FLÁVIO RAFAEL BONAMIGO EDISON FERNANDO ......Marketing Hospitalar”, escrito por Mariele Borges da...

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FLÁVIO RAFAEL BONAMIGO

EDISON FERNANDO POMPERMAYER

NILSANDRA MARTINS DE CASTRO

CIÊNCIA, GESTÃO E DESENVOLVIMENTO

ARAGUAÍNA-TO

FACDO

2019

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© Copyright 2019, Flávio Rafael Bonamigo, Edison Fernando Pompermayer, Nilsandra Martins de

Castro

1ª edição

1ª impressão

(Publicado em maio de 2019)

Todos os direitos reservados, protegidos pela Lei 9.610/98. Nenhuma parte desta edição pode

ser utilizada ou reproduzida, em qualquer meio ou forma, nem apropriada e estocada sem a expressa

autorização dos autores.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

Eduardo Ferreira da Silva CRB-2/1257

C569

Ciência, gestão e desenvolvimento / Flávio Rafael Bonamigo; Edison

Fernando Pompermayer; Nilsandra Martins de Castro (orgs.) –

Araguaína: FACDO, 2019.

274 f.; 28 cm

Livro eletrônico da Faculdade Católica Dom Orione

ISBN: 978-85-69435-06-8

1. Ciência 2. Gestão 3. Desenvolvimento I. Bonamigo, F.R. II.

Pompermayer, E.F.; III. Castro, N.M. IV. Título

CDD 658

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FACULDADE CATÓLICA DOM ORIONE – FACDO

DIRETORIA ACADÊMICA

Pe. Eduardo Seccatto Caliman

CONSELHO EDITORIAL

Lucia Maria Barbosa do Nascimento - Doutora

Dênia Rodrigues Chagas - Doutora

Mirian Aparecida Deboni - Doutora

Fernanda Costa Almeida – Mestre

Deusamara Dias Barros – Mestre

Maria das Graças Aires de Medeiros Andrade - Mestre

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SUMÁRIO

Apresentação – Fernanda Costa Almeida Nazário.............................................9 Microempreendedor Individual: Perfil e Organização Financeira Dos Cabeleireiros em Araguaína - TO - Laysa Soares Mota / Fernanda Costa Almeida Nazário................................................................................................13 Gerenciamento de Estoque no Setor Público - Deborah Regina Pereira de Almeida Pitombeira / Flávio Rafael Bonamigo..................................................34 Gestão da Qualidade: Um Estudo da Utilidade das Ferramentas da Qualidade na Gestão de um Laboratório de Análises Clínicas de Araguaína- TO - Leiliane Dias Jorge Ferreira / Maria das Graças Aires de Medeiros Andrade.............................................................................................................61 O Planejamento Estratégico para Empresas de Saúde: Um Estudo sobre a sua Importância para os Gestores das Clínicas Particulares de Araguaína - Mylena Cruz Silva / Miriam Mendes Costa.........................................................83 Clima Organizacional como Fator Preponderante no Aumento da Produtividade dos Colaboradores - Raimundo Ayres De Alencar Ulisses Neto / Giannina Martins Bruno..................................................................................102 Terceirização na Gestão Hospitalar - Vanessa Campos Oliveira / Deusamara Dias Barros Vaz .............................................................................................120 A Importância da Estatística para o Gestor Financeiro na Organização - Francimar Nolêto De Moura Ribeiro / Agenor Neto Cabral.............................139 Estratégia e Inovação em Serviços de Marketing Hospitalar - Mariele Borges Da Silva / Nilsandra Martins De Castro...........................................................152 Marketing Multinível: Estudo de Caso na Empresa Up! Essência de Araguaína –To - Yara Silva Lima / Maurício Santana Ribeiro .......................169

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Estudo de Caso sobre a Importância da Comunicação Organizacional Interna na Empresa Fênix Ferros Ltda - Waldireny De Sousa Martins / Lillian Fonseca Fernandes........................................................................................189 Análise de Investimentos, Câmbio, Ações e Poupança: Um Estudo Comparativo, de janeiro de 2010 a julho de 2018 - Paulo Augusto Morais Negres.............................................................................................................203 Cultura Organizacional: Estudo de Caso na Cooperativa dos Produtores do Vale do Araguaia – Vallecoop - Fabiano Luna Dos Santos / Geraldo Alves Lima................................................................................................................224 Ferramentas de Auxílio para a Gestão de Estoque - Lariza Neves Bezerra / Edelvar Vicente Rippel....................................................................................242

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APRESENTAÇÃO

Esta obra reúne várias pesquisas acadêmicas produzidas com a

finalidade de expandir o universo do conhecimento e proporcionar uma deliciosa

leitura sobre as práticas de gestão em diversos ambientes organizacionais. Os

estudos aqui desenvolvidos foram apresentados no III Workshop de Gestão da

Faculdade Católica Dom Orione, que teve como tema: Ciência, Gestão e

Desenvolvimento.

Em meio a estudos de casos, pesquisas bibliográficas e pesquisas

aplicadas, os artigos se complementam e propõem a relação da teoria com a

prática empresarial. Os textos selecionados traduzem o ambiente das

organizações que atuam em meio a cenários nem sempre propícios, mas

buscam, com estratégias selecionadas e inovação, superar as adversidades do

mercado e obter vantagens competitivas.

O primeiro artigo, intitulado “Microempreendedor Individual: Perfil e

Organização Financeira dos Cabeleireiros em Araguaína”, de Laysa Soares

Mota e Fernanda Costa Almeida Nazário, apresenta um levantamento das

práticas de planejamento e controle financeiro utilizadas por esses

microempresários, juntamente com a identificação do seu perfil e dos fatores

predominantes e similares entre eles. Observou-se que muitos deles conhecem

a importância da organização financeira, mas não a executam na prática,

podendo gerar dificuldades para dar continuidade à empresa.

No segundo artigo, intitulado “Gerenciamento do Estoque no Setor

Público”, de autoria de Deborah Regina Pereira de Almeida Pitombeira e Flávio

Rafael Bonamigo, é feita uma análise do gerenciamento de estoques de um

órgão público local, no qual foram coletados dados para classificação de acordo

com as regras da curva ABC. O estudo indicou quais itens dos estoques deverão

receber mais atenção dos responsáveis devido suas características próprias e

os resultados que podem gerar.

O terceiro artigo, intitulado “Gestão da Qualidade: Um Estudo da Utilidade

das Ferramentas da Qualidade na Gestão de um Laboratório de Análises

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Clínicas de Araguaína – TO”, escrito por Leiliane Dias Jorge Ferreira e Maria das

Graças Aires de Medeiros Andrade apresenta os resultados obtidos com o uso

de ferramentas de qualidade em um laboratório clínico.

No quarto artigo, intitulado “O Planejamento Estratégico para Empresas

de Saúde: Um Estudo sobre a sua Importância para os Gestores das Clínicas

Particulares de Araguaína - TO”, Mylena Cruz Silva e Miriam Mendes Costa

analisam a percepção dos gestores de clínicas privadas a respeito da

importância e aplicação do planejamento estratégico em empresas de saúde. O

estudo constatou que ainda faltam profissionais preparados para administrar as

empresas e desenvolver a referida ferramenta de maneira satisfatória.

No quinto artigo, de título “Clima Organizacional como Fator

Preponderante no Aumento da Produtividade dos Colaboradores”, Raimundo

Ayres de Alencar Ulisses Neto e Giannina Martins Bruno investigam a influência

do clima organizacional no aumento da produtividade dos colaboradores. O

estudo foi aplicado em duas empresas locais e confirmou que a produtividade

do trabalhador tem relação com o clima organizacional.

No sexto artigo, com título “Terceirização na Gestão Hospitalar”, Vanessa

Campos Oliveira e Deusamara Dias Barros Vaz abordam o processo de

terceirização na gestão hospitalar, com suas vantagens e desvantagens, além

de apresentarem sugestões para hospitais que buscam utilizar esses serviços.

No sétimo artigo, “A Importância da Estatística para o Gestor Financeiro

na Organização”, Francimar Noleto de Moura Ribeiro e Agenor Neto Cabral

enfatizam que a estatística é indispensável na atuação do gestor ou

administrador. Eles apresentam os benefícios da aplicação da estatística dentro

das organizações como importante ferramenta para a busca de informações e a

tomada de decisões.

O oitavo artigo, intitulado “Estratégia da Inovação em Serviços de

Marketing Hospitalar”, escrito por Mariele Borges da Silva e Nilsandra Martins

de Castro, demonstra como a estratégia e a inovação em serviços de marketing

estão presentes e são desenvolvidas nas organizações hospitalares, por meio

de uma pesquisa documental na plataforma virtual do Hospital Sírio-Libanês. Foi

11

observado que o planejamento estratégico ampara a gestão hospitalar,

apresentando benefícios notáveis.

No nono artigo, intitulado “Marketing Multinível: Estudo de Caso na

Empresa Up! Essência, de Araguaína – TO” Yara Silva Lima e Maurício Santana

Ribeiro, por meio de uma abordagem bibliográfica complementada por uma

entrevista a um representante da referida empresa, explicam todo o

funcionamento do marketing multinível, bem como as discussões sobre o

mesmo no ambiente empresarial, esclarecendo questionamentos e

apresentando conceitos bem definidos.

No décimo artigo, intitulado “Estudo de Caso sobre a Importância da

Comunicação Organizacional Interna na Empresa Fênix Ferros Ltda”, Waldireny

de Sousa Martins e Lillian Fonseca Fernandes entrevistam colaboradores da

referida empresa a fim de verificar o processo de comunicação na organização.

É feita uma abordagem da importância e da necessidade da comunicação

organizacional nas empresas e apresentada uma proposta de implantação de

comunicação eficaz na organização.

No décimo primeiro artigo, “Análise de Investimentos, Câmbio, Ações e

Poupança: um Estudo Comparativo de Janeiro de 2010 a Julho de 2018”, Paulo

Augusto Morais Negres apresenta uma análise dos resultados financeiros de

uma carteira composta por investimentos relacionados a câmbio, poupança e

ações, em um determinado período. O estudo permite compreender quais

dessas modalidades de investimento apresentaram resultados benéficos ou

prejuízos para o investidor, a partir de vários métodos de análise.

No décimo segundo artigo, intitulado “Cultura Organizacional: Estudo de

Caso na Cooperativa dos Produtores do Vale do Araguaia – Vallecoop”, de

autoria de Fabiano Luna dos Santos e Geraldo Alves Lima, é realizada uma

análise do planejamento estratégico de uma cooperativa agropecuária, no intuito

de compreender seu modelo de organização, além de fazer uma

correspondência com a abordagem sobre a cultura organizacional.

Por fim, no artigo “Ferramentas de Auxílio para a Gestão de Estoque”

Lariza Neves Bezerra e Edelvar Vicente Rippel apresentam a importância da

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gestão de estoque nas organizações a partir de abordagens teóricas e de

entrevistas com colaboradores de uma empresa local que utiliza ferramentas de

gestão de estoques em seus processos organizacionais.

Esperamos que os trabalhos aqui elencados ampliem a visão e o

entendimento do leitor a respeito das dinâmicas organizacionais que se

apresentam de maneira interdisciplinar, além de provocar o desenvolvimento de

novos estudos e reflexões para, assim, enriquecermos o vasto sistema científico

que circunda as academias e as empresas.

Tenha uma leitura proveitosa. Amplie seu conhecimento!

Fernanda Costa Almeida Nazário

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MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL: PERFIL E ORGANIZAÇÃO

FINANCEIRA DOS CABELEIREIROS EM ARAGUAÍNA – TO

Laysa Soares Mota1

Fernanda Costa Almeida Nazário2

INTRODUÇÃO

O cenário brasileiro tem vivenciado diversas modificações significativas

no mercado, na economia e na sociedade, com mudanças evolutivas nas classes

trabalhadoras, proporcionando crescimento no ramo de empreendimentos para

os microempresários, os quais podem criar seu próprio negócio de maneira

informal ou formal passando a ser MEIs – Microempreendedores Individuais.

Dentro desse contexto, é grande a importância sobre um estudo que

abrange o perfil desses microempreendedores individuais conjuntamente a

respeito da sua organização financeira visto que há uma significância desses

para a economia, pois diante da crise econômica e social que percorre o país,

esses microempresários estão cada vez mais em evidência e estão produzindo

serviços e renda. Torna-se assim essencial entender o nível de conhecimentos

e o desenvolvimento desses atores no mercado.

De acordo com o Sebrae (2012) no mercado brasileiro somente 73% dos

pequenos empreendimentos criados ficam ativos até dois anos, ou seja, 27%

deles não sobrevivem. Procurando-se as causas, constataram inúmeras, mas a

principal refere-se ao fato de o empreendedor individual começar tudo com sua

força de vontade e muitas vezes sem experiência, faltando-lhe assim o

planejamento, o conhecimento do negócio, da concorrência, do mercado e,

principalmente, educação financeira.

Nesse sentido, tem-se o seguinte problema da pesquisa: qual o perfil dos

microempreendedores individuais cabeleireiros que moram em Araguaína - TO

e como estes gerenciam sua organização financeira?

1 Tecnóloga em Gestão Financeira pela Faculdade Católica Dom Orione. 2 Administradora. Mestre em Gestão de Políticas Públicas. Docente da Faculdade Católica Dom Orione.

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Tendo em vista a importância do tema, este trabalho procurou identificar

qual o perfil e organização financeira dos microempreendedores individuais do

ramo de cabeleireiros residentes em Araguaína – Tocantins, tendo como

objetivos levantar as práticas de planejamento e controle financeiro utilizados por

esses microempresários assim como a análise do seu perfil e identificar os

fatores que são predominantes e similares entre eles.

No que se refere aos métodos e técnicas de pesquisa, este estudo

iniciou-se através pesquisas bibliográficas, apresentando os temas e seus

autores e fundamentando com uma revisão bibliográfica em artigos, sites

especializados e livros. Subsequentemente prosseguiu-se uma pesquisa de

campo de natureza quantitativa que aconteceu entre 11/09/17 e 15/10/17 e

buscou detectar, através de questionário com perguntas fechadas, o perfil dos

microempreendedores individuais em Araguaína, bem como sua organização

financeira.

DEFININDO EMPREENDEDORISMO

Há muitas maneiras de se conceituar o empreendedorismo, por ser um

termo bem abrangente, ele engloba várias temáticas. Pode se dizer que é a

criação de algo novo ou algo melhorado, é tirar proveito de oportunidades

quando busca-se transformá-las em um negócio revolucionário ou quando

procuram-se meios para poder sair de uma situação considerada complicada.

O empreendedorismo ocorre quando se inicia um processo

empreendedor, no qual se organizam os recursos necessários e assumem-se os

riscos associados junto com as recompensas. Assim, o empreendedor é alguém

que reconhece a possibilidade de uma ideia ser aceita para um produto ou

serviço e segue adiante com ela, procurando encontrar os recursos necessários

para montar e, em seguida, também poder arcar com os riscos e recolher as

recompensas do lucro do negócio. (DAFT, 2007).

Mendes (2009) explica que o empreendedorismo é um processo

astucioso, capaz de criar riquezas. Essa riqueza é gerada por pessoas que

mantêm um comprometimento com seu objetivo e procura meios para agregar

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valor a algum produto ou serviço, sendo ele algo novo ou não, ainda assumindo

os riscos em relação ao patrimônio e tempo.

Os conceitos são parecidos e esse processo empreendedor que envolve

a iniciativa de propor as mudanças ou algo novo nas empresas não busca

apenas o enriquecimento, mas, sim, ver as mudanças acontecendo por conta

das suas ideias e poder deixar sua marca para servir de exemplo para outros

que buscam o mesmo.

Ainda de acordo com Mendes (2009), a riqueza que vem com o sucesso

do empreendimento será apenas como consequência, não como o principal.

Assim, o mais relevante é o empreendedor poder usar as habilidades,

conhecimentos e o desejo de contribuir, buscando seu reconhecimento por isso.

O termo é para todos que atuam no mercado de trabalho, e desejam

manter seu negócio nele, as pequenas e microempresas em principal devem

buscar entender o conceito, saber como funcionam os passos para serem

seguidos e colocá-los em pratica para que não fiquem muito atrás das grandes

empresas, nem se percam nas incessantes transformações que ocorrem com

processo global em várias áreas atualmente. Lenzi (2009, p. 26) apresenta três

aspectos fundamentais que devem estar presentes no empreendedor:

A competência empreendedora é constituída pela intersecção de três

aspectos fundamentais: conhecimentos, habilidades e atitudes. Isto é,

não apenas por uma vontade de colocar esses aspectos em prática,

mas de praticá-los diariamente e seguidamente em um ciclo

interminável. Ou seja, a competência não é reconhecida pela intenção

de demonstrar algum conhecimento, habilidade ou atitude, mas pela

“entrega” desses fatores por meio de ações e realizações do

empreendedor.

Assim, é necessário que as empresas tenham conhecimento, mas, junto

com isso também devem ter habilidades específicas e saber aplicar o que

conhecem para manter seu empreendimento no mercado. É preciso considerar

ainda que atualmente as empresas atuam num cenário muito competitivo, em

decorrência da globalização, o que acaba afetando tanto as pequenas, micro e

até as maiores empresas. O mercado está sempre em modificação e devido a

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isso o empreendedor deve buscar fazer com que seu negócio se sobressaia,

mantendo boa qualidade, custo baixo e lucratividade.

O EMPREENDEDORISMO PARA EMPRESAS E O MICROEMPREENDEDOR

INDIVIDUAL

O empreendedorismo no micronégocio está aumentando muito no Brasil

nos últimos tempos, sendo algo fundamental para a sua participação na

economia. A economia brasileira atualmente se encontra em diversificação e é

bastante dinâmica devido às micro e pequenas empresas, as quais são

importantes por serem originadoras de capital no país. De acordo com o Sebrae

(2014), conta-se com um número de aproximadamente 9 milhões delas e

concebem 27% para o PIB. Na área do comércio, produzem cerca de 53,4%, na

indústria 22,5% e setor de serviços 36,3%. Com base nesses dados, pode-se

observar a relevância desses empreendimentos e a necessidade de haver

recursos necessários para o processo empreendedor.

Além dessas empresas, existe a figura dos microempreendedores

individuais que estão conquistando grande expansão no país e tem um

importante papel social e econômico. Sua atuação ajuda na redução da série de

informalidades que existem no mercado de trabalho, colabora com a

arrecadação de finanças públicas, além de desfrutar de benefícios como a

previdência social.

O Microempreendedor Individual – MEI, é o indivíduo que exerce seu

trabalho por sua conta e é legalizado como pequeno empresário. (BRASIL,

2017). O surgimento do MEI se deu ao fato de haver uma grande quantidade de

pessoas exercendo seu trabalho autônomo em informalidade no Brasil. Assim,

ele foi instituído para que esses estejam em legalidade e evidenciar que seu

negócio estando regularizado com a lei seria mais vantajoso.

O MEI foi instituído através da Lei Complementar n°128/08, que alterou

a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar nº 123/06), tendo

vigência a partir de 01 de julho de 2009. Segundo a referida lei, para ser

considerado um MEI é necessário que o faturamento bruto anual do

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empreendimento seja no máximo R$ 60.000,00 (sessenta mil reais) ou R$

5.000,00 (cinco mil reais) mensais, não podendo ter vínculo com outra empresa

como sócio ou titular e nem ter sócio. Todavia, o MEI pode ter um empregado

contratado recebendo um salário mínimo ou o piso da categoria.

A formalização do MEI ocorre de maneira simples, sendo feito um

cadastro pelo próprio microempreendedor através do Portal do Empreendedor,

disponível na homepage www.portaldoempreendedor.gov.br. O cadastro irá

gerar o CNPJ e inscrições no INSS, Alvará Provisório de Funcionamento e na

Junta Comercial, de maneira imediata, gerando um único documento, o

Certificado da Condição de Microempreendedor Individual - CCMEI, não sendo

necessário enviar documentos, cópias e nem ter assinaturas. (BRASIL, 2017).

O MEI será enquadrado no Simples Nacional e ficará isento dos

seguintes tributos federais: imposto sobre produtos industrializados (IPI),

imposto de renda pessoa jurídica (IRPJ), contribuição para financiamento da

seguridade social (COFINS), contribuição social sobre o lucro líquido (CSLL),

contribuição para PIS/PASEP, e contribuição patronal previdenciária (CPP)

(BRASIL, 2011). Apesar de ser isento do IRPJ é necessário que o MEI faça a

Declaração Anual do Simples Nacional do MEI (DASN-SIMEI), também via

internet, sob pena de ter o CNPJ bloqueado.

Por outro lado, o MEI deve recolher mensalmente os impostos

municipais, como o Imposto Sobre Serviço - ISS (de acordo com o tipo de

atividade), os estaduais, como o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e

Serviços - ICMS, e a contribuição para a Previdência Social (INSS). Nesse caso,

o pagamento é feito através de uma guia única, denominada Documento de

Arrecadação Simplificada do Microempreendedor Individual – DAS MEI. No caso

do ICMS e ISS, o valor a ser pago é, respectivamente, de R$ 1,00 e R$ 5,00. Já

o valor do INSS é o percentual de 5% sobre o valor do salário mínimo vigente

que é R$ 937,00. (BRASIL, 2008).

Assim, para quem trabalha no comércio ou indústria o valor para o INSS

será R$ 46,85 reais (considerando o salário mínimo vigente no ano 2017),

somando-se mais R$ 1,00 de ICMS, gerando um total de R$ 47,85. Para quem

http://www.portaldoempreendedor.gov.br/


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trabalha com prestação de serviços, acrescentam-se R$ 5,00 referentes ao ISS,

aos R$ 46,85, totalizando R$ 51,85 (BRASIL, 2017). Segue o quadro

especificando os valores dos tributos a serem pagos pelos MEIs através da DAS

MEI.

Quadro 1- Valores dos tributos pagos pelos MEIs

MEIs – Atividade INSS - R$ ICMS/ISS - R$ Total - R$

Comércio e Industria – ICMS 46,85 1,00 47,85

Serviços - ISS 46,85 5,00 51,85

Comércio e Serviços - ICMS e ISS

46,85

6,00

52,85 Fonte: Elaborado pelas próprias autoras.

Com o pagamento dos tributos em dias, o MEI poderá ter vários

benefícios, como auxílio-doença, aposentadoria, licença-maternidade, entre

outros.

Os microempreendedores individuais contam com uma lista de

atividades permitidas a serem exercidas, como determinou o Comitê Gestor do

Simples Nacional. (BRASIL, 2011). São diversas atividades que eles podem

realizar. Dentro delas se destacam pipoqueiros, vendedores de cachorro quente,

costureiras, cabeleireiros, etc. E, dependendo da globalização das modificações

do mercado, podem ser acrescentados outros ramos de profissões. Além disso,

eles podem registrar mais de uma ocupação, sendo até quinze delas como suas

atividades secundárias sendo concedido para cada uma um código de

Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE).

Como se observa, a institucionalização dos MEIs facilitou o processo de

formalização, além de trazer algumas vantagens para eles, pois não ficarão

desassistidos caso se encontrem doentes. Além disso, quando se tem o controle

da quantidade de pessoas que exercem atividades empresariais, o Estado pode

mais facilmente desenvolver políticas que visem o fomento dessas atividades,

bem como fiscalizar o desenvolvimento das mesmas.

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ATUAÇÃO DOS MEIS NO MERCADO: CRESCIMENTO E INADIMPLÊNCIA

O mercado de trabalho teve queda de empregados com a carteira

assinada e com isso veio o aumento contingente de trabalhadores por conta

própria. Conforme o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2017),

no período entre fevereiro e abril deste ano de 2017, o desemprego ficou em

13,6% e o número de pessoas que estão à procura de emprego chega a 14

milhões. Essa é considerada a maior taxa desde quando se deu início da série,

em 2012, de pessoas sem trabalho e à procura de emprego em um trimestre

terminado em abril. Em novembro do ano passado e janeiro deste ano a taxa era

12,6%, sendo 12,9 milhões de pessoas desocupadas, e no trimestre entre

fevereiro e abril do ano 2016, o índice tinha ficado em 11,2%, existindo assim

11,4 milhões de pessoas desempregadas (IBGE, 2017). No gráfico 1 são

apresentados os dados relacionados à referida pesquisa.

Gráfico 1 -Taxa de desemprego no trimestre fev-mar-abr

Fonte: IBGE – Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua mensal, 2017.

Observa-se que também caiu o número de empregados com carteira

assinada de 33,3 milhões, em comparação ao trimestre novembro e janeiro com

1,7% (572 mil pessoas a menos) e fevereiro e abril de 2016 2,6% (1,2 milhão a

menos de empregados). (IBGE, 2017).

20

No levantamento da Boa Vista SCPC (Serviço Central de Proteção ao

Crédito, 2017) os MEIs ficaram em destaque no aumento de novas empresas,

que surgiram. Em termo de representatividade, houve o aumento de 73,9% para

74%, em comparação ao ano anterior, as MEs foram de 16,5% para 17,6% e as

demais categorias baixaram de 9,6% para 8,5%, conforme é detalhado no gráfico

2.

Fonte: Boa Vista SCPC (Serviço Central de Proteção ao Crédito) (2016 -2017).

A partir desses dados, podemos observar que o aumento do

desemprego, assim como a queda dos trabalhadores de carteira assinada,

coincide com o aumento de pessoas que optam pelo micronegócio. Assim, é

possível perceber que muitas das pessoas que estão optando pelo trabalho

autônomo podem ser as mesmas que ficaram desempregadas. É preciso ainda

considerar que muitas nem chegam a formalizar seu negócio.

Por outro lado, há outros dados que evidenciam tanto o crescimento dos

microempreendedores individuais quanto o aumento da sua inadimplência. Os

dados da Receita Federal demonstram que até abril deste ano estão

inadimplentes com as fazendas públicas estaduais, municipais e INSS um total

de 56,85% microempreendedores individuais. (CNM, 2017). Assim nota-se que

apesar do crescimento da formalização, cresce também o percentual de

irregularidade dessas empresas.

Gráfico 2 - Crescimento MEIs

7 3 ,90 % 7 4 ,00 %

6 ,50 % 1 7 ,60 % 1 9 ,6 0 % 8 , 50 % 0 ,00%

20 ,00%

,00% 40

,00% 60

80 ,00%

2016 2017

Crescimento MEIs

MEI ME Outros

21

DINÂMICA DAS DECISÕES FINANCEIRAS DOS MEIS

Existem muitos atos empresariais que são obrigatórios para empresas

comuns, mas dispensados para o MEI. Conforme consta na Lei Complementar

nº 128/08, o MEI não necessita emitir nota fiscal para pessoa física, apenas

quando o serviço ou mercadoria for para outra empresa, salvo quando esse

recebedor expedir nota fiscal de entrada. Ainda de acordo com a mesma lei, o

MEI é dispensado da obrigatoriedade de elaborar balanço patrimonial,

demonstração de lucros ou prejuízos acumulados, demonstração de resultado

de exercício, livro razão, livro diário. Assim, não é exigido manter escrituração

contábil. Todavia, recomenda-se que, para gerir seu negócio da melhor forma é

necessário ter as notas fiscais de compra de mercadorias, assim como, para

manter a gestão de suas atividades, guardar os canhotos das notas fiscais que

emitir.

O microempreendedor individual não é obrigado a contratar um escritório

de contabilidade ou contador, estando ainda isento da contabilidade formal.

Porém, esse empreendedor individual não deve atuar de maneira

desorganizada, é preciso ter uma boa gestão financeira dos seus negócios,

manter o controle do que é comprado e vendido e o total do que está ganhando

com seus serviços, pois deve ser respeitado o limite do seu faturamento. A

respeito da administração financeira, Sobral e Peci (2008, p. 360) afirmam que:

A realização dos objetivos empresariais exige a administração segura

e eficiente dos recursos financeiros, o ‘sangue’ de uma organização.

Quando estes deixam de circular com a liquidez necessária, a

organização enfrenta muitas dificuldades, por melhores que sejam

seus produtos, seus funcionários e sua ligação com os clientes.

Entretanto, muitos dos microempreendedores individuais não mantêm

essa administração financeira nos seus negócios, podendo ocasionar sua

falência e fechamento. Com o passar do tempo, muitos que não têm seus

controles de caixa acabam se complicando em como devem lidar com os valores

exatos do que se deve pagar e receber, não conseguem fazer as projeções das

quantias que devem gastar, o controle das despesas, das compras de

mercadorias e as reduções de gastos necessárias. Com a dispensa da

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contabilidade formal, podem perder a organização, deixando faltar a

transparência do controle financeiro e não comprovando sua renda verídica.

Além disso, caso suas declarações patrimoniais e faturamento sejam divergentes

da realidade, podem estar sujeitos a receber penas por sonegação e multas.

No ambiente empresarial, a administração financeira gira em torno de

algumas funções, sendo uma delas o planejamento financeiro, o qual se procura

evidenciar o que é necessário para o progresso da empresa, identificando as

possíveis dificuldades e falhas futuras. Ainda por meio do planejamento é preciso

selecionar, com maior margem de segurança, os ativos rentáveis que condizem

com os negócios da empresa de forma a instaurar uma rentabilidade mais

satisfatória sobre os investimentos. (ASSAF; LIMA, 2009).

Ainda Assaf e Lima (2009) explicam que junto com o planejamento há o

controle financeiro, o qual se dedica a observar e avaliar todo o desempenho

financeiro da empresa, como custos e despesas, margens de ganhos, volume

de vendas, liquidez de caixa, endividamento etc. Manter uma análise dos desvios

que possam ocorrer entre os resultados previstos e realizados, assim como

propostas de medidas corretivas necessárias, são algumas das funções básicas

da controladoria financeira. Assim, isso se torna um desafio a ser enfrentado em

busca da sobrevivência do negócio.

Atualmente, em meio aos grandes competidores no mercado quase

saturado pelas grandes empresas, ter um diferencial nos negócios como

qualidade e preço compatível com o mercado é um dos maiores desafios à

gestão e controle financeiro. Entretanto, muitos que tendem a entrar para esse

ramo não buscam fazer um planejamento, costumam agir por impulso, negando-

se a fazer um plano de negócio e, quando criam seu negócio, não sabem como

proceder para fazer o controle financeiro ou adiam essa atividade.

Nesse sentido, entende-se que o planejamento e controle financeiro são

atividades essenciais para uma organização, independentemente de seu porte,

fazendo-se necessárias inclusive para o bom desempenho dos

microempreendedores individuais.

23

A ATUAÇÃO DO MEI CABELEIREIRO NA CIDADE DE ARAGUAÍNA - TO

O mercado de beleza e estética é considerado bastante lucrativo.

Segundo o Sebrae (2016), seu faturamento representou 1,8% do PIB brasileiro

e 9,4% do consumo mundial. Esse cenário demonstra um elevado potencial de

geração de renda e de cargos de trabalho e a importância do segmento da beleza

no crescimento econômico e social do país.

Até maio de 2016, foram registrados 600.224 microempreendedores

individuais no segmento de beleza. (BRASIL, 2017). Porém, apesar dos números

significativos, esse segmento apresenta certas carências em relação formação

dos empreendedores para a sua gestão e a técnica profissional, alto grau de

informalidade, dentre outras.

Esta pesquisa se restringiu aos microempreendedores individuais

cabeleireiros, do ramo beleza e estética, registrados com a Classificação

Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) 9602501, referente a todas as

atividades do cabeleireiro, manicure e pedicure, residentes e atuantes no

município de Araguaína – TO.

Araguaína é um município brasileiro localizado ao norte do Estado de

Tocantins, com área de 4.000,416 km², que ocupa a segunda posição em índice

populacional, contando com 175.960 mil pessoas. (IBGE, 2017).

Sua economia é aquecida, com destaque para o centro comercial

atacadista e varejista. O agronegócio é o principal para a área do comercio e,

devido à grande quantidade de criadores de gado, já foi conhecida como a capital

do boi gordo. Todavia, é importante destacar que os microempreendedores

individuais também têm contribuição significativa no desenvolvimento econômico

local.

No município de Araguaína -TO, há pelo menos 599 cabeleireiros

formalizados como microempreendedores individuais, dentro de um total de

3.503 em todo o Estado do Tocantins. (BRASIL, 2017). Todavia, observa-se que

também existem outros microempreendedores desse ramo que ainda estão na

informalidade, seja por falta de conhecimento ou por opção. Ainda assim, é

importante conhecer qual o nível de organização financeira de ambos os

https://pt.wikipedia.org/wiki/Munic%C3%ADpio



https://pt.wikipedia.org/wiki/Tocantins

24

microempreendedores, a fim de descobrir se há alguma diferença no resultado

de suas atividades relacionada ao planejamento financeiro.

O tópico seguinte apresentará os dados obtidos com a aplicação dos

questionários que ocorreu entre 11/09/17 a 15/10/17 com 20

microempreendedores individuais cabeleireiros, todos residentes e atuantes no

município de Araguaína - TO.

RESULTADOS DA PESQUISA

Conforme relatado, nesta pesquisa, buscou-se identificar qual o perfil do

microempreendedor individual e sua organização financeira através da aplicação

de questionário com perguntas objetivas, instrumento de pesquisa quantitativo

que tornou possível levantar esses dados. As análises dos dados serão

demonstradas em forma de gráficos com os devidos comentários, a fim de

facilitar a visualização e, consequentemente, a interpretação da variável

analisada na ocasião.

Gráfico 3 - Gênero

Fonte: Elaborado pelas próprias autoras.

Conforme se observa no gráfico 3, as mulheres se destacaram nesse

ramo, pois 65% dos cabeleireiros MEI são do gênero feminino, ou seja, dos 20

que responderam o questionário, 13 são mulheres e 7 são homens.

65 %

35 % Feminino

Masculino

25

Gráfico 4 - Idade


Em relação à idade desses microempreendedores, conforme se vê no

gráfico 4, predominou a variação entre 31 a 40 anos e 41 a 50 anos, sendo 45%

para ambos, e 10% ficaram entre 21 a 30 anos. Observa-se que esse mercado

é ocupado principalmente por empreendedores com idade mais avançada.

Gráfico 5 - Nível de escolaridade


O gráfico 5 apresenta o nível de escolaridade dos microempreendedores

cabeleireiros, no qual se observa que a maioria tem ensino médio completo e

uma quantidade significativa está cursando nível superior. A maior parte dos

trabalhadores que estão ingressando nesse ramo são profissionais que têm um

nível de instrução considerado baixo.

10 %

45 %

45 %

Até 20 anos

De 21 a 30 anos

De 31 a 40 anos

De 41 a 50 anos

Acima de 51 anos

10 %

55 % 5 %

30 %

Ensino Fundamental

Ensino Médio (cursando)

Ensino Médio (completo)

Curso Técnico

Ensino Superior (cursando)

Ensino Superior (completo)

26

Gráfico 6 - É feita a separação das finanças pessoais das profissionais?


O gráfico 6 apresenta as informações sobre a separação das finanças

pessoais das profissionais entre os empreendedores. A maior parte, 85%,

responderam que fazem essa separação, enquanto outros 15% responderam

que não. Isso já revela um bom grau de organização financeira entre eles.

Gráfico 7 - Motivo por qual resolveu ser empreendedor


Com relação aos motivos que levaram esses microempreendedores

individuais cabeleireiros a abrirem seu próprio negócio, pode ser observado nos

resultados que constam no gráfico 7. E conforme visto, o motivo predominante

para a abertura do seu serviço entre esses MEIs entrevistados foi a necessidade,

75%, em virtude de estarem desempregados. O restante diz ter aproveitado uma

oportunidade para abertura de um negócio. Dessa forma, verifica-se que a

abertura de muitos negócios ocorre em função de um mercado de trabalho que

não oferta uma quantidade suficiente de empregos.

85 %

15 %

Sim

Não

75 %

25 %

Por necessidade, estava desempregado

Sempre tive vontade de abrir meu próprio negócio e encontrei uma boa oportunidade

27

Gráfico 8 - Atuando de maneira formalizada como MEI ou de maneira informal


Quando questionados a respeito de atuarem de maneira formalizada, a

prevalência foi de 90% responderam que estão formalizados e apenas 10% não

estão, conforme se observa no gráfico 8. A partir desses dados, se comprova

que a maioria desses empreendedores exerce suas atividades de maneira

formalizada, obtendo assim um menor custo com imposto e garantindo

benefícios que são dados.

Gráfico 9 - Caso esteja formalizado como MEI, você está pagando em dia a contribuição mensal

obrigatória (ICMS, INSS, ISS)?


Em relação à adimplência dos microempreendedores individuais que são

formalizados, o gráfico 9 demonstra que 56% responderam que estão pagando

em dia a contribuição obrigatória do MEI, e 44% não estão. Observa-se assim

que mesmo grande parte esteja adimplente, sendo um resultado positivo, há

90 %

10 %

Formalizado

Informal

56 %

44 % Sim

Não

https://www.sinonimos.com.br/prevalencia/

https://www.sinonimos.com.br/prevalencia/

28

também um grande número que está inadimplente, o que já é considerado

negativo e pode acabar gerando complicações para seu mercado de trabalho.

Gráfico 10 - Considera importante ter planejamento e controle financeiro do seu negócio?


Os MEIs também foram questionados se consideravam importante ter

planejamento e controle financeiro no seu negócio. Conforme se observa no

Gráfico 10, 85% responderam que sim, e apenas 15% não consideram

importante ter planejamento e controle financeiro em seu negócio. Sendo isso

um lado positivo, pois constata que eles têm o conhecimento da relevância disso

para seu mercado.

Gráfico 11 - Como é feito o controle financeiro?


Nota-se no gráfico 11, onde indagou-se como esses

microempreendedores cabeleireiros fazem o controle financeiro, a maioria, 70%,

85 %

15 %

Sim

Não

5 %

70 %

25 %

Não faço controle financeiro

Anotações em uma caderneta ou agenda Planilhas de excel

Sistema de automação comercial

Em aplicativos de celulares

Livros caixa

29

informou que faz anotações em uma caderneta ou agenda, 25% utilizam livros

caixas, e apenas um único entrevistado, 5%, respondeu que não faz nenhum tipo

de controle. Fica nítido que a maioria não procurou inovar em seus processos

organizacionais e não há uma preocupação em questão do controle financeiro,

pois ainda usam o método de anotações simples, o que muitas vezes pode gerar

uma desorganização.

Gráfico 12 – Formas de pagamento disponibilizadas aos clientes


Sobre as formas de pagamento que são disponibilizadas aos clientes,

conforme está exibido no Gráfico 12, 45% dos entrevistados informaram que

apenas anotam a dívida do cliente, o qual não assina; 25% informaram que os

clientes pagam à vista; 20% mencionaram que os clientes pagam com cartão de

crédito e 10% informaram que os clientes utilizam cheques para pagamento.

Como a maioria apenas anota a dívida, pode ser considerado algo arriscado,

podendo ocorrer confusões.

25 %

10 %

20 %

45 %

No meu negócio clientes só pagam à vista

Cheque

Nota promissória

Cartão

Eu apenas anoto a dívida do cliente e ele não assina

30

Gráfico 13 - Acompanhamento dos resultados da empresa (lucro/prejuízo)


Por fim, questionou-se se eles acompanham e comparam os resultados

da sua empresa, sendo eles lucro ou prejuízo. Conforme se observa no gráfico

13, 85% responderam que sim e os outros 15% informaram que não fazem esse

controle. Demonstra-se nessa parte que há uma preocupação por parte de

muitos em analisar os resultados do seu negócio.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse estudo teve por objetivo identificar qual o perfil do

microempreendedor individual que está atuando como cabeleireiro na cidade de

Araguaína - Tocantins, assim como conhecer sua organização financeira,

aplicando-se questionário com perguntas fechadas e analisando-se as

respostas.

Por meio da pesquisa foi possível descrever o perfil funcional desses

profissionais que são em sua maioria mulheres com idade entre 31 (trinta e um)

a 40 (quarenta) anos e 41 (quarenta e um) a 50 (cinquenta) anos. Outro aspecto

importante é que 55% dos entrevistados cursaram até o ensino médio escolar,

sendo apenas 30% para os que estão cursando atualmente o ensino superior.

Tais dados comprovam uma característica comum entre os trabalhadores desse

ramo, o fato de muitos estarem com a idade avançada e que não obtiveram a

oportunidade para ir em busca de progredir nos estudos.

Os resultados apontaram que a maioria dos MEIs tem uma determinada

organização financeira, pois separam as finanças pessoais das profissionais e

85 %

15 %

Sim

Não

31

consideram isso de grande importância, tratando-se de um hábito que pode

ajudar a entender sua real situação financeira e que permite saber onde aplicar

os recursos necessários.

Um aspecto considerado positivo para os microempreendedores na

pesquisa é que 90% estão formalizados. Assim, eles têm acesso às vantagens

dos benefícios previdenciários, e outras podem ser garantidas. Porém, dentre

esses formalizados, 44% afirmaram que estão inadimplentes com os impostos,

confirmando o que foi levantado no referencial teórico que apesar do crescimento

da formalização, há o acrescimento da inadimplência também.

Outro aspecto positivo é que a maioria acredita ser importante o

planejamento e o controle financeiro do seu negócio, ainda que muitos não fazem

um controle adequado de suas finanças, inclusive do que tem a receber de seus

clientes.

Por fim observou-se ainda que a maioria do MEIs entrevistados busca

acompanhar os resultados dos seus negócios, o que é importante pois vai

mostrar o que é indispensável para o desenvolvimento da empresa, detectando

as possíveis obstáculos e falhas futuras que possam vir ocorrer.

Diante do exposto neste trabalho, percebe-se que parte dos

microempreendedores individuais do ramo de cabeleireiros de Araguaína – TO

conhecem a importância de se ter uma organização financeira, porém não a

executam na prática, o que pode acabar gerando uma dificuldade para eles para

a continuidade da empresa. É importante manter em ordem seus negócios

independentemente do tamanho do porte, buscando elaborar um plano de ação

com metas e objetivos, e almejando sempre o crescimento.

Assim, entende-se que estes profissionais MEIs devem buscar

ferramentas de inovação e organização para seu negócio, bem como

desenvolver mais práticas de planejamento e controle financeiro. Isso porque

mesmo que seja empresário de pequeno negócio é necessário conhecer os

fundamentos de finanças e buscar qualificação para dar continuidade na

empresa, onde um bom planejamento e controle irá facilitar a administração.

32

REFERÊNCIAS

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empresasaumentou-66-no-1o-trimestre-de-2017-segundo-boa-vista-scpc/> Acesso

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LENZI, Fernando César. A Nova Geração de Empreendedores: guia para elaboração de um plano de negócios. São Paulo: Altas, 2009.

MENDES, Jerônimo. Manual do empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009.

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPREAS -

SEBRAE. Conheça a Lei Salão Parceiro. 2016. Disponível em:

<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-a-lei-salao-parceiroprofissionalparceiro,b6e27cd145b18510VgnVCM1000004c00210aRCRD?utm_sourc e=blog&utm_campaign=rc_blogpost> Acesso em: 9 de out. 2017.

______. Participação das micro e pequenas empresas na economia

brasileira. 2014. Disponível em:

<https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20Pesquisas/Part icipacao%20das%20micro%20e%20pequenas%20empresas.pdf>. Acesso em: 26 out. 2017.

______. Soluções do Sebrae ajudam empresários em educação financeira.

2012. Disponível em:

<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/solucoes-do-sebraeajudamempresariosemeducacaofinanceira,bb652a1b5635a410VgnVCM2000003c74 010aRCRD>. Acesso em: 12 nov. 2017.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

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https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20Pesquisas/Participacao%20das%20micro%20e%20pequenas%20empresas.pdf




34

GERENCIAMENTO DE ESTOQUE NO SETOR PÚBLICO

Deborah Regina Pereira de Almeida Pitombeira3

Flávio Rafael Bonamigo4

INTRODUÇÃO

O gerenciamento de estoque é responsável por registrar, fiscalizar,

planejar e controlar a entrada e saída de mercadorias da empresa. “A gestão de

estoques equilibra a necessidade de disponibilidade de produtos com os custos

de abastecimento associados a determinado nível de estoque.” (GRAZIANI,

2013, p. 29). Toda organização necessita ter um controle de estoque para

atender as necessidades dos clientes e manter o armazém com produtos

suficientes para atender a demanda.

Para gerenciar um estoque os setores de compras e finanças devem

trabalhar em conjunto, desenvolvendo as atividades de forma correta e rápida,

assim todo o processo é feito de forma eficaz até a chegada da mercadoria na

empresa. Para ter um controle de estoque contínuo é preciso conhecer e utilizar

técnicas que ajudem a definir qual produto é importante manter no estoque,

quando é preciso repor e a quantidade necessária, para que não tenha exagero

e o armazém fique cheio de produtos que não tem saída, ou, que tenha a falta

do produto não atendendo as necessidades.

O tema gestão de estoque no setor público foi escolhido através de

dúvidas a respeito do funcionamento de todo o processo, desde aquisição dos

produtos até o serviço prestado para a população. Compartilhando com a

sociedade a forma que os gestores trabalham para ter um gerenciamento de

estoque, como eles controlam a aquisição de produtos evitando desperdício, e

mantendo o serviço prestado com eficiência.

3 Graduada em Administração pela Faculdade Católica Dom Orione. 2 Mestre em Agroenergia pela Universidade Federal do Tocantins, Especialista em Gestão de Negócios pela universidade Federal do Paraná, Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Federal de Mato Grosso e, atualmente professor da Faculdade Católica Dom Orione.

35

Na gestão pública é possível encontrar vários desafios, entre eles, o de

manter um gerenciamento de estoque eficiente, sendo ele responsável por

controlar toda entrada e saída de produtos do armazém. O setor público existe

para prestar serviços à população e tem a necessidade de manter um estoque

abastecido, pois a demanda de serviço é constante e a população depende

desses serviços públicos para ter uma melhor qualidade de vida. Assim

questiona-se: Como funciona o gerenciamento de estoque no serviço de

manutenção na gestão pública municipal de Araguaína-TO?

Portanto, o objetivo geral é verificar como funciona o gerenciamento de

estoque no Departamento de Iluminação Pública da Secretaria Municipal de

Infraestrutura de Araguaína -TO e, de modo específico: levantar os métodos

utilizados pela organização; observar como são praticados; auxiliar a

classificação dos produtos mais usados utilizando a curva ABC; apontar os

desafios de gerir um estoque público e; aprimorar as técnicas que forem

utilizadas.

O método utilizado foi revisão bibliográfica através de livros e artigos

voltados ao tema, para que fosse abordado com maior confiança o que foi

proposto, buscando conceitos e teorias. Para maior aprofundamento ao tema, a

pesquisa realizada se caracteriza como qualitativa, quantitativa e um estudo de

caso na Secretaria Municipal de Infraestrutura, onde foram levantados dados

sobre o consumo de materiais utilizados pelo departamento de iluminação

pública através de pesquisa documental.

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E GESTÃO PÚBLICA

A discussão que segue trata de uma diferenciação entre gestão pública

e administração pública procurando encontrar suas especificidades. Segundo

Santos (2014), administração pública e gestão pública são palavras com

definições parecidas, porém seus significados são diferentes. Os termos estão

ligados a organizar e liderar uma estrutura organizacional.

Araújo (2017, p. 15) diz que:

36

A administração pública tem como finalidade essencial alcançar o interesse público, ela é incumbida de produzir atos de gestão que determinarão obras, serviços, construções, entre outras políticas públicas, com o objetivo de melhorar a qualidade dos recursos colocados à disposição da coletividade, e ainda, o desenvolvimento político, econômico e cultural da sociedade.

Assim a administração pública precisa atender aos propósitos do

governo, gerenciando de forma correta e dentro da lei os bens e interesses da

população.

Silva (2005) comenta que a administração pública é dirigida por alguns

princípios que orientam como os administradores devem agir, como praticar os

atos administrativos de maneira correta e de garantir que eles realizem uma boa

administração. Sendo então um conjunto de sistemas governamentais os quais

vinculam ideias, atitudes e normas, trabalhando dentro da lei para atender as

necessidades da população com serviços de qualidade.

A gestão pública age para o bem da sociedade, onde o gestor tem a

reponsabilidade de controlar, planejar e organizar os interesses da população,

trabalhando dentro das normas e leis em um determinado tempo. “Gestão

pública é o planejamento, a organização, a direção e o controle de bens e

interesses públicos, agindo de acordo com os princípios administrativos, visando

ao bem comum por meio de seus modelos delimitados no tempo e no espaço.”

(SANTOS, 2014, p. 47).

Santos (2014) afirma que para formar um conceito de gestão pública é

preciso obter diversos tipos de conhecimento em diversas áreas, aproveitando

dos conhecimentos para construir respostas e ações que devem ser realizados

pelo gestor público. Estudo esse que irá facilitar a aplicação de técnicas, a forma

de planejamento da organização, controlando os bens e os interesses públicos.

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

PLANEJAMENTO

O planejamento é fundamental em qualquer área, determinando o que

deverá ser feito para realizar atividades e alcançar os objetivos almejados. Lopes

37

e Alves (2013) afirmam que o planejamento serve para antecipar algumas

decisões que deverão ser realizadas com a finalidade de atingir certo objetivo.

Esse planejamento antecipa as decisões que a empresa necessitará tomar.

Santos (2014) comenta que o planejamento é a base para as demais

funções administrativas, sendo responsável por determinar quais os planos

deverão ser adotados para alcançar os objetivos almejados.

Para montar um planejamento é primordial estabelecer qual o objetivo

deverá ser alcançado. “O primeiro passo do planejamento consiste na definição

dos objetivos para a organização. Objetivos são resultados específicos que se

pretende atingir e são estabelecidos para cada uma das subunidades da

organização, como suas divisões ou departamentos.” (CHIAVENATO, 2012, p.

338). Esse planejamento serve para determinar os objetivos escolhendo e

aprimorando técnicas para atingir o resultado esperado.

É importante estabelecer também um plano para que a ação planejada

seja executada da maneira correta. Chiavenato (2008, p. 341) afirma que o plano

é uma das principais atitudes a ser tomada diante de um planejamento, pois eles

facilitam a organização e assim fica mais fácil alcançar as metas.

Proporcionando então um sentido de como realizar tais atividades de forma mais

eficiente.

Santos (2014, p. 62) diz que:

Ressalta-se, também, que o planejamento é um processo que obedece às relações precisas de interdependências, as quais o caracterizam como um sistema, como um conjunto de partes (fases, processos) coordenadas entre si, de maneira a formarem um todo, um conjunto coerente e harmônico, visando a alcançar um objetivo final (produto, resultado) determinado.

É preciso ter relações com diversas partes inclusive com pessoas

capacitadas que saibam como montar um planejamento, tendo conhecimento

para colocar em prática e conseguir resultados positivos.

38

ORGANIZAÇÃO

Lopes e Alves (2013, p. 5) afirmam que “organização é o processo

administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e os

equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado”. Através da

organização será possível seguir os passos que foram planejados e chegar aos

resultados esperados.

A organização é essencial dentro da empresa, pois ela é responsável

por manter o ambiente harmonioso. Chiavenato (2012, p. 356) diz que a

organização é uma parte importante no processo administrativo, sendo

responsável por organizar e planejar as atividades de responsabilidade da

administração.

As empresas públicas ou privadas necessitam ter organização e, devido

ao crescimento de algumas dessas empresas, chega um momento em que é

imprescindível uma pessoa responsável por cada departamento. Santos (2014,

p. 94) comenta que diante do crescimento acelerado das organizações tem-se a

necessidade de dividir as tarefas entre os departamentos existentes na empresa,

precisando então de uma pessoa competente para cuidar de cada

departamento. Essa pessoa precisa organizar todas as tarefas do departamento

para que não ocorra discussão e as atividades sejam realizadas de maneira

eficiente.

Para conseguir a organização e mantê-la, uma pessoa apenas não

consegue, tendo então que dividir as tarefas com os demais da equipe para que

cada pessoa fique responsável por determinado serviço. “O objetivo de uma

organização é algo que os indivíduos não conseguem atingir sozinhos. Grupos

de duas ou mais pessoas trabalhando juntas de forma coordenada e cooperativa,

podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria isoladamente (sinergia).”

(MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, 2012, p. 76). É importante o trabalho em equipe

que as atividades planejadas sejam desenvolvidas corretamente.

39

DIREÇÃO

A função direção é uma das mais importantes, sendo ela responsável

por direcionar o pessoal na execução das atividades dentro da empresa. “A

direção é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na

execução das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma organização

pública significa conseguir que os agentes públicos executem as tarefas pelas

quais respondem.” (SANTOS, 2014, p. 119).

As funções administrativas são um conjunto, onde uma precisa da outra

e em todas é importante e indispensável uma pessoa para ser responsável e que

saiba como tratar e se relacionar com os demais.

Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e pelo apoio às pessoas, por meio de uma adequada comunicação, liderança e motivação, características essas que um administrador deve possuir para conseguir dirigir pessoas com eficiência. (CHIAVENATO, 2012, p. 366).

Santos (2014) afirma que não é suficiente para ter uma boa gestão

pública apenas ter um bom planejamento e uma boa organização, é necessário

ter pessoas capacitadas para direcionar e executar os objetivos. As funções

administrativas são eficientes quando se tem uma pessoa responsável e

capacitada a frente para discorrer todas as atividades impostas para realizar,

não adianta colocar uma pessoa leiga que não conseguirá desenvolver seu

trabalho de forma precisa.

Chiavenato (2008, p. 369) afirma que

a direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível

operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Em todos os departamentos é preciso ter uma pessoa responsável por

direcionar os outros componentes da equipe, independente de cargos, todos

devem seguir a direção determinada, sendo essa a função que irá mostrar por

40

qual caminho deve seguir a equipe envolvida para desenvolver o trabalho que

foi planejado.

CONTROLE

Santos (2014, p. 148) comenta que “controle é uma função

administrativa que mede e avalia o desempenho, bem como promove ação

corretiva, quando necessário. Assim, o controle é um processo essencialmente

regulatório.” Sendo ele responsável por verificar como as demais funções

administrativas estão sendo executadas da maneira adequada.

Como as organizações não operam na base da improvisação nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível. (CHIAVENATO, 2008, p. 376).

Santos (2014) afirma que o papel fundamental do controle é de

assegurar que os resultados propostos serão atingidos como planejado,

organizado e dirigidos pela organização. O controle é o responsável por informar

se todas as outras funções irão gerar resultados positivos ou não.

Chiavenato (2012, p. 374) diz que

o controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e a retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

A função controle é dada como a mais importante, pois através dela é

possível identificar se os objetivos esperados e planejados serão alcançados e

terão resultados positivos.

41

LOGÍSTICA DE MATERIAIS E SERVIÇOS

GESTÃO DE ESTOQUE

Arnold (2009) comenta que os estoques são os produtos que a empresa

possui, sendo eles primordiais para todo tipo de empresa ou instituição, com a

responsabilidade de fornecer produtos para vendas ou prestações de serviços.

Equivalendo como grande parte dos ativos totais da empresa. Amaral e Dourado

(2011) dizem que o estoque é uma mistura de materiais em processamento,

materiais semiacabados e materiais acabados de diversos tipos que ficam

armazenados na empresa, com o propósito de atender as necessidades

produzindo materiais ou prestando serviços.

Toda e qualquer empresa precisa ter um estoque, sendo indispensável

ter uma boa gestão, pois com o estoque organizado e bem gerenciado a

empresa tem aumento dos lucros e atende à demanda para executar os serviços.

Como afirma Dias (2010, p. 15) “sem estoque é impossível uma empresa

trabalhar, pois ele é o amortecedor entre os vários estágios da produção até a

venda final do produto.” O mesmo autor comenta que é imprescindível ter um

controle de estoque para que a empresa não tenha preocupações e desníveis,

sendo importante ainda para controlar a quantidade de materiais existentes no

estoque e a quantia investida. Esse controle é importante para que não haja

desperdício de materiais, comprando algo que já tenha e, evita altos gastos com

produtos sem saída.

Pozo (2008, p. 38) diz que “o termo controle de estoques, dentro da

logística, é em função da necessidade de estipular os diversos níveis de

materiais e produtos que a organização deve manter dentro dos parâmetros

econômico.” É necessário ter o controle para verificar como está o

funcionamento do estoque, se ele está abastecido com materiais utilizáveis. O

mesmo autor comenta que, na administração de materiais a função mais

importante é o controle dos níveis de estoque.

Ching (2007) afirma que apesar da importância de estabelecer níveis de

estoque essa também é uma das tarefas mais difíceis, sendo preciso balancear

42

os custos, pois quanto mais produtos estiverem estocados, mais alto será o custo

de manutenção e quanto maior for a quantidade pedida mais alto será o custo

de manter um estoque. Produtos em grandes quantidades guardados não geram

um retorno financeiro para as empresas, gerando apenas ocupação de espaços,

e gastos com manutenção, sendo ele importante para atender as demandas,

mas na quantidade certa, sem exagero.

Os estoques, em si, não geram retorno; o simples fato de aumentar os estoques não provoca aumento de vendas nem de lucros. O investimento em estoque é importante na medida em que os mesmos funcionam como um lubrificante necessário para a produção e o bom atendimento das vendas. (DIAS, 2012, p. 1).

Dias (2010) diz que para ter um controle de estoque eficiente é preciso

seguir alguns objetivos que são: a) identificar o que deve ficar no estoque; b)

estabelecer quando abastecer o estoque; c) determinar a quantidade que será

comprada; d) acionar o departamento de compras para fazer a solicitação de

aquisição; e) organizar os materiais de acordo com o grau de necessidade; f) ter

informações sobre quantidades e valores no estoque; g) ter sempre avaliações

sobre quantidades e estado dos objetos estocados; e h) retirar itens danificados

do estoque.

Para controlar um estoque, sem que ele tenha falhas, é necessário aderir

e aprimorar algumas técnicas na empresa. Pozo (2001 apud VAGO et al., 2013)

comenta que uma das técnicas mais utilizadas para conferir um estoque é a

contagem periódica, sendo essa feita com o estoque físico e depois conferida

com o que está no sistema, evitando erros. Sendo possível que tenha algo no

estoque que não esteja lançado no sistema, gerando assim perda de vendas e

não retorno do investimento no produto.

SERVIÇOS PÚBLICOS

O termo serviço público não tem uma definição exata, tendo, portanto,

uma indefinição no tocante ao que seria o verdadeiro serviço público. Medauar

(2010, p. 326) comenta que “a expressão serviço público às vezes vem

empregada em sentido muito amplo, para abranger toda e qualquer atividade

43

realizada pela administração pública, desde uma carimbada num requerimento

até o transporte coletivo”. Madeira (2014) afirma que essa dificuldade existe pelo

fato de o conceito de serviços públicos sofrer influência de acordo com o tempo,

o espaço de cada povo, o sistema político, econômico e social de cada Estado.

Apesar de não ter um conceito definido, alguns autores conceituam de

forma mais ampla o termo envolvendo todas as atividades exercidas pelo Estado

como serviços públicos. Meirelles, Aleixo e Burle Filho (2014) afirmam que o

serviço público é aquele que é prestado seja pela administração ou por seus

delegados, mas sempre com o objetivo de satisfazer as necessidades da

população podendo ser essenciais ou secundárias. Madeira (2014) comenta que

serviço público é somente aquilo que beneficia a população em geral ou

individualmente, mas que seja realmente importante e necessário.

Os serviços públicos prestados são de responsabilidade do Estado,

onde eles devem ser executados com o objetivo do bem comum. O art. 175 da

Constituição Federal (1988) assegura que “Incumbe ao poder público, na forma

da lei, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, sempre através

de licitação, a prestação de serviços públicos.” (BRASIL, 1988).

Carvalho Filho (2015), considera importante a classificação dos serviços

públicos para identificar os diversos tipos de serviços, sendo eles classificados

como:

Delegáveis e indelegáveis; Serviços administrativos e de utilidade

pública; Serviços coletivos e singulares; Serviços sociais e

econômicos.

Os serviços públicos são prestados com o objetivo de propor uma melhor

qualidade de vida para a coletividade, precisando então obedecerem regras e

princípios. Com isso Madeira (2014) classifica os seguintes princípios em

generalidade e eficiência.

Carvalho Filho (2015, p. 353) diz que “além do direito ao serviço, a

doutrina reconhece ainda o direito a indenização no caso de ser mal prestado ou

interrompido a sua prestação.” O serviço prestado a população, seja ele feito de

forma direta ou indireta, deve ser realizado seguindo os princípios e regras

dispostos na Constituição brasileira de 1988. Na Constituição Federal (1988)

44

comenta no art. 37, § 3, inciso I, a criação de uma lei que irá organizar as

reclamações referentes à prestação de serviços públicos. Os usuários terão

então seus direitos assegurados por lei lhes permitindo exigir ainda mais serviços

de qualidade e com eficiência. (BRASIL, 1988).

O usuário tem algumas obrigações, sendo elas administrativa, técnica e

pecuniária. Carvalho Filho (2015) afirma que a administrativa é referente aos

dados que deverão ser levados pelos interessados junto à administração; a

técnica está relacionada às condições técnicas que serão necessárias para que

o serviço seja prestado e a pecuniária é referente à remuneração do serviço. As

obrigações impostas para que seja de reponsabilidade do usuário deverão ser

pagas, a exemplo do fornecimento de iluminação pública, água e outros.

Gasparini (2009) comenta que o não cumprimento das obrigações levará a

suspensão do fornecimento do serviço, não sendo prejudicial a emprestado

fornecedora.

Carvalho Filho (2015) afirma que para executar qualquer serviço público

é preciso ter uma normativa que os regulamente, sendo necessário que esteja

formalizada através de leis, decretos ou outros atos regulamentares. Essa

regulamentação é importante tanto para o Poder Público como para a empresa

prestadora de serviço, sendo uma garantia da execução do serviço para ambas

e para a população.

Os serviços públicos precisam seguir normas para que enfim seja

realizada a execução das atividades e para que isso aconteça o poder público

precisa ter total controle sobre a necessidade da população. Madeira (2014) diz

que é de responsabilidade do Estado realizar os serviços públicos para o

benefício da sociedade, serviço esse que pode ser prestado de forma direta e

indireta. Sendo direto aquele serviço que a própria administração realiza e o

indireto o que empresas privadas executam.

Para que todo serviço seja prestado de forma correta e com precisão é

preciso ter um controle de toda movimentação. Gasparini (2009) explica que

esse controle deve ser feito pela administração pública, onde a mesma deve

sempre manter-se informada de como está sendo realizado o serviço, se está

executando de forma satisfatória e a empresa está assumindo suas obrigações.

45

BENS PÚBLICOS

São considerados bens públicos todos aqueles bens que pertencem ao

poder público, inclusive as prestações de serviços. Madeira (2010) conceitua

como bens públicos todos os bens que competem às pessoas jurídicas como a

União, Estados, Distrito Federal, Municípios, respectivas autarquias e fundações

de Direito Público, incluindo ainda as prestações de serviços.

O conjunto de todos os bens públicos sejam eles, moveis ou imóveis

formam o “domínio público”. Carvalho Filho (2015) afirma que o domínio público

tem um sentido amplo, onde de um lado o adjetivo público está voltado para o

Estado como o responsável pelos bens que integram o patrimônio, por outro lado

está ligado aos bens destinados ao interesse da coletividade. Sendo então

considerado não somente o que é patrimônio do Estado, mas aquilo que tem

utilidade para a população como as praças, etc.

É necessário ter uma classificação de todos os bens, determinando

quem será responsável por ele e qual utilidade ele terá para atender as

solicitações da população e do Estado. Madeira (2010) comenta que é

importante ter essa classificação dos bens, para que saiba qual regra jurídica

aplicar para determinado bem, não sendo possível utilizar uma regra para todos

os bens.

Os bens públicos são classificados quanto à natureza da pessoa titular

em federais, estaduais, distritais e municipais. Neste estudo, portanto, aborda-

se apenas sobre os bens municipais. Madeira (2010, p. 418) comenta ainda que

“como regra, são considerados bens públicos municipais as ruas, praças e

jardins, como também os prédios onde estão instaladas as repartições e órgãos

do Município.”

Essa classificação também é dada para organizar a destinação dos

bens, com o propósito de atender os interesses da sociedade. O Código Civil

Brasileiro (2008) classifica os bens públicos no art. 99 como os bens de uso

comum do povo, os de uso especial e os dominicais.

Os bens de uso comum do povo são aqueles que estão à disposição de

toda a população, para que seja de uso coletivo sem exceções. Madeira (2010)

46

afirma que os bens de uso comum do povo devem ser utilizados por todos sem

restrições e de forma gratuita como as ruas, praias, praças entre outros. Sendo

então de livre acesso todos os bens que gerem benefícios para a sociedade.

Os bens de uso especial são destinados para que os serviços sejam

prestados para a população, sendo usados de forma exclusiva do poder público.

Madeira (2010) afirma ainda que os bens de uso especial são destinados para a

execução dos serviços públicos, sendo destinado aos servidores que irão

oferecer os benefícios para a população. Carvalho Filho (2015, p. 1.188) destaca

que:

são bens de uso especial os edifícios públicos, como as escolas e universidades, os hospitais, os prédios do Executivo, Legislativo e Judiciário, os quartéis e os demais onde se situem repartições públicas; os cemitérios públicos; os aeroportos; os museus; os mercados públicos; as terras reservadas aos indígenas etc.

Mello (2014) afirma que os bens dominicais também chamados de

dominiais são aqueles que não se encaixam na classificação de uso comum e

nem na esfera de uso especial, sendo considerados então bens dominicais as

terras e terrenos em geral. Madeira (2010, p. 416) ainda diz que “incluem-se

nessa categoria as terras devolutas, os terrenos de marinha e os prédios

públicos desativados.”

Os bens públicos estão ligados à prestação de serviços públicos tendo

a necessidade de caracterizar os serviços de acordo com a categoria que os

bens integram. Madeira (2010) classifica as características em: a)

inalienabilidade sendo a característica que classifica os bens que podem ser

alienados (vendidos, doados, etc.) sendo eles os bens dominicais, já os bens de

uso comum e de uso especial só podem ser alienados após a perca da

qualidade; b) impenhorabilidade caracteriza que os bens públicos não podem ser

penhorados, e caso a Fazenda Pública tenha débitos, deve-se por meio de outro

processo agir contra a Fazenda, incluindo o débito no orçamento do ano

seguinte; c) imprescritibilidade é a característica que impossibilita os bens a

serem usucapidos, isto é que alguém tome posse do bem públicos; d)

impossibilidade de oneração consiste em impossibilitar que os bens públicos

sejam dados como garantias, em hipotecas, penhor etc.

47

Existem diversas formas de a administração pública adquirir os bens

públicos. Mello (2014, p. 948) afirma que “os bens públicos se adquirem pelas

mesmas formas previstas no direito privado (compra e venda, doação, permuta

etc.) e mais por formas específicas de direito público, como a desapropriação ou

a determinação legal”. Madeira (2010) comenta que para adquirir um bem é

preciso classificá-lo de acordo com a sua modalidade, com a natureza e o valor

do bem. Madeira (2010) afirma ainda que a administração pública pode usucapir

dos bens de terceiros, isto porque não houve a vedação dessa forma de

aquisição até o momento.

É possível que seja utilizado um espaço público para interesse particular,

para que isso ocorra é importante ter uma autorização de uso cedida pelo poder

público. Carvalho Filho (2015, p. 1214) diz que “autorização de uso é o ato

administrativo pelo qual o Poder Público consente que determinado indivíduo

utilize bem público de modo privativo, atendendo primordialmente a seu próprio

interesse”. Madeira (2010) cita alguns exemplos que são necessários ter a

autorização de uso de terreno baldio, fechamento de ruas para realizar festas,

utilização de um terreno público para instalação de um parque de diversões. A

autorização permite o uso desse bem público por um período curto de tempo, e

o evento oferecido pode ser gratuito ou oneroso.

CURVA ABC

Pozo (2008, p. 92) comenta que “o princípio da curva ABC foi elaborado,

por Vilfredo Pareto, na Itália, no fim do século passado, quando por volta do ano

de 1897 elaborava um estudo de distribuição de renda e riqueza da população

local.” Ao realizar o estudo Pareto percebeu que grande parte da riqueza local

estava concentrada em uma pequena parte da população. As pessoas passaram

a ter o conhecimento da ferramenta, passando a ser muito utilizada. A curva ABC

passou a ser utilizada pelo administrativo, utilizando a mesma em vários setores

que precisavam ter um melhor controle de grandes quantidades de dados.

Após ser aplicada pela primeira vez na General Eletric para auxiliar no

controle de estoque, a ferramenta passou a ser utilizada para resolver problemas

48

no gerenciamento desse setor dentro das empresas. “A curva ABC tem sido

usada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas,

para o estabelecimento de prioridades, para a produção de programação e uma

série de outros problemas usuais nas empresas.” (DIAS, 2010, p. 69).

Segundo Pozo (2008) a curva ABC classifica os produtos em três

categorias, sendo elas: a) classe A é o grupo de itens mais importantes, onde

eles devem ser tratados com mais atenção, onde 20% dos itens correspondem

em média 80% do valor monetário; b) classe B é o grupo com uma importância

intermediária, onde somente após tratar dos itens de classe A deve-se tratar dos

de classe B, 30% dos itens equivale a 15% do valor monetário; c) classe C são

os itens menos importantes, pois requerem mais tempo para análise devido à

quantidade de produtos, porém só devem ser tratados os itens desta classe após

todos os itens das classes A e B, 50% dos itens da classe C correspondem a 5%

do valor monetário.

Contudo Braga (2010) comenta que a curva ABC é classificada onde os

itens A são representados por uma pequena quantia de itens, porém uma alta

participação do valor total do estoque; os itens de classe B ficam entre as duas

categorias, sendo que os itens dessa classe têm um valor unitário médio; os itens

de classe são representados em grande quantia de produtos e pouco valor total

de estoque. A Figura 1 a seguir, representa graficamente essas três categorias.

Figura 1- Curva ABC dos estoques

Fonte: BRAGA (2010).

49

Braga (2010) afirma que os itens A representam apenas 15% dos bens

existentes no estoque, porém seu valor total representa 60% dos recursos

aplicados; os itens B correspondem a 35% dos itens do estoque, e representa

35% do total de recursos aplicados; e os itens de classe C são formados por

50% dos itens que existem no estoque, e o seu valor total representa apenas

5%.

Entretanto Arnold (2009, p. 266) comenta que “as porcentagens são

aproximadas e não devem ser tomadas como absolutas”. Deixando claro então

que somente após estudos e análises será possível saber exatamente como

serão classificados os itens do estoque.

Para montar a curva ABC é preciso fazer algumas análises e seguir

alguns passos. Pozo (2008) diz que para confeccionar uma curva ABC é preciso

observar: 1) fazer uma análise dos itens existentes de acordo com as

quantidades, preços unitários e preços totais; 2) fazer uma coluna com itens,

descrição dos produtos, preço unitário, preço total do item, preço acumulado e

porcentagem; 3) após relacionado em tabela todos os dados, é preciso encontrar

a porcentagem de cada item, sendo possível se dividir o valor total de cada item

pela somatória total dos itens; 4) e por fim organizar os itens de acordo com a

sua classificação, sendo de classe A, B ou C.

Os dados coletados devem estar corretos, pois se houver algum dado

errado, o resultado estará alterado e todo tempo e análise serão perdidos. Dias

(2010) comenta que os dados coletados são de extrema importância para a

conclusão da curva ABC, sendo necessário então ter uma análise preliminar,

fazendo os cálculos podendo ser utilizado de meios de cálculos manuais ou

mesmo um software adequado.

RESULTADO E ANÁLISE

O estudo foi realizado na cidade de Araguaína - TO, onde a população

estimada para 2017 é de 175.960 pessoas de acordo com o último senso do

IBGE em 2010, o IBGE (2017) ainda afirma que a cidade tem uma renda per

50

capita de R$ 20.225,43. Segundo o IBGE, em 2016 a área da unidade territorial

foi de 4.000,416 km², o esgotamento sanitário em 2015 foi de 15,8%, a

arborização de vias públicas em 2010 foi de 76,9% e a urbanização de vias

públicas em 2010 foi de 5,9%.

Os dados analisados foram coletados no estoque do Departamento de

Iluminação Pública que fica dentro da Secretaria Municipal de Infraestrutura,

localizada na Rua 06, n° 20, no Setor Vila Aliança.

O departamento de iluminação é composto por 22 funcionários sendo

eles: 01 diretor, 01 coordenador, 01 encarregado, 09 eletricistas, 02 motoristas,

01 secretária e 07 ajudantes de eletricista. O departamento realiza em média

560 manutenções por mês. Entre elas, destaca-se troca de relé, troca de

lâmpadas, troca de reator, troca de poste e diversos tipos de manutenções.

Segue a planilha que relata os dados que foram coletados dentro do

departamento de iluminação pública. Os dados foram classificados de acordo

com as regras da curva ABC, dos itens existentes no estoque. O quadro 1 aponta

a quantidade de produtos que foram consumidos pelo departamento de

iluminação pública durante os meses de janeiro, fevereiro, março e abril de 2018.

Os dados coletados indicam que dos 49 itens no total, os primeiros sete produtos

representam a classe A. A classe B é representada pelos itens considerados

medianos, os quais são representados por nove itens, restam, portanto, um total

de trinta e três produtos que compõem a classe C da classificação usando a

curva ABC.

51

I

TEM DESCRIÇÃO

CU

STO UN. R$

C

ONSUMO

VAL

OR TOTAL

PORC

ENTAGEM

INDIVIDUAL

PORCE

NTAGEM

ACUMULADA

CLASS

IFICAÇÃO

1 Refletor 200w LED R$

2.252,00

2

5

R$

56.300,00

24,46

% 24,46% A

2 Quadro de distribuição de sobrepor 4x4 pvc com tampa R$

1.323,00

3

5

R$

46.305,00

20,12

% 44,58% A

3 Relé R$

18,89

1

096

R$

20.703,44 8,99% 53,57% A

4 Lâmpada vapor sódio 70w R$

16,77

1

194

R$

20.023,38 8,70% 62,27% A

5 Reator vapor sódio 70w interno R$

24,17

6

60

R$

15.952,20 6,93% 69,20% A

6 Quadro geral de baixa tensão (qgbt) R$

10.790,00 1

R$

10.790,00 4,69% 73,89% A


47,45

1

70

R$

8.066,50 3,50% 77,39% A


19,71

4

00

R$

7.884,00 3,43% 80,82% B

9 Reator vapor sódio 250w interno R$

40,91

1

61

R$

6.586,51 2,86% 83,68% B

1

0 Reator vapor sódio 100w interno

R$

25,52

2

30

R$

5.869,60 2,55% 86,23% B

1

1 Bucha de nylon com anel, 6mm

R$

17,90

3

10

R$

5.549,00 2,41% 88,64% B

1

2 Lâmpada vapor sódio 150w

R$

39,95

1

00

R$

3.995,00 1,74% 90,38% B

Quadro 1- Quantidade de materiais utilizados pelo departamento de iluminação pública.

52

I

TEM DESCRIÇÃO

CU

STO UN. R$

C

ONSUMO

VAL

OR TOTAL

PORC

ENTAGEM

INDIVIDUAL

PORCE

NTAGEM

ACUMULADA

CLASS

IFICAÇÃO

1

3 Caixa de passagem de aço 30x30

R$

109,90

3

5

R$

3.846,50 1,67% 92,05% B

1

4 Cabeça de luminária fechada 70w e-27

R$

158,83

2

0

R$

3.176,60 1,38% 93,43% B

1

5 Conector de alumínio

R$

3,42

5

00

R$

1.710,00 0,74% 94,17% B

1

6 Cabo de cobre isolado flexível 750v 10mm, na cor verde

R$

4,38

3

90

R$

1.708,20 0,74% 94,91% B

1

7 Disjuntor termomagnético monopolar din 32ª

R$

27,00

3

6

R$

972,00 0,42% 95,34% C

1

8 Eletroduto de pad corrugado flexível anti-chama 1.1/2"

R$

7,79

1

19

R$

927,01 0,40% 95,74% C

1

9 Cabo de cobre isolado flexível 750v 10mm, na cor preta

R$

4,38

2

00

R$

876,00 0,38% 96,12% C

2

0 Caixa de passagem de aço 40 x 40

R$

144,67 6

R$

868,02 0,38% 96,50% C

2

1 Conector pré- isolado tipo ilhós, 10mm

R$

2,50

3

20

R$

800,00 0,35% 96,84% C

2

2

Parafuso cabeça chata Philips com rosca soberba

8x60mm

R$

5,99

1

30

R$

778,70 0,34% 97,18% C

2

3 Quadro de distribuição de sobrepor

R$

775,80 1

R$

775,80 0,34% 97,52% C

2

4

Parafuso cabeça chata Philips com rosca soberba

6x40mm

R$

3,59

1

80

R$

646,20 0,28% 97,80% C


53

I

TEM DESCRIÇÃO

CU

STO UN. R$

C

ONSUMO

VAL

OR TOTAL

PORC

ENTAGEM

INDIVIDUAL

PORCE

NTAGEM

ACUMULADA

CLASS

IFICAÇÃO

2

5 Caixa de derivação pvc rígido com tampa 30 x 30 x 10

R$

102,74 5

R$

513,70 0,22% 98,02% C

2

6 Luva pvc ¾

R$

25,00

2

0

R$

500,00 0,22% 98,24% C

2

7 Curva de 90º pvc roscável 2"

R$

13,50

3

3

R$

445,30 0,19% 98,43% C

2

8

Cabo de cobre isolado flexivel 750v 10mm, na cor

vermelha

R$

4,38

1

00

R$

438,00 0,19% 98,62% C

2

9 Arruela de pressão métrica inox, 6mm

R$

2,08

1

80

R$

374,40 0,16% 98,79% C

3

0 Braço curvado 1,20 m

R$

18,16

2

0

R$

363,20 0,16% 98,95% C

3

1 Fita isolante

R$

5,80

5

2

R$

301,60 0,13% 99,08% C

3

2 Fita alta tensão

R$

19,36

1

5

R$

290,40 0,13% 99,20% C

3

3 Dispositivo de proteção contra surtos

R$

47,79 6

R$

286,74 0,12% 99,33% C

3

4 Cabo flexível 2x2.5mm

R$

116,00 2

R$

232,00 0,10% 99,43% C

3

5 Caixa trifásica p/ padrão

R$

151,90 1

R$

151,90 0,07% 99,49% C

3

6 Receptáculo E-27

R$

2,16

7

0

R$

151,20 0,07% 99,56% C


54

I

TEM DESCRIÇÃO

CU

STO UN. R$

C

ONSUMO

VAL

OR TOTAL

PORC

ENTAGEM

INDIVIDUAL

PORCE

NTAGEM

ACUMULADA

CLASS

IFICAÇÃO

3

7 Disjuntor tripolar 100ª

R$

25,00 6

R$

150,00 0,07% 99,62% C

3

8 Eletroduto pvc rígido antí-chama roscável 1"

R$

5,80

2

4

R$

139,20 0,06% 99,69% C

3

9 Parafuso 16 x 250mm

R$

6,20

2

0

R$

124,00 0,05% 99,74% C

4

0 Disjuntor monofásico 10 A

R$

7,00

1

6

R$

112,00 0,05% 99,79% C

4

1 Eletroduto de ferro galvanizado 1"

R$

10,98

1

0

R$

109,80 0,05% 99,84% C

4

2 Disjuntor trifásico 50 A

R$

20,00 5

R$

100,00 0,04% 99,88% C

4

3 Abraçadeira tipo D de metal 2"

R$

1,49

4

0

R$

59,60 0,03% 99,90% C

4

4 Parafuso 8mm

R$

2,20

2

5

R$

55,00 0,02% 99,93% C

4

5 Luva para eletroduto de pvc roscável 2"

R$

2,00

2

6

R$

52,00 0,02% 99,95% C

4

6 Abraçadeira tipo U de metal 1"

R$

0,65

6

5

R$

42,25 0,02% 99,97% C

4

7 Parafuso 6mm

R$

1,50

2

5

R$

37,50 0,02% 99,99% C

4

8 Bucha 8mm

R$

0,82

2

5

R$

20,50 0,01% 99,99% C


55

I

TEM DESCRIÇÃO

CU

STO UN. R$

C

ONSUMO

VAL

OR TOTAL

PORC

ENTAGEM

INDIVIDUAL

PORCE

NTAGEM

ACUMULADA

CLASS

IFICAÇÃO

4

9 Bucha 6mm

R$

0,50

2

5

R$

12,50 0,01% 100% C

T

OTAL

R$

230.172,65

100,00

%

Fonte: Elaborado pelos próprios autores.


56

O gráfico a seguir ilustra a classificação feita e a construção da curva ABC,

conforme se apresentam os produtos dentro do estoque de materiais do departamento

de iluminação pública da Secretaria Municipal de Infraestrutura de Araguaína - TO. O

estudo aponta que os 7 itens da classe A representam 14,29% de esforço e 77,39%

do valor envolvido, os 9 itens da classe B representam 18,37% de esforço e 17,52%

do valor envolvido, enquanto os 33 itens da classe C representam 67,35% de esforço

e 5,09% do valor envolvido.

Gráfico 1- Classificação da curva ABC


O quadro abaixo apresenta uma análise comparativa com o estudo realizado

por Pozo (2008).

Quadro 2- Análise comparativa da curva ABC

77,39%

94,91%100,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49

ITEM PORCENTAGEM INDIVIDUAL PORCENTAGEM ACUMULADA

57

CLASSE CORTE % VALOR EM

ESTOQUE

PROPORÇÃO DE

ITENS

PROPORÇÃO DE

VALOR

A 20% 80 14,29% 77,39%

B 30% 15 18,37% 17,52%

C 50% 5 67,35% 5,09%


O quadro acima aponta que, conforme visto em Pozo (2008), a classe A em

seu corte com 20% de esforço, representam 80% do valor envolvido. Esse estudo

aponta que 14,29% do esforço representam 77,39% do valor envolvido; a classe B

segundo o autor com seu corte de 30% de esforço, representa 15% do valor do valor

envolvido. Nesse estudo, os resultados apontam que 18,37% de esforço equivale a

17,52% do valor envolvido; e os itens de classe C são representados segundo Pozo

(2008) por 50% de esforço e 5% do valor envolvido. Enquanto nesse estudo, os

resultados apontaram que 67,35% de esforço equivale a 5,09% dos valores

envolvidos. Neste contexto, se fazem valer os apontamentos de Arnold (2009), os

quais afirmam que os valores percentuais não são algo fixo, e que podem variar

dependendo das características dos produtos analisados.


O estudo aponta que o gerenciamento de estoque no setor público deve

acontecer de forma precisa, tendo em vista a necessidade de ter um controle maior

para atender as demandas da população. Esse controle vai ajudar para que sempre

tenham os materiais certos na quantidade certa, evitando desperdício e conseguindo

atender as solicitações.

Após acompanhar o funcionamento do almoxarifado da Secretaria Municipal

de Infraestrutura, foi possível verificar que o estoque do órgão público é controlado

através de um sistema informatizado, onde tudo é lançado de acordo com a entrada

e saída do almoxarifado, sendo destinados esses produtos às equipes de

manutenção. São utilizados também outros métodos para controlar o estoque, sendo

eles: o controle manual de entrada, conferência manual do estoque a cada três meses

e conferência da mercadoria quando chega junto com a nota fiscal.

58

A conferência manual que é realizada a cada três meses deve acontecer

porque o sistema utilizado pelo almoxarifado para controle de estoque não possui

plena eficiência por ser um sistema compartilhado com outras secretarias e, acaba

gerando algumas divergências, surgiu daí a necessidade de conferir os memorandos

de saídas com os itens que ainda estão no almoxarifado.

O departamento de iluminação pública, onde foi direcionado o estudo acima

controla seus produtos através de uma planilha de excel, sendo essa técnica

considerada importante para eles porque assim é possível terem o controle dos

produtos que ainda restam e, o responsável pelo departamento faz a solicitação com

antecedência, para que o atendimento aso serviços públicos não fiquem prejudicados.

Após utilizar a ferramenta curva ABC, o estudo indica que o estoque do

departamento de iluminação pública tem produtos que precisam de mais atenção que

outros, pois esses que necessitam de mais atenção geram mais resultados. Tendo

em vista a importância de classificar esses itens, o órgão público, em específico o

departamento de iluminação pública, deve dar mais atenção aos primeiros sete

produtos por representarem aproximadamente 80% do valor envolvido, são produtos

que dever ter um artifício de conservação bem definido e seguro.

REFERÊNCIAS

AMARAL, Jéssica Taiani do; DOURADO, Laurinda Oliveira. Gestão de estoque. Encontro científico e simpósio de educação, 3, 2011. São Paulo: Lins, 2011. ARAÚJO, Ruth Viana. Administração pública contemporânea: controle dos atos administrativos discricionários do poder público. Curitiba: Juruá, 2017. ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 2009. BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 2010. BRASIL. Código Civil Brasileiro e Legislação Correlata. 2. ed. Brasília: Senado Federal, Subsecretaria de Edições Técnicas, 2008. ______. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil: texto constitucional promulgado em 5 de outubro de 1988, com as alterações adotadas pelas Emendas Constitucionais nos 1/1992 a 68/2011, pelo Decreto Legislativo nº 186/2008 e pelas Emendas Constitucionais de Revisão nos 1 a 6/1994. 35. ed. Brasília: 2012. 454 p. (série textos básicos; n. 67).

59

______. Ministério da Educação. Secretaria de Educação a Distância. Noções de administração pública. Curitiba: E-Tec. 2012. CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direito administrativo. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2015. CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2008. ______. Administração geral e pública. 3. ed. São Paulo: Manole, 2012. CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply chain. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012. ______. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. GASPARINI, Diogenes. Direito administrativo. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. GRAZIANI, Álvaro Paz. Gestão de estoques e movimentação de materiais. Palhoça: UnisulVirtual, 2013. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Araguaína. Disponível em: < https://cidades.ibge.gov.br/brasil/to/araguaina/panorama>. Acesso em: 10 maio 2018.

LOPES, Anderson; ALVES, Edgar Antônio Lemos. Tribunal regional do trabalho da 15° região: noções de administração geral/ pública. Campinas: Vestcon, 2013. MADEIRA, José Maria Pinheiro. Administração pública: tomo I. 11. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ______. Administração pública: Tomo I. 12. ed. Rio de Janeiro: Freiras Barros, 2014. MEDAUAR, Odete. Direito administrativo moderno. 14. ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2010. MEIRELLES, Hely Lopes; ALEIXO, Délcio Balestero; BURLE FILHO, José Emmanuel. Direito administrativo brasileiro. 41. ed. São Paulo: Malheiros editores, 2014. MELLO, Celso Antônio Bandeira. Curso de direito administrativo. 32. ed. São Paulo: Malheiros Editores, 2014.

https://cidades.ibge.gov.br/brasil/to/araguaina/panorama

60

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. SANTOS, Clezio Saldanha. Introdução à gestão pública. 2. ed. São Paulo: Saraiva¸ 2014. SILVA, José Afonso. Curso de direito constitucional positivo. 25. ed. São Paulo: Malheiros, 2005. VAGO, Fernando Rodrigues Moreira et al. A importância do gerenciamento de estoque por meio da ferramenta curva abc. Revista Sociais e Humanas. Santa Maria v. 26, n. 3 set/dez 2013, p. 638-655.

61

GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO DA UTILIDADE DAS FERRAMENTAS

DA QUALIDADE NA GESTÃO DE UM LABORATÓRIO DE ANÁLISES CLÍNICAS

DE ARAGUAÍNA-TO

Leiliane Dias Jorge Ferreira5

Maria das Graças Aires de Medeiros Andrade6

INTRODUÇÃO

As organizações vivem hoje em constantes transformações para, assim,

continuarem competitivas no mercado. Muitos são os fatores que influenciam esse

cenário e a gestão voltada à qualidade tem se tornado principal ferramenta estratégica

dentro das organizações. O conceito de qualidade ainda é complexo e bastante

discutido. Segundo Bonato (2007, p. 3), “[...] Qualidade não é mais essencialmente

um assunto técnico, tornando-se em diversos países, a base de expressão da

liderança para o gerenciamento das empresas.”

Na saúde, assim como em outros setores, o contexto de que, qualidade é a

satisfação dos clientes, define sublimemente o conceito de qualidade na prestação de

serviços na saúde. O Laboratório Clínico, nesse caso, é de suma importância ao setor

de saúde, sua atuação é suporte indispensável à médicos e hospitais, no diagnóstico

de seus pacientes. Por esta razão, a ausência de uma gestão eficiente, bem como

falhas no processo de atendimento, por exemplo, acarreta em má qualidade do

serviço prestado, gerando assim insatisfação para aquele que busca seus serviços.

Araguaína, com o passar dos anos, tornou-se um referencial em atendimentos

de saúde. Segundo Alves (2012), a implementação de sistemas de qualidade auxilia

as organizações a se tornarem mais competitivas no mercado. As ferramentas da

qualidade auxiliam na gestão e no controle dos processos, com o objetivo de medir,

controlar analisar e auxiliar na tomada de decisões, agregando valor tanto para

administração, como para a empresa como um todo.

5 Graduada em Administração pela Faculdade Católica Dom Orione. 6 Graduada em Ciências Econômicas pela PUC – Goiás. Especialista em Formação Socioeconômica do Brasil (Universidade Salgado de Oliveira – Niterói – RJ). Especialista em Gestão de Micro e Pequenas Empresas (UFLA – MG). Mestre em Educação (UFT – Palmas).

62

Tendo em vista a importância do tema, este trabalho procurou identificar a

eficiência de ferramentas da qualidade em um Laboratório Clínico, e teve por

objetivos, pesquisar conceitos e aplicações das ferramentas da qualidade, adequadas

ao serviço de saúde, avaliar qual ou quais melhor se aplicam na gestão do Laboratório

Clínico, bem como a verificação de normas, certificações e acreditações aplicáveis à

empresa em questão, bem como a análise dos benefícios gerados ao implantar

ferramentas da qualidade na empresa estudada.

Araguaína, como referência em atendimentos de saúde, conta com clinicas

médicas, laboratórios e hospitais, que atuam em conjunto para satisfazerem a

necessidade daqueles que o procuram. Em meio a esse mercado crescente de

prestação de serviços em saúde, o Laboratório de Análises Clínicas atua como

principal parceiro de médicos em clínicas e hospitais, auxiliando nos diagnósticos e

prognósticos de seus pacientes. Com isso, vê-se a necessidade de uma avaliação

constante de seus processos e da execução dos serviços prestados aos

clientes/pacientes. Assim, Gestão da Qualidade e suas ferramentas influenciam

diretamente na Gestão eficiente dessas empresas.

Para atender aos objetivos apresentados, foi adotada a abordagem de

pesquisa qualitativa com objetivo de entender o processo de atendimento estudado,

observando o fluxo do processo. No que se refere aos métodos utilizados, trata-se de

uma pesquisa com base bibliográfica, considerando os livros e artigos que tratavam

sobre gestão de qualidade na área da saúde. Na pesquisa documental foi analisado

o Manual de Procedimentos Operacionais Padrão do laboratório de análises clínicas

situado na cidade de Araguaína- TO.

Diante do exposto, o presente trabalho encontra-se dividido em quatro

seções, nos quais serão abordadas a evolução e conceito da qualidade, a gestão da

qualidade na saúde, conceitos e uma abordagem específica à área de laboratórios

clínicos, expondo ferramentas da qualidade e suas aplicações, bem como um breve

levantamento de normas e organizações de certificação e acreditação. Em seguida,

uma rápida exposição da empresa estudada bem como seu processo de atendimento,

objeto de estudo deste trabalho, seguida de uma análise sobre o estudo realizado.

GESTÃO DA QUALIDADE

63

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A evolução das práticas de gestão da qualidade, de acordo com Carpinetti

(2010), passou por três fases importantes, a primeira caracterizada pela inspeção; a

segunda, pelo controle estatístico da qualidade e; por último, a garantia da qualidade,

que serão abordadas a seguir.

Em um primeiro momento, início do século XX, a qualidade era medida e

controlada por artesãos, que adequavam suas peças manualmente de acordo com

cada cliente, é o que hoje se conhece por customização. Passado esse período, com

a industrialização, o controle era por meio de inspeção, dessa forma a qualidade era

mensurada através da separação dos produtos, os que atendiam as especificações

daqueles que apresentavam falhas na produção, evitando assim que chegassem ao

consumidor. (CARPINETTI, 2010).

Passada essa fase, por volta da década de 20, Walter A. Shewhart,

desenvolveu as Cartas de Controle. Esse documento tinha por objetivo monitorar a

qualidade do processo de fabricação. Contribuíram também para essa fase evolutiva,

a partir do final da década de 30, H. F. Dodge e H. G. Roming com as técnicas de

inspeção de lotes por amostragem, que a partir da avaliação de uma amostra do lote

previa-se a qualidade do lote como um todo, tendo por base uma visão probabilística.

(CARPINETTI, 2010).

Dadas essas duas fases, pode-se verificar que a qualidade estava

completamente ligada ao processo produtivo. Na próxima fase, a partir da década de

50, o controle da qualidade começa a tomar um novo dimensionamento, migrando

para todos os setores organizacionais, saindo do processo produtivo e afetando a

organização como um todo, garantindo assim que os produtos atendessem as suas

especificações de acordo com os resultados esperados. (CARPINETTI, 2010).

Na busca pela garantia da qualidade, surgiram vários movimentos envolvendo

a qualidade, como o programa “zero defeito” de Philip B. Crosby, em 1957, bem como

a publicação do livro “Controle da Qualidade Total” de Armand Feigenbaum, em 1961.

Surge então uma nova dimensão da qualidade, onde em 1980, a qualidade passa a

interferir diretamente na atuação das empresas no mercado, com ênfase no valor do

cliente e a busca incessante em satisfazer suas necessidades. Nesse contexto, a

qualidade passa a ser o centro das atenções da alta direção das organizações,

64

começa, então, a ser integrada às estratégias da organização, tendo por objetivo

diferenciar-se da concorrência, pois a qualidade torna-se um dos elementos

determinantes para o sucesso. (CARVALHO; PALADINI, 2005).

A partir desse novo contexto, a qualidade passa a ser gerida de maneira

sistêmica dentro da organização, de forma que todos os setores estejam inter-

relacionados, interligados, garantindo assim a qualidade total do processo. Com isso,

pode-se dizer que a qualidade está claramente relacionada como grau de satisfação

que determinado produto ou serviço proporcionaria ao cliente. (CARPINETTI, 2010).

QUALIDADE: CONCEITOS E DEFINIÇÕES

A partir de 1950, a gestão da qualidade passou a ter destaque dentro das

organizações, principalmente nas indústrias japonesas. O avanço tecnológico

ocorrido nas últimas décadas do século XX trouxe consigo consumidores cada vez

mais exigentes e, assim, esse modelo de gestão é utilizado como estratégia

empresarial com a finalidade de associar qualidade em todas as etapas dos processos

de uma empresa, afetando não somente a gestão, como também todos os seus

stakeholders (partes interessadas): acionistas, colaboradores, fornecedores e

clientes.

São muitas as contribuições de teóricos quanto ao que vem a ser qualidade.

Paladini (2009, p. 30) nos diz que, “[...] para definir corretamente qualidade, o primeiro

passo é considerar a qualidade como um conjunto de atributos ou elementos que

compõem o produto ou serviço. ” A qualidade, nesse sentido, é entendida a partir da

composição do produto ou serviço, ou seja, no atendimento das especificações da

mesma.

No entanto, a qualidade não se resume apenas a esse contexto, atualmente

o conceito de qualidade é bem mais amplo, onde o foco está na satisfação do cliente.

Como afirma Carpinetti (2010, p. 14), “O entendimento predominante nas últimas

décadas e que certamente representa a tendência futura é a conceituação de

qualidade como satisfação dos clientes [...]. ”

Diante dessas definições, faz-se necessário o destaque de alguns autores

consagrados que, devido sua grande contribuição teórica e prática no campo da

qualidade, foram denominados como os “gurus da qualidade”, pois cada um, a seu

65

tempo, influenciou no processo de evolução do conceito de qualidade. Segundo

Carvalho e Paladini (2005), os autores mais utilizados na literatura acadêmica e

profissional são: Walter A. Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand

Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi. Segue a

apresentação de alguns desses “gurus” e suas abordagens sobre o gerenciamento da

qualidade.

Walter A. Shewhart, precursor da área, e conhecido como pai do controle

estatístico da qualidade, criou em 1924, os Gráficos de Controle e propôs o ciclo

PDCA (‘Plan” (planejar), “Do” (executar), “Check” (verificar) e “Action” (agir)), que tem

como objetivo a melhoria contínua dos processos, e conceituou a qualidade como

“subjetiva e objetiva”. Seu discípulo, como foi intitulado, W. Edwards Deming, e

reconhecido como pai do controle da qualidade no Japão, foi o grande propagador do

ciclo PDCA de Shewhart, e contribuiu ainda para a evolução do conceito qualidade

com a criação de uma nova concepção de gerência baseada em 14 pontos de

mudanças, e tinha por definição de qualidade a de que “qualidade é a satisfação das

necessidades do cliente em primeiro lugar. ” (CARVALHO; PALADINI, 2005).

Em 1951, o destaque foi para Joseph M. Juran e Armand Feigenbaum. Juran

alcança projeção mundial com a publicação do “Manual de Controle da Qualidade”,

onde pela primeira vez era proposto uma abordagem sobre os custos da qualidade, e

mais tarde em 1986, com a trilogia da qualidade, composta por planejamento, controle

e melhoria, e para esse autor “qualidade é a adequação ao uso”. Feigenbaum, por

sua vez, publicou o seu livro “Controle da qualidade Total”, assim sendo considerado

o pioneiro a ter uma visão sistêmica das organizações, definia qualidade como “a

composição total das características de marketing, projeto, produção e manutenção

de bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão às expectativas dos

clientes.” (CARVALHO; PALADINI, 2005).

Concluindo o ciclo de teóricos, temos Kaoru Ishikawa que, influenciado por

Deming e Juran, desenvolveu uma visão mais ampla da qualidade, focado no aspecto

humano da organização e atuando no desenvolvimento e uso das ferramentas da

qualidade, dentre elas o Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe), o que o levou a

criação dos círculos de controle da qualidade. Uma de suas definições de qualidade

é “satisfazer radicalmente o cliente, para ser agressivamente competitivo. ”

(CARVALHO; PALADINI, 2005).

66

Diante de tais conceitos, pode-se dizer que qualidade não se trata de algo

superficial e seu entendimento é ainda bastante discutido, o que demonstra a

importância de que cada organização tenha consigo o seu conceito de qualidade, de

acordo com a necessidade dos seus clientes. Não se trata apenas do produto ou

serviço, a satisfação do cliente em ter suas necessidades atendidas traz à tona a

importância da qualidade no processo como um todo. O modelo de Gestão com

enfoque na satisfação é um dos principais métodos para as empresas conquistarem

a fidelização de seus clientes.

GESTÃO DA QUALIDADE NA SAÚDE

Em um contexto teórico, qualidade na saúde, não se diferencia da aplicada

no setor industrial. Adequar o produto ou serviço acordo com a necessidade do cliente,

é um critério indispensável a qualquer serviço de assistência em saúde. Entretanto,

investir em saúde, tem se tornado cada vez mais caro, consequência da complexidade

dos serviços em saúde, associados a grande evolução tecnológica, observada nas

últimas décadas, bem como também o aumento da expectativa de vida. (MEZOMO,

2001).

No que se refere à gestão da qualidade na Saúde, o termo “humanização” tem

sido utilizado constantemente, e pode ser considerado como um dos seus maiores

desafios. A relação entre trabalhadores e usuários, necessita de um contato mais

humanista, atuando junto a iniciativas que valorizem e dê qualidade à prestação de

serviços em saúde. Como nos afirma Mezomo (2001, p. 276), “A humanização, de

fato não é apenas um conceito. É uma filosofia de ação solidária [...]. ”

Associar qualidade nos serviços, alta produtividade e baixo custo, é um dos

objetivos dos programas de qualidade que, através de seus indicadores, conseguem

evitar erros e falhas nos processos, evitando assim possíveis prejuízos. Philip B.

Crosby, um dos “gurus da qualidade”, em um de seus conceitos de qualidade, diz que,

qualidade é o produto ou serviço ter conformidade com seus requisitos, onde um

“padrão de processos” pode levar ao “zero defeitos”, que nada mais é que, “fazer certo

já na primeira vez”, melhor próxima e assim por diante. (MEZOMO, 2001).

Em se tratando de serviços em saúde, o conceito de Crosby pode ser aplicado

como um “lema” para a prestação desse tipo de serviço. Na área da saúde,

67

especificamente em laboratório clínico, um erro por menor que ele venha a ser, pode

trazer diversos transtornos ao paciente, que a pedido médico vai em busca desse

serviço para auxiliar no seu diagnóstico. Qualidade nos processos, desde o

atendimento à entrega do resultado é fator primordial, que leva a empresa ao seu

objetivo principal: satisfação das necessidades do cliente/paciente.

Diante desse contexto, Mezomo (2001, p. 73) entende por qualidade “como

sendo um conjunto de propriedade de um serviço (produto) o que o torna adequado à

missão de uma organização (empresa) concebida como resposta às necessidades e

legítimas expectativas de seus clientes. ”

Avedis Donabedian, o grande mestre da qualidade em saúde, estabelece três

dimensões para a qualidade na saúde: técnica, interpessoal e ambiental. A técnica

está relacionada aos conhecimentos técnicos e científicos e sua aplicação na

resolução do problema do paciente. A interpessoal, refere-se ao relacionamento

estabelecido entre prestador de serviços e usuário. A ambiental, trata-se do conforto

e bem-estar que o ambiente oferece ao paciente. (MEZOMO, 2001).

Diante desses conceitos, a sua execução, nos esclarece que, qualidade na

saúde trata-se de um trabalho constante de avaliação das expectativas dos clientes,

comparando os serviços prestados, com o ambiente adequado de trabalho, junto a

um processo de melhoria contínua. Além disso, essa definição de “qualidade” resulta

também em uma clareza e introdução dos direitos essenciais ao ser humano, que

necessitam serem assegurados e protegidos integralmente.

O conceito de qualidade varia de acordo com cada organização, conforme

seus valores e princípios, tornando-se necessário que cada organização, junto a todos

os seus colaboradores, definam e promovam o seu conceito de qualidade, se

comprometendo a garanti-lo em todos os seus processos e resultados. Sendo assim,

“A organização que não “ouve” o cliente, que não conhece o que ele entende por

“valor” e que não se situa num nicho de mercado específico e competitivo tem poucas

chances de sobreviver.” (MEZOMO, 2001, p. 77).

Como visto até então, por um dado momento, a satisfação do cliente foi vista

como um mero indicador de resultados dos serviços prestados. Entretanto, hoje dentro

de uma Gestão de qualidade ela é o elemento de principal destaque. É fato que não

se trata de acatar e desenvolver tudo que o cliente quer em dado serviço, mas

entender suas necessidades e com isso desenvolver ações que aumentem a

68

qualidade dos serviços gerando a sua real satisfação, a percepção do cliente é

extremamente relevante para que se alcance a excelência.

A seguir, abordaremos a gestão da qualidade relacionada a prestação de

serviços na saúde, especificamente em um Laboratório de análises clínicas. Esse tipo

de serviço tornou-se o principal parceiro de clínicas e hospitais, auxiliando médicos

em diagnósticos e prognósticos de seus pacientes. Diante disto, vê-se a necessidade

de uma avaliação e melhoria contínua de seus processos, o processo de atendimento,

objeto de estudo deste trabalho é o principal causador de satisfação do cliente quanto

aos serviços a eles prestados.

GESTÃO DA QUALIDADE EM LABORATÓRIO CLÍNICO

Os laboratórios clínicos são empresas de prestação de serviços em saúde

que atuam no setor de saúde como suporte às clínicas médicas e hospitais, com o

objetivo de auxiliar médicos no diagnóstico dos pacientes. Nesse sentido, Neto e Malik

(2014, p. 259) nos afirmam que: “O diagnóstico por meio de exames de laboratório

tem um papel central no cuidado de saúde, considerando-se que 70% de todas as

decisões médicas são baseadas em resultados de laboratório [...].”

A missão dos Laboratórios Clínicos está em realizar exames que tragam

resultados úteis não só ao diagnóstico, bem como também ao prognóstico,

tratamentos e prevenção de doenças. Assim, os processos executados pelo

laboratório de análises clínicas englobam atividades classificadas como: pré-

analíticos; analíticos e; pós analíticos, ou seja, atendimento e coleta; realização do

exame e; emissão dos laudos. A realização desses processos, precisam estar aliados

a um Sistema de Gestão de Qualidade que sustente suas atividades e assegure que

o produto final (exames) irá atender às necessidades dos clientes. (LOPES, 2003).

A RDC nº 302, de 13 de outubro de 2005, emitida pela Anvisa, estabelece o

Regulamento Técnico para funcionamentos de Laboratórios Clínicos, instrumento

indispensável para a Gestão tanto administrativa quanto técnica de um laboratório.

Essa norma, em uma versão comentada, reproduzida pelos assessores

científicos do PNCQ (Programa Nacional de Controle de Qualidade) oferece um

melhor entendimento sobre a regulamentação imposta ao laboratório. Nela é possível

69

encontrar as condições gerais para a constituição do laboratório, até a garantia e

controle da qualidade dos seus processos.

Em um contexto estratégico, Vecina Neto e Malik (2014, p.259) nos dizem que

“Para sobreviver e se manter forte e saudável em um ambiente competitivo, o

laboratório deve constantemente reavaliar seus objetivos e serviços e se adaptar às

forças do mercado [...].” Nesse sentido, é necessária uma gestão baseada em

planejamento e decisões estratégicas, onde os recursos devem utilizados de forma

coerente às necessidades da organização e associados aos objetivos estabelecidos

estrategicamente e mensuráveis ao negócio, mantendo sempre o conhecimento de

suas forças e fraquezas e, avaliando as oportunidades e ameaças perante o mercado

atual.

Em aspectos estruturais, o laboratório clínico necessita de uma estrutura e

área física adequada para realização de seus processos, profissionais capacitados,

equipamentos e insumos necessários para a execução dos exames. As áreas de

atuação dentro do laboratório podem ou não conter divisões físicas para cada setor

de análise. No entanto, a tendência atual é trabalhar em um ambiente aberto,

englobando todas as áreas técnicas, trazendo uma maior dinamicidade entre os

setores, como a utilização de um mesmo equipamentos em duas ou mais áreas,

aumentando a produtividade e reduzindo custos, entretanto, obedecendo sempre à

normativas vigentes, como a RDC/50 de 21 de fevereiro de 2002. (VECINA NETO;

MALIK, 2014).

Em se tratando de equipe, cada área atua com um profissional responsável,

dentre essas áreas, a coleta de amostras biológicas pode ser considerada uma das

partes mais importantes desse processo de realização de exames laboratoriais, a

equipe técnica de colhedores, assim chamados, tem o contato direto com os

clientes/pacientes, são eles, com suas habilidades técnicas e de relacionamento

interpessoal, que se tornam peças chaves para a fidelização e satisfação dos clientes.

(VECINA NETO; MALIK, 2014).

A qualidade laboratorial é obtida a partir de uma gestão eficiente, estrutura

física adequada, bons equipamentos e reagentes com selo de qualidade aprovado,

bem como uma equipe treinada para o bom desempenho de suas funções. (VECINA

NETO; MALIK, 2014). No entanto, o paciente não avalia o exame em um contexto

técnico, essa função cabe ao médico, sua avaliação baseia-se na qualidade do

70

atendimento prestado, a agilidade na entrega dos resultados e a importância dada a

eles enquanto clientes, inclusive, atendimento é o processo engloba todos os outros,

pois só é finalizado na entrega do resultado, e para que o paciente receba seu

resultado dentro do que foi pré-estabelecido, todos os demais processos precisam

estar alinhados.

Padronização de processos é um quesito essencial para que haja eficiência,

em se tratando de saúde, erros são inadmissíveis, podendo custar caro à imagem da

empresa. No entanto, apesar de inaceitáveis, não quer dizer que exista laboratórios

que não cometam algum tipo de erro, porém tudo que esteja ligado à qualidade e à

segurança tanto de pacientes como de funcionários é tratado como prioridade

máxima. Prevê-se que 75% dos erros laboratoriais aconteçam na fase pré-analítica e

pós-analítica, ou seja, erros de identificação de amostras e de digitação de resultados.

(VECINA NETO; MALIK, 2014).

As ferramentas da qualidade, nesse contexto, atuam como instrumentos que

auxiliam na padronização, controle e melhoria do desempenho de cada processo do

laboratório, como, por exemplo, o pré-analítico, inserindo padrões nos processos de

atendimento e das coletas de amostras biológicas. No entanto, a fase pós-analítica é

tão importante quanto, pois trata-se dos resultados a serem liberados, um erro de

digitação, seguido de assinatura e liberação pode trazer sérios danos ao paciente e à

empresa, estando ela até passiva de ação judicial. Segundo Vercina Neto e Malik

(2014), o maior índice de erros no laboratório, está concentrado na fase final do

processo, a digitação incorreta dos resultados.

FERRAMENTAS DE MELHORIA DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade, segundo Mezomo (2001), podem ser divididas

em dois contextos, um classificado como ferramentas estratégicas da qualidade, onde

estão voltadas para o campo administrativo e ferramentas estatísticas com uma visão

voltada para a apresentação de dados, com objetivo de auxiliar na tomada de

decisões. Em se tratando do Laboratório Clínico, o atendimento é um processo

complexo, que para sua conclusão necessita da sincronia de todos os demais setores

da organização.

71

Muitas são as técnicas e ferramentas da qualidade, desenvolvidas por

mestres da qualidade ao longo das últimas décadas, no entanto para um melhor

entendimento das ferramentas da qualidade mencionadas no estudo desse artigo,

abordaremos a seguir o seu conceito e aplicabilidade, onde as mesmas foram

selecionadas a partir do entendimento do processo de atendimento do laboratório

clínico apresentado e suas falhas, com o objetivo de melhoria no processo de acordo

com a realidade da empresa, sendo elas: Brainstorming; Diagrama de Causa e Efeito;

Fluxograma e 5W2H.

Segundo Gonçalves (2006), Brainstorming, conhecido como “tempestade de

ideias”, tem por objetivo central gerar ideias, a partir de sugestões criativas dos

membros da equipe para solução dos problemas, motivando uma discussão produtiva

acerca dos problemas encontrados na empresa, para que daí sejam extraídas as

melhores propostas de solução. No entanto, para que o brainstorming aconteça é

necessário um esclarecimento do problema e apresentá-lo a todos os envolvidos e

fazer com que deem seu ponto de vista.

O Diagrama de Causa e Efeito é uma técnica japonesa que foi criada por um

dos “gurus da qualidade”, Kaoru Ishikawa, e aplicada pela primeira vez em 1953, em

um fabrica no Japão. A espinha de peixe, como também é conhecida, tem por

finalidade fazer o levantamento e identificação das causas dos problemas

encontrados nos processos. Sua execução constitui-se a partir de uma reprodução

gráfica onde a linha central indica o efeito do problema, e as ramificações apontam as

possíveis causas de falhas no processo. É elaborada a partir da definição do problema

(efeito), depois o levantamento das causas (ramificações) e, por fim, a elaboração do

diagrama em si. (ALVES, 2012).

Fluxograma, no entanto, é uma ferramenta utilizada para a descrição gráfica

do passo a passo de um processo, seja de um processo já existente ou para criar um

novo, apresentando cada etapa de execução de determinado processo, suas

atividades de início, meio e fim. Trata-se de uma ferramenta simples, de fácil

elaboração e que pode gerar resultados positivos. A partir de uma descrição

minuciosa do processo, do entendimento do mesmo e de sua condução de execução,

é possível verificar suas falhas e aplicar melhorias. (TAJRA, 2009).

A ferramenta 5W2H, originária do Japão, tem por finalidade estabelecer um

plano de ação para determinada atividade. Para suas etapas serem realizadas, é

72

necessário responder às seguintes perguntas: o que será realizado (What); o porquê

de tal tarefa ser realizada (Why); onde cada tarefa será executada (Where); quando

será realizada, o tempo para execução (When); por quem serão realizadas as tarefas

(Who); como serão realizadas, quais os métodos utilizados (How) e; quanto custará

para que cada tarefa seja executada (How much). (GONÇALVES, 2006).

Essas ferramentas, se aplicadas corretamente aos processos, auxiliam na

gestão eficiente da empresa, onde falhas podem ser corrigidas e até mesmo evitadas,

trazendo uma melhoria contínua aos processos. E para que esses processos sejam

reconhecidos de fato como processos de qualidade, e assim darem segurança ao

cliente sobre o serviço prestado, existem normas e programas que “Certificam”

processos e “Acreditam” empresas com o “selo” de qualidade, um diferencial que pode

torná-las mais competitivas no mercado.

CERTIFICAÇÃO E ACREDITAÇÃO

Em se tratando de Laboratório Clínico, o primeiro indício de controle de

qualidade, ocorreu em 1947, nos EUA, após a iniciativa de Belk e Sunderman, que a

partir de uma amostra de soro humano, fizeram um comparativo da análise do material

junto a um grupo de laboratórios, “controle” esse, que mais tarde, em 1950, seria

aperfeiçoado por Levey e Jennings. No Brasil, apenas entre as décadas 70 e 80, o

Controle da Qualidade em Laboratório Clínico foi inserido, através do PNCQ -

Programa Nacional de Controle de Qualidade, da SBAC- Sociedade Brasileira de

Análises Clínicas. (LOPES, 2003).

O PNCQ teve início em 1976, em um congresso em Belo Horizonte – MG, é

um programa de qualidade destinado a laboratórios de análises clínicas, que atua no

controle externo de qualidade dos analíticos, controle esse exigido em todos os

laboratórios clínicos, segundo a RDC 302/2005. Hoje, esse programa é considerado

o maior e melhor nacionalmente em de controle externo de qualidade laboratorial,

representa o Brasil internacionalmente, e conta com uma faixa de 5.000 laboratórios

cadastrados.

Em se tratando da Certificação e Acreditação, ambas atuam com base na

avaliação e reconhecimento da padronização e qualidade dos processos de uma

empresa, sejam eles gerenciais ou técnicos, onde as empresas demonstram as

73

informações necessárias acerca da qualidade do seu produto ou serviço e o

desempenho de seus processos. Nesse sentido, para que não haja confusão quanto

a finalidade de ambas, a certificação diferencia-se da acreditação, quanto a sua

dimensão de aplicação, enquanto a certificação pode ser aplicada a todos ou apenas

um processo da empresa, ou ao profissional de saúde individualmente, a acreditação

só é realizada na organização como um todo. (BONATO, 2007).

A ISO – International Organization for Standardization, trata-se de uma

organização não governamental, criada em 1946, em Londres, hoje com sede em

Genebra na Suíça. Conta com mais de quinze mil normas, sendo mais conhecidas as

ligadas a gestão de qualidade, como a ISO 9001, maior referência em padrão de

qualidade, podendo ser implantada a qualquer organização, qualquer processo,

independentemente do ramo de mercado, em ambos os setores, seja público ou

privado. (ANDRE, 2010).

Nesse sentido, para o Laboratório de Análises Clínicas, objeto de estudo

deste artigo, de acordo com a área de atuação da empresa, e pesquisa na ABNT, é

adequado dizer que as normas que se adequariam a esse tipo de empresas são as

ISO 9001:2015 e ISO 15189:2012.

ISO 9001:2015 trata-se de uma norma que tem por base a Gestão de

qualidade total. Segundo a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, órgão

que rege essas normas no Brasil, trata-se de uma norma que define os requisitos para

que um sistema de gestão de qualidade seja implantado, baseando-se nos sete

princípios de gestão da qualidade, que são: foco no cliente, liderança, engajamento

das pessoas, abordagem de processo, melhoria, decisão baseada em evidências e

gestão de relacionamento. A partir da consolidação desses sete pilares em uma

empresa, torna-se mais fácil a implantação de um sistema de gestão de qualidade.

Entretanto a ISO 15189:2012, segundo a ABNT, está voltada especificamente

à atuação técnica do laboratório, sua implantação é dividida em duas partes, uma

corresponde aos requisitos de gestão de qualidade, baseada na ISO 9001, e a outra

parte é direcionada para a competência técnica, onde é descrito requisitos para o

pessoal, equipamentos, instalações, procedimentos, relatórios e garantia da

qualidade. Essa norma certifica o laboratório, reconhecendo seu compromisso com a

qualidade e competência técnica. Sua implantação traz reconhecimento internacional

nos quesitos segurança e qualidade no campo de análises clínicas.

74

Por outro lado, a acreditação, segundo André (2010), é uma avaliação externa

da qualidade, que tem por objetivo atestar oficialmente a qualidade, a competência

técnica e a conformidade com requisitos previamente estabelecidos de uma empresa

de saúde. No Brasil, A ONA – Organização Nacional de Acreditação é um órgão que

tem por objetivo o desenvolvimento e aplicação de um sistema nacional de

acreditação, e o SBA – Sistema Brasileiro de Acreditação, é um sistema de

certificação com semelhança às normas ISO, que utiliza de instituições acreditadoras

para realizar o processo de acreditação.

A acreditação especificamente de Laboratórios Clínicos no Brasil, ocorre

através do PALC – Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos, criado em 1998

pela Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial – SBPC/ML, que

através de uma autoria interna, avalia e determina se o laboratório atende ou não aos

requisitos predeterminados para execução de suas tarefas, requisitos esses

fundamentados em normas de qualidade, como as apresentadas anteriormente.

Realizada a auditoria, a Comissão de Acreditação de Laboratórios Clínicos – CALC,

avalia a documentação e as informações fornecidas pelos auditores e aprova a

acreditação.

APRESENTAÇÃO DO ESTUDO

A EMPRESA

O presente estudo foi realizado em um Laboratório de Análises Clínicas, na

cidade de Araguaína, cidade da região norte do estado do Tocantins, possui

população para 2017 de 175.960 habitantes. (IBGE, 2017).

O laboratório, objeto desse estudo, é uma empresa de pequeno porte, que

conta com um quadro de 11 colaboradores, distribuídos nas seguintes áreas de

atuação: atendimento, coleta e preparo de amostras, análise dos analíticos, digitação

e administrativo (POP-001, 2016). Com 17 anos de mercado, trata-se de uma

empresa consolidada e de referência no quesito qualidade em exames laboratoriais.

Iniciou suas atividades em 2001, inserida em um Hospital da cidade e mais tarde, em

2009, inaugurou sua matriz, atual endereço.

75

Com o passar do tempo, a empresa evoluiu em atendimento, estrutura,

equipamentos e parâmetros realizados (exames), hoje, conta com uma ampla

recepção, sala de coleta com capacidade para atendimento de três pacientes por vez,

contando com número de técnicos para coleta de material proporcional à capacidade

de atendimento na sala, bem como, sala de coleta ginecológica, área técnica, onde

os estão equipamentos para realização dos testes e profissionais responsáveis

devidamente qualificados para a função (biomédico e farmacêutico-bioquímico), área

de preparo de amostras, setor administrativo e de digitação. (POP-001, 2016).

No quesito certificação, a empresa tem como programa de controle de

qualidade externo o PNCQ – Programa Nacional de Controle de Qualidade, o mesmo

conta com uma avaliação mensal dos analíticos do laboratório, fornecendo kits de

controle de qualidade, neste caso, o laboratório faz o controle diário da calibração de

seus reagentes através dos materiais disponibilizados pelo programa, o que garante

que os analíticos atendam a um alto padrão de qualidade. O laboratório estudado

recebe anualmente o certificado de participação no programa, onde nos últimos 3

anos recebeu a qualificação de excelência em exames laboratoriais.

O PROCESSO

Para este artigo, selecionamos o processo de atendimento, por ser o único

processo que engloba todas as áreas da empresa para que seja concluído, processo

esse que pode ser encontrado descrito no Manual de Procedimentos Operacionais

Padrão da empresa estudada (POP-002, 2016). No entanto, o mesmo descreve o

processo de atendimento divergente do ocorrido normalmente na empresa. Com isso,

será considerado o processo em si exercido que, após observação, foi possível

descrever as etapas do processo de atendimento ao paciente, desde o cadastro até a

entrega do resultado.

Para analisar a utilidade das ferramentas da qualidade na gestão desse

laboratório, foram verificados documentos e registros dos processos existentes na

empresa. As descrições dos processos realizados pela empresa estão baseadas em

POP´s (Procedimento Operacional Padrão). Esse manual de processos operacionais

foi criado com a finalidade de atender as exigências impostas pela vigilância, bem

76

como, definir regras mínimas de segurança e qualidade nos processos realizados no

laboratório, descrevendo o passo a passo de cada processo, objetivando a qualidade

no resultado de uma atividade, mesmo sendo realizada por diferentes pessoas da

equipe.

O processo de atendimento inicia-se na recepção, onde o paciente é atendido

conforme a senha, em seguida a solicitação e conferência de documento pessoal para

cadastro no sistema, o documento é indispensável para o atendimento adequado ao

paciente, para que se evite erro de dados. Cadastro realizado, em caso de pacientes

de planos de saúde, passa-se para a autorização dos exames, ou recebimento do

valor dos exames, em caso de atendimento particular. Cadastro realizado, é informado

ao paciente que aguarde ser chamado seu nome pelas técnicas de coleta, para que

seja feita a coleta do material biológico. (POP-003, 2016).

Segunda parte do atendimento, dá-se na coleta de material, onde o paciente

é chamado, conforme sua ficha de cadastro e acompanhado até a sala de coleta. Após

a coleta do material, é entregue o protocolo de atendimento ao paciente, para que seja

apresentado na entrega do resultado, dado isso, o paciente é liberado. A partir desse

ponto, começa a parte técnica do processo, onde são realizados os exames. Processo

de seleção e preparo de amostras para serem encaminhadas aos setores técnicos.

Por tratar-se de uma metodologia e processos específicos à área técnica de análises

clínicas, com processos rigorosamente controlados e executados, essa parte do

processo não será aprofundada nesse artigo. (POP-004; 005; 022, 2016).

Após a realização dos referidos exames, encaminham-se os rascunhos/fichas

com os resultados, para digitação. Após digitados, os rascunhos são encaminhados

para liberação, onde o responsável técnico assina (digital) e libera o laudo no sistema.

Dada essa parte do processo, chega-se a última parte do atendimento, a entrega do

resultado ao paciente. No caso do laboratório estudado, a empresa ainda não conta

com a disponibilização de laudos pela internet, encontra-se em fase de implantação.

Então o paciente apresenta o protocolo à recepcionista, que confere no sistema a

situação do laudo, em caso de liberado, o resultado é impresso e entregue ao

paciente. (POP-009, 2016).

ANÁLISE

77

Como podemos observar, o processo de atendimento necessita da sintonia

em todas as áreas da empresa para que seja concluído com êxito. Nesse sentido, vê-

se a necessidade de uma atualização do manual de atendimento (POP), pois em caso

de troca urgente de colaborador, haverá divergências quanto ao que se encontra no

manual com o que de fato é realizado no processo. O atendimento mal executado,

pode trazer diversos danos à imagem da empresa, como a insatisfação do cliente.

Frente ao processo observado, as ferramentas da qualidade citadas

anteriormente podem atuar de forma expressiva na melhoria da qualidade no

processo de atendimento ao cliente. Inicialmente, através de uma montagem de um

fluxograma, seria possível analisar o fluxo do processo de forma rápida, lógica,

simples e eficiente, identificando falhas, bem como a visualização de oportunidades

de melhoria no processo. Através dessa ferramenta, é realizada a padronização do

processo, onde todos têm conhecimento de todas as etapas e como elas devem ser

realizadas, essa sintonia entre equipe e processo padrão traz maior agilidade,

qualidade, aumentando também a produtividade.

A partir da atualização, a realização de um brainstorming com a equipe,

possibilita a identificação de falhas no processo. A equipe executora do processo é

elemento primordial, pois são eles que lidam com os pacientes diariamente, conhecem

suas necessidades e compreendem onde o processo pode ser melhorado para dar

maior agilidade na entrega do resultado. Dado essas informações, a realização do

diagrama de Ishikawa, possibilita que o problema seja visualizado e exposto e suas

possíveis causas levantadas.

Após esse levantamento, um novo brainstorming é realizado para que sejam

lançadas ideias para a resolução do problema. Por fim, com soluções apontadas, faz-

se necessário um plano de ação, nesse caso os conceitos da ferramenta 5w2h,

permite que a resolução do problema seja previamente planejada, essa ferramenta é

uma espécie de checklist das ações a serem desenvolvidas, detalhando cada etapa a

ser executada.


No que se refere às ferramentas da qualidade, vê-se a necessidade de sua

utilização na gestão laboratorial, pois auxilia na identificação de melhorias, controle

78

de qualidade na execução de tarefas e obtenção dos resultados esperados, visando

também o suporte à tomada de decisões por parte do gestor da empresa.

As ferramentas, fluxograma, brainstorming, diagrama de Ishikawa e 5w2h,

apresentadas, se implantadas trariam a empresa uma reestruturação do processo de

atendimento, gerando um melhor aproveitamento do tempo, agilidade, integração

entre setores, priorização de atividades no processo, flexibilidade no direcionamento

de demandas para os demais setores, bem como monitoramento contínuo da

performance do processo.

O laboratório em questão, conta com um histórico de qualidade laboratorial a

seu favor, por trabalhar com equipamentos e insumos de qualidade, bem como equipe

técnica devidamente qualificada. Porém, para que seja certificado com selo de

qualidade, como o da ISO 9001 ou ISO 15189:2012, necessita de uma padronização

de seus processos, onde todos os setores de atuação estejam integrados e

interligados a fim de ter sintonia entre todas as etapas de cada processo.

A acreditação, não foge da realidade empresarial, no entanto há muitos

passos a serem dados até que se obtenha esse mérito. A acreditação necessita da

conformidade dos processos, nesse caso, adquirida através da implantação da ISO,

que consequentemente para ser implantada necessita da padronização dos

processos realizados, uma alternativa eficiente e simples é através da implantação de

ferramentas da qualidade.

Conclui-se então que, para o laboratório estudado, é de suma importância a

reavaliação de seu processo de atendimento, processo esse fundamental à geração

de satisfação de seus clientes, é através de um atendimento padronizado, ágil e

eficiente, junto à uma equipe técnica qualificada, insumos e equipamentos de

qualidade, que a empresa pode gerar a fidelização de seus clientes, satisfazendo suas

necessidades. Todos esses fatores, integrados a uma administração eficaz, facilitam

a implantação e certificação de normas de qualidade, trazendo à empresa um

diferencial de mercado, elevando-a ao sucesso.

REFERÊNCIAS

79

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS- ABNT. ISO 15189: 2012. Disponível em:< http://www.abnt.org.br/noticias/4225-laboratorios-clinicos-requisitos-de-qualidade-e-competencia>. Acesso em: 14 out. 2017. _________. NBR ISO 9001: 2015. Disponível em:< http://www.abnt.org.br/publicacoes2/category/145-abnt-nbr-iso-9001>. Acesso em: 14 out. 2017. ALVES, Vera Lucia de Souza. Gestão da Qualidade: ferramentas utilizadas no contexto contemporâneo da Saúde. 2. ed. São Paulo: Martinari, 2012. ANDRÉ, Adriana Maria. Gestão estratégica de clínicas e hospitais. São Paulo: Atheneu, 2010. BONATO, Vera Lucia. Gestão em Saúde: programas de qualidade em hospitais. São Paulo: Ícone, 2007. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão de qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010. CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. COLENGHI, Vitor Mature. O & M e Qualidade Total: uma integração perfeita. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. GONÇALVES, Ernesto Lima. Gestão Hospitalar: administrando o hospital moderno. São Paulo: Saraiva, 2006. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA - IBGE. Censo Tocantins: Araguaína. Disponível em: < https://cidades.ibge.gov.br/xtras/perfil.php?codmun=170210>. Acesso em: 29 out. 2017. LOPES, Homero Jackson de Jesus. Garantia e controle da qualidade no laboratório clínico. Assessoria Técnico-Científica da Gold Analisa Diagnóstica LTDA. Disponível em: <www.goldanalisa.com.br/.../%7B8530AFBA-AE96-4413-90EE-9C929C896B39%7D>. Acesso em: 09 out. 2017. MANUAL DE PROCESSOS. POP – Procedimento Operacional Padrão. 2016. MEZOMO, João Catarin. Gestão da Qualidade na Saúde: princípios básicos. Brasileira. São Paulo: Manoele, 2001. VECINA NETO, Gonzalo; MALIK, Ana Maria. Gestão em saúde. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2014.

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80

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__________. RDC 302:2005: Regulamento técnico para funcionamento de Laboratórios Clínicos. Disponível em: <http://www.pncq.org.br/uploads/rdc_302_web.pdf>. Acesso em: 02 out. 2017.

SOCIEDADE BRASILEIRA DE PATOLOGIA CLÍNICA/MEDICINA LABORATORIAL SBPC/ML. Programas de Qualidade: PALC. Disponível em:< http://www.sbpc.org.br/programas-da-qualidade/o-que-e-acreditacao-de-laboratorios-clinicos/>. Acesso em: 15 out. 2017.

TAJRA, Sanmya Feitosa. Gestão estratégica na saúde: reflexões e práticas para uma administração voltada para a Excelência. 3. ed. São Paulo: Iátria, 2009.

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http://www.sbpc.org.br/programas-da-qualidade/o-que-e-acreditacao-de-laboratorios-clinicos/

81

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS DE SAÚDE: UM ESTUDO

SOBRE A SUA IMPORTÂNCIA PARA OS GESTORES DAS CLÍNICAS

PARTICULARES DE ARAGUAÍNA

Mylena Cruz Silva

7

Miriam Mendes Costa8

INTRODUÇÃO

O ramo empresarial da saúde no âmbito privado se mostra cada vez mais

promissor e com o seu avanço surge uma nova visão em relação à gestão das

empresas que oferecem esses serviços, como por exemplo as clínicas, que são o

foco de estudo deste trabalho, pois elas crescem e deixam de ser pequenas

organizações e passam a ser empresas que não podem mais ser administradas

apenas pelos seus proprietários, que na maior parte dos casos são médicos.

As oportunidades de crescimento que o mercado oferece para este tipo de

empresa tornam-se cada vez mais visíveis, e dessa forma, necessitam de

profissionais qualificados e capazes de aplicar métodos e planejamentos

administrativos na organização. Uma ferramenta administrativa que se mostra

eficaz para conseguir atingir este intento é o planejamento estratégico, que permite

a projeção de um cenário futuro através da análise dos ambientes internos e

externos da organização, além de ser um instrumento capaz de auxiliar nas tomadas

de decisão, pois ao entender quais são as oportunidades, ameaças, fortalezas e

fraquezas que a organização possui, pode-se conseguir projetar e melhorar a sua

inserção mercadológica.

Partindo deste princípio, o presente artigo visa analisar o que os gestores

das clínicas privadas de saúde da cidade de Araguaína - TO pensam e conhecem

sobre o planejamento estratégico e se o utilizam em suas empresas. Para atingir

esse objetivo será discutido o que é planejamento estratégico, sua importância e os

elementos que compõem essa ferramenta. Além disso, serão contextualizadas

empresas privadas de saúde, nas quais se buscará entender se o planejamento

7 Graduada em Administração e Gerente Administrativa do CEMTRO – Centro de Especialidades Médicas e Tratamentos. 8 Mestre em Estudos de Cultura e Território pela Universidade Federal do Tocantins (2017). Professora da Faculdade Católica Dom Orione.

82

estratégico é utilizado como ferramenta de desenvolvimento organizacional através

do conhecimento da missão, visão, valores, cultura e do ambiente interno e externo

dessas empresas.

Com base nos objetivos propostos será realizada uma revisão bibliográfica

sobre a temática citada, seguida de uma pesquisa de campo com questionário

aplicado aos gestores das clínicas particulares de saúde da cidade de Araguaína,

buscando mostrar através de tabelas e análises as conclusões obtidas neste

estudo.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CONCEITO E IMPORTÂNCIA

As empresas atualmente procuram uma fórmula para o alcance do sucesso,

pois estão inseridas em um ambiente turbulento e incerto, que a todo tempo exige

inovações em todas as suas áreas, e precisam fazer o negócio crescer e tornar-se

potencialmente competitivo no mercado. A globalização, o avanço da tecnologia, as

oscilações econômicas e o aumento da concorrência, exigem das empresas uma

visão mais holística dos seus ambientes internos e externos, além de uma alteração

no seu modelo de gestão, pois aquelas que não estão aptas às mudanças podem

ser extintas do mercado.

Com todas estas situações, não é possível administrar uma empresa sem

planejamento, ou seja, sem conhecer aonde a empresa quer chegar e como ela

pode chegar. O planejamento é a base de uma boa gestão, pois auxilia o gestor no

estabelecimento dos objetivos de curto, médio e longo prazo para a organização e

na formulação dos planos de ação para alcançá-los, mantendo um equilíbrio entre

as necessidades da empresa e as do mercado.

Para Figueiredo e Caggiano (2008, p. 27):

Planejamento é a mais básica de todas as funções gerencias, e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações. Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.

83

Planejar traz diversos benefícios, pois auxilia na tomada de decisões futuras

já que traça uma percepção do cenário esperado, diminuindo os riscos e incertezas.

Além de estabelecer os objetivos da organização, permite um conhecimento mais

amplo dos ambientes externos e internos, e produz estratégias para conseguir o

que foi proposto.

As estratégias são os caminhos que serão seguidos para o alcance dos

planos traçados para a empresa, utilizando os recursos que a mesma dispõe. Para

se formular uma estratégia, é preciso ter por base o ambiente em que a organização

está inserida e o resultado esperado, estes resultados precisam ser voltados para

reduzir os problemas organizacionais internos e intensificar o aproveitamento das

oportunidades encontradas no ambiente externo.

Em relação à estratégia, Oliveira (2010, p. 4) destaca que:

Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas empresarias e a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa.

O planejamento e as estratégias podem ser incorporados as organizações

através da utilização de uma ferramenta administrativa chamada planejamento

estratégico, que permite a criação de um cenário projetado, capaz de auxiliar nas

tomadas de decisão, organizando as ações que serão necessárias para implantar

estas escolhas e monitorando seus efeitos.

Esta ferramenta foi utilizada pelos militares na Segunda Guerra Mundial, e

adaptada às organizações em meados dos anos 60 pelos pesquisadores do

Stanford Research Institute, pois acreditavam que as empresas poderiam utilizar

em seus processos as estratégias e assim ganhariam eficiência, mas para isto

necessitavam de um planejamento formal, racional e centralizado. (BULGACOV,

2007).

É notável que não se pode mudar ou planejar processos organizacionais

sem um conhecimento abrangente de tudo o que envolve a organização, o

“planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação

metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa”

(OLIVEIRA, 2009, p. 17) e possibilita ao gestor definir aonde a empresa quer chegar,

mostrando como ela pode chegar através de uma análise detalhada do que possui

84

e das variáveis que podem afetá-la, de modo que este não seja um processo

apenas eficiente, mas também eficaz.

Pereira (2010) considera o planejamento estratégico um processo que

analisa os pontos fortes e fracos da organização, e as oportunidades e ameaças que

podem ser encontradas em seu ambiente externo. Ele ainda afirma que esta análise

tem por finalidade formular estratégias e ações estratégicas que aumentarão o grau

de competitividade e resolubilidade da organização, em outras palavras mostra que

seu desenvolvimento tem por objetivo elaborar um plano de ação que guiará a

organização a obter um melhor desempenho e consequentemente melhores

resultados.

Oliveira (2009) elenca que existem dentro das organizações três tipos de

planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. O estratégico não deve ser

desenvolvido de forma isolada, uma vez que ele estabelece os objetivos de longo

prazo e o seu alcance, podendo em seu processo existir a necessidade de ações

imediatas que devem ser supridas com a integração dos outros dois tipos de

planejamentos. Enquanto o planejamento estratégico lida com a empresa como um

todo, o tático está voltado apenas para uma área dela e o operacional é uma forma

de decompor os planos táticos, dividindo-os em tarefas.

ESTRUTURA E IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Pereira (2010) discute que a elaboração do planejamento estratégico é de

responsabilidade do nível mais alto da organização, e que estes devem prepará-la

para as mudanças que deverão ocorrer. Os responsáveis por esta atividade devem

ser criativos, originais e ter a capacidade de inovar, ou seja, conseguir desenvolver

suas ideias e aplicá-las nos produtos, serviços e processos da organização, sendo

assim, as palavras chaves para o sucesso dessa ferramenta devem ser:

flexibilidade, criatividade e inovação.

De acordo com o autor o planejamento estratégico está dividido em três

momentos: o diagnóstico estratégico, a formulação das etapas do processo de

planejamento estratégico e a implementação e controle do processo de

planejamento estratégico.

85

O diagnóstico estratégico consiste em analisar se a organização está

preparada para dar início a um planejamento estratégico naquele momento,

verificando se antes de inicia-lo são necessárias tomar algumas decisões

estratégicas que poderão alterar e influenciar neste processo.

Se o diagnóstico for positivo é hora de formalizar o processo, elaborando e

registrando em papel: a missão, visão e valores da empresa, o levantamento dos

fatores críticos de sucesso da organização, a análise do ambiente interno e do

ambiente externo e a elaboração do plano de ação. No último momento será

implantado tudo o que foi formalizado, acompanhando e controlando os seus

resultados.

A missão, visão e valores consistem respectivamente em responder as

seguintes perguntas: qual a razão de existir da empresa? Aonde a empresa quer

chegar? Quais as crenças e princípios que irão orientar a organização neste

caminho? A missão é a razão de ser da empresa e deve esclarecer por que a

empresa existe, quais os produtos e serviços oferece, qual o mercado atende, qual

o seu diferencial perante as demais empresas que atuam no mesmo ramo e por que

é útil ao cliente.

A visão deve mostrar aonde ou como a empresa pretende estar em um

determinado período de tempo, destacando qual o posicionamento deseja atingir no

futuro. Os valores norteiam a organização, mostrando qual a conduta que todos

devem assumir perante as atividades da organização, podendo ser vistos como a

conduta ética que cada um deve assumir.

O levantamento dos fatores críticos de sucesso da organização deve ser feito

considerando o ramo que a entidade atua e o mercado em que esta, verificando o que

este mercado exige deste tipo de empresa e analisando se a mesma possui tais

requisitos.

As organizações não conseguem ter um planejamento de sucesso se não

conhecerem seus ambientes internos e externos, por este fator o planejamento

estratégico que é uma ferramenta especializada, utiliza uma análise destes ambientes

com intuito de detectar os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades que estão

relacionados ao ambiente empresarial. (PEREIRA, 2010).

Dentro do ambiente interno são encontrados os pontos fortes e fracos, ou seja,

as variáveis que a organização pode controlar, sendo os pontos fortes os recursos ou

86

as ações positivas que a empresa possui e pratica, e os pontos fracos os recursos e

ações negativas, que atrapalham o alcance dos objetivos. O ambiente externo é

incontrolável, pois reflete na organização, mas ela não pode influenciá-lo ou alterá-lo,

trata-se das oportunidades e ameaças, ou seja, fatores encontrados no mercado que

podem auxiliar no desenvolvimento da organização ou podem tornar-se empecilhos

ao seu desenvolvimento.

Tais fatores devem ser organizados e trabalhados na Matriz SWOT ou

também chamada de Matriz FOFA no Brasil, seu desenvolvimento deve estabelecer

uma análise que mostra se os pontos fortes encontrados na organização são

capazes de mitigar os efeitos dos pontos fracos, potencializar as oportunidades e

minimizar os riscos trazidos pelas ameaças, “a análise da Matriz FOFA tem como

objetivo reunir todos os itens considerados como pontos Fortes e relacioná-los com

os pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças.” (PEREIRA, 2010, p.114).

O último passo para formalização do planejamento estratégico consiste na

escolha e detalhamento das estratégias que serão utilizadas, porém isto não

significa que este processo teve fim, pois ele deve ser sistêmico e contínuo, sofrendo

alterações sempre que detectado esta necessidade, mesmo que já tenha sido

implantado. Para definir as estratégias, a organização deve elencar as questões

estratégicas que surgiram ao longo das análises, formulando quantas estratégias

forem necessárias para sua resolução. Para cada estratégia, serão formuladas as

ações estratégicas que consistem em detalhar minimamente todas as tarefas a

serem realizadas, e “para cada ação [sic] estratégica deve haver: um responsável,

uma data de início e de término da ação, recurso financeiro necessário [...] e algum

indicador de desempenho [...]. ” (PEREIRA, 2010, p. 129).

A implantação e controle do planejamento estratégico se dá após o término

do documento, e tem por objetivo colocar em prática as estratégias definidas e

acompanhar seu desenvolvimento e resultado alcançado. É preciso nesta etapa que

a organização mobilize uma equipe para realizar este acompanhamento, esta deve

ter um bom relacionamento com os colaboradores, e conhecer todo o planejamento,

assim podendo realizar um controle eficaz.

Outro ponto importante nessa etapa é não confundir a implantação com o

controle. A implantação é a realização das tarefas descritas nas ações estratégicas,

sendo de responsabilidade dos colaboradores das áreas específicas, já a equipe

87

que foi designada ao controle deve apenas acompanhar como está ocorrendo a

implantação, observando se há alguma falha ou desvio do que foi estabelecido, ou

ainda, auxiliando nas mudanças de algumas estratégias, pois sabe-se que o

ambiente não é estável sofrendo mutações contínuas, e exigindo uma adequação

das estratégias a estas mudanças.

O sucesso da utilização do planejamento estratégico nas organizações está

interligado à utilização da administração estratégica como forma de gestão, não

adianta documentar todo este planejamento se, diariamente, a empresa não

trabalha sob a óptica deste tipo de administração que tem por objetivo que a

empresa esteja integrada ao seu ambiente, assim conseguindo se adequar ao que

foi planejado.

Certo et al. (2005, p. 3) definem que a administração estratégica é “um

processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto

apropriadamente integrado a seu ambiente”, os autores ainda destacam que este

processo é interativo, não tendo fim e reiniciando-se constantemente, o que afirma

a sua importância para as organizações que querem se desenvolver através da

utilização do planejamento estratégico, que exige reformulações de acordo com o

cenário atual.

Outro fator importante para o sucesso desta ferramenta é a interação com

todos os integrantes da instituição, pois de nada adianta ter apenas palavras

escritas se não levar em consideração as pessoas que compõem uma organização.

A empresa precisa ter em mente que suas crenças, valores e normas devem estar

coerentes ao que se espera do planejamento. (OLIVEIRA, 2009).

O alcance dos resultados esperados após a utilização do planejamento

estratégico requer que a empresa esteja preparada para mudanças, e isto só acontece

quando toda a organização está interligada e em perfeita harmonia, é necessário que

todos os colaboradores estejam engajados, motivados e conheçam os objetivos

traçados. Com todos estes fatores o planejamento estratégico se torna ferramenta de

sucesso para o crescimento de toda e qualquer organização, não importando o seu

ramo ou atividade.

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE EMPRESAS PRIVADAS DE SAÚDE

88

Um ramo promissor atualmente é a saúde, que considerada um bem de

primeira necessidade, possui uma capacidade de desenvolver-se muito rápido, tanto

estruturalmente quanto financeiramente. Para conquistar seu espaço no mercado e

conseguir crescer é necessário que seus processos sejam geridos de modo eficaz,

para isso pode-se utilizar o planejamento estratégico que alinhado a uma boa gestão

e uma assessoria administrativa, permite trabalhar as oportunidades que as

organizações possuem no seu ambiente interno e externo.

A Constituição Federal Brasileira de 1988 prevê que a saúde é direito de

todos e dever do estado, porém a assistência pública à saúde é restrita em alguns

serviços e recursos, não conseguindo atender toda a população do país, e assim

permitindo uma oportunidade de negócio, que é a iniciativa privada à saúde. Os

serviços de saúde oferecidos pela iniciativa privada estão regulamentados no artigo

199 da Constituição Federal Brasileira de 1988 que diz: “A assistência à saúde é livre

à iniciativa privada”.

As empresas privadas de saúde tiveram suas primeiras atividades no Brasil

em 1960, com as chamadas medicinas de grupo, implantadas no país inicialmente

para atender os trabalhadores do ABC paulista, já que a saúde pública não

conseguia suprir as necessidades de atendimento à saúde dos colaboradores desta

região. (PEREIRA FILHO, 1999). A partir de então, essas empresas privadas

passaram por um desenvolvimento contínuo se adaptando a novas modalidades e

tendo como consequência um elevado crescimento no meio empresarial.

Não existe um conceito pré-definido para iniciativa privada de serviços de

saúde, podemos entendê-lo conhecendo a definição das partes que o compõem. A

iniciativa privada é caracterizada por empresas que prestam serviços ou oferecem

produtos, constituídas por pessoas físicas ou jurídicas sem a participação ou

proteção do governo. A ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) dá o

seguinte conceito para serviços de saúde: “são estabelecimentos destinados a

promover a saúde do indivíduo, protegê-lo de doenças e agravos, prevenir e limitar

os danos a ele causados e reabilitá-lo quando sua capacidade física, psíquica ou

social for afetada”, ou seja, são estabelecimentos que visam à promoção e

prevenção da saúde do indivíduo.

Tendo por base tais conceitos pode se perceber que a iniciativa privada de

serviços de saúde, é caracterizada por empresas privadas ou pessoas físicas que

89

tem por missão assegurar a saúde física e mental dos indivíduos no ambiente em

que está inserida, atendendo suas necessidades em relação à saúde e oferecendo

serviços médicos e hospitalares a valores pré-estabelecidos.

Essas instituições devem estar enquadradas em um dos tipos de empresa,

sociedade empresária, ou como pessoas físicas que prestam serviços conforme

legislações específicas, como mostra o art. 20 da lei n° 8.080 de 19 de setembro de

1990 (BRASIL, 1990) “os serviços privados de assistência à saúde caracterizam-se

pela atuação, por iniciativa própria, de profissionais liberais, legalmente habilitados,

e de pessoas jurídicas de direito privado na promoção, proteção e recuperação da

saúde”. Seus serviços são fiscalizados e regulamentados de acordo com os

princípios éticos e pelas normas expedidas pelo Sistema Único de Saúde (SUS).

O setor privado de saúde se instalou no país através de planos de saúde

privados, seguros de saúde, hospitais, clínicas, laboratórios e consultórios médicos

particulares. As clínicas particulares de saúde podem ser de internação, sem

internação e de apoio a diagnósticos e terapias, atuando nas mais diversas

atividades. (SEBRAE, 2016). Clínicas de internação são estabelecimentos onde o

paciente é internado, ou seja, se instala por horas ou dias no estabelecimento a fim

de ser monitorado constantemente. As clínicas sem internação são normalmente as

que oferecem consultas médicas das mais variadas especialidades tratando de

problemas não classificados como de urgência ou emergência, pois são voltadas à

prevenção. As clínicas de apoio a diagnósticos e terapias são as que oferecem

meios para o diagnóstico de doenças ou tratamentos terapêuticos para pacientes já

diagnosticados.

Para se abrir este tipo de empresa existe exigências legais e específicas, as

legais dizem respeito a serem registradas nos órgãos responsáveis de acordo com

a forma jurídica escolhida e as específicas tratam de alguns procedimentos

estabelecidos por lei, regulamentos e portarias para este ramo, já que o mesmo é

de caráter público.

Sua estrutura deve estar de acordo com a especialidade que oferece, e

deve obedecer às legislações sanitárias obrigatórias, tanto no nível estadual como

no municipal. Existem ainda normas técnicas que devem ser seguidas referentes às

suas instalações, sua iluminação, sua infraestrutura, seu funcionamento, suas

atividades diárias e cuidados com equipamentos utilizados nos serviços oferecidos.

90

(SEBRAE, 2016).

Este é um ramo que tem uma elevada oportunidade de mercado, pois

oferece um serviço vital à vida e que é posto entre os mais ou o mais importante

para os consumidores, já que se estima que as famílias gastem de 20 a 30% de

suas rendas em saúde (SEBRAE, 2016). Por ser um ramo tão lucrativo existem

muitas empresas deste tipo no mercado, por isso para se tornarem potencialmente

competitivas, elas precisam desenvolver estratégias que as tornem diferentes das

demais, chamando a atenção e despertado o interesse do seu público alvo.

Traçar estas estratégias se torna possível com a utilização do planejamento

estratégico, que através das análises que ele desenvolve mostrará aos gestores, o

que o cliente espera e o que este mercado exige.

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA AS CLÍNICAS PARTICULARES DE

SAÚDE

Por oferecerem um serviço essencial à vida e que é classificado como bem

de primeira necessidade, as clínicas de saúde têm um potencial indiscutível para se

instalarem no mercado, porém para se manter nele e conseguir crescer precisam

se destacar entre a concorrência agregando valor ao serviço que oferece.

Atualmente as empresas deste ramo necessitam de uma reformulação para rever

seus processos, com deve fazer qualquer empresa de outro ramo de atuação com

intuito de sobreviver e crescer no mercado em que estão inseridas.

Durante muito tempo a empresa de saúde conseguiu se manter no mercado

preocupando-se apenas com o atendimento médico / paciente, deixando de lado a

preocupação de oferecer qualidade neste atendimento, pois tinham a ideia de que

se tratassem apenas o problema de saúde do paciente, ele estaria satisfeito. Além

disso, a visão sobre a saúde também mudou, antes se pensava em tratar da saúde

apenas quando o problema já estava instalado, atualmente o foco é a prevenção

(MARQUES, 2016). Com esta nova visão a empresa passa a necessitar do cliente,

e não o paciente como antes.

Os serviços de saúde fazem parte de um ramo com um potencial financeiro

enorme, seus investimentos costumam ter retornos rápidos, ele também não sofre

muitos impactos como os causados pelas crises do país, que costumam atingir

91

bruscamente vários segmentos de mercado, já que a saúde é essencial à

sobrevivência humana.

Porém, não adianta permanecer no mercado e não pensar em mudar e

crescer, pois consequentemente isto irá acabar levando a empresa à estagnação e,

em alguns casos pode acabar por ocasionar a falência. Crescer significa

desenvolver-se, ter progresso. Para as empresas isto significa o aumento do capital

e do lucro, Guimarães (1982) afirma que a empresa é um local que acumula capital

nos seus diversos níveis, permitindo atingir a sua expansão.

Para alcançar esta expansão, as organizações precisam definir aonde

querem chegar e como podem chegar, o planejamento estratégico é a ferramenta

administrativa que irá definir estas questões, se tornando uma ferramenta eficaz

para o crescimento das empresas. Ele se inicia com a formulação da missão, visão

e valores da organização, um passo bem importante para uma empresa que almeja

expandir. Kuazaqui (2008, p. 26) argumenta que:

Independentemente do modelo ou da estrutura escolhida, toda organização necessita de missão, visão e valores bem definidos para adequar seu foco em relação ao segmento escolhido. Do contrário, pode haver a dispersão dos recursos e, consequentemente, menores resultados, onerando em muito a gratificante, porém, ás vezes tortuosa, missão de manutenção e obtenção de saúde e qualidade de vida de uma comunidade.

Uma empresa de saúde precisa ter definido por que existe, aonde quer

chegar e principalmente quais os valores e crenças que nortearam suas atividades,

o cliente de saúde precisa de um atendimento diferenciado e acolhedor, a

organização que se conhece e sabe por que está inserida no mercado é capaz de

oferecer este atendimento, e como consequência fidelizará estes clientes.

Outro fator sobre a definição da empresa é que permite ao colaborador

conhecer os objetivos que fazem parte da organização, passando a entender a

importância dos serviços que realiza. A consequência disso liga-se diretamente com

o fator motivacional, pois o colaborador motivado é fator de sucesso para

organização, já que acaba se empenhando em atingir os resultados esperados pela

mesma, e consequentemente procura e realiza os melhores meios para tal.

Esta ferramenta ainda requer que a organização conheça seu ambiente

interno e externo e qual seu posicionamento nestes ambientes, através de uma

92

análise dos mesmos. Esta permite que a empresa entenda o que ela tem de melhor,

devendo ser mantido e fortalecido; o que deve ser evitado e mudado já que pode

atrapalhar seu desenvolvimento; e quais as oportunidades existentes no mercado

que podem ser trabalhadas, além de detectar os fatores externos que podem afetar

a empresa.

Os pontos fracos e as ameaças se tornam um empecilho para o

desenvolvimento da organização e não conhecer ou não conseguir diagnosticar as

oportunidades que o ambiente externo oferece é uma perda inestimável para a

mesma. É comum identificarmos como fraqueza nos estabelecimentos de saúde o

mau atendimento ao cliente, que acaba afastando-o da empresa e levando-o a

propagar uma imagem negativa da mesma, numa situação contrária este cliente

seria cativado e motivado a fidelizar-se a organização.

A tecnologia é outro fator que pode ser considerado uma ameaça e ao

mesmo tempo uma oportunidade para este tipo de empresa, se a empresa não se

adéqua os novos meios de tratamentos ou diagnósticos de doenças, de

atendimento, de segurança, entres outros tende a ser ultrapassada pelos

concorrentes, mas quando conseguem identificá-la e inseri-la na instituição, acaba

por possuir um diferencial competitivo.

Conhecer suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, pode

proporcionar à organização uma capacidade: de adequar-se ao que o mercado

espera, de agregar valor aos serviços que oferece ao cliente, de descobrir quais os

nichos de mercado a organização pode se inserir, além de permitir que seja

repensado, avaliado e alterado diversos processos e comportamentos

diagnosticados como empecilhos de sua expansão.

Finalizando o planejamento estratégico é necessário decidir quais

estratégias serão implantadas para alcançar os objetivos definidos pela instituição,

devendo ser pensado de que modo a empresa irá agir no intuito de crescer no

mercado. Estas estratégias devem ser alinhadas aos recursos que a organização

dispõe, bem como sua realidade. As empresas de saúde por oferecerem serviços e

não produtos devem tomar alguns cuidados na hora de pensar o que fazer.

(OLIVEIRA, 2009).

Tais estratégias serão descritas no plano de ação que deverá ser colocado

em prática e fiscalizado, posteriormente ao seu término. As estratégias para este tipo

93

de empresa devem levar em conta sempre o cliente e a inovação, pois estes pontos

serão a garantia de destaque perante os demais concorrentes.

Gianesi e Corrêa (2007) afirmam que o resultado do processo de prestação

de serviço exerce influência sobre a relação entre o cliente e a empresa, eles ainda

falam que o cliente frequente é aquele que o serviço oferecido conseguiu satisfazer

suas expectativas.

Os usuários dos serviços de saúde esperam receber um atendimento

adequado a situação em que se encontram, e adequado ao ramo da empresa. As

estratégias elaboradas e que serão colocadas em prática precisam atender esta

necessidade, é interessante então que a empresa se preocupe em qualificar os

colaboradores para que possam oferecer este atendimento.

As clínicas de saúde dependem relativamente do seu cliente, já que por

mais que ela tenha diversas filiais, seus serviços atingem apenas a área em que ela

está localizada e regiões bem próximas, consequência disto, o marketing boca a

boca afeta-a diretamente, pois muitos pacientes acabam procurando referências

com outros antes de procurar o estabelecimento.

As pesquisas revelam que o cliente quando está altamente satisfeito tende: a ser mais leal a organização, a comprar com mais frequência ou intensidade os serviços da organização, a falar mais positivamente sobre a marca ou serviços da organização, a dar menos atenção a marcas ou propagandas dos concorrentes, a ser menos sensível as ofertas de preços de outras organizações, a dar mais ideias de melhorias para os serviços da organização, a ser atendido com menor custo, a ser mais rentável para a organização, a melhorar o ambiente interno de trabalho da organização e a auxiliar mais na execução dos serviços da organização. (SARQUIS, 2009, p. 12).

Outro elemento de fundamental importância para os estabelecimentos de

saúde é a inovação, ou seja, a capacidade de melhorar, criar ou agregar novos

produtos, processos e serviços que diferenciem a empresa das demais. Ela deve

estar presente durante todo o processo de elaboração do plano de ação, pois é a

inovação que irá fazer a empresa se destacar competitivamente e conseguir captar

clientes. Quando se fala em inovar para estas empresas, deve se pensar em todas

as áreas e principalmente em inovar as especialidades médicas que oferecem, além

dos meios de diagnósticos de doenças, melhorando os existentes e implantando

novos.

94

As empresas de saúde precisam estar preparadas para lidar com mudanças.

Potencialmente competitivas estas empresas precisam de uma gestão capaz de

trabalhar com todas as oportunidades que são identificadas no ambiente externo. A

organização que conhece em todos os aspectos o mercado em que está inserida,

conseguirá oferecer o melhor para seu cliente.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

Como parte da metodologia deste artigo foi desenvolvida uma pesquisa de

campo com dez clínicas particulares de saúde da cidade de Araguaína-TO, na qual

foi utilizada a aplicação de um questionário aos gestores das mesmas, que continha

perguntas abertas e fechadas, com o intuito identificar o grau de conhecimento destes

sobre o planejamento estratégico e se o utilizavam nestas empresas.

Os resultados obtidos foram expostos através dos métodos de pesquisa

quantitativa e qualitativa, as respostas expressas em números e organizadas em

tabelas com posterior análise e explicação dos resultados, tendo a preocupação em

tecer comentários para melhor compreensão dos dados e informações destacadas no

trabalho.

A escolha das dez clínicas nas quais foram aplicados os questionários se deu

a partir do seguinte filtro: a cidade de Araguaína possui 119 empresas cadastradas no

CNES (Cadastro Nacional de Estabelecimento de Saúde) nas modalidades de

clínica/centro de especialidades ou consultórios isolados, que abrangem pessoas

físicas ou jurídicas que oferecem atendimento médico especializado ou atendimento

odontológico. Dentre esse grupo foram escolhidos os estabelecimentos que são

cadastrados como pessoas jurídicas, estão localizados no centro da cidade de

Araguaína-TO, oferecem de uma a vinte especialidades médicas diferentes, e são

populares e reconhecidas em Araguaína e região atendendo a maior parte dos

pacientes.

ANÁLISE DE DADOS A PARTIR DAS CLÍNICAS DE SAÚDE DE ARAGUAÍNA- TO

As mudanças no setor de saúde e a nova visão do cliente de saúde estão

obrigando as empresas deste ramo a mudar seu modelo de gestão, para se tornarem

95

potencialmente competitivas no mercado. Uma das mudanças mais visíveis é a

contratação de profissionais para a administração, deixando de lado a visão de que

quem administra é o proprietário do negócio.

O primeiro questionamento da pesquisa teve como foco conhecer os gestores

das empresas, perguntando qual a função exercida na organização e qual formação

acadêmica possuía.

Tabela 1: função e formação acadêmica dos gestores das organizações

Função Resultado

s

Formação acadêmica Resultado

s

Coordenadora geral 1 Recursos humanos 1

Administrador (a) 8 Administração 4

Assistente de financeiro 1 Ensino médio 3

Contábeis 1

Medicina 1


O estudo aponta que 80% dos entrevistados se intitulam administradores,

porém só 40% realmente cursaram Administração, e dentre estes só um profissional

se especializou na área, o que foi de grande importância para definir como seriam as

respostas seguintes. O resultado ainda mostrou que apesar do novo paradigma, de

que os proprietários observaram a necessidade de contratar profissionais para

administrar este tipo de empresa, ainda existe uma deficiência quanto à busca de

profissionais qualificados na área de gestão de empresas.

Com o intuito de conhecer as empresas foi levantado há quanto tempo atuam

no mercado e quantas especialidades médicas oferecem como mostra a tabela 2.

Tabela 2 - Tempo de mercado e número de especialidade das empresas.

N° de empresas Tempo de mercado N° de empresas N° de

especialidades

5 1 a 5 anos 7 1 a 5

2 6 a 10 anos 1 6 a 10

3 11 a 25 anos 2 Mais de 10


96

As respostas apontam que o tempo de atuação destas empresas no mercado

não influi na quantidade de especialidades médicas que oferecem, já que muitas

mostraram que seu foco é oferecer o maior número possível de especialidades

cativando o cliente por poder atender todas as suas necessidades, e outras preferem

oferecer especialidades que são quase escassas no mercado, permitindo que elas se

diferenciem das demais.

Quando perguntado se a empresa realiza planejamento para seus processos,

70% responderam que sim, que todos os processos são planejados, apenas 30%

responderam que não fazem planejamentos. O que se pôde notar através da conversa

durante a aplicação do questionário é que apesar da maioria afirmar que planeja,

alguns dos gestores não entendem o que é e como é feito este planejamento, e

quando expressaram quais ações eles consideram planejamento pode-se perceber

que as ações consideradas por eles planejamento, são na verdade apenas decisões

que precisam ser tomadas diariamente, para garantir o funcionamento da

organização.

O próximo passo foi saber se elas possuíam um planejamento estratégico

formalizado, nesta etapa obteve-se o inverso da resposta anterior, apenas 30%

possuem um planejamento estratégico formalizado os outros 70% não possuem, a

tabela 3 mostra os fatores que segundo os gestores das sete empresas que não

possuem planejamento estratégico, impediram a elaboração do mesmo.

Tabela 3- Fatores que impediram as sete empresas que não possuem planejamento estratégico

formulá-lo

N° de

empresas

Fatores impeditivos

5 Seus gestores desconhecem o que é o planejamento estratégico

1 Os proprietários não acham importante investir nesta ferramenta por ser uma

empresa pequena

1 O gestor acredita que não precise de um planejamento estratégico, pois a

empresa está há muito tempo no mercado e conseguiu se destacar sem esta

ferramenta.


97

A tabela 3 aponta que 50% das empresas pesquisadas desconhecem o

planejamento estratégico, e 20% delas acreditam que ele não é tão necessário e

importante. Dos 30% que possuem o planejamento estratégico, 20% são empresas

que possuem um administrador formado, e 10% possui essa ferramenta pelo fato de

que anteriormente era administrada por um profissional da área que elaborou o

planejamento junto ao Zebrai-o.

Apesar de não possuírem ou não conhecerem o planejamento estratégico

muitas empresas realizam algumas etapas que o compõem, como foi observado na

pesquisa quando os gestores assinalaram alguns itens que a empresa possui,

mostrados na tabela 4.

Tabela 4- Itens que compõem o planejamento estratégico e as empresas possuem

Itens N° de empresas que

possuem

Missão, visão e valores 7

Estratégias para se destacar no mercado 6

Ferramenta para medir a satisfação do cliente 5

Esta sempre se atualizando de acordo com o mercado 10

Possui um estudo ou perspectiva do mercado em que está

inserida

4


A maior parte das empresas entrevistadas possuem definidos: missão, visão

e valores, porém algumas não conhecem o verdadeiro motivo de defini-los. 60%

destes estabelecimentos de acordo com a tabela acima afirmam que utilizam

estratégias para se destacar no mercado. Esta afirmativa pode ser considerada

correta, já que estas empresas se preocupam em tornarem- se conhecidas pelo

público, se destacando pelo valor dos seus serviços, ou por oferecerem serviços

escassos no mercado.

Apenas 50% das empresas assinalaram que utilizam ferramentas para medir

a satisfação do cliente, o que é preocupante, pois oferecem serviços ao invés de bens

móveis e devem se preocupar inteiramente com a opinião seus clientes para obterem

sucesso. Todas elas afirmam que procuram sempre se atualizar de acordo com o

98

mercado, mas apenas 40% afirmam que conhecem seu mercado amplamente.

Quando perguntado se os sócios e proprietários pretendem investir no

crescimento da organização, 80% dos gestores afirmaram que sim, e na sequência foi

questionado de que forma se espera este crescimento, tendo como resposta que

pretendem aumentar as instalações físicas para agregar novas especialidades

médicas ou para poder aperfeiçoar as existentes, com o intuito de atender melhor o

cliente.

Outro tópico levantado na pesquisa foi se os gestores acreditam que o

mercado em que estão inseridos é promissor, houve apenas uma resposta negativa,

recebida por uma empresa que é administrada pelo seu proprietário.

Depois de conhecer a empresa e a opinião dos gestores sobre o mercado,

procurou-se entender se eles acreditam que elaborar um planejamento poderia ajudar

a empresa a crescer ou, se este não teria nenhuma influência sobre a mesma. Todos

os gestores responderam que sim, afirmando acreditar que o planejamento é a base

para que a organização alcance o crescimento esperado. A tabela 5 mostra a

justificativa dada por eles sobre a sua afirmação.

Tabela 5- Motivos que levam os gestores a acreditar que o planejamento pode ajudar a empresa a

crescer

Motivos para o planejamento ajudar no crescimento da

empresa

N° de empresas que deram

esta resposta

O planejamento ajuda a conhecer a empresa e o mercado,

permitindo traçar objetivos alcançáveis e que atendem as

necessidades da empresa

50%

O planejamento torna mais fácil as decisões da empresa 10%

O planejamento ajuda a melhorar os processos da empresa 10%

O planejamento permite formular meios de melhor atender o

cliente

10%

Não justificaram 20%


O estudo aponta na tabela 5, que na teoria todos os gestores conhecem os

benefícios de realizar um planejamento estratégico para a empresa, mesmo que em

99

alguns momentos de decisão este mecanismo não se mostre presente, nomeadamente

como planejamento estratégico, mas se percebe por outro lado o conhecimento de

algumas das características e conceitos que lhe são atribuídos. Necessitando então,

que se tenha uma pessoa responsável que torne essa metodologia cada vez mais

conhecida e utilizada no ambiente das empresas de saúde.

CONCLUSÃO

O planejamento estratégico é uma ferramenta administrativa que permite a

projeção de um cenário futuro, e ainda auxilia nas tomadas de decisões necessárias

e importantes para o alcance dos objetivos traçados. Utilizar esta ferramenta na

empresa permite que ela possa alcançar o posicionamento que deseja perante o

mercado, trabalhando com os elementos que dispõe.

Ela é ideal para empresas que almejam crescer, pois possibilita que os gestores

conheçam os seus ambientes internos e externos, e assim podem investir e colocar

em prática projetos e mudanças que possuem um baixo ou nenhum risco de não

obterem sucesso.

O foco deste estudo foi mostrar como os gestores das clinicas particulares de

saúde de Araguaína-TO vêem a importância de ter o planejamento estratégico

formalizado nas empresas que atuam, pois as empresas desta área tem oportunidades

visíveis e que precisam ser detectadas e trabalhadas pelos seus gestores.

A pesquisa mostrou que os proprietários de estabelecimentos de saúde na

cidade de Araguaína- TO deixaram de lado a ideia de que quem administra este tipo

de negócio é o dono, porém ainda necessitam se preocupar com a qualificação

profissional dos gestores que contratam para administrar seu negócio. Este fato torna-

se um empecilho para o crescimento da organização, que com um potencial

indiscutível de expandir-se e dominar uma parcela grande do mercado, não são

administradas por profissionais que buscam trabalhar este potencial.

O estudo permitiu constatar que o maior fator impeditivo de elaborar o

planejamento estratégico nestas empresas é a falta de profissionais preparados para

administrar empresas, já que a maioria dos gestores não conheciam esta ferramenta

e não entendiam sua importância para a organização, e que se esta realidade fosse

100

diferente o planejamento estratégico seria a ferramenta ideal para o alcance do

crescimento que os gestores elencaram nas suas respostas, e o seu desenvolvimento

e formalização motivaria os proprietários a investir nesta expansão.

REFERÊNCIAS

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http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/como-montar-uma-clinica-de-saudehtml%3e




102

CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FATOR PREPONDERANTE NO

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DOS COLABORADORES

Raimundo Ayres de Alencar Ulisses Neto9

Giannina Martins Bruno10

INTRODUÇÃO

Com o advento da globalização o cenário mundial vem passando por

constantes transformações econômicas, políticas e sociais. No âmbito organizacional,

essas mudanças decorrem da modificação no olhar dos estudiosos, administradores

e das novas exigências impostas pelo mercado.

Nesse processo de transformação, o foco deixou de ser apenas a

produtividade em escala ou a lucratividade a qualquer custo, fixando-se ao

desenvolvimento e estudo do capital humano. A teoria comportamental norteou esses

estudos, onde a unidade humana foi novamente integrada às organizações, pois é

através da interação interpessoal que o clima organizacional se desenvolve. Esse

clima demonstrou ser um importante fator no desenvolvimento das organizações,

tornando necessário o seu conhecimento e estudo.

Para que haja o estudo do clima organizacional é necessário compreender o

seu processo de formação, como se transforma esse clima, como aprofundar os

conhecimentos ao seu respeito e o que uma empresa deve dominar para conseguir

modificá-lo.

Tendo em vista a importância desse tema, este trabalho busca identificar se o

clima organizacional exerce influência no aumento da produtividade dos

colaboradores, especificamente procurou-se definir o clima organizacional e o início

do seu estudo, o que forma esse clima e verificar como o fator motivacional compõe e

modifica o clima organizacional.

Fundamentado no exposto por Vergara o presente artigo se desenvolveu

através de pesquisa aplicada, com meios de investigação bibliográficos e de campo,

baseando-se em materiais já publicados em livros, revistas e artigos, assim como a

9 Graduando em Administração pela Faculdade Católica Dom Orione. 10 Graduada em administração pela Fundação Universidade do Tocantins (2001). Mestranda em

Educação pela Universidade Federal do Tocantins. Professora da Faculdade Católica Dom Orione.

103

aplicação de questionário estruturado para coleta e interpretação dos dados de forma

quantitativa e qualitativa. (VERGARA, 2010).

Diante do exposto, espera-se instigar os administradores a aprofundarem

seus estudos referentes ao clima organizacional e a darem mais ênfase ao capital

humano dentro das organizações que administram.

Os resultados poderão cooperar para a modificação do ambiente empresarial,

tornando-o mais brando e satisfatório na execução das tarefas desenvolvidas pelos

colaboradores. Este estudo busca contribuir para a área de gestão de pessoas, uma

vez que buscou aprofundamento a respeito do tema e, ainda, o desenvolvimento de

uma visão mais humanista na realidade empresarial.

CLIMA ORGANIZACIONAL

ABORDAGEM DA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR PRIMACIAL

PARA FORMAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Para falar de clima organizacional é muito importante entender a cultura de

uma organização, já que esse clima é o reflexo da cultura organizacional. Segundo

Chiavenato (2014), a cultura organizacional começou a ser alvo de estudo da

administração na década de setenta, graças ao sucesso das organizações japonesas.

Essas organizações copiavam as tecnologias americanas, mas sempre com algo que

lhes diferenciava. Da mesma maneira que uma região tem sua cultura, as empresas

também desenvolvem culturas específicas e para se encaixar dentro de determinada

organização é essencial conhecê-la.

As culturas organizacionais se desenvolvem com a junção de vários aspectos

dentro de uma organização, como as ideias dos indivíduos (fundadores, líderes),

políticas de premiação ou punição, políticas de qualidade e mudanças ambientais

(concorrência, economia). Para Silva (2008), entender o impacto dessa cultura na

organização exige compreender três aspectos: direção, difusão e força:

• Direção: refere-se ao grau em que a cultura apoia, mais do que se

interfere, o alcance das metas organizacionais;

• Difusão: é a extensão na qual a cultura está disseminada entre os

membros da organização, em oposição a estar irregularmente distribuída;

104

• Força: refere-se ao grau em que os participantes aceitam os valores e

outros aspectos de uma cultura organizacional.

Para Weick (1979 apud CHIAVENATO, 2014, p. 202), “uma organização não

tem uma cultura: uma organização é, em si mesma, uma cultura. É por isso que elas

são terrivelmente difíceis de se mudar. ” Para ele a cultura passa a ser o dia a dia das

organizações, que se refletem nos costumes e nos hábitos, tornando-se a alma do seu

corpo físico.

A cultura pode ter “impacto positivo‟ na eficácia da organização, quando

incentiva o uso de metas como ferramenta no processo de gestão, e esta é bastante

compartilhada e profundamente internalizada pelos membros da organização. No

entanto, essa mesma cultura pode ter “impacto negativo‟ quando é muito

compartilhada e amplamente internalizada, mas não direciona os comportamentos no

mesmo caminho das metas organizacionais. (SILVA, 2008).

Silva (2008) também propõe passos para gerenciar e mudar a cultura

organizacional, sendo eles:

1. Nivelamento das normas atuais: nessa etapa são listados os

comportamentos que os participantes acreditam influenciar suas atitudes e ações.

Esse processo é aplicado em empregados ou representantes de grupo, buscando

normas que revelem impactos negativos sobre a eficácia da cultura;

2. Articulação de novas direções: etapa em que os membros da instituição

discutem os caminhos traçados pela organização e o que fazer para atingir o sucesso

tão almejado pela empresa;

3. Estabelecimento de novas normas: etapa em que os membros do grupo

desenvolvem novas diretrizes com o intuito de obter impactos positivos dentro da

organização;

4. Identificação de fendas culturais: identificar as áreas que têm diferença

entre as normas reais e as que influenciam a eficácia organizacional;

5. Fechamento das fendas culturais: vincula o acordo das novas normas e

projeta meio de reforçá-las, com o estabelecimento de recompensas aos membros

que seguirem as novas regras.

105

A cultura organizacional é a base para qualquer instituição e, é através dela

que os colaboradores irão adquirir uma identidade e buscarão caminhar, ou não,

paralelamente aos objetivos de determinada empresa.

Assim tona-se possível identificar que o convívio das pessoas e da interação

dessas com o ambiente, tendo características, em sua maioria, internalizadas

inicialmente pelos fundadores da organização, é o que forma a cultura.

FORMAÇÃO, DEFINIÇÃO E MODELAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

“Clima organizacional é o resultado da análise de como as pessoas se sentem

em relação à empresa, com seu modelo de administração, bem como os

relacionamentos interpessoais existentes”. (OLIVEIRA, 2009, p. 280). Esses fatores

são a base para a formação de uma identidade empresarial, sendo esse clima o

reflexo de todas as interações dentro do ambiente organizacional e a percepção das

mesmas, do nível operacional ao estratégico.

Segundo Silva (2008), clima organizacional é a atmosfera psicológica

resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais,

refletida nos relacionamentos interpessoais. É produto dos sentimentos, sendo esses

formados pela realidade da organização e classificados em três categorias: satisfação,

insatisfação e indiferença.

Assim, todos os componentes de uma organização interferem na formação

das percepções, partindo do meio físico até os objetivos, indo de encontro aos

salários, refeitórios, condições de trabalho, limpeza, programas de incentivo,

benefícios e integração com os colegas, todos esses fatores contribuem na

composição dos sentimentos de cada colaborador. (MAXIMIANO, 2008).

A organização é caracterizada por elementos internos e externos que, de

algum modo, contribuem no desenvolvimento do clima organizacional: comunicação,

objetivos, responsabilidade, benefícios, participação, criatividade, liderança,

motivação, reconhecimento, padrões de qualidade e outros. (SILVA, 2008).

Oliveira (2009) aponta três pontos essenciais para quem busca se aprofundar

nas questões do clima organizacional:

1. Ele tem impacto direto na eficiência, eficácia e efetividade da empresa,

pois é importante base na tomada de decisões, na contextualização de informações e

na criação de valores;

106

2. Para construi-lo é preciso tempo, assim para que haja reações no seu

processo de transformação se exige um longo período de maturação;

3. Este também é resultado de percepção coletiva, não sendo de alta

relevância as abordagens individuais.

Para mudar o clima organizacional, Silva (2008) propõe que a organização

precisa ser inovadora seguindo as seguintes características:

• Adaptabilidade: resolver problemas de forma rápida e flexível às

mudanças e inconstâncias do meio ambiente;

• Senso de identidade: compreender e compartilhar os objetivos da

organização;

• Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender o meio

ambiente;

• Integração entre os participantes: a organização se comporta como um

todo orgânico;

Assim, nota-se que o clima organizacional é mais que meramente uma área

de estudo da administração, tornando-se fator essencial na formação dos caminhos e

objetivos traçados pela empresa, exigindo calma e comprometimento dos

colaboradores em seu desenvolvimento e internalização.

TEORIA COMPORTAMENTAL E SUA IMPORTÂNCIA NO DESENVOLVIMENTO

DE ESTUDOS DO CAPITAL HUMANO

No presente contexto, é necessário abordar o momento em que o capital

humano tornou-se atraente aos olhos da administração. Desse modo, a teoria

comportamental é a aplicação da psicologia organizacional à administração. Ela

desenvolveu-se nos Estados Unidos em razão dos estudos psicossociológicos

realizados no período da segunda guerra mundial. Os cientistas dessa área buscavam

inserir a unidade humana que havia sido minimizada pelos teóricos clássicos.

(MASIERO, 2012).

De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 30), “a escola comportamental

surgiu em parte porque a abordagem clássica não proporcionou suficiente eficiência

de produção e harmonia no local de trabalho. ” Essa tinha o interesse de ajudar os

administradores a lidar mais facilmente com o lado humano, já que nem sempre

107

seguiam os padrões de comportamento previstos. Na visão destes teóricos, um dos

passos para o entendimento do comportamento humano nas organizações foi uma

série de estudos na empresa Western Eletric Company (Experiência de Hawthorne),

entre os anos de 1924 e 1933.

A experiência de Hawthorne teve como princípio inicial a mudança da

iluminação entre diferentes grupos de teste. Ao final desta primeira etapa foi

perceptível que o rendimento dos trabalhadores não seria influenciado apenas por

esse fator. Em um segundo momento, foi formado um pequeno grupo com diferentes

variáveis: aumentaram os salários, introduziram períodos variáveis de descanso,

reduziram a jornada diária e semanal e permitiram que os trabalhadores tivessem voz

ativa em outras mudanças sugeridas, até o fim dessa etapa os resultados foram

ambíguos, não sendo favoráveis as mudanças aplicadas a esse grupo.

Em certo período dessa pesquisa, Elton Mayo foi supervisor e concluiu que os

empregados renderiam mais, caso acreditassem que a administração estava

preocupada com seu bem-estar. Também percebeu que o grupo de controle que não

havia recebido nenhuma melhora nas condições de trabalho, teve um aumento no

rendimento, sendo constatado por ele que a atenção especial dada pelos supervisores

auxiliou no incremento a produtividade. (STONER; FREEMAN, 1999).

Mayo (1953) define “homem social”, como indivíduo motivado por

necessidades sociais, que deseja relacionamentos compensadores e responde mais

aos estímulos do grupo do que ao controle administrativo. Essa definição

complementa a de “homem racional” motivado por necessidades econômicas

pessoais.

Vários conceitos sobre o comportamento humano são desenvolvidos por

estudiosos comportamentais, para Masiero (2012) o que melhor define o

comportamento são elencados por Elton Mayo:

1. Os indivíduos são incentivados por fatores econômicos,

psicológicos e sociais;

2. Os grupos informais têm grande influência na determinação de

atitudes e desempenho dos trabalhadores;

3. Lideranças democráticas devem ser mais evidenciadas;

4. Maior satisfação levará a maior produtividade;

108

5. Os trabalhadores devem ter mais voz, tornando a comunicação

efetiva essencial;

6. A administração requer habilidades sociais e técnicas.

Com o início dos estudos comportamentais o ser humano deixou de ser

apenas uma unidade básica de produção e passou a ser alvo de novos

questionamentos sobre seu comportamento, levando em consideração suas

necessidades sociais e de estima, transcendendo a ideia inicial de uma máquina

movida a bonificações salariais.

TEORIAS MOTIVACIONAIS E A FORMAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

A motivação é parte fundamental para a formação do clima organizacional,

como visto anteriormente, por isso conhecer as principais teorias motivacionais é

muito importante para o desenvolvimento desse estudo.

No ano de 1954, o psicólogo americano Abraham Maslow publicou sua teoria

sobre a motivação, conhecida como a hierarquia das necessidades, que em forma de

pirâmide, se dividiu em cinco escalas: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e

por fim, de autorrealização. Ele argumentou que essas necessidades existiam em

ordem hierárquica, partindo das fisiológicas ao encontro da realização pessoal e que

estas mesmo não sendo satisfeitas podem ainda motivar o comportamento humano.

(VITÓRIO, 2015).

De modo mais detalhado, Rua e Mello (2015) explicam as cinco hierarquias

da pirâmide de Maslow:

1. Necessidades Fisiológicas: situada na base da pirâmide, são as

necessidades básicas de qualquer ser humano, como a fome, a respiração e a sede;

2. Necessidades de Segurança: segundo nível da hierarquia é o que fazem

os indivíduos se sentirem seguros, que vai desde a segurança em casa até a do

trabalho e a segurança com a saúde em caso de planos de saúde, por exemplo;

3. Necessidades Sociais: terceiro nível hierárquico é a necessidade de se

sentir parte de um grupo social, como ter amigos e constituir uma família;

4. Necessidades de Estima: quarto nível da pirâmide, que é você conhecer

suas próprias capacidades e de ser reconhecido por outras pessoas;

109

5. Necessidade de Autorrealização: Sendo este o topo da pirâmide, é

quando o indivíduo consegue aproveitar todo o potencial de si próprio, tendo controle

de suas ações e sua independência.

A contribuição de Maslow é fruto de seu trabalho como psicólogo, que tratou

a motivação como sendo o condutor do homem na busca pela satisfação, podendo

ser esse estudo considerado o mais emblemático e relevante na história da pesquisa

sobre os valores humanos. (CAMPOS; PORTO, 2010).

Nesse sentido, “indivíduos altamente evoluídos assimilam o seu trabalho

como identidade, ou seja, o trabalho se torna parte inerente da definição que eles

fazem de si próprios”. (MASLOW, 2000 apud BERGAMINI, 2008, p. 105).

A importância do estudo de Maslow é notória, pois nos dias atuais é possível

perceber todas as etapas estudadas pelo psicólogo. Depois de anos de seu estudo a

sociedade conseguiu conquistas e sofreu mudanças em seu modo de pensar, agir e

entender a vida profissional. Com a inserção da unidade humana nas empresas, muito

das necessidades foram entendidas como básicas pela sociedade com o passar dos

anos, não tendo necessariamente o caráter hierárquico imposto por Maslow em sua

teoria.

Na atualidade as necessidades de caráter social sobressaem-se as demais,

pois a era em que estamos estimula de forma colossal, mesmo que ciberneticamente,

a interação entre os indivíduos dentro e fora das empresas, ampliando ainda mais o

conceito de “homem social” já definido por Abraham Maslow.

Kwasnicka (2010) afirma que em contraponto a teoria de Maslow, Herzberg

não se preocupou com as fontes de motivação de forma geral, dirigindo sua atenção

apenas às que se relacionam com a realização do trabalho, pois somente os níveis

mais elevados da pirâmide desenvolvida por Maslow é que são tidos como realmente

motivadores por Herzberg. No ano de 1966, Frederick Herzberg publicou a “Teoria dos

Dois Fatores”, considerando dois seguimentos de fatores motivacionais distintos: os

fatores higiênicos e os motivadores, o primeiro evita a insatisfação e o segundo conduz

a satisfação. (VITÓRIO, 2015).

Motta e Vasconcelos (2010) definem os fatores elencados por Herzberg como:

• Fatores Higiênicos: são as condições mínimas de trabalho que o

indivíduo deve ter para conseguir satisfazer suas necessidades de segurança, de

inserção social e de reconhecimento. Não havendo o comprometimento da

110

organização com o cumprimento desses fatores, o processo de trabalho pode ser

prejudicado, já que essas necessidades não são suficientes para acarretar o aumento

na produtividade. Temos, como exemplo, de fatores higiênicos: bons salários,

máquinas e equipamentos novos, e bom ambiente de trabalho.

• Fatores Motivacionais: esses fatores estão associados à realização no

ambiente de trabalho, que buscando a satisfação permite o direcionamento da energia

vital para exercê-lo. Esses fatores são difíceis de determinar, pois Herzberg defende

que são intrínsecos, sendo influenciados pela identidade individual.

Os fatores analisados por Herzberg como sendo motivacionais, capazes de

aumentar a dedicação do indivíduo com a organização, são equiparados aos fatores

de autorrealização de Maslow, desse modo, políticas que permitam o aprendizado,

treinamento e progressão de carreira são exemplos de fatores que estimulam os

aspectos intrínsecos de motivação. (MOTTA; VASCONCELOS, 2010).

Outra importante teoria foi a de Douglas McGregor que, no ano de 1960,

desenvolveu as “Teorias X e Y”, analisando o homem em sua situação de trabalho. As

teorias X e Y de McGregor partiam do âmbito administrativo onde a X fazia referência

a uma administração conservadora e a Y a administração moderna. (VITÓRIO, 2015).

Gonçalves Júnior (2010) define dois pontos distintos da teoria X e Y, levando

em consideração os líderes e os trabalhadores, nesse sentido explica o autor:

• Trabalhadores: na teoria X, as pessoas são preguiçosas, evitam assumir

responsabilidades, em sua maioria caminham opostas as necessidades

organizacionais, fogem do trabalho e preferem ser lideradas. Na teoria Y, as pessoas

têm mais energia, aceitam assumir novas responsabilidades, envolvem-se mais com

a organização e caminham na mesma direção das necessidades organizacionais.

• Líderes: a teoria X tem credibilidade e tendem a utilizar um sistema de

remunerações e recompensas das mais diversas maneiras para motivar os

trabalhadores. Na Y, os líderes tendem a criar um ambiente organizacional onde os

trabalhadores possam desenvolver sua criatividade.

Na teoria X de McGregor, vemos o ser humano como produtor de força motriz,

não havendo indícios de valorização do capital intelectual por parte do administrador

ou interesse do trabalhador em desenvolver técnicas e habilidades para melhorar seu

desempenho.

111

McGregor juntou duas vertentes essenciais dentro do ambiente organizacional

na teoria Y, essa relação permitiu analisar as responsabilidades de ambas as partes

em um processo motivacional. De um lado, temos o colaborador que precisa de força

de vontade para poder aglutinar as mudanças e novas metas organizacionais e, por

outro lado, os líderes que precisam identificar essas aptidões e dar caminhos para o

desenvolvimento de habilidades e criação de um processo motivacional dentro de sua

empresa.

DADOS E ANÁLISE DE PESQUISA

O estudo de caso ocorreu em duas empresas no ramo de supermercados,

situadas na cidade de Araguaína, Tocantins. A escolha das empresas para a pesquisa

levou em consideração o tempo de permanência no mercado de Araguaína, a

quantidade de funcionários e a visibilidade comercial de ambas.

A primeira organização pertence a um grupo que tem mais de vinte e cinco

anos de mercado, contando com quatro lojas na cidade de Araguaína. A filial escolhida

para executar a pesquisa, foi selecionada aleatoriamente e conta com duzentos e

cinco colaboradores, sendo identificada nesse artigo como empresa X. A segunda

empresa pertence a um grupo com dezoito anos de mercado e quatro lojas na cidade

de Araguaína. A filial escolhida para pesquisa foi selecionada de forma aleatória e

conta com um total de cento e cinco colaboradores, identificando-a como empresa Y.

ANÁLISE DOS DADOS

O estudo foi organizado por meio de pesquisa quali-quantitativa e os dados

foram coletados através de um questionário estruturado, composto por treze questões

fechadas que analisam o grau de satisfação do respondente, variando de muito ruim

a muito bom. Aplicou-se um total de quarenta e um questionários, divididos em vinte

e um para empresa X e vinte para empresa Y, sendo esses analisados e interpretados

a seguir.

Com relação ao sexo dos respondentes, na empresa X temos o percentual de

66,66% do sexo feminino e 33,34% do sexo masculino. Por outro lado, na Y temos

65% do sexo masculino e 35% do sexo feminino, não havendo respondentes que se

112

intitulem indiferentes ou outra classificação em ambas as empresas. No trabalho em

questão, o sexo dos colaboradores não foi identificado como fator preponderante na

formação e modificação do clima organizacional.

No aspecto tempo de serviço, a empresa X demonstrou maior permanência

de seus funcionários, havendo 28,58% com mais de 5 anos, 33,32% de 3 a 5 anos,

19,05% de 1 a 3 anos e 19,05% com menos de 1 ano. Na Y, 25% estão entre 3 a 5

anos, 10% de 1 a 3 anos e 65% com menos de 1 ano na empresa. O tempo de

permanência na empresa, sendo passível de influências administrativas em ambos os

casos, não pôde ser considerado fator modificador do clima organizacional neste

trabalho.

Com relação ao grau de cooperação e relacionamento entre os membros da

equipe, a empresa X apresentou melhores resultados, com 52,38% dos respondentes

considerando muito bom e 47,62% bom. A Y contou com 40% de muito bom, 35% de

bom, 20% médio e 5% ruim. Assim, nota-se que alguns dos fatores que contribuem

para a formação do clima organizacional, a interação e as percepções coletivas são

mais presentes na empresa X, facilitando o desenvolvimento e internalização de um

clima organizacional agradável.

Gráfico 1 - Como é o relacionamento entre os superiores imediatos e os subordinados dentro da sua

equipe?


No gráfico 1, ao serem questionados sobre a relação com seus superiores

imediatos, a empresa X apresentou 23,81% de muito bom, 71,43% de bom e 4,76%

consideraram médio. Na Y, tivemos um percentual menos promissor, já que a

interação entre os subordinados e seus superiores é uma variável emocional de

grande importância na produção do indivíduo, pois o clima organizacional é formado

,81% 23

71 ,43%

4 ,76%

EMPRESA X

MUITO BOM

BOM

MÉDIO

RUIM

MUITO RUIM

% 30

25 % 35 %

% 10

EMPRESA Y

MUITO BOM

BOM

MÉDIO

RUIM

MUITO RUIM

113

pelas percepções coletivas e em sua maioria tem o processo de internalização

efetuado pelos líderes da empresa. A empresa Y contou com 30% de muito bom, 25%

de bom, 35% de médio e 10% de ruim.

O grau de comprometimento dos funcionários da organização, análise muito

importante nesse trabalho, é algo essencial como já visto na teoria x e y de McGregor,

pois através dele é possível ter ideia do clima existente entre os colaboradores da

organização como um todo. Na empresa X, contamos com 14,29% de muito bom,

71,42% de bom e 14,29% de médio. Por outro lado, na Y temos 35% de muito bom,

35% de bom e 30% de médio.

Gráfico 2 - Como você avalia a comunicação das informações a respeito dos resultados gerais da empresa?


No gráfico 2, com relação ao grau de comunicação das informações a respeito

dos resultados gerais da empresa não é diferente, pois é através dela que o

colaborador perceberá se as tarefas desenvolvidas por ele estão proporcionando um

retorno para empresa e consequentemente, gerando também retorno ao colaborador

e seus colegas. Dessa maneira, pode se sentir mais motivado a desenvolver suas

tarefas diárias e amplificar seu comprometimento com a organização. Na empresa X,

tivemos um melhor resultado, com 23,81% de muito boa e 76,19% de boa, enquanto

na Y tivemos 30% de muito boa, 45% de boa, 10% de média e 15% de ruim.

No quesito grau de autonomia para exercer o seu trabalho, a empresa X

contou com 42,86% de muito bom, 52,38% de bom e 4,76% de médio. A empresa Y

teve 25% de muito bom, 45% bom, 20% médio e 10% ruim. Com isso podemos

perceber que a empresa X é mais propensa a desenvolver uma política que visa a

23,81%

76,19%

EMPRESA X

MUITO BOA

BOA

MÉDIA

RUIM

MUITO RUIM

30%

45%

10%15%

EMPRESA Y

MUITO BOA

BOA

MÉDIA

114

proatividade e criatividade, elementos que englobam a formação do clima

organizacional.

Gráfico 3 - Como você avalia os instrumentos e ferramentas disponíveis à execução de seu trabalho?


No gráfico 3, quando questionados sobre as ferramentas e instrumentos

disponíveis para execução do trabalho, a empresa X contou com 9,53% de muito bons,

47,62% de bons e 42,85% de na média. A empresa Y, com 20% de muito bons, 15%

de bons, 40% de na média, 15% considerou ruins e 10% muito ruins. Com os

instrumentos e ferramentas adequadas. O colaborador desenvolve com mais

facilidade e qualidade as suas funções, deixando mais prazeroso o ambiente de

trabalho e aumentando o interesse do mesmo em seguir buscando os objetivos de

forma coletiva.

Com relação ao grau de reconhecimento pelo trabalho, é de grande interesse

do gestor adotar essa prática, pois uma das necessidades do indivíduo, de acordo

com Maslow, é a estima. O colaborador sentindo ser reconhecido tem prazer em

desenvolver sua função, tornando melhor o sentimento do mesmo para com seu

gestor e desenvolvendo um olhar democrático em relação a ele. A empresa X contou

com 9,53% de muito bom, 76,19% de bom e 14,28% médio, enquanto na Y 35%

consideraram muito bom, 10% bom, 20% médio, 10% ruim e 25% muito ruim.

A remuneração, levando em consideração seu cargo e desempenho, também

foi alvo de questionamento, na empresa X contamos com 19,05% de muito satisfeito,

42,86% satisfeito, 28,58% médio, 4,76% insatisfeito e 4,76% muito insatisfeito. Na Y

estão 20% muito satisfeito, 25% satisfeito, 25% na média, 25% insatisfeito e 5% muito

insatisfeito. A remuneração de maneira individual não é suficiente para motivar, mas

9,53%

47,62%

42,85%

EMPRESA X

MUITOBONS

BONS

NA MÉDIA

20%

15%40%

15%10%

EMPRESA Y

MUITOBONS

BONS

NA MÉDIA

115

é um dos fatores mais explorados pelos gestores atuais, com o sistema de metas e

demais formas de bonificação salarial. Para que o clima organizacional se desenvolva

de maneira saudável é preciso que os colaboradores se sintam bem dentro da sua

organização, o que não exclui a responsabilidade do gestor em ponderar um salário

coerente com a função exercida por seu colaborador.

Gráfico 4 - Sua condição geral de trabalho (por exemplo: iluminação, ventilação, temperatura, equipamentos, higiene, barulho, poluição, limpeza, espaço físico, materiais e outros) é:


No gráfico 4, as condições gerais de trabalho como iluminação, ventilação,

temperatura e outros, foram alvos de estudo na experiência de Hawthorne e um dos

princípios definidos por Maslow em sua teoria da “Hierarquia das Necessidades”. Boas

condições de trabalho levam a uma maior satisfação e consequentemente a um maior

desempenho dos colaboradores, o que afetará de forma direta e indireta o clima

organizacional da organização. Assim, os respondentes da empresa X consideraram

9,53% das condições gerais como muito boa, 80,94% como boa e 9,53% mediana,

enquanto na Y os respondentes consideraram 25% muito boa, 35% boa, 20%

mediana, 5% ruim e 15% muito ruim.

9,53%

80,94%

9,53%

EMPRESA X

MUITOBOA

BOA

MEDIANA

25%

35%20%

5%15%

EMPRESA Y

MUITO BOA

BOA

MEDIANA

RUIM

MUITO RUIM

116

Gráfico 5 - Como você se sente no que diz respeito à sua realização profissional?


No gráfico 5, que diz respeito a sua realização profissional, a empresa X

contou com 14,29% de muito satisfeito, 42,86% de satisfeito, 38,10% na média e

4,75% insatisfeitos. Enquanto a empresa Y teve 25% de muito satisfeito, 25% de

satisfeito, 25% na média e 25% de insatisfeito. A realização profissional encontra-se

no topo da pirâmide na teoria da “Hierarquia das Necessidades” de Maslow,

mostrando ser um grande indicador do clima e motivação dentro do ambiente de

trabalho. O colaborador ao apontar que está realizado profissionalmente, mostra que

sua relação com a empresa é de cumplicidade, tornando o alcance dos objetivos

individuais e coletivos mais fáceis, já que o mesmo contribui para formação e

propagação de um clima organizacional agradável.

Gráfico 6 - Qual o seu grau de motivação para o trabalho?


14,29%

42,86%

38,10%

4,75%

EMPRESA X

MUITOSATISFEITO

SATISFEITO

NA MÉDIA

25%

25%25%

25%

EMPRESA Y

MUITOSATISFEITO

SATISFEITO

NA MÉDIA

INSATISFEITO

42,86%

33,33%

23,81%

EMPRESA X

MUITOALTO

ALTO

MÉDIO

20%

25%35%

5%15%

EMPRESA Y

MUITO ALTO

ALTO

MÉDIO

BAIXO

MUITO BAIXO

117

No gráfico 6, o questionamento foi a respeito do grau de motivação para a

realização do trabalho, pois, como foi abordado no estudo em questão, à motivação e

o clima organizacional complementam-se. A motivação é um dos agentes

modificadores e edificadores do clima organizacional, assim como ao se construir um

clima organizacional agradável o colaborador sente-se mais motivado para

desenvolver suas funções. A empresa X tem mostrado melhores resultados, indicando

possuir um clima organizacional bom, mais internalizado e partilhado. A empresa X

contou com 42,86% de muito alto, 33,33% de alto e 23,81% médio, enquanto a Y teve

20% de muito alto, 25% de alto, 35% médio, 5% baixo e 15% de muito baixo.


O clima organizacional é formado por percepções coletivas do meio e pelas

relações interpessoais, começando a ser estudado após a inclusão da unidade

humana no cenário empresarial, modificando a ideia inicial de que era uma máquina

ou força motriz. Após anos de empenho dos estudiosos a respeito do clima

organizacional, esse é alvo de novas teorias e aprofundamentos a seu respeito,

visando conseguir através dele o aumento da produtividade.

O estudo do clima organizacional no trabalho em questão mostra justamente

a importância de seu conhecimento e a necessidade de se desenvolver um clima

agradável e coerente com os objetivos da organização. Dessa maneira, é possível

ajudar o empresário, o colaborador e a sociedade ao fornecer um trabalho de

qualidade e com credibilidade, fomentado por um clima organizacional surpreendente.

Com a ajuda dos estudos concluímos que o clima organizacional influencia a

produtividade dos colaboradores e que esse sendo considerado bom é sinal de

aumento na produtividade. Esse resultado foi encontrado após análise de duas

empresas do ramo de supermercados na cidade de Araguaína, identificadas como

empresa X e Y. A empresa X mostrou melhores resultados na pesquisa, após os

respondentes do questionário avaliarem quesitos como realização profissional,

condições gerais de trabalho, reconhecimento, relação com superiores, salário e por

fim a motivação. Nessa empresa, os funcionários se mostraram mais interessados e

satisfeitos com o clima organizacional, já que o questionário formulado tem como base

os pontos necessários para desenvolvimento e transformação do mesmo.

118

Na empresa Y, vimos uma necessidade de reconhecimento, de melhores

relações no ambiente de trabalho, melhores condições gerais de trabalho e demais

quesitos analisados, pois quando questionados a respeito de sua motivação o

resultado mostrou indícios de insatisfação, e colaboradores desmotivados tendem a

não partilhar e até criam barreiras para o bom desenvolvimento do clima

organizacional. Infere-se, portanto, que a liderança exerce uma posição primordial na

motivação de seus trabalhadores, o que na empresa pesquisada foi notório o

distanciamento entre os objetivos do líder e os objetivos dos liderados, ocasionando

assim um alto grau de insatisfação por parte dos colaboradores.

Assim, foi possível visualizar a relação entre clima e produtividade proposta

nesse trabalho, identificando a necessidade de mudança no clima organizacional da

empresa Y, pois melhorando o clima, melhora a motivação e consequentemente

temos melhores resultados na produtividade dos colaboradores. Um dos primeiros

quesitos para mudança desse clima é aprimorar as relações entre colaboradores e

seus superiores, para assim identificar as possíveis barreiras encontradas pelos

funcionários no desenvolvimento e percepção de um clima organizacional agradável.

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https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/28927/28927.PDF

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120

TERCEIRIZAÇÃO NA GESTÃO HOSPITALAR

Vanessa Campos Oliveira11

Deusamara Dias Barros Vaz (Or.)12

INTRODUÇÃO

A terceirização surgiu na nossa história a partir da metade do século XX, onde

começou a interferir na sociedade e na economia. (GONÇALVES, 2006, p. 203). Com

o aumento da competitividade em todos os setores econômicos, as empresas foram

forçadas a classificar os serviços desempenhados em grupos, onde são classificadas

as atividades primárias e secundárias, também chamadas de atividades-fim e

atividade-meio, são consideradas as mais importantes dentro de uma organização são

elas que geram todo o faturamento da empresa, e as atividades-meios são

consideradas auxiliares, ajudam e contribuem para o funcionamento das atividades

fins.

Submetendo esses grupos a um estudo minucioso, percebe-se que hoje em

dia o sucesso dos negócios não depende apenas das atividades fim. É fundamental

que os serviços-suporte (atividades meio) sejam planejados e bem desempenhados,

para alcançar um bom nível de eficiência e eficácia das atividades fim, sendo essa

uma das vertentes que incentivou o surgimento da Terceirização. (GONÇALVES,

2006, p. 206).

A terceirização é uma tendência nova no mercado que vem crescendo e

trazendo melhorias para muitas empresas levando-as ao sucesso no mercado, por

conta disso é importante um estudo mais aprofundado sobre o assunto, demonstrando

sua importância.

As empresas de hoje visam o lucro e melhorias, tanto nos seus serviços como

na sua produtividade, e a terceirização oferece profissionais mais qualificados e

capacitados, pois as empresas contratadas que oferecem serviços terceirizados

treinam e especializam seus funcionários em áreas que não são tão visadas pela

11 Graduada em Administração pela Faculdade Católica Dom Orione. 12 Graduada em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de Goiás (1993). Especialista em Adm. Hoteleira, pelo Centro Europeu (Curitiba - PA). Especialista em Gestão dos Serviços de Saúde, pela UNITINS (TO). Mestranda em Educação. Professora da Faculdade Católica Dom Orione.

121

empresa contratante, assim garante a eficiência no desenvolvimento do serviço

terceirizado, e isso proporciona uma maior lucratividade e crescimento para a

organização. Diante disso, a terceirização pode ser usada como ferramenta de

competitividade na gestão hospitalar?

Para isso é necessário analisar e identificar a importância da terceirização no

processo de construção da gestão hospitalar, despertando o interesse pela

possibilidade de adoção da terceirização como ferramenta para manutenção da

qualidade dos serviços hospitalares.

Esta pesquisa tem como objetivos específicos analisar o processo de

construção da terceirização, identificar quais serviços podem ser terceirizados,

identificar vantagens da terceirização hospitalar, apresentar sugestões para os

hospitais que buscam utilizar os serviços terceirizados.

No cenário atual, os hospitais devem se tornar mais globalizados buscando

informações, conhecimento e estratégias para utilizar como vantagem competitiva,

mais com os avanços da tecnologia ficou mais difícil se manterem atualizados, pois

estamos no século onde as mudanças são constantes, e por esse motivo acaba se

tornando difícil acompanhar essas transformações.

Com isso as intuições de saúde, necessitam da terceirização como apoio para

se tornarem mais competitivas e inovadoras, pois os diversos serviços prestados às

unidades hospitalares podem contribuir no sentido de disponibilizar mão de obra

capacitada e habilitada, equipamentos inovadores e tecnologia avançada, com

certeza esses instrumentos contribuem de forma efetiva na melhoria dos serviços

hospitalares o que pode levar a fidelização do cliente de saúde. Esse artigo justifica-

se em função de proporcionar ao leitor um estudo mais recente sobre a Terceirização

na Gestão hospitalar, apresentando vantagens como redução de custos, melhorias

de serviços, aumento da qualidade e agilidade nos processos.

Este tema foi escolhido porque é relevante para as organizações que buscam

competitividade no mercado; terceirizar serviços ajuda os gestores a focarem mais

no principal objetivo da organização, suas atividades-fim, deixando as atividades

auxiliares nas mãos dos terceiros, ou seja, ela pode servir como uma ferramenta de

apoio da gestão.

Pretende-se mostrar aos interessados pelo conteúdo apresentando, que

terceirizar proporciona bons resultados, pois pode contar com profissionais

122

capacitados e treinados para realização dos serviços exigidos pela empresa

solicitante, sendo essa responsável pela efetivação e monitoramento dos contratos,

evitando futuros transtornos.

Esse trabalho foi realizado a partir de uma pesquisa bibliográfica, a qual se

baseará em livros, artigos científicos, revistas, jornais, redes eletrônicas, as

informações serão coletas de autores mais recentes, proporcionando um estudo mais

claro e objetivo para os leitores. A partir dessa metodologia, teremos todo o

embasamento focado na terceirização para construção desse artigo, através dessa

pesquisa se pretende despertar na gestão hospitalar o interesse pela terceirização de

serviços.

ORIGENS DA TERCEIRIZAÇÃO

Segundo Osorio (2006), a terceirização surgiu na década de 40, nos Estados

Unidos, durante a II Guerra Mundial, devido a uma grande demanda em armamento,

mas as indústrias bélicas não estavam preparadas para abastecer o mercado, além

da necessidade de aprimorar o produto e suas técnicas de produção.

Com isso, as indústrias bélicas perceberam que tinham que focar mais em

sua produção de armamentos e delegar algumas de suas atividades para as

empresas prestadoras de serviços, gerando um maior número de empregados,

surgindo assim a terceirização.

Segundo Castro (2000 apud MEIRELES, 2007, p.1), destaca que:

Antes da II Guerra Mundial existiam atividades prestadas por terceiros, porém não poderíamos conceituá-las como terceirização, pois somente a partir deste marco histórico é que temos a terceirização interferindo na sociedade e na economia, autorizando seu estudo pelo Direito Social, valendo lembrar que mesmo este também sofre grande aprimoramento a partir de então.

Essa estratégica inovadora na época se tornou uma das ferramentas mais

utilizadas nos dias de hoje, fazendo com que muitas empresas atinjam o sucesso. A

terceirização trata de um fenômeno, envolvendo uma empresa e um terceiro que será

contratado para a realização de atividades especializadas, porém esse serviço

prestado deve estar entre as atividades meio da empresa contratante.

123

Com a terceirização, a empresa passa a atribuir parte de suas atividades para outras empresas. Transfere-se a realização das atividades iniciais e secundárias (atividade-meio) e mantém-se a das atividades principais. Como atividade principal ou fim entenda-se aquela cujo objetivo é essencial à consecução do objetivo social da própria empresa. (JORGE NETO; CAVALCANTE, 2009 apud ANTÔNIO NETO, 2017, p. 93).

Essa contratação serve para a empresa desprender mais das suas atividades

secundarias que não são consideradas tão essenciais, dando total atenção para as

atividades-fim que são consideradas mais importantes dentro da organização e assim

focar mais nos objetivos, reduzindo os custos e aumentando a lucratividade.

A terceirização pretende proporcionar serviços de qualidade, com mais

agilidade, eficácia e por um custo menor para as organizações, inclusive sem a

preocupação com vínculos empregatícios que tanto onera as despesas das

organizações.

Para muitos a terceirização é uma forma de parceria ou suporte no qual a

empresa contratada se entrega num comprometimento de verdadeiro sócio do

negócio do cliente trazendo grandes benefícios às organizações.

Ela também vem solucionando muitos problemas organizacionais, tanto nas

indústrias como no administrativo, oferecendo assim serviços com mão de obra

qualificada.

TERCEIRIZAÇÃO NO BRASIL

Segundo Meireles (2007), no Brasil a terceirização foi trazida pelas

multinacionais especialmente pelas indústrias automobilísticas por volta de 1950, pelo

fato de se preocuparem apenas com a essência dos seus negócios, e as primeiras

atividades consideradas pioneiras da terceirização no Brasil foram às de conservação

e limpeza, que surgiram aproximadamente em 1967.

Com a terceirização começou a surgir no país empresas especialistas em

determinadas atividades, gerando mais oferta de mão de obra e empregabilidade. O

objetivo dessas empresas era conseguir mão de obra por um menor custo, sem se

preocuparem com a legislação trabalhista, e melhorando o processo produtivo.

124

Conforme Boeger (2009, p. 75), pode-se conceituar a “terceirização como o

processo de permitir o gerenciamento das atividades-meios de uma empresa por

empresas especialistas, em busca de qualidade superior, flexibilidade e ganhos

econômicos. ”

Essas atividades-meio são importantes para a organização, mas não são

consideras prioritárias, pois são vistas como atividades de suporte que possibilitam a

operacionalização das atividades-fim como, por exemplo, serviços de segurança,

limpeza, transporte, manutenção entre outras, por isso podem ser terceirizadas por

empresas especialistas, que prestam serviços de qualidade.

Atualmente as empresas não veem a terceirização apenas como uma forma

de alavancar seus lucros, mas sim como uma forma estratégica de aumentar o foco

nas suas metas de negócio, pois podem se dedicar nas suas atividades fins e assim

aumentam sua competitividade no mercado.

Com as mudanças e a necessidade de inovar, para se tornar competitivo no

mercado, muitas empresas buscam ferramentas que auxiliam nessa transformação,

e a terceirização é uma dessas ferramentas, pois proporciona muitas vantagens para

a organização como diminuição de desperdício, aumento da qualidade, foco nas

atividades-fim, agilidade e diminuição de custos, deixando a empresa mais

capacitada para o mercado.

No Brasil, a terceirização cresce mais a cada dia, não apenas em empresas

privadas, mas também em empresas públicas. Esse método já se tornou parte de

muitas organizações de diferentes ramos de mercado, pois possibilita a empresa

manter o foco no principal ramo do negócio, agregando valor a sua empresa,

adquirindo capacidade e competência para atingir o sucesso.

HOSPITAIS

Segundo Boeger (2009), os primeiros hospitais surgiram muito antes da era

cristã, e eram chamados de Hospitalis. Esses abrigavam os hóspedes, os enfermos,

os viajantes e os peregrinos. Os hospitais e os hotéis originaram do mesmo tipo de

empreendimento, e até hoje têm suas estruturas físicas bem parecidas. Antigamente

esses seguimentos eram constituídos de um só “Hotel Hospital” que, além de abrigar

125

viajantes, também cuidavam de enfermos que tinham que ser isolados da população

por conta de doença repugnantes e deformantes que a atemorizavam todos.

Boeger (2009, p. 19) acredita que:

Em 360 a.C., surgiu, em Roma, o primeiro hospital com atividades básicas de restaurar a saúde e prestar assistência, simplesmente concluindo diagnósticos e efetuando tratamentos limitados pelos padrões e condições daquela época.

Na medida em que aumentavam as necessidades como o surgimento de

novas doenças e estudos mais aprofundados, os hospitais começaram a evoluir e se

desenvolver, assumindo as características mais especifica da área hospitalar, e de

acordo com a região e a época foram se destacando pelo mundo afora. E assim

surgiram vários tipos de hospitais, como asilos para velhos, pobres, crianças,

mulheres, doentes mentais e entre outros. Também começaram a surgir hospitais

especializados em doenças contagiosas, como a hanseníase.

Segundo Boeger (2009), a Inglaterra iniciou seu processo de evolução

hospitalar com a construção do seu primeiro hospital geral chamado de Hospital St.

John, o qual tinha como objetivo restaurar a saúde, e logo depois veio o primeiro

hospital especializado, o St. Bartholomew.

O primeiro hospital do Brasil é a Santa Casa da Misericórdia de Santos, do

Estado de São Paulo, que foi inaugurado em novembro 1543. “A construção teve

início em 1542, por iniciativa do português Braz Cubas, líder do povoado do Porto de

São Vicente, posteriormente Vila de Santos.” (PORTAL DA FAMILIA, 2012). Ele teve

o auxílio dos próprios moradores da região. Sua data de fundação foi o dia primeiro

de janeiro, conhecido como o dia de todos os santos, e por isso o hospital recebeu o

nome de Hospital de Todos os Santos, também para homenagear o maior hospital de

Lisboa, em Portugal.

Logo depois surgiram várias outras casas de caridade também chamadas de

hospitais. Elas surgiram a partir da ajuda da igreja católica e tinham como objetivo

ajudar os carentes e enfermos. Essas entidades, eles passaram mais de três séculos

cuidando de enfermos e sendo centros de pesquisas. Até hoje ainda existem algumas

casas de caridade funcionando.

126

Só a partir do século XIX, os hospitais particulares começaram a se expandir

em volumetria e modelos de assistência, e com o passar do tempo sua estrutura

evoluiu, alcançando status de empresa. Com a globalização e os avanços das

tecnologias, essas instituições de saúde vêm se atualizando a cada dia oferecendo

serviços de qualidade para seus clientes, de modo a proporcionar conforto e

comodidade aos pacientes.

Segundo Taraboulsi (2009, p. 2):

Os hospitais brasileiros têm vivido, até cinco ou seis anos atrás, muito mais um mercado de demanda do que de oferta. Esse contexto gerou um estilo gerencial apático ás grandes frenéticas mudanças, á exigências e necessidades dos clientes de saúde.

Antigamente os clientes de saúde procuravam apenas por hospitais que

oferecessem atendimento médico, com o passar do tempo começaram a se tornar

mais existentes buscando por benefícios de atendimento com médicos competentes,

tecnologia de ponta e instalações e equipamentos de qualidade. Hoje em dia os

clientes já sabem que todos os hospitais possuem todas as tecnologias e

conhecimentos necessários para o atendimento, então começaram a exigir hospitais

humanizados que prezam pelo respeito, carinho e atenção com os pacientes.

Para Taraboulsi (2009), as organizações têm como objetivo produzir bens e

serviços, visando a satisfação e as necessidades das pessoas, e os hospitais são uma

dessas organizações que também seguem essa lógica na prestação de seus serviços.

Os clientes de saúde precisam ser vistos como cidadãos, tratadas com dignidade e

respeito, e nada melhor do que a empatia para entendermos seu estado de aflição e

insegurança. Esse é o papel desempenhado pelos hospitais e deve ser de

responsabilidade de toda a equipe, que vai desde os médicos e enfermeiros, até o

administrativo e prestadores de serviços, pois trabalhar em um ambiente hospitalar

significar servir com amor e não apenas exercer uma profissão.

TERCEIRIZAÇÃO HOSPITALAR

As organizações hospitalares são consideras umas das empresas que mais

precisam inovar e se adaptar às mudanças, pois carregam uma grande

127

responsabilidade para com seus clientes. Elas precisam fornecer serviços de

qualidade e profissionais capacitados para melhor atendimento.

No Brasil, o setor hospitalar vem crescendo e reproduzindo essa tendência,

a terceirização, ou seja, a intermediação de agentes terceiros para fortalecimento e

incremento do trabalho e serviços. A área hospitalar é, sem dúvida, no universo das

empresas e dos negócios, uma das mais complexas e dinâmicas, pelo fato de terem

que oferecer diversos serviços para seu cliente, além do seu foco principal, que é a

cura e a prevenção de doenças, e isso requer constantes investimentos para atender

o avanço da medicina e suas inovações.

Outro fator que também distingue a área hospitalar das demais é a sua ampla

responsabilidade para com diversos aspectos, como biopsicossociais (aspectos

biológicos, psíquicos e sociais), e isso faz com que seja uma área que mereça muita

atenção e compromisso de todos.

Os hospitais podem ser considerados uma das melhores empresas em

relação à sustentabilidade financeira, pelo fato de lidarem com tecnologia de ponta e

estarem em constante mudança, com isso sua clientela aumenta constantemente,

pois é um serviço que direta ou indiretamente, em algum momento é utilizado, ou

seja, é uma necessidade de qualquer pessoa, sendo que a maioria já passou por um

atendimento hospitalar.

Com toda essa evolução encontram-se cada vez mais clientes exigentes e

conscientes dos seus direitos. E isso requer dos hospitais uma gestão mais flexível,

atendendo assim as necessidades organizacionais, buscando serviços e melhorias

constantes, gerando assim resultados produtivos e financeiros.

Pelo fato do setor de saúde precisar inovar sempre e investir em

equipamentos de alta qualidade e tecnologia, acaba que o preço dos seus serviços

chega oneroso para os clientes, e isso gera uma forte crítica por parte dos mesmos.

Esse tipo de organização está inserido em um ambiente competitivo onde precisa

mostrar eficiência e preços acessíveis. São esses fatos que propiciam um campo

vasto para a terceirização na gestão hospitalar.

Segundo Osorio (2006), os principais argumentos para a transferência da

gestão de unidades hospitalares a terceiros são: a procura por melhores serviços,

maior autonomia gerencial (e, por consequência, maiores responsabilidades aos

128

gestores), maior qualidade, melhor eficiência administrativa e redução de custos. São

essas vantagens que podem trazer melhorias para as organizações de saúde.

A introdução da terceirização na gestão hospitalar pode atender tanto os

clientes como as necessidades da organização. A terceirização de serviços

hospitalares é mais frequente em hospitais de grande porte, onde se encontram vários

departamentos e uma gama diversificada de serviços oferecidos aos clientes, uma

estrutura bem definida o que não acontece nas instituições de pequeno porte.

Os serviços que podem ser terceirizados dentro de uma organização de

saúde são aqueles considerados de apoio, também essenciais para a empresa,

como, por exemplo, serviços gerais, administrativo, serviços de hotelaria, serviços de

apoio diagnóstico e terapêutico, serviços financeiros etc. Mesmo considerados de

apoio são esses serviços que contribuem para o funcionamento da empresa, e por

isso devem ser bem administrados e desempenhados por profissionais capacitados,

e que fornecem serviços de qualidade.

Hoje a terceirização é vista como parceira da empresa, pois trabalham juntas

em busca do sucesso da organização, e para isso é preciso contratar empresas de

destaque no mercado, e que realmente se adéque as necessidades da empresa

contratante.

Alcântara e Castor (1999) afirmam que a terceirização pode ser um meio para

que as organizações de saúde públicas e privadas adquiram maior eficácia,

eficiência, agilidade e flexibilidade. Estes fatores contribuiriam para a melhor

utilização dos recursos, geralmente escassos neste setor.

A instituição de saúde precisa oferecer profissionais especializados, em todas

as áreas, pois o que diferencia um hospital do outro não é só a tecnologia de ponta e

sim um ótimo atendimento, é por esse motivo que surgiram a hotelaria e os serviços

de humanização, que oferecem segurança, conforto e o bem-estar do cliente de

saúde (pacientes, acompanhantes e visitantes), todo esse processo só funciona com

ajuda dos serviços terceirizados que fortalecem todos os setores hospitalares.

A terceirização no setor hospitalar tem sido aceita com receptividade,

principalmente porque essa prática tem mostrado que se pode aliviar carga de

serviços e evitar investimentos desnecessários, terceirizando suas atividades

intermediarias, servindo assim como uma alternativa para terem uma maior

129

flexibilidade, qualidade nos serviços, e ganhos econômicos, ou, seja características

que toda empresa almeja e busca constantemente.

TERCEIRIZAÇÃO E SAÚDE PÚBLICA

Segundo a Lei Federal nº 8.666/93, a administração pública está ligada ao

princípio da legalidade, só podendo fazer aquilo que a lei determina e não aquilo que

a lei não proíbe. Assim a terceirização na Administração pública deve estar de acordo

com a lei, sobre a responsabilidade do servidor que a praticou.

Na administração pública não se usa o termo terceirização e, sim

Administração Pública direta, indireta ou funcional, e os hospitais podem contratar

serviços terceirizados através da administração indireta descentralizada, ou seja, uma

pessoa jurídica vinculada à administração pública direta, e autorizada a prestar seus

serviços à determinada unidade de saúde.

De acordo com Lei Federal nº 8.666/93 e 8.883/94, a Administração Pública

permite a contratação de serviços terceirizados, tais como: transporte, vigilância,

conservação, manutenção, limpeza, publicidade, reprografia e outros. Todos esses

serviços são considerados serviços de apoio, ou seja, atividade-meio que ajudam no

funcionamento das organizações sejam elas de saúde ou outras.

Existem alguns pontos na saúde pública que proporcionam uma procura

grande pela terceirização, como a busca por inovações, agilidade nos processos e

tomada de decisões, e o aumento dos custos de saúde, pois a cada dia nos

deparamos com novas doenças e mais pacientes na rede pública, aumentando os

gastos e as despesas hospitalares.

Segundo Brito (2010, p. 29), “O SUS foi considerado uma das mais

importantes conquistas sociais, resultando de diversas lutas e movimentos sociais

que se arrastaram desde a década de 1970 até os dias atuais.” Criado em 1988 pela

Constituição Federal Brasileira, o SUS é o Sistema Único de Saúde, considerado um

dos maiores sistemas públicos de saúde do mundo, ele abrange desde o simples

atendimento até o mais complexo como o transplante de órgãos, garantindo, assim,

acesso integral, universal e gratuito para toda a população do país.

De acordo com o artigo 197 da Constituição Federal (Brasil, 1988) é permitido

que a execução das ações e serviços de saúde seja feita tanto diretamente pelo Poder

130

Público, como mediante contratação de terceiros, desde que sejam pessoas físicas

ou jurídicas de direitos privados. A remuneração deve sair dos cofres públicos,

havendo um contrato de direito público ou convênio, no entanto, o governo prefere

dar prioridade a contratação de serviços de entidades filantrópicas e sem fins

lucrativos. (BRASIL, 1988).

A terceirização na saúde pública funciona de forma complementar, visando

não somente a redução de custo, mas também as melhorias, agilizando e aumentado

a qualidade dos serviços prestados. Para tanto, é necessário contratar profissionais

realmente qualificados e dispostos a ajudarem as instituições a alcançar seus

objetivos.

VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO HOSPITALAR

Segundo Gonçalves (2006), a terceirização dos serviços hospitalares

pressupõe na transferência das atividades de rotina, para empresas ou pessoas

qualificas, mantendo um nível adequado de qualidade por um menor custo

operacional. Como os hospitais são instituições que prezam pela plena qualidade e o

bem-estar do paciente, toda ajuda é necessária para que essas características

realmente aconteçam.

A terceirização proporciona uma gama de vantagens tanto para a instituição

como para o cliente de saúde, mas é necessário todo um estudo e uma análise das

empresas prestadora de serviços para que os serviços oferecidos sejam realmente

especializados e capacitados, na área de atuação.

Segundo Gonçalves (2006), podermos citar como vantagens da terceirização

hospitalar:

Custo de serviços;

Capacitação técnica da equipe;

Infraestrutura necessária;

Estado de arte, implementação de novas tecnologias;

Eficiência do serviço.

131

O custo de serviços: considerado uma vantagem, porque a partir do momento

que a organização contrata uma empresa prestadora de serviço ela está adquirindo

serviços especializados com custos menores, pelo fato da empresa contratante não

se preocupar com vínculos empregatícios, férias, décimo terceiro, encargos sociais,

treinamentos, capacitação, entre outros variados gastos que um funcionário gera para

uma empresa.

A capacitação técnica da equipe: ao se contratar serviços de terceiros, a

empresa já recebe um profissional capacitado treinando e apto a atuar na área

solicitada, sem se preocupar com treinamentos e nem capacitações, mas são

necessárias as provas de que realmente esses profissionais são qualificados.

Infraestrutura necessária: é fundamental para o sucesso da terceirização,

verificar qual estrutura o prestador de serviços irá colocar à disposição do hospital, e

isso deverá constar no contrato para meio de confirmação. Essa infraestrutura seria:

a quantidade de pessoal oferecido para a realização dos serviços, os equipamentos

que serão utilizados, as ferramentas de apoio e transporte oferecidos.

Estado de Arte: se requer um maior cuidado para com esses serviços, pois

são serviços de alta tecnologia, como, por exemplo, serviços de manutenção de

hardware, redes, help desk, manutenção de equipamentos, calibragem e aferição de

equipamentos hospitalares, tais como: raios-X e tomografia. O correto é contratar

empresas especializadas na área ou serviços dos próprios fornecedores que já

entendem do produto vendido. A partir do momento que terceiriza esses serviços é

interessante realizar um acompanhamento e fiscalização, para maior controle de todo

o processo. As vantagens de terceirizar esses serviços são bem nítidas, isso pelo fato

dessas tecnologias serem muito caras, necessitando de um alto investimento.

Quando se terceiriza, gera um menor custo e menos preocupação para empresa, pois

a empresa contratada terá uma maior responsabilidade com esses serviços,

garantindo qualidade.

Eficiência dos serviços: quando se paga por serviços terceirizados, se adquiri

o direito de cobrar eficiência e agilidade, e uma vantagem que se garante na

contratação, e pode ser medida através das solicitações não atendidas e da demora

nos atendimentos, assim se terá um controle para garantir se realmente esses

serviços estão sendo realizados com nível adequando de eficiência e satisfação.

A maior vantagem que é adquirida ao se contratar serviços de terceiros

132

é a plena dedicação da organização na sua atividade-fim, como os hospitais são

empresas que abrangem vários serviços oferecidos ao cliente, acabam

sobrecarregando a administração, deixando a desejar em alguns serviços de apoio,

e com a terceirização podem oferecer serviços diversificados, podendo proporcionar

maior satisfação aos clientes.

DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO HOSPITALAR

A terceirização pode sofrer algumas consequências negativas trazendo

desvantagens para as organizações quando acorre os seguintes casos: a má escolha

do parceiro; a má administração do contrato; aumento da dependência de terceiros;

perda da identidade da empresa em longo prazo e mudança na estrutura do poder.

Muitas vezes acontece da organização não realizar uma pesquisa adequada

no mercado, e acaba contratando uma empresa que não tem os requisitos

necessários para realização dos serviços solicitados, isso gera uma má parceria, uma

expectativa não alcançada e também prejuízos. Segundo Gonçalves (2006), pode se

dizer que existem duas formas de terceirização: a primeira é quando a empresa deixa

de produzir alguns produtos e acaba adquirindo de terceiros; a outra é quando se

contrata serviços de outras empresas, muitas organizações se tornam dependentes

dessas terceirizações e acaba se tornando difícil controlar todo esse processo, pois

é necessário um controle mais rígido para saber se realmente a terceirização está

sendo vantajosa e compensativa para a organização contratante.

Quando se terceiriza muitos serviços ou produtos, aos poucos a empresa vai

perdendo sua identidade, tirando assim sua originalidade e personalidade, ao se

terceirizar as empresas terceirizadas tem que se conectar à cultura e perfil da empresa

contratante, justamente para não perde a fidelidade do cliente. Todo processo que

não é bem administrado pode trazer desvantagens para as empresas. Independente

de se terceirizar ou não, é essencial primar por uma administração coesa e

sustentável, buscando sempre alcançar os resultados almejados.

133

SERVIÇOS HOSPITALARES TERCEIRIZADOS

A terceirização é uma forma moderna e eficiente de ampliar atividades,

diminuir custo e melhorar os serviços prestados. Na hora de contratar serviços

terceirizados a empresa deve fazer uma análise de todos os serviços oferecidos por

ela, dividindo esses serviços de acordo com sua importância, só assim a empresa terá

como avaliar quais são as atividades e setores que podem ser terceirizados. No caso

específico das instituições de saúde, podem terceirizar as seguintes atividades:

Atividades acessórias: como limpeza, higienização, lavanderia,

alimentação, tanto dos funcionários como dos clientes, nutrição, farmácias,

informática, etc.

Atividades administrativas: serviços-técnico e administrativos,

contabilidade, auditoria, financeiro, recursos humanos, departamento de pessoal,

setor de compras, almoxarifado, estoque, manutenção, marketing, hotelaria, etc.

Terceirização de atividades meio no atendimento ao paciente e/ou

terceirização como SADT (Serviços de Apoio ao Diagnóstico e Terapia), tais como:

laboratório de análises clinicas, radiologia, serviços de diagnósticos por imagens

(Tomografia e Ressonância), etc.

Segundo Lisboa (2008), todo cliente almeja excelência no atendimento

hospitalar. O cliente não quer saber a origem do funcionário, se ele é terceirizado ou

faz parte da estrutura da empresa, ele só se preocupa com seu bem-estar e

satisfação. Mas é através desse mesmo cliente, que se pode medir a qualidade dos

serviços oferecidos.

Esses pontos são observados por meio do índice de satisfação do cliente e

suas principais queixas, reclamações e tempo de espera dos atendimentos, é a partir

desses indicadores que se percebe a qualidade do serviço terceirizado, portanto, esse

monitoramento é necessário para avaliar toda a gestão da organização.

Hoje em dia as empresas de saúde vêm adotando a terceirização como uma

estratégia competitiva. No mundo dos negócios não se pode ficar para trás em

nenhum momento, precisa sempre inovar, proporcionado serviços diferenciados.

Estamos numa época em que as mudanças são constantes, e tudo isso deixa o cliente

mais exigente.

134

A partir do momento que se terceiriza o serviço hospitalar existe uma

oportunidade de o hospital poder oferecer serviços mais diversificados e com

qualidade para seu cliente, sem tanta preocupação, garantindo a diminuição dos

custos, a satisfação do cliente é o sucesso da organização.

SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES PARA OS HOSPITAIS QUE BUSCAM UTILIZAR

OS SERVIÇOS TERCEIRIZADOS

Segundo Lisboa (2008, p. 231), “atualmente, as organizações buscam

parcerias com o intuito de agilizar e modernizar as formas convencionais de

Administração.” Como a globalização exige novas tendências de mercado, as

organizações devem acompanhar esse processo, sempre buscando caminhar junto

com a modernidade, e a terceirização aparece como uma tendência nova, que vem

crescendo em diversas áreas de mercado, e muitas empresas vêm implantando esse

processo, na tentativa de utilizá-lo como ferramenta de competitividade e melhorias

para a empresa.

Quando uma organização pensa em terceirizar serviços, o primeiro a se fazer

é definir suas atividades, identificar quais serviços necessita da ajuda da terceirização,

separando as mais importantes e os auxiliares, como já foi comentado só se pode

terceirizar serviços de apoio, ou seja, atividade-meio, deixando as atividades-fim em

plena responsabilidade da empresa.

O segundo passo é preparar toda a equipe para receber esse novo sistema.

Certamente algumas pessoas não conseguem se enquadrar e aceitar as mudanças,

provocando algumas rejeições, para que isso não dificulte o processo é preciso

implantar programas de comunicação, que conscientizem sobre ar importância da

escolha da terceirização para melhoria dos serviços. É importante também avaliar os

ganhos de qualidade e eficiência, saber se realmente a organização acertou em optar

pela terceirização.

Segundo Gonçalves (2006), é necessário um planejamento e estudo na hora

de contratar empresas prestadoras de serviços, é preciso analisar vários aspectos,

como histórico da empresa no mercado, procedências, buscar informações com

clientes que já utilizam dos seus serviços, saber se realmente a empresa cumpre com

suas obrigações para com funcionários, se informar se realmente os profissionais são

135

capacitados e treinados para assumir o papel designado pela empresa contratante,

garantindo que a empresa contratada realmente oferecerá serviços de qualidade.

Gonçalves (2006) afirma que existem alguns mandamentos para se

terceirizar sem sofrer:

Negocie muito bem o contrato (a presa é inimiga da perfeição). A imposição de multas e bônus contratuais garantirá que o serviço seja prestado conforme a qualidade do serviço contratado.

Assegure-se que no contrato estão previstas fiscalizações e auditorias e se fica claro em que condições elas serão realizadas.

Exija da contratada que os níveis de serviços estejam em constante processo de atualização e melhoria.

Faça contratos por períodos adequados, de modo que o serviço não sofra soluções de continuidade, o que é sempre desastroso e traumático para o hospital.

Delegue a uma pessoa ou a um grupo de pessoas a responsabilidade de gerir os trabalhos, garantindo a execução dos serviços contratados e atestando sua veracidade e eficiência. (GONÇALVES, 2006, p. 205).

Outro fator importante que deve conter no contrato é a garantia de que a

empresa contratante vai estar sempre utilizando ferramentas e utensílios de alta

tecnologia e qualidade, sempre inovando com o decorrer das mudanças, para garantir

que a organização de saúde esteja sempre atualizada. Também deve se lembrar que

após a contratação deve haver uma fiscalização dos serviços e contrato para garantir

que tudo que foi estabelecido no contrato esteja realmente sendo comprido, e se a

empresa contratada não está agindo fora dos padrões exigidos.

Seguindo todas essas dicas e sugestões, é certo que a terceirização será

parceira da organização, proporcionando vantagens, e ajudando a alcançar os

objetivos almejados pelas instituições de saúde, servindo também como uma

ferramenta de competitividade no mercado, que ajudará no crescimento e sucesso

da organização.


Mediante a transformação econômica e produtiva que vem ocorrendo com o

passar do tempo, as organizações buscam estratégias competitivas para se destacar

no mercado. A terceirização é uma dessas ferramentas estratégicas, a qual vem

sendo utilizada em diversos ramos da economia, inclusive na gestão hospitalar que

136

utiliza a terceirização como uma forma de implantar novos serviços e melhorar os

serviços prestados aos clientes de saúde.

E possível se considerar que os principais fatores que levam as organizações

de saúde buscar a terceirização são foco na atividade-fim, melhorias dos serviços

prestados, redução de custo, maior eficiência e agilidade. Isso mostra que a

terceirização hoje não é vista apenas como redução de custo, mas como a busca por

profissionais capacitados e mais especializados, que irão prestar serviços com

qualidade, buscando também uma parceria que visa dividir os mesmos objetivos em

prol do sucesso da organização, agregando valor para a instituição de saúde.

A terceirização é cada vez mais uma realidade nas organizações de saúde,

ajudando a proporcionar inovação e tecnologia de ponta, tendo como fator principal a

excelência e qualidade no atendimento ao cliente, mas são necessários um bom

planejamento e uma boa administração, tendo controle em todas as etapas, do

planejamento ao fechamento do contrato, garantindo um ótimo processo, evitando

danos e prejuízos. Isso mostra que a terceirização vem crescendo e se adaptando

mais as necessidades dos hospitais, se tornando não só uma opção, mais uma formar

de maximizar os objetivos organizacionais.

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139

A IMPORTÂNCIA DA ESTATÍSTICA PARA O GESTOR FINANCEIRO NA

ORGANIZAÇÃO

Francimar Nolêto de Moura Ribeiro

13

Agenor Neto Cabral14

INTRODUÇÃO

Vivemos atualmente em um mundo cada vez mais competitivo onde tanto nos

negócios, como na vida cotidiana, dependemos de informações diversas para que

possamos dar continuidade aos nossos projetos, informações buscadas por meio de

pesquisas localizadas em livros e internet, assim como índices econômicos e coleta

de dados usados por mecanismos estatísticos, para que as informações coletadas

possam ser seguras e tragam mais veracidade ao resultado a ser obtido, buscando

assim minimizar a quantidade de erros.

As informações estatísticas são fundamentais no momento da tomada de

decisão, principalmente quando se referem às decisões do âmbito financeiro, o que

pode mudar todo o resultado de um projeto ou até mesmo comprometer a

continuidade de uma organização, sendo esse um dos grandes desafios

enfrentados pelas instituições, que no atual cenário brasileiro, têm buscado cada

vez mais resultados que possam contribuir de forma positiva para a alavancagem

financeira e organizacional.

A aplicação da estatística tem se intensificado nos últimos anos tornando-se

a base do estudo de profissionais de áreas econômicas, políticas, educacionais,

culturais, sociais, saúde, meio ambiente, etc. Ela está cada dia mais presente nos

aspectos da vida moderna, e a sua utilização só tende a crescer, pois seu uso

colabora como indicador para garantir mais segurança nas decisões e possibilitar

estratégias na busca e planejamento de soluções necessárias à organização.

(TIBONI, 2010).

Diante desse conteúdo questiona-se: qual a importância da estatística para

atuação do gestor financeiro dentro da organização?

13 Graduação em Gestão Financeira pela Faculdade Católica Dom Orione. 14 Especialista em Metodologia do Ensino de Matemática e professor da Faculdade Católica Dom Orione.

140

A estatística é essencial na atuação do gestor financeiro, que tem a

responsabilidade de, através de movimentos e decisões relevantes, trazer respostas

positivas aos riscos que o mercado enfrenta, diante de constantes mudanças

ocorridas no cenário econômico.

Para o executivo ou gestor financeiro, as informações buscadas e calculadas

estatisticamente são eficazes no momento em que se devem tomar decisões, pois

uma informação errada pode levar a uma decisão errada, comprometendo assim

toda uma organização. A estatística nos dias de hoje tem sido tão necessária,

quanto a habilidade para administrar uma organização, e um executivo deve estar

atento aos resultados estatísticos, usando-os como ferramentas para suas decisões.

O objetivo geral deste artigo é demonstrar o uso da estatística na atuação do

gestor financeiro, a fim de esclarecer o benefício da sua aplicação dentro da

organização, e, ainda, fornecer descrições de situações em que a estatística é

decisiva para se estabelecer afirmações seguras através da aplicação de seus

métodos. Para tanto, utilizou-se como metodologia, a revisão bibliográfica com uso

de livros, artigos periódicos e site.

ELEMENTOS CONCEITUAIS E BREVE HISTÓRIA DA ESTATÍSTICA

A estatística é a coleta de dados elaborada através de pesquisas usadas em

qualquer área em que se deseja obter resultados mais precisos, com o objetivo de

facilitar decisões, assim como, transmitir informações verdadeiras baseando-se em

dados coletados em diferentes métodos, avaliado através de cálculos matemáticos,

a fim de minimizar possíveis erros, objetivando fornecer ferramentas as quais

possam ser utilizadas para permitir lidar com momentos de incertezas em diferentes

situações.

De acordo com Triola (2011, p. 4):

Entende-se como estatística um conjunto de métodos para o planejamento de estudos e experimentos, obtenção de dados e consequente organização, resumo, apresentação, análise, interpretação e elaboração de conclusões baseadas nos dados.

Conclui-se, então, que estatística é a soma de vários elementos, ou seja,

atividade meio, onde serão tomadas decisões baseadas nas informações obtidas

141

durante o processo de pesquisa, que transformadas em dados produzam respostas

claras para questões específicas.

Assim, a utilização da estatística é importante para qualquer organização que

deseja maximizar seus lucros, contando com uma administração comprometida com

resultado positivo no mercado, evitando uma série de transtornos que a envolvam

diante de uma tomada de decisão errada, por ser ela um método de planejamento

onde se obtém resultados baseados em fundamentados em dados, que possibilita

a visualização mais ampla dos fatos.

Originada da palavra latim status (estado) (Silva et al., 2010), a estatística

tem sido usada desde o século anterior, onde a ciência foi revolucionada através do

fornecimento de modelos úteis que foram usados durante processos de pesquisas

na direção de melhores parâmetros de investigação, onde foi permitido tomar

decisões nas políticas socioeconômicas, proporcionando assim a mistura da

ciência, tecnologia e a lógica, como métodos estatísticos na investigação e solução

de problemas nas diferentes áreas do conhecimento.

Embora a estatística seja recente na área de pesquisa, ela já era observada de forma rudimentar e imprecisa na antiguidade, quando então os governantes faziam registros de dados que consideravam importantes, tais como as informações sobre suas populações e suas riquezas, tendo como objetivo fins militares ou tributários. Os governantes investigavam o número de habitantes, de nascimentos e de óbitos, faziam avaliações de bens e riquezas do povo para que cobrassem os impostos proporcionais. Em guerras, era de suma importância avaliar o armamento, os animais e o número de guerreiros disponíveis da própria tribo e o da adversária. (TIBONI, 2010, p. 1).

De acordo com Silva et al. (2010), utilizou-se a estatística em tempos em que

era preciso estabelecer o valor dos impostos cobrados dos cidadãos, assim como

obter informações, utilizadas para traçar estratégias para uma nova batalha.

Quando as guerras eram sucessivas, era preciso que os comandantes

determinassem o número de homens, cavalos, armas, etc., que eles dispunham

após cessarem as batalhas.

Trazendo para nossos dias, a estatística tem se estendido em diferentes

ciências, sendo empregada em diversas áreas da Economia, Ciências Sociais,

Ciências da Educação, Ciências da Computação, Genética, Engenharias,

Administração, Medicina, Psicologia, Biologia, Geografia, entre outras, que por sua

142

vez tem seus estudos aperfeiçoados através da globalização e do uso da internet.

Desde 2009, no Brasil, podemos contar com a Associação Brasileira de

Estatística (ABE), que proporciona hoje uma consolidação ampla na área, podendo

promover e alavancar atividades fundamentais de ensino e pesquisa com métodos

estatísticos, tendo como objetivo desenvolver, disseminar e aplicar no nosso país.

Segundo o site da ABE (2017), a associação é responsável por várias

reuniões especializadas, regionais e nacionais, que promovem, a cada dois anos, o

principal evento nacional na área de estatística, o SINAPE - Simpósio Nacional de

Probabilidade e Estatística, que tem por principal objetivo reunir a comunidade

estatística brasileira a fim de discutir e difundir novas ideias e técnicas nas áreas de

Probabilidade e Estatística.

ESTATÍSTICA NA GESTÃO FINANCEIRA ORGANIZACIONAL

Segundo Dancey (2013, p. 23), “a estatística tende a ter uma má reputação,

como ilustra a máxima de Disraeli: ‘Existem três tipos de mentiras, mentiras,

mentiras deslavadas e estatísticas’. Entretanto, o problema não é da estatística, mas

sim da forma como ela é utilizada. ”

Apesar dos relevantes resultados obtidos através do uso da estatística, para

muitos ela pode não servir como apoio para se avaliar uma determinada situação,

pela facilidade de se ter como base informações concluídas a partir de um resultado

deturpado.

Segundo Tiboni (2010), o uso da estatística está em todas as áreas do

conhecimento. Com base nos seus métodos, são extraídos os elementos utilizados

no planejamento obtido através de processos que darão mais certeza às decisões

a serem tomadas.

Usando como parâmetro o conceito de Tiboni (2010), entendemos a

importância da cautela quanto aos resultados dos quais iremos nos basear, pois o

uso da estatística está intimamente ligado ao nosso cotidiano.

A estatística está presente no dia a dia nos mais diferentes cenários,

podemos citar também seu uso no esporte e na ciência, nos cálculos de

possibilidades de vitória de um time em um campeonato esportivo, por exemplo, ou

nos testes de DNA, quando há estatisticamente a probabilidade de 99% relativa

143

à paternidade, dando a confirmação de quem é o verdadeiro pai da criança, ou,

ainda, diante de um crime, quando possível a coleta das impressões genéticas do

suspeito no local do crime a estatística indicará hipóteses de serem ou não as

amostras encontradas proveniente do tal suspeito.

Os métodos estatísticos quando usados com ética e responsabilidade nos

dizem, por exemplo, qual candidato a eleição está tendo maior preferência, quais os

eleitores que estão indecisos, e, ainda, um gráfico que vemos numa revista ou nos

sites em telejornais, envolvem métodos estatísticos. Se sabemos o índice de

audiência de determinado canal de TV, as chances de uma pessoa ganhar na mega-

sena, o percentual de divórcio em relação ao número de casamentos, o índice de

analfabetismo, a mortalidade infantil no Nordeste brasileiro, etc. é porque análises

estatísticas foram usados para alcançar os resultados.

Silva et al. (2010 p.126) afirmam que, “a teoria das probabilidades, permite

construir modelos matemáticos que explicam um grande número de fenômenos

coletivos, e fornecem estratégias para a tomada de decisões. ”

Sendo assim, pode-se usar o resultado encontrado através das pesquisas

estatísticas, para se tomar decisões importantes dentro da organização, pois os

números fornecem resultados mais confiáveis encontrados por meio das

interpretações matemáticas, sendo dessa área (financeira) a responsabilidade das

demonstrações contábeis, que é o resultado do objetivo organizacional dedicado

aos lucros, aos gastos, aos custos, às análises dos processos, aos resultados

operacionais, entre outras considerações relevantes, para que se possa ter em

mãos informações suficientes que favoreçam a tomada de decisão do gestor.

Para Tiboni (2010, p. 3), “faz-se o uso da estatística e da amostragem como

instrumentos auxiliares, para determinar qual o produto estatístico que se deve

oferecer, a quem se deve oferecer, quando se deve oferecer e como se deve

oferecer.”

Nas indústrias para produção de produtos e serviços e no comércio nas

compras e vendas de mercadorias, a estatística é utilizada para comparar

produções e volumes de vendas em relação aos anos anteriores, projeções futuras,

estudo do mercado e suas tendências, previsão de vendas, qualidade e aceitação

do produto no mercado, etc.

Quando partimos para área financeira organizacional, as instituições podem

144

e devem utilizar da estatística para fazer um bom negócio, elaborando pesquisas,

que venham estimar e prevenir fenômenos futuros, permitindo ao gestor a ampla

visão do cenário, dando a ele a possibilidade de decidir situações que lhe permitam

analisar fatores que contribuam para o crescimento da empresa, como os níveis de

produtividade de uma atividade executada por uma equipe na construção civil, por

exemplo, se está ou não adequada para elaborar o serviço com a qualidade e tempo

necessários para atender seus clientes.

Os métodos estatísticos podem até não garantir a solução dos inúmeros

problemas existentes em um processo, porém é uma maneira organizada, racional

e lógica de identificá-los e solucioná-los, ajudando automaticamente na melhoria

dos processos organizacionais.

A estatística está presente também na economia, na engenharia, na

psicologia, na educação, no mercado financeiro, entre outras, é dela a “garantia” que

os números podem evidenciar possíveis correções, facilitando a busca por

alternativas que possam evitar e eliminar os erros existentes na elaboração de

projetos e na execução de processos.

O GESTOR FINANCEIRO NA ORGANIZAÇÃO

É importante ressaltarmos nesse artigo a função do gestor financeiro dentro

da organização, é seu papel promover o crescimento do negócio, planejando e

organizando as operações financeiras, assim como a gestão da equipe que irá

auxiliá-lo para que o serviço seja executado.

Groppelli e Nikbakht (2010, p. 14) afirmam que, “a análise estatística fornece

a base para prever a saúde financeira e a lucratividade de uma empresa e para

compará-las com as de outras empresas. ”

O gestor financeiro tem importância fundamental dentro da organização,

sendo ele um profissional que merece a atenção de todos os outros gestores dentro

da organização, pois é dele a responsabilidade de traçar estratégias, e estar atento

ao movimento usado, para evitar erros que possam comprometer a empresa,

colocando-a em possíveis riscos que podem levá-la à falência.

É função do gestor financeiro organizar, captar e aplicar recursos, analisar

demonstrativos contábeis, acompanhar o fluxo de caixa e faturamentos, avaliar

145

estoques, fazer previsões de produção e vendas, orçamentos, atuar diretamente em

tudo que diz respeito ao planejamento das finanças da empresa.

Seu principal objetivo é gerar lucro líquido para a empresa, através das

atividades operacionais exercidas pela organização, a fim de aumentar o valor

patrimonial da companhia. Sendo isso possível com a ajuda de um sistema de

informações gerencial eficiente, pelo qual terá o conhecimento necessário para

analisar a real situação financeira da companhia e a partir do qual, poderá gerenciar

de forma mais adequada, com o objetivo de maximizar os resultados financeiros.

O gestor financeiro analisa e propõe mudanças e/ou alterações que

influenciam no fator econômico da companhia, podendo ocupar diferentes cargos

que vão desde os cargos de consultor, assessor, analista até assistente de mercado

financeiro, tendo ele um campo de atuação muito amplo, que pode variar desde os

departamentos financeiros de grandes companhias até corretoras de valores e

instituições financeiras, podendo ainda optar trabalhar de forma autônoma, dando

consultorias em diferentes organizações.

Há um provérbio bíblico que diz: “Os pensamentos do diligente o conduzem

a abundância, enquanto o precipitado só acelera a vinda da pobreza.” (BÍBLIA,

Provérbios, 21: 5). Tomando como base o sábio conselho do Rei Salomão em um

dos seus provérbios bíblico citado, o administrador ou gestor que tenham como

objetivo o crescimento da empresa, deve trabalhar com foco e planejamento, a fim

de exercer um trabalho eficiente, sem pressa, mas com organização, transparência

e ética, para que o resultado operacional da empresa tenha o retorno desejado.

Como profissional da área financeira, é do gestor a responsabilidade de

cuidar de atividades corriqueiras na empresa dentro do departamento de sua

competência, como, contas a pagar, contas a receber, rotinas fiscais, relatórios

fiscais, contabilização de documentos e geração de notas e ainda atividades de

controle, cuidando para que sejam alcançados os objetivos pelos quais a empresa

estabeleceu dentro do mercado a qual atua mantendo-a dentro do grau de risco

aceitável, a fim de que sua missão seja também alcançada. Essa atuação

proporciona à empresa uma estabilidade econômica favorável, que mesmo diante

de cenários difíceis do mercado, o gestor financeiro possa avaliar as ameaças e

oportunidades que lhe são oferecidas em determinados momentos.

Groppelli e Nikbakht (2010, p. 13) afirmam que:

146

Os demonstrativos financeiros auxiliam os administradores a tomar decisões envolvendo o uso do caixa, a realização de operações eficientes, a melhor alocação de fundos entre os ativos e o financiamento eficaz de operações e de investimentos. Para interpretar os demonstrativos financeiros usam-se, em parte, índices financeiros, relatórios gerenciais, demonstrativos de origens e aplicações de recursos e orçamentos de caixa.

Levando-nos a entender, que diante de tantas atividades designadas ao

gestor financeiro, existe a necessidade da utilização de sistemas e métodos que

venham favorecer a execução do seu trabalho de forma eficaz na organização.

Ainda segundo Groppelli e Nikbakht (2010, p. 13):

Os administradores de uma empresa, têm acesso a mais informações estatísticas detalhadas do que aparece nos demonstrativos financeiros publicados. Esses dados são especialmente importantes no desenvolvimento dos conceitos de fluxos de caixa para avaliação dos métodos relativos aos diferentes projetos de investimentos.

Outro papel executado pelo gestor financeiro, diz respeito à auditoria interna,

assim como relatórios de performance, orçamentos, normas e procedimentos,

sendo atividades que têm a função de controlar e minimizar os riscos enfrentados

pela organização na área financeira ou na organização como um todo. Assim o

gestor financeiro cada vez mais tem ocupado um papel que dá a ele a

responsabilidade de melhoria nos processos decisórios, necessitando de

habilidades para elaboração de estratégias gerenciais.

Outro aspecto que vale lembrar, é que a execução do trabalho é

desempenhada por pessoas, que se diferenciam uma das outras em capacidade,

equilíbrio, temperamento, problemas pessoais e que diante de tantas diferenças,

exercem e desempenham seus trabalhos cada um do seu jeito. Sendo assim, cabe

ao gestor financeiro a posição de incentivar, ouvir, questionar e buscar soluções que

favoreçam o bom trabalho de todos os colaboradores, com ética, transparência e

profissionalismo, tendo a habilidade de mobilizar pessoas, com intuito de

caminharem juntos, direcionando-as sempre a um objetivo comum.

APLICAÇÃO DA ESTATÍSTICA NA ATUAÇÃO DO GESTOR FINANCEIRO

Um dos principais objetivos da estatística está na busca de informações para

147

tomada de decisões que possam trazer o sucesso administrativo de uma empresa,

tendo ela o objetivo de fornecer resultados encontrados através de técnicas e

métodos de pesquisa, que fazem ser possível mensurar situações de incertezas. Os

métodos estatísticos podem ser utilizados, por exemplo, nos processos de pesquisas

eleitorais, previsão de epidemias, melhoria da qualidade de produtos e serviços,

gestão empresarial, tanto nas redes públicas como privadas, entre outros.

Para Groppelli e Nikbakht (2010, p. 14):

A estatística pode ser empregada para planejar investimentos de longo prazo e para decisões sobre a capacidade. Os recursos estatísticos são inestimáveis na simulação de sucesso e fracasso nos projetos de pesquisas. Isso, por sua vez, é útil na análise do desenvolvimento do ciclo de produto e na exploração de alternativas disponíveis aos administradores sobre diferentes conjuntos de condições. Esses modelos de simulação são importantes para determinar o grau de incerteza existente nas diferentes decisões de investimentos.

Para o crescimento e desenvolvimento das empresas, é importante o uso de

métodos estatísticos utilizados para melhorias aplicadas nas organizações tanto

privadas, quanto públicas. Os órgãos governamentais, por exemplo, passam a ter

ciência dos fatos que ocorrem com a população, e assim podem tomar providências

na aplicação de melhorias, e paralelamente os cidadãos, que tendo acesso às

informações e resultados, podem exigir seus direitos, cobrando ações que são

responsabilidades de tais órgãos.

Logo, um bom gestor, precisa de informações seguras, identificando quais

ferramentas e técnicas são mais amplamente empregadas no seu ramo de trabalho,

contando com sistemas que contribuam para um resultado eficiente, a qual ele

possa estar confiante, de que os resultados obtidos estatisticamente, irão ajudá-lo

a fazer planejamentos tanto a curto quanto a longo prazo.

O gestor financeiro pode utilizar do resultado da estatística, para concluir um

processo de melhoramento de um produto, ou a quantidade de produtos a serem

comprados durante um período em que o comércio tende a se movimentar de

maneira mais intensa.

Levando em consideração a observação de Groppelli e Nikbakht (2010), que

exemplifica o período natalino, onde as vendas nas empresas a varejo aumentam

progressivamente, havendo a necessidade de fazer um orçamento de vendas

eficaz, com a aplicação de técnicas estatísticas, para elaborar previsões otimistas,

148

a fim de não comprometer suas vendas, podendo manter sua produção e estoque

abastecidos antes da época chegar; os métodos estatísticos facilitarão a elaboração

de previsão dos riscos e retornos da empresa, ajudando nas decisões orçamentais.

Essa observação cabe a todo tipo de organização que precisa fazer seus

orçamentos em certos períodos do ano, em que se fomentam o mercado devido a

datas comemorativas, sendo usada nas estimativas de produção (mão de obra e

matéria-prima necessárias) e vendas (abastecimento dos estoques), técnicas

probabilísticas a fim de aproveitar o período para maximizar o lucro da empresa.

ESTATÍSTICA NO GERENCIAMENTO DO ESTOQUE

Para muitas empresas estar atentas ao estoque, às quantidades de produtos

nele alocados é uma questão de sobrevivência e sem dúvida a gestão de estoque

é a principal preocupação dessas organizações, por ser ele o maior ativo da

empresa, o que significa dinheiro parado, sem rendimento.

A estatística entra de forma relevante nesse quesito. Calcular a quantidade

necessária para evitar desperdícios é fundamental para organização, assim como a

falta dos produtos leva a perda de vendas e de clientes diminuindo os lucros da

empresa e desfavorecendo seu objetivo principal, que é a lucratividade, o excesso

pode gerar inúmeros prejuízos.

Nas indústrias, é preciso estar atento também aos estoques de matérias-

primas para que a produção não seja interrompida pela sua falta. Encontrar o

equilíbrio é um desafio para os gestores, eles precisam de informações para que

possam alinhar a quantidade de produtos à situação da empresa, necessitando de

uma boa previsão da demanda e um cálculo acertado para que os estoques estejam

no tamanho adequado às condições internas e externas da empresa, mantendo-o

sempre em um nível de segurança para atender a demanda necessária, prevendo

sempre situações como: espaço físico para alocação do produto, problemas com

fornecedores, atrasos na entrega, demanda não prevista, etc.

Antes de usar os métodos estatísticos para fazer as previsões, é fundamental

conhecer as características do produto em que se deseja calcular o estoque, como

sua demanda, se é estável ou costuma variar num determinado período, estimativa

de vendas, etc., pois essa informação é importante para que se possa manter um

149

estoque de segurança adequado.

Após todas as informações obtidas sobre o produto é que é medido

matematicamente o nível do estoque através do desvio da demanda, que nesse

caso, calcula-se como o desvio padrão da previsão da demanda (estimativa de

demanda futura). Ter um bom sistema de previsões será capaz de oferecer o

número adequado de produtos para o estoque.

Gráfico 1 – Estoque de Segurança.


A figura acima, conhecida como gráfico de dente de serra, ilustra como pode

ser controlado o estoque de segurança de uma empresa. Ter informações como a

previsão de vendas da demanda necessária. É indispensável para fazer um cálculo

da quantidade unitária de cada produto, assim como o lead time (tempo de espera)

do produto, entre o pedido e a entrega, se o tempo de entrega é alto e a variabilidade

do produto também (se uma entrega é feita em 3 dias, outro em 5, outro em 7 dias),

então é necessário ter uma segurança frente à média (posição mais utilizada) do

tempo de entrega de 5 dias, pois as vezes a mercadoria poderá chegar em até 7

dias, então a estatística é aplicada para auxiliar nessa tarefa, de modo que a

empresa não venha sofrer consequências da má gestão do estoque.

150

Estar atento às qualificações de cada produto é fundamental para o gestor,

analisando aqueles que merecem mais atenção, por ter maior demanda, enquanto

outros podem ser mais críticos, mais importantes ou mais atrativos, não podendo de

forma alguma deixar que falte no estoque, pois acarretaria uma série de transtornos

à organização.

Matematicamente a modelagem é feita através do Nível de Serviço Logístico

(avaliação do ciclo do pedido) desejado, que quanto maior for o nível de serviço,

maior será o estoque de segurança desse produto, precisando de mais garantia da

disponibilidade dele no estoque, pois indica a variabilidade que ocorrem entre

padrões da demanda e lead time.

Um bom planejamento da demanda é indispensável para que a empresa

alcance seus objetivos, estoques mal administrados afetam diretamente o capital de

giro da empresa, gerando baixo nível de serviço aos clientes.

É necessário que o gestor financeiro entenda as metodologias quantitativas

e qualitativas de estoque, para exercer um bom trabalho no setor, que tem um

impacto representativo no resultado contábil. Vale salientar que uma série de fatores

(alocação, custos com estocagem, validade do produto, etc.) contribui para

alteração dos níveis de estoque, influenciando na lucratividade e valor da empresa.

O preço pago por inúmeras organizações tem sido altíssimo, pelo

desconhecimento de técnicas para gerenciar o estoque e pela não utilização da

estatística, o que pode comprometer a sobrevivência de uma empresa mediante as

alterações constantes do mercado financeiro.


Conforme estudos realizados, chegamos à conclusão que o uso da estatística

vai muito além de meros resultados numéricos. Ler jornais e revistas, fazer

pesquisas, assistir a documentários e jornais de TV, só nos dão a certeza de que o

conhecimento que adquirimos através dessas informações, é obtido com a

aplicação da estatística, e quando aplicados de forma precisa e objetiva, são

fundamentais para o gestor ou administrador que precisa tomar decisões baseando-

se nos resultados obtidos através dela, a fim de utilizar desses resultados para obter

vantagens na execução de seu trabalho.

151

Entretanto, é importante que esses resultados sejam confiáveis, para não

tomar decisões equivocadas e ir contra os objetivos estabelecidos pela organização.

Logo, entender a estatística é ter em mãos o controle das decisões a serem

tomadas, estando atento a toda mudança do cenário econômico que refletem

diretamente nos resultados do mercado mundial, podendo assim comprometer a

organização em atividade.

A estatística é uma ferramenta indispensável na atuação do gestor ou

administrador, que precisa de habilidades e competências para ser um diferencial

na concorrência do mercado, ela favorece na organização e estruturação das

atividades da empresa, auxiliando-os a investir com segurança, ou às vezes, a lidar

com perdas que podem ser relevantes, sendo necessário medidas que possam

contornar a situação

REFERÊNCIAS

ABE – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ESTATÍSTICA. São Paulo. 1984. Disponível em: <http://www.redeabe.org.br. htm> Acesso em: 29 abr. 2017. BÍBLIA. Bíblia Hebraica. São Paulo: Sêfer, 2006.

DANCEY, Christine P.; REIDY.John. Estatística sem matemática para psicologia. 5. ed. Porto Alegre: Penso, 2013. GROPPELLI, A. A.; NIKBAKT, Ehsan. Administração financeira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

SILVA, Ermes Medeiros da et al. Estatística para os cursos de: Economia, Administração e Ciências Contábeis. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

TRIOLLA, Mario. Introdução à estatística.10. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2011.

TIBONI, Conceição Gentil Rebelo. Estatística básica: para os cursos de administração, ciências contábeis, tecnológicos e de gestão. São Paulo: Atlas, 2010.

http://www.redeabe.org.br/

152

ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO EM SERVIÇOS DE MARKETING

HOSPITALAR

Mariele Borges da Silva15

Nilsandra Martins de Castro 16

INTRODUÇÃO

Os hospitais, assim como as organizações de modo em geral veem

procurando modos de inovações, estratégias voltadas ao planejamento e o uso do

marketing para melhoria de suas atividades. Essa melhoria, em assim sendo, deve

ser traduzida no aumento da clientela, bem como em sua fidelização.

O sistema de saúde é definitivamente guiado para e pelos clientes e é nesse

sentido que surge nossa problemática de pesquisa, pois entendemos que, mesmo

elegendo o ramo hospitalar, este, tendo em vista a concorrência, necessita de

explorar ferramentas de marketing em suas estratégias comerciais, desse modo,

como a estratégia e a inovação em serviços de marketing estão presentes e são

desenvolvidas nas organizações ‘hospitalares?

Sempre se mostram relevantes temáticas voltadas para a saúde, tendo em

vista que todas as pessoas, hora ou outra se valerão de algum tipo de serviço de

saúde. Outro aspecto que demonstra relevância é a possibilidade de refletirmos sobre

as estratégias e inovações atuais no mercado de saúde e seus resultados em um

modelo de gestão hospitalar.

Na busca em tentar responder a indagação outrora citada, visamos, a

princípio, discutir acerca das estratégias e inovações em serviços de marketing no

ramo hospitalar. Especificamente, pretende-se: Compreender e analisar que métodos

são adotados pelo hospital Sírio-Libanês para o desenvolvimento de estratégias e

inovações em marketing.

O presente trabalho foi elaborado através de pesquisa bibliográfica e

documental. A pesquisa bibliográfica consiste na etapa inicial de todo trabalho

acadêmico. Nesse sentido, fizemos uso de dissertações de mestrado, artigos e livros

15 Graduada em Gestão Hospitalar pela Faculdade Católica Dom Orione. 16 Doutora em Língua e Literatura pela UFT. Professora na Faculdade Católica Dom Orione.

153

voltados para a gestão hospitalar. Por outro lado, a pesquisa documental nos

possibilitou compreender algumas estratégias de inovação e marketing usadas pelo

Hospital Sírio-Libanês, nossa análise se deu através do site e de diversos informativos

e materiais disponibilizados para a clientela na plataforma virtual do hospital, que

demonstram as mudanças e preocupação por parte da instituição citada.

A divisão desse artigo está disposta da seguinte forma: após a introdução, no

primeiro tópico do desenvolvimento, discutiu-se sobre o surgimento e conceito de

marketing, após conceituamos o que é marketing hospitalar em seguida analisamos

a plataforma do Sírio-libanês e partimos para as considerações finais.

SURGIMENTO E CONCEITO DE MARKETING

O marketing pode ser considerado “um novo campo de estudo” se associado a

outros campos do conhecimento. O conceito moderno de marketing surgiu no pós-

guerra, na década de 1950, quando ocorreu um maior avanço de industrialização

mundial, que fez com que houvesse uma acirrada competição entre as empresas e

maior disputa pelos mercados. (SANTÂNGELO, 2013).

A clientela a cada dia se torna mais exigente, são muitas as possibilidades de

oferta de produtos, com isso as organizações iniciaram a criação e ampliação de

processos como análise de mercado, vantagens dos produtos em conduções de

massa, ampliação e diferenciação das vias de classificação, adaptação de serviços e

produtos de acordo com as vontades e necessidades dos clientes.

Nesse sentido, o marketing foi definido como “um processo social e de

gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e querem através da

criação, oferta e troca de produtos e valores com outros […]”. (KOTLER, 1997, p. 7).

Em outras palavras, o marketing atuará para o crescimento em termos de resultados

na captação de clientes.

Nesse sentido, Neves (2009, p.18) comenta que:

O uso do marketing torna possível compreender as necessidades dos consumidores e desse modo antecipar possíveis necessidades, o marketing é usado para entender quais são essas necessidades dos consumidores finais, intermediários (indústrias, distribuidores), através do processo de pesquisa, analisando o comportamento desses consumidores, o mercado, facilitando ver quais segmentos de consumidores pode ser satisfeito […].

154

Portanto, para que os resultados sejam alcançados é necessário que a

organização trace um bom planejamento de Marketing, enfatizando os pontos

primordiais e, por conseguinte, colocando em prática tais pontos.

“As variáveis de Marketing são divididas entre produto, comunicação,

distribuição e preço, com o objetivo de facilitar a compreensão do seu planejamento.”

(NEVES, 2009, p. 21). O ambiente interno de uma organização passa por constantes

situações que colocam a empresa perante um cenário de mudanças constantes.

Estes ambientes caracterizados por mudanças desencadeiam ameaças, bem como

também, possíveis oportunidades, pois diante do cenário caótico, é possível trabalhar

o uso da criatividade oportunizada pelas ferramentas do marketing.

Identificar tais variáveis é importante para as empresas observarem o

mercado de forma mais profunda, planejar estratégias e implementar ações que

aumentem a vantagem competitiva de seus produtos. Gracioso (2009, p. 67) comenta

acerca dos desafios que se mostram ao administrador, especialmente diante de

situações urgentes:

Ora, os administradores sabem muito bem que promover mudanças numa organização é sempre difícil, embora não impossível. A organização, como organismo vivo que é, sente-se ameaçada por tudo que é novo ou diferente e mobiliza-se - ativa ou passivamente - para expelir ou neutralizar os invasores.

Nesse cenário, o uso do marketing tornou-se uma ferramenta de suma

importância para a manutenção e vida das organizações, cada vez mais, em virtude

da instabilidade advinda do mercado e novas formas de empreender. Ademais, os

gestores se veem cobrados a demonstrar mais resultados juntamente com suas

equipes estratégicas. Saber divulgar os produtos, construir, manter uma imagem

saudável e competitiva é responsabilidade daqueles que pensam e fazem o

marketing, pois estas devem demonstrar os ganhos e benefícios que aquela

organização poderá proporcionar a sociedade.

Rocha e Christensen (1999, p. 15), comentam que “o marketing é uma função

gerencial, que busca ajustar a oferta da organização à demanda específica do

mercado, utilizando como ferramental um conjunto de princípios e técnicas”. Estas

155

estão voltadas para inovações, que a grosso modo pode traduzir-se em novos ou

diferentes produtos e/ou serviços, inovar é mudar.

Antes de modificar ou criar um item ou atividade que desfrute das inovações

de marketing é primordial compreender as tendências do comércio, o que há de novo

no mundo e como desfrutar dessa facilidade, quais as necessidades daquele grupo

de clientes, o que poderia favorecer a sua adesão e busca por usufruir daquele

produto determinado e de outro não. Estas são questões que devem ser avaliadas

para que os resultados das ações objetivadas pela empresa surtam efeitos,

especialmente considerando que qualquer inovação gerará gastos por parte do

empreendedor que só serão recompensados se houver a adesão do cliente.

As estratégias de marketing se mostram centrais, considerando que o cliente

sempre avaliará o serviço e os produtos ofertados, e que haverá sempre um

concorrente esperando por demonstrar suas habilidades.

MARKETING HOSPITALAR

A inclusão do marketing na saúde é atual e, embora hoje, sendo rara sua

exploração nos hospitais, o qual seria capaz, junto com o auxílio desta ferramenta

fortalecer sua figura organizacional. Compreende-se que o hospital é uma instituição

direcionada à proteção, buscando aplicar uma recepção eficiente e eficaz para

adequar aos clientes o direito à saúde e aos serviços de qualidade.

Segundo Kuazaqui e Tanaka (2008, p.109), “a utilização do marketing na

indústria de saúde refere-se à correta utilização das ferramentas, técnicas e meios

adequados para o mercado que se pretende atingir”. O uso de estratégias de

marketing será capaz de aprimorar as atividades das organizações, permitindo

acréscimo de entusiasmo, prioridade, esperança e lealdade de pacientes. Portanto,

organizações se tornaram mais concorrentes e chamativas, principalmente em

situações de abrangente rivalidade.

O marketing estratégico vem sendo aceito por diversas organizações e na

saúde não age diferente, instituições hospitalares transformam seu convívio com os

pacientes, tanto internos como externos e com o ambiente competitivo em geral,

adaptando planejamento eficiente e possíveis estratégias para assegurar no mercado

sua permanência. (KUAZAQUI; TANAKA, 2008).

156

Kuazaqui e Tanaka (2008, p. 95) acreditam que “[...] somente aquelas

empresas que utilizarem e criarem novas formas de visualizar o mercado e aplicar

técnicas construtivas serão as vencedoras”. Portanto, o marketing hospitalar se

tornou um meio concorrente de estratégias que possibilita definir urgências na saúde,

satisfação, tranquilidade e em que quadro de vida se encontra o cliente, procurando

satisfazê-lo por meio de assistência humanizada com qualidade e proteção,

consequentemente trazendo novas possibilidades para a instituição.

Carissimi e Maestri (2006, p. 8), destacam que:

[...] o setor de saúde já desenvolve o marketing de relacionamento como ferramenta e meios de interação com o cliente, procurando intensificar relacionamentos fortes e estreitos com cada cliente. Porém a muito a fazer, nos hospitais públicos para a conquista e manutenção deles, garantindo estratégias que sejam viáveis para o gerenciamento da gestão com ênfase no serviço de qualidade.

O relacionamento de marketing no hospital está relacionado diretamente ao

atender necessidades de saúde, examinando, projetando e desenvolvendo métodos,

tendo em vista um atendimento de qualidade as pessoas. Uma vez que o conceito é

posto em prática, o hospital irá desfrutar da lealdade do cliente, que buscará serviços

com comodidade e qualidade no âmbito hospitalar.

Para Borba (1989, p. 51), “portanto, entende-se que o marketing hospitalar

deve atender às necessidades individuais dos clientes e às necessidades coletivas

de saúde da população”. Ficar atento ao que o comércio está oferecendo será de

grande importância para empresa, portanto, os resultados do gerenciamento

organizacional fundamentam-se nas vantagens lucrativas.

Assim sendo, é preciso agradar o usuário afim de que seu método de troca

venha ser eficiente. Isto é, a recompensa dessa troca entre organização e

consumistas perpassa uma administração de classe para que as utilidades e as

atividades sejam competentes e possam ser realizadas com sucesso. Rodrigues

comenta que:

Atualmente os hospitais estão tentando demonstrar a qualquer custo, que estão voltados para a satisfação do cliente, dentro de um mercado altamente competitivo, um hospital diferenciado é aquele que possui as melhores equipes médicas, equipamentos modernos, medicamentos sempre a disposição para prestar melhor serviço ao cliente (paciente). Por este ponto

157

de vista é possível observar que não depende só de aparência, mas sim de

conteúdo. (RODRIGUES, 2001, p. 95).

Por meio disso, a administração de uma instituição hospitalar deve determinar

competentes políticas que sejam realizadas e constituídas, sendo assim a base de

uma teoria hospitalar. Em meio ao exigente e concorrente mercado, entende-se que

instituições de saúde estão se adaptando a reais transformações para administrar um

ambiente proporcional e alegre, pensando nos seus pacientes.

Segundo Mezomo (apud BORBA, 1989, p. 19), “a mudança organizacional

estás intimamente ligada à teoria da Ecologia.” Esta explica e antecipa a mudança do

meio organizacional, possibilitando transformações dentro do planejado, além de

destacar que a instituição hospitalar é um mecanismo nítido de elevar a saúde.

Para Borba (1989, p. 18), mudança organizacional “é o conjunto que se forma

a partir da congregação dos subconjuntos alterativos ou parte do processo de

mudança, que denominamos de categorias de processo”. Por sua vez, essas

mudanças irão trazer instrumentos importantes para o crescimento das instituições

hospitalares, constituindo e sustentando um avanço significativo com seu público-

alvo.

Benevides e Passos (2005) comentam que não deveria existir mudanças em

relação a união dos métodos de saúde sem um avanço nos níveis de diálogo, de

conexão e de intervenção grupais nas atividades e em diferentes âmbitos da saúde.

“O marketing hospitalar virá necessariamente como impulsionador da

transformação nas organizações hospitalares e no comércio de saúde por meio de

inovação e ousadia”. (BORBA et al.,1989, p.51). Os autores ainda asseguram que o

marketing hospitalar minimiza as crises na saúde, bem como seu principal alvo que é

analisar, esquematizar e desenvolver métodos que serão apropriados para acomodar

desígnios da organização hospitalar às potencialidades, recursos, necessidades e

pretensões mercadológicas.

Diante das organizações hospitalares, os valores de marketing não precisam

separar a identificação empresarial incluindo todos os ofícios. É necessário, por meio

de especialidades da empresa (pediatria, cardiologia, neurologia, etc.), instituir uma

figura exclusiva no pensamento dos clientes, fazendo com que essa locação auxilie

158

na motivação e aproveitamento dos serviços solicitados trazendo atitudes positivas

dos mesmos.

“Marketing em saúde não é um estimulador ou direcionador de demanda, mas

um orientador de qualidade de vida, de qualidade de assistência, levando o produto

ao melhor uso e levando à clientela mais segurança”. (BORBA, 1989, p. 37).

O marketing hospitalar, portanto, deve ser visto pelo administrador, como figura

principal para analisar a forma como a instituição hospitalar conseguirá acomodar

meios de ligação com os usuários internos e externos, isto é, usuário externo é a

atividade alcançada para os que se encontram fora do interior da organização como

campo de imagens e laboratórios. Por outro lado, usuário interno é designado a

prestar funções realizadas no devido estabelecimento.

ANÁLISE: PLATAFORMA SÍRIO-LIBANÊS

Conforme já citado na introdução, a presente pesquisa é baseada na pesquisa

documental. A coleta de dados se deu através da observação no site17 (plataforma)

do Hospital Sírio-Libanês, que conforme revisa Exame (2016) é referência em

sustentabilidade no setor de saúde. No ambiente citado, pudemos observar alguns

elementos ligados ao marketing hospitalar que nos possibilitou compreender algumas

estratégias de inovação e marketing usadas na saúde.

Observamos da plataforma citada, diversos informativos e materiais

disponibilizados para a clientela que navega em busca de informações, nesse sentido

pudemos encontrar informes sobre o que faz, especialidades, ensino e pesquisa,

responsabilidade social, qualidade e segurança, modernização, atendimento, corpo

técnico, especialidades dentre diversas outras informações. O site se mostra

organizado e de fácil navegação.

A escolha pelo objeto citado, a saber, hospital Sírio-Libanês, se deu devido a

ser uma empresa de saúde de renome nacional e internacional, especialmente no

tocante a cirurgias cardíacas, dentre outras áreas que também se destacam.

17 Cf. https://www.hospitalsiriolibanes.org.br/Paginas/default.aspx

159

O Hospital Sírio-Libanês é um núcleo de internacional recomendação em

saúde com desempenho em ideias médico-assistenciais visando cidadãos brasileiros

e inovação em pesquisa e ensino. Buono (2016, p. 11) relata que:

Tudo começou em 28 de novembro de 1921, durante uma reunião na casa da dona Adma Jafet. Um grupo de amigas da colônia sírio-libanesa tinha nas mãos e algumas dezenas de contos de réis e um grande sonho: construir um hospital à altura de São Paul, como forma de retribuir o acolhimento encontrado na cidade.

Não economizaram energias para alçar fundos para a tarefa, e ainda

prepararam eventos filantrópicos, atraíram voluntários e recolheram doações com

pessoas da alta sociedade da região. O hospital citado age na administração de

serviços de saúde no estado e município de São Paulo, refletindo a qualidade na

prestação de serviços no acolhimento gratuito à população carente.

Três unidades em São Paulo (SP) e três unidades laboratoriais em Brasília (DF) fazem parte da estrutura assistencial, que conta com 469 leitos operacionais. Por ser um hospital de excelência, mantém projetos integrados com o Ministério da Saúde, desenvolvendo e contribuindo para a disseminação de conhecimento e boas práticas para mais de 8 mil gestores de saúde em todo o país, como parte do Programa de Apoio e Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (PROADI-SUS). (BUONO, 2016, p. 19).

O Sírio-Libanês foi o primeiro hospital do hemisfério sul a realizar uma

operação por micro câmera, com cliente em São Paulo, e o primeiro de São Paulo a

inserir uma Unidade de Terapia Intensiva (UTI). Recebeu certificação pelo Governo

Federal como organização beneficente, acompanha os princípios que constituem

isenções fiscais para obras de ajuda a ampliação do Sistema Único de Saúde (SUS)

e age em sociedade com o Ministério da Saúde em diversas ideias.

Todas essas informações são divulgadas no site do hospital e melhor

traduzidas pela Revista Viver Bem, periódico do hospital que objetiva divulgar sobre

as inovações, pesquisas e avanços nas unidades do Sírio-Libanês. Em nosso ponto

de vista, essa forma de divulgação, com um apelo científico e baseado em dados

estatísticos e elementos empíricos é fruto da inovação, é um viés do marketing

hospitalar, sobretudo, na tentativa de dialogar com o público e deixa-lo a par dos

esforços por parte dos gestores hospitalares. Ou seja, é um recurso interessante do

160

ponto de vista da informação, pois gera no consumidor um sentimento de segurança,

transparecendo a preocupação que se tem com o consumidor.

Segundo a Revista Viver Bem (2017), os avanços tecnológicos do Hospital

Sírio-Libanês acompanham as inovações mundiais da área da saúde, tornando a

instituição uma referência em cuidados médicos, trazendo qualidade e eficácia em

seus resultados.

Figura 1 - Sobre a marca

Fonte: Revista Viver Bem (2016).

Os diversos volumes da Revista Viver Bem, bem como o próprio site do

hospital Sírio Libanês dialogam fazendo uso de textos imagéticos, esse recurso atrai

o leitor sem muito esforço, já que facilitará a compreensão da informação dada e torna

a leitura do site muito mais agradavél. Outro atributo observado é o uso de cores, são

exploradas uma diversidade de cores em cada matéria, porém em tonalidades sutis,

de modo que deixa a navegação tranquila e confortável para a leitura, todos estes

elementos fazem parte de estratégias de marketing que de algum modo atrae o leitor.

161

Figura 2 - Portal do Paciente

Fonte: Revista Viver Bem (2016)

Ao longo da figura o site nos alerta para o marketing digital: para começar,

equilibra o texto com a imagem, isto é, não sobrecarrega para nenhum dos sentidos,

impedindo a exaustão de quem ler; e, por seguinte, usam uma imagem voltada a

família, que faz com que o leitor sinta curiosidade de prosseguir na leitura. Diante da

mesma está incluído o portal do paciente onde mostra a importância do paciente para

a instituição e como ele pode ficar a par de tudo que acontece referente a

agendamentos e resultados de exames.

162

Figura 3 - Farmácia inteligente

Fonte: Revista Viver Bem (2016).

A cor predominante da imagem é a branca, cor que simboliza paz, harmonia,

limpeza, cuidado, entre outros elementos. Por meio do marketing visual a figura será

responsável por anteceder tudo que a ação almeja informar, nesse caso, o de que há

um cuidado especial para com os ambientes e aparelhagem do hospital, logo, esse é

o ambiente de que o paciente usufruirá. Saber comunicar o que se deseja é fato

decisivo na fidelização da clientela. Segundo Bertol (2012), o aumento do interesse

das diferentes organizações, em conhecer, pesquisar e contribuir para o crescimento

do campo da linguagem, da divulgação em relação à saúde, é elemento inerente a

um novo conceito de saúde, traduzida por ações ligadas a medicina preventiva e

promoção da saúde.

163

Figura 4 - Qualidade e segurança

Fonte: Site Sírio-Libanês, (2016).

Tempo é algo que ninguém gosta de desperdiçar, nesse sentido, as pessoas

procuram todos os dias pela eficácia e rapidez em ver atendida as suas necessidades.

Por isso, a página buscou proporcionar um número maior de informações em uma

figura única. Portanto, além disso, foi colocado um breve aviso bem como uma

decidida e importante comunicação que na figura está perceptível.

164

Figura 5 - Dicas de saúde

Fonte: Site Sírio-Libanês (2016).

Na aba que trata sobre Dicas de saúde pode-se observar a figura de

adolescentes felizes em uma possível analogia a “dever cumprido, fazemos nossa

parte quanto a responsabilidade social e o cumprimento do dever para com a

sociedade”. A imagem nos denota a ideia de harmonia, faz com que o leitor se afeiçoe

com o contexto abordado, trazendo dicas de saúde e responsabilidade social como

foco no bem-estar do paciente. Da mesma forma, prendendo o leitor ainda mais ao

conteúdo, causando certo tipo de emoção no público-alvo, lembrando que para que

o público externo seja tocado, os colaboradores internos precisam estar convencidos

das qualidades que seu produto oferta. Las Casas (2007, p. 158), chama a atenção

para a comunicação interna, para que exista uma interligação da comissão de frente

165

para com os profissionais de apoio, diz ele: "[...] os funcionários também devem saber

as exigências do mercado". Ou seja, saber dialogar e ter consciência do que se oferta,

bem como os ganhos decorrentes de cada ação.

Figura 6 - Hospital e família

Fonte: Site Sírio-Libanês(2016).

A imagem é revestida de simbologia, intuímos da frase, “A nossa família

cresceu para cuidar da sua”, a relação afetuosa que de algum modo se quer deixar

explícito. Há um apelo a família, lugar do sagrado, lugar do cuidado, do amor fraterno

e que em analogia pode-se encontrar essa mesma “tranquilidade” por parte do

hospital em apreço. Ao navegar pelas abas do site é possível perceber um apelo muito

forte a família, a segurança e ao cuidado, são temas igualmente interconectados em

cada nova temática abordada. Sem dúvida que toda a informação passa antes pela

166

relação de marketing, que intui o público alvo e o que ele gostaria de ler, ver e se

informar.

Com essa análise, reafirmamos a necessidade de se dialogar mais com os

pacientes, deixá-los mais informados sobre seus procedimentos, especialidades,

acessos. O site observado do hospital Sírio-Libanês, ao que pudemos perceber,

trabalha o marketing hospitalar de modo harmônico, é nítido a preocupação com o

cliente, em deixa-lo por dentro de suas ações e de suas diferentes perspectivas para

melhorar o ambiente, muitas vezes hostil, que é o dos hospitais.


Ao longo desse trabalho visamos discutir acerca das estratégias e inovações

em serviços de marketing no ramo hospitalar, especificamente na plataforma do

Hospital Sírio-Libanês.

Nesse sentido, procuramos demonstrar como o marketing tem legitimidade e

deve ser explorado em se tratando de saúde, pois este visa o empenho, fortificação

e a afinidade entre as organizações e o público envolvido. Nesse sentido, atua de

forma positiva em ocupações de saúde, instituindo uma fidelização pelo serviço e pela

organização.

Assim, levando em consideração a plataforma analisada do hospital em

questão, pudemos observar que o planejamento estratégico ampara a gestão

hospitalar e são notáveis os benefícios, pois são vários os proveitos, pois permite e

viabiliza a instituição crescer.

Um ponto positivo adotado pelo hospital citado, é quanto ao diálogo direto

com o cliente, as informações apresentam um apelo a família, a boa relação, a

transparência das ações. Especialmente em um ambiente que, em sua maioria, não

nos remete a boas lembranças, tem-se no site em questão um apelo a leveza, ao

acolhimento, as boas relações. A sensação que temos ao navegar pelas páginas do

hospital é que é uma empresa preocupada com o ser humano. Essa sensação

também é fruto do marketing hospitalar, tudo o que lemos, vemos, as cores

escolhidas, todas as imagens são pensadas para gerar essa sensação, nitidamente

o marketing fulgura no site criado e alcança seu objetivo de atrair o cliente.

167

O marketing na área hospitalar já é um instrumento primordial para o mais

perfeito desempenho da instituição de saúde. Compete a ele uma estratégica função

de análise de dados e estudo para um melhor aproveito de oportunidades de

comércio, compreensão do cliente e um maior conhecimento de concorrência.

Incumbe ao setor de marketing a definição e concepção de estratégias unidas à

elevada administração da instituição hospitalar e relação com outras áreas da

empresa.

Em meio às mudanças do comércio as instituições procuram constantemente

instrumentos para alcançar um concorrente diferencial, assim como a criação das

estratégias de marketing e, especialmente retornar o olhar organizacional para o

cliente, evidenciando a cura junto ao público interno.

Assim sendo, o marketing tem legalidade, pois visa os valores e desenvolve a

semelhança entre a organização e os clientes envolvidos, atuando positivamente nos

ativos da marca visando a concordância dessa, criando uma boa ligação e a fidelidade

pela instituição e pelo serviço. E assim para finalizar, o marketing hospitalar vem se

aplicando, dependendo exclusivamente do empenho unido de todas as integrações

influentes de um hospital. Pois no atual comércio, só ganha os excelentes, os bons

ficam para trás.

REFERÊNCIAS

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modismo? Interface – Comunic. Saúde, Educ., São Paulo, v.9, nº17, mar/ago. Disponível em:< https://pt.scribd.com/document/300034589/Humanizacao-Saude-Novo-Modismo>Acesso em: 15 jun. 2018.

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168

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KOTLER, Philip. A Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

KUAZAQUI, Edmir. TANAKA. Luiz Carlos. Marketing e gestão estratégica de serviços em saúde. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

LAS CASAS, Alexandre L. Marketing de Serviços. São Paulo: Atlas, 2010.

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RODRIGUES, Flávio Gustavo. Marketing hospitalar é possível? Monografia (Especialização em Marketing no Mercado Globalizado) - Universidade Candido Mendes, Disponível em:<http://www.avm.edu.br/monopdf/24/flavio%20gustavo%20rodrigues. pdf>. Acesso em: 10 mar. 2018.

SANTÂNGELO, Caio César Ferrari. A Origem e Evolução do Marketing. São Paulo. 2013.

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169

MARKETING MULTINÍVEL: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA UP! ESSÊNCIA DE

ARAGUAÍNA -TO

Yara Silva Lima18

Maurício Santana Ribeiro19

INTRODUÇÃO

No cenário atual do comercio nacional tem possibilitado as pessoas novas

oportunidades de atingir um “novo estilo de vida” - realização de sonhos, liberdade

financeira, disponibilidade de tempo, uma crescente renda, dentre outros sonhos

desejados. Estamos em um mercado cada vez mais exigente, e com isso, faz com

que os trabalhadores também sejam, e saibam escolher a melhor empresa para se

trabalhar, caso contrário, optam por algo independente, que possa suplementar sua

renda, sem afetar em seu caráter profissional.

O marketing multinível tem se destacado em todo o mundo por se mostrar

como uma das melhores e mais promissoras formas de negócios, pois não há

exigência de altos investimentos nem experiência anterior, e pode ser desenvolvida

em um tempo flexível. Grandes empresas estão aderindo a esse segmento visando a

redução de custos, principalmente com divulgação publicitária, seja em TV, jornais ou

Internet. (KIYOSAKI, 2012).

Dentro dessa perspectiva, há grandes dúvidas sobre a regulamentação desse

novo segmento de mercado, pois não se iguala com o mercado tradicional, trazendo

desconfiança sobre sua legitimação e confundindo-se com a Pirâmide Financeira

(investimento ilegal).

O Marketing multinível é um segmento considerado novo no mercado

brasileiro, por isso, desperta uma série de dúvidas a respeito. Assim, busca-se nesse

estudo demostrar informações relativas ao Marketing multinível, objetivando

responder a seguinte problemática de pesquisa: Qual o real conceito de Marketing

multinível e quais os diferenciais utilizados para adesão das pessoas à rede de

distribuição?

18 Graduanda em Administração pela Faculdade Católica Dom Orione. 19 Bacharel em Administração. Especialista em Gestão Empresarial e Docência Universitária. Mestrando em Inovação Tecnológica. Professor da Faculdade Católica Dom Orione.

170

Diante disso, busca-se analisar as dificuldades enfrentadas pelas pessoas em

permanecer na rede de distribuição. Especificamente, expor a visão através de um

estudo de caso, tendo por técnica a entrevista com o representante da empresa Up!

Essência, onde é enfatizado as relações entre as pessoas, como distribuidores

independentes, que procuram por uma renda extra ou uma liberdade financeira, e

entender o que é feito por eles para manter seus distribuidores independentes focados

no negócio.

Objetiva-se mostrar o real conceito e como funciona o marketing multinível,

distinguir marketing multinível do processo de pirâmide financeira, e entender qual a

dificuldade de permanência das pessoas na rede de distribuição.

Esse novo segmento pode ser uma melhor oportunidade de negócios para

quem procura independência no mercado em geral, não deixando de ser competitivo

ou desconstruindo a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos.

MARKETING

Kotler e Armstrong (2007), O Marketing é um sistema administrativo e social,

onde as organizações e indivíduos atingem o que necessitam e desejam através da

criação e troca de valor com os outros indivíduos. Enfatiza também os principais

objetivos, dividindo-os em dois, são eles: atrair novos clientes, promovendo-lhes valor

superior; manter e cultivar os clientes atuais, proporcionando-lhes satisfação.

Em outro conceito, Dias (2003), expressa que o Marketing é a função

empresarial afim de gerar grande vantagem competitiva, e agrega valor ao cliente,

bem como para a empresa, isso envolve diretamente a gestão estratégica das

variáveis, citadas por ele como: Preço, produto, distribuição e comunicação.

Neste cenário, podemos enfatizar que:

Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concorrentes às relações de trocas orientadas para a criação de valor dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empesas ou indivíduos através de relacionamentos estáveis e considerado sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. (LAS CASAS, 2009, p. 15).

171

Com esse contexto, verificamos quão importante é o marketing para o

relacionamento com o indivíduo e o crescimento da empresa, seja qual for o ramo de

negócio trabalhado. Tornando-se, no cenário atual, uma estratégia que não perde sua

força nem a influência mediante os diversos setores da economia, sendo aplicado nos

mais variados tipos de organizações, mantendo assim, sua essência.

Portanto, o bem-estar e relacionamento com o cliente, tem grande influência

no desenvolvimento do mercado concorrente, pois o marketing é uma ferramenta que

auxilia o desempenho das atividades comerciais implantadas, trazendo-lhes

satisfação, objetivando melhores estratégias para que haja uma eficaz distribuição e

comunicação para com os envolvidos no mercado atual.

MARKETING MULTINÍVEL: CONTEXTO HISTÓRICO

De acordo Aragão (2009) o marketing de rede surgiu na década de 40, pelo

americano Carl Rhenborg que revolucionou o tradicional sistema de vendas existente,

com a criação do Marketing multinível, um revolucionário modelo de negócios com

uma forma de distribuição e compensação para diferentes níveis. Essa criação foi

impulsionada devido a sua insatisfação quanto ao sistema de distribuição de sua

empresa, onde seus distribuidores ganhavam apenas sobre o que vendiam. Com essa

criação, percebeu que poderia melhorar as vendas e, consequentemente, sua

demanda. E isso, pode ser verificado da seguinte forma:

[...] Marketing multinível, ou Multilevel Marketing em inglês, o homem era um verdadeiro gênio. Dr. Carl Rehnborg era médico, químico e industrial. Ele captou como poucos a essência do comportamento humano. Querer ganhar e não querer perder faz parte, intrinsecamente, da natureza humana. Os treinadores e motivadores de marketing sabem disso como ninguém. E procuram tirar proveito desses fatos para direcionar as pessoas sob sua responsabilidade. Dr. Carl Rehnborg captou essa nuance da psicologia humana e ofereceu um plus aos seus distribuidores. (ARAGÃO, 2009, p. 35).

Através de uma nova maneira de olhar o mercado de trabalho, Rehnborg

impulsionou uma nova forma de gerar lucros para a sociedade. Desse modo, é

perceptível a relevância no mercado multinível, também conhecido como marketing

de rede, que se desenvolveu do marketing direto, estando na base do paradigma

relacional. Trazendo conhecimento de um mercado sem tantos custos de publicação,

172

e distribuição, pois ele quebra a tradicional cadeia logística, fazendo com que o

percurso do produto ao cliente seja menor do que no mercado tradicional, sendo

desenvolvido pelo comum marketing de massa.

De acordo com Poe (2002) o marketing multinível, desde seu início promoveu

grandes evoluções, no qual passaram por três fases diferentes, estando atualmente

em sua quarta fase de evolução. Poe (2002) destaca:

Primeira fase – ocorreu em 1941 onde o químico Carl Rhenborg,

desenvolveu em sua empresa, Nutrilite products (atualmente a maior empresa de

marketing multinível do Mundo, Amway) um sistema de compensação multinível.

Nessa fase houve grandes divergências entre empresas que desenvolvia o marketing

multinível e as que envolvia Esquemas de pirâmide. Onde sua legitimação ocorreu

por volta de 1979 pela Associação Federal do Comercio (Federal Trade Commission).

A Segunda fase – Teve início na década de 80, com o surgimento de várias

empresas. Com o surgimento do computador facilitava muito os cálculos para

pagamento das comissões aos distribuidores independestes. Porém, nessa fase os

distribuidores faziam mais esforço para tentar ter um maior resultado, e

consequentemente alavancar suas vendas, e ainda desenvolver uma boa interação

com os componentes da sua rede de distribuição, chegam a trabalhar até 10 horas

por dia, para acompanhar o desenvolvimento de sua rede.

A Terceira fase – Iniciou-se na década de 90, onde havia grandes problemas

da segunda fase a ser resolvido. Nesse período surge uma nova geração de

executivos que melhoram o desenvolvimento da rede, facilitando o processo da

mesma. Fazendo com que fique mais rentável e amigável para seus distribuidores. A

principal característica dessa fase, é o uso de tecnologias e sofisticadas estratégias

de administração, onde ajuda a unificar e tornar mais eficientes as atividades, antes

vagarosa.

A Quarta fase – Como é conhecido, O negócio do século XXI, essa fase teve

início nos anos 2000, onde grandes especialistas econômicos disseram, que o

marketing multinível será a maior força de negócio desse século. Grandes são as

responsabilidades desenvolvidas por esse novo segmento, por isso, grandes

empresas estão aderindo seus produtos a uma nova forma de distribuição, através do

marketing de rede.

173

Contudo, as quatro fases colaboraram para a evolução desse segmento de

mercado, que a cada ano melhora seu processo de distribuição e desenvolvimento de

sua rede de distribuidores independentes. Com o crescimento da tecnologia, nos dias

atuais, o marketing multinível trabalha o seu diferencial no mercado tradicional, com

inovação dos produtos e os novos processos de divulgação da qualidade dos

mesmos, levando em conta o bem-estar dos envolvidos no negócio.

O marketing multinível é um sistema de venda direta, promovida por

distribuidores autônomos, que compram os produtos de uma empresa que trabalha

no segmento Multinível, para revende-lo, para que assim, possam obter lucro sobre

as margens de venda.

Com isso, há a identificação outros revendedores, que consequentemente

indicarão outros, numa linha sucessiva, estabelecendo uma rede de vendas em

variados níveis. Os vendedores ganham comissões direta ou indiretamente através

de sua rede de distribuição, podendo variar as bonificações de acordo com as

organizações no qual estão inseridos, e o tipo de plano de carreira oferecido. Bem

como, adquirir habilidades para o melhor desenvolvimento de sua rede de distribuição.

(FAILLA, 2004).

ADESÃO AO MARKETING MULTINÍVEL

Essa nova forma de negócio mesmo sendo muito conhecida, ainda pode ser

confundida com a Pirâmide Financeira (investimento ilegal). O impacto positivo que o

marketing multinível traz para a sociedade vai além do financeiro, é algo benéfico ao

seio de uma economia em geral, sendo que, desperta nas pessoas envolvidas, a

possível realidade de um sonho onde não era tão possível com sua renda mensal, por

ser empregados do mercado tradicional. Segundo Trump e Kiyosaki (2007, p. 407)

“Está comprovado que o marketing multinível é uma fonte de receita viável e

gratificante [...].”

O marketing multinível é um segmento que traz consigo a capacidade do

indivíduo comprar, seja um bem ou serviço, mais barato do que no comércio em geral

oferece, e exige que tenha produtos de alta qualidade para que esteja em um patamar

de competição maior, pois o consumidor está cada vez mais exigente,

174

compreendendo a importância, tanto de sua utilização, como o preço em si.

(KIYOSAKI, 2012).

Nesse sentido, este é um novo negócio que tem se mostrado crescente no

mundo, proporcionando uma visão satisfatória, tanto de consumidores, quanto de

distribuidores, pois não há necessidade de ficarem presos o dia inteiro, marcando

ponto. O marketing multinível faz com que o distribuidor tenha poder em definir suas

horas de trabalho, dedicando assim a suas divulgações, bem como ganhos financeiros

e ao crescimento de sua rede, trabalhando menos, em relação ao comercio

tradicional, não enfrentando tanto trânsito e ainda tendo tempo para sua satisfação

pessoal.

A ABEVD (Associação Brasileira de Vedas Diretas) é um órgão que regulariza

o mercado Multinível no Brasil. Conforme publicado:

Não há leis específicas no Brasil que regulamentem o modelo comercial de vendas em redes, mas há o Código de Ética da ABEVD, que segue o modelo mundial adotado pela WFDSA (World Federation of Direct Selling Associations), cujo cumprimento requer um nível de comportamento ético que excede requerimentos legais nacionais. As empresas associadas à ABEVD comprometem-se a cumprir e a difundir seus códigos de ética e conduta. (ABEVD, 2015, p. 2).

Existem muitas dificuldades para manter-se no marketing multinível, pois este

segmento exige que as pessoas estejam cada vez mais focadas e saibam onde

pretendem chegar no desenvolvimento de sua rede e distribuição dos produtos e

serviços. Esse mercado necessita do esforço de todos, para que os distribuidores

independentes tenham um maior retorno financeiro, e assim manter sua rede a “pleno

vapor”.

Como destaca Oliveira (2012), que uma das maiores dificuldades, que

impossibilitam as pessoas chegarem na liderança de uma rede de distribuição é a

própria vida, pois estamos cotidianamente desviando de nosso foco, por coisas que

as vezes não trariam tanto benefício para nosso profissional, são os problemas do

cotidiano e as possíveis facilidades que tiram nosso foco do negócio, fazendo assim

com que haja uma instabilidade na rede de distribuição.

175

MARKETING MULTINÍVEL E PIRÂMIDE FINANCEIRA – DIFERÊNÇAS

NECESSÁRIAS

A pirâmide financeira é muito conhecida, e pouco reconhecida. Um crime que

ainda engana muitas pessoas ao redor do mundo, prometendo lucro fácil e rápido

retorno financeiro. Além de ser considerado crime contra a economia popular, de

acordo com o que é publicado no site do Ministério da Fazenda, o Brasil proíbe

qualquer tipo de investimento financeiro que é movido por processo de pirâmide

financeira. Há punição para esse crime é de 6 meses há 2 anos de detenção, segundo

a Lei 1.521/51, pois lesam as pessoas que ficam, principalmente, na base destes

esquemas.

De acordo com a Lei 1.521 de 1951, inciso IX, art. 2º, observa-se muito bem

que, "obter ou tentar obter ganhos ilícitos em detrimento do povo ou de número

indeterminado de pessoas mediante especulações ou processos fraudulentos ("bola

de neve", "cadeias", "pichardismo" e quaisquer outros equivalentes)", a prática de

pirâmide é enquadrada como um crime contra a economia popular.

Um exemplo disso, Oliveira (2013) destaca, que em 2008, foi descoberto um

esquema de pirâmide, onde prometia lucro fácil e rentabilidade muito acima do

mercado tradicional. Esse esquema era comandado pelo americano Bernard Madoff,

que por 16 anos comandava essa prática ilícita. Nesse período, quando a pirâmide foi

desmanchada deixou quase US$ 65 bilhões em prejuízo espalhado por clientes em

todo o mundo.

A estrutura piramidal tem por necessidade a entrada de novas pessoas para

que o esquema se sustente, caso contrário se torna insustentável, isso ocorre a partir

da desistência de pessoas ou até mesmo a recusa delas em entrarem no negócio.

Consequentemente não haverá a movimentação de valores correspondentes ao que

dizem ser, rendimentos rápidos, fazendo assim com que a pirâmide quebre em pouco

tempo, trazendo consigo muitos prejuízos a quem aderiu a esse sistema fraudulento.

Em um conceito mais antigo, dizia-se que para diferenciar Pirâmide financeira

de marketing multinível, era simplesmente o fato de não haver produtos nos esquemas

piramidais, mas sim, investimento financeiro (movimentação de capital), enquanto o

marketing multinível movimenta produtos e/ou serviços na venda do negócio.

176

Como podemos enfatizar, segundo Pimenta (2013), a Pirâmide financeira é

um esquema que depende somente do recrutamento de novas pessoas, tornando

assim, um modelo comercial com níveis insustentáveis, não existindo a revenda de

produtos ou serviços para manter o esquema no mercado.

Mas, atualmente para manipular a Lei e tentar igualar a um sistema Multinível,

a Pirâmide financeira aderiu a um novo processo envolvendo produtos, sendo que

esses produtos são comprados, não pela necessidade de uso, mas para disfarçar

investimentos por traz deles. Pois, os produtos adquiridos não valem tanto quanto o

investimento, burlando então a Lei que proíbe esse ato enganador à sociedade.

Sabendo que os investimentos nesses produtos, quando há presença deles é inviável

não possuindo valor comercial.

Dentro desta perspectiva, há um posicionamento da ABEVD (2015), onde

explica a real sustentabilidade as pirâmides financeiras, pois, quando há produtos

oferecidos, os mesmos não possuem valor comercial, e os valores compartilhados

giram em torno de novos integrantes no esquema, sem que haja necessidade da

venda dos produtos. O recrutamento é o principal foco das pirâmides, tendo por

motivação a promessa de lucro rápido e fácil, segundo eles, quanto mais investe, mais

se ganha. Diferente do marketing multinível, para a pirâmide financeira não importa o

esforço realizado pelos integrantes, pois quem ganha é apenas o primeiro que entrou

na fraude (o que está no topo da pirâmide). Portanto, é considerado um esquema

ilícito.

Para complementar essa posição podemos ressaltar algumas diferenças no

sobre esse segmento:

A diferença básica é que o Marketing Multinível (MMN) é um canal de distribuição de produtos e serviços e não de captação de recursos para investimento, e não depende de novos associados para a sustentabilidade do negócio. No MMN, o número de consumidores dos produtos ou serviços é sempre superior ao número de revendedores, e o consumo é baseado no benefício e qualidade que trazem. Outra diferença é que as empresas pagam apenas um percentual de vendas já realizadas. Ou seja, se nunca mais entrar um novo membro, os pagamentos terão como ser mantidos, uma vez que o consumidor final estará utilizando o produto, mesmo sem fazer parte da rede. (ALVARENGA, 2013, p. 2).

De fato, essas diferenças trazem um maior conforto e melhor entendimento

para as pessoas que têm dificuldades de ingressar neste negócio, por entenderem de

177

forma errada esse novo segmento de mercado. Podemos afirmar, perante as posições

acima, que a distribuição em rede se sustenta pela venda e movimentação de

produtos e distribuidores, ao contrário da pirâmide financeira que sua sustentabilidade

está diretamente ligada ao recrutamento de novas pessoas.

TEORIA DAS NECESSIDADES – PIRÂMIDE DE MASLOW

O marketing multinível se desenvolve através da motivação entre os

participantes, sendo que o distribuidor tem a necessidade de manter-se motivado,

para então estimular sua rede, alavancar suas vendas, e consequentemente seus

lucros perante a distribuição Multinível. Para que esses processos estejam alinhados,

é de suma importância que os distribuidores estejam saciados de suas prioridades

pessoais e sociais, pois ao contrário disso, dificultaria seu desenvolvimento na rede,

por estarem insatisfeitos, não estimulariam os outros integrantes.

É valido ressaltar, mediante essa posição, que para Kotler (2000), todos os

profissionais que atuam na área de marketing precisam estar atentos para

identificação de necessidades do segmento escolhido, e satisfação pessoal:

Necessidades descrevem exigências humanas básicas. As pessoas precisam de comida, ar, água, roupa e abrigo para poder sobreviver. Elas também têm uma necessidade muito grande de recreação, educação e entretenimento. (KOTLER, 2000, p. 33).

Com essa linha de pensamento, podemos destacar a Teoria de Maslow, onde

explica como as necessidades humanas influenciam no bem-estar social e

profissional. Na década de 40 foi anunciado por Maslow sua teoria sobre a motivação.

Tendo por base suas observações feitas como psicólogo, de forma à desenvolver a

teoria das necessidades, trazendo um melhor entendimento do que conceituamos

como essencial para vida, de uma forma relacionada a necessidades exigidas

pessoais e profissionais. (BERGAMINI, 2008).

Conforme Maslow (1962), a privação de certas satisfações, isso sim é

necessidade, tendo grande influência para a vida profissional do indivíduo. Dando

destaque nas queixas apresentadas pelos mesmos, foi observado que há maneiras

subjetivas para medir a necessidade, por meio dos indicadores de desejos. Alega

ainda, que sempre haverá reclamação, isso é um fato real mediante aos seres

178

humanos. Pois, independe do nível que o indivíduo esteja, ele sempre desejará algo

a mais, da qual não dispõe imediatamente, fazendo assim com que ele se sinta

frustrado e tente maneiras diferentes para alcançar o novo objetivo de satisfação.

São divididos em cinco, os fatores de satisfação na Teoria de Maslow,

distribuídos em forma de pirâmide, sabendo que a base corresponde as necessidades

primárias para o indivíduo manter-se ativo.

Os níveis de necessidades aplicados por Maslow, é definido por Robbins

(2002) desta forma:

1. Fisiológicas: Referem-se as necessidades corporais primárias, incluindo

fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

2. Segurança: Proteção e segurança contra danos físicos e emocionais.

3. Sociais: Afeição, amizade, aceitação e sensação de pertencer a um grupo.

4. Estima: Relacionam à fatores internos de estima, como respeito próprio,

realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e

atenção.

5. Auto-realização: A intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz

de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.

Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades mais fáceis de serem

cumpridas são as bases, fisiológicas e segurança, pois a partir do cumprimento

dessas necessidades o indivíduo estará ativo para realizar as outras partes da

pirâmide. Explica também que poucas pessoas conseguem chegar ao mais alto nível,

o de autorealização, e manter-se altamente motivadas. A maioria dos indivíduos se

mantêm motivadas por suas necessidades primárias, sem conseguir satisfaze-la a

adequadamente. (MASLOW,1962).

Neste sentido, observamos o quão importante são necessidades básicas, que

colaboram para o desenvolvimento do ser humano mediante as ocasiões propostas

pela vida pessoal e profissional. Bem como, o marketing multinível estimula o

crescimento de cada distribuidor, por meio dos planos de carreiras, impulsionando

cada componente da rede a sentirem-se realizados por fazerem parte do negócio do

século XXI. Este mercado precisa do desempenho de todos, objetivando melhores

rendimentos à rede de distribuição.

179

ESTUDO DE CASO: EMPRESA UP! ESSÊNCIA

Foi elaborado um estudo de caso em uma empresa local, a UP! Essência, é

uma empresa 100% brasileira, fundada em 2007, a empresa tem certificação com a

ABEVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas) e está caminhando

a cada dia para ser a maior empresa brasileira de marketing multinível, presente

também em outros países da América Latina, como Peru e Colômbia. O nome veio da

ideia de seus fundadores de “dar um UP”, pois transparece melhoria, evolução e

crescimento, para esse modelo de negócio.

Atualmente a empresa alcança mais de 1,5 milhões de consultores, é a

primeira empresa brasileira de marketing multinível a atingir uma década de

existência. Tendo por Visão: Ser uma empresa mundial e inovadora que oferece a

oportunidade de transformar a vida das famílias, por meio de um sistema integrado e

único, com produtos e serviços de excelência. Sua sede localiza-se em São Paulo, na

Vila Mariana, mas cobrindo todo território Nacional, a UP possui centenas de Centros

de Distribuição, onde serve de grande apoio para centenas de milhares de

Distribuidores Independentes espalhados pelo país. (ABEVD, 2017).

Com produtos de alto padrão de qualidade, atuando no mercado de

cosméticos, com linhas de perfumaria, cuidados com a pele, suplementos alimentares,

higiene bucal e tratamentos capilares. E com analises de mercado perceberam que a

melhor forma de distribuição é por meio do marketing multinível.

A Linha de perfumaria dessa empresa Multinível é comprada na MANE, uma

empresa de grande conceito no mercado de perfumes no mundo, tendo cede na

França, onde mantem seu compromisso com a inovação sustentável. Foi fundada em

1871, por Victor Mane, que produzia, de flores e plantas regionais, materiais

perfumados. Com o passar do tempo foram se modernizando, alcançando assim, o

sucesso, nas principais empresas de sabonetes e fragrâncias em todo o mundo.

A UP essência, procura fazer com que seus distribuidores e clientes estejam

cada vez mais satisfeitos, por estarem revendendo e consumindo seus produtos. Para

que mantenha o nível de satisfação de seus distribuidores, foi desenvolvido pela

empresa 7 formas de ganhos de bônus em seu plano de marketing, são eles:

• Bônus de Consumo;

• Consumo inteligente;

180

• Lucro Direto;

• Bônus de Expansão;

• Bônus de Vendas;

• Royalties;

• Bônus de Equipe;

• Viagens e Prêmios.

Os modos de ganhos envolvem a divulgação, aquisição de pessoas ao

negócio Multinível, e a venda e consumo dos produtos. É promovido pela empresa,

treinamentos e capacitação, constantemente, para que seus distribuidores

independentes possam ter capacidade de crescer seu profissional e assim,

consequentemente ganhar premiações, dentre elas, viagens para exterior. (UP!

ESSÊNCIA, 2017).

Para que haja uma interação maior dos distribuidores, a Up! Essência

desenvolve um plano de carreira que motivam e reconhecem seus esforços. Os

chamados Royalties (privilegio e regalias), são distribuídos em dez níveis, à serem

alcançados. São eles:

1. Star

2. Star Plus

3. Executivo

4. Executivo Sênior

5. Diamante Executivo

6. Elite

7. Elite Esmerald

8. Elite Diamond

9. Gran Elite

10. Royal

ENTREVISTA COM WASHINGTON ASSUNÇÃO REPRESENTANTE UP! ESSÊNCIA

Os Royalties influenciam os consultores a atingir suas metas. Ao mover-se

para a próxima etapa, cada distribuidor têm a oportunidade de compartilhar suas

experiências e o que motivou estarem diante de sum segmento tão novo, e de certa

181

forma julgado perante o conceito da maioria das pessoas que têm um primeiro contato

com o sistema.

O presente estudo de caso, teve por base o Centro de Distribuição da Up!

Essência em Araguaína – TO, situada Av. Amazonas, 494 – Centro, tendo por

representante Washington Assunção.

Nessa seção apresentaremos a entrevista de Assunção, representante da Up!

Essência na cidade de Araguaína. A entrevista é composta por 09 perguntas abertas

gravadas em áudio e posteriormente transcrita. O objetivo da entrevista era

compreender na prática como funciona o seguimento Multinível. Seguem as

perguntas:

* Como é a experiência de estar inserido em um segmento como Marketing

Multinível?

A melhor experiência possível, a melhor experiência profissional da minha

vida é essa. Porque com o marketing multinível e com a Up, pude desenvolver

habilidades que antes eu não tinha (...). E só pude ter esse desenvolvimento depois

que entrei para Up! Essência.

Da fala do representante acima, podemos entender que o marketing multinível

traz um desenvolvimento de características antes não desenvolvidas por outros

segmentos, como afirma Kiyosaky (2012) esse é um negócio onde ensina as pessoas

a superarem seus medos e desenvolver habilidades.

*Como foi seu desenvolvimento profissional depois de conhecer a Up!

Essência?

Em uma escala de 0 à 10, (...) eu saltei do 0 para 9. Assim muito rápido. Por

conta desse desenvolvimento, outras leituras que eu não fazia antes. Porque eu sou

um profissional de contabilidade, tenho um conhecimento técnico muito grande, (...),

mas as habilidades que desenvolvi dentro da Up, me deram outra visão de mundo(...).

O que depreendemos da fala de Assunção, nesse caso, é que houve um salto

qualitativo em sua carreira profissional, salto este, segundo ele, atribuído ao

engajamento junto a empresa UP Essência.

182

*Quais estratégias utilizadas, por você, para as pessoas a rede?

Estratégias existem muitas e a que eu utilizo são reuniões (...) um a um;

Ligações para amigos, divulgação nas redes sociais (WhatsApp, Facebook e

Linkedin). Minha principal estratégia é a (...) reunião “caseira” (conversas informais)

(...) pois nessas reuniões, levo o meu portfolio e os produtos falo do negócio, (...) com

essa conversa informal ficaria mais fácil de explicar a dinâmica do negócio os

benefícios dos produtos. Tendo chance de a pessoa entrar ou não na rede, ou

simplesmente comprar os produtos, caso nem um desses dois aconteça, deixo uma

amostra para que possa conhecer a real qualidade do produto, e em uma próxima

oportunidade ligo para ter um feedback. (...)

Assunção deixa claro que as estratégias possibilitam aberturas de portas,

podemos enfatizar segundo Dias (2003) que as diferentes estratégias, é de suma

importância para o desenvolvimento de um negócio, que envolve uma gestão

estratégica, fazendo com que aumente a concorrência por sua diversidade no

mercado.

*Ao fazer a divulgação. As pessoas questionam por achar que se trata de uma

Pirâmide Financeira??

Sim, questionam sim. E respondo assim, tudo na vida é uma pirâmide (...). A

CVM (Comissão de Valores Mobiliários) definiu muito bem o que é pirâmide Financeira

e o que é marketing multinível legal, uma empresa de MMN Legal ela tem produtos

reais (...), a Pirâmide Financeira é um “real correndo atrás de um real”, não existe

produto real, mas há empresas que se desfaçam no meio das empresas Multinível,

como: empresas de viagens, empresas de divulgação pela internet, algumas

empresas de Bitcoins (...).

O que torna uma empresa Multinível em pirâmide? Vamos imaginar o

seguinte: se hoje a Up! Essência for impedida de cadastrar pessoas, se disserem

assim, no Brasil essas empresas não podem mais cadastrar ninguém. A Up!

Consegue sobreviver no mercado? A resposta é sim, porque as pessoas que já estão

cadastradas terão acesso aos produtos para revenda (...) e na pirâmide quem entra

183

primeiro traz muita gente aí eles fazem uma rotação de dinheiro, e assim entra mais

e mais pessoas, ela vive da entrada de pessoas. A empresa de marketing de rede, ela

não só da entrada de pessoas, vive da entrada e da recompra que essas pessoas

fazem. Essas são as diferenças básicas entre as duas (...).

Existem muitas empresas legitimas de marketing multinível, no brasil e no

mundo, O marketing de Rede é um segmento que movimenta milhões no mundo e

está presente em mais de 135 países no mundo, a economia mundial está voltava a

esse segmento (...). A maior empresa de MMN no mundo, a Amway ficou sem

cadastrar ninguém em um período de 5 anos, (...) por achar que era pirâmide.

Podemos observar na fala de Assunção, que as diferenças básicas são bem

relevantes para uma melhor compreensão desse segmento. Podemos afirmar na

visão de Failla (2004) que são as diferenças básicas que trazem um maior conceito

para o MMN, tendo assim que desenvolver atitudes certas para explicá-lo. E com o

exemplo dado por Assunção, podemos distingui-los de uma melhor forma.

* Você sabe quantas pessoas compõe sua rede de distribuidores? Têm alguma

média de desistentes?

Na minha rede tenho mais de 300 pessoas (...), mas já tive fazendo parte da

minha rede mais de 1400 pessoas, ao longo de 5 anos que estou nesse segmento já

cadastrei mais de 3000 pessoas direto e indiretamente.

* Em todo o período trabalhando com MMN, qual o principal motivo que levam

as pessoas a desistirem do negócio?

(...) na verdade, as pessoas desistem de tudo, as pessoas desistem até de

sua própria vida. (...). Então o maior motivo da desistência das pessoas, ao meu ver,

é porque as pessoas não têm disciplina. (...). O que as pessoas desistem do MMN, se

o negócio é bom, a qualidade dos produtos é boa? Porque as pessoas dizem, vou

entrar fazer um pouquinho e vou ganhar muito dinheiro, e não é assim que funciona.

Você tem que trabalhar pelo menos 22 dias “pra” poder ganhar dinheiro, porque isso

aqui você têm que fazer todo dia (...) durante o dia você trabalha para pagar suas

contas, e nas horas vagas você trabalha construindo sua fortuna (...), então as

184

pessoas desistem por falta de disciplina e por não quererem buscar conhecimento (...)

e principalmente uma coisa, as pessoas não têm um objetivo claro em suas vidas

porque a primeira lei do sucesso é ter objetivos claros (...).

As pessoas entram no marketing de rede, entra muito no “oba, oba” e não

desenvolvem aquilo que tem que ser desenvolvido ao longo de um tempo, ou seja,

você precisa de disciplina, mesmo depois eu você chega em altos níveis, você

continua tendo que ter disciplina, são outras disciplinas mas continua tendo que ter,

porque você tem que fazer o negócio todo dia, esse é o seu negócio, pois quando

chega em altos níveis você passa a fazer só isso, e já não terá o emprego, não tem

mais aquele monte de outras coisas, então você passa a ter outras rotinas, então por

isso que algumas pessoas desistem, mas elas não desistem do emprego. Mas por

que as pessoas não desistem do emprego? Porque elas pensam nas contas que tem

que pagar, e não na riqueza que elas poderiam ter (...).

Assunção exemplifica muito bem em relação da desistência das pessoas, e

podemos afirmar mediante ao pensamento de Oliveira (2012) que relaciona a

desistência com a falta de foco das pessoas em desenvolver atividades que parecem

ser pouco dificultosas.

*Qual a velocidade de crescimento na Up! Essência, em relação ao plano de

carreira desenvolvido por essa empresa?

Existe um plano de carreira que têm dez níveis. O que eu posso fazer para

sair de um nível para o outro? Eu tenho que fazer planos de 90 dias porque o sucesso

requer velocidade (...) um plano de 90 dias ações massivas que terei que ter (...) para

atrair pessoas, para que as pessoas que estejam comigo atinjam novos patamares

(...) pois como o MMN é um negócio legal, quem entra depois de mim, se tiver um

bom desempenho, não é pirâmide, pode ganhar até mais do que eu. (...) por isso que

não é pirâmide porque a pessoa nunca irá ganhar mais do que quem já está.

E no MMN se a pessoa trouxer alguém, e esse alguém começar a fazer um

trabalho diferenciado ele vai ganhar mais do que quem já está (...). É de 2 à 5 anos

para que você possa conquistar a liberdade e a independência financeira, de 2 à 5

anos fazendo todo dia, (...) não é um negócio que começa hoje e amanhã “mudei de

vida” (...) porque sua mente vai ter que mudar, não adianta (...). Uma coisa que tem

185

que aprender é ser líder, e o primeiro que você tem que liderar é você, para que você

tenha disciplina, o negócio Multinível não depende de sua equipe, ele depende de

você (...) então a velocidade é de 2 à 5 anos, para que você comece a dizer assim: eu

sou uma pessoa de sucesso no Multinível.

Com isso a gratificação em relação ao período que leva até o sucesso, como

Kiyosaky (2012) ressalta, é o quanto você pode ajudar os outros a desenvolver, pois

não é um sucesso alcançado da noite para o dia, mas da dedicação invertida no

mesmo.

*Grandes autores defendem o Marketing Multinível, dentre eles Robert Kiyosaky,

Max Gehringer, Donald Trump. Fale sobre esse negócio, se compensa ou não.

Sim, compensa porque a empresa de marketing multinível prepara você para

o sucesso (...). Motiva sua permanência. Reconhecimento faz parte. É o único

segmento que você ganha dinheiro enquanto aprende, (...) ganha dinheiro para

ensinar as outras pessoas (...) e você aumenta o nível de relacionamento com as

pessoas (...).

Com a fala de Assunção podemos trazer uma afirmação de Trump (2007) no

sentido de que esse segmento é muito gratificante e viável para quem adere a um

negócio de sucesso.

*Você acha que a Pirâmide de Maslow tem alguma ligação com o Marketing

Multinível?

Tem ligação sim. Podemos ver as necessidades básicas “comer, vestir,

morar”, você vai evoluindo na pirâmide de Maslow, vai encontrar uma necessidade se

sociabilidade (...) mais acima um pouquinho tem a necessidade de reconhecimento

(...) porque o ser humano tem essa necessidade e a pirâmide de Maslow demonstra

exatamente o porquê muitas pessoas ainda virão para o Multinível, (...) Porque você

aprende a lidar, com pessoas, a conversar com pessoas (...) porque diferente do

mercado convencional ele não disponibiliza isso. Como descrito por Maslow (1962),

as necessidades supridas têm grande influência no desenvolvimento profissional do

indivíduo, se ele não estiver satisfeito, não ficará no negócio por muito tempo.

186


Para alcançar os objetivos propostos, em virtude de seu real conceito de

marketing multinível, o presente trabalho possibilitou a descrição de conceitos

relevantes para trazer um real entendimento e esclarecer comuns questionamentos

sobre essa nova estratégia de marketing no Brasil. Considerado por muitos autores,

um negócio viável para investir, seja para somar com a renda ou fazer sua própria

riqueza.

Portanto, o marketing multinível é uma das estratégias de marketing que vêm

revolucionando o mercado, podendo trazer grandes benefícios para as empresas,

influenciando e motivando as pessoas à terem uma melhor condição de vida, e

desenvolvendo suas habilidades mediante a esse segmento.

Desta forma, observou-se que os processos trabalhados por marketing

multinível, têm um grande diferencial do mercado tradicional por diminuir os caminhos

logísticos até os clientes. Satisfazendo-os com a alta qualidade dos produtos, sendo

uma característica necessária para que possa concorrer com o mercado

convencional.

O trabalho demonstrou como é o segmento multinível na prática em uma

empresa que já atua a dez anos no mercado brasileiro, estando em processo de

expansão para o exterior. Observando-se também que, a realização da distribuição

em rede, na prática é diferente da pirâmide financeira, trazendo conforto para quem

almeja entrar no sistema multinível.

O marketing multinível tem influenciado no desenvolvimento de habilidades e

satisfação antes não desenvolvidas pelo trabalho convencional. Desta forma, ligamos

as satisfações mediante a pirâmide de Maslow, que caracteriza muito bem as

necessidades à serem supridas pelas pessoas, no decorrer de sua vida pessoal e

profissional, tendo por serem ligadas de uma forma harmoniosa, sabendo a influência

de ambas sobre os resultados obtidos, no marketing multinível também á níveis de

satisfação a serem alcançados.

Podemos concluir, mediante a realização do estudo de caso e a entrevista

realizada com o representante da Up! Essência, que foi de suma importância a

identificação de fatores que na prática ajudam a ter uma melhor visão do mercado e

187

melhor relação com os clientes e distribuidores, que assim desenvolverá melhor suas

habilidades adquiridas pelo real conceito e aplicação do marketing multinível.

Por fim, destaca-se que o tema abordado gera diversas discussões no

ambiente comercial atual, e o presente estudo buscou esclarecer questionamentos

sobre o referido tema, trazendo um conhecimento real em uma linguagem clara e

objetiva.

REFERÊNCIAS

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188

OLIVEIRA, Amauri Rodrigues de. 2012. Marketing de Rede: oportunidade ou Promessa?. 19 f. – universidade Estadual de Paraíba. Campina Grande: 2012. OLIVEIRA, Vinicius. Pirâmide Financeira. 2013. Disponível em: <http://economia.ig.com.br/2013-08-03/entenda-o-que-e-piramide-financeira.html> Acesso em: 29 mar. 2017. PIMENTA, Thiago; Portal EBC, 2013. Disponível em: <http://www.ebc.com.br/noticias/economia/2013/06/entenda-como-funciona-o-golpe-dapiramide-financeira.>. Acesso em: 16 maio 2017. POE, Richard. Muito mais sobre network marketing. Rio de Janeiro. Editora Record. 2002. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. TRUMP, Donald; KIYOSAKI, Robert T. Nós queremos que você fique rico. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2007.

189

ESTUDO DE CASO SOBRE A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL INTERNA NA EMPRESA FÊNIX FERROS LTDA

Waldireny de Sousa Martins20

Lillian Fonseca Fernandes 21

INTRODUÇÃO

Entende-se que a comunicação organizacional está presente de todas as

formas possíveis dentro das organizações, se comunicar é uma forma natural dos

indivíduos (SCHULER, 2004), mas se as informações dadas a organização forem

interpretadas da forma incorreta, podem gerar sérios problemas em se tratando de

empresa, colaboradores ou até mesmo clientes.

O mercado de trabalho em toda sua extensão entende que, a comunicação

eficaz pode ajudar a obter conhecimento e informações que podem levá-la a atingir

um bom desenvolvimento. Procura-se entender neste estudo, a importância da

comunicação organizacional interna nas empresas. O problema de pesquisa é:

realiza-se a comunicação eficaz dentro da organização?

Observa-se que, a comunicação organizacional é de uma importância

relevante dentro das organizações, pois é a forma mais usada constantemente no dia

a dia das pessoas. Para que ela seja empregada de forma positiva, depende das

habilidades interpessoais dos gerentes, administradores, funcionários e todos os

demais colaboradores geradores de resultados dentro de uma organização.

Logo, torna-se necessário compreender, de maneira clara e direta, todo o

processo da comunicação na prática, além de suas deficiências. A partir disso ser um

bom comunicador e também um bom ouvinte, pois quando as pessoas estão se

comunicando face a face com alguém elas escutam palavras, interpretam símbolos e

observam as expressões faciais, como posturas, contato visual, distanciamento físico

entre outras referências não-verbais no seu esforço de extrair significados.

1Graduada em Gestão Financeira pela Faculdade Católica Dom Orione. 2 Mestre em estudos de Cultura e Território pela UFT. Professora da Faculdade Católica Dom Orione, e-mail: [email protected]

190

Objetiva-se, analisar o comportamento dos funcionários, como eles se

comunicam na organização. Identificar as deficiências de comunicação. Das

propostas a serem feitas, vale ressaltar a grande importância de estimular os

colaboradores a usar a linguagem correta, direcionar cada tipo de comunicação a

cada tipo de departamento, desenvolver a comunicação eficaz e apropriada a cada

departamento, e contribuir para um desenvolvimento de qualidade na organização.

O trabalho teve como foco principal compreender a importância da

comunicação interna na empresa, e para a execução da pesquisa a metodologia

utilizada foi um estudo de caso dentro de um ambiente de uma empresa, no ramo de

madeiras e ferros na qual fica localizada em Araguaína -TO, a fim de se obter

informações que mostrem que a comunicação organizacional tem influência sobre um

bom desenvolvimento interno na organização.

A técnica utilizada para fazer a coleta de dados foi em forma de questionários

contendo perguntas abertas e fechadas sobre a comunicação interna na organização

nos diversos setores da empresa. Foram entrevistados todos os colaboradores da

empresa, os dados obtidos foram tabulados em forma de gráficos. Houve observação

por parte da pesquisadora dos fatos ocorridos durante a coleta de dados, em relação

à postura, comportamento e a forma de cada colaborador se comunica um com o

outro.

ASPECTOS HISTÓRICOS E CONCEITUAIS DA COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL

A Comunicação Organizacional é um processo que ocorre dentro da

organização através da qual as empresas se comunicam com o público interno, com

o externo e com os fornecedores e se relacionam com a comunidade a volta. A

comunicação interna é uma forma direta e clara para dar direcionamento aos

colaboradores, gerentes e subordinados nos seus respectivos setores.

Toda a história do homem sobre a Terra constitui permanente esforço de Comunicação. Desde o momento em que os homens passaram a viver em sociedade, seja pela reunião de famílias, seja pela comunidade de trabalho, a Comunicação tornou-se imperativa. Isso porque, somente por meio da Comunicação, os homens conseguem trocar ideias e experiências. (PENTEADO, 2012, p. 1).

191

Para Penteado (2012, p. 1), a palavra “comunicar” vem do latim “comunicare”

com a significação de “pôr em comum”. Comunicar é uma forma simples e prática de

se obter melhores resultados e uma melhor convivência dentro das organizações.

A sociedade em que vivemos hoje é um mundo moderno, onde a adaptação

à boa prática da comunicação é fundamental. É evidente, que sem o conhecimento

da comunicação dentro das organizações, o desenvolvimento da mesma pode não

ser proveitoso.

Tavares (2009, p. 12) diz que:

Num passado remoto, até os anos de 1970 a comunicação existia nas organizações de forma pouco agregada. Ou seja, existia a comunicação, porém sem um conceito integrado. Isto por que eram raras as organizações que possuíam departamentos específicos para organizar e planejar as ações de comunicação. Os primeiros cursos nas áreas de comunicação começaram a existir nessa época; assim, não havia profissionais em números suficientes para atender às demandas das organizações.

Sem dúvidas, quando se trata do assunto sobre a comunicação interna na

organização, podemos abrir um leque de informações para falar sobre, onde todos os

dias opiniões, fatos e ideias são debatidos a respeito, e a comunicação gera um

diferencial competitivo entre as organizações.

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO INSTITUCIONAL

De acordo com Penteado (2012), a comunicação organizacional além de ser

um processo geral que ocorre dentro das empresas, é formada de alguns tipos de

elementos chamados: fonte, canal, mensagem, emissor e receptor, código. Esses

processos se interligam nos diversos setores das organizações, como: na

comunicação administrativa, na comunicação interna, na comunicação institucional e

na comunicação mercadológica, os processos da comunicação mudam de acordo

com os setores, e também em relação a cada indivíduo dentro da organização.

Observa-se que, na maioria das organizações, a comunicação entre

colaboradores mostra-se cada vez mais falhas, os erros ortográficos e a falta de

conhecimento de forma geral podem tornar a carreira do funcionário mais curta e até

mesmo denegrir a imagem da própria empresa. Porém, vale ressaltar que, as

192

dificuldades na comunicação dentro da organização sempre irão existir devido às

diferenças entre cada indivíduo, portando, o desenvolvimento eficaz da comunicação

só terá resultados positivos se cada pessoa fizer sua parte e se adaptar aos conceitos

da comunicação.

O desenvolvimento de uma determinada empresa acontece por meio do

chamado sistema de informação, que são os sistemas políticos, econômicos –

industrial e o sistema interno da organização, que são meios de transmissão

adequados paras as organizações. Para se obter uma comunicação propícia a cada

setor da organização, é necessário que as mensagens sejam usadas

adequadamente, que sejam de forma correta, clara, objetivas e precisas, para que

não haja nenhuma dificuldade ou mesmo problema de quem vai receber essas

informações. (ANGELONI, 2010).

Para Tavares (2009) comunicação institucional, significa aquelas séries de

ações comunicacionais coordenadas e planejadas que a empresa realiza para

divulgar aos seus mais diversos públicos de interesse, tudo aquilo que julgar

importante e estratégico para empresa, pode ser de forma reativa, ou seja, apenas

quando o seu público solicita que a empresa se comunique, ou de forma proativa, se

antevendo possíveis questões que o seu público pode levantar.

A comunicação se faz presente em tudo, porém, nem todos procuram meios

de se atualizar, se adequar, buscar o que tem de novo no mercado para melhorar sua

linguagem, a postura, ou até mesmo mudar o conceito da sua organização, ainda há

várias falhas, no que se refere à comunicação na organização, até por que, existem

ambientes de trabalho que ainda não se adaptaram às práticas da boa comunicação

Comunicar se tornou fundamental em toda e qualquer circunstância, entende-

se por comunicação, qualquer forma existente que se relacione com o outro indivíduo

como a forma: Oral, a escrita, simbólica, gestual e eletrônica.

A comunicação no mundo empresarial pode ser realizada de forma oral, em

telefonemas, reuniões ou diálogos com colaboradores. Certas comunicações prezam

por decisões documentadas e impressas, e é exatamente por isso que a escrita é

uma das ferramentas mais importantes e fundamentais para o processo da

comunicação apropriada.

Penteado (2012) diz que a criação da escrita foi das mais extraordinárias

conquistas do homem, por ter tornado perene uma forma de Comunicação. A

193

propósito, a comunicação pode ocorrer de forma verbal, quando o indivíduo a pratica

em palavras, ou na forma de escrita, pode também acontecer de maneira não verbal,

que seria na forma de mensagens sejam por gesticulações, trocas de olhar, ou até

mesmo a maneira de se portar, de vestir.

LEVANTAMENTO DE DADOS

A presente pesquisa teve como foco principal o levantamento de dados na

Empresa Fênix Ferros Ltda22, localizada em Araguaína-TO, do dia 09/03/2017 à

10/03/2017, atualmente a empresa comporta um total de vinte colaboradores

comportando aqueles registrados interna e externamente.

O instrumento utilizado para avaliação foi de fonte primária, este se trata de

um questionário desenvolvido pela pesquisadora com auxílio de sua orientadora.

Configurando-se como a ferramenta para angariar as informações necessárias para

o estudo.

Inicialmente os funcionários não se apresentaram dispostos, por avaliarem

que tal pesquisa poderia prejudicá-los dentro da empresa, contudo, após a

explanação sobre esta ser uma pesquisa com participantes anônimos, a aceitação se

fez clara.

Aos participantes foi entregue o questionário abrangendo o conteúdo tangente

à comunicação interna na organização. Em função de uma equipe com poucos

colaboradores, a aplicação deste se fez a todos, de modo que, necessitou ser

realizada em dois dias devido aos períodos de trabalho.

EXPLICITAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa culmina da análise da perspectiva dos colaboradores para com a

empresa. Com esta pesquisa é possível relatar e avaliar como a situação da

comunicação dentro do ambiente, bem como a satisfação dos funcionários em relação

a esta. Através desta investigação pode-se observar o quanto e qual a qualidade da

22 A denominação “Fênix Ferros Ltda”, é uma designação fictícia, pois não houve autorização

para a divulgação da razão social da empresa.

194

informação que o funcionário está recebendo para que possa desempenhar sua

função de modo adequado, como também se dispõe ou não de recursos suficientes

para tal.

Influindo que a comunicação organizacional se processa pela ligação com

outros campos, envolvendo o trabalho de fluxos informacionais e relacionais, esta

desenvolve assim, a construção de ações direcionadas à organização e ao ambiente.

(OLIVEIRA; PAULA, 2007).

Todavia, a intencionalidade da pesquisa se atém a análise da comunicação

e sua efetividade no ambiente organizacional atual, prezando pelos colaboradores na

compreensão de que modelos de pesquisa como este permitem à empresa

“identificar seus pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores com relação a

vários aspectos da organização. ” (LUZ, 2003, p. 54).

RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS

A pesquisa produzida se condiciona pela aplicação de um questionário

aplicado a todos os colaboradores na Empresa Fênix Ferros Ltda, que possui vinte

funcionários. Localizada em Araguaína-TO sendo necessária a execução da atividade

entre os dias 09/03/2017 e 10/03/2017.

Gráfico 1 - Pesquisa sobre o convívio e comunicação no ambiente empresarial


30%

35%

20%

0%0%

15%

O convívio e a comunicação entre colaboradores, supervisores, subordinados é:

Excelente

Satisfatório

Bom

Insatisfatório

Regular

Nada aDeclarar

195

De acordo com o exposto no Gráfico 1, vê-se uma tendência a consideração

de que o convívio empresarial está satisfatório (35%), chegando a níveis de

excelência (30%). Instituindo que as existências de problemas em função do convívio

entre os presentes no ambiente sejam menores ou equivalentes aos 15% que se

abstiveram.

Gráfico 2 - Pesquisa sobre o nível de comunicação


No Gráfico 2, segundo os funcionários, confirma-se como bom o convívio e a

comunicação em (45%) ou excelente (35%) o grau de comunicação dentro da

empresa, porém há de se perceber que pode não estar se propagando esta

comunicação em sua totalidade, pois para 20% dos funcionários se mostra como algo

apenas regular. Notou-se que é preciso ter uma atenção para como a comunicação

está sendo disseminada na empresa, no que diz respeito ao percentual de regular

sendo assim exige um foco para atenção.

45%

20%

0%

35%

0%

Qual o nível da comunicação dentro da empresa?

Bom

Regular

Ruim

Excelente

Péssimo

196

Gráfico 3 - Pesquisa sobre a importância da comunicação


Como no Gráfico 3, a necessidade da comunicação se estrutura, pois

demonstra que os funcionários estão cientes da relevância em se obter o campo da

comunicação de forma bem desenvolvida dentro da empresa. De modo que, 30%

definem como importante e 70% como muito importante.

Gráfico 4 - Pesquisa sobre comunicação e satisfação


Os dados apresentados acima no Gráfico 4, exibem a percepção dos

colaboradores quanto ao espaço para melhoria dentro da comunicação na

organização e sua satisfação. Na qual 35% deles veem a necessidade de melhora,

enquanto 20% e 25% consideram, respectivamente, um espaço ótimo ou está

satisfeito com tal e 20% se abstiveram.

70%

0%

30%

0%

Na sua opinião, para o bom desenvolvimento da organização qual o nível de importância da comunicação

dentro da Empresa?MuitoImportante

PoucoImportante

Importante

Não Importante

20%

35%

25%

0%

20%

Na sua opnião, a empresa está bem, ou ainda pode melhorar, no quesito de comunicação e satisfação dos colaboradores:

Ótimo

Pode Melhorar

Satisfeito

Insatisfeito

Nada a Declarar

197

Gráfico 5 - Pesquisa sobre os incentivos para melhoria da comunicação


A melhoria é decorrente também de incentivos, portanto, avaliou-se com os

dados do Gráfico 5, o incentivo ao aprimoramento da comunicação. Dentre os

participantes 10% disseram haver sempre eventos de incentivo, porém a maioria

deles 60% é contrária, afirmando que na empresa situações como estas são

raramente realizadas. Pode-se então, compreender que a organização deve dispor

maior preocupação com o aprimoramento de sua comunicação.

De acordo com Chiavenato (2004), para se determinar prejuízos na qualidade

do ambiente organizacional o primeiro parâmetro a considerar é a posição negativa

dos funcionários em relação a empresa. Ressaltando assim, o papel importante da

comunicação, pois é durante as conversas que se pode perceber falhas em outros

aspectos que influenciam a realização do trabalho dentro da empresa.

10%

60%

0%

30%

A empresa como um todo organiza eventos como encontros, palestras, reuniões etc para aproximar mais

dos seus colaboradores, ter uma comunicação mais direta com eles?

Sempre

Raramente

Nunca

Nada a Declarar

198

Gráfico 6 - Pesquisa sobre soluções para uma melhor comunicação


É conhecido que para sanar eventuais dificuldades, a melhor visão é a de

quem as vivencia. Mediante análise do Gráfico 6, identifica-se que os colaboradores

demonstram preocupação com desenvolvimento da comunicação na empresa, sendo

que 20% pensam em eventos de incentivo à melhoria e outros 20% em reuniões

frequentes como solução, mesmo com grande parte (35%) não declarando sua

opinião e 25% estando satisfeitos com a atual situação.

Gráfico 7 - Pesquisa sobre o nível de satisfação com o trabalho desenvolvido


Pelo Gráfico 7, se institui que a comunicação dentro da empresa é refletida

no quão satisfeito estão com o trabalho realizado dentro desta. Sendo que 30% se

mostra muito satisfeito, 35% satisfeito e 25% ótimo, contando apenas 10% deles

25%

20%

20%

35%

O que deveria ser implantado na empresa de forma pratica para favorecer a boa comunicação e facilitar o

desenvolvimento da mesma?

Satisfeito

Reuniões Frequentes

Eventos de Incentivo

Nada a Declarar

30%

35%

0%

25%

10%0%

Qual o nível de satisfação pelo seu trabalho?

Muito Satisfeito

Satisfeito

Pouco Satisfeito

Ótimo

Regular

Nada a Declarar

199

definindo como regular taxa que pode ser decorrente da insatisfação com a busca da

empresa em aperfeiçoar sua comunicação.

É passível de compreensão que as relações de comunicação dentro do

ambiente empresarial estão estabelecidas, em grande parte, satisfatoriamente para

os funcionários. No entanto, muitos ainda ver espaço para aprimoramentos, inclusive

acreditando em algumas soluções para aumentar a taxa de desenvolvimento da

comunicação dentro da empresa.

Sendo estas pautadas em uma comunicação mais contínua e direta. Uma vez

que, segundo os participantes da pesquisa envolvem reuniões com mais frequência,

ou seja, mais representativas. E ainda, uso de palestras e eventos para promoção de

uma comunicação entre colaboradores de modo mais funcional.

A organização se constrói por meio de relações complexas, na qual permeiam

diversos poderes e interesses que por sua vez emergem em momentos díspares e

são voltados em congruência com uma dada situação, partindo de dinâmicas

interativas para manter ordem e os interesses da lógica empresarial e do negócio.

(OLIVEIRA; PAULA, 2008).

É ainda recente a aplicação da administração voltada para interações de

trabalho de forma humanizada. Esta forma uma aliança entre colaboradores e

parceiros internos para manutenção e evolução dos processos nas organizações

tanto no presente quanto no futuro. Sendo, portanto, preciso analisar se de fato um

dos principais canais de relação humana, a comunicação, está se formando e

evoluindo na prática de forma eficaz no âmbito organizacional.

De modo prático, quando se avalia a pesquisa aqui realizada, o que já foi

estabelecido em teoria sobre a relevância e necessidade do desenvolvimento desta

área nas organizações se torna explicito. Uma vez que, os colaboradores

reconhecem o aspecto positivo em se comunicar de forma clara e objetiva, buscando

evoluir através de artifícios que de fato propiciem uma melhora significativa na

comunicação empresarial.

Denotando que, gerir de forma adequada a comunicação dentro das

organizações reflete significativamente na satisfação de seus colaboradores.

Aumentando através desta, a interação entre os funcionários e a empresa, pois

passam a convergir seus anseios com os da organização.

200

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO EFICAZ NA ORGANIZAÇÃO

Em um processo de comunicação, é preciso saber que, comunicar é um

processo complexo, pelo fato de que a comunicação dar sentido à realidade do dia a

dia, sabendo que, cada indivíduo que compõe a organização, tenha um tipo diferente

de comportamento ao receber certo tipo de informação, em relação ao que está sendo

comunicado. Portanto, elaborar um processo de comunicação eficaz interna ainda é

um grande desafio que diversas organizações encontram, pois muitas empresas

enfrentam sérios problemas, que são relacionados a falhas de comunicação.

Assim, para que a organização interna da empresa Fênix Ferros Ltda atinja

seus objetivos é necessário que:

- Ato de comunicar seja direcionado de acordo com cada departamento;

- Estimular os colaboradores a usar a linguagem correta;

- Que haja adaptações da comunicação de acordo com as particularidades de

cada colaborador, ao seu espaço de ocupação ex: Murais, jornais, Skype, e-mail,

whatsApp e etc.

- Reuniões com mais frequência para tratar de interesses da organização;

- Que sejam ouvidas e aceitas as opiniões dos colaboradores;

- Ter mais encontros fora do trabalho, com todos os colaboradores, para se

ter uma aproximação maior;

- Fazer coffee break com mais frequência no decorrer dos dias, para que haja

mais interação de colaboradores e seus subordinados;

- Palestras motivacionais com intuito de agregar mais valores tanto a empresa

quanto para seus colaboradores.


A existência de colaboradores capacitados nos respectivos setores da

empresa é situação primordial para o sucesso da empresa, além de ser necessária a

manutenção desses aspectos.

A existência de instrução, cursos, aperfeiçoamento da comunicação dentro

do seu ambiente de trabalho, além de acompanhamentos com o intuito de

201

desenvolver uma melhor convivência entre os demais colaboradores é resposta aos

valores e à cultura da organização para se obter bons resultados.

Com a análise dos resultados colhidos na pesquisa, vê-se que a comunicação

bem executada dentro da empresa promove um maior nível de satisfação dos

colaboradores, sendo que, 90% deles estão satisfeitos com o trabalho desenvolvido.

Mostrou-se ainda crucial, tiver como um desafio constante, o de avaliar as

organizações como um conjunto de atores se comunicando continuamente para

realização de projetos de interesse coletivo.

Constatou-se ainda que, uma parcela de 35% dos funcionários encontra

espaço para melhoria da comunicação, tornando também preciso reavaliar práticas

comunicativas sem busca do aperfeiçoamento destas para manter a interação e

reciprocidade, tanto entre colaboradores, quanto entre eles e a empresa.

Toda organização tem que ter processos organizacionais, para então se ter

diferencial da concorrência, tem que haver planejamento, organização, direção e

controle entre outras características.

Compreende-se, portanto, a comunicação interna como sendo de suma

importância quando se trata da participação e transmissão de assuntos e trocas de

experiências, ou seja, a forma de como é passada toda e qualquer informação

depende muito de como é a comunicação dentro da organização.

Dar a devida importância a esta ferramenta pode além de alavancar o

sucesso da empresa, minimizar problemas, evitar prejuízos, e ser estratégia

deconsolidação no mercado, o que nos faz concluir que a comunicação

organizacional é pilar determinante na estrutura da organização.

REFERÊNCIAS

ANGELONI, Maria Terezinha. Comunicação nas organizações da era doconhecimento.São Paulo: Atlas, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Thomson, 2004.

GIL, Antônio Carlos. Estudo de caso. São Paulo: Atlas, 2009.

LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

202

MARTINS, Gilberto de Andrade. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

OLIVEIRA, Ivone de Lurdes; PAULA, M. A de. O que é comunicação estratégica nas organizações?. São Paulo: Paulus, 2007.

______; SOARES, Ana Thereza Nogueira. (orgs.). Interfaces e tendências da comunicação no contexto das organizações. São Caetano do Sul (SP): Difusão Editora, 2008.

PENTEADO, José Roberto Whitaker. A técnica da comunicação humana. 14. ed. São Paulo:Cengage Learning, 2012.

REGO, Francisco Gaudêncio Torquato. Comunicação empresarial/comunicação institucional: conceitos, estratégias, sistemas, estruturas, planejamento e técnicas. São Paulo: Summus, 1986.

SCHULER, Maria (coord.). Comunicação estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

TAVARES, Maurício. Comunicação empresarial: integrando teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

203

ANÁLISE DE INVESTIMENTOS, CÂMBIO, AÇÕES E POUPANÇA: UM ESTUDO

COMPARATIVO, DE JANEIRO DE 2010 A JULHO DE 2018

Paulo Augusto Morais Negres23

INTRODUÇÃO

A elaboração do presente artigo fundamenta-se na análise de uma carteira de

investimentos possíveis e acessíveis a qualquer tipo de investidores, conservadores,

moderados e arrojados. A análise dos investimentos se fundamenta nos retornos

proporcionados ao final do período analisado neste estudo. Para tanto, se fará uso do

Retorno do Prazo de Aplicação (RPA) e do Valor Presente Líquido (VPL) como

ferramentas de análise, possibilitando posterior comparação dos resultados

apresentados em cada modalidade de investimentos realizados.

Investimento, segundo Houaiss (2009) é o ato ou efeito de investir capitais

com finalidade de se ter lucro, é tudo aquilo em que se aplicam ativos na expectativa

de se ter retornos positivos advindos deste capital, métodos como a poupança, ações,

títulos do governo, títulos de renda fixa, debêntures e o câmbio são formas que o

investidor pode usar nas aplicações de seus capitais. Nesse sentido, o presente artigo

tem como objetivo apresentar aos investidores, ou potenciais investidores qual o

método dentre os investigados neste trabalho, que são: ações, poupança e câmbio

proporcionaram melhor rendimento no período correspondente de janeiro de 2010 a

julho de 2018.

As opções de investimentos pesquisadas vêm ao encontro de esclarecer as

dúvidas dos investidores que ainda não conhecem as possíveis opções que o

mercado oferece, ou se conhecem, não sabem como proceder para realizar

determinadas operações do negócio e ainda expor quais investimentos se apresenta

como melhor opção de escolha. Assim, questiona-se: qual dos investimentos

estudados apresentou maior ganho no período analisado? O tema é de grande

23 Graduado em Administração de Empresas pela Faculdade Católica Dom Orione, com MBA em

Gestão Financeira Controladoria e Auditoria, Bancário em Banco Bradesco, como Gerente Assistente Empresas e Negócios e Professor do curso de Gestão Financeira Da Faculdade Católica Dom Orione –FACDO.

204

relevância, pois agrega conhecimento as pessoas que desejam obter retornos

advindos de aplicações financeiras.

Para isso, objetiva-se especificamente: Expor os métodos de aplicação;

analisar o capital aplicado e o retorno da aplicação em cada método; comparar o

rendimento dos métodos de investimentos investigados; calcular e avaliar o Valor

Presente Líquido dos investimentos; analisar o montante dos investimentos como

carteira de aplicação e discutir o perfil dos possíveis investidores em relação aos

investimentos estudados.

Neste trabalho será apresentado como o Sistema Financeiro Nacional (SFN) é

formado e quais são as funções dos principais órgãos que o compõem no que se

refere à implantação, regulamentação e fiscalização do mercado financeiro e de

capitais.

Em um segundo momento será apresentado a metodologia que possibilitou a

realização deste trabalho, quando diz respeito a natureza e os métodos usados na

pesquisa que possibilitou a efetivação do trabalho através da análise dos

investimentos. Na sequência, serão expostos os resultados e discussões de como se

comportou o valor aplicado perante os diferentes métodos de investimento, e

finalmente serão mostrados os resultados do trabalho, expondo qual foi o método que

teve maior rendimento no período estudado e, por fim apresentam-se as conclusões.

SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL

O Sistema Financeiro Nacional (SFN) de acordo com Hoji (2006, p. 38) “é

formado por instituições que têm como finalidade intermediar o fluxo de recursos entre

os poupadores e investidores e os tomadores de recursos em condições satisfatórias

para o mercado”, é composto por órgãos e instituições que regula, estabelece e

fiscaliza as políticas econômicas do Estado, dentre as atividades de responsabilidades

destes órgãos se tem a regulamentação das políticas monetárias, a entrada de moeda

nos bancos, assim como os recolhimentos das taxas compulsórias.

O bom funcionamento deste sistema é possível devido a interligação feita pelas

instituições financeiras entre os agentes econômicos superavitários e deficitários. As

instituições envolvidas neste sistema produzem maior credibilidade ao mercado

financeiro e a economia em geral, facilita o processo de confiança no sistema, afinal,

205

elas poderão intervir de forma positiva sempre que as necessidades advindas do

mercado surgem.

CONSELHO MONETÁRIO NACIONAL – CMN

O Conselho Monetário Nacional, segundo Fortuna (2008, p.19) “é a entidade

superior do sistema financeiro nacional” ele o considera o primeiro dos três órgãos

normativos e, a criação do mesmo tem por finalidade a formatação das políticas

econômicas em relação à moeda, como o controle e solidez da moeda, é também dele

a tarefa de regulador do sistema financeiro, sendo o principal órgão nesta atividade

O CMN é órgão supremo do Sistema Financeiro Nacional. É um órgão

normativo sem funções executivas, responsável pela fixação das diretrizes das

políticas monetária, creditícia e cambial. As atividades inerentes ao CMN são

estritamente de caráter normativo.

INTERMEDIÁRIO FINANCEIRO: BANCO CENTRAL DO BRASIL- BACEN

O Banco Central de acordo Hoji (2010, p. 40) “é o órgão executivo central do

Sistema Financeiro Nacional, é responsável pela fiscalização e cumprimento das

disposições que regulam o funcionamento do SFN de acordo com as normas

expedidas pelo CMN”. Visualiza-se que o BACEN funciona como fiscalizador das

demais instituições financeiras, principalmente os bancos privados, é ele o

responsável por implantar e analisar as aplicações de normas impostas pelo Conselho

Monetário Nacional, uma das tarefas do BACEN é a de recolher as taxas compulsórias

dos bancos privados, como forma de controlar a oferta de moeda no mercado.

COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS– CVM

A Comissão de Valores Mobiliários segundo Hoji (2006, p. 41) “é o órgão

normativo responsável pelo desenvolvimento, disciplina e fiscalização do mercado de

ações e debêntures” é o terceiro órgão criado pelo o governo para auxiliar no controle

do sistema financeiro, é da CVM a tarefa de fiscalizar as diversas formas de se aplicar

em ações, e também é dela a responsabilidade de fiscalizar as empresas de capital

206

aberto, está submissa ao Conselho Monetário Nacional.

AUXILIAR FINANCEIRO: SOCIEDADE CORRETORA DE TÍTULOS E VALORES

MOBILIÁRIOS - CTVM

De acordo com Fortuna (2008), as Sociedades Corretoras de Títulos e Valores

Mobiliários - CTVM - são instituições típicas do mercado de ações, e as mesmas

operam com a compra, venda e distribuição das ações ou títulos de valores mobiliários

no mercado de capitais, ainda segundo o autor as mesmas comercializam ouro

através de terceiros, ou seja; as pessoas que investem capital nas modalidades de

investimentos propostos geralmente precisarão manter relações entre as sociedades

corretoras.

As negociações em ações são supervisionadas pela CVM, sendo assim neste

estudo no que diz respeito ao investimento ações, deve-se seguir as normas

implantadas pela Comissão de Valores Mobiliários.

Assaf Neto e Lima (2009, p. 40), conceituam as ações como “um valor

mobiliário representativo de uma parcela (fração) do capital social de uma sociedade,

com prazo de emissão indeterminado e negociável no mercado”. Assim, as ações são

os valores de menor valor nas organizações, e as sociedades anônimas, lançam estas

ações para atrair capital de investimento, ademais ações são títulos que representam

frações do capital de uma empresa.

Existem dois tipos de ações; as Preferenciais (PN) e as ordinárias (ON). As

ações ordinárias ou ON como são conhecidas, tem sua definição apresentada por

Sanvicente e Mellagi Filho (2008, p. 53) como àquelas “que conferem ao seu titular o

direito de votar nas assembleias gerais de acionistas”. Estas são mais indicadas para

grandes investidores, pois tem poder de decisão na administração da S/A. (ASSAF

NETO; LIMA, 2009).

As ações preferenciais são caracterizadas de formas distintas às ordinárias,

elas são ações que não dão ao titular o direito de voto, mas têm prioridade no

recebimento do dividendo e, em caso de dissolução da empresa, têm preferência no

reembolso do capital.

207

PERFIL DOS INVESTIDORES

Entende-se que todo investidor que procura uma forma de investir bens ou

capitais está à procura de retornos advindos destas aplicações, Usina et.al.(2010),

apontam para a ideia de que a característica do investidor pode ser definida ou

identificada com base em algumas especificações, que segundo ele compreende em

basicamente duas; que se reporta na verificação de quais são os objetivos a serem

atingidos e em quanto tempo deseja alcançá-los, existem basicamente três tipos de

perfis; o conservador, moderado e agressivo.

O investidor conservador tem características próprias e bem definidas, Perez

et.al. (2008), o define como quem não gosta de correr riscos. Não está disposto a

aplicar dinheiro em investimentos que oscilam muito ou sua atual situação de vida não

permite investimentos que envolvam risco.

O investidor moderado é aquele que já tem mais agressividade do que o

conservador, embora ele seja menos cauteloso, ainda não é como um investidor

agressivo, Ushiwa et al. (2010), define o perfil moderado como aquele que busca

segurança nas suas operações, porém aceita em determinadas situações correr

algum tipo de risco para obter uma maior rentabilidade

Como o próprio nome sugere, o investidor agressivo é aquele que mais se

entrega ao mercado e às aplicações financeiras de alto risco, Silva e Martins Junior

(2010), definem o investidor agressivo ou arrojado como aquele capaz de assumir

riscos bem maiores em busca do desafio de obter maior lucro; estes investidores são

considerados como “jogadores” em meio ao mercado de capitais, pois assumem

riscos, em determinados momentos excessivos a fim de conquistar um nível de

rentabilidade maior.

INVESTIMENTOS ESTUDADOS

Os investimentos, são poupança, cambio e as ações de 3 empresas que

operam na bolsa de valores brasileira, Bradesco, Petrobrás e a Vale

208

VALE S/A

Uma empresa que já teve suas ações na mão do setor público, no caso o

Governo Brasileiro, Adão (2006), comenta que em 1996, as vésperas da privatização,

a Vale já se constituía como um dos mais importantes conglomerados empresariais

do Brasil, com atuação em nove estados, em diferentes campos de atividades

econômicas, e faturamento anual superior a seis bilhões de dólares.

Hoje a companhia tem sede no Brasil e está presente em mais de 30 países,

segundo Vale (2018) a mesma é uma empresa global, comprometida com a qualidade

de vida e a preservação ambiental das regiões em que está inserida. Têm escritórios,

operações, explorações e joint ventures espalhados pelos cinco continentes, fazendo

da sua presença no mundo uma forma de agregar valor aos processos e melhorar a

logística do atendimento

BRADESCO S/A

O Bradesco é uma instituição do setor financeiro, segundo Bradesco (2018),

a sua fundação foi dada graças ao senhor Amador Aguiar, com uma visão inovadora:

ser um banco democrático, presente em todo o País, a serviço de seu

desenvolvimento econômico e social. Fundado em Marília em 10 de março de 1943,

foi o primeiro banco a colocar seus gerentes na área de atendimento ao público, foi o

primeiro a lançar a primeira Conta Corrente Popular e Juvenil, começou a sua

expansão para o sul do Brasil com 07 agências no Paraná e, hoje é um dos bancos

de maior patrimônio e maior rentabilidade do Brasil.

PETROBRAS S/A

Petrobras empresa de Sociedade Anônima, cujo acionista majoritário é o

governo brasileiro, segundo Petrobras (2018) a mesma atua como uma empresa

integrada de energia nos seguintes setores: exploração e produção, refino,

comercialização, transporte, petroquímica, distribuição de derivados, gás natural,

energia elétrica, gás-química e biocombustíveis. Além do Brasil, a mesma está

presente em outros dezessetes países e é líder do setor petrolífero no Brasil.

209

MERCADO CAMBIAL

Acredita-se que com o crescimento do mercado global, o mercado de câmbio

teve sua disseminação e, os países começaram a realizar compras de moeda

estrangeira como forma de se prevenir das grandes demandas no mercado interno,

Vazquez (2007, p. 256) define o mercado de câmbio como o “conjunto de operações,

ajustadas entre operador e cliente ou entre operadores, situados na mesma cidade ou

país, ou em cidades e países diferentes”, hoje qualquer pessoa pode comprar dólar,

ou outra moeda qualquer e, alguns investidores usam desta ferramenta para

aplicarem na compra e venda da moeda, o dólar frente ao real será a moeda utilizada

como base para o estudo.

POUPANÇA

A poupança é um dos métodos de investimentos que mais têm aplicadores,

isso pode ser justificado pelo fato de a mesma ter uma acessibilidade maior, e ser

menos burocrática. A poupança é o investimento mais popular e tradicional do país

devido, principalmente, a sua simplicidade de aplicação e de resgate (BANCO DO

BRASIL, 2018), para se investir na poupança é necessário que a pessoa física ou

jurídica mantenha uma conta poupança nas instituições financeiras.

METODOLOGIA, RESULTADOS E DISCUSSÃO

A metodologia usada para realizar este trabalho está baseada inteiramente na

coleta, cálculos, análise, tabulação, descrição e interpretação de dados bibliográficos

e documentais, que trabalhados produziram novos resultados e informações a

respeito do tema tratado, atingindo-se os objetivos; geral e específicos propostos

neste estudo.

A pesquisa que propiciou a realização deste trabalho é bibliográfica e

documental, tiveram-se como amostra os dados referentes aos juros da caderneta de

poupança, a variação da taxa cambial frente ao dólar e às ações das três empresas

brasileiras, Vale, Bradesco e Petrobras; então, consideram-se estas empresas e

formas de investimentos como a amostra a ser estudada neste estudo.

210

Os resultados obtidos neste trabalho foram construídos através da execução

de cálculos utilizados nos diferentes tipos de aplicação, usando como ferramenta o

Microsoft Excel.

O valor para análise corresponde a R$ 2.500,00; valor acessível aos

diferentes tipos e perfis de investidores. No que diz respeito a taxa mínima de

atratividade, (TMA) esta será de 6%, valor mais próximo dos juros da caderneta de

poupança.

RESULTADOS DA POUPANÇA

A primeira forma de aplicação a ter seu método de aplicação apresentado é a

Poupança, usou-se a fórmula dos juros simples para a efetivação do cálculo, que por

sua vez foi aplicado na ferramenta do Pacote Office, a Microsoft Excel. Para melhor

compreensão será apresentado um cálculo usando a fórmula dos juros simples:

No gráfico 1 apresenta-se a evolução do montante da poupança em

contrapartida com a taxa de rendimento mensal.

Gráfico 1 - Montante X evolução da taxa de rendimento de jan.2010 a jul.2018.

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

Percebe-se que o rendimento teve uma ascendência constante, isso se

justifica pelo fato de que na poupança não há tributação no investimento, e a taxa de

R$4.484,54

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

R$1.000,00

R$1.500,00

R$2.000,00

R$2.500,00

R$3.000,00

R$3.500,00

R$4.000,00

R$4.500,00

R$5.000,00

Montante Taxa Mensal

211

correção sempre foi positiva, que é uma característica própria desta aplicação, com

isso, o montante só aumentou até o final do período estudado.

Para se apresentar o rendimento da aplicação em valores absolutos, faz se

necessário uma subtração do montante final pelo principal. Os valores são

apresentados nos dados do montante, série de dados em vermelho descrita no gráfico

1. Assim, se tem: = 4.484,54 - 2.500,00 que é igual a: R$ 1.984,54 de rendimento.

Aplicando o cálculo que define o valor relativo tem-se o seguinte valor:

=1.984,54/2.500,00 = 0,7938 x 100 =79,38%, o resultado da aplicação durante o

período analisado, representou um rendimento percentual de 79,38%. Sobre o valor

de R$ 2.500,00, que equivalia ao valor inicial da aplicação.

Para o cálculo do VPL cabe separar os rendimentos dos 7 anos e meio.

Tabela 1 - Resultado do valor presente líquido da poupança

Fluxo de caixa Taxa Mínima de Atratividade

-R$ 2.500,00

6%

R$ 186,64

R$ 199,66

R$ 177,71

R$ 187,38

R$ 230,19

R$ 281,10

R$ 312,48

R$ 132,21

VPL R$ -1.120,43 Fonte: Elaborada pelo próprio autor.

Quando foi realizada a separação do valor do rendimento para o cálculo do

valor presente líquido, foi considerado o rendimento dos anos estudados

separadamente, o que propiciou o fluxo de caixa apresentado na tabela 1; o

rendimento de 2010 a 2018 foram respectivamente os mostrados na tabela. O valor

do ano de 2018 é inferior por tratar-se dos primeiros 6 meses do ano; (meio ano).

212

O valor do VPL como se evidencia na tabela 1 foi de negativo, o que traduz

neste índice que o investimento não supriu o valor aplicado no início do investimento,

tornando-o assim não atrativo para o período. Isso porque o fluxo não apresentou

rendimento que superasse o valor do investimento inicial.

RESULTADOS DO CÂMBIO

A Tabela 2 mostra o resultado do cálculo que evidencia como se comportou

a aplicação e qual foi o montante aferido no período. Observa-se que o valor da

variação do câmbio está divido em valores na compra e na venda, e a operação

realizada no momento da aplicação considerou o valor do câmbio de R$ 1,72; valor

de um dólar americano em janeiro de 2010.

Tabela 2 - Resultado da aplicação no câmbio durante o período estudado.

Valor do dólar na compra Valor do dólar na venda Cálculos

Mês Valor Mês Valor

jan/10 R$ 1,72 jan/11 R$ 1,67 U$ 1450,78 jan/11 R$ 1,67 jan/12 R$ 1,87

jan/12 R$ 1,87 jan/13 R$ 2,04

jan/13 R$ 2,04 jan/14 R$ 2,34

jan/14 R$ 2,34 jan/15 R$ 2,69 jan/15 R$ 2,69 jan/16 R$ 4,03

jan/16 R$ 4,03 jan/17 R$ 3,28

jan/17 R$ 3,28 jan/18 R$ 3,26

jan/18 R$ 3,26 jul/18 R$ 3,91

Montante final R$ 5.672,55 Fonte: Elaborada pelo próprio autor.

Quando se aplica a operação de compra de dólares, o principal de R$

2.500,00 compra U$ 1.450,78 dólares que são percebidos na coluna descrita por

cálculos. Após a transação, o valor que até então era de U$ 1,450,78 obteve um

montante de R$ 5.672,55 isso porque se multiplicou pelo valor do dólar em julho de

2018, como o montante foi inferior a R$ 20.000,00, não há a cobrança do imposto de

renda pela venda.

213

Sendo assim: 5.672,55 – 2.500,00 = R$ 3.172,55. Aplicando o cálculo que

define o valor relativo, o percentual tem-se o seguinte valor: =3.172,55/2.500,00 =

1,2690 X 100 =126,90%.

Observa-se que após a divisão do rendimento pelo principal, o resultado da

aplicação foi um rendimento percentual de 126,90%. Sobre o valor do capital inicial.

Os valores descritos no fluxo de caixa foram determinados a partir da média

aritmética do valor total do rendimento; levando em consideração o período de

análise, foi realizado a média porque não tinha possibilidade de vender os dólares no

dia e comprar no mesmo, isso só iria acarretar desgaste do investidor, perca de tempo

e aumento de impostos por causa das operações.

Tabela 3 - Resultado do valor presente líquido do câmbio


-R$ 2.500,00

R$ 396,57 R$ 396,57 R$ 396,57 R$ 396,57 R$ 396,57 R$ 396,57 R$ 396,57 R$ 396,57

6%

VPL -R$ 35,27

Fonte: Elaborada pelo próprio autor

Observa-se que os rendimentos foram suficientes para suprir o investimento

inicial de R$ 2.500,00, porém como trata-se de obter rendimentos com correções, o

VPL ainda foi negativo em pouco mais de R$ - 35,00, pois ao considerar a taxa mínima

não houve ganho que suprisse ela e o custo de oportunidade na aplicação.

RESULTADOS DAS AÇÕES DO BRADESCO

As ações terão suas análises parecidas com a do câmbio, fez-se a compra e

venda das diferentes ações nos mesmos períodos, a Tabela 4 apresenta o valor da

operação feita das ações da empresa Bradesco S.A.

214

Tabela 4 - Resultado da aplicação das ações preferenciais da Bradesco S.A de janeiro de 2010 a julho de 2018.

Valor Ação BRA - PN compra Valor Ação BRA - PN venda Cálculos


Jan/10 R$ 37,70 Jan/11 R$ 33,04 66,31

Jan/11 R$ 33,04 Jan/12 R$ 30,70

Jan/12 R$ 30,70 Jan/13 R$ 36,02

Jan/13

Jan/14

Jan/15

Jan/16

Jan/17

Jan/18

R$ 36,02

R$ 29,09

R$ 35,49

R$ 19,28

R$ 28,80

R$ 34,80

Jan/14

Jan/15

Jan/16

Jan/17

Jan/18

Jul/18

R$ 29,09

R$ 35,49

R$ 19,28

R$ 28,80

R$ 34,80

R$ 31,17

Div. e JCP - - - R$ 245,20

Montante final R$ 2.312,18

Fonte: Elaborada pelo próprio autor

As ações na tabela 4 tem a representação de seus valores, tanto na venda

como na compra, observa-se que com o capital inicial de R$ 2.500,00 em janeiro de

2010 foi possível adquirir 66,31 ações preferenciais, valor descrito na coluna cálculos

da tabela.

Percebe-se que as ações da empresa Bradesco S.A teve uma desvalorização

no período estudado, embora tenha apresentado oscilações no decorrer do período

as mesmas possibilitaram distribuição de dividendos e juros sobre capital próprio na

ordem de R$ 100,20, isso foi somado ao valor da venda das ações e quando foi

efetivada a transação o resultado foi de R$ 2.312,18

O índice do Retorno de aplicação corresponde ao seguinte valor relativo:

Rpa= rendimentos + variação de preço / preço de aquisição

Rpa= 245,20 + (2.066,98-2500) / 2500

Rpa= 245,20+ (- 433,02) / 2500 Rpa= - 187,82 / 2500

215

Rpa = - 7,51%%

Com as variações nos preços da ação o resultado da aplicação na ação não

foi atrativo para o investidor que aplicou neste período, mesmo com distribuições de

dividendos e com juros sobre o capital próprio, o investidor perdeu, pois, houve

desvalorização no período foi de -7,51% do capital inicial aplicado.

Para o cálculo do VPL foi utilizado o fluxo de caixa utilizando a média

aritmética dos rendimentos, estes rendimentos correspondem aos dividendos e os

juros sobre o capital próprio.

Tabela 5 - Resultado do valor presente líquido das ações do Bradesco


-R$ 2.500,00

6%

R$ 30,65

R$ 30,65

R$ 30,65

R$ 30,65

R$ 30,65

R$ 30,65

R$ 30,65

R$ 30,65

VPL -R$ 2.178,93

Fonte: Elaborada pelo próprio autor.

O Valor Presente líquido das ações mostrou-se negativo, e este resultado

significa que o investimento durante o período estudado não foi lucrativo; pois os

fluxos de caixas positivos não igualaram ou supriram o investimento inicial.

RESULTADOS DAS AÇÕES DA VALE S.A

Visualiza-se que as ações da empresa Vale S.A apresentou valorização no

período estudado, mesmo com as variações no decorrer do período, em julho de

2018, no momento da transação o resultado foi de R$ 2.654,12, somando assim já os

valores de dividendos e juros sobre capital próprio.

216

Tabela 6 - Resultado da aplicação das ações preferenciais da empresa Vale de janeiro de 2010 a julho de 2018.

Valor Ação VALE - PN compra

Valor Ação VALE - PN venda Cálculos


jan/10 R$ 43,52 jan/11 R$ 49,90 57,44 jan/11 R$ 49,90 jan/12 R$ 38,90

jan/12 R$ 38,90 jan/13 R$ 42,60

jan/13 R$ 42,60 jan/14 R$ 36,05


jan/16 R$ 12,98 jan/17 R$ 25,49

jan/17 R$ 25,49 jan/18 R$ 40,44

jan/18 R$ 40,44 jul/18 R$ 54,98

Div e JCP R$ 495,80

Montante final R$

3.654,12 Fonte: Elaborada pelo próprio autor.

Contudo, este montante só foi possível graças aos dividendos distribuídos e

os juros sobre capital próprio das ações preferenciais, que ocorreram na ordem de

R$ 201,63 durante o período.

Calculando o resultado da aplicação, e usando-se da fórmula do retorno do

prazo de aplicação, têm-se os seguintes valores:


Rpa= 495,80 + (3.158,32 - 2500) / 2500

Rpa= 495,80 + 658,32 / 2500 -- Rpa= 1.154,12/ 2500

Rpa = 46,16%

O retorno do prazo de aplicação, foi o único que apresentou valor positivo se

considerar as três empresas analisadas.

O Valor Presente Líquido apresentou que o investimento nas ações da Vale

não resultou em viabilidade, pois os rendimentos foram insuficientes para suprir o

capital inicial e aferir lucro, como se percebe na tabela o VPL negativo afere que o

investimento não foi satisfatório, quando comparado ao índice, porém nota-se que já

teve resultado superior ao das ações do Bradesco.

217

Tabela 7 - Resultado do valor presente líquido das ações da Vale


-R$ 2.500,00

6%

R$ 144,27

R$ 144,27

R$ 144,27

R$ 144,27

R$ 144,27

R$ 144,27

R$ 144,27

R$ 144,27

VPL -R$ 1.513,34 Fonte: Elaborada pelo próprio autor.

RESULTADOS DAS AÇÕES DA PETROBRAS S.A

As 66,99 ações adquiridas em janeiro 2010 renderam R$ 342,11 com as

distribuições de dividendos e de juros sobre o capital próprio, nota-se que as ações

da empresa Petrobras S.A teve uma desvalorização no período estudado, a queda

no valor das ações apresentou um resultado de R$ 1.667,84, no final do investimento,

valor este já com a soma dos rendimentos.

Tabela 8 - Resultado da aplicação das ações preferenciais da empresa Petrobras de janeiro de 2010

a julhode 2018.

Valor Ação PETRO - PN compra

Valor Ação PETRO- PN venda

Cálculos


jan/10 R$ 37,32 jan/11 R$ 27,00 66,99 jan/11 R$ 27,00 jan/12 R$ 21,73

jan/12 R$ 21,73 jan/13 R$ 19,69

jan/13 R$ 19,69 jan/14 R$ 17,20


jan/16 R$ 7,03 jan/17 R$ 15,68

jan/17 R$ 15,68 jan/18 R$ 16,96

jan/18 R$ 16,96 jul/18 R$ 19,79

Div e JCP R$ 342,11

Montante final R$

1.667,84 Fonte: Elaborada pelo próprio autor.

O retorno do prazo de aplicação apresentou o seguinte resultado:

218


Rpa= 342,11 + (1325,73-2500) / 2500

Rpa=342,11 +(-1174,27) / 2500

Rpa= - 832,16 / 2500 -- Rpa = - 33,29%

Ao analisar as ações, percebe-se que Bradesco e Petrobras apresentaram

prejuízos durante o período, todas tiveram queda no valor do montante quando

comparadas com o capital inicial do investimento.

O VPL da Petrobras compreende no seguinte valor, para tal separou-se o

rendimento de forma a se tornarem entradas positivas no fluxo de caixa:

Tabela 9 - Resultado do valor presente líquido das ações da Petrobras


-R$ 2.500,00

6%

R$ 42,76

R$ 42,76

R$ 42,76

R$ 42,76

R$ 42,76

R$ 42,76

R$ 42,76

R$ 42,76

VPL -R$ 2.107,99 Fonte: Elaborada pelo próprio autor.

Percebe-se que o valor presente da Petrobras também apresentou um valor

negativo, e este valor representa a liquidez do investimento, que no caso não foi

suficiente para equiparar ou superar o investimento inicial de R$ 2.500,00.

O VPL das três empresas pesquisadas não apresentaram fatores positivos

que levassem o investimento a ser lucrativo, em ambas o valor presente líquido não

igualou e nem supriu o valor inicial de R$ 2.500,00, no que tange a preservação do

valor ao tempo presente da aplicação inicial.

O gráfico 2 demonstra o resultado do montante dos três métodos de aplicação

utilizados e, consigo apresenta uma comparação entre o valor obtido nos métodos de

investimentos estudados.

As ações quando comparadas ao câmbio e a poupança ficaram inferiores no

quesito montante, dentre as estudadas, a de melhor resultado foi a Vale inclusive

apresentando rendimento positivo. As demais Petrobras e Bradesco constatou-se que

219

no período estudado, os investidores que aplicaram em ações destas empresas não

obtiveram rendimentos o suficiente para suprir o capital investido.

Gráfico 2 - Montante dos investismentos estudados Janeiro de 2010 a dezembro de 2013

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

A tabela 10 apresenta os resultados agrupados dos investimentos com os

diferentes índices calculados.

Tabela 10 - Comparativo dos resultados e índices estudados sobre os modelos de investimentos pesquisados, de janeiro de 2010 a julho de 2018

Comparativo dos investimentos estudados

Investimentos estudados

Capital Inicial R$

Montante em R$

Valor Relativo

%

VPL em R$

Câmbio R$ 2.500,00 R$

5.672,55 126,90% -R$ 35,27

Poupança R$ 2.500,00 R$

4.484,54 79,38%

-R$ 1.120,43

Ações da Vale R$ 2.500,00 R$

3.654,12 46,16%

-R$ 1.513,34

Ações do Bradesco R$ 2.500,00 R$

2.312,18 -7,51%

-R$ 2.178,93

Ações da Petrobras R$ 2.500,00 R$

1.667,84 -33,29%

-R$ 2.107,99

Fonte: Elaborada pelo próprio autor.

R$-

R$1.000,00

R$2.000,00

R$3.000,00

R$4.000,00

R$5.000,00

R$6.000,00

Câmbio Poupança Ações da

Vale

Ações do

Bradesco

Ações da

Petrobras

R$5.672,55

R$4.484,54

R$3.654,12

R$2.312,18

R$1.667,84

Comparativo Entre o Montante dos Investimentos

220

Na tabela acima evidencia-se como foi o comportamento dos investimentos;

na coluna referente ao valor relativo nota-se o ganho apresentado a partir do

montante; onde o câmbio obteve maior rendimento e, as ações da Petrobras foi o

investimento de menor valor relativo no período estudado.

Quanto ao valor presente líquido, os resultados mostraram que o câmbio foi

o investimento que melhor teve representatividade, com VPL próximo do 0,00, já o

investimento de menor Valor Presente líquido, ou seja, de pior número foram as ações

do Bradesco.

Nos índices estudados, o câmbio foi a aplicação que apresentou melhor

resultado com o valor relativo e, com o valor presente líquido, A poupança foi a

segunda aplicação mais rentável, observando o valor presente líquido e com o valor

relativo; dentre as ações a que obteve melhor resultado no que se refere ao valor

relativo e ao VPL foi a Vale S.A, a única que não teve montante inferior ao principal.


Tratando-se de aplicações financeiras, há sempre uma dificuldade por parte

dos investidores em decidir qual investimento escolher para aplicar seus capitais, isso

porque, os mesmos estão à procura de rendimentos e aplicações que atendam seus

objetivos e representem o menor risco possível. A exposição dos métodos de

aplicação estudados; ações, câmbio e poupança possibilitam maior conhecimento

destas modalidades de investimentos. A poupança caracteriza-se como o método que

apresenta maior acessibilidade e facilidade para se investir. O câmbio e as ações

exigem do investidor maior tempo, conhecimento e disciplina para a efetivação destas

aplicações.

A comparação dos diferentes métodos de investimentos durante o período

analisado foi possível e, dos resultados encontrados se pode extrair algumas

conclusões, como o câmbio que apresentou rendimento relativo de 126,90%, a

poupança de 79,38% e as ações da Vale S.A 46,16% já Bradesco S.A e Petrobras

S.A, apresentaram respectivamente valores relativos negativos de rendimento de -

7,51%, -33,29%.

221

Conclui-se que o investimento de melhor resultado no período foi o câmbio,

seguido pela poupança; e dentre as ações preferenciais, os papeis da Vale; as demais

mesmo com as distribuições dos dividendos e, dos juros sobre capital próprio e com

a venda no final do período apresentaram um valor inferior ao do capital inicial

aplicado, aferindo assim prejuízo.

Ao analisar o Valor presente líquido, os valores aferidos pelos cálculos e

examinados proporcionaram os seguintes diagnósticos: quanto ao câmbio, o VPL foi

de R$ -37,27. A poupança apresentou o valor de R$ -1.120,43. Para as ações da Vale

o VPL foi de R$ - 1.513,34; Ações do Bradesco R$ - 2.178,93 e da Petrobras R$ -

2.107,99. No VPL constatou-se que nenhum dos investimentos foi positivo, embora o

câmbio, a poupança e as ações da Vale tenham fornecido valor relativo positivo,

ficaram abaixo de zero, o câmbio mostrou-se ser o mais aconselhável.

De modo geral, a carteira de investimentos se mostrou frágil porque as ações

não apresentaram rendimentos que tornassem o montante valor expressivo frente ao

aplicado inicialmente, a soma do valor do montante do câmbio, R$ 5.672,55; da

poupança 4.484,54; das ações da Vale 3.654,12, do Bradesco 2.312,18, e da

Petrobras 1.667,84; resulta no valor de R$ 13.791,23 para as cinco aplicações, este

valor é superior em 10,33% ao principal dos capitais iniciais investidos nas cinco

modalidades, o valor de R$ 12.500,00. Mesmo com uma carteira diversificada de

investimentos, o estudo mostra que não foi possível retornos favoráveis para os

investidores que optaram por estes tipos de investimentos, afinal pelo período de

praticamente 8 anos, o rendimento anual foi pouco mais de 1% a.a.

Atribui-se que as ações tenham apresentado tais resultados por razões

macroeconômicas que nortearam o mercado de capitais brasileiro durante o período

analisado sendo o cenário político um dos mais influentes nos resultados da carteira.

O cenário macroeconômico político não tem sido favorável aos investimentos de

risco, inibindo investimentos e retraindo lucros e, com isso as ações se

desvalorizaram no tempo. A poupança teve seu valor corrigido no tempo

acompanhando a inflação e o câmbio mostrou-se ser o melhor investimento devido à

valorização do dólar nos anos de análise dos investimentos.

Os investidores mais arrojados que optaram por ações, não obtiveram bons

resultados, visto que da carteira de investimentos foi o que apresentou piores

rendimentos; dentro dos métodos analisados, o câmbio pode ser considerado

222

investimento de risco, no entanto este obteve melhor rendimento no período, no que

tange a poupança, modalidade de investimento conservador e com risco mínimo

apresentou rendimentos que se acredita que foi esperado pelos investidores que

optaram pela mesma.

O tema é instigante e demanda por estudos futuros, afinal existem outros

modelos de investimentos que podem ser explorados, investir nos métodos

estudados chega a ser trabalhoso, contudo um investidor que se dedica com tempo

e capacitação a respeito do mercado pode colher frutos positivos advindos deles,

rendimentos estes que se tornam vantajosos para o aplicador e para o crescimento

econômico e social do Brasil.

REFERÊNCIAS

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224

CULTURA ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO NA COOPERATIVA

DOS PRODUTORES DO VALE DO ARAGUAIA – VALLECOOP

Fabiano Luna dos Santos 24

Geraldo Alves Lima25

INTRODUÇÃO

As cooperativas desempenham diversas atividades, a partir da união de

pessoas com interesses comuns, a fim de obter vantagens econômicas. É um modelo

de organização voltado para a solidariedade, a cooperação, a valorização do trabalho

do homem. A cultura organizacional é a maneira como a organização é regida, sejam

nos seus processos, valores, costumes e as cooperativas se diferenciam das demais

empresas, pela sua forma de constituição, como é administrada e lida com seus

clientes (cooperados) que são a razão e os verdadeiros donos do negócio.

A administração de uma cooperativa está voltada não ao lucro em si, mas ao

atendimento das necessidades de seus cooperados que apostam no negócio. O

trabalho dos gestores é de ser o elo entre o cooperado e a garantia da

sustentabilidade da organização. As cooperativas dispõem de um sistema

participativo, por meio da escolha de seu conselho administrativo, onde as principais

decisões são tomadas por meio do voto, de cada cooperado e segue seu estatuto

social como forma de organização.

Ao longo do trabalho, é abordado estudos acerca da cultura organizacional,

cooperativismo, motivação, atendimento e marketing, que serviram de embasamento

teórico para compreensão e aplicação no estudo de caso, realizado na cooperativa

agropecuária, Vallecoop, por meio de entrevista e questionário. O objetivo foi

apresentar e analisar seu planejamento estratégico de 2010 a 2016, para

compreender seu modelo de organização, com base em teorias e análise de sua

estrutura organizacional.

O estudo justifica-se devido à extensão do cooperativismo na economia,

sendo transformado em cultura organizacional forte e competitiva; de uma gestão

24Graduado em Administração pela Faculdade Católica Dom Orione 25 Mestre em Administração, Comunicação e Educação. Professor dos cursos de Administração, Direito Psicologia e Gestão Financeira na FACDO. Pesquisador do NEIC.

225

eficaz e com profissionais qualificados, bem como uma administração voltada para a

inovação.

CULTURA GERAL

O surgimento da humanidade e seu desenvolvimento em sociedade, fez

surgir comportamentos, valores, costumes, conhecimentos, leis como forma de

normatizar o convívio em determinado grupo. O conceito de cultura está ligado ao

indivíduo que por meio do aprendizado, se socializa com o meio. Consiste em um

processo de experiências que determinado grupo julga ser conveniente ao longo do

tempo, repassando as futuras gerações, não sendo considerado algo estático e, sim,

em constantes mudanças. Para Marconi e Presotto (2015, p. 39) “ a cultura é criada,

aprendida e acumulada pelos membros do grupo e transmitida socialmente de uma

geração à outra e perpetuada em sua forma original ou modificada.”

Motta e Caldas (2007, p. 16) conceituam cultura como:

um processo antropológico e sociológico que comporta múltiplas definições. Para alguns, a cultura é a forma pela qual uma comunidade satisfaz a suas necessidades materiais e psicossociais. Implícita nessa idéia está a noção de ambiente como fonte de sobrevivência e crescimento. Para outros, cultura é a adaptação em si, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente.

A cultura é perceptiva na maneira em que o homem vê o mundo, a partir da

sua própria cultura com relação à cultura alheia. O julgamento que fazemos ao

desconhecido é natural, visto que nossa experiência cultural também é relativamente

diferente.

Determinado hábito cultural é considerado lógico dentro de seu próprio meio

e muitas vezes irracional, se comparado com outras culturas. A prática de

determinada cultura não é ativa em todos os seus membros, isso decorre do processo

de socialização em vários aspectos da cultura, porém é necessário saber o que é ou

não aceito em determinada cultura.

Marconi e Presotto (2015, p. 185), “a maioria dos seus membros é moldada

pela própria cultura, adotando espontaneamente o comportamento configurado pelo

contexto em que vive.” A cultura de um grupo se inter-relaciona para o

226

desenvolvimento em sociedade, dessa forma exerce uma forma de controle social,

servindo de base para vivência em determinado grupo.

CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura corporativa é um estudo recente dentro das organizações. Como

apontam Motta e Caldas (2007, p. 25) “não faz muito tempo, todos acreditavam que

regras gerais se aplicavam a todas as situações de administração, trabalho e

organização, independentemente dos contextos em que eram encontradas.” A cultura

organizacional representa a vivência corporativa, permite uma visão global da

organização onde o sucesso ou fracasso da mesma depende de uma cultura forte e

competitiva. É uma ferramenta base onde é apresentada a missão, a visão, os valores

para o exercício da atividade empresarial.

As organizações são regidas por sua cultura organizacional, dentro delas

existe um modo de trabalho. É levado em conta costumes, ideias, regras para todos

os seus integrantes. É o que as diferencia das demais organizações, por mais que

prestem o mesmo serviço.

A cultura organizacional é como se fosse um manual, que deve ser partilhado

de modo a envolver o colaborador na organização e a organização em seu contexto

interno e externo, pois envolve tanto relacionamento com clientes, na forma de tratar

seus negócios, como a visão que a sociedade tem desta organização. Como afirma

Chiavenato (2008, p. 174) “Na verdade, a cultura é a maneira pela qual cada

organização aprendeu a lidar com seu ambiente e com seus parceiros - funcionários,

clientes, fornecedores, acionistas, investidores etc.”

Os fundadores das organizações e seus dirigentes, ao criar ou administrar

seus negócios, elencam o papel da organização e quais são os valores que serão

transmitidos para as gerações futura e servirão como um referencial para o

comportamento organizacional.

Robbins (2005, p. 381) estabelece que:

tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial da organização. Eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser. Não estão limitados por costumes ou ideologias anteriores. O tamanho pequeno que costuma caracterizar empresas novas

227

também facilita a imposição da visão de seu fundador sobre todos os membros da organização.

A cultura organizacional apresenta traços importantes para sua identificação.

Como procedimentos administrativos, as políticas da organização, a linguagem

utilizada dentro do universo corporativo. Tudo que é perceptível. As pressuposições

básicas relacionadas à filosofia administrativa que, de forma inconsciente, as pessoas

acreditam como respeito, ética e trabalho em equipe, onde muitas vezes não é nem

falado ou escrito, mas todos sabem o seu devido papel na organização.

A forma de administrar é mutável, visto que com a complexidade dos

negócios, em busca de vantagem competitiva, as organizações buscam adaptarem-

se às mudanças cotidianas. E essa não é uma das tarefas mais fáceis, pois quanto

mais a cultura organizacional estiver enraizada, mais difícil será sua adaptação.

Algumas organizações optam pelo conservadorismo e seguem todos seus

costumes, oriundos de seus fundadores. Por mais que o mercado esteja em

constantes transformações, ávido por mudanças, ele prefere ater-se ao passado. Há

um embate entre o conservadorismo e a mudança. Quando na verdade o que se

busca é uma estabilidade e manutenção dos negócios, isto significa que as

organizações devem preservar seus valores que julga ser importante, mas sempre

que necessário se abster de velhos hábitos e modernizá-los diante das mudanças de

mercado.

Nem sempre produtividade e posicionamento no mercado são sinônimos de

sucesso organizacional. Outros fatores também são levados em conta como os

valores morais e éticos e a postura interna e externa. E certamente a cultura

organizacional oferece subsídios para que as organizações busquem meios para se

sobressair estrategicamente e manter vantagem, tanto para quem enxerga a

organização, quanto para quem está inserida nelas.

LINHAS TEÓRICAS SOBRE COOPERATIVISMO

O cooperativismo surgiu em meio às transformações da Revolução Industrial

e consequentemente do capitalismo. Esse modelo de organização foi estabelecido

por socialistas utópicos, que pregava a transformação da sociedade e da economia

baseada no trabalho mútuo.

228

Foram vários os precursores que estabeleceram modelos de organização

com características cooperativistas: Charles Fourier, Robert Owen, Wiliam King,

Felipe Buchez, entre outros. Porém, nenhuma dessas organizações obteve sucesso,

devido às condições e políticas adotadas e nas quais foram criadas.

Robert Owen, socialista utópico, proprietário da empresa de fiação, New

Lanarck, criou uma colônia modelo para seus trabalhadores. Preocupe-se com a

qualidade de vida, mudou regras de trabalho, construiu lojas para que os mesmos

pudessem consumir produtos a um preço justo.

Neste sentido, Cenzi (2009, p. 25-26) complementa que:

Robert Owen (1771-1858), ‘que era um industrial proprietário, mas socialista e reformador social’ se tornou referência mundial. É tido como precursor moderno do cooperativismo, rotulado como um socialista utópico, com influência direta na formação das primeiras regras estatutárias da primeira cooperativa efetivamente instalada e considerada como o marco histórico mundial – Os pioneiros de Rochdale.

Segundo Rossi (2009), em 1886, surgiu a Escola de Nîmes, na França.

Edouard de Boyve, Auguste Fabre e Charles Guide formaram um grupo de discussão

onde sistematizaram várias ideias cooperativistas. Seus maiores idealistas almejam

cooperativas autônomas, sendo uma forma de se contrapor ao capitalismo.

Nesse sentido, Rossi (2009, p. 47) relata que

Owen e Fourier supunham que a economia socialista deveria se desenvolver em um ambiente fechado e auto-suficiente, para não se contaminar pelo modelo capitalista, daí a idéia de criação das “aldeias cooperativas”. Era uma visão utópica da possibilidade de uma organização comunitária da sociedade.

O cooperativismo foi criado com ideais de inclusão social, baseado na

igualdade e na cooperação. Como forma para suprir necessidades sociais e

econômicas, principalmente em momentos de crise.

HISTÓRICO DO COOPERATIVISMO NO MUNDO E NO BRASIL

O período que compreende o final do século XVIII e início do XIX marcou uma

série de transformações na relação do homem com o trabalho. A Revolução Industrial

foi uma transição da manufatura e produtos artesanais, para produção industrial, com

229

uso da máquina a vapor. Os artesãos se transformaram em operários, crianças

trabalhavam exaustivamente nas fábricas, péssimas condições de trabalho e com o

avanço tecnológico, o desemprego assolava a população. Ao mesmo tempo os

empregadores enriqueciam, pagando baixo salário e produzindo em larga escala com

as máquinas. É nesse contexto que surgi na Europa, o cooperativismo. Para Rossi

(2009, p. 23), “ o cooperativismo é uma doutrina que embasa teoricamente a

cooperação do ponto de vista econômico, isto é, a união de esforços por meio de

associações de fim predominante econômico, as cooperativas. ”

A doutrina cooperativista teve início na Inglaterra, com o surgimento de uma

organização com regras, normas e princípios chamada, de cooperativa. Nela

predomina o trabalho mútuo, a solidariedade, a união de esforços e a cooperação.

Segundo Rossi (2009, p. 34), “O cooperativismo resultou, portanto, da tentativa dos

trabalhadores de resolver, por meio da ajuda mútua, da ideia de solidariedade e da

ideia de igualdade, os problemas sociais e econômicos que os atingiam. ”

Os pioneiros de Rochdale estabeleceram um novo modelo de organização,

comprometido com o trabalho do homem e sua valorização como parte do meio

social. Em contraste com o crescimento desordenado, foi criada uma organização

preocupada com o desenvolvimento da sociedade em que estava inserida.

No Brasil, as inovações da Revolução Industrial demoraram a chegar. A

industrialização da época era muito carente, havia dificuldades nos meios de

transporte e comunicação, as classes não eram unidas, sendo considerados fatores

que dificultaram a chegada do cooperativismo no país.

O cooperativismo no Brasil teve seu início com os imigrantes. Como aponta

Cenzi (2009, p. 46) “as cooperativas surgiram, num primeiro momento, do sul ao

nordeste do Brasil, mantendo-se nos estados litorâneos. Deduz-se que isso tenha

ocorrido em face da imigração existente naqueles primórdios. ” Os imigrantes italianos

e alemães trouxeram uma bagagem cultural e um trabalho voltado para a

solidariedade e o associativismo, daí se organizaram em forma de cooperativas.

As uniões de funcionários públicos, profissionais liberais, operários e

militares, formaram cooperativas para atender as necessidades de tais classes.

Conforme Cenzi (2009), as cooperativas tiveram um expressivo crescimento após o

decreto 22.239, de 19 de dezembro de 1932, que estabeleceu leis para o

cooperativismo brasileiro.

230

O movimento cooperativista se expandiu no país nas décadas de 50 e 60.

Pinho e Palhares (2010, p. 61) “no campo intelectual, notamos que, no Brasil, o

interesse pelo cooperativismo intensificou-se, na segunda metade do século XX,

entre discípulos de professores universitários de ciências sociais e de economia. ”

Para Rossi (2009, p. 165-166),

o interesse pelo cooperativismo se coloca, assim, por ser ele um sistema de cooperação econômica, em que a economia é processada com base no valor do trabalho e não no lucro, na ajuda mútua e na solidariedade e não na competição e no individualismo. Ao estabelecer um tipo de lógica diferente da lógica do sistema dominante, o cooperativismo se apresenta como uma alternativa possível de inclusão das pessoas sem chances, diante do sistema capitalista, de levar uma vida digna.

As cooperativas no país atuam em diversos segmentos: crédito, consumo,

produção, agropecuária, educacional e tem se tornado fonte para o crescimento da

economia.

CLIENTE DA COOPERATIVA: O COOPERADO

O dicionário Houaiss (2008, p. 164) conceitua cliente: “Quem recebe, em

troca de pagamento, serviços de dentista, advogado, comerciante, banco etc.” Cliente

é a razão de ser de uma organização. Tem se tornado o foco das empresas diante

da competitividade no mercado e da diversidade de produtos e serviços. Para isso as

empresas têm trabalhado para superar as expectativas de seus clientes. Faz-se

necessário que as empresas criem valor para o negócio, seja no desenvolvimento de

novos produtos, atendendo as necessidades individuais e investindo em sua clientela.

É preciso que as empresas reconheçam quem são seus clientes e quais

serão as formas para atrair, se relacionar, rentabilizar, fidelizar, reter e potencializar

os mesmos. A gestão de relacionamento com clientes está cada vez mais nas rotinas

das empresas que se preocupam com seu público. A fidelização de clientes é vista

como uma vantagem competitiva considerada um processo continuo.

Estratégia essa usada nas cooperativas, visto que a razão de ser são seus

associados. A união de pessoas com objetivos comuns é que fazem nascer uma

cooperativa. Por mais que não se objetiva o lucro, precisa manter competitiva no

mercado, se desenvolver e garantir renda para seu cooperado. Como estabelece

231

Oliveira (2009, p. 4), “ou seja, as vantagens competitivas das cooperativas devem

estar baseadas em sua forma de interação para com seus clientes - cooperados e

mercado em geral -, e não, simplesmente nas leis que sustentam sua constituição. ”

Quando uma cooperativa é formada, a adesão se dá de forma voluntária,

desde que atenda aos requisitos da cooperativa, passando a utilizar seus produtos e

serviços. Complementa Young (2008, p. 33) “ o ingresso nas cooperativas é livre a

todos que desejarem utilizar os serviços prestados pela sociedade, desde que adiram

aos propósitos sociais e preencham as condições estabelecidas no estatuto”.

Por isso, a gestão das cooperativas deve estar aliada ao seu crescimento e

consequentemente de seu cooperado, tanto para mantê-lo, como também para a

cooperativa que almeja a sustentabilidade organizacional.

Nesse sentido, Oliveira (2009, p. 87) diz que:

para que o modelo de gestão tenha sucesso em seu contexto global, é necessário que a cooperativa que se proponha a realizar seu desenvolvimento e implementação tenha visão de liderança, produtos e serviços ousados, profunda percepção de mercado e uma filosofia administrativa inspirada.

O cooperado é o dono da cooperativa, com direitos e deveres, colaborando

para o crescimento da mesma e assim obter recompensa pelos serviços mútuos

prestados. A satisfação do cooperado é sinônimo de um relacionamento duradouro,

gerando rentabilidade e crescimento para cooperativa.

MOTIVAÇÃO

Motivação é um esforço, estimulo natural de cada pessoa em prol de um

determinado objetivo. Chiavenato (2003, p.119) conceitua da seguinte forma: “O

comportamento humano é motivado. A motivação é a tensão persistente que leva o

indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais

necessidades”. Nesse aspecto a motivação está relacionada a um motivo, razão que

levará a uma ação por parte do indivíduo.

O cooperativismo surgiu em um momento de crise tanto econômica, como

social. Houve uma motivação para o alcance de uma sociedade mais justa, com o

objetivo de diminuir as diferenças impostas pela Revolução Industrial.

232

MARKETING E ATENDIMENTO

As estratégias organizacionais devem estar pautadas para criação de valor

ao seu público, devido à crescente competitividade entre as empresas, um maior

número de produtos e serviços e o público consumidor exigente.

Nesse sentido, o marketing exerce uma de suas principais tarefas: a de criar

relacionamento da empresa com seu mercado. O marketing envolve o processo de

criação, planejamento e desenvolvimento de produtos e serviços que satisfaçam as

necessidades de seu público.

Uma das principais atividades do marketing é ajudar as empresas a perceber

a importância de mudar o foco de sua organização do produto para o mercado e

clientes. Ainda hoje muitas empresas operam centradas na venda de produtos, em

vez de se centrar no atendimento de necessidades.

Angelo e Giangrande (2007) conceituam atendimento como um produto:

como diferencial que independe do produto ou consumidor; agrega e ao mesmo

tempo desagrega valor ao produto e que deve ser simples, natural e é bastante

delicado.

É importante que as empresas invistam na qualidade do atendimento sendo

o elo com seu público e considerando um fator decisivo para que se sobressaia em

relação às demais empresas.

ARAGUAÍNA

Araguaína é o segundo maior centro econômico e populacional do Estado do

Tocantins. Compreendida na mesorregião ocidental do Tocantins, na denominada

microrregião de Araguaína, é o principal indutor de crescimento da região, em virtude

de sua localização e sendo atrativo de diversas atividades como o setor de serviços,

indústria, comércio e pecuária.

Foi criada pela lei nº 2125, de 14 de novembro de 1958, até então

pertencente ao Estado de Goiás. A cidade teve seu crescimento impulsionado pela

construção da Br-153 Belém-Brasília, por volta da década de 1960, atendendo um

projeto de expansão e desenvolvimento do governo federal para região norte e

centro-oeste do país. A cidade se expandiu tornando a quarta maior do Estado de

233

Goiás. Segundo dados extraídos no plano diretor da cidade de 2016, é a segunda

maior cidade do Tocantins. Sua sede está a 385km da capital do Estado, Palmas, e

possui cerca de 170.183 habitantes.

METODOLOGIA

A pesquisa foi realizada na Cooperativa dos Produtores do Vale do Araguaia,

a Vallecoop, na cidade de Araguaína, entre os dias 19 e 20 de dezembro de 2016.

Na ocasião o gerente administrativo, Renato César Sousa de Oliveira, cedeu uma

entrevista, abordando assuntos pertinentes a cooperativa.

Buscou-se entender o processo de criação da Vallecoop, como que

funcionam os processos organizacionais, quem são seus cooperados, como que é

regida a administração da cooperativa, uma análise e as perspectivas de futuro para

o mercado, também seu planejamento estratégico de 2010 a 2016. A cooperativa

disponibilizou documentos para melhor compreensão como: ata de fundação, a

primeira e a última alteração de seu estatuto social e o planejamento estratégico.

O foco deste estudo de caso é apresentar um modelo de cooperativa

agropecuária existente na cidade de Araguaína, evidenciando aspectos de sua

administração e de como é sua cultura organizacional.

ESTUDO DE CASO: COOPERATIVA DOS PRODUTORES DO VALE DO ARAGUAIA

LTDA- VALLECOOP

A VALLECOOP

A Cooperativa dos Produtores do Vale do Araguaia é classificada no

segmento agropecuário, o qual Young (2008, p. 28) conceitua da seguinte forma:

São formadas pelas cooperativas de produtores rurais ou agropecuaristas e de pesca, cujos meios de produção pertencem ao cooperado. As cooperativas agropecuárias objetivam a compra em comum de insumos, venda em comum de produção dos cooperados, prestação de assistência técnica, armazenagem, industrialização etc.

234

As cooperativas agropecuárias são constituídas com espírito de cooperação

entre produtores agrícolas, auxiliando-nos diversos meios de produção. Para Perius

(2001, p. 264) “Elas constituem o instrumento fundamental e insubstituível de

viabilização do modelo agrícola para os pequenos e médios produtores rurais na

produção de alimentos. ”

A Vallecoop, nome fantasia, foi fundada a partir da união de 25

agropecuaristas, em 20 de outubro de 2000, mas somente em 2007, teve início suas

atividades efetivamente. Juntos com os sócios fundadores, formaram uma capital

social de R$ 705.000,00 para o desenvolvimento da cooperativa. A sede localiza-se

em Araguaína, na Rua Haroldo Veloso, Qd 01 Lt 1/48, no bairro Senador, mas sua

área de atuação está em todo o Estado do Tocantins.

A cooperativa tem por finalidade prestar serviços a seus cooperados em

diversas atividades tais como: industrializar e comercializar a produção de seus

cooperados, bem como a venda, estabelecer preços especiais em períodos de

estiagem ou entressafra, melhorar e fomentar os processos industriais, manter um

armazém cooperativo para a venda de produtos agropecuário, promover o

melhoramento das condições do meio rural por meio de assistência técnica, entre

outras atividades estabelecidas em seu estatuto social.

A gestão da cooperativa é de forma democrática, controlada por seus

membros, que participam ativamente na formulação de suas políticas e na tomada de

decisões. Atualmente o conselho de administração é composto da seguinte forma:

Antônio Ventura da Costa Neto (presidente), Wanderson Willian Barbosa (vice-

presidente), Márcio Cotini (diretor administrativo e financeiro), Marcos Antônio de

Aguiar Junior (diretor comercial) e Flávio Augusto da Silva Sousa (secretário). Essas

pessoas exercem um mandato de três anos, podendo se reeleger uma única vez,

sendo obrigatória a renovação de pelos dois membros. Todos estes cargos são não

remunerados e podem participar deles, qualquer cooperado desde que tenha no

mínimo um ano de cooperativa. Há também o conselho fiscal composto por três

efetivos e três suplentes.

A adesão a cooperativa é voluntária e aberta para todas as pessoas aptas a

utilizar seus serviços e assumir responsabilidades. Há 576 cooperados até a data

desta pesquisa. Sendo que 70% de seu quadro social são do sexo masculino, 30 %

feminino. Quanto à escolaridade, 60% possuem ensino superior, 25% ensino médio,

235

10% apenas o ensino fundamental e 5% não possuem qualquer grau de instrução. A

maioria dos cooperados é de classe média e classe média alta, respectivamente. O

gestor não soube informar a renda média de seus cooperados.

Podem associar à cooperativa, pessoas físicas ou jurídicas desde que sejam

do meio rural e que não desenvolvam atividades concorrentes com os interesses da

cooperativa. Para ingressar na Vallecoop, é necessário subscrever no mínimo, uma

quota parte, no valor de R$ 150,00. Parcela única, que será incorporado ao capital

social da cooperativa. A admissão do novo associado passa pelo conselho de

administração, que poderá aprovar ou não.

Hoje a cooperativa conta com um armazém cooperativo, o qual fornece

produtos para seus associados com algumas vantagens quanto ao preço. Há também

a compra da produção de leite de seus cooperados, em que é revendido para um

laticínio da cidade e com o desenvolvimento da cooperativa e um projeto para uma

indústria de processamento de leite.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA VALLECOOP 2010 A 2016

O planejamento estratégico são as atividades traçadas por um período de

tempo para o alcance dos objetivos organizacionais e o desenvolvimento e

aprimoramento continuo de uma organização. Os dados foram fornecidos pela

Vallecoop e se referem ao planejamento estratégico de 2010 a 2016. Nesse período,

foi estabelecida a seguinte missão: atuar em prol da elevação da qualidade de vida

de seus cooperados, clientes e colaboradores. Defendendo valores de

cooperativismo e solidariedade à sociedade e proporcionando aos cooperados uma

relação de trabalho justa e digna (informação verbal)26. E a seguinte visão: sermos

reconhecidos até 2016 como a maior e mais organizada cooperativa de produtores

agropecuários do Tocantins. Contribuindo para o desenvolvimento do estado e sendo

referência em produtos e serviços inovadores para o segmento do agronegócio.

Os gráficos apresentados é uma autoavaliação da Vallecoop nas atividades

definidas em seu planejamento estratégico. As pontuações são ilustrativas para

26 Informação repassada em entrevista realizada com o gerente administrativo, nos dias 19 e 20 de dezembro de 2016.

236

melhor compreensão e as considerações foram obtidas por meio de entrevista e

questionário com o gerente administrativo da cooperativa.

Gráfico 1 – Tabela explicativa


Gráfico 2 – Mercado e imagem dos clientes: referência no Tocantins


O armazém cooperativo oferece produtos e serviços agropecuários para o

cooperado. Seus produtos agrícolas como, medicamentos, antibióticos, e herbicidas

são até 5% mais baratos do que o preço de mercado; vacinas e venenos até 10%. A

Vallecoop passou a disponibilizar um novo serviço aos associados, produtores de

237

leite podem vender sua produção diretamente para cooperativa, que paga R$ 0,80

por litro de leite, evitando assim atravessadores. O leite comprado dos cooperados é

revendido para o laticínio Biana, por R$ 0,90 com uma margem de lucro, que serve

para custear os custos operacionais. Em novembro de 2016, a cooperativa teve um

recorde da venda do produto, foram 240 mil litros de leite revendidos para o laticínio,

que é o único comprador da produção leiteira.

Gráfico 3 – Perspectiva financeira: crescimento do negócio


O faturamento médio mensal da cooperativa em 2015 foi de R$ 238.000,00.

O custo médio das despesas para sua operação gira em torno de R$ 20.000,00.

Apesar da crise no país, o faturamento em 2016, tem se mantido no mesmo patamar.

Segundo o gerente administrativo, os cooperados apenas estão comprando produtos

essenciais, como vacinas e herbicidas, já produtos secundários ou para investimentos

em suas propriedades estão sendo deixados para um cenário mais animador da

economia. Quanto às sobras, que é o resultado positivo em determinado exercício,

não é rateada entre seus cooperados e sim investido na própria cooperativa. Até 19

de dezembro de 2016, a cooperativa possuía 576 cooperados e a melhoria do seu

quadro de associados se deve ao trabalho ativo na prospecção de novos cooperados,

visitas de negócios e ao crescimento expressivo da cooperativa.

238

Gráfico 4 – Perspectiva dos processos internos da Vallecoop: excelência profissional


A atuação da cooperativa passou a integrar o antes, durante e depois no setor

de atendimento aos cooperados. Há um trabalho constante para o desenvolvimento

de uma educação cooperativista. Sempre que necessárias palestras voltadas para o

homem do campo são realizadas, como campanhas de boas práticas, de

higienização, manejo com a produção leiteira. Valorizando e estreitando laços da

cooperativa com o cooperado e com a comunidade, para que todos os envolvidos

sejam eles fornecedores, colaboradores e cooperados tenham suas necessidades

satisfeitas. Também que a cooperativa seja fonte de insumos para seu cooperado,

visto que precisa investir suas economias na cooperativa e com ela realizar suas

operações em geral. A eficiência tributária diz respeito a algumas isenções de tributos

que a cooperativa dispõe, contribuindo apenas com encargos trabalhistas e o Pis

(programa de integração social).

239

Gráfico 5 - Perspectiva de inovação e no aprendizado das pessoas: aperfeiçoamento da capacidade de liderança e gerência em cada colaborador


Com a solidez da Vallecoop novas estratégias estão sendo desenvolvidas.

Cerca de 70% do faturamento vem da revenda do leite. Com isso, uma área no distrito

agroindustrial de Araguaína foi doada para que a cooperativa construa uma indústria,

para fazer o processamento do leite e produzir seus derivados. Essa será uma das

metas para o próximo planejamento estratégico e faz parte do seu processo de

expansão. Quanto à gestão de pessoas, a cooperativa reconhece que precisa haver

uma maior capacitação de seus colaboradores e cooperados. A Vallecoop conta com

um conselho de administração e fiscal e com uma equipe de seis colaboradores,

sendo dois vendedores, três responsáveis pelo setor administrativo e um gestor da

cooperativa, além de serviços terceirizados como a contabilidade.


A cultura organizacional é a forma de entender uma organização em

diferentes aspectos de sua atuação, seja com seu público interno e externo. O modelo

de organização apresentado exige um conjunto de regras que a regem, entender a

organização de uma cooperativa é importante, devido as características peculiares

de sua administração. Como qualquer outro negócio, precisa manter-se competitivo

240

no mercado, gerar resultados e agregar valor para seus cooperados. Todas as ações

e recursos de uma cooperativa estão voltados em prol da sociedade cooperativa.

A Valecoop, cooperativa agropecuária, possui 576 cooperados em seu

quadro social, composto em sua maioria 70% por homens e com ensino superior, a

adesão na sociedade se dá de forma livre e voluntária, onde um capital deverá ser

subscrito para seu ingresso. Atualmente a cooperativa conta com um armazém

cooperativo que oferece diversas vantagens para seus associados. No decurso deste

trabalho, foi apresentado o planejamento estratégico de 2010 a 2016 com a visão da

cooperativa em diferentes frentes de atuação, como mercado e imagem dos clientes,

crescimento do negócio, perspectiva de seus processos internos e inovação.

Nota-se que a Vallecoop possui uma administração pautado no crescimento

econômico, na geração de renda, na melhoria de produtos e serviços, na gestão

democrática de suas atividades e tem um compromisso social em ações de

desenvolvimento de suas comunidades.

O caso da Vallecoop constituída da união de pessoas ligada ao campo é um

exemplo das mais diversas cooperativas existentes no país. Onde pessoas com

ideais cooperativistas, formam uma cooperativa para o desempenho de suas

atividades econômicas e com uma gestão ativa de seus cooperados e dirigentes,

colhem frutos de um trabalho participativo.

REFERÊNCIAS

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ARAGUAÍNA. Prefeitura de Araguaína. Revisão do Plano Diretor. Disponível em: <http://www.panodiretor.araguaina.to.gov.br/relatorios>. Acesso em: 10 jan. 2017

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas,2008.

CENZI, Nerii Luiz. Cooperativismo: desde as origens ao projeto de lei de reforma do sistema cooperativo brasileiro. Curitiba: Juruá, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. ______. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

http://www.panodiretor.araguaina.to.gov.br/relatorios

241

HOUASISS, Antônio. Cliente. Minidicionário Houaiss da língua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Objetiva,2008.

MARCONI, Marina de Andrade; PRESOTTO, Zelia Maria Neves. Antropologia: uma introdução. 7. ed. São Paulo: Atlas,2015.

MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, P. Miguel (Org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas,2007.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

PERIUS, Vergilio Frederico. Cooperativismo e lei. São Paulo: Unisinos, 2001.

PINHO, Diva Benevides; PALHARES, Valdecir Manoel Afonso (Org.). Cooperativismo de Crédito no Brasil: do século XX ao século XXI. Brasília: Confebras, 2010.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice hall,2005. ROSSI, Amélia do Carmo Sampaio. Cooperativismo à luz dos princípios constitucionais. Curitiba: Juruá, 2009.

YOUNG, Lúcia Helena Briski. Sociedades cooperativas: resumo prático. 8. ed. Curitiba: Juruá,2008.

242

FERRAMENTAS DE AUXILIO PARA A GESTÃO DE ESTOQUE

Lariza Neves Bezerra27

Edelvar Vicente Rippel28

INTRODUÇÃO

A tomada de decisão se torna mais eficiente e eficaz quando se conhecem

objetivos da organização que é a importância de uma gestão de estoque bem

planejada.

Registra-se também a importância da gestão de estoque e suas ferramentas

para que o produto que é demandado nas empresas sempre atenda a necessidade

do consumidor o que contribui para a sua satisfação e fidelização.

Este trabalho tem como tema da pesquisa demonstrar a importância da gestão

de estoque. Esta passa a ser utilizada junto as ferramentas para que em trabalho em

conjunto como forma de atribuir um final positivo tanto em lucratividade é fidelização

dos seus clientes.

O problema é demonstrar de que maneira a gestão de estoque pode ajudar as

empresas para criação de uma vantagem no mercado que atuam. Isso é reflexo no

mundo atual de que as empresas precisam se adequar as mudanças e utilizar

ferramentas como um diferencial para conquistar seus clientes.

Nesse sentido, o estudo da gestão de estoque justifica-se com uma forma de

contribuir para que cada vez mais as organizações sejam reflexos de resultados

positivos, e que possa interferir no direcionamento que as empresas devem trilhar

para o alcance dos objetivos.

O estudo acima tem como objetivo geral apresentar a gestão de estoque e as

suas ferramentas a fim de uma vantagem competitiva para as organizações. No que

tange aos métodos e técnicas de pesquisa, este estudo iniciou-se através de uma

pesquisa bibliográfica, onde foram pesquisados inúmeros temas e os seus respectivos

autores que pudessem subsidiar tecnicamente este estudo. Baseado nesses autores,

foi elaborado uma pesquisa descritiva através de uma entrevista com o responsável

pelo setor de estoque de uma empresa aqui na cidade de Araguaína-TO

27 Graduada em Administração pela Faculdade Católica Dom Orione. 28 Graduado em Administração e Especialização em Gestão de Agronegócio pela Faculdade Católica Dom Orione. Professor da Faculdade Católica Dom Orione

243

No primeiro capítulo consta a introdução referente à gestão de estoque. Nesse

capítulo está inserido o tema pesquisado bem como objetivo geral. Verifica-se no

segundo capítulo e por diante a utilização de diversas pesquisas informando a

fundamentação é como o processo é feito, é quantas ferramentas podem ser

utilizadas para uma boa gestão de estoque. Observa-se a conclusão deste estudo. E,

por fim, a apresentação das referências utilizadas no presente trabalho.

GESTÃO DE ESTOQUE

A gestão de estoque surgiu na função de compras devido a necessidade de

integrar o fluxo de materiais, tanto por negócio como por fornecimento ao cliente. A

função de decidir quais mudanças devem ser implementadas - como armazenamento

e movimentação de materiais - nunca esquecendo de observar o estado atual do

estoque a fim de estar sempre abastecido.

Segundo Ching (2008, p. 38), as organizações estão se adequando de

acordo as necessidades dos clientes, pois a cada dia estão exigindo mais. O valor

dos estoques vem de acordo com o tempo, a cada dia de entrada e saída de

produtos o movimento cresce e o estoque aumenta, pois tem que haver a demanda

para suprir as necessidades dos clientes. Nos sistemas e processos de gestão de

estoque têm os dados reais a fim de verificar a demanda e até desvios. A empresa

deve ser clara e ter sempre um plano B para não deixar faltar seus produtos, pois

com a falta destes, os clientes deixarão de realizar compras e outros clientes ficarão

sabendo da falta constante de produtos levando estes aos concorrentes.

Com isso pode ser um lado negativo, pois o cliente sempre vai ao

concorrente para cotação de preços e se o concorrente conseguir um preço bom e

um estoque abastecido para suprir a demanda, perderá o cliente por falta de uma

gestão organizada e atenta com o mercado.

Ching (2008, p. 33) ressalta que: “[...] originava-se na função de compras

em empresas que compreenderam a importância de integrar o fluxo de materiais a

suas funções de suporte, tanto por meio de negócio, como por meio do

fornecimento aos clientes imediatos”.

244

O sistema de controle de estoque para verificação de todos os processos,

cuja fase é de desenvolvimento, planejamento e administração de materiais, o

gestor do estoque é responsável pelo sucesso de operação na sua área. Ele pode

delegar responsabilidades, mas não pode transferir responsabilidade pelo sucesso

ou fracasso do resultado final. Os gestores sempre devem ficar cientes do que está

acontecendo dentro do departamento para, caso algo de errado ocorra, resolver o

mais breve possível e com isso não agredir a lucratividade da empresa. Deve

também estar ciente dos seus objetivos, onde se encontra hoje e onde estará em

curto e longo prazo para não cair em grandes problemas hoje e futuramente.

Segundo Ching (2007, p. 36), na gestão de estoque é necessário tomar

decisões para alcançar os objetivos e corrigir o que está errado. Para empresas de

porte pequeno, o gestor pode controlar totalmente os detalhes. Porém em empresas

de porte maior, caso não consiga treinar subordinados responsáveis e procurar se

envolver em tudo que os seus colaboradores executam pode acarretar problemas

futuros. Na grande maioria das empresas é fácil encontrar despesas ou alguns erros

que ocorrem no estoque, pois nem sempre terá os materiais corretos para atender

seus clientes, pois são muitos detalhes e o gestor precisa ter o controle minucioso

para não faltar o que é de maior demanda e com isso conseguir diminuir o

investimento com as compras.

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE ESTOQUE

Segundo Dias (2009), a gestão de estoque é importante, pois é um sistema de

controle e avaliação em conjunto para chegar a um resultado lucrativo, pois se não

houver a empresa entra em prejuízo devido a muitos investimentos e poucas saídas

de produtos. Por isso, é muito importante que todos os colaboradores se interagem

por que estoque envolve quase todos os departamentos.

245

Para que haja uma coordenação adequada nos departamentos de compras e

recebimentos, estocagem e saída dos produtos é importante sempre ter o foco em

fornecedores com os preços mais adequados e transportes mais rápidos, dessa

maneira os pedidos podem ser feitos em menor quantidade evitando assim prejuízos.

Outro aspecto importante é a verificação com a limpeza e a organização, para quando

houver necessidade de controle com inventários rotativos para supervisão dos

materiais fica mais fácil. Não esquecendo que deve haver um controle de saída de

materiais com requisições e Notas fiscais emitidas de acordo o produto a ser

repassado ao cliente. Na visão de Dias (2009), controle de “que” “quando” e “quanto”.

Controlar a quantidade no tempo certo para não ocasionar desperdícios dos produtos.

FERRAMENTAS DE GESTÃO DE ESTOQUE

A gestão de estoque buscar, definir e aplicar ferramentas, como

instrumentos métodos e alternativa de perguntas e respostas como, por exemplo:

como, quando, quanto. Essas ferramentas existem justamente para o processo de

tomada de decisão. As ferramentas de gestão de estoque estão envolvidas para

que o gestor possa traçar medidas a fim de estabelecer melhoria continua no

estoque.

Essas ferramentas poderão ajudar da seguinte forma: traçar metas quanto

ao tempo de entrega do produto ao cliente; limites em compras antecipadas com

preço baixo; rotatividade do estoque; itens parados curva C e E; receber, armazenar

e guardar os materiais estocados da forma da necessidade do gestor; inventários

periódicos; realizar escrapeamento de produtos sem validade.

FERRAMENTA MRP - (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING)

O planejamento das necessidades dos materiais é um sistema

computadorizado que recebe dados para trabalhar com a demanda dos estoques o

que é necessário para ser reposta. Segundo Dias (1995, p.120) o MRP – Material

Requirements Planning – “é um Sistema de Administração da Produção (SAP)”, um

246

sistema grande que vem sendo usado por muitas empresas com mais ou menos 70

anos. O MRP atende principalmente com suprimento de peças e outros produtos

que a demanda solicita.

O sistema oferece uma visão integrada dos itens aplicados na produção e

sempre verificando o estoque disponível para ser ressuprimento novamente.

Segundo Dias (2009, p.129) ressalta que:

O MRP (Material Requirements Planning) é um sistema de procedimentos a ser tomado para atingir as necessidades dos clientes de acordos com os resultados obtidos pelos os inventários, permite também a identificação sobre o estoque de segurança para uma melhor gestão sem que falte algo necessário para o consumidor.

No estoque só fica a quantidade necessária e quanto a produção necessita

evitando assim desperdícios. É importante, pois tem o processo do começo ao fim

com o programa mestre de produção que é um documento que diz quais itens serão

produzidos e quando cada um será produzido, em determinado período. Baseada

nos resultados da carteira de pedidos dos clientes. É visto como um método

“empurrar” é simples sempre deixar o estoque proporcional a sua demanda nem

desperdícios e nem a falta de algum produto.

JUST IN TIME (JIT)

Segundo Ching (2008, p. 39), O Just in Time (JIT) atende à demanda das

empresas com rapidez e qualidade evitando desperdícios, com os custos mais baixos

e material necessário para a produção. O JIT tem os seguintes princípios: qualidade;

velocidade; flexibilidade; compromisso.

O sistema JIT caracteriza com um processo de “Puxar”, pois é de acordo

como a demanda necessitar os suprimentos. É uma melhoria continua nos seus

processos, pois o sistema quando apresenta erros, trabalha em cima para eliminar

e evitar que aconteçam.

Ching (2008, p.38) ressalta que “tem como melhor atender a demanda dos

clientes com qualidade e sem desperdício. JIT é uma derivação do sistema japonês

“Kaban”. Os cartões kaban de processo de produção especificam quando será feito

e quando será necessário”.

247

No JIT é inaceitável produção com problemas e muito menos mostrar o

controle estatístico por um departamento de qualidade, por isso existe um percentual

mínimo de produtos com defeito. O Kanban segundo Ching (2008, p. 39), “é um

sistema de liberação da produção e transporte do material do sistema JIT. No idioma

japonês a palavra kanbam é definida como sinalização (cartão, sinal, placa ou outro

dispositivo) usada para verificar os processos de trabalho e nos seus

desenvolvimentos”. Seus objetivos têm a finalidade de material e assegurar que tais

peças sejam produzidas, e a reposição de um determinado produto é somente

liberada conforme a demanda.

PEPS e UEPS

Esta ferramenta PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair), Dias, (1995, p.

115), menciona que “a verificação desta técnica é feita pela ordem de entrada de

produtos. O primeiro que entra é o primeiro a sair de forma cronológica, devendo ter

seu custo real aplicado. O método PEPS é escolhido quando os materiais apresentam

prazo de validade, no entanto é necessário que a demanda de produtos acabados

seja conhecida com alto grau de exatidão e que tenhamos prestadores de transportes

confiáveis onde possamos obter um serviço confiável para a produção pois se não

estiver não irá funcionar corretamente.

Já a UEPS (Último a entrar, Primeiro a sair), segundo Dias (1995, p.121), é

um “método de avaliação tem como as peças que sair primeiro serão as últimas a da

entrada no estoque e faz com que os valores sejam de acordo os últimos”. São itens

que tem uma demanda maior, pois são os primeiros a sair e os últimos a entrar, pois

depende do saldo do estoque, pois é em muita quantidade. Não é muito indicado para

quem trabalha com alimentos perecíveis por causa dos prazos de validade.

O método UEPS, deixa os estoques organizados e neutros. É avaliado a

utilização corrente dele, e a sua função de preços, a fim de que sejam verificados os

valores e custos do mercado.

248

CURVA ABC

O controle de estoque é um sistema de controle individual denominado de

unidades de armazenamento em estoques para saber a importância de cada item

estocado, pois cada item tem um motivo de estar solicitando e suas quantidades. A

classificação do sistema ABC é referente aos produtos mais importantes a ser

solicitados, em muitas empresas têm estoques grandes com muitos itens que

precisam ser classificados por produtos mais importantes. Geralmente, eles são

classificados por valor e porcentagem dos produtos, pois quanto mais caro menos no

estoque.

Segundo Arnold (1990, p. 103), o gestor de estoque deve estar atento aos

produtos que demandam lucratividade e repassar aos seus colaboradores. Deve

também classificar os itens com base de grupos aplicando um grau de importância e

sempre estar atento à utilização anual de cada item e verificar se teve rentabilidade

ou não, pois o estoque precisa de demanda para saídas de produtos e ao final

classificar em grupos ABC com base na porcentagem anual.

Pozo (2008, p. 92) ressalta que:

Nos itens “A”, embora representassem apenas 8% dos itens de estoques, correspondiam a 75% do valor de todo o estoque. Os itens “B” representavam 25% dos itens de estoque, porém, somente 20% do custo total do estoque e, os itens “C”, embora representassem 67% de todos os itens de estoque, correspondiam a tão somente 5% de seu valor total de estoque.

Segundo Pozo (2008, p. 92), os itens mais importantes são em pequenos

números e de alto valor e devem ser bem controlados. A curva ABC é extremamente

vantajosa pois reduz imobilizações e não prejudica a segurança, pois é um sistema

que controla melhor. Os itens “A” são mais importantes e que devem receber

bastante atenção devido ao seu valor. Os produtos que estão classificados como

“B” são intermediários e são os segundos mais importantes depois dos classificados

como item “A”. Já os itens “C” são de menor importância, embora de grandes

volumes, mas com valores menores.

249

CÓDIGO DE BARRAS

Para Bowerson e Closs (2010), o código de barras é uma inovação de

fixação de etiquetas nítidas que podem ser lidas por computadores em mercadorias,

caixas e até contêineres. Essa tecnologia é mais do que um simples código de

rastreamento, ele facilita a troca de informações com grande redução de erros de

recebimento, manuseio ou expedição de produtos, além de diferenciar o tamanho

da embalagem e até mesmo o sabor da mercadoria transportada. Possibilita ainda

o acesso em tempo real sobre a mercadoria para o cliente, proporcionando uma

contagem mais precisa das unidades em estoque e é bastante flexível. O uso do

código de barras tem ganhado força em mercados nacionais e internacionais.

Qualquer número pode ser codificado em barras e a utilização dele dispensa

a necessidade de contagem em planilha ou em papel de item por item. Assim, o

gestor com um coletor para a contagem dos itens a fim de realizar inventários ou

para agilizar vendas dos clientes. O uso de tecnologia favorece um aumento da

produtividade e agilidade no atendimento que é muito importante para a satisfação

do cliente.

CICLO PDCA

O ciclo PDCA é funcional para analisar os processos e aplicar as fases que

são planejar, fazer, checar e ajustar. Baseia-se na identificação de um problema e

falhas que ocorreram, daí criam-se planos de ação para corrigir os pontos fracos para

serem modificados e aplicar no ambiente de trabalho para analisar se irá ocorrer

novamente. É um melhoramento contínuo nas atividades que são exercidas durante

o dia a dia.

Segundo Nigel (2008, p. 250), o ciclo PDCA começa com o estágio P (de

planejar) que é exatamente onde será realizado o planejamento para correção da

problemática, no caso coletar e analisar dados que pretende ser melhorado. Depois

do primeiro processo já verificado, vem o próximo que é D (verbo fazer) que é a

implementação do planejamento anterior. A fim de verificar se foi corrigido, surge a

seguir o estágio C (de checar) onde no planejamento vai ser checado e avaliado para

saber se realmente foi o que todos planejaram. E completando o ciclo, o estágio A

250

(de agir), para colocar em prática todas as mudanças. Caso algumas não foram bem-

sucedidas será necessário reavaliá-las antes que o ciclo PDCA comece novamente.

ERP (ENTERPRISE RESOURCES PLANNING)

Segundo Ballestero (2010, p. 358), o sistema ERP significa em português

Planejamento de Recursos do Empreendimento. É um sistema computacional,

formado por diversos módulos, sendo o objetivo oferecer informações para o

processo de tomada de decisão.

E um processo de agilidade e eficiência onde apresentam os detalhes e o

gestor de estoque irá pegar dados para cruzar e definir a melhor oferta e procura. O

gestor de estoque tem condições de efetuar uma análise continua do fluxo de

movimentação dos produtos e verificar sempre o histórico de vendas, dos prazos de

entrega e dos fornecedores e períodos de pico. É uma ferramenta sem muitas perdas

e desvios, tem inventários rotativos para verificação do estoque afim de que esteja

perfeito e sem faltas ou sobras. Qualquer usuário poderá acessar desde que tenha

acesso autorizado. O sistema oferece informações em tempo real para agilizar um

eventual fechamento de movimento diário.

Segundo Taylor (2005, p. 213), o atendimento à demanda é composto por

três processos fundamentais: adquirir os materiais necessários, fabricar produtos e

distribuir aos clientes. O início dos processos é programado e já sabe o que tem a

fazer, a parte da fabricação até o destino final que é a entrega ao cliente.

Dessa forma, segundo o mesmo autor, utilizando-se da ferramenta MRP se

consegue um controle de estoque mais preciso e rápido para as tomadas de decisões

dos gestores das empresas. Sendo assim, uma empresa que deseja agilidade em

seu controle de estoque, se faz necessário as ferramentas para um controle mais

preciso e sem perdas de produtos ocasionando assim prejuízo para a empresa.

ESTUDO DE CASO

Para enriquecer esse estudo, foi elaborado uma pesquisa em uma empresa

na cidade de Araguaína, localizada no norte do Estado do Tocantins. Uma cidade que

251

é vista como referência econômica do Estado, localizada a 393 da capital Palmas e

com uma população, de acordo com o último censo (2010) de 150.484 habitantes.

De acordo o tema abordado sobre ferramentas para auxiliar a gestão de

estoque, foi escolhido a empresa TO Veículos Comerciais LTDA, localizada na Av.

Bernardo Sayão na cidade de Araguaína-TO. A empresa trabalha no ramo com

vendas de peças Automotivas de Veículos pesados. Visto que dois funcionários da

empresa, o estoquista e o gerente de estoque, informaram que no processo do

trabalho estão sempre atentos e cientes do que acontece para não surgir problemas

futuros.

Figura 1 - Estoque de peças


A empresa TO Veículos Comerciais LTDA tem os processos de gestão curva

ABC, mini-inventários e inventários mensais com a entrada dos produtos e com nota

fiscal com código de barras. Para a saída, como no caso da venda do produto, estes

são sempre com nota fiscal e nenhum produto tem entrada ou saída sem a emissão

da nota fiscal, dessa forma se consegue ter sempre um controle de estoque seguro.

252

Figura 2 - Peças Genuínas


Tem ainda o departamento de suprimentos que é separado para que fiquem

atentos às peças que estão em falta e as que são demandadas, verificando em forma

de gráficos e relatórios. A compra destes produtos sempre é feita mensalmente

atendendo a uma cota que o fabricante exige para as autopeças, que no caso da

empresa deste estudo é de aproximadamente R$120.000,00 (cento e vinte mil reais).

A organização do estoque é por locação e prateleiras de A a I, separando os produtos

perecíveis que são os óleos lubrificantes e o ARLA 32 (Agente Redutor Liquido de

Óxido de Nitrogênio Automotivo) pois se trata de um reagente composto por 32,5%

de ureia de alta pureza em água desmineralizada, utilizado juntamente com o sistema

de Redução Catalítica Seletiva (SCR) para reduzir a emissão de óxido

de nitrogênio nos gases dos veículos movidos a diesel.

Um ponto importante da gestão da empresa é que ele trabalha com uma

política de peças paradas há mais de 180 dias sem giro e o fabricante recompra esses

itens a preço de custo, assim não tendo muitas despesas no estoque, isso é visto

como uma facilidade da empresa fornecedora para atender os clientes mesmo com

peças de que são de pouco giro.

253

Figura 3 - Peças Paralelas


Existem também as promoções dos produtos que estão há mais de 180 dias

parados sem giro em peças genuínas de até 40% de desconto e peças paralelas 80%

de desconto, a fim de ter saídas desses produtos parados e atender as necessidades

dos consumidores. Essa é uma maneira de saída do estoque das peças que teriam

que ter um giro alto, mas por algum motivo não houve a saída.


Diante do cenário econômico, esse artigo buscou propor um modelo de

gestão de estoque, que possa atender as empresas de grande, médio e pequeno

porte, aplicando ferramentas, de fácil manuseio e que levará a outra visão para as

empresas.

O gestor de estoque é responsável pelos produtos armazenado ou estocado

em determinados locais de uma empresa, pois ele deve conhecer o seu departamento

a fim de que seja mais ágil na hora da venda para o cliente.

Notamos ao longo desse artigo, que a ferramenta utilizada MRP assessora

nas rotinas administrativas de uma empresa, ajudando em todo o desenvolvimento,

trazendo melhorias continuas, verificando e organizando para um objetivo final.

Percebeu-se ainda que o Just in Time atende à demanda dos clientes das empresas

254

com mais rapidez e qualidade evitando desperdícios e com um custo mais baixo e

material necessário para a produção. Já o método PEPS, segundo Dias (1995), é

escolhido quando os materiais apresentam prazo de validade e o método UEPS,

avalia as peças que deverão sair primeiro e foram as últimas que entraram no

estoque. A classificação do sistema ABC é para o gestor ver os produtos mais

importantes a ser solicitados e ser classificados como produtos mais importantes. E

para controlar melhor o estoque temos ainda uma forma mais prática que é o código

de barras que além de rápido é mais eficiente. E para se fazer uma análise completa

do estoque, temos o ciclo PDCA que é de fundamental importância para analisar os

processos e aplicar as fases que são planejar, fazer, checar e ajustar.

Conclui-se que é necessária uma gestão de estoque eficiente usando sempre

as ferramentas de trabalho a fim de um processo organizado e que tenha resultados

positivos sem perdas, assim diminuindo o custo de estoques exagerados. Pois, assim

toda empresa irá ter seus clientes satisfeitos e sempre irão voltar para efetuar novas

compras e serviços.

REFERÊNCIAS

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______ Administração de materiais: uma abordagem logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

______ Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

255

______ Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2014.

NIGEL, Stuart Slack; CHAMBERS, Robert; JOHNSTON. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

SLACK, Chambers Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997. Disponível em:< https//blog.gs1br.org/8-ferramentas-de-controle-de-estoque-que-sua-empresa-deve-usar>. Acesso em: 18 abr. 2018.

TAYLOR, David. Logística na cadeia de suprimentos. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2005.

TONY, Arnold. Administração de materiais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990.

FLÁVIO RAFAEL BONAMIGO EDISON FERNANDO ......Marketing Hospitalar”, escrito por Mariele Borges da...

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