Frt 110228 - bed - competing for growth - presentatie - bron e&y

Monday, February 21, 2011

Competing for Growth‘Winnen in de nieuwe economie’

Business Executive Dinner Flevum28 februari 2011 te Baarlo

Eugène Heijnen, Tax Partner

2009: Opportunities in Adversity

Focus op cash flow

2009/10: Lessons from ChangeDefinieerde acht prestatiedoelstellingen

2010/11: Competing for Growth

Brengt evenwicht in vier

strategische groeifactoren

Competing for GrowthBouwt verder op eerdere strategische programma’s

► Ernst & Young heeft de afgelopen jaren aanzienlijk geïnvesteerd in

onderzoeksprogramma‟s. Met Opportunities in Adversity, Lessons from

Change en het huidige Competing for Growth hebben we wereldwijd in kaart

gebracht hoe ondernemingen opereren in tijden van crisis en hoe ze erin

slagen succesvoller te zijn dan andere ondernemingen. Wij willen deze

inzichten met u delen om te achterhalen wat het succesverhaal is van deze

bedrijven, hoe zich dat verhoudt tot uw resultaten en om u van die kennis te

laten profiteren.

► In de periode september – oktober 2010 hebben wij ruim 1.400 ondernemers

en senior executives geïnterviewd over de hele wereld en in vrijwel alle

sectoren. Daarbij hebben we het onderscheid gemaakt tussen „high

performers‟ en „low performers‟ op het gebied van omzet en winst. Op basis

hiervan hebben wij de belangrijkste succesfactoren en groeidrivers kunnen

identificeren.

Waarom Competing for Growth?

183

174

133125

124122118111107

105

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

China

India

Brazil

South Africa

Australia

Russia

United States

United Kingdom

Eurozone

Japan

Markten verschillen

Nervositeit onder stakeholders

Volatiliteit in markten Druk op marges

Risico’s

Regelgeving

Verslaggeving

Medewerkers-

tevredenheid

“Meer dan 50% van de ondervraagden

meent dat hun markt volatieler wordt en

zoekt naar wegen om sneller en flexibeler

op veranderingen in te kunnen spelen. De

situatie op de arbeidsmarkt heeft echter

geleid tot verminderde flexibiliteit en een

afgenomen reactievermogen”

“Bijna 80% van de ondervraagden

gelooft dat hun markt globaliseert en

herziet de marktbenadering”

“Een meerderheid ziet de vraag afnemen

en wordt geconfronteerd met prijserosie

op een moment dat productiekosten

stijgen”

“De risicoperceptie is toegenomen en een

golf van nieuwe regelgeving en

rapportagevereisten is in aantocht”

De concurrentie neemt toe

-15

-10

-5

0

5

10

Brazil

India

Russian Federation

G7

Industrial production: Growth from previous period (%)

Concurreren is een steeds grotere uitdaging

Vraag

►Welke aspecten van uw bedrijfsvoering

beschouwt u als het meest kritische voor uw

onderneming om de komende twee jaar te

kunnen blijven concurreren?

Q: Welke aspecten van uw bedrijfsvoering beschouwt u als het meest kritische voor uw onderneming om de komende twee jaar te concurreren?

Zeven kritische factoren om concurentie-voordeel te behalen...

Uit ons onderzoek blijkt dat goed presterende bedrijven hun concurrenten op vier terreinen duidelijk voor blijven.

…welke zijn gegroepeerd in vier groeidrivers

► Per groeidriver:

► Vraagstukken wereldwijd – waar staat u?

► Vragen – discussie

► Conclusies onderzoek EY – wat onderscheidt Nederland van de andere

landen?

► Kernvragen voor het management

Opbouw presentatie

Heroriënteren zich op marktsegmenten

Verbreden hun productaanbod

Leggen zich toe op kernmarkten

Versterken hun merk

Vraagstukken wereldwijd Antwoorden (% van alle ondervraagden)

Leading

performers

are

Markten globaliseren waarbij het accent

verschuift naar opkomende markten die snel

groeien

Deze markten zijn echter complex, kostbaar

om te betreden en ze kennen sterke locale

spelers

De impact van de crisis heeft gevolgen gehad

voor klanten en heeft het traditionele

koopgedrag verstoord

Bestaande klanten worden veeleisender en

dienen behouden te blijven

Klantsegmentatie verandert en wordt

complexer

Vraag en prijserosie lopen sterk uiteen

Innovatie neemt snel toe omdat bedrijven hun

aanbod van producten en diensten verbreden

Het is aan marketing- en salesafdelingen,

waarop de afgelopen twee jaar fors is

bezuinigd, om met een adequate aanpak te

komen

Grotere nadruk op marketing

Openen van nieuwe distributiekanalen

High performers

Low performers

Introductie van nieuwe producten/diensten

Innovatieve market entry strategieën

Belangrijk om regionale sterktes te benutten

Merk en reputatie

Customer reach - klantbereik Waar staat u?

► Welke geografische (buitenlandse) markten zijn voor uw onderneming

de belangrijkste?

► Zijn dit bestaande markten en/of nieuwe markten?

► Hoe denkt u in nieuwe/bestaande markten omzetgroei te kunnen

realiseren?

Vragen

Succesvolle groei in emerging markets blijft lastig

West- en voormalig Oost-Europa blijven in absolute zin de belangrijkste afzetmarkten voor internationale Nederlandse ondernemingen, hoewel de

groeiverwachting iets terugloopt. De verwachte stijging is procentueel het grootst in afzetlanden als China, India, Rusland, andere landen in Zuid-Oost Azie,

en in Latijns Amerika.

Nederlandse ondernemers zijn optimistisch over hun kansen om groei in opkomende markten te realiseren. Succesvolle (high performing) Nederlandse

ondernemers weten inmiddels dat dat veel lastiger is dan het lijkt en hebben minder hoge verwachtingen t.a.v. het realiseren van groei in nieuwe en/of

opkomende markten; zij leggen relatief vaker de focus op het introduceren van nieuwe producten in voor hen bestaande markten, die geografisch dichterbij

liggen.

Customer reach – klantbereikWat onderscheidt Nederland van de andere landen?

Meer focus op merk en reputatie

Van alle Nederlandse deelnemers aan het onderzoek vindt 71% het

versterken van merk en reputatie van de onderneming van strategisch

belang om concurrerend te zijn. Wereldwijd is dit 61%. Wanneer we de

focus leggen op high performing companies dan zijn de cijfers 73% in

Nederland t.o.v. 62% wereldwijd.

Customer reach – klantbereikWat onderscheidt Nederland van de andere landen?

Customer reach – klantbereikBereik en kansen maximaliseren

Vraagstukken wereldwijd

61% verwacht prijsstijgingen te kunnen

beperken tot onder het inflatieniveau, maar

een aantal factoren drijft de kosten op

Een juiste prijsstelling is cruciaal en wordt

steeds complexer – waar wordt waarde

gecreëerd voor uw klanten?

Op niet-structurele uitgaven is al stevig

bezuinigd – hebt u ook processen aangepast

om strategische besparingen te realiseren?

Een holistische benadering van

kostencalculatie is vereist en heeft ook

betrekking op leveranciers

De afgelopen twee jaar zijn veel

contractvoorwaarden strak aangetrokken –

bent u in staat om meer ruimte te creëren?

54% van de ondervraagden is van plan om

groei uit de reserves te financieren – hoeveel

werkkapitaal zit vast in uw onderneming?

Leading

performers

are

High performers

Low performers

Zetten in op behoud van kapitaalReserves

Private equity investeringen

Verleggen de kostendruk

Ga op zoek naar betere commerciële voorwaarden, kortingen en acties

Bereiken duurzame kostenreductie

Verhoog de arbeidsproductiviteit door betere processen, instrumenten en training

Focus op de meest winstgevende klanten en producten

Verbeter marketing, sales en distributie om de kosten van de omzet te verlagen

Kiezen een juiste prijsstelling

Implementatie van een nieuwe prijsstrategie

Antwoorden (% van alle ondervraagden)

Cost competitiveness - KostenconcurrentieWat is uw positie?

► Verwacht u dat de prijzen van uw producten/diensten de komende

twee jaren zullen stijgen, dalen of gelijk blijven?

► Verwacht u dat uw vaste productiekosten de komende twee jaar zullen

stijgen, dalen of gelijk blijven?

Vragen

Meer prijsconcurrentie en margedruk

Nederlandse ondernemingen verwachten dat de prijzen de komende

twee jaar in de markt minder zullen stijgen respectievelijk meer zullen

dalen dan hun internationale collega’s dat doen.

Ze zien lage prijzen als belangrijke concurrentiefactor, en zijn dan ook

meer bereid tot prijsconcurrentie: 33% van de Nederlandse high

performers t.o.v. 18% wereldwijd verlaagt de prijzen om de verkoop te

stimuleren.

Belang van reduceren van vaste kosten

42% van de succesvolle Nederlandse ondernemingen hecht veel

belang aan het reduceren van de vaste kosten t.o.v. 31% wereldwijd.

Samen met een goed functionerende supply chain, is dit de

belangrijkste factor in het creëren van flexibiliteit.

Cost competitiveness - KostenconcurrentieWat onderscheidt Nederland van de andere landen?

Cost competitiveness – KostenconcurrentieKostenbeheersing en meer


Globalisering en het toegenomen tempo van

veranderingen leiden tot grote uitdagingen voor

de supply chain

Snelheid wordt door meer dan 50% gezien als

de belangrijkste concurrentietroef

Er is evenwicht nodig tussen snelheid en

flexibiliteit in de hele supply chain

Besluitvormingsprocessen zijn in de crisis

gecentraliseerd; nu komt het aan op snelle

uitvoering

Kies voor variatie in beheersingsmodellen voor

verschillende processen en partnerships

Innovatiemanagement is een issue – hoe

financier en manage je vernieuwingsprojecten

Groeiende uitdaging om samen te werken met

klanten, leveranciers en soms ook concurrenten

Heeft uw personeelsbeleid uw flexibiliteit

ingeperkt? Wat gaat u er aan doen?


High performers

Low performers

Gaan op zoek naar versnelling

Streven naar meer flexibiliteit

Nieuwe producten op basis van marktbehoefte

Meer efficiency interne ondersteunende functies

Ontwikkeling vaardigheden van medewerkers

Efficiënter gebruik van externe partnerships

Verbeterde toegang tot de markt en klantgegevens

Beter projectmanagement

Betere benutting van allianties/partnerships t.b.v. innovatie

Innoveren op kleinschalig niveau

Een stapsgewijze innovatie van product of dienst biedt meer kans op succes

Herzien hun businessmodelFormuleer strategie en doelstellingen opnieuw

Intensievere samenwerking met concurrenten, leveranciers en klanten

Leading

performers

are

Operational agility - operationele flexibiliteitKunt u zich met anderen meten?

► Hoe definieert u binnen uw onderneming ‘Innovatie’?

► Werkt u samen met leveranciers, concurrenten en/of andere

marktpartijen of overweegt u dat te gaan doen?

Vragen

Meer samenwerking met andere marktpartijen

Meer dan in andere landen zijn Nederlandse ondernemingen in staat

om samen te werken met leveranciers, concurrenten en/of andere

(internationale) marktpartijen. Hiermee kunnen ze hun klantbereik en

verkoopkracht vergroten.

42% van de high performing Nederlandse ondernemingen vindt

‘improved supply chain to better cope with sudden changes in demand

‘van het grootste belang. Dit is hoog in vergelijking met de 29% van de

wereldwijde succesvolle ondernemingen die dat vindt.

Minder fundamentele innovatie

Innovatie is belangrijk, met name waar het

gaat om incrementele verbeteringen om het

gebied van producten, diensten, sales

(-kanalen), service en supply chain. Dit gaat

ten koste van meer fundamentele

(business)innovatie en R&D.

61% van de Nederlandse ondernemingen

vindt innovatie belangrijk t.o.v. 71% wereldwijd.

Dit bevestigt het beeld dat op pagina 4 staat: 33% van de high performing Nederlandse ondernemingen geeft aan producten service-innovatie belangrijk

te vinden, t.o.v. 54% van de wereldwijd succesvolle ondernemingen.

Operational agility - operationele flexibiliteitWat onderscheidt Nederland van de andere landen?


Nervositeit onder stakeholders is de afgelopen

twee jaar gegroeid

De risicoperceptie is toegenomen en stijgt nog verder door het betreden van nieuwe markten en aanhoudende kostenreductie

Veel risico’s worden niet toegelicht terwijl het risicomanagement niet als eenheid opereert

Grote veranderingen in regelgeving zijn op komst

Overlegrondes zijn in voorbereiding – wordt uw stem gehoord?

De roep om transparantie neemt toe, vooral op het gebied van niet-financiële verslaggeving

Er komen grote veranderingen voor boekhouden en verslaggeving – bent u er op voorbereid?

Personeelsbeleid in crisistijd leidt doorgaans tot een lagere medewerkertevredenheid. Geldt dit ook voor uw organisatie?

Met het herstel van de markt neemt de vraag naar hooggekwalificeerd personeel toe

Leading

performers

are

High performers

Low performers

Verbreden en verdiepen hun rapportage

Een hogere mate van transparantie en een betere frequentie in de communicatie van prestaties aan stakeholders

Aanvullende niet-financiële verslaggeving is beschikbaar

Anticiperen op wijzigingen in regelgeving

Niet alleen op het gebied van communicatie en verslaggeving, ook ten aanzien van de aard en opzet van de regelgeving

Identificeren en managen risico’s

Informatie over historische en toekomstige risico’s is beschikbaar


Vertrouwen van stakeholdersHoe springt u eruit?

► Streeft u naar meer transparantie en communicatie met al uw

stakeholders?

► Waarom wel, waarom niet?

► Indien wel, op welke wijze?

► Doet u op gestructureerde wijze aan risico management?

► Waarom wel, waarom niet?

► Indien wel, op welke wijze?

Vragen

Meer transparantie en communicatie?

‘Slechts’ 25% van de Nederlandse high performing ondernemingen

(t.o.v. 51% van de succesvolle respondenten wereldwijd) vindt het

belangrijk om meer aandacht te besteden aan ‘improving transparency

and frequency of corporate communication on performance with

stakeholders’.

Het is de vraag of zij vinden dat zij dit al op orde hebben; dan wel of zij

het belang onderschatten.

Non financial reporting al op orde?

Hetzelfde geldt min of meer voor additionele reporting rond non-financial

onderwerpen; succesvolle Nederlandse onderneming blijven achter bij

hun internationale collega’s: 33% t.o.v. 40%.

Daar staat tegenover dat overall de Nederlandse ondernemingen in

44% van de gevallen additioneel willen rapporteren over niet-financiele

onderwerpen t.o.v. 36% van de overige respondenten wereldwijd.

Stakeholder confidence Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?

(Te traag?) anticiperen op veranderingen in weten regelgeving

Nederland blijft achter wanneer het gaat om anticiperen op

veranderingen in weten regelgeving : 22% tov 28% wereldwijd, en 25%

t.o.v. 34% wanneer de focus ligt op de high performing ondernemingen.

Aandacht voor scenarioplanning

In het verlengde hiervan: scenario-based riskmanagement lijkt in

Nederland niet bijzonder hoog op de managementagenda te staan (19%

NL t.o.v. 40% bij overige respondenten; 25% NL t.o.v. 39% wanneer we

de focus leggen op high performing companies).

Ook hier lijkt het dus zo te zijn dat Nederlandse ondernemingen zich

minder anticiperend opstellen. Of zij zijn wederom van mening dat het

risicomanagement ‘op orde is’.

Stakeholder confidence Wat onderscheidt Nederland van de andere landen?

Stakeholder confidenceEen proactieve benadering

Competing for Growth – de vier drivers voor groei

Samenvatting: high–performers richten zich op

Eugène Heijnen Frank Steevensz

Partner Ernst & Young Belastingadviseurs LLP Senior Manager Ernst & Young Belastingadviseurs LLP

Veestraat 5 Veestraat 5

5914 RJ Venlo 5914 RJ Venlo

077 – 321 34 44 077 – 321 34 54

06 – 29 08 40 13 06 – 52 46 59 63

[email protected] [email protected]

Dank voor uw aandacht en inbreng!

Frt 110228 - bed - competing for growth - presentatie - bron e&y

Business

Transcript of Frt 110228 - bed - competing for growth - presentatie - bron e&y