dissertation of
Mestrado in Administration).
This work boards the evaluation of the perception-communication process between multi
professionals teams, considering the perspectives of the communication organizational
proposed for Daniels, Spiker and Papa (1997), and taking as base model the proposal of
Shannon Weaver (1975) for the organizational and interpersonal communication. It was used
as methodological orientations a qualitative approach in a study of case in a Brazilian
company that operacion the Home Care. The method used to the study introduces certain
limitation, because it is important to strike that each company owns own characteristics that
involve culture, beliefs and philosophies, which they ca not be extended to other companies,
and for another side this kind of company owns some restrictions regarding information
liberation, since involves children's treatment and senior that are protected by laws, such as:
the child's statute and teenagers and the statute of the senior. The results demonstrate that the
managers try to establish a process more talkative participate and coherent with objective
organizational, but still there are difficulties regarding interaction among several
professionals. It verifies as well, the need to strategies for collaborators' training involved in
the perception-communication process with sights to the adoption of talkative methods that
come to break with the used traditional instruments. It was evidenced that one of the
hindrances for operacionalization of the Home Care really is the communication process,
because the observed problems reflect exactly leaders' slowness to accompany the rhythm
accelerated of the transformations that comes occurring. The main challenge is to understand
that the changes occur of varied form and simultaneously, demanding with that, new
administration models.
Words-keys: home care, prosecute perception-communication, don´t hospitalization
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Lista de figuras
Figura 1: O modelo de Shannon e Weaver do processo de comunicação ...............................44
Figura 2: O modelo do processo de comunicação ...................................................................46
Figura 3: O modelo teórico ......................................................................................................47
Figura 4: Representação do fluxo de informações na empresa Deltalar. .................................63
Figura 5: Sugestão para o novo fluxo de informações na empresa Deltalar ............................71
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Lista de Quadros
Quadro 1: Profissionais e funções da equipe interna................................................................35
Quadro 2: Profissionais e funções da equipe externa ..............................................................38
Quadro 3: Profissionais e funções da equipe interna (empresa Deltalar) ................................60
Quadro 4: Profissionais e funções da equipe externa (empresa Deltalar)...................................61
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Lista de Tabelas
Tabela 01: Distribuição dos atendimentos realizados pela Deltalar em 2006 por município de
residência. ................................................................................................................................57
Tabela 02: Perfil dos pacientes que procuraram a Deltalar em 2006 por faixa etária .............58
Tabela 03: Perfil dos pacientes que procuraram os serviços em 2006 por renda familiar.......58
Tabela 04: Perfil dos pacientes que procuraram a Deltalar em 2006 por plano de saúde ........59
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 13 1.1 Tema e problema de pesquisa ............................................................... 13 1.2 Objetivos da pesquisa ........................................................................... 14 1.2.1 Objetivo geral ............................................................................... 15 1.2.2 Objetivos específicos ................................................................... 15 1.3 Justificativa .......................................................................................... 15 1.4 Metodologia do trabalho ...................................................................... 16 1.4.1 Delimitação do estudo ................................................................. 16 1.4.2 Tipo de pesquisa .......................................................................... 16 1.4.3 A escolha da unidade de análise ................................................. 17 1.4.4 Coleta de dados no estudo de caso .............................................. 18 1.4.5 Limitação do método .................................................................. 18 1.4.6 Suposições .................................... .............................................. 19 1.4.7 Definição de termos .................................................................... 19 1.5 Estrutura do trabalho ............................................................................. 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................... 22 2.1 O conceito de hospital ........................................................................... 22 2.2 Mudanças e inovações em organizações hospitalares .......................... 25 2.3 Home Care – Atendimento domiciliar .................................................. 31 2.4 A relevância da comunicação para a competitividade empresarial ...... 39 2.5 Marco Teórico - (Daniels, Spiker e Papa (1997)) - uma análise dos modelos básicos de comunicação ....................................
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2.6 Considerações ....................................................................................... 48 3 ESTUDO DE CASO – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 50 3.1 Apresentação ......................................................................................... 50 3.2 Histórico da empresa ........................................................................... 50 3.2.1 A história do Home Care adotada pela empresa ......................... 52 3.2.2 A modalidade de internação domiciliar da Deltalar .................... 53 3.2.3 O Programa de Atendimento Domiciliar da Deltalar ................. 55 3.2.4 As características dos atendimentos da Deltalar ....................... 57 3.3 O processo de comunicação na empresa estudada ................................ 59 3.4 Estratégias desenvolvidas pela organização ........................................ 65 3.5 Relato dos dirigentes da organização ................................................... 68 3.6 Intenções dos dirigentes da empresa estudada ...................................... 68 3.7 Resultados e discussões ........................................................................ 69 3.8 Recomendações para a empresa estudada ............................................ 70 4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................... 73 4.1 Conclusão .............................................................................................. 73 4.2 Recomendações para futuros trabalhos ................................................. 78 5 REFERÊNCIAS ........................................................................................ 80 6 ANEXOS .................................................................................................... 83 6.1 Instrumento de coleta de dados ........................................................... 83
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema e problema de pesquisa
É imprescindível destacar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo
no novo cenário globalizado. A cultura organizacional abrange todas as formas de
comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos.
Segundo Bowditch e Buono (1992), a comunicação é um dos processos fundamentais que
constitui a base para quase todas as atividades na organização.
Somando-se aos problemas de comunicação que pressionam as empresas e profissionais,
encontra-se o ser humano, que está buscando de forma mais exigente a solução para as suas
necessidades físicas e emocionais. Portanto, os tempos são de desafios e mudanças.
Robbins (1998) propõe a mudança planejada, que em primeira instância busca a adaptação e,
em segunda, a mudança do comportamento do empregado. Esse autor sugere a mudança em
quatro categorias (estrutura, tecnologia, arranjo físico e de pessoas). Outros autores, como
Barbieri e Alvares (2003), tratam a mudança como uma inovação tecnológica ou
organizacional introduzida nas empresas, referindo-se às novidades que influenciam na
eficiência organizacional buscando se adaptar à nova realidade.
Diante da necessidade de adequação às mudanças organizacionais, o ambiente hospitalar,
tendo em vista a diminuição de custos e melhoria na qualidade dos serviços, criou o Home
Care - uma modalidade de atendimento domiciliar que, de acordo com Cruz (2005) e
Loureiro (2005), reduz o risco de infecção hospitalar, melhora o convívio familiar e reduz
número de internações hospitalares.
Mesmo com tantos benefícios, esses mesmos autores afirmam que essa nova modalidade de
atendimento hospitalar apresenta problemas relacionados à comunicação e interação entre os
profissionais, principalmente quanto à passagem de plantão entre as equipes, os efeitos das
reuniões multiprofissionais e o relacionamento entre os profissionais que realizam a
assistência no domicílio. Também a falta de visão holística do profissional ou mesmo a
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dificuldade de atuar, quando consegue identificar necessidades do paciente que não tenham
relação com o seu trabalho técnico e, por último, a falta de conhecimento das coberturas dos
planos de saúde constituem entraves a serem enfrentados nessa modalidade de atendimento.
Considerando que o modelo de comunicação adotado por uma organização é uma variável
importante que influencia na competitividade empresarial, questiona-se: Por que a forma de
comunicação adotada pelo Home Care resulta em problemas de interação/entendimento entre
os profissionais que o operacionalizam?
Dentro desse conceito, buscou-se uma análise comparativa entre os modelos básicos de
comunicação e o funcionamento da comunicação organizacional adotada por uma instituição
que ofereçe os serviços de Home Care.
1.2 Justificativa
A importância deste estudo pode ser entendida tendo em vista o desafio de se criar e recriar
serviços de saúde de qualidade, visto que isso é uma empreitada que requer o entendimento e
a participação de diversos segmentos. De acordo com Cruz (2005) a operacionalização do
Home Care só é possível com a participação e envolvimento da sociedade, sendo
indispensável a atenção dos familiares dos usuários do sistema.
Economicamente, justifica-se pela valorização de benefícios que surgirão de ações simples e
de baixo custo, como é o caso do sistema Home Care, para as unidades hospitalares
melhorarem o seu processo administrativo/operacional.
Do ponto de vista acadêmico, considerando a afirmação de Loureiro (2005) o tema Home
Care tem sido pouco analisado, principalmente referindo-se ao sistema operacional.
A relevância pessoal para o autor está diretamente ligada a oportunidade no desenvolvimento
de habilidades e técnicas para a atuação em organizações hospitalares através do
aprofundamento nas atividades e avaliação de seus benefícios, visto que a tendência atual é
que as organizações hospitalares se organizem para melhorar o desempenho no mercado da
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saúde. Por esse motivo o estudo é extremamente importante para impulsionar a atuação
definitiva em organizações hospitalares.
Nesse sentido, este estudo pretende contribuir para as análises relacionadas à administração da
área de saúde, sobretudo no que diz respeito a adoção de modelos de atendimento inovadores.
Segundo Loureiro (2005), é necessário explorar cada vez mais as possibilidades de modelos
que melhorem a prática do desenvolvimento destes serviços e o modelo de assistência
domiciliar vem crescendo e será um grande marco em mudanças na área hospitalar.
1.3 Objetivos da pesquisa
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do trabalho consistiu em analisar como funciona o processo de comunicação
organizacional utilizado para a operacionalização do Home Care.
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos incluem:
1) Descrever o sistema de operacionalização do Home Care.
2) Analisar as formas de comunicação adotadas pelo Home Care de acordo com os modelos
básicos propostos por Daniels, Spiker e Papa (1997).
3) Identificar os principais problemas de comunicação entre os profissionais que
operacionalizam o Home Care.
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1.4 Metodologia do trabalho
1.4.1 Delimitação do estudo
O estudo em questão analisou, à luz dos modelos de comunicação propostos por Daniels,
Spiker e Papa (1997), a forma de comunicação organizacional de um hospital da região
metropolitana de Belo Horizonte que trabalha na modalidade de atendimento domiciliar
(Home Care).
A pesquisa ficou restrita às relações internas da organização, mais especificamente, às
informações necessárias à dinâmica de funcionamento do sistema de atendimento. Não foram
objetos de estudo, neste momento, os processos de comunicação com o público que recebe os
serviços da instituição.
As possíveis alterações no modelo de comunicação utilizado pelo atendimento domiciliar
decorrentes deste processo de mudança e inovação no ambiente hospitalar, serão alvos do
estudo, porém restritos à realidade da organização escolhida.
1.4.2 Tipo de pesquisa
A pesquisa realizada foi considerada como explicativa, realizada a partir de uma revisão
bibliográfica e o método um estudo de caso único pois, conforme Vergara (2000), os tipos de
pesquisa não são, necessariamente, excludentes.
Levando em consideração o levantamento bibliográfico sobre o assunto, é importante
esclarecer que a pesquisa bibliográfica é, antes de tudo, um estudo sistematizado
desenvolvido a partir de material publicado e que pode ser acessado de diversas maneiras.
Vale ressaltar que, esse tipo de pesquisa fornece instrumental analítico para qualquer tipo de
estudo. (VERGARA 2000)
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O estudo de caso é um método circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas estas, como
uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou
mesmo um país. No entanto, de acordo com a autora supracitada esse processo tem caráter de
profundidade e detalhamento, justamente o que se quer alcançar para a análise do objeto da
pesquisa proposta.
Cabe ainda esclarecer que a pesquisa será desenvolvida utilizando-se o método de estudo de
caso único, tendo como unidade de análise uma empresa brasileira que operacionaliza uma
unidade de atendimento domiciliar na região metropolitana de Belo Horizonte – Minas
Gerais.
Como afirma Yin (2005), o estudo de caso é preferido como estratégia quando as questões de
pesquisa são o “como” e o “por quê?”, e neste estudo o “porquê” é um questionamento
fundamental.
1.4.3 A escolha da unidade análise
A pesquisa foi realizada numa empresa do ramo hospitalar localizada na região metropolitana
de Belo Horizonte (BH), um hospital na modalidade de atendimento domiciliar aqui
denominado Deltalar – nome fictício visando preservar a sua imagem no mercado.
Na escolha desta organização, além de outros fatores, tais como: a localização da sede
operacional da empresa, a facilidade para o acesso às informações necessárias, o interesse dos
diretores em contribuir com o meio acadêmico, também se levou em consideração o fato de
que o principal problema na operacionalização do atendimento domiciliar ser a comunicação
organizacional.
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1.4.4 Coleta de dados no estudo de caso
A coleta de dados foi feita através de análises de documentos, observação das atividades
internas, participação de reuniões de trabalho e entrevistas. Foram entrevistados, na própria
organização em questão, os integrantes das equipes multiprofissionais e os gerentes
operacionais na busca de depoimentos a respeito dos padrões de comunicação da empresa, o
que possibilitou análise e interpretação dos dados.
Adotando o conceito de hospital como organização, de acordo com Loriggio (1996), a coleta
de dados deve propiciar o conhecimento do ambiente onde as variáveis estão inseridas de
maneira sustentada e documentada, de forma a viabilizar a análise, proporcionando
informações para as ações necessárias. Por isso, a pesquisa dentro da organização mostrou os
principais padrões de comunicação utilizados para o processo administrativo/operacional em
diversas atividades. A definição das características gerais do negócio e as tendências das
atividades consideradas ajudaram a entender o macro ambiente da empresa.
1.4.5 Limitação do Método
O método escolhido para o estudo apresentou certas limitações, principalmente relacionadas
às restrições para a liberação de informações impostas pelo Estatuto do idoso e da criança e
adolescente. É importante ressaltar, também, que cada empresa possui características próprias
que envolvem cultura, crenças e filosofias, que não podem ser estendidas às outras empresas,
pois de acordo com Pereira (2000), cada empresa é única e é por isso que a parte das soluções
prescritas do tipo pacotes não costuma ser bem aceita ou eficaz. Além do mais, outras
classificações podem ser adotadas para a produção de leituras diferentes sobre o processo de
comunicação organizacional quando se considera a opinião do público externo.
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1.4.6 Suposições
Considerando que a modalidade de atendimento ao paciente (Home Care) constitui uma
inovação no ambiente hospitalar e que na definição de Loureiro (2005), a comunicação se
configura como um dos principais problemas para os operadores do sistema, adotou-se como
suposição que o novo sistema de atendimento exija um modelo de comunicação diferenciado
daquele adotado no hospital tradicional.
Por outro lado, percebendo que os problemas de comunicação são comuns em várias
organizações de características distintas, tomou-se por suposto que ainda não foram
estabelecidos padrões de comunicação adequados para operacionalização do Home Care.
Considerando que as organizações operam em um ambiente complexo e turbulento
enfrentando uma situação de mudanças constantes, presume-se que os problemas de
comunicação para a operacionalização do Home Care são oriundos da tentativa de transição
do modelo tradicional de comunicação para um outro modelo qualquer.
1.4.7 Definição dos termos
Assistência domiciliar - termo genérico que representa várias modalidades de atenção à saúde
desenvolvidas no domicílio, entre elas o atendimento e a internação domiciliar e atenção
domiciliar que envolve ações de promoção à saúde, prevenção de doenças e complicações
abrangendo a assistência e reabilitação desenvolvida na casa do paciente.
O atendimento domiciliar - se caracteriza pelo conjunto de atividades de caráter ambulatorial,
programadas e continuadas por meio de ações preventivas e/ou assistenciais com participação
da equipe multiprofissional.
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A internação domiciliar - é o conjunto de atividades caracterizadas pela atenção em tempo
integral para pacientes com quadros clínicos mais complexos e com necessidade de tecnologia
especializada e recursos humanos, equipamentos, materiais, medicamentos, atendimento de
urgência/emergência e transporte. A internação domiciliar inclui assistência nas 24 horas, com
visitas programadas da equipe multiprofissional. Na maioria das vezes, é indicada a
permanência de um profissional de enfermagem com períodos preestabelecidos de 6, 12 ou 24
horas.
Problema ativo - é denominado pela empresa como uma situação clínica apresentada pelo
enfermo que demanda uma atenção da equipe de saúde. Um procedimento como uma
aspiração endotraqueal (retirada de secreções da garganta), medicação endovenosa, entre
outros procedimentos que não podem ser realizados por leigos.
Plano de cuidados - é um plano de tratamento elaborado pela equipe multiprofissional com
objetivo de tratar as necessidades terapêuticas que a pessoa enferma apresentar. Ele inclui
atendimento de enfermagem em horas diárias, fisioterapia, fonoaudiologia, nutrição,
assistência social, terapia medicamentosa, suporte de equipamentos médico-hospitalares e
procedimentos invasivos especializados. O plano é estabelecido com previsão de término
(caso a pessoa enferma tenha perspectivas clínicas de alta) ou sem previsão de término (caso o
enfermo tenha uma evolução ou um prognóstico que não possibilite uma previsão de alta).
Alta complexidade - doentes com quadros clínicos graves, usualmente oriundos de unidade
de terapia intensiva, dependentes de métodos invasivos, monitorização de sinais vitais,
portadores de traqueostomia, dependentes ou não de ventilação mecânica contínua com a
necessidade de vários procedimentos a serem realizados por profissionais da área de saúde.
Indicação de internação domiciliar com 24 horas de atendimento de enfermagem por dia.
Média complexidade - doentes em fase aguda ou subaguda em condições clínicas mais
estáveis, podendo ainda estar dependentes de equipamentos especiais, métodos invasivos,
monitorização de sinais vitais dependentes da equipe de saúde em tempo integral ou parcial.
Indicação de internação domiciliar por 12 ou 24 horas de assistência de enfermagem por dia.
Baixa complexidade - doentes portadores de doenças ou seqüelas incapacitantes que geram
dependência de terceiros. Podem estar submetidos a processos invasivos definitivos e
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necessitando de cuidados da equipe de saúde por determinado período do dia objetivando a
readaptação e treinamento do doente e/ou família à sua nova realidade. Indicação de 2, 4, 6,
12 ou 24 horas de assistência de enfermagem por dia.
1.5 Estrutura do trabalho
Este trabalho está dividido em quatro partes relacionadas com os seguintes assuntos:
O Capítulo 1: constitui-se da contextualização do tema, que discorre sobre a definição da
pesquisa, apresentando uma rápida visão do tema e os objetivos que alicerçam o trabalho,
bem como a importância da realização de um estudo sobre o processo de comunicação nas
empresas operadoras do Home Care. Apresenta também a metodologia, em cinco Sb itens. O
primeiro aborda o tipo de pesquisa escolhido para realização do trabalho. O segundo descreve
a unidade de observação e limita a unidade de estudo a ser pesquisada. O terceiro esclarece
como será realizada a coleta de dados e o quarto apresenta a limitação apresentada pelo
método escolhido com algumas suposições e definição de termos.
O Capítulo 2: é formado pelo referencial teórico e está dividido em seis subtítulos principais.
O primeiro descreve a origem e aborda algumas considerações acerca do conceito de hospital.
O segundo aborda de forma breve o processo de mudanças em organizações hospitalares. O
terceiro enfatiza o sistema de operacionalização do home care no Brasil e no mundo dando
abertura para o próximo que fala sobre o importância da comunicação para a competitividade
empresarial, finalizando com o marco teórico e algumas considerações.
O Capítulo 3: Apresenta a caracterização e o histórico da unidade de análise, bem como a
descrição do estudo de caso realizado. Nesse capítulo também são apresentados: a análise dos
resultados obtidos, algumas considerações e recomendações para a empresa pesquisada.
O Capítulo 4: é apresentado nesse capítulo as conclusões e as recomendações para futuros
trabalhos.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O conceito de hospital
O conceito atual de hospital, segundo Cherubin (1997:39), decorre da própria definição de
saúde que o hospital procura manter como sua finalidade primeira e que foi definida pela
Organização Mundial da Saúde (OMS) como sendo: “Perfeito bem–estar físico, social e
mental e não a simples ausência de doença ou enfermidade”. Já na década de 1950, a OMS
em seu informe Técnico nº122, de 1957 define o termo hospital da seguinte forma:
O hospital é parte integrante de um sistema coordenado de saúde, cuja função é dispensar à comunidade completa assistência á saúde, tanto curativa quanto preventiva, incluindo serviços extensivos à família, em seu domicílio e ainda um centro de formação para os que trabalham no campo da saúde e para as pesquisas biossociais. OMS (1957:1)
De acordo com as definições acima, o hospital deve concentrar todos os serviços de saúde da
comunidade. Os serviços de atendimento externos (vacinação, supervisão medicamentosa e
terapias diversas) assim como os de internação não devem ser exclusivos, pois é também
função do hospital ser um centro de ensino por excelência e levar a efeito todo tipo de
pesquisa em saúde (CHERUBIN,1997).
De acordo com este mesmo autor, a Organização Mundial da Saúde fixou as seguintes
funções para o hospital:
a) Prevenir a doença – é sem dúvida, uma função de grande e fundamental importância para o
hospital e principalmente para a população assistida. Todo hospital devidamente equipado
para diagnóstico e tratamento deve se preocupar com o exercício da medicina preventiva.
Para que os programas de saúde pública e de medicina preventiva possam ser realizados, é
necessário que exista uma adequada colaboração entre os hospitais, os serviços públicos de
saúde e os órgão governamentais federais, estaduais e municipais, para que num planejamento
integrado e participativo possam trocar mutuamente informações e recursos e nesta sinergia
positiva, desenvolverem um plano de saúde.
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Portanto, considerando que o homem vive no município, que ali é o seu meio, dele depende e
nele atua, conclui-se que a comunidade municipal é a célula inicial de qualquer programa, é
nela que se encontra a porta de qualquer sistema.
Sendo fiel a esse raciocínio de unidade municipal, julga-se que a medicina preventiva deva ser
o início do programa de saúde, e o ambulatório o portal do sistema. Assim será possível
prevenir doenças num sistema organizado, integrado e participativo. Primeiramente, é preciso
organizar os órgãos de saúde, para que se possa fundamentar a prevenção como elemento real
do sistema.
Percebe-se que a lacuna existente entre a medicina preventiva e a medicina curativa,
principalmente naqueles municípios de pequeno porte e de poucos recursos, deve ser
eliminada pelo hospital. É dever dessa instituição local, por menor que seja, desenvolver suas
funções preventivo-ambulatoriais. Também se faz necessário o zelo pelos programas e pelos
controles sanitários e principalmente pelos cuidados básicos de orientação da higienização
materno-infantil.
b) Restaurar a saúde – esta é a mais importante função do hospital e também a mais solicitada
pela coletividade a que serve, por isso, para satisfazer conveniente e eficazmente as
necessidades de saúde da população é de suma importância que o hospital esteja em
condições de realizar com rapidez e eficiência o diagnóstico e o tratamento das pessoas que
dele necessitam.
O objetivo do hospital moderno deve ser o diagnóstico e o tratamento precoce das doenças,
através de cuidados clínicos, cirúrgicos e especiais que facilitem a reabilitação física, mental e
social do paciente. Nenhum hospital pode ser considerado “moderno” sem contar com uma
equipe eficientemente preparada para o cumprimento desses objetivos.
Para obter uma reabilitação e readaptação física e psicossocial do homem, envolvendo
inclusive a reabilitação profissional, o hospital deve contar com uma excelente equipe
multiprofissional voltada para o paciente de forma global. Assim, torna-se imprescindível a
participação de especialistas como: médico, enfermeira, assistente social, psicólogo,
fisioterapeuta ocupacional, fononoaudiólogo e outros no atendimento aos casos
diagnosticados nessas instituições de saúde.
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c) Exercer funções educativas – as funções educativas não se referem apenas aos aspectos do
ensino médico, ou àquela visão estereotipada de hospital universitário; pelo contrário, todos
os hospitais devem servir de campo para as funções de ensino, de educação e de cultura de
uma forma geral.
A própria educação sanitária, além de medicina preventiva, também é uma função educativa,
contribuindo como forma de aprimorar a cultura do povo, pois a higiene e o saneamento são
fundamentais à saúde e à educação.
No ensino dos profissionais da saúde, a utilização de todos os meios e recursos do hospital,
torna-o mais eficiente e alargam a sua esfera de ação. Assim, julga-se fundamental que todos
os hospitais se desenvolvam como centros de ensino em potencial, colocando os seus serviços
à disposição de tão nobre função.
É necessário que os estudantes das ciências da saúde tenham nos hospitais seus campos
naturais de aprendizagem. Os próprios médicos devem contar com os hospitais para progresso
em suas respectivas especialidades e todos os profissionais do hospital merecem a
qualificação e uma constante reciclagem técnica. Para isso o hospital deve promover
conferências, cursos, palestras, seminários e outras formas de se desenvolverem as funções
educativas e de ensino.
d) Promover a pesquisa – não se pode conceber um hospital sem que promova o
desenvolvimento de pesquisas bio-sociais.
O hospital é uma entidade integrante e operante na sociedade e, como tal, deve manter-se
viva, dinâmica e altamente atualizada, testando e aplicando técnicas para o seu
desenvolvimento e para o progresso da sociedade. Salienta-se que nesse campo as pesquisas
se apresentam nos seguintes tipos: básicas ou puras, aplicadas ou operacionais, médicas ou
clínicas e administrativas.
As pesquisas básicas ou puras são aquelas que não têm qualquer finalidade específica além da
expansão e aprofundamento do conhecimento humano. São impulsionadas pela curiosidade
científica pura.
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As pesquisas aplicadas ou operacionais são aquelas que partem de necessidades reais e visam
a aplicação prática dos conhecimentos adquiridos. Geralmente esse tipo de pesquisa visa ao
aprimoramento técnico funcional e fundamenta-se no aproveitamento das pesquisas
científicas básicas.
As pesquisas médicas ou clínicas são as próprias atividades de investigações médicas
relacionadas diretamente com as moléstias, pacientes, diagnósticos e tratamentos. São as
investigações dos aspectos físicos, psicológicos e sociais da saúde e da doença.
As pesquisas administrativas são aquelas referentes ao estudo técnico/administrativo do
hospital, tais como: estrutura orgânica, planejamento, organização e administração,
coordenação, avaliação, programas de saúde, recursos físicos, recursos humanos, legislação e
outros aspectos.
2.2 Mudanças e inovações em organizações hospitalares
Para entender o que é uma mudança organizacional, é necessário tomar como verdadeira a
definição de Motta (1998) que a define como um conjunto de alterações na situação ou no
ambiente de trabalho de uma organização, entendendo ambiente de trabalho como ambiente
técnico, social e cultural. No entanto existem vários tipos de mudanças, tais como: dos
métodos de operação, dos serviços, da organização e do ambiente de trabalho.
Muitas organizações podem cometer enganos nesse processo de mudança que comprometerão
os resultados. Kotter (1999) apresenta os oito erros comuns que podem ocorrer: 1) não ter
sentido de urgência; 2) não envolver a alta direção e não formar uma equipe apoiada por ela
para comandar a mudança; 3) subestimar o poder da visão corporativa; 4) não transmitir a
visão de mudança; 5) não fomentar o empowerment; 6) não obter resultados em curto prazo;
7) satisfazer-se logo com os resultados, deixando de consolidá-los para criar mais mudanças
e; 8) não incorporar as mudanças à cultura da empresa. Esse mesmo autor chama atenção para
que sempre que houver uma tentativa frustrada é importante ser sincero, reconhecer o fracasso
e aprender com o erro. Lembra que para neutralizar o erro é necessário dar uma atenção
especial ao sentido de urgência, ao envolvimento de todos na organização, inclusive a alta
26
direção para a elaboração de estratégias para atingir a visão, consolidando os resultados para
criar mais mudanças.
Avaliando as mudanças estratégicas em uma organização hospitalar, Pereira (2000), detectou
alguns resultados positivos, tais como: as mudanças no comportamento dos colaboradores,
nas formas de trabalho, na cultura, na tecnologia, nas estratégias, e os processos que ficaram
mais ágeis com a alteração na estrutura organizacional. Esse autor conclui afirmando que isso
só foi possível depois que as diversas classes na empresa conseguiram interpretar e valorizar o
ambiente e as bases cognitivas da coalizão dominante da organização.
As afirmações do autor acima vão ao encontro da abordagem de Pettigrew et al. (2003), que
baseados na escola cognitiva, tratam com muita propriedade as mudanças organizacionais
como um processo contínuo e a geração de aprendizagem em qualquer alteração do
funcionamento da organização.
Conforme Pettigrew et al. (2003), com a necessidade de operacionalização em um ambiente
empresarial complexo e turbulento as organizações buscam o desenvolvimento de sua
capacidade para adaptação rápida e flexibilidade na incorporação de inovações e novas
formas de organizar.
O mesmo autor supracitado, afirma também que existem várias perspectivas para a
visualização deste fenômeno, por exemplo: a perspectiva estrutural voltada para a organização
da hierarquização organizacional, a processual voltada para organização de processos internos
e externos e o gerenciamento do conhecimento que pode ser gerado dentro e fora da
organização.
Necessariamente, para um entendimento mais acurado, precisam-se analisar aquelas
experiências organizacionais intensivas que aumentam a capacidade para adaptar e aprender.
Às vezes os esforços de mudança são tão radicais que desafiam a forma estabelecida de
pensar na organização, e isso é positivo, na visão destes autores, para gerar aprendizagem
organizacional. Pereira (2000) reforça afirmando que uma crise pode acelerar o processo de
mudança. Dentro desta abordagem, os autores sugerem processos contínuos de mudança,
onde organizar e estrategizar são visualizados como indissoluvelmente ligados em uma
dualidade única em lugar de dois processos separados.
27
Whittington e Melin (2003) apud Pettigrew et al. (2003) discutem uma perspectiva de
mudança em organizações que destaca o caráter contínuo, oferece tal perspectiva enfocando
na habilidade das organizações incorporarem duas formas de aprendizagem, a aprendizagem
explorativa - voltada para as experiências do passado e a aprendizagem exploratória - voltada
para o futuro. Percebe-se que isso é extremamente importante para entender as transformações
que vem ocorrendo no sistema hospitalar.
Na definição destes autores a aprendizagem explorativa se refere a uma habilidade das
organizações de avaliar e usar o conhecimento interno e externo, enquanto aprendizagem
exploratória é associada com procura complexa, pesquisa básica, inovação, variação e
controles de tomada de risco. O estilo de aprendizagem exploratória também pode ser,
teoricamente, conectado a discussões no campo de interpretação relativo à criatividade e
inovação, como exemplo: utilizando-se uma visão nova do conceito hospitalar somada às
experiências acumuladas presenciam-se as alterações no atendimento domiciliar (Home Care)
que se estende desde a sua criação até o presente momento.
A literatura mais recente sobre aprendizagem organizacional, representada por Senge (1998),
um dos principais autores que abordam a aprendizagem organizacional, sugere que toda
organização pode ser descrita como uma cultura de aprendizagem, como um conjunto
específico de características que influenciam a habilidade de mudar. As proposições básicas
discutidas e empiricamente analisadas são daquelas organizações que precisam desenvolver
culturas de aprendizagem mais flexíveis a fim de incorporar um processo contínuo de
mudança. Completando essa idéia, pode-se considerar que a interação entre os diversos
profissionais que operacionalizam o atendimento domiciliar sinaliza a geração de
aprendizagem.
Duas atividades importantes nesses processos de aprendizagem são: compartilhamentos
internos de processos (enfoca em como o significado é criado e se estende na organização) e o
desenvolvimento de novas idéias (evidencia a invenção e apreensão de novas idéias). Deste
modo, a perspectiva de mudança contínua pode ser vantajosa visualizando a mudança como
um processo de aprendizagem, com um enfoque na introdução e compartilhamento de idéias
no meio dos membros da organização.
28
Existem também duas escolas que trabalham o conceito de aprendizagem organizacional sob
diferentes aspectos: a escola comportamental e a escola cognitiva. A primeira enfoca em
aprendizagem como uma mudança manifesta no comportamento de um indivíduo, baseando-
se principalmente no condicionamento contínuo. A segunda aponta mais os processos mentais
conectados a aprendizagens - estruturas cognitivas ajudam os indivíduos a fazer sentido e
criar significados. Observa-se ainda que dentro da escola cognitiva encontra-se o
interpretativo / cultural que aborda uma perspectiva cognitiva distinta com um enfoque mais
amplo nos processos sociais de interpretação.
A aprendizagem é deste modo, situada nas práticas culturais e compreensões compartilhadas
dos atores ou grupos diferentes de atores na empresa. A cultura de aprendizagem específica de
uma organização pode ser uma restrição e uma condição para aprendizagem e mudança
contínua.
Pettigrew et al. (2003) apresentam ainda quatro tipos teóricos de aprender culturas, baseado
na dimensão de introdução de novas idéias: conservadoras, adaptáveis, reformativas e cultura
geradora de aprendizagem.
A organização com uma cultura de aprendizagem conservadora é aquela que evita mudança e
usa um estilo de aprendizagem que refina práticas existentes (explorativo). A base teórica
para esta categoria vem da psicologia social e o fenômeno de algum grupo (Janis, 1982) apud
Pettigrew et al. (2003), onde o grupo desenvolve uma cultura que previne informações
externas que influenciam sua decisão. Isso pode ser utilizado para caracterizar a forma que
grupos distintos absorvem e utilizam o conhecimento na organização.
O tipo adaptável corresponde ao único laço de aprendizagem. Argyris e Schon (1978) apud
Pettigrew et al. (2003), descrevem uma atitude para mudar, com enfoque em adaptação
dentro das armações existentes de referência na organização. Levando em consideração que a
organização conservadora iria evitar a mudança, a organização adaptável por sua vez, estará
focada em mudança, reagindo assim, às perturbações que refinam o sistema.
Os tipos reformativos e geradores se aplicam ao estilo de aprendizagem no sentido em que a
organização desenvolve práticas e modos atuais de pensar (exploratório). Verifica-se que são
duas categorias separadas para descrever a diferença teórica entre organizações que procuram
29
por inspiração e oportunidades no ambiente externo, principalmente aprendendo com outras
organizações (reformativo) e aquelas mais dedicadas para genuína pesquisa, que combinam
fontes externas e internas de inspiração (gerador).
A partir das explicações acima, a introdução de novas idéias pode ser descrita como a atitude
básica para idéias inovadoras dentro da organização. Como por exemplo, verifica-se que uma
atitude de qualquer desafio para as armações existentes de referência devia ser evitada
(conservadora), entretanto uma visão que devia ser incorporada em armações existentes
(adaptáveis) ou é usada para desenvolver armações existentes por inspiração recebida de
outros (reformativo) ou para uma atitude que desafia a iniciativa em achar novas práticas
(gerador).
Agora, olhando para a outra dimensão de aprendizagem, o compartilhamento interno, torna-se
importante conhecer a argumentação de Simon (1991:35) apud Pettigrew et al. (2003), a
respeito do assunto, pois segundo ele “aprendizagem interna constitui um importante
elemento de aprendizagem organizacional”. O mesmo autor define aprendizagem interna
como a transmissão de informações de um membro organizacional para outro e deixa claro
que esse compartilhamento interno é obviamente afetado por fatores estruturais e culturais.
Ainda se referindo ao compartilhamento, Mintzberg (1979) apud Pettigrew et al. (2003) faz
distinção entre descentralização horizontal e vertical, acrescentando que a diferenciação em
um nível vertical adiciona a heterogeneidade ou homogeneidade de concepções em uma
organização, sendo que um grau alto de diferenciação horizontal e vertical cria idéias difusas.
De acordo com essa teoria o autor sugere quatro tipos de compartilhamento interno: o
hegemônico, o unificado, o dividido e o anarquista em pedido crescente de heterogeneidade.
Para entender esse tipo de compartilhamento de idéias na organização é preciso imaginar
grupos com pensamentos diferentes que se posicionam para apoiar ou resistir às mudanças
propostas.
O tipo de compartilhamento interno hegemônico é usado para denotar um sistema
centralizado de controle, com um ator ou conjunto forte de atores dominando o entendimento
na organização. Também denota um sistema que resiste mudança e usa um grau alto de
fechamento para proteger a visão dominante, além de compartilhar um sistema homogêneo de
30
concepções com a categoria unificada. A diferença importante é que o tipo unificado é
caraterizado por controle mais descentralizado e uma atitude mais aberta para mudar.
Pode ser notado que a cultura de aprendizagem unificada nutre dois tipos diferentes de
mudança. As culturas de aprendizagem por um lado, unificada e freqüentemente conectadas a
abordagem adaptável para novas idéias, com um enfoque em um aumento ou reativo esforço
de mudanças e com uma atitude conservadora para novas idéias.
Por outro lado, a cultura de aprendizagem unificada parece ser altamente desejável de uma
perspectiva importante de gerenciamento quando se esforça para evitar resistência à mudança.
O desafio, então, é para combinar a cultura unificada com um gerador ou cultura reformativa
na primeira dimensão de introdução de novas idéias.
O tipo dividido de compartilhamento é caracterizado por heterogêneas concepções,
normalmente entre níveis hierárquicos. Os esforços de mudança iniciada por gerenciamento
superior estão freqüentemente encontrados por resistência de outros níveis (e/ou outros
stakeholders da organização).
O tipo dividido difere do anarquista, porque a heterogeneidade é baseada em diferenças entre
importantes membros da organização, e é então mais fácil identificar. No tipo anarquista a
heterogeneidade é baseada em ambas as diferenças entre grupos diversos e em diferenças
individuais.
A capacidade para mudar também difere, com o tipo dividido caracterizado por esforços de
mudanças importantes, considerando que o tipo anarquista pode ser caracterizado por uma
falta de mudança. No mesmo modo um unificado e hegemônico entendimento interno
também pode ser problemático, se as idéias de mudança propostas desafiam profundamente as
concepções na organização.
Conforme os principais autores estudados, tais como: Boyett e Boyett (1999), Kotter (1999),
Hernandez e Caldas (2001), um dos principais desafios para o processo de mudança é a
resistência, mesmo quando a mudança representa com clareza os interesses dos colaboradores.
Diante desse fato são apresentadas seis razões, amplamente aceitas por esses autores, que
fazem com que as pessoas resistam à mudança, são elas: percepção do resultado negativo,
31
medo de mais trabalho, mudança de hábitos, falta de comunicação, incapacidade de alinhar a
organização como um todo e rebelião dos funcionários.
As mudanças tornaram-se uma experiência comum nas empresas, algumas inovadoras com
resultados positivos e outras dolorosas para os trabalhadores, principalmente aquelas que não
trouxeram os resultados esperados e tiveram que ser abortadas.
Em estudos realizados por Farah (1998) e por Pinho e Santana (1998) percebe-se uma
mudança qualitativa no enfoque da questão da saúde nos últimos anos. Farah (1998) refere-se
a uma ênfase na saúde preventiva em substituição ao enfoque tradicional de uma medicina
curativa. Pinho e Santana criam a categoria “valores para trás” para expressar o retorno de
práticas e posicionamentos de um passado nem tão distante, mas que foi substituído pela fúria
tecnológica. Nesses dois casos encaixam-se programas como médico de família (muito
recorrente), atendimento preventivo, atenção às parturientes e recém-nascidos, valorização do
aleitamento materno, atendimento domiciliar, humanização do atendimento, enfim, uma
mudança de abordagem que elege o coletivo em vez do indivíduo como foco de atenção e a
saúde em vez da doença.
Portanto, dentre as mudanças no ambiente hospitalar, evidencia-se o Home Care - uma
modalidade de atendimento domiciliar que teve inicio em Genebra – Suíça e vem se
expandindo para o mundo todo através de práticas inovadoras e adaptáveis em instituições
públicas e privadas.
2.3 Home Care - Atendimento domiciliar
Em pesquisas realizadas por Cruz (2005) e por Loureiro (2005) pode-se obter uma visão
panorâmica da questão do surgimento e evolução da prática do Home Care no Brasil e no
mundo.
O trabalho de Cruz (2005) é muito rico por demonstrar o processo de avaliação e implantação
do doente para assistência domiciliar, definindo bem esse tipo de serviço e todos os
programas diferentes até então existentes. Apresenta também várias reflexões sobre o
processo de avaliação, negociação com fontes pagadoras, resistência da família e atuação da
equipe.
32
Por outro lado, Loureiro (2005) trabalhou o processo operacional da assistência domiciliar
(após a implantação do doente no domicílio), incluindo os diversos papéis da equipe
multiprofissional, fato que ajuda a entender o processo administrativo/financeiro que envolve
o modelo de assistência.
A internação domiciliar, de acordo com Loureiro (2005) é um modelo mundial de assistência
alternativa que direciona o cuidado e tratamento clínico de diversas doenças e pacientes para
o seu domicílio. Pode funcionar como um serviço auxiliar ou de continuidade do cuidado
hospitalar, dependendo da complexidade do doente. Em geral, é gerenciado e
operacionalizado por uma entidade pública ou privada que compõe o serviço de internação
domiciliar.
Essas autoras concluíram em seus trabalhos que o modelo “Home Care” (ou Assistência
Domiciliar) de atendimento à saúde surgiu em Genebra – Suíça, em 1920, por iniciativa da
Cruz Vermelha. Nos Estados Unidos, teve seu início no final da década de 1970, com a
finalidade de atender a doentes crônicos.
No início dos anos 1980, de acordo com Cruz (2005), o surgimento da epidemia de Síndrome
da Imunodeficiência Adquirida (AIDS) em nível mundial e a falta de leitos hospitalares
contribuíram para o surgimento do modelo de cuidado alternativo para os enfermos. Desde
então, tem havido um grande crescimento no setor. De acordo com dados da Associação
Nacional de Assistência Domiciliar nos Estados Unidos, mais de 20 mil empresas prestadoras
de serviços de Assistência Domiciliar estão cadastradas no país.
As duas autoras citadas acima descobriram que outros países, como o Canadá, Inglaterra,
França, Israel e África do Sul têm programas de Assistência Domiciliar, em várias esferas de
situações clínicas e doenças crônicas, que atendem pacientes idosos, com doenças terminais,
como AIDS, doenças pulmonares, entre outras.
No Brasil as pesquisas realizadas pelas autoras supracitadas confirmam que os serviços de
Assistência Domiciliar tiveram início na década de 1980 em hospitais públicos e na década de
1990 em instituições privadas. A internação domiciliar teve seu início marcado pelo Serviço
de Assistência Domiciliar (SAD) do Hospital do Servidor Público Estadual de São Paulo
(HSPE-SP), em 1968 e, desde então, o país oferece atendimento domiciliar com o intuito de
33
prevenir hospitalização ou reduzir a permanência hospitalar, ampliando a oferta de leitos
disponíveis. Alguns municípios (Santo André, Santos, Diadema) em São Paulo têm criado
programas de Assistência Domiciliar no setor público, gerenciado pelas suas prefeituras e
pelo Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP (HC-FMUSP) por intermédio
do Núcleo de Assistência Domiciliar Interdisciplinar (NADI), criado em 1996.
Historicamente, o serviço de Home Care - Assistência Domiciliar surgiu para atender aos
doentes que apresentam patologias crônicas e tratamentos de longa duração, com necessidade
de cuidados permanentes. O custo hospitalar das internações e o declínio da qualidade dos
serviços de saúde foram fatores responsáveis pela necessidade de formar o serviço de
Assistência Domiciliar na década de 1980. De acordo com Cruz (2005), a experiência
mundial nesse tipo de serviço tem mostrado redução do risco de infecção hospitalar,
manutenção do convívio familiar, redução no número e no custo de internações.
Atualmente as enfermidades mais freqüentes em Assistência Domiciliar são as advindas do
progressivo envelhecimento da população, as ditas “crônicas”, como câncer, sequelados de
acidente vascular cerebral (AVC), doentes de Alzheimer e escleroses (arteriais, cerebrais,
musculares e múltiplas). É prestado, também, atendimento a pacientes terminais, aos que
precisam de suporte ventilatório, como enfisematosos, asmáticos, e pacientes com AIDS que
não querem ser expostos publicamente.
De acordo com a descoberta de Loureiro (2005), os serviços privados de assistência
domiciliar buscam qualidade e controle de custos, proporcionando maior segurança no
atendimento e uma parceria com os planos de saúde, a fim de viabilizar o custo para essa
prática de atendimento em domicílio.
A perspectiva de aumento nesse segmento de saúde é crescente, pois o número de pacientes
que optam por ele é maior a cada ano, especialmente em função do aumento da população
idosa (IBGE 2002), exigindo do profissional de saúde um trabalho contextualizado e
multiprofissional.
Os trabalhos pesquisados revelam que na esfera privada, há aproximadamente dezessete anos,
esse serviço vem se estabelecendo no mercado brasileiro. Já são vinte mil profissionais da
34
saúde que trabalham na área, atendendo aproximadamente cinco mil pacientes, cerca de
duzentas e cinqüenta empresas cadastradas, movimentando R$ 240 milhões por ano.
Para entender o Home Care é necessário entender as fases de operacionalização do sistema,
bem como a divisão do trabalho da equipe de saúde na assistência domiciliar. Segundo
Loureiro (2005), a realização dos serviços pode ser dividida da seguinte maneira:
a) A fase de avaliação compreende algumas etapas, a fim de identificar se a pessoa enferma é elegível para esse tipo de assistência e qual o nível de assistência a ser prestado. É realizada por enfermeiro, assistente social, fisioterapeuta e médico, sendo que os dois últimos profissionais participam quando solicitados pelo plano de saúde. Os profissionais realizam a leitura do prontuário médico, no hospital, avaliam o doente realizando o exame físico e esclarecem para o familiar e o doente a assistência domiciliar. São adotados os seguintes critérios de elegibilidade: dependência técnica, quadro clínico estável, ter cuidador ativo, residência favorável para se fazer internação domiciliar e ausência do risco de liminar (ou seja, quando é percebido pela equipe que o avalia que a família e/ou doente apresentam um discurso envolvendo solicitações indicando que pretendem entrar com ação judicial para conquistar direitos). Apesar da empresa adotar esses critérios, o fato de um doente não atender a todos não significa que a assistência domiciliar não acontecerá. Cada caso é analisado e discutido individualmente com a equipe multiprofissional. Essa fase se inicia a partir de uma solicitação, pelo plano de saúde, pelo médico assistente (que acompanha o doente no hospital), pelo familiar responsável e/ou a própria pessoa enferma. O mais importante, nesse momento, é a anuência das três partes para haver a internação domiciliar. São, então, agendados o dia, horário e local para a avaliação do enfermo no hospital ou no domicílio, caso o mesmo não esteja internado em instituição hospitalar. Nessa ocasião é imprescindível a presença de um familiar responsável pela pessoa enferma, que consiga compreender e assimilar as informações passadas, e que tenha poder decisivo para aceitar ou não esse tipo de atendimento. No momento da avaliação são identificadas todas as necessidades do enfermo, além dos problemas ativos a partir da consulta ao prontuário, exame físico e conversa com a família. O caso é discutido com a equipe multiprofissional da empresa, estabelecendo um plano inicial de cuidados e elaborando-se uma proposta de custo para ser enviada ao plano de saúde. Nessa proposta é estabelecido o grau de complexidade do doente a ser atendido, segundo definição da empresa privada (alta complexidade, média
complexidade e baixa complexidade). No momento da avaliação o familiar e/ou pessoa enferma precisam ser bem esclarecidos em relação aos aspectos que envolvem a assistência domiciliar, além do real objetivo desse tipo de assistência: trabalhar os problemas ativos do enfermo promovendo autonomia e independência dele e da família. Uma vez aceita a proposta pelo plano de saúde dá-se início à fase de internação do enfermo. O contato com o médico assistente é realizado pelo médico do setor de captação e com a família pelo enfermeiro que o avaliou. O técnico de enfermagem do setor de captação solicita materiais e equipamentos. A secretária desse setor monta o prontuário e o enfermeiro discute a implantação do enfermo com o enfermeiro coordenador do setor operacional, que continuará acompanhando o enfermo. Geralmente quem faz a implantação da pessoa enferma é o enfermeiro que o avaliou, podendo participar da implantação o fisioterapeuta, a assistente social e a nutricionista.
35
b) A operação da assistência domiciliar é a continuidade da internação hospitalar. Trabalha-se a resolução dos problemas ativos identificados na avaliação, outros que possam aparecer no decorrer do atendimento e o preparo do cuidador. Para a realização do trabalho é importante que o setor operacional detenha o controle administrativo, técnico e de custos. A operação da empresa é organizada por blocos de atendimento que controlam a assistência, em média, de 35 pessoas enfermas por dia. A composição do bloco é feita por um coordenador de enfermagem, um técnico de enfermagem e um assistente administrativo. c) O controle administrativo é responsável pelo controle de impressos enviados para as residências, devolvidos preenchidos pelos profissionais para a composição do prontuário. Responde também pela atualização das prescrições médicas e de enfermagem, acompanhamento do cumprimento do plano assistencial, envio de solicitações de prorrogações aos planos de saúde e a resposta dos mesmos, reuniões com os planos de saúde, análise dos relatórios enviados pela equipe multiprofissional. Esse controle é realizado pela equipe interna (incluindo a equipe multiprofissional). d) O controle técnico é feito a partir do acompanhamento dos profissionais que realizam o atendimento, da elaboração de protocolos de atendimento e rotinas de trabalho, reuniões multiprofissionais para discussão dos casos atendidos e resolução dos problemas ativos por parte da equipe. Controle realizado pela equipe interna. e) O controle de custos é feito mensalmente, por doente atendido e por plano de saúde. Por intermédio desse controle a empresa privada tem a real informação de quanto custa o atendimento de cada doente, qual a receita e qual a margem de lucro. Com essas informações a empresa consegue renegociar tabelas com os planos de saúde, com fornecedores, ou mesmo garantir maiores benefícios as pessoas enfermas que apresentam uma margem de lucro mais confortável. Controle realizado pelos enfermeiros auditores e gerência operacional.” (LOUREIRO 2005:49-53)
O setor operacional é composto por uma equipe interna e uma externa, quadros 1 e 2 abaixo.
Quadro 1 – Profissionais e funções da equipe interna.
PROFISSIONAL ATIVIDADE
Médico coordenador da
captação
- Faz contato com médicos dos hospitais sobre doentes com indicação de assistência domiciliar.
- Discute o atendimento do doente indicado com médico do convênio. - Discute com a equipe que avalia o paciente o plano terapêutico a ser proposto ao
plano de saúde. - Discute com o médico responsável a condução do atendimento no domicílio,
incluindo a prescrição médica vigente. - Discute o atendimento do doente com o médico coordenador operacional
Médico coordenador
Operacional
- Acompanha a evolução clínica dos doentes, a partir dos relatórios dos médicos visitadores.
- Discute alterações de condutas com os planos de saúde. - Solicita liberação para prorrogação de atendimento, exames subsidiários, avaliação
de especialistas, autorização para internações hospitalares para procedimentos realizados exclusivamente em ambiente hospitalar aos planos de saúde, de acordo com a solicitação do médico visitador.
- Valida as prescrições médicas digitadas na empresa, para serem enviadas à residência do doente.
- Acompanha o desempenho dos médicos visitadores, reorientando-os quando necessário.
- Discute com a equipe multiprofissional dúvidas e modificações relacionadas à condução da assistência do doente no domicílio.
- Acompanha a condução dos atendimentos da equipe multiprofissional.
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Gerente Operacional de Enfermagem
- Controla o cumprimento dos planos terapêuticos, verificando as dificuldades técnicas apresentadas pela equipe para o desenvolvimento do trabalho.
- Dirige reuniões multiprofissionais, tanto para a discussão dos atendimentos dos doentes como para o desenvolvimento de lideranças, com os coordenadores de enfermagem, assistente social e nutricionista.
- Orienta os enfermeiros auditores na análise de contas, de glosas, e no controle de custo por doente e por plano de saúde.
- Coordena o setor de controle de materiais, medicamentos e equipamentos por doente em assistência domiciliar, a fim de garantir infra-estrutura adequada aos doentes em seu domicílio, bem como garantir condições técnicas adequadas para o desenvolvimento das atividades profissionais da equipe envolvida na assistência.
- Coordena o processo de sistematização de enfermagem junto aos enfermeiros coordenadores e supervisores.
- Acompanha a atualização dos dados dos doentes no prontuário eletrônico, garantindo acesso atualizado das informações sobre a assistência prestada aos médicos responsáveis e planos de saúde.
- Acompanha o resultado do trabalho dos enfermeiros gestores de escalas, direcionando quanto à análise dos problemas identificados pelo setor, estabelecendo critérios para treinamento, reorientações, reciclagens e desligamento de profissionais.
- Coordena o grupo de curativos e a padronização de materiais e equipamento que serão utilizados na assistência ao paciente.
- É responsável técnica de enfermagem na empresa.
Enfermeiro(a) de Captação
- Avalia os pacientes no hospital, domicílio ou instituições. - Faz proposta de custo para os planos de saúde, baseado nas prescrições médica e
de enfermagem e das necessidades identificadas por ele na avaliação. - Prepara a implantação do doente no domicílio, acompanhando a solicitação de
materiais, medicamento, equipamentos e recursos humanos para a internação domiciliar.
- Prepara o ambiente domiciliar em conjunto com o auxiliar/técnico que o acompanhará na internação.
- Recebe o paciente no domicílio, acomodando-o, orientando familiares, profissionais e doente sobre a operação da assistência domiciliar.
- Faz o exame físico e o planejamento das ações de enfermagem. - Elabora relatório de internação domiciliar. - Discute com o enfermeiro coordenador a assistência domiciliar iniciada,
detalhando todo o contexto saúde-doença, família-cultura e profissionais envolvidos na assistência.
Enfermeiro(a) Coordenador(a)
- Coordena a assistência domiciliar de, em média, 35 pacientes/dia. - Agenda as visitas semanais dos supervisores de cada doente. - Acompanha e discute sobre os pacientes internados de cada supervisor,
direcionando-os na solução dos problemas e na condução para o cumprimento do plano terapêutico.
- Participa de reuniões de coordenação e multiprofissional, a fim de acompanhar a percepção de cada membro da equipe que assiste ao paciente, integrando-os.
- Garante a atualização dos formulários, semanalmente, nas residências, para compor o prontuário médico e viabilizar as anotações e evoluções da equipe que assiste ao doente.
- Atualiza as prescrições médicas e de enfermagem, à medida que ocorrem as modificações realizadas por cada profissional, favorecendo o desenvolvimento correto do tratamento proposto pela equipe.
- Atende familiares e auxiliares, por telefone, que apresentem dúvidas ou que tenham reclamações quanto ao atendimento.
- Discute com os planos de saúde as solicitações de autorizações, procedimentos e prorrogações do atendimento, centrando principalmente as justificativas para a aprovação dos orçamentos.
37
Enfermeiro(a) gestor(a) de
escalas
- Elabora escalas de atendimentos de auxiliares/técnicos de enfermagem, identificando o melhor perfil para o atendimento proposto.
- Preenche as coberturas de ausências de profissionais escalados diariamente. - Recomenda o profissional com limitações técnicas para reciclagens e reorientações
na cooperativa que presta serviços para a empresa. - Relaciona, mensalmente, as maiores dificuldades para a elaboração e
cobertura de escalas, buscando o apoio da coordenação e supervisão de enfermagem no desenvolvimento profissional de cada técnico/auxiliar com dificuldades.
Enfermeiro(a) auditor(a)
- Faz recurso de glosas, praticada pelos planos de saúde. - Faz pré-análise de contas, antes de enviá-las aos planos de saúde, garantindo que
todas as contas estejam justificadas, com documentação que comprove a assistência prestada e aprovada pelo plano de saúde.
- Análise de custos, da assistência domiciliar por paciente e por plano de saúde. - Elabora os orçamentos necessários de todos os pacientes e planos de saúde. - Responde aos setores os problemas identificados na auditoria, a fim de melhorar o
processo operacional administrativo e técnico da empresa.
Enfermeiro(a) treinamento
- Realiza a integração de todos os profissionais de enfermagem que estão começando a trabalhar na empresa
- Realiza treinamento técnico dos profissionais de enfermagem. - Elabora e programa reciclagens, de acordo com a necessidade estabelecida pela
gerência operacional.
Técnicos de enfermagem – estão divididos
nos setores.Total de 6
profissionais/dia
- Realizam controle e reposição de materiais de todos os pacientes, semanalmente. - Controlam e solicitam medicamentos e materiais de acordo com as modificações
de condutas médicas e de enfermagem. - Realizam a cobertura de ausências de escalas de auxiliares/técnicos que
desmarcam os plantões. - Atualizam informações em prontuário eletrônico, utilizando-se dos relatórios da
equipe que assiste ao doente. - Checam as prescrições médicas e de enfermagem, confirmando-as nas residências.
Nutricionista
- Realiza visita de avaliação nutricional. - Realiza visitas de acompanhamento, de acordo com a necessidade avaliada. - Elabora relatórios de visita de cada doente. - Determina qual é a dieta indicada de cada doente de acordo com o aporte calórico
protéico determinado pelo médico. - Acompanha a evolução clínica dos pacientes com suporte nutricional. - Participa de reuniões de coordenação e de discussão de atendimentos dos doentes. - Realiza controle das dietas nutricionais de cada paciente em suporte nutricional
enteral e parenteral. Assistente Social
- Acompanha todos os pacientes assistidos pela empresa. - Atua como mediador, mobilizador e articulador das relações sociais (equipe,
família, empresa e doente)
Assistente administrativo
- Organiza impressos, pastas e formulários para os blocos de atendimento. - Faz atendimento telefônico. - Faz arquivo dos impressos que compõem o prontuário dos pacientes. - Realiza comunicação de alteração de atendimentos para os planos de saúde e toda
equipe interna e externa e encaminha solicitações de prorrogações, autorizações e orçamentos aos planos de saúde.
Farmacêutico
- Responde tecnicamente pelo setor de farmácia. - Controla estoque mínimo de medicamentos. - Otimiza as substituições de medicamentos com a equipe médica, de acordo com
alternativas de éticos e genéricos disponíveis no mercado. - Acompanha as determinações dos órgãos fiscalizadores, Anvisa, Ministério da
Saúde, referente ao controle e manutenção da farmácia. - Controla psicotrópicos. - Orienta equipe de saúde Quanto ao acondicionamento adequado, na residência, dos
produtos envolvidos e repõe e controla as caixas de emergências, atentando para os prazos de validade e a violação dos lacres para reposição dos produtos utilizados, garantindo que as caixas estejam sempre completas.
Fonte: LOUREIRO (2005:54).
38
Quadro 2 – Profissionais e funções da equipe externa
PROFISSIONAL ATIVIDADE
Médico Visitador
- É responsável pelo atendimento dos pacientes nos domicílios (média de 15 doentes por médico visitador).
- Realiza visita semanal em cada doente sob sua responsabilidade. - Acompanha a evolução clínica dos doentes e determina conduta. - Acompanha a equipe multiprofissional na assistência ao doente, discutindo as
modificações de condutas. - Elabora relatórios sobre a evolução de cada doente visitado. - Atende aos familiares nos domicílios. - Participa de reuniões multiprofissionais. - Atende intercorrências - Realiza procedimentos médicos agendados na residência.
Enfermeiro(a) supervisor(a)
- Realiza visita em cada doente sob sua responsabilidade, semanalmente (média de 15 doentes por supervisor).
- Acompanha a evolução clínica de cada doente visitado. - Orienta e acompanha os auxiliares e técnicos de enfermagem que assistem a cada
doente. - Ensina e orienta os cuidadores no cuidado básico a ser delegado para o mesmo. - Garante a organização estrutural da residência de cada doente visitado. - Realiza procedimentos de enfermagem no domicílio. - Realiza atendimento de intercorrência. - Elabora relatório semanal de cada doente visitado. - Participa de reuniões multiprofissionais e de reciclagens
Enfermeira Estomoterapeuta
- Realiza avaliação dos doentes com lesões de pele. - Acompanha a condução do atendimento dos pacientes com lesão de pele. - Determina a conduta a ser executada com as lesões dos doentes. - É responsável pelo grupo de curativos da empresa.
Fisioterapeuta
- Avalia o doente e elabora um plano terapêutico. - Atende ao doente no domicílio, realizando fisioterapia respiratória e motora. - Elabora relatórios de evolução clínica e justificativa de continuidade ou
descontinuidade do atendimento. - Discute condução do tratamento com médico visitador e equipe que atua no
domicílio. - Participa de reuniões multiprofissionais.
Nutricionista
- Avalia o doente no domicílio. - Identifica as necessidades nutricionais, elabora plano terapêutico e prescreve a
dieta recomendável. - Discute conduta com o médico visitador e toda a equipe que atua na residência. - Treina o cuidador no preparo e evasão das dietas; no caso das dietas caseiras é
fornecido cardápio, e o preparo é realizado em conjunto com o cuidador. - Elabora relatórios das visitas realizadas.
Assistente social
- Atua como mediador, mobilizador e articulador das relações sociais entre família, equipe, empresa e doente.
- Acompanha o perfil social dos doentes e seus cuidadores, identificando situações mais freqüentes que possam ser reestruturadas ou modificadas para garantir a melhoria da atuação da equipe.
- Participa do processo de redução da estrutura de assistência domiciliar, facilitando ações para os familiares, na busca de maiores recursos para continuidade do cuidado no domicílio, após a alta da equipe.
Fonte: LOUREIRO (2005:58).
39
Portanto, percebe-se que o serviço de Home Care é bastante complexo. Esse serviço envolve
uma equipe multiprofissional que precisa se comunicar constantemente para alcançar a
interação necessária à eficiência nas atividades. Por isso, faz-se necessária uma avaliação de
seu processo de comunicação.
2.4 A relevância da comunicação para a competitividade empresarial
Na definição de Robbins (1999), a percepção pode ser entendida como o processo pelo qual
os indivíduos organizam e interpretam as suas impressões sensoriais a fim de dar um sentido
ao seu ambiente. Já Bowditch e Buono (1992), afirmam que a percepção se refere ao modo
como se interpretam as mensagens dos órgãos dos sentidos para dar alguma ordem e
significado ao meio ambiente. Se a percepção pode ser entendida conforme a definição de
Wagner III e Hollenbeck (1999:58), “o processo pelo qual os indivíduos selecionam,
organizam, armazenam e recuperam informações” então a percepção pode ser vista como um
fator de interação imprescindível em qualquer processo de comunicação.
Enquanto Bowditch e Buono (1992) defendem a comunicação como um processo pelo qual se
conduz a vida, Robbins (1999) acrescenta um pouco mais completando que a comunicação
além de revelar significados também deve ser compreendida.
Percebem-se muitos conflitos nos objetivos finais da comunicação e isso pode estar
diretamente ligado à construção da personalidade de cada pessoa, que se inicia através do
revestimento biológico de cada um e continua sofrendo alterações ao longo da vida através
das crenças, valores, atitudes e experiências adquiridas.
Reportando-se mais uma vez a Wagner III e Hollenbeck (1999), pode-se afirmar que quando
se percebe algo, essencialmente tenta-se encaixar esse objeto ou evento dentro de um quadro
de referência ou esquema de classificação pré-estabelecido. O ser humano tem uma tendência
a organizar os dados de maneira a minimizar as diferenças e mudanças, preservando a sua
unidade e integridade, por isso é preciso buscar equilíbrio nos componentes básicos da
atitude: o cognitivo, que se refere às crenças e conhecimento sobre os estímulos e avaliações,
40
o afetivo ligado às emoções, e, enfim, o comportamental, que faz com que a pessoa reaja às
próprias emoções e cognições.
A abordagem do processamento de informações reforça a influência da percepção na
comunicação. Verifica-se que enquanto a atenção seletiva visa a filtragem de informações,
baseando-se em experiência e expectativas, a codificação analisa o comportamento para ver
se enquadra na classificação adotada. Já a armazenagem e a retenção avaliam o
armazenamento das informações na memória de longa duração enquanto a recuperação busca
as informações memorizadas e finalmente faz o julgamento, uma relação entre o evento e a
capacidade de recuperar informações memorizadas.
Robbins (1999), afirma que a comunicação perfeita ocorre quando um pensamento ou uma
idéia é transmitida de forma que a imagem mental percebida pelo receptor seja exatamente a
mesma que a visualizada pelo emissor. Mas, de forma mais simples, Bowditch e Buono
(1992) registram que a chave da comunicação é garantir o entendimento.
A maioria dos autores estudados, entre eles: Balcão (1971), Bordenave (1987), Robbins
(1999) e Gil (2001), concorda que para comunicar-se bem é necessário identificar alguns
fatores, tais como: Quem está comunicando a quem? Qual a linguagem e os símbolos
utilizados? Qual o canal utilizado? Qual o conteúdo da comunicação? Quais as características
do transmissor? Qual o contexto onde ocorre a comunicação? Boudith e Buono (1992)
chamam a atenção para o fato de que para se comunicar bem é preciso saber transmitir a
mensagem e saber escutar, mas nunca deve-se ignorar as barreiras para a comunicação eficaz,
pois enquanto alguns a consideram como algo automático, outros avaliam antes de ter
entendido, manipulam a informação, consideram conceitos pré-definidos, ficam somente na
defensiva, ou ignoram os significados das palavras.
Para melhorar o processo de comunicação, Robbins (1999) reafirma que é preciso saber
transmitir a mensagem e, além de tudo, saber escutar o que o outro tem a dizer. Percebe-se
que isto é um reforço à técnica de dar e receber feedback. Um esquema de Joseph Luft e
Harry Ingham1, citado por Fritzen (1978), chamado de Janela de Johary pode ser uma
1 Janela de Johary – é uma janela de comunicação com quatro quadrantes em termos de colunas e barras representando o “eu” e “os grupos” – um processo que ajuda dar e receber informações sobre si mesmo e sobre os outros.
41
alternativa que ajuda no processo de dar e receber informações sobre si, mas é importante
frisar que isso é uma técnica que precisa ser treinada e exercitada de forma bem cautelosa,
pois nem todos estão prontos para falar ou ouvir a verdade sobre suas atitudes e
comportamentos.
Agora para escutar eficazmente Robbins (1999), recomenda ao ouvinte fazer contato visual,
movimentos de cabeça e expressões faciais compatíveis com a conversa, evitar distrações,
fazer perguntas sobre o que está sendo falado, parafrasear (reafirmar o que está sendo falado),
evitar interromper quem fala, não falar demais, e principalmente, concentrar-se no assunto de
quem fala ao invés de pensar sobre o que você vai dizer assim que tiver sua oportunidade.
Percebe-se que os conceitos citados acima resolvem o problema da comunicação interpessoal,
mas, pelo fato das funções da comunicação organizacional serem mais complexas e
abrangentes faz-se necessária uma reflexão mais aprofundada dos padrões de comunicações
em empresas.
Para Bowditch e Buono (1992) a diferença entre comunicação organizacional e comunicação
interpessoal está no fluxo de informações, ou seja, a disposição da estrutura. Esses autores
recomendam que para melhorar o entendimento na empresa é preciso analisar os caminhos
formais e informais de comunicação.
Para analisar os caminhos formais de comunicação, esses mesmos autores, apresentam os
tipos de redes utilizados para se comunicar nas empresas: rede em círculo, rede em todos os
canais, rede em Y, rede em roda e em cadeia. De acordo com os resultados provenientes de
uma experiência em laboratório, limitada a um grupo pequeno de pessoas, através das redes
de comunicação organizacional pode-se fazer uma avaliação em termos de resultados, solução
de problemas e satisfação do papel desempenhado. Essa pesquisa revelou que a rede de
comunicação em círculo e todos os canais são especiais para as tarefas complexas além de
garantir a satisfação interpessoal, gera o envolvimento das pessoas. Já as redes de
comunicações “Y”, “Roda” e “Cadeia” são especiais para tarefas simples permitindo rapidez
na solução de problemas e a ocorrência de poucos erros.
Por outro lado, as redes informais de comunicação, de acordo com Robbins (1999), são livres
para mover-se em qualquer direção, pular níveis de autoridade e tem a probabilidade de
42
satisfazer as necessidades sociais dos membros do grupo enquanto facilita as realizações de
tarefas, podendo ser funcional ou disfuncional para a organização.
Na visão de Chanlat e Bédard (1992), as redes informais podem ser funcionais para a
organização, considerando que estes autores afirmaram que, durante as atividades de falar dos
outros, as pessoas se constroem e se reforçam mutuamente, através de suas crenças
individuais e coletivas, mas os rumores e as fofocas, segundo Bowditch e Buono (1992),
surgem na organização em virtude da necessidade de informações não supridas, o que causam
ambigüidades e ansiedades.
No entanto Robbins (1999) apresenta a solução para a situação acima quando afirma que se a
empresa anunciar os horários para tomar decisões importantes, explicar as decisões e
comportamentos que possam parecer incoerentes e conflitantes, dar ênfase aos pontos fortes e
fracos das decisões atuais e futuras, discutir abertamente as possibilidades da empresa,
identificar e utilizar bem os formadores de opinião na organização, essa situação poderá ser
amenizada.
Outros autores como Eisnberg e Goodall Jr (1997) apud Scroferneker (2003), apresentam
cinco teorias da comunicação organizacional: a) a comunicação como transferência de
informação – aborda a comunicação utilizada para transmitir metas e objetivos para os
membros da organização; b) a comunicação com processo transacional – enfatiza o feedback
e o comportamento manifestado; c) a comunicação como estratégia de controle – vista como
uma ferramenta de controle do ambiente organizacional; d) a comunicação como equilíbrio
entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição – mediadora de tensões provindas das
relações entre o indivíduo e a sociedade; e) espaço de diálogo - a comunicação equilibrada
onde cada indivíduo tem oportunidade de falar e ser ouvido.
De uma maneira geral as organizações têm pautado as suas ações comunicacionais no modelo
tradicional de características informacionais de transferência de informações. Tal opção, de
certa forma, evidencia o desconhecimento do poder da comunicação como ferramenta
estratégica. (EISNBERG E GOODALL JR ,1997)
43
Cabe, portanto, ampliar as discussões sobre o tema, contribuindo para além de (re)posicionar
a comunicação no espaço das organizações para estimular e motivar as equipes de trabalho,
buscando assim a sua eficiência.
2.5 Marco Teórico (Daniels, Spiker e Papa (1997) - Uma análise dos modelos básicos de
comunicação.
De acordo com Daniels, Spiker e Papa (1997), existem três modelos básicos ou perspectivas
de comunicação organizacional: a tradicional, a interpretativa e a crítica.
Esses autores afirmam que o modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos
três. A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo
comportamento pode ser medido, padronizado e classificado. Nesse contexto, há uma relação
entre processo comunicacional e eficiência organizacional.
Na abordagem supracitada podem ser identificados dois momentos: no primeiro considera-se
a organização como uma máquina (visão mecanicista) em que a comunicação organizacional
é tida como uma engrenagem, um processo mecânico (machinelike). Esse modelo pode ser
encontrado em várias empresas do setor produtivo e, nesse caso, a cultura que predomina é
aquela imposta aos colaboradores. No segundo momento, numa perspectiva mais recente, a
organização é tida como um sistema em que a comunicação organizacional é um processo
orgânico e dinâmico. Para exemplificar, esse é o modelo predominante adotado pela academia
entendida metaforicamente como organismo - um sistema vivo (MORGAN, 1996) adotando
uma cultura compartilhada de experiências e expectativas.
Esse modelo se aproxima do processo de comunicação proposto por Shannon e Weaver
(1949), no qual entre a fonte da informação e o transmissor existe um processo de codificação
(a transformação da comunicação em símbolos) e na outra extremidade o receptor decodifica
(interpreta) a mensagem e a coloca em ação. Esse sinal pode ser afetado pela quantidade de
ruído, por um outro lado a comunicação só se completa enquanto o receptor tiver interpretado
a mensagem. A Fig.1 ilustra bem esta explanação.
44
Figura 1 O Modelo de Shannon e Weaver do processo de comunicação
Fonte: BOWDITCH E BUONO (1992:81).
De acordo com Bowditch e Buono (1992) o modelo de Shannon e Weaver (1949) é uma visão
simplificada da teoria da informação a qual não pode ser aplicada literalmente à comunicação
humana, daí a razão de muitas organizações possuírem padrões ineficientes para se
comunicarem.
O segundo modelo, proposto por Daniels, Spiker e Papa (1997), é o interpretativo, que
entende as organizações como culturas. Nessa perspectiva, a organização é um fenômeno
subjetivo, isto é, a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar
significados subjetivos, assim a cultura organizacional é considerada uma rede de
significados. Nesse modelo as pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades
socialmente construídas nas organizações, estudando a comunicação como processo por meio
do qual essa construção social ocorre, ou seja, os símbolos e os significados que envolvem as
várias formas de comportamento organizacional.
Tendo por base o modelo acima, a organização é vista também como um espaço de
negociação (negociate order), isto é, produto de transações e discursos coletivos. Portanto, a
perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade
organizacional é socialmente construída a partir da comunicação em que a realidade é criada e
mantida através da interação entre os indivíduos.
iinnffoorrmmaaççããoo Transmissor Receptor Destino
Mensagem SSiinnaall SSiinnaallrree
45
Esse modelo de comunicação se aproxima da proposta de Bordenave (1987) o qual afirma que
o primeiro passo para a comunicação é a percepção. De acordo com esse autor uma pessoa
percebe a outra e o ambiente onde elas estão de acordo com a sua dinâmica mental
previamente programada. Considerando que são repertórios totalmente diferentes
(experiências, conhecimentos, crenças, valores, atitudes, habilidades) terão uma realidade
objetiva baseada em suas percepções iniciais. Essa percepção inicial faz com que cada uma
das pessoas crie significados iniciais através da interpretação mútua utilizando os seus
estereótipos farão uma interpretação superficial, indiferenciada e provisória do ambiente e das
pessoas envolvidas no processo, isso pode criar certa tensão entre eles e até mesmo bloquear o
processo de comunicação.
Ressalta-se que quando os envolvidos começam a trocar mensagens utilizando a sua
percepção, decodificação e interpretação, ocorre a formação de novos significados
compartilhados parcialmente. Através deste processo ocorre uma modificação parcial, assim
inicia-se a comunicação. À medida que esse compartilhamento de idéias avança é permitida a
aceitação de um ao outro, e o diálogo continua, podendo gerar um sentimento de comunhão e
amizade. A fig.2 representa esta abordagem.
46
Figura 2 O modelo do processo de comunicação
Fonte: BORDENAVE (1987:17-19).
Observa-se nos dois modelos ressaltados acima que um completa o outro, pois enquanto na
perspectiva tradicional entende-se que o mundo da ação social e da interação se constitui em
comportamentos observáveis e tangíveis, a perspectiva interpretativa tenta revelar que a
cultura é o que está por de trás desses comportamentos manifestos.
O terceiro modelo, proposto por Daniels, Spiker e Papa (1997), é uma perspectiva crítica que
aborda a organização como instrumento de opressão. Voltando sua atenção para as classes
organizacionais oprimidas: (trabalhadores, mulheres, minorias e outros grupos identificados
dentro dessas classes). Nessa abordagem, segundo os autores, é possível afirmar que seus
pesquisadores estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo
simbólico, pois a opressão organizacional não reside apenas neles, mas também entre eles.
Repertórios de A
• Experiências
• Conhecimentos• Crenças
• Valores
• Atitudes
• Símbolos
• Habilidadecomunicativa
Repertórios de B
• Experiências
• Conhecimentos• Crenças
• Valores
• Atitudes
• Símbolos
• Habilidadecomunicativa
Realidade
ObjetosPessoasEventos
RealidadePercebida
Percepção Percepção
SignificadosIniciais
SignificadosCompartilhados
Significados de B
Interpretação
SignificadosIniciais
SignificadosCompartilhados
Significados de A
Interpretação
3)Mensagens
2) Imagens
1)Repertórios
47
A comunicação na abordagem crítica é tida como instrumento de dominação, em que se
utiliza a distorção sistemática da comunicação, a qual se constitui uma ação deliberada e
contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados.
Em pesquisas realizadas por Lite (1997), observa-se as teorias que tem marcado os estudos de
comunicação organizacional. Para essa autora a doutrina retórica tradicional se estendeu
durante período de 1900 a 1970 abordando a teoria das relações humanas e da gestão
organizacional. E a partir de 1970 iniciaram com a teoria moderna ou empírica (medição e
controle) passando pela teoria naturalista (construção social) até chegar à perspectiva crítica
(conflito de classes). Dentro desta abordagem, a fig. 3 abaixo é apresentada para facilitar a
compreensão / entendimento da análise que se pretende realizar considerando-se o histórico e
a realidade das atividades diárias do Home Care.
Figura 3 O Modelo Teórico
Fonte: Representação gráfica da análise teórica.
Verifica-se que a influência da cultura para que os profissionais se comuniquem melhor,
apesar de ainda incipiente, é desafiante e promissora. Os profissionais devem optar pela
construção de metodologias capazes de transformar o ambiente empresarial, no sentido de
19701970
19701970
TRADICIONALTRADICIONAL INTERPRETATIVOINTERPRETATIVO CRÍTICOCRÍTICO
MODELOS BÁSICOS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Shannon e Weaver (1949) Bordenave (1987) .............................
Daniels,Spiken,
Papa (1997).
Lite (1997)
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
HOME CARE
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
HOME CARE
19001900
•Retórica Tradicional
•Teoria das relações humanas
•Teoria da Gestão Organizacional •Teoria moderna empírica
•Teoria Naturalista
•Teoria Crítica
48
validar e implementar um novo modelo de percepção - comunicação baseado em referências
críticas e reflexivas, visto que, de acordo com Silvestrin et al (2006), a inexistência de uma
escola de comunicação no Brasil faz-se, muitas vezes, importar modelos distintos de nossa
realidade.
Observa-se que as transformações no ambiente empresarial exigem mudanças relacionadas à
prática da comunicação empresarial, nas quais devem ser identificados elementos que se
referem à reformulação do relacionamento interno e externo da organização, o que permitirá
detectar os avanços que vêm ocorrendo, os obstáculos enfrentados e os desafios às inovações
propostas.
Ressalta-se que o processo de mudança ou inovação é complexo, pois é preciso trabalhar a
cultura organizacional da empresa, levando em consideração que o cenário atual exige uma
consolidação cultural através de crenças, expectativas, objetivos, metas convergidas para um
ponto em comum e para resultados concretos tanto para a organização quanto para os
profissionais. Contudo, as vantagens podem ser diversas, tais como: melhoria do serviço ao
cliente, proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega, proteção contra
contingências, maior inserção no mercado, flexibilidade para negociação, produção de
serviços de qualidade a baixo custo, maior segurança na execução de processos e como
conseqüência de todo processo organizado - o lucro.
2.6 Considerações
O conjunto de prescrições apresentados no decorrer deste capítulo oferece ao empresário
orientações a respeito dos passos a seguir para efetivar mudanças necessárias ao processo de
comunicação organizacional.
O que se percebe então, é que a própria empresa pode criar o seu modelo de comunicação
levando em consideração os profissionais envolvidos e os objetivos a serem alcançados. Os
modelos de comunicação apresentados servirão de base para a avaliação e desenvolvimento
de padrões específicos para interação entre as equipes. Desta forma, com essa informação em
49
mãos, o administrador terá condições de direcionar qual a melhor estratégia a ser
desenvolvida pela organização.
Para ilustrar o exposto acima, será relatado no próximo capítulo um estudo de caso, onde
poderão ser visualizados na prática os fatores mencionados no referencial teórico.
50
3 ESTUDO DE CASO - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
3.1 Apresentação
Tomando por base a escassez de estudos realizados sobre a comunicação organizacional em
ambientes hospitalares e principalmente envolvendo o Home Care, este estudo de caso visa
abrir caminho para outras discussões e possibilitar outros estudos de forma que se possa
realmente investigar o que ocorre a uma empresa de médio porte que se dedica à prestação de
serviços domiciliar há aproximadamente 09 anos, aqui denominada Deltalar, localizada na
cidade de Belo Horizonte – MG.
Este estudo de caso foi realizado através das análises de documentos, observação das
atividades internas, participação de reuniões de trabalho e entrevistas, conforme a
metodologia inicialmente proposta.
3.2 Histórico da empresa
A Deltalar é uma empresa especializada em atendimento médico domiciliar. Inaugurada em
Belo Horizonte em 1998, foi a primeira empresa a prestar o serviço de internação domiciliar
em Minas Gerais e até hoje é a única a prestar todos os serviços nesta área, utilizando-se de
terceirização apenas através de seus fornecedores.
Sediada no hipercentro de Belo Horizonte, essa empresa está localizada de forma a permitir o
rápido deslocamento de suas ambulâncias para todas as regiões de Belo Horizonte.
A unidade está instalada em um prédio com vários ambientes onde se localizam: a
administração, tesouraria, faturamento, farmácia, expurgo, guarda de material esterilizado,
auditório, sala de treinamento, SAME – Serviço de Arquivo Médico, supervisão médica e de
enfermagem, tele-atendimento e acomodação para plantonistas, auditório e sala de
treinamento prático para atualização dos profissionais que nele atuam.
51
A missão da empresa é servir a comunidade levando ao domicílio saúde, segurança e
tranqüilidade, melhorando a qualidade de vida dos indivíduos e da sociedade como um todo,
tendo como visão vislumbrar uma comunidade servida de saúde em domicílio, com benefícios
para todos. Busca de uma comunidade mais produtiva e feliz, com suas necessidades
atendidas a tempo onde mais interessa: no conforto de casa.
O objetivo desta organização é prestar atendimento domiciliar de qualidade, com presteza e
técnicas apuradas, levando a segurança do hospital ao conforto de casa, nas formas eletivas e
de urgência. Englobando outras atividades como realizar atendimento médico em eventos e
remoções, trazendo segurança à população em diversas situações como no lazer, no trabalho e
quando em tratamento de saúde.
O primeiro compromisso desta empresa é com a segurança e a qualidade no atendimento
médico, sempre de forma humanizada. Compromissada também com a redução dos custos
gerados com os cuidados à saúde, maneira mais eficaz para que os pacientes possam receber
atenção médica de forma justa visando seu bem estar.
Esta empresa possui uma equipe interna e outra externa. A primeira formada por 01 (um)
Diretor Técnico, 01 (uma) Coordenadora de Enfermagem, 01 (uma) Farmacêutica, 01 (um)
Responsável Administrativo, 01 (um) Contador, 01 (um) Responsável Comercial, Operadores
de Tele-Atendimento e a Segunda formada por Médicos Generalistas e outros Especialistas,
Auxiliares e/ou Técnicos de Enfermagem próprios ou terceirizados, Motoristas com curso de
socorristas.
De acordo com os proprietários, o Home Care é uma expressão usada no Brasil que identifica
dois serviços de saúde prestados no domicílio, o PID – Programa de Internação Domiciliar e o
PAD – Programa de Atendimento Domiciliar. Esta expressão deriva da expressão Inglesa
Home Health Care e engloba desde o acompanhamento multidisciplinar para pacientes
crônicos que têm diversos níveis de autonomia no cotidiano até a montagem da estrutura de
um UTI no domicílio do paciente.
52
3.2.1 A história do Home Care adotada pela empresa
Cuidar de pacientes em casa é na verdade um acontecimento anterior à existência dos
hospitais, que surgiram no mundo árabe por volta do ano mil da nossa era. Até a Idade Média,
quando religiosos passaram a cuidar dos enfermos, primeiro nos conventos e depois em casas
de saúde, o mundo ocidental tratava de seus enfermos exclusivamente em casa, mesmo
porque médicos e curandeiros eram itinerantes e perseguidos pela inquisição.
A era do atendimento domiciliar se iniciou com o tratamento hospitalar bem estabelecido e
até exagerado, pois hospitais para tuberculosos, loucos e leprosos serviam para excluir estes
pacientes da sociedade, servindo inclusive de moradia e prisão.
Foi no início da segunda década do século XX que ocorreu o primeiro movimento de
cuidados domiciliares realizados de forma organizada e voluntária, porém feito apenas por
enfermeiras nos Estados Unidos. Ao surgimento deste embrião dos cuidados domiciliares à
saúde, sobreveio o advento da febre espanhola, trazida para a América pelos soldados que
retornavam da primeira guerra mundial, trazendo um número de óbitos estimado em cem
milhões no mundo todo. O Home Care foi então sobremaneira importante, pois não havia
leitos hospitalares para tantos enfermos.
Contudo, ao final da segunda guerra mundial, notadamente na Alemanha, que o Home Care
teve seu segundo grande impulso, pois havia enfermos em profusão e os hospitais haviam
sido destruídos por bombardeiros e saqueadores. Assim, o Home Care que então nasceu por
pura necessidade, posteriormente cresceu e se firmou como modalidade de atendimento à
saúde por ser muito conveniente.
O modelo criado na Alemanha foi estudado, adaptado e desenvolvido principalmente nos
Estados Unidos e Canadá e hoje tem seus benefícios bem conhecidos e é praticado por várias
empresas de forma estruturada, embasada nos benefícios cientificamente conhecidos e na
redução do custo global que o tratamento de saúde tem para todos, paciente, família e
sociedade.
53
3.2.2 A modalidade de internação domiciliar da Deltalar
A Internação Domiciliar é uma modalidade de Home Care. Os pacientes que se beneficiam da
Internação Domiciliar são aqueles pacientes que tem indicação para uma internação
hospitalar, mas se encontram estáveis o bastante do ponto de vista clínico para receberem a
atenção de que precisam em seu lar.
A empresa adota quatro modalidades de Internação Domiciliar, a saber: o procedimento, a
baixa complexidade, a média complexidade e a alta complexidade.
Procedimento - Quando o paciente necessita da intervenção dos serviços médico ou de
enfermagem apenas para a realização de procedimentos específicos como, por exemplo: a
administração de medicamentos por via parenteral ou a realização curativos complexos.
Baixa Complexidade - Quando o paciente necessita de cuidados médicos e de enfermagem e
esta assistência de enfermagem demanda uma permanência dos profissionais por pelo menos
seis horas diárias na casa do paciente.
Média Complexidade - Quando o paciente necessita de cuidados médicos e de enfermagem e
esta assistência de enfermagem demanda uma permanência dos profissionais por pelo menos
doze horas diárias na casa do paciente.
Alta Complexidade - Quando o paciente necessita de cuidados médicos e de enfermagem e
esta assistência de enfermagem demanda uma permanência dos profissionais por vinte e
quatro horas diárias na casa do paciente.
Quando se menciona complexidade, isto significa a complexidade de atenção médica, de
enfermagem e de outros profissionais de saúde de que o paciente precisa. As necessidades do
paciente mudam com o passar do tempo e também a complexidade da atenção que ele precisa
receber. A internação domiciliar de um paciente poderá passar pelas diversas modalidades
citadas de forma a restabelecer a saúde do paciente de forma mais rápida e completa possível.
54
Na internação domiciliar, de acordo com a necessidade do paciente, são fornecidos
mobiliários hospitalares que se adaptem ao domicílio, os equipamentos necessários à
assistência, medicação, remoções e a disponibilidade do AMD – Atendimento Médico
Domiciliar.
Diversos são os pacientes que se beneficiam da Internação Domiciliar, como aqueles em
internação hospitalar prolongada, aqueles que estão em internação hospitalar apenas para uso
de medicação venosa ou inalatória, os dependentes de oxigênio ou de ventilação mecânica, os
que necessitam de curativos complexos como em escaras ou fixações externas e outros.
O AMD (atendimento médico domiciliar) se presta a atender seus clientes em situações de
urgência e emergência em seu domicílio ou onde ele se encontrar dentro da região
metropolitana de Belo Horizonte. A função primordial do AMD é resolver o problema do
paciente in loco. Quando isto não for possível o paciente será removido para uma unidade
hospitalar conveniada.
Vale ressaltar que existe uma diferença significativa entre urgência e emergência, pois
enquanto a primeira representa o caso de um sofrimento agudo que não põe em risco a vida do
paciente (exemplo: cólica renal, fratura de um osso e pressão alta.), a segunda significa o caso
de um sofrimento agudo que põe em risco a vida do paciente. (Exemplo: angina, infarto e
derrame cerebral.)
Quando o cliente se encontra em situação de urgência de saúde deve fazer contato central
operacional, em seu teleatendimento que funciona 24horas por dia, todos os dias da semana,
inclusive feriados, onde uma atendente fará uma triagem, informando-se do nome do paciente,
telefone de contato (para o caso de cair a ligação), número da carteirinha, endereço para
atendimento e principais sintomas. De posse dessas informações a ligação será transferida
para um médico para que este possa fazer uma análise da melhor forma de atender ao cliente –
simples orientação telefônica, atendimento em domicílio ou encaminhamento direto para o
hospital.
Cada equipe de atendimento é composta de um médico, um auxiliar ou técnico de
enfermagem e um motorista socorrista que se dirigem ao local do atendimento numa
ambulância do tipo UTI móvel.
55
3.2.3 O Programa de Atendimento Domiciliar da Deltalar
O PAD – Programa de Atendimento Domiciliar é uma modalidade de Home Care. Os
pacientes que se beneficiam do PAD são aqueles portadores de doenças crônicas, que levam a
limitações de sua vida profissional ou social, que apresentam dificuldades de locomoção ou
doenças em que o controle dos fatores ambientais é importante. Beneficiam-se também os
pacientes em recuperação de procedimentos cirúrgicos ou em fase de reabilitação, depois de
alguma enfermidade aguda. Os casos mais comuns são os hipertensos, diabéticos, portadores
de asma, bronquite, enfisema e os seqüelados de acidentes vasculares cerebrais.
No PAD os pacientes são atendidos de forma programada em domicílio, por uma equipe
multidisciplinar composta no mínimo por médicos, enfermeiros e técnicos em enfermagem e
nutricionistas. Em caso de necessidade pode ainda haver o atendimento em fisioterapia,
fonoaudiologia e psicologia.
Os pacientes inscritos no PAD ainda contam com o AMD a sua disposição. No PAD o
paciente é cuidado por seus familiares que são orientados por uma equipe multidisciplinar em
todas as necessidades do paciente, objetivando a sua recuperação, manutenção da saúde em
níveis que possam permitir uma vida com mais qualidade e conseqüente felicidade.
.
O PAD traz diversos benefícios como redução do número de internações hospitalares, redução
do número de consultas médicas eletivas em consultório, atuação direta no ambiente
domiciliar visando menor número de agravamentos, integração da família no tratamento dos
pacientes, maior adesão aos tratamentos instituídos e menor custo no tratamento como um
todo.
Ao ser incluído no PAD o paciente recebe uma visita médica que dentre outras coisas
determina qual o grau de assistência necessário ao paciente, quais profissionais devem visitá-
lo e com que freqüência. Já na primeira visita, pode ser notada a eventual necessidade de uma
internação domiciliar e neste caso as providências necessárias a cada caso são tomadas.
A boa saúde não depende somente de uma boa alimentação ou cuidados com a forma física,
mas também de um bom acompanhamento médico. Por isto, a empresa possui um serviço de
56
orientação telefônica realizada por médico e não há nada melhor do que sentir total confiança
nas orientações que o paciente recebe. A central de orientação médica existe para tirar
algumas dúvidas sem necessidade do paciente ir até ao médico assistente para perguntar sobre
resultado de exames, interações de medicamentos e até mesmo primeiros socorros. São
notórios os benefícios em ajudar os pacientes nos momentos de maior necessidade. Diminuída
a angústia os clientes terão condições de assumir o controle da saúde e do bem-estar.
O serviço de atendimento domiciliar não se presta a formular diagnóstico ou propor
tratamento por telefone. Pretende sim, tirar as dúvidas dos pacientes quanto a informações
médicas em geral ou específicas. Pretende promover a saúde e orientar sobre qual
especialidade procurar ou ainda esclarecer sobre medicamentos ou terapias já instituídas.
O ritmo de vida que se leva hoje modificou por completo o perfil do atendimento médico nos
últimos 10 anos no Brasil. Isso aconteceu não só pelos avanços tecnológicos, mas também
pela descentralização no atendimento médico hospitalar. O modelo não mais atendia às
necessidades de que hoje tudo tem que ser cômodo imediato e de baixo custo. Preenchendo
então as lacunas existentes no mercado, a empresas realiza o serviço de “Área Protegida”.
Pensando em problemas que possam surgir em grandes acontecimentos, a empresa oferece
uma infra-estrutura para cobertura médica de eventos, pois quaisquer áreas fisicamente
delimitadas, que desenvolvam atividades do tipo social, cultural, esportiva ou mesmo
comercial tem um risco inerente de necessitar de atendimento médico, permitindo o
atendimento de urgência e emergência aos funcionários e clientes dos locais predeterminados
e maior segurança das pessoas que ali freqüentam.
A equipe é composta por médico, auxiliar de enfermagem e motorista socorrista, todos com
treinamento e qualificação em atendimento de urgência e emergência para atender a seus
clientes com segurança e confiança. Equipes maiores e mais complexas podem ser
estruturadas de acordo com as características de cada evento.
Com uma central telefônica 24horas, é feita a triagem da solicitação e logo após é enviada
uma equipe multidisciplinar em uma UTI móvel para o local. Não haverá custo adicional pela
medicação utilizada no atendimento ou pelo atendente e caso não tenha resolução no local o
paciente é removido para um a unidade hospitalar.
57
Trata-se de um serviço especializado que proporciona segurança a clientes e satisfação aos
familiares e amigos, com ambulâncias UTI's, equipadas para atendimentos de emergência,
remoções e uma equipe socorrista para transportar seus pacientes em alta hospitalar,
transportes de hospital para outro hospital ou até mesmo clínicas para realização de exames.
Presta-se este serviço em toda Minas Gerais e estados vizinhos.
Além da equipe de profissionais, as ambulâncias UTI’s são compostas de aparelho de pressão,
estetoscópio, termômetro, glicosímetro, otoscópio, oxímetro de pulso, cardioversor,
eletrocardiógrafo, colar cervical, talas para politraumatizados, bachal, torpedos para oxigênio,
aspirador portátil, bomba de infusão, prancha de imobilização, maca retrátil, medicamentos,
kit para suturas e curativos, kit para entubação, kit para nebulização, etc.
3.2.4 As características dos atendimentos da Deltalar
Serão apresentadas abaixo, algumas tabelas que ajudam a entender as características do
atendimento da empresa Deltalar e dados do atendimento realizado no ano de 2006.
Os dados da TAB. 01 demonstram que durante o ano de 2006 a empresa atendeu 6230
pacientes, com origem de várias cidades da região. Esses dados são registrados diariamente
pela central operacional através do sistema específico de coleta de dados e faturamento.
Para a análise do perfil dos pacientes atendidos foi utilizado o conjunto de dados coletados
previamente e os dados disponibilizados pelas empresas de convênio que apoiaram o presente
Tabe la 01 - D istribuição dos ate ndime ntos re alizados pe la De ltalar
314070 Belo Horizonte 3850 61,8313665 Betim 1780 28,57312600 Conta ge m 380 6,1311860 Florestal 20 0,32313010 Igarapé 90 1,44313380 Itaúna 50 0,8310620 Juatuba 10 0,16310670 Mate us Le me 40 0,64316292 São Joaquim de Bicas 10 0,16
Total 6230 100Fonte: P esquisa realizada na Deltalar no período de outubro /2006 a setembro /2007 .
CÓD. IB GE CID AD E Q UA NT. %
58
trabalho. Embora o produto das Deltalar possa ser um outro serviço além dos trabalhos
realizados, utilizou se somente a ocorrência de atendimento específicos das equipes
consideradas para ampliar o critério de análise.
A utilização dos serviços da Deltalar foi computada de acordo com a origem de cada paciente;
podem não estar expressando exatamente o padrão demográfico de cada área, mas reflete o
fluxo de 98% dos pacientes que procuraram as referidas atividades em 2006.
A TAB. 02 revela a faixa etária em que estão compreendidas os pacientes que utilizaram os
serviços da empresa. Nota-se que os usuários na faixa etária acima de 65 anos são os que
representaram um número mais expressivo. Pode-se afirmar que os pacientes compreendidos
nas demais faixas etárias estão utilizando serviços de outros hospitais. É importante relatar
que geralmente os pacientes compreendidos ente 13 e 40 anos, geralmente representam casos
que não se enquadram no atendimento domiciliar.
A TAB. 03 mostra a renda familiar dos pacientes que utilizaram os serviços da empresa, a
maioria delas está dentro da faixa de 15 a 20 salários mínimos. Atualmente 80% dos
atendimentos são através de convênios médicos; isso revela que seus atendimentos estão
direcionados às classes A e B.
Tabela 03 - Perfil dos pacientes que procuraram os serviços em 2006
08.1 a 15 salários mínimos 68 20,2415.1 a 20 salários mínimos 117 34,8220.1 a 25 salários mínimos 105 31,2525.1 a 30 salários mínimos 46 13,69
Total 336 100Fonte: Pesquisa realizada na Deltalar no período de outubro/2006 a setembro/2007.
RENDA FREQ. %
Tabela 02 - Perfil dos pacientes que procuraram a Deltalar em 2006
Menos de 17 anos 54 16,07De 17 a 20 anos 43 12,8
De 20.1 a 35 anos 30 8,93De 35.1 a 55 anos 55 16,37De 55.1 a 65 anos 55 16,37Acima de 65 anos 99 29,46
Total 336 100Fonte: Pesquisa realizada na Deltalar no período de outubro/2006 a setembro/2007.
FAIXA ETÁRIA FREQ. %
59
A TAB. 04 demonstra que quase 80% dos entrevistados possuem planos de saúde. Esse dado
confirma o que foi mencionado na análise acima, pois o atendimento a conveniados e
particulares é muito relevante em relação aos demais atendimentos. Quando esses dados são
cruzados (renda familiar X convênio médico X local de residência) nota-se que a maioria dos
convênios é oferecida através de empresas da região aos seus funcionários e familiares, o que
cobre atendimentos básicos e internações domiciliares complexas, dado que confirma a classe
a que os serviços estão direcionados.
3.3 O processo de comunicação na empresa estudada
A empresa iniciou suas atividades no ano de 1998, e nesse período não existia uma
preocupação com os padrões de comunicação a serem utilizados, o que fazia com que a
interação entre os profissionais ocorresse de acordo com as necessidades surgidas ao longo da
execução das atividades.
A partir de 2000, a empresa começou a utilizar uma visão mais estratégica, utilizando uma
aproximação entre os profissionais para discussões dos casos atendidos para avaliação dos
serviços prestados e melhoria do atendimento. Com isso os administradores definiram que a
partir de então a empresa estaria organizando a realização de reuniões semanais com a equipe
interna e externa separadamente e reuniões mensais com as duas equipes juntas. O Quadro 3
apresenta os profissionais que compõem a equipe interna e as suas devidas funções, assim
como o Quadro 4, logo a seguir, apresenta a equipe externa e também as suas funções.
Tabela 04 - Perfil dos pacientes que procuraram a Deltalar em 2006
Não possui 87 25,89Possui 249 74,11Total 336 100
Fonte: Pesquisa realizada na Deltalar no período de outubro/2006 a setembro/2007.
PLANO DE SAÚDE FREQ. %
60
Quadro 3 – Profissionais e funções da equipe interna (empresa Deltalar)
PROFISSIONAL ATIVIDADE
Médico coordenador da
captação
- Faz contato com médicos dos hospitais sobre doentes com indicação de assistência domiciliar.
- Discute o atendimento do doente indicado com médico do convênio. - Discute com a equipe que avalia o paciente o plano terapêutico a ser proposto ao
plano de saúde. - Discute com o médico responsável a condução do atendimento no domicílio,
incluindo a prescrição médica vigente. - Discute o atendimento do doente com o médico coordenador operacional
Médico coordenador Operacional
- Acompanha a evolução clínica dos doentes, a partir dos relatórios dos médicos visitadores.
- Discute alterações de condutas com os planos de saúde. - Solicita liberação para prorrogação de atendimento, exames subsidiários, avaliação
de especialistas, autorização para internações hospitalares para procedimentos realizados exclusivamente em ambiente hospitalar aos planos de saúde, de acordo com a solicitação do médico visitador.
- Valida as prescrições médicas digitadas na empresa, para serem enviadas à residência do doente.
- Acompanha o desempenho dos médicos visitadores, reorientando-os quando necessário.
- Discute com a equipe multiprofissional dúvidas e modificações relacionadas à condução da assistência do doente no domicílio.
Gerente Operacional de Enfermagem
- Acompanha a condução dos atendimentos da equipe multiprofissional. - Controla o cumprimento dos planos terapêuticos, verificando as dificuldades
técnicas apresentadas pela equipe para o desenvolvimento do trabalho. - Dirige reuniões multiprofissionais, tanto para a discussão dos atendimentos dos
doentes como para o desenvolvimento de lideranças, com os coordenadores de enfermagem, assistente social e nutricionista.
- Orienta os enfermeiros auditores na análise de contas, de glosas, e no controle de custo por doente e por plano de saúde.
- Coordena o setor de controle de materiais, medicamentos e equipamentos por doente em assistência domiciliar, a fim de garantir infra-estrutura adequada aos doentes em seu domicílio, bem como garantir condições técnicas adequadas para o desenvolvimento das atividades profissionais da equipe envolvida na assistência.
- Coordena o processo de sistematização de enfermagem junto aos enfermeiros coordenadores e supervisores.
- Acompanha a atualização dos dados dos doentes no prontuário eletrônico, garantindo acesso atualizado das informações sobre a assistência prestada aos médicos responsáveis e planos de saúde.
- Acompanha o resultado do trabalho dos enfermeiros gestores de escalas, direcionando quanto à análise dos problemas identificados pelo setor, estabelecendo critérios para treinamento, reorientações, reciclagens e desligamento de profissionais.
- Coordena o grupo de curativos e a padronização de materiais e equipamento que serão utilizados na assistência ao paciente.
- É responsável técnica de enfermagem na empresa.
Enfermeiro(a) Coordenador(a)
- Coordena a assistência domiciliar de, em média, 35 pacientes/dia. - Agenda as visitas semanais dos supervisores de cada doente. - Acompanha e discute sobre os pacientes internados de cada supervisor,
direcionando-os na solução dos problemas e na condução para o cumprimento do plano terapêutico.
- Participa de reuniões de coordenação e multiprofissional, a fim de acompanhar a percepção de cada membro da equipe que assiste ao paciente, integrando-os.
- Garante a atualização dos formulários, semanalmente, nas residências, para compor o prontuário médico e viabilizar as anotações e evoluções da equipe que assiste ao doente.
- Atualiza as prescrições médicas e de enfermagem, à medida que ocorrem as
61
modificações realizadas por cada profissional, favorecendo o desenvolvimento correto do tratamento proposto pela equipe.
- Atende familiares e auxiliares, por telefone, que apresentem dúvidas ou que tenham reclamações quanto ao atendimento.
- Discute com os planos de saúde as solicitações de autorizações, procedimentos e prorrogações do atendimento, centrando principalmente as justificativas para a aprovação dos orçamentos.
Técnicos de enfermagem – estão divididos
nos setores.Total de 6
profissionais/dia
- Realizam controle e reposição de materiais de todos os pacientes, semanalmente. - Controlam e solicitam medicamentos e materiais de acordo com as modificações
de condutas médicas e de enfermagem. - Realizam a cobertura de ausências de escalas de auxiliares/técnicos que
desmarcam os plantões. - Atualizam informações em prontuário eletrônico, utilizando-se dos relatórios da
equipe que assiste ao doente. - Checam as prescrições médicas e de enfermagem, confirmando-as nas residências.
Nutricionista
- Realiza visita de avaliação nutricional. - Realiza visitas de acompanhamento, de acordo com a necessidade avaliada. - Elabora relatórios de visita de cada doente. - Determina qual é a dieta indicada de cada doente de acordo com o aporte calórico
protéico determinado pelo médico. - Acompanha a evolução clínica dos pacientes com suporte nutricional. - Participa de reuniões de coordenação e de discussão de atendimentos dos doentes. - Realiza controle das dietas nutricionais de cada paciente em suporte nutricional
enteral e parenteral.
Assistente Social
- Acompanha todos os pacientes assistidos pela empresa. - Atua como mediador, mobilizador e articulador das relações sociais (equipe,
família, empresa e doente)
Assistente administrativo
- Organiza impressos, pastas e formulários para os blocos de atendimento. - Faz atendimento telefônico. - Faz arquivo dos impressos que compõem o prontuário dos pacientes. - Realiza comunicação de alteração de atendimentos para os planos de saúde e toda
equipe interna e externa. - Encaminha solicitações de prorrogações, autorizações e orçamentos aos planos de
saúde.
Farmacêutico
- Responde tecnicamente pelo setor de farmácia. - Controla estoque mínimo de medicamentos. - Otimiza as substituições de medicamentos com a equipe médica, de acordo com
alternativas de éticos e genéricos disponíveis no mercado. - Acompanha as determinações dos órgãos fiscalizadores, Anvisa, Ministério da
Saúde, referente ao controle e manutenção da farmácia. - Controla psicotrópicos. - Orienta equipe de saúde quanto ao acondicionamento adequado, na residência, dos
produtos envolvidos. - Repõe e controla as caixas de emergências, atentando para os prazos de validade e
a violação dos lacres para reposição dos produtos utilizados, garantindo que as caixas estejam sempre completas.
Fonte: Escala de funcionários da empresa Deltalar (2007).
Quadro 4 – Profissionais e funções da equipe externa (empresa Deltalar)
PROFISSIONAL ATIVIDADE
- É responsável pelo atendimento dos pacientes nos domicílios (média de 15 doentes por médico visitador).
- Realiza visita semanal em cada doente sob sua responsabilidade. - Acompanha a evolução clínica dos doentes e determina conduta.
62
Médico (a)
visitador (a)
- Acompanha a equipe multiprofissional na assistência ao doente, discutindo as modificações de condutas.
- Elabora relatórios sobre a evolução de cada doente visitado. - Atende aos familiares nos domicílios. - Participa de reuniões multiprofissionais. - Atende intercorrências - Realiza procedimentos médicos agendados na residência.
Enfermeiro(a) supervisor(a)
- Realiza visita a cada doente sob sua responsabilidade, semanalmente (média de 15 doentes por supervisor).
- Acompanha a evolução clínica de cada doente visitado. - Orienta e acompanha os auxiliares e técnicos de enfermagem que assistem a cada
doente. - Ensina e orienta os cuidadores no cuidado básico a ser delegado para o mesmo. - Garante a organização estrutural da residência de cada doente visitado. - Realiza procedimentos de enfermagem no domicílio. - Realiza atendimento de intercorrência. - Elabora relatório semanal de cada doente visitado. - Participa de reuniões multiprofissionais e de reciclagens.
Fisioterapeuta
- Avalia o doente e elabora um plano terapêutico. - Atende ao doente no domicílio, realizando fisioterapia respiratória e motora. - Elabora relatórios de evolução clínica e justificativa de continuidade ou
descontinuidade do atendimento. - Discute condução do tratamento com médico visitador e equipe que atua no
domicílio. - Participa de reuniões multiprofissionais.
Nutricionista
- Avalia o doente no domicílio. - Identifica as necessidades nutricionais, elabora plano terapêutico e prescreve a
dieta recomendável. - Discute conduta com o médico visitador e toda a equipe que atua na residência. - Treina o cuidador no preparo e evasão das dietas; no caso das dietas caseiras é
fornecido cardápio, e o preparo é realizado em conjunto com o cuidador. - Elabora relatórios das visitas realizadas.
Assistente social
- Atua como mediador, mobilizador e articulador das relações sociais entre família, equipe, empresa e doente.
- Acompanha o perfil social dos doentes e seus cuidadores, identificando situações mais freqüentes que possam ser reestruturadas ou modificadas para garantir a melhoria da atuação da equipe.
- Participa do processo de redução da estrutura de assistência domiciliar, facilitando ações para os familiares, na busca de maiores recursos para continuidade do cuidado no domicílio, após a alta da equipe.
Fonoaudióloga
- Avalia o doente no hospital ou no domicílio. - Elabora plano terapêutico. - Atua na realização das sessões de fonoaudiologia, buscando trabalhar as
condições para o doente voltar a se alimentar por via oral, ou mesmo deglutir saliva, evitando complicações pulmonares.
- Discute conduta com médico visitador e equipe que está acompanhando o doente no domicílio.
- Elabora relatório de evolução clínica. - Participa de reuniões multiprofissionais.
Psicóloga
- Avalia o doente no domicílio, bem como a família. - Acompanha o doente e seu familiar por intermédio de sessões programadas. - Discute conduta clínica com o médico visitador e equipe multiprofissional. - Elabora relatórios de evolução clínica. - Participa de reuniões multiprofissionais
Técnicos de enfermagem
- Prestam assistência direta ao doente, seguindo as prescrições médicas e de enfermagem, bem como orientações diretas pelo enfermeiro supervisor e/ou coordenador de enfermagem.
Fonte: Escala de funcionários da empresa Deltalar (2007).
63
Considerando os dados apresentados nos quadros acima, apesar dos administradores da
empresa terem adotado as definições apresentados por Loureiro (2005) em relação às equipes
de trabalho, conclui-se que esta empresa trabalha com equipes mais enxutas visto que nem
todos os profissionais citados fazem parte do quadro de pessoal da Deltalar.
Por um outro lado, através da participação em reuniões entre as equipes e entrevistas
individualizadas com alguns profissionais, percebeu-se que a rede de comunicação mais
utilizada na empresa é centralizada (em cadeia) indicada para tarefas mais simples, fato que
possibilita rapidez na solução de problemas, diminuição de erros e pouca interação entre os
profissionais. A figura 4 abaixo ilustra um pouco do fluxo de informações na empresa:
Figura 4: Representação do fluxo de informações na empresa Deltalar.
Fonte: Pesquisa realizada na empresa Deltalar no período de outubro/2006 a setembro/2007.
Avaliando o esquema acima e o depoimento dos dirigentes nota-se que a comunicação na
empresa funciona de uma forma muito centralizada. Percebe-se que cada profissional que se
encontra desenvolvendo a sua atividade na residência de um paciente só consegue recursos
para desenvolvimento de seu trabalho através da central operacional.
Central Operacional
Residência paciente
Recursos Operacionais
Especialistas EquipamentosSuprimentos
Central Operacional
Residência paciente
Recursos Operacionais
Especialistas EquipamentosSuprimentos
64
Nas entrevistas ficou evidenciada a presença da comunicação informal, tais como: rumores,
fofocas, boatos, mas que não chega a ser disfuncional para a organização.
Como a empresa herdou vários profissionais que trabalharam em hospitais tradicionais toda a
estrutura de comunicação da empresa é preparada de acordo com o modelo predominante na
maioria das empresas – baseado na perspectiva tradicional conforme a proposta de Daniels,
Spiker e Papa (1997).
Evidenciam-se vários problemas de comunicação dentro desta organização, tais como: a
disseminação de informações ambíguas para desenvolvimento dos serviços, incompatibilidade
de personalidades que geram conflitos desnecessários, utilização de linguagem incomum ao
grupo, falta de paciência entre vários profissionais para ouvir o que o outro tem a dizer.
Abaixo será explicado cada um destes itens:
1) A disseminação de informações ambíguas para desenvolvimento dos serviços
Ao acompanhar a realização de alguns procedimentos em um paciente de responsabilidade da
empresa percebeu-se que os serviços não puderam ser realizados, porque, no horário em que o
médico chegou, o paciente não estava preparado para tal (jejuns e medicamentos necessários).
Isso porque a central tinha passado um outro horário para a equipe de enfermagem que se
encontrava no local, fato que impossibilitou a realização das atividades naquele dia.
2) Incompatibilidade de personalidades gerando conflitos desnecessários
Percebeu-se também o nervosismo e a alteração emocional entre os profissionais com a perda
de tempo, fatos que causaram constrangimentos para a equipe através de algumas palavras
ofensivas.
3) Utilização de linguagem incomum ao grupo
O médico, aproveitando a oportunidade, sempre pegava o prontuário e a ficha de evolução do
paciente para fazer várias perguntas para a equipe, as quais não eram respondidas, pois não se
65
sabia o significado de vários termos que o profissional utilizou no momento. Alguns o
indagavam sobre tais termos, mas sem sucesso.
4) Falta de paciência entre vários profissionais para ouvir o que o outro tem a dizer
Com o conflito instaurado em vários momentos, os profissionais se atrapalhavam e pouco
crédito davam ao que uns e outros tinham a dizer.
3.4 Estratégias desenvolvidas pela organização
As informações relatadas a seguir demonstram o desenvolvimento da organização durante um
período que se estende do momento da sua implantação até o momento da finalização do
presente estudo, onde são apresentadas as estratégias desenvolvidas pela empresa relacionadas
ao processo de comunicação, assim como alguns resultados obtidos.
1) Estratégias no período de 1998 a 2004
De acordo com o estudo realizado, esse foi um período onde a organização teve uma atuação
passiva, sem muitas modificações no processo de comunicação. Essa atitude se deve ao fato
da falta de percepção por parte dos mesmos da importância do processo de interação entre as
equipes para geração de um serviço melhor.
Dessa forma, a empresa se manteve no mercado, com um pequeno crescimento, pois não
percebia a necessidade de melhoria no processo de comunicação para interação entre as
equipes. Com isso, a comunicação informal foi a mais predominante e dominante no período.
A partir do ano de 2003, a empresa começou a sentir a necessidade de mudanças, visto a
entrada de alguns concorrentes na disputa pelo mercado. Por isso, para os anos seguintes, os
gestores apresentaram uma nova visão administrativa, trazendo idéias e gerando novo
horizonte para a organização, apesar da predominância da perspectiva tradicional de
comunicação.
66
Os pontos mencionados abaixo relatam exatamente esta nova visão, demonstrando com
clareza a repercussão das iniciativas tomadas pelos dirigentes nessa nova época.
2) Padrões de comunicação
A partir de 2004 a empresa inicia a mudança em seu processo de comunicação pelos padrões
utilizados, fazendo a escolha de um padrão mais favorável à geração de um serviço de
qualidade melhor.
Os padrões utilizados foram escolhidos criteriosamente para atender os objetivos da
organização. As fontes de informações da empresa passaram a ser mais centralizadas,
possibilitando o acesso por um maior número de pessoas.
Observando mais uma vez a repercussão positiva de padrões de comunicação coerentes com
os objetivos da organização a empresa redobrou sua atenção na formação de novas equipes
para operacionalização dos serviços.
3) Planejamento das reuniões
A partir de 2004 as reuniões passaram a ser mais planejadas, sendo cuidadosamente avaliadas
a quantidade e a qualidade de informações disponibilizadas e discutidas, além da avaliação
prévia do perfil de cada um dos participantes. Isso possibilitou um maior conhecimento das
atividades da empresa eliminando a perda de tempo com discussões desnecessárias. Esse tipo
de procedimento auxiliou a empresa no sentido de manter constantemente a equipe entrosada
e pronta para desempenhar melhor o seu papel.
Apesar de todo o planejamento, existia uma dificuldade grande em encontrar o modelo de
comunicação adequado ao desenvolvimento dos serviços. Isso devido aos fatores internos
como a personalidade dos membros da equipe, as especialidades distintas, o ambiente onde a
comunicação acontece, os significados utilizados, a falta de interesse por parte de muitos.
67
4) Modificação da rede de comunicação utilizada
A partir de 2004, a rede de comunicação começou a ser modificada, levando em consideração
uma melhor aproximação entre as equipes, comodidade para os clientes e facilidade no
atendimento.
Em 2005, iniciou-se um processo de modernização em relação à estrutura de comunicação
estabelecida. E, recentemente em 2006, a nova rede de comunicação na empresa apresentou
uma arquitetura mais condizente ao perfil do cliente e às exigências que o próprio mercado
impõe. Considerando isso, pode-se dizer que esta empresa analisada consiste numa
organização que tem uma cultura de aprendizagem conservadora e entendimento interno
unificado, conforme Pettigrew et al. (2005).
5) Investimento em consultoria
No ano de 2006 a empresa passou a investir em serviços de consultoria para melhorar a
interação entre as equipes e conseqüentemente o processo de comunicação. O retorno deste
investimento é percebido através da melhoria no desempenho das equipes e aumento do fluxo
de atendimento no período, mas logo após o término do contrato do Consultor as equipes
voltaram a apresentar o mesmo desempenho anterior.
6) Relacionamento com os funcionários
Como o cliente é o principal responsável pela permanência e pelo constante desenvolvimento
de uma organização, passou-se então, a partir de 2006, a existir uma forte preocupação por
parte dos proprietários em treinar seus funcionários. O treinamento ocorreu através de cursos
que focaram o auto conhecimento e o grupal para facilitar o relacionamento interpessoal.
A empresa desenvolveu um trabalho em equipe, onde os funcionários puderam dar
contribuição através de várias opiniões. Esse tipo de conduta visou atingir um maior
comprometimento por parte dos mesmos, visto que eles também serão responsáveis pelo
desempenho da organização.
68
3.5 Relato dos dirigentes da organização
As estratégias desenvolvidas foram imprescindíveis para a permanência e o constante
desenvolvimento da empresa no mercado em que atua. As atitudes apresentadas demonstram
claramente a visão da empresa de médio porte no que tange a pouca flexibilidade em relação à
interação entre equipes. Contudo, o fator que mais chama atenção é que a empresa pode
conseguir marcar sua presença trabalhando em cima de idéias eficazes, porém com baixo
dispêndio para a organização.
Percebendo então que não se pode permanecer de forma estática no mercado, os proprietários
já expõem suas idéias para futuras contribuições ao processo de comunicação. Essas novas
idéias vêm sendo discutidas e deverão ser colocadas em prática em um futuro próximo. As
novas formas de comunicação serão descritas a seguir, com a estimativa de tempo para sua
realização e com os objetivos pretendidos pela organização com as novas iniciativas.
3.6 Intenções dos dirigentes da empresa estudada
A parceria entre as equipes de trabalho continua como estratégia básica da empresa, pois é
através dela que a empresa consegue desenvolver melhores serviços. Como foi mencionado
nas estratégias realizadas pela empresa como: a mudança nos padrões e na rede de
comunicação continuará sendo reforçada.
Além desse tipo de apoio a organização está buscando maior interação e aproximação entre os
profissionais. Em relação à interação a empresa pretende elaborar formas mais dinâmicas para
as reuniões se tornarem fontes de descontração e ao mesmo tempo gerar aprendizagem.
Já a aproximação entre os profissionais será desenvolvida através da criação de momentos de
lazer fora da empresa. Esse planejamento deve ser colocado em prática no início de 2008.
69
3.7 Resultados e discussões
A conclusão deste estudo de caso demonstra claramente alguns pontos de vista colocados pelo
referencial teórico e que foram confirmados na prática, onde se observou que:
a) A comunicação é um dos processos fundamentais que constitui a base para o
funcionamento do Home Care e para quase todas as atividades em todas as organizações
(Bowditch; Buono 1992). Isso se confirmou no estudo de caso onde se verificou a
dificuldade de interação entre as equipes de trabalho em função dos problemas no
processo de comunicação.
b) A proposta de aprendizagem organizacional (Pettigrew et. al. 2003) presencia-se que as
mudanças no contexto hospitalar somada às experiências acumuladas geram as
alterações que vêm ocorrendo no Home Care.
c) As empresas devem utilizar redes de comunicação coerentes com os objetivos
organizacionais sem desconsiderar os desejos dos clientes (Bowditch; Buono 1992). A
rede de comunicação utilizada influenciará diretamente no fluxo de informações
disponibilizadas e na interação entre as equipes.
d) O ambiente em que a equipe de trabalho está inserida influencia diretamente nos
resultados do processo de comunicação (Robbins 1999). Este é um dos fatores
trabalhados pela empresa estudada, visto que a partir de certo período, a mesma passou a
observar melhor a estrutura física, os materiais utilizados e os equipamentos.
e) A comunicação perfeita acontece quando a imagem na mente do emissor seja igual
àquela na mente do receptor (Robbins 1999). Portanto percebe-se que a comunicação
ocorre quando emissor e receptor compartilham e constroem imagens e significados ao
longo de um diálogo.
f) Para ocorrer uma boa comunicação é necessário ouvir eficazmente (Robbins 1999). O
estudo de caso demonstra uma grande preocupação da organização estudada nesse
70
sentido, onde a mesma permite a participação de seus membros em reuniões estratégicas
e debates sobre a melhoria do atendimento.
g) Para comunicar-se bem é necessária a valorização dos fatores bem definidos
(emissor/receptor, símbolos, canais, conteúdo, contexto) (Balcão 1971, Bordenave 1987,
Robbins 1999, Gil 2001). No estudo de caso o que se verificou é que embora a empresa
tenha atingido certa flexibilidade, ainda se depara com alguns obstáculos naturais, como
cultura interna, e valores incorporados à organização.
h) Existem três modelos básicos ou perspectivas de comunicação organizacional: a
tradicional, a interpretativa e a crítica (Daniels, Spiker e Papa 1997). Analisando a
empresa estudada verificou-se que o seu processo de comunicação é mecânico,
predominando uma cultura imposta aos colaboradores – o que aproxima muito do
processo de comunicação utilizado no hospital tradicional.
Os pontos mencionados anteriormente demonstram claramente o esforço da empresa estudada
na busca constante de melhoria em seu processo de comunicação. Muitas dificuldades são
visíveis, entretanto, as decisões tomadas demonstram uma organização que tem conhecimento
da necessidade de mudança, de aprendizagem e de inovação constante.
3.8 Recomendações para a empresa estudada
De acordo com as intenções apresentadas pela empresa, nota-se a evidente preocupação em
estar constantemente aprimorando o sistema de comunicação, no entanto, se fazem
necessárias as recomendações do autor para a empresa.
O primeiro passo importante da empresa é a valorização da interação entre os profissionais
como grande orientadora de relacionamentos, pois a interação é importantíssima para
melhorar o processo de comunicação. Uma oportunidade valiosa que favorece o contato
interativo entre os profissionais é usar nas reuniões periódicas e datas comemorativas
procedimentos que facilitem esse contato durante a realização das atividades.
Outro passo importante é o de enfatizar a importância da comunicação para melhorar a
prestação dos serviços. Atualmente a equipe multidisciplinar atende a determinado paciente
71
através da contribuição individualizada em cada especialidade específica e o diálogo entre os
profissionais só acontece nas reuniões.
Como foi verificado existe uma intenção por parte da empresa em mudar os padrões e as
redes de comunicação. Levando isso em consideração uma outra sugestão seria avaliar a
satisfação dos clientes com os serviços prestados, e ao mesmo tempo redimensionar o
processo de comunicação para a geração de serviços de acordo com os desejos e necessidades
dos clientes. A figura 5 ilustra bem a proposta de redefinição do fluxo de informações na
empresa:
Figura 5: Sugestões para o novo fluxo de informações na empresa Deltalar.
Fonte: Pesquisa realizada na empresa Deltalar no período de outubro/2006 a setembro/2007.
Para melhorar o processo de comunicação na empresa será necessária a descentralização do
fluxo de informações dando, de certa forma, maior autonomia para as equipes de trabalho.
Com isso os profissionais terão um acesso mais rápido aos recursos necessários para
Central Operacional
Residência paciente
Recursos Operacionais
Especialistas EquipamentosInsumos
Central Operacional
Residência paciente
Recursos Operacionais
Especialistas EquipamentosInsumos
72
desenvolvimento das atividades, aumentando assim, a interação entre as equipes e os demais
atores envolvidos no processo.
Para o processo de descentralização da comunicação os administradores deverão adotar uma
rede de comunicação em círculo ou em todos os canais, que de acordo com os autores
estudados são específicas para tarefas complexas e garante a satisfação interpessoal e o
envolvimento entre os colaboradores.
Essas sugestões permitem a organização antever o futuro, estabelecendo assim o seu espaço e
o que se percebe é que as empresas que tomarem decisões inteligentes no presente, com o
foco no futuro, serão empresas líderes em seu mercado de atuação.
Com este estudo percebeu-se que apesar de ser uma média empresa, e se deparar com
inúmeras diversidades que o ambiente impõe, essa organização busca mudança e procura
aprender mais sobre as exigências vigentes.
A iniciativa e constante busca por novas soluções dos problemas, certamente será a diferença
entre as empresas que irão permanecer no mercado e aquelas que simplesmente não irão
resistir.
73
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
4.1 Conclusão
Constantemente as empresas são desafiadas a atender aos desejos e necessidades de uma
clientela que está cada vez mais exigente e a comunicação é um dos fatores básicos para isso.
Sendo assim a comunicação organizacional assume uma posição de destaque nas
organizações, visto que a geração de serviços de qualidade depende do relacionamento/
interação entre os colaboradores.
Ficou evidenciado que um dos entraves para a operacionalização do Home Care é o processo
de comunicação, pois os problemas observados refletem exatamente a morosidade dos líderes
em acompanhar o ritmo acelerado das transformações que vem ocorrendo. O principal desafio
é entender que as mudanças ocorrem de forma variada e simultânea, exigindo com isso, um
planejamento.
A empresa estudada pode e precisa mudar o seu processo de comunicação. Para isso ela
precisa desenvolver competências e se preparar para explorá-las. Contudo, para que isto
aconteça é importante que todos na organização estejam dispostos a mudar e participar dessas
constantes alterações.
Essa necessidade de adequar-se continuamente às novas condições sugere que a empresa
construa uma mudança dentro de si mesma. Dessa forma, à luz da bibliografia descrita no
capitulo 2 e a partir do estudo de caso descrito no capítulo 3, chegou-se às seguintes
conclusões:
Este estudo teve como objetivo principal explicar o processo de comunicação de uma
organização que operacionaliza o Home Care, baseando-se num estudo de caso. A idéia
básica era conhecer as formas de comunicação adotadas nesse setor – considerando a
perspectiva tradicional, bem como a interpretativa – e a perspectiva crítica, ou seja, como a
comunicação é utilizada pelos diversos profissionais da empresa.
74
Foi possível comprovar que, como afirmaram Daniels, Spiker e Papa (1997), a perspectiva
adotada (no caso específico da Deltalar) é aquela onde o comportamento dos colaboradores
pode ser medido, padronizado e classificado.
A rede de comunicação também foi foco de discussão, a fim de conhecer as atividades que
deram suporte a alguns avanços para maior interação entre as equipes, porém utilizando o
entendimento das três perspectivas de comunicação ficou mais fácil explicar o processo de
funcionamento da Deltalar.
Entretanto, para entender melhor quais as mudanças que se efetivaram na organização e como
ocorreram, a análise foi dividida em seis períodos:
a) Estratégias no período de 1998 a 2004: período marcado pela falta de percepção do valor
do processo de comunicação e interação entre as equipes, evidenciou-se uma atuação
passiva, sem modificações na estrutura de comunicação da empresa. Apesar da busca de
mudanças para manter-se no mercado predominou a perspectiva tradicional de
comunicação.
b) A mudança nos padrões de comunicação: o ano de 2004 foi o marco de grandes
mudanças, os dirigentes buscaram melhores padrões de comunicação e também a
formação de novas equipes de trabalho.
c) Planejamento das reuniões: a partir de 2004 as reuniões passaram a ser mais planejadas,
tendo em vista a geração de maior conhecimento das atividades. Com isso as equipes
ficaram mais entrosadas apesar de algumas dificuldades para o desenvolvimento dos
serviços.
d) Reestruturação da rede de comunicação utilizada: período marcado pelo esforço para
aproximação das equipes de trabalho através de mudanças na estrutura de comunicação.
e) Investimento em consultoria: no ano de 2006 a empresa buscou auxílio externo para a
geração de maior interação entre as equipes de trabalho, uma iniciativa que gerou pouco
sucesso.
75
f) Aproximação dos colaboradores: período marcado pelo treinamento dos colaboradores
focando o autoconhecimento para facilitar o relacionamento interpessoal.
Os gestores do sistema, durante muito tempo, não perceberam a necessidade de melhoria no
processo de comunicação e interação entre os membros das equipes, fato que fez predominar
a comunicação informal.
Dentro das análises realizadas ficou evidenciado que o processo de comunicação utilizado é
aquele do hospital tradicional.
Com a necessidade de uma nova visão administrativa e um novo horizonte para a
organização, os dirigentes reconfiguraram as redes de comunicação na empresa com fontes
mais centralizadas e acessíveis.
Apesar das dificuldades encontradas, como a cultura interna, valores incorporados à
organização, a personalidade dos membros da equipe, as especialidades distintas, o ambiente
onde a comunicação acontece, os significados utilizados e a falta de interesse por parte de
muitos, a empresa atingiu certa flexibilidade com novas redes de comunicação.
Entretanto, as mudanças ocorridas na organização revelam uma organização de cultura de
aprendizagem conservadora de entendimento interno unificado, onde a mudança acontece de
forma gradativa e lenta.
Ficou claro que o processo de comunicação para a geração dos serviços do Home Care deve
ser diferenciado daquele utilizado no hospital tradicional. Considerando que a modalidade de
atendimento domiciliar constitui uma inovação no ambiente hospitalar e que a comunicação
se configura como um dos principais problemas para os operadores do sistema.
Por outro lado, a empresa de Home Care só sobreviverá se seus dirigentes souberem
interpretar e utilizar um modelo de comunicação compatível com o tipo de serviço. Visto que
os problemas de comunicação são comuns em várias organizações, e cada uma delas requer
padrões de comunicação adequados e coerentes com a suas atividades.
76
Considerando que as organizações operam em um ambiente complexo e turbulento
enfrentando uma situação de mudanças constantes, percebe-se que os problemas de
comunicação sempre surgirão em função da necessidade da troca de símbolos e significados
que, na maioria das vezes, são diferentes na mente de cada um dos colaboradores.
Pode-se constatar que o processo de comunicação é fundamental para as estratégias adotadas
por uma empresa. O mundo não para de mudar e as organizações não tem o poder de impedir
que isso aconteça. Portanto, a melhor saída é adaptar-se e manter-se em constante
desenvolvimento.
Inicialmente, constata-se que a interação ente os profissionais das equipes multidisciplinares
gera maior agilidade e resolutividade para os clientes. Isso porque para o crescimento, a
prosperidade e o sucesso no mundo moderno é necessário muito mais do que o “saber fazer”.
Isso indica que o profissional competente não é mais aquele dotado de capacidades inatas para
determinadas atividades e funções e sim aquele que consegue associar comportamentos,
atitudes e a forma que utiliza as habilidades e as técnicas para solucionar problemas.
Na atual conjuntura, a capacidade para construir e manter relacionamentos interpessoais
assume uma posição de destaque. Mas, na maioria das vezes, o próprio personagem constrói
bloqueios ao se apresentar mais individualista e egocêntrico, ao se isolar em prol dos seus
próprios interesses.
A personalidade é um aspecto importantíssimo na avaliação da interação entre as pessoas,
(Wagner III e Hollenbeck 1999), visto que o ser humano é formado pelo revestimento
biológico, ou seja, carrega a carga genética de seus antepassados e recebe estímulos ao longo
da vida. Esses estímulos podem ser positivos ou negativos e são liberados pela família, pelos
colegas de trabalho, pela sociedade, e principalmente pelos centros educacionais. Enfim, o
meio em que a pessoa convive influencia para transformá-la em um ser muito reflexivo,
pouco reflexivo ou nem um pouco reflexivo.
É perceptível que os estímulos positivos recebidos geram uma reação igual e contrária
conduzindo o receptor ao crescimento, prosperidade e sucesso, ao passo que, os estímulos
negativos geram uma reação que pode levar à depressão, tristeza, desânimo e derrota. Mas
isso não quer dizer que os estímulos negativos não podem conduzir o receptor ao sucesso.
77
A técnica pode ser entendida como uma maneira racionalmente correta de realizar
determinada atividade, pois é uma condição que já foi testada, comprovada e registrada por
alguém. Mas a técnica é também algo introjetado na mente de alguém e que precisa de
estímulos para ser liberada.
Com isso percebe-se que as habilidades profissionais são aprendidas, desenvolvidas e
aperfeiçoadas no dia a dia dependendo do processo de introjeção em que cada ator estiver
inserido. Porém a agilidade e resolutividade nos processos só serão desenvolvidas quando as
idéias forem trabalhadas para gerar um aprendizado integrado e múltiplo em prol dos
interesses compartilhados.
Mas para alcançar o sucesso é necessário que a empresa se oriente para resultados através de
metas e objetivos claros e bem definidos, mas sem perder o foco em pessoas. As mudanças no
contexto organizacional exigem novas alternativas para liderar com sucesso. Decisões são
tomadas a todo instante em todas as partes do mundo, e para alcançar melhores vantagens são
necessárias abordagens de altíssimo nível e ainda, o reconhecimento para que os verdadeiros
líderes se revelem como pessoas capazes de agir e pensar em um ambiente mutável.
O mundo se transformou novamente, algumas empresas na busca de um diferencial
competitivo fixaram o seu foco em pessoas. Tornou-se, então, imprescindível a captação de
colaboradores que consigam trabalhar em equipe, expressar idéias e compartilhar objetivos e
metas. E desse tipo de profissional que o Home Care necessita para alcançar sucesso.
Durante a realização do trabalho ficou claro que a participação dos colaboradores é
fundamental para qualquer mudança no processo de comunicação. Após a revisão da
bibliografia a respeito do tema, pode se afirmar que a comunicação e a percepção são sistemas
complementares, onde quando bem utilizados promovem a interação entre pessoas e grupos
fornecendo uma sinergia para eficácia das atividades.
A percepção das coisas e dos fatos não é sempre tão infalível quanto se julga. Para
compreender uma pessoa, precisa-se observá-la no seu ambiente, no contexto de sua situação
e nos problemas que está enfrentando.
78
Reconhece-se, na análise dos dados, a necessidade de se estender um treinamento eficaz para
fora dos muros da empresa para gerar um entendimento do processo de com grande ênfase no
processo de interação entre os profissionais.
Esta necessidade vai ao encontro das propostas dos principais autores estudados, de acordo
com os quais pode-se empregar modelos teóricos que permitam aos colaboradores da empresa
desenvolver uma consciência crítica, para posterior intervenção na realidade social e cultural
do país, expressa no delineamento do perfil do profissional necessário para a empresa do
século XXI, que valoriza não somente os conhecimentos adquiridos mas, também, as
habilidades emocionais que estão embutidas nos valores pessoais.
Evidencia-se que, para a formação de profissionais perceptivos - comunicativos, é necessário
que os gestores saibam aproveitar “os erros” dos colaboradores levando estes a dialogar e
expor as suas idéias, oferecendo-lhes situações para pensar, decidir, planejar e refletir.
A análise dos dados também revela a necessidade de modelos de comunicação orientados para
uma visão globalizadora da realidade. Coerente com essa proposta, evidencia-se o
desenvolvimento de uma mentalidade que prioriza modelos informacionais com enfoque na
agilidade e velocidade que permitem, entre outros objetivos, desenvolver o senso de alcançar
resultados a qualquer custo.
Verifica-se, então, que a capacitação dos profissionais para se comunicarem melhor, apesar de
ainda incipiente, é desafiante e promissora revelando que os mesmos devem optar pela
construção de metodologias capazes de transformar o ambiente empresarial, no sentido de
validar e implementar um novo modelo de percepção - comunicação baseado em referências
críticas e reflexivas.
Quanto às mudanças relacionadas à prática da comunicação empresarial, devem ser
identificados elementos que se referem à reformulação do relacionamento interno e externo da
organização, o que permitirá detectar os avanços que vêm ocorrendo, os obstáculos
enfrentados e os desafios às inovações propostas.
79
4.2 Recomendações para futuros trabalhos
a) A formação de profissionais para a atuação na assistência domiciliar: considerando
que a forma de realização dos serviços do Home Care deve ser totalmente diferenciada
daquela utilizada pelos hospitais tradicionais, seria interessante a realização de uma
pesquisa que abordasse em profundidade até que ponto as Universidades estão formando
profissionais com competências técnicas e habilidades de comunicação compatíveis com a
exigência das atividades desenvolvidas na assistência domiciliar.
b) O modelo de atendimento hospitalar x modelo de atendimento domiciliar: visto que a
assistência domiciliar deve ser realizada como uma continuidade e/ou uma
complementação do tratamento hospitalar, percebe-se a necessidade de um estudo
comparativo entre as modalidades de atendimento na busca de fundamentos que
comprovem os reais motivos da necessidade de um processo de comunicação específico
na modalidade de atendimento do Home Care.
c) A interferência dos planos de saúde no plano assistencial e a humanização do
atendimento: percebendo que geralmente os planos de saúde buscam a realização de
procedimentos que gerem em primeira instância a redução de custos e a lucratividade
atualmente são muitos os planos de saúde que oferecem o Home Care como portifólio de
serviços. Já são muitas as causas na justiça contra condutas adotadas por determinados
operadores, nesse sentido necessita-se da realização de uma pesquisa para verificar até que
ponto o processo de comunicação no atendimento domiciliar é comprometido em função
da interferência dos planos de saúde.
d) Avaliação da satisfação dos usuários dos serviços de Home Care: considerando que são
vários os fatores envolvidos na prestação dos serviços domiciliares, principalmente
referindo-se a participação dos profissionais na rotina diária da família do paciente
tornando-a uma usuária indireta dos serviços, é imprescindível a mensuração do grau de
satisfação das pessoas envolvidas no processo para verificar as questões relacionadas a
confiabilidade, a segurança, a presteza e vários outros aspectos relacionados a assistência
domiciliar.
80
5 REFERÊNCIAS BALCÃO, Yolanda F. (ed). O comportamento humano na empresa: uma antologia. Rio de Janeiro: FGV, 1975.p.223-279 BARBIERI, José Carlos (Organizador). Organizações inovadoras: estudos e casos
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83
6 ANEXOS
6.1 Anexo 1 - Instrumento para avaliação do processo de comunicação
Questões para o Diretor Administrativo
1- Quais as especialidades dos profissionais que participam da operacionalização dos
serviços:
Equipe Interna:
Equipe Externa:
2- Quais as principais atribuições de cada um dos profissionais envolvidos no processo:
Quadro 1 – Profissionais e funções da equipe interna.
PROFISSIONAL ATIVIDADE Médico
coordenador da captação
-
Médico coordenador Operacional
-
Enfermeiro(a) de
Captação
Enfermeiro(a) gestor(a) de
escalas
-
Enfermeiro(a) auditor(a)
-
Enfermeiro(a) treinamento
84
Técnicos de enfermagem – estão divididos
nos setores.Total de 6
profissionais/ dia
Nutricionista
Assistente Social
Assistente administrativo
Farmacêutico
-
Fonte: LOUREIRO (2005:54).
Quadro 2 – Profissionais e funções da equipe externa
PROFISSIONAL ATIVIDADE
Médico Visitador
-
Enfermeiro(a) supervisor(a)
-
Enfermeira Estomoterapeuta
-
85
Fisioterapeuta
-
Nutricionista
-
Assistente social
-
Fonoaudióloga
-
Psicóloga
-
Técnicos de enfermagem
- .
Fonte: LOUREIRO (2005:58).
3- Quais as fases para operacionalização dos serviços:
Avaliação? Como funciona? Operação da assistência domiciliar? Como funciona? Controle
administrativo? Como funciona? Controle técnico? Como funciona? Controle de custos?
Como funciona?
4-Tipo de rede de comunicação mais utilizada – (Círculo, todos os canais, Y, roda, cadeia)
Bowditch e Buono (1992)
5- A rede de comunicação informal é funcional ou disfuncional para a sua empresa? Explique:
6- Como a empresa ameniza a atuação das redes informais?
7- Como funciona o processo de comunicação na sua empresa?
8- Quais os principais problemas de comunicação evidenciados entre os profissionais que
operacionalizam os serviços?
86
Questões a serem observadas na reunião
1- Influência do ambiente - (temperatura, disposição das mesas, estrutura física,
equipamentos, materiais) Robbins (1999).
2- Influência dos sentimentos manifestos – (nervosismo, calma, intelectualismo, dinamismo,
euforia, interesse, desinteresse) Bowdithc e Buono (1992).
3- Influência dos significados utilizados – (Linguagem comum ao grupo x linguagem
incomum ao grupo, interação x informação) Robbins (1999).
4- Influência da compreensão – (Concordância x discordância, questionamento x
consentimento) Robbins (1999).
5- Influência dos comportamentos manifestos – (Cognitivo – influência das crenças,
filosofias, conhecimentos, estímulos) (Afetivo – influência das emoções (equilíbrio x
desequilíbrio)) Wagner III e Hollembeck (1999).
6- Interação – emissor x receptor – (reciprocidade, entendimento, bloqueio,
compartilhamento) Robbins (1999).
7- Fatores envolvidos no processo de comunicação – Balcão (1971), Bordenave (1987),
Robbins (1999) e Gil (2001).
• Atores envolvidos
• Linguagem e símbolos utilizados
• Conteúdo da comunicação
• Características do transmissor
• Contexto da comunicação
8 – A equipe ouve eficazmente: Robbins (1999)
• Contato visual - pouco freqüente x muito freqüente
• Movimento de cabeça - pouco freqüente x muito freqüente
• Distração - pouco freqüente x muito freqüente
• Questionamentos - pouco freqüentes x muito freqüentes
• Parafraseamento (reafirmar o que está sendo dito) - pouco freqüente x muito freqüente
• Interrupção da fala - pouco freqüente x muito freqüente
• Fala excessiva - pouco freqüente x muito freqüente
• Concentração no assunto - pouco freqüente x muito freqüente
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