FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIALrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4495/1/3402...FACULTAD DE...

Universidad de Guayaquil

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTECIÓN DEL TITULO DE

INGENIERA INDUSTRIAL

AREA

INGENIERÌA DE PLANTA

TEMA:

ELIMINACIÒN DE DESPERDICIO EN EL ÀREA DE

SELLADO “FDAS. PARA BANANERA”

AUTOR

ARELLANO RAMOS MARÍA MAGDALENA

DIRECTOR DE TESIS:

ING. IND. NAVARRETE OSWALDO.

2006 - 2007

GUAYAQUIL - ECUADOR

i

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta

Tesis corresponde exclusivamente al autor”

Firma: ________________________________

ARELLANO RAMOS MARÍA MAGDALENA

CI. 09-2043153-3.

iii

AGRADECIMIENTO

A mis Padres, agradezco su esfuerzo, su enorme sacrificio por brindarme

el apoyo necesario en todo momento, y así poder salir adelante en el

ámbito profesional.

Agradezco eternamente a mis profesores, gracias a sus conocimientos

sabré labrarme un futuro digno para mí y mi familia, en especial a mi tutor

que supo guiarme en la realización de mi tesis.

A mis amigos, los que siempre estuvieron apoyándome en este arduo

camino, gracias por formar parte de mi vida al compartir buenos y malos

momentos que pase, gracias por ese apoyo incondicional, y por

brindarme fuerzas para continuar cuando más lo necesite.

ii

DEDICATORIA

Esta tesis va dedicada a mi Familia en especial a mis Tíos, con ella le

demuestro que cuando uno se propone una meta en la vida se lo

consigue con esfuerzo y sacrificio, a la larga todo tiene su recompensa.

iv

INDICE

CAPITULO # 1

PÁG.

1.1. Antecedentes ……….…….......……………………………..…. 1

1.1.1. Historia …….……………………………………..……….……... 3

1.1.2. Localización ……………………………………………….…….. 4

1.1.3. Estructura Organizacional ……………..…………………….… 5

1.1.4. Descripción de los Productos que Elaboran .………….….…. 5

1.1.5. Descripción de los Problemas ………………..……….….…… 8

1.2. Cultura Corporativa ……..…….……………………….……..... 8

1.2.1. Misión ……..………………………………………..….………… 9

1.2.2. Visión ……...…………………………………………….……….. 9

1.3. Objetivo del Trabajo ……………………..…….……………... 10

1.3.1. Objetivo General de la Empresa ………………………….…. 10

1.3.2. Objetivo Especifico del Trabajo ……………………………… 10

1.4. Justificativos ……..………………….…………………………. 11

1.5. Marco Teórico …………………….……………………………. 11

1.6. Metodología ……………….…………………………………... 15

1.7. Facilidades de Operación ……………..……………………... 17

1.8. Terreno Industrial ………..…….…………………..………….. 17

1.9. Maquinarias …………….………………..…………..………... 18

v

1.10. Recursos Humano ……………..……………………………. 20

1.11. Seguridad Industrial ……..…………….…………………….. 23

1.12. Mercado ……………...……………………………………….. 24

1.13. Canales de Distribución …………..………………………… 25

CAPITULO # 2

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .

PÁG.

2.1. Distribución de la Planta ……………...…….………………... 26

2.1.1. Equipos Auxiliares ………………………….……...…………. 29

2.2. Descripción del Proceso ..…….…………………………....... 29

2.2.1. Análisis del Proceso ……………………….……..…………... 35

2.2.2. Análisis del Recorrido …………………………………….…... 36

2.3. Programación de la Producción ..….….………………......... 36

2.3.1. Planificación de la Producción ……..…….…………...……... 38

2.4. Control de la Producción ……………….…...…………......... 38

2.5. Capacidad Instalada …………..……..…………..…………… 40

2.6. Capacidad Utilizada ………….…………………..…………… 41

2.7. Cumplimiento de la Producción ……………..………..……... 43

2.8. Control de la Calidad …………………..............……..……... 45

2.8.1. Control de la Materia Prima ………………...…………...…... 45

2.8.2. Control de Calidad en el Proceso …….…....................…... 46

vi

2.9. Control de los Productos Terminados …………………….... 47

2.10. Análisis Foda ……………………………...………….…...…... 48

CAPITULO # 3

DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

PÁG.

3.1. Registro de los Problemas que Afectan al Proceso de Producción

………………………………………………..……………………. 51

3.1.1. Diagrama de Ishikawa de los problemas ............................ 51

3.1.2. Descripción de las Causas y Efectos de los Problemas ….. 52

3.2. Descripción de las Maquinas donde se Presentan los Problemas

…………………………………………………………..…………. 54

3.2.1. Continúas Paralización de Maquinas y Equipos ….…….... 54

3.2.2. Excesivo Desperdicio …………………………...…….…….... 54

3.2.3. Mayor Tiempo de Proceso ………………………….………... 55

3.2.4. Inadecuada Capacitación RR.HH ………....………………... 56

3.3. Costos de los Problemas Encontrados de Mayor Frecue ncias

……………………………….……………………..…………....... 56

3.3.1. Continúas Paralización de Maquinas y Equipos ….…….... 56

3.3.2. Excesivo Desperdicio ……………………………………….... 64

3.4. Análisis de Costos de los Problemas Encontrados ……...… 69

3.5. Tabla de Incidencias ……………………….………..………... 71

vii

CAPITULO # 4

DESARROLLO DE LAS PROPUESTA DE SOLUCIÓN

PÁG.

4.1. Planteamiento y Análisis de las Alternativas de Solución . 73

4.1.1. Alternativa de Solución “A” ……….……………...……….... 76

4.1.1.2. Análisis de Ahorro de Alternativa “A” ….……….……….… 78

4.1.2. Alternativa de Solución “B” …………………….…...….…… 84

4.1.2.1. Análisis de Ahorro de Alternativa “B” …………….…..…… 86

4.2. Evaluación y/o Análisis de Costos de cada Alternativas … 89

4.3. Selección de la Alternativa más Conveniente como Propuesta de

Solución ………………………………………..……..………. 91

4.3.1. Factibilidad de la Propuesta ……..…………………….….... 92

4.3.2. Aporte y/o Incidencia de la Propuesta en el Desarrollo de las

Actividades ……………………………………………...……. 97

CAPITULO # 5

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO

PÁG.

5.1. Costos para la Implementación de la Alternativa Propuesta .. 99

5.1.1. Inversión Fija …………..…………………...…………...….... 99

5.1.2. Costos de Operación …………..……………………..….... 100

5.2. Plan de Inversión / Financiamiento de las Propuestas … 102

viii

5.2.1. Amortización de la Inversión / Crédito Financiado ….….. 103

5.2.2. Balance Económico y Flujo de Caja ………...................... 105

5.3. Análisis Beneficio / Costo de la Propuesta ……………..... 106

5.4. Índices Financieros que Sustentan la Inversión ……..…. 107

5.4.1. Tasa Interna de Retorno ………..………………….…....... 108

5.4.2. Valor Actual Neto ……………..…………….…………....... 110

5.4.3. Tiempo de Recuperación de la Inversión ….................... 111

CAPITULO # 6

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

PÁG.

6.1. Selección y Programación de Actividades para la Implementación

de la Propuesta …………………………………………...... 114

6.2. Cronograma de Implementación con la Aplicación MIROSOFT

PROJECT ……………………………………….....…......... 115

CAPITULO # 7

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

PÁG.

7.1. Conclusiones ………………………………..……….…...... 117

7.2. Recomendaciones ………………..……………….…......... 120

ix

INDICE DE CUADROS

PÁG.

Cuadro # 1 Producto de Alta y Baja Densidad ………………….…… 7

Cuadro # 2 Producto Etiquetas Autoadhesivas ………….………….. 7

Cuadro # 3 Maquinarias …………………………………………..….. 18

Cuadro # 4 Personal Administrativo y Planta ………………………. 22

Cuadro # 5 Canales de Distribución ………………………………… 25

Cuadro # 6 Equipos Auxiliares ………………………………………. 29

Cuadro # 7 Capacidad Instalada …………………………………….. 41

Cuadro # 8 Capacidad Utilizada …………………………………...... 42

Cuadro # 9 Análisis del Porcentaje Planificado ……………………. 42

Cuadro # 10 Cumplimiento de la Producción ……………………...… 43

Cuadro # 11 Porcentaje del Cumplimiento …………………..………. 44

Cuadro # 12 Análisis de la Capacidad ………………..……………… 44

Cuadro # 13 Costo Hora Paralización ……………………...………… 58

Cuadro # 14 Total de Horas de Paralizada …………..……………… 59

Cuadro # 15 Porcentaje y Costo de Paralización …………………… 62

Cuadro # 16 Porcentaje de Desperdicio (2006) ………………..…… 68

Cuadro # 17 Porcentaje de Desperdicio (2007) …………………….. 68

Cuadro # 18 Diferencia de Desperdicio (2005-2006) ……...……….. 69

x

INDICE DE ANEXOS

PÁG.

Anexo # 1 Localización ……………………………………………… 122

Anexo # 2 Estructura Organizacional ……………………………… 123

Anexo # 3 Distribución de la Planta Baja ……………………...….. 124

Anexo # 3.1 Distribución de la Planta Alta ……………………....….. 125

Anexo # 4 Diagrama de Bloque (Rollo Plástico) …………………. 126

Anexo # 5 Diagrama de Bloque (Etiquetas Autoadhesivas) ……. 127

Anexo # 6 Diagrama de Análisis del Proceso …………….………. 128

Anexo # 7 Diagrama de Recorrido del Proceso ………………….. 129

Anexo # 8 Orden de Producción …………………………………… 130

Anexo # 9 Planificación de la Producción ………………………… 131

Anexo # 10 Formato de Orden de Prod. (Extrusora) ………...……. 132

Anexo # 11 Formato de Orden de Prod. (Etiq.Autoadhesiva) ….... 133

Anexo # 12 Programación Semanal del Personal …….…………… 134

Anexo # 13 Formato del Control de Calidad (Extrusora) …...…….. 135

Anexo # 14 Formato del Control de Calidad (Etiq.Autoadhesiva) .. 136

Anexo # 15 Diagrama de Ishikawa ………………………………….. 137

Anexo # 16 Producción Total (2006) ………….…………………….. 138

Anexo # 17 Tabla de Incidencias ……………………………………. 139

Anexo # 18 Diagrama de Resumen de los Probemas (Costo) …... 140

Anexo # 19 Cotización de Maquina Selladora ……………...……… 141

xi

Anexo # 20 Diagrama Propuesto del Análisis del Proceso……..... 142

Anexo # 21 Diagrama de Gantt ……………………………………… 143

Anexo # 22 Flujo de Caja …………………………………………….. 144

xii

RESUMEN

TEMA : ELIMINACIÓN DE DESPERCICIO EN EL ÁREA DE

SELLADO “FDAS. PARA BANANERA”

El objetivo de este trabajo, es proponer soluciones para Disminuir el

Excesivo Desperdicio y Paralizaciones, así mejorar el proceso de

producción, ya que las Selladoras son considerada en conjunto con los

procedimientos y métodos de fabricación, las razones que justifican el

presente trabajo, son obvias y de nada servirá identificar los problemas y

proponer soluciones técnicas, si el trabajo no será concientizado, por lo

que conocer su opinión es fundamental para el existo de la propuesta

presentada. La importancia de esta investigación se fundamenta en la

Selladora Sheldahl 370 y Roan 1 constituyen el activo de la empresa. El

trabajo se basa en investigación de campo, mediante entrevistas al Jefe

de Producción, personal de planta, también nos remitiremos a información

de textos de ingeniería, para nutrirnos de sus conocimientos. Luego de

analizar la información obtenida, se la expresa mediante cuadros y

gráficos, etc... Los problemas principales encontrados son: Continuas

Paralizaciones de Maquina/Equipos y Excesivo Desperdicio, esto se debe

al la falta de Mantenimiento Preventivo y Capacitación del Personal. Para

reducir los problemas actual se Cotizo una Maquina Selladora Lateral

SSM 1000, marca GUNTER que dispone de una capacidad de 97,34

Kilos/hora, para optimizar la eficiencia de la producción, la capacidad

actual de las Selladoras que se desean reemplazar es: SHELDHAL 370

(52 kilos/hora) y la ROAN (40 kilo/Hora). La empresa deberá invertir $

285.910,42 que incluyen los Costos Financieros que genera el préstamo

que será cancelado en el plazo de 2 años, en 24 pagos mensuales.

Arellano Ramos Ma.Magdalena Ing.Ind.Oswaldo Navarrete Autor Tutor

xiii

PROLOGO

La capacitación del personal, ayudara aprevenir el Excesivo

Desperdicio y las Continuas Paralización, el entrenamiento debe ser

necesario de acuerdo al uso de las herramientas y con un perfecto

funcionamiento de equipos, instalaciones, vías de acceso, maquinarias y

demás bienes y servicios de la empresa, la responsabilidad del manejo y

uso de dichas herramientas es del Jefe de Producción y Recursos

Humano. Para lograr el rendimiento se debe contar con la colaboración de

un equipo humano especializado en el manejo, implantación de cursos de

capacitación al personal de acuerdo al área de trabajo.

El Excesivo Desperdicio en la línea de Sellado representa un 50,22%

en comparación a la Extrusora 23,00% y Impresora 26,78%. Por tanto,

las selladoras ocasionan un nivel de desperdicio del 4% son evitables,

mediante el empleo de la nueva Maquina Selladora SSM 1000 marca

GUNTER, para el funcionamiento de dicho equipo se requiere la

Capacitación y Evaluación del Personal Involucrado, en las operaciones

de sellado, serán medibles a través del entrenamiento y registros de

control, además se deben incluir test de pruebas y la retroalimentación del

recurso humano.

Los administradores industriales con mentalidad de productividad que

han tenido existo en nuestro país, para reducir sus índices de desperdicio

y paralizaciones hasta lograra cifras bajas, consideran importante el

espíritu de productividad en sus empleados.

El orden y la limpieza son parte importante de las medidas de control,

si dejamos acumular los desperdicios en los pisos y maquinas, esto

puede esparcirse en toda la planta de la empresa en cantidades, si el

programa de limpieza es inadecuado.

xiv

El conocimiento por parte de los trabajadores las experiencias

adecuadas de operación es indispensable para que los controles de

ingeniería causen resultados concretos.

Toda acción que tienda a mejorar la relación Hombre - Máquina, sea

cual fuese el puesto de trabajo, deberá iniciarse Antes sobre la Máquina

que sobre el Hombre. Esta acción es considerada más científica puesto

que la productividad depende del personal involucrado, el cual permitirá

reducir el desperdicio y paralizaciones que son producida por las

maquinas.

CAPITULO # 1

1.1. ANTECEDENTES.

La Empresa “CONAPLAS S.A” se inició con el Sr. LUIS NOBOA

NARANJO, en su incesante afán por contribuir al desarrollo socio-

económico del país, contando con una extraordinaria visión empresarial

decidió a principios de 1989 emprender la instalación de una fábrica de

empaques, embalajes flexibles y de etiquetas autoadhesivas para

abastecer las necesidades del sector Agroindustrial, específicamente al

segmento bananero y posteriormente a los consumidores de polietileno

en general, no solo de la industria nacional sino del Mercado Andino e

Internacional.

Arrancó su producción el 1ro. de Agosto de 1989, bajo la dirección de

Don HECTOR CRESPO RICAURTE, como Gerente General, logrando

un abastecimiento del 70% en el sector exportador bananero del País,

también participan otras industrias especializadas en esta línea, se han

aprobado inversiones para ampliar la producción.

Antecedentes 2

En la actualmente el Gerente General de CONAPLAS S.A., es el Econ.

Leonardo Noboa sobrino de Sr. Álvaro Noboa, el a logrado un

abastecimiento del 90% de las necesidades de Polietileno de nuestro

principal cliente “Exportadora Bananera Noboa ”

La Compañía Nacional de Plásticos S.A . CONAPLAS S.A., desde su

inicio, siempre ha estado a la vanguardia en su tecnología, en

capacitación de su personal técnico, administrativo y ejecutivo y por sobre

todas las cosas, en busca permanente de la “CALIDAD TOTAL”, lo cual

ha sido el principal argumento para que este catalogada dentro del medio

del polietileno extruido, como la numero uno en calidad, servicio al cliente

y asesoría técnica,

La fabrica esta en capacidad de procesar 5.000 toneladas métricas

anuales, y en la actualidad cuenta con más de 100 colaboradores en su

equipo de trabajo, los cuales son altamente calificados, cada uno en su

especialidad.

Antecedentes 3

1.1.1. HISTORIA

La planta “CONAPLAS S.A .” Compañía Nacional de Plásticos,

jurídicamente fue creada en 1989 sus actividades de producción empezó

en Agosto, con Don LUIS NOBOA NARANJO desde ese año dedicándose

a la producción de Polietileno y Etiquetas Autoadhesivas.

Es una de las empresas que suministra Polietileno para el sector

Industrial Nacional y Mercado Andino e Internacional.

La Compañía Nacional de Plásticos S.A. “CONAPLAS S.A .”, desde su

inicio, siempre ha estado a la vanguardia en su tecnología, en

capacitación de su personal técnico, administrativo y ejecutivo, por sobre

toda las cosas, en busca permanente de la “CALIDAD TOTAL”, lo cual ha

sido el principal argumento para que este catalogada dentro del medio del

polietileno extruido, como la numero uno en calidad, servicio al cliente y

asesoría técnica.

La fabrica que esta en capacidad de procesar 5.000 toneladas métricas

anuales, y en la actualidad cuenta con 117 colaboradores en su equipo de

trabajo.

Antecedentes 4

La empresa tiene 17 años de experiencia laboral, con un alto nivel de

responsabilidad y disponibilidad, expresando un trabajo en Equipo bien

coordinado por quien está a la cabeza del Grupo Humano.

1.1.2. LOCALIZACIÓN

La empresa esta en la Ciudad de Guayaquil, con cobertura a nivel

nacional, ubicada al Sur de la Ciudad en el Parque industrial Luís Noboa

Naranjo a 2 Km. al Este del Pto. Marítimo ingresando por la Avda.

Cacique Tómala, a lado de Industria Cartonera, abarca un área de 57.120

m2 aproximadamente y esta dividida en áreas verdes, reservas,

administrativas, producción y bodegas.

Distribuidos de la siguiente manera 315,50m2 área administrativa,

2.500m2 Bodega con una altura de 9,00 m, 117.00m2 Batería Sanitaria

externa (personal de planta) y 35.00m2 Batería Sanitaria (personal

administrativo).

Antecedentes 5

La fabrica esta encerrada con un muro de bloque al este y norte, el sur

y oeste con antepecho de bloque y malla electro soldada de 4,50 m, el

servicio electrónico interconectado a la red con 13.000 Kwa y con sub.-

estación con capacidad de reserva de 2300 Kwa. (Ver Anexo No. 1)

1.1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa tiene establecido su organigrama desde su punto de

perspectivas, pero este no esta totalmente claro las Subdivisión en

relación a las Áreas y Cargos respectivo de personal (administrativo -

Planta).

La organización es lineal cuenta con un personal calificado para cada

área, la fuerza laboral de la empresa es de 23 personas distribuidas de la

manera como se observa en el organigrama. (Ver Anexo No. 2)

1.1.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS QUE SE ELABORAN.

“CONAPLAS S.A .” la empresa se dedica a la fabricación de bienes

como: Fundas – Laminas y Mangas Plásticas de diversos tamaños, con

materia prima importada: POLIETILENO de ALTA y BAJA Densidad.

Antecedentes 6

El 90% de nuestra producción obedece a los pedidos que hace

Bananera Noboa , razón por la cual es necesario conocer los planes a

corto y mediano plazo de nuestro principal cliente, en lo que se refiere a

volúmenes de ventas, nuevos productos, nuevos empaques mercados,

etc.

Las mangas de Alta densidad para plantaciones de banano llevan un

aditivo adicional (POLYTHAR), ya que este permite alejar todo tipo de

plagas y así evitar daños al producto en el proceso de vegetación.

También se dedica al proceso de ETIQUETAS AUTOADHESIVAS para

las bananeras con estas se logra identificar la marca de dicho producto y

etiquetas en blanco para remarcar las cajas.

Las fundas plásticas son de tipos normales para (banano – camisetas),

las mangas son para cubrir las racimas de (banano - plátano), y láminas

naturales (son para cubrir las bananas que están dentro de su respectivas

cajas) e impresas (pancartas). (Ver Cuadro # 1 y 2)

Antecedentes 7

CUADRO # 1

T I P O S

Camisetas Normales Rollos

D

E

N

S

I

D

A

D

ALTA

FUNDAS

LAMINAS

MANGAS

BAJA

FUNDAS

LAMINAS

MANGAS

CUADRO # 2

ETIQUETAS AUTOADHESIVAS

NATURALES Remarcar

IMPRESAS

Bonita Banana

Bonito Ecuador

Bonita

Baby Banana Ecuador

Enano Bananas

Mangos Bonita

Ecuador Del Monte, etc.

Antecedentes 8

1.1.5. DESCRIPCIÓN DE LOS PROBLEMAS.

La empresa según opiniones de los funcionarios y jefe del

departamento de producción tiene algunos problemas, los cuales se

detallaran a continuación:

CONTINUAS PARALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS.

EXCESIVO DESPERDICIO.

MAYOR TIEMPO DE PROCESO

INADECUADA CAPACITACIÓN RR.HH

1.2. CULTURA CORPORATIVA

En lo referente a la cultura corporativa la empresa promueve los

valores éticos y morales entre sus empleados, tales como:

La puntualidad

La confianza

El trabajo en equipo

La calidad

Antecedentes 9

La empresa no tiene establecido por escrito su misión y visión, por medio

de investigación directa logre extraer el criterio que tienen ellos como :

1.2.1 MISIÓN

La misión de “CONAPLAS S.A .” es abastecer productos y dar servicio

de calidad, a su principal cliente “BANANERA NOBOA ”.

Nuestra filosofía genera políticas de respeto por nuestros empleados,

clientes y competidores. La honestidad y la transparencia han sido y

continuaran siendo las guías de nuestras actividades.

1.2.2 VISIÓN

Nuestro proyecto es favorecer al progreso sostenible del país en

campos afines a nuestras actividades, instalando nuestros productos y

sistemas de fabricación a las necesidades de nuestros clientes y a los

cambios tecnológicos futuros.

Antecedentes 10

1.3. OBJETIVO DEL TRABAJO

Es Identificar e investigar aquellos problemas que existen con mayor

frecuencia en la empresa como parte del proceso de producción y así

poder presentar propuesta para una mejora o cambio que sea necesario.

1.3.1. OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA

Es entregar puntualmente los productos a los clientes y con

satisfacción de que recibe un producto de buena calidad, el ejecutivo de la

empresa tiene como objetivo la búsqueda de mercado en los cuales

puedan desarrollar una actividad más lucrativa.

Llegar hacer una empresa reconocida en el mercado nacional a nivel

Agroindustrial, así como en la línea de productos que lleven Poliéster a

nivel industrial.

1.3.2 OBJETIVO ESPECIFICO DEL TRABAJO.

Analizar e identificar las causas de los problemas dentro de las planta.

Entre los cuales tenemos:

Antecedentes 11

Definir los procedimientos programación y control de la producción

Ver la frecuencia con que se repite el los problemas.

Cuantificar los problemas encontrados.

Proponer alternativas de solución.

1.4. JUSTIFICATIVOS.

La realización de este trabajo es disminuir los problemas que existen

dentro de la planta basándose en el proceso de ingeniería, dando

prioridad al los de mayor frecuencias.

En la actualidad estamos en un mundo globalizado el cual hace

necesario que las empresas tomen medidas para incrementar su

productividad y minimizar sus costos operacionales, ya que estamos a las

puertas de ingresar al área del libre comercio (ALCA).

1.5. MARCO TEORICO.

Para el presente desarrollo del trabajo de investigación se ha hecho

necesario la aplicación de técnicas de ingeniería industrial, además del

uso de textos de ingeniería como:

Antecedentes 12

- Proceso de la Reingeniería .- La reingeniería logra una mejora

importante en los procesos de manera que los requerimientos

contemporáneos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovación,

fabricación por encargo y servicio se cumplan. La reingeniería conforma

siete nuevas reglas para hacer el trabajo, propuestos por HAMMER, que

se refieren a quién hace el trabajo, donde y cuando lo hace y también a la

recopilación e integración de la información.

1. REGLA # 1.- Organización alrededor de los resultados y no de

tareas.

2. REGLA # 2.- Hacer que quienes utilizan el producto del proceso lo

ejecuten.

3. REGLA # 3.- Fusionar el trabajo de procedimiento de la

información con el trabajo real que produce la información.

4. REGLA # 4.- Trate los recursos geográficos dispersos como si

estuvieran centralizados.

5. REGLA # 5.- Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus

resultados.

6. REGLA # 6.- Colocar el punto de decisión en el lugar donde se

ejecuta el trabajo y crear un control para el proceso.

7. REGLA # 7.- Capturar la información una vez en la fuente.

Antecedentes 13

Fuente: Libro “Administración de Producción y Operaciones”, Octava edición de

Chase Aquilino Jacobs. Editorial Mc.Graw Hill (Pág. # 771-772).

- Distribución de Planta.- Una buena distribución es la que

proporcionan condiciones de trabajo aceptables y permite la operación

más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de

seguridad y bienestar para los trabajadores.

- Los Objetivos y Principios Básicos de una Distribución de la Planta .-

son los siguientes:

1. Integración Total.- Consiste en integrar en lo posible todos los

factores que afecten la distribución, para obtener una visión de

todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor.

2. Mínima Distancia de Recorrido.- Al tener una visión general de todo

el conjunto se debe tratar de reducir en lo posible el manejo de

materiales, tranzando el mejor flujo.

3. Utilización del Espacio Cúbico.- Esta acción es muy útil cuando se

tiene espacios reducidos y su utilización debe ser máxima.

4. Seguridad y Bienestar para el Trabajador.- Este debe ser uno de

los objetivos principales de toda distribución.

Antecedentes 14

Fuente: Libro “Evaluación de Proyectos 4° Edición” de Gabriel Baca Urbina.

Editorial Mc.Graw Hill (Pág. # 107).

- Análisis del Proceso .- Es un procedimiento para estudiar las

operaciones productivas y no productivas con el fin de optimizar el costo,

el rendimiento de la producción o de la calidad.

El procedimiento se inicia con la obtención de toda la información

relacionada con el volumen del trabajo que estaría dirigido al proceso en

estudio, a saber, el volumen esperado del trabajo, la posibilidad de

cambio en el diseño y el contenido de mano de obra de la tarea.

Todo esto determinara el tiempo y el esfuerzo que se dedicará a

mejorar existente o a planear uno nuevo.

Fuente: “Manual del Ingeniero Mecánico 9° Edición” tomo II de Theodore

Baumeister III. Editorial Mc.Graw Hill. (Pág. # 17-5)

Antecedentes 15

1.6. METODOLOGÍA

Para esta investigación se utilizaran los siguientes métodos:

Método Descriptivo.- Para cuales e detallan a continuación:

Método Investigativo.- A través de las consultas bibliográficas para

enmarcarnos en el tema de lo que describir registro y documentos

que nos puedan servir en adelante para el desarrollo del presente

trabajo.

Para el Desarrollar un Diagnóstico se ha de utilizar los siguientes

métodos y técnicas:

Método Histórico Lógico.- A través de la recopilación de

información en la empresa.

Método Deductivo Inductivo.- Por medio de la técnica de la

entrevista se puede establecer un razonamiento de lo que existe y

lo que debería existir para poder obtener una mejor calidad en los

productos.

Método Evaluativo.- Se ha de utilizar para la evaluación de los

problemas que haya por resolver.

Antecedentes 16

Para el Desarrollo de Elaboración de la Propuesta se ha de utilizar los

siguientes métodos y técnicas:

Método Investigativo .- A través de consultas de expertos de las

materias y la recopilación de textos.

Además de los métodos de investigación se ha hecho uso de las

herramientas de Ingeniería Industrial como son:

Recolección de Información.- Se la realiza de forma directa

haciendo encuestas a los trabajadores y solicitando información a

los mandos medios y altos.

Diagrama de Operaciones de Procesos.- Para lograr la extracción

de los tiempos, mediante este diagrama se lograra la

estandarización de los mismos.

Diagrama de Recorridos.- Este tipo de diagrama se lo utiliza para

verificar las distancias que hay entre operaciones que se realizan

para el proceso de producción.

Antecedentes 17

1.7. FACILIDADES DE OPERACIÓN

De acuerdo a la ubicación que se encuentra la empresa esta cuenta

con todos los servicios básicos para su normal funcionamiento tales

como:

Energía Eléctrica

Agua Potable

Servicio de Alcantarillado

Servicio Telefónico.

1.8. TERRENO INDUSTRIAL.

El terreno cuenta con un área de 57.120 mt2., aproximadamente y está

dividida en de siguiente manera:

- Área de Extrusora.

- Área de Impresora.

- Área de Sellado.

- Área de Rebobinado.

- Área de Montaje.

- Área de Empaque.

- Área de Bodega.

Antecedentes 18

1.9. MAQUINARIAS.

La empresa cuenta con una variedad de maquinarias, las cuales sirven

para la producción de: Láminas, Fundas, Mangas y Etiquetas Adhesivas.

(Ver Cuadro # 3).

CUADR O # 3

MAQUINAS

MARCA

CAPACIDAD

KILOS/HORA

EXTRUSORA # 1 GLUOCESTER 70




EXTRUSORA # 5 ALPINE 45




IMPRESORA # 1 FISHER & KRECKE 125

IMPRESORA # 2 FISHER & KRECKE 83

IMPRESORA WEBTRON 30

REBOBINADORA # 1 COMEXI 30

REBOBINADORA # 2 DUSENBERY 30

SELLADORA 370 SHELDAHL 52

SELLADORA 1301 GUNTER 45




SELLADORA 418 GLOUCESTER 32

SELLADORA 4180 GLOUCESTER 100

SELLADORA NIPPON FLUTE 40

SELLADORA 1 RO-AN 40

SELLADORA 2 RO-AN 73

Antecedentes 19

FUNCIONES DE CADA MAQUINA Y EQUIPO

EXTRUSORA “ELVA 13001” # 1:

Es para material de Alta Densidad, solo se procesa las mangas para

bananos o sea para plantaciones.

EXTRUSORA “GLOUCESTER MASSACHUSETTS USA 1930” # 2 – 3 –

4 - 6:

Es para material de Baja Densidad, tal es el caso de las fundas para

empacar banano.

EXTRUSORA “HOSOKAWA MICROM ALPINE” # 5 – 7 – 9:

Es solo para material de alta densidad pero con mayor resistencia.

IMPRESORA NIPPON # 1- 2 :

Todas dos son de 6 colores, para cualquier tipo de impresión.

IMPRESORA WEBTRON :

Esta impresora es únicamente para imprimir las ETIQUETAS

AUTOADHESIVA.

Antecedentes 20

MAQUINAS SELLADORAS:

Las maquinas selladoras solo pueden hacer tres tipos de sellado:

- Superior - Inferior - Laterales.

REVISADORA:

Son lentes automáticos que están dentro de las maquinas selladoras, su

función es lineal el cual esta graduada solo para contar y sepáralas las

fundas cada 100 unidades.

1.10. RECURSOS HUMANO

La empresa cuenta con 117 personas que laboran de las siguientes

maneras:

14 Nomina de Empleado “CONAPLAS”

11 Nomina Confidencial “CONAPLAS”

40 Obreros (planta) “CONAPLAS”

52 Administración – Planta “Contratistas”

A continuación se detalla la cantidad del personal estable que labora

para la empresa de acuerdo a sus las áreas, (Ver Cuadro # 4).

Antecedentes 21

PERSONAL TERCIALIZADORAS.

Dentro de las 117 personas que laboran en la empresa 52 son personal

tercerizado los cuales están distribuidos de la siguiente manera:

9 Administración

43 Planta

Antecedentes 22

CUADRO # 4

No. Personal Adminis t rat ivo No. Personal Planta

1 Gerente General 1 Jefe de Producción

1 Director Técnico 1 Planificador

1 Secretaria 1 Supervisor de Planta

1 Subgerente Administrativo 1 Jefe de Mantenimiento

1 Secretaria. 1 Jefe de Seguridad Industrial

1 Jefe de Compras. 1 Jefe de Bodega

1 Asistente de Importaciones 1 Operador de Montacargas

2 Asistente de RR.HH. 7 Extrusores

1 Jefe de Contabilidad 4 Impresora

3 Auxiliar de contabilidad 4 Selladores

1 Auxiliar de Costo 4 Rebobinadores

1 Jefe de Sistema 5 Mantenimiento

2 Jefe y Auxiliar de Sistema 2 Limpieza

1 Ejecutivo de Ventas 1 Mensajero

1 Trabajo Social 3 Perforadores

1 Auxiliar de Caja 3 Embaladores

2 Diseñador

1 Recepcionista

2 Mensajero

25 40

Antecedentes 23

1.11. SEGURIDAD INDUSTRIAL

Como medidas de seguridad la empresa cuenta con 2 equipos

entrenados de bomberos y diestros en el manejo de extintores y cajetines

de la red de incendio.

Cada sección tiene su supervisor estos durante su ronda debe

comprobar que los equipos personales sea correctamente utilizados y de

esta manera logra minimiza los riesgos activos durante las operaciones

de las maquinas.

Además cuenta con 15 extinguidores distribuidos por toda la planta, los

extinguidores son de tipos: CO2, además cuenta con otras variedad tales

como:

15 Extinguidor CO2

1 Extinguidor Polvo Químico

5 Hidrantes con Cajetin y pitón

2 Espuma

Tubería SS.CC.

6 Válvula

Antecedentes 24

1.12. MERCADO

“CONAPLAS S.A .” con su nivel de producción, proporciona fundas de

plásticos de diversas dimensiones de ancho y de espesor a dos mercados

sumamente importante a nivel nacional e internacional como: a los

mercados Agro-Exportador Bananero y Agro-Industrial.

El análisis de mercado se lo realiza sobre la base de la importación de

materia prima, que hacen las diferentes empresas que se dedican a la

fabricación de Fundas Plásticas tomando en cuenta la importación de

polietileno de alta y baja densidad en el 2.006 con relación a las ventas de

la empresa. Tenemos que la empresa representa un 30 % de producción

frente al mercado.

REPRESENTACIÓN DEL MERCADO

OTRAS

30%

CONAPLAS S.A.

30%

TRILEX.

40%OTRAS

CONAPLAS S.A.

TRILEX.

Antecedentes 25

1.13. CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

El canal que utiliza la empresa esta representado en el siguiente

gráfico que representa la distribución el cual se observa que la empresa

tiene agente vendedor que es el enlace entre la empresa y el cliente.

(Ver Cuadro # 5).

CUADRO # 5

El departamento de ventas se encarga de realizar las ventas según

características, especificaciones y requerimientos del cliente, son

realizados por el personal del Diseño, una vez que el agente vendedor

haya visitado al cliente con el arte este puede ser modificado por el cliente

según lo crea conveniente.

EMPRESA

AGENTE

CLIENTE

CAPITULO # 2

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1. DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.

El área de fabricación de los productos es de 5.552,37 mts2, los cuales

se encuentran distribuidos de las siguientes maneras:

MAQUINAS MTS2

EXTRUSORA No. 1 87,78







560,28

MAQUINAS MTS2

IMPRESORA NIPPON No. 1 112,50

IMPRESORA NIPPON No. 2 112,50

IMPRESORA WEBTRON 142,80

367,80

Situación Actual de la empresa 27

MAQUINAS MTS2

MONTAJE DE RODILLOS 26,78

26,78

MAQUINAS MTS2

SELLADORA 418 80,32

SELLADORA 370 80,32

SELLADORA ROAN 107,10

SELLADORA ELBA No. 1 71,40




SELLADORA NIPPON 53,55

553,34

MAQUINAS MTS2

REBOBINADORA No. 1 53,55

REBOBINADORA No. 1 53,55

107,10

MAQUINAS MTS2

EMPACADORA DE CINTA 35,70

35,70


BODEGAS MTS2

RODILLOS 80,32

MATERIA PRIMA 2.500,00

PRODUCTO TERMINADO 714,00

REPUESTO 124,95

PAPEL ETIQUETAS 107,10

TINTAS Y ALCOHOL 250,00

PREPARACIÓN DE TINTAS 125,00

3901,37

Además cuenta también con el área administrativa que se encuentra en

una segunda planta. (Ver Anexos No. 3 - 3.1)

Resumen de las áreas :

El área de Extrusora cuenta con: 560,28 mts2

El área de Impresora cuenta con: 367,80 mts2

El área de Sellado cuenta con: 553,34 mts2

El área de Rebobinado cuenta con: 107,10 mts2

El área de Montaje cuenta con: 26,78 mts2

El área de Empaque cuenta con: 35,70 mts2

El área de Bodega cuenta con: 3.901,37 mts2

TOTAL 5.552,37 mts2


2.1.1. EQUIPOS AUXILIARES.

El siguiente cuadro detalla los diferentes equipos auxiliares que son

utilizados en la fabricación de Fundas - Mangas – Láminas y Etiquetas

Autoadhesivas plásticas en la empresa:

CUADRO # 6

EQUIPOS AUXILIARES DESCRIPCIÓN

Micrómetro Ayuda a verificar el espesor de la película plástica.

Flexometro Sirve para verificar la longitud de la película plástica.

Balanza Mecánica Se la utiliza para pesar los rollos de la lámina

plástica.

Cosedora Eléctrica de Mano Sirve para coser los sacos en donde se guarda el

producto terminado.

Carretilla de 2 ruedas Ayuda a transportar la materia prima y los el

producto terminado.

2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO.

Existen dos tipos de proceso en la empresa a continuación la

descripción de los Procesos de Producción:


PROCESO DEL ROLLO PLÁSTICO.

CALENTAMIENTO EXTRUSORA.

El proceso inicia con el calentamiento de la maquina extrusora (si esta

apagada por el tiempo de 1 ½ hora hasta que alcance los 360°.C.

RETIRO MATERIA PRIMA.

Luego se retira la materia prima (Polietileno de alta o baja densidad) de la

bodega y se traslada a un almacenamiento provisional en la sección de

extrusora.

COLOCACIÓN DE LA MATERIA PRIMA .

Después se coloca el polietileno de alta o baja densidad en un taque

plástico donde es absorbido inmediatamente por una manguera hacia la

tolva de la extrusora donde empieza el proceso de extrusión, el material

plástico adquiere la forma de molde, que es un film tubular o burbuja la

cual es expulsada a presión de aire hasta la torre de tracción o calandra,

con la que se consigue enfriar y solidificar el material a la medida

requerida en cuanto al ancho y espesor.


CALIBRACIÓN

Según su necesidad se calibra el ANCHO y el ESPESOR.

REBOBIN ADO # 1

Formada la película se colocan las bobinas de cartón en las rebobinadora

para formar el rollo de lámina plástica, momento después se verifica el

ancho de la lámina con el flexómetro y el espesor con el micrómetro

después de 54’38” se termina de formar el rollo de lamina plástica para

colocar otra bobina de cartón en las bobinadoras para formar un nuevo

rollo.

VERIFICACCIÓN de PESO (ROLLO)

Se retira el rollo de lámina plástica terminando el proceso de rebobinado

se procede a verificar su peso en la balanza de pedestal y se la anota con

un marcador en el rollo las dimensiones.

PATIO DE REPOSO

Los rollos plásticos una vez marcado y pesado es llevada al patio de

producto en reposo hasta que este sea solicitado por impresión o

Cortadora.


IMPRESORA

El material solicitado por impresión pasa a la maquina y se imprime con la

referencia del cliente.

Las dos impresoras pueden imprimir hasta 6 colores, los cuales son

elaborados con TINTAS y BARNIZES, material VOLATIL que se seca con

rapidez en el ambiente sin contaminar.

REBOBINADO # 2

El material que esta impreso es trasladado a otro proceso de rebobinado,

área donde las maquinas PERFILAN y CORTAN el material impreso

TRANSPORTE

Se transporta el rollo de lamina plástica de la sección de extrusora hacia

la sección de sellado y corte según las especificaciones de la orden de

producción.

SELLADO y CORTE

Se coloca el rollo de lamina plástica en los rodillos de la selladora y

empieza el proceso de corte y sellado de las (fundas – laminas y

Mangas). Luego se verifica visualmente el sellado del material en proceso


y se procede a seleccionarles en paquetes con un # 100 unidades y son

guardadas en los sacos plásticos hasta completar la cantidad descrita es

4500 a 5000 unidades, este proceso tiene una duración de 41’33”.

EMBALAJE

Después se realiza la operación de coser y pesar los sacos, con una

cosedera eléctrica de mano los cuales contienen el producto terminado.

ALMACENAJE

Se los almacena provisionalmente en la sección de los selladores para

después ser enviados a la bodega de productos terminados.

(Ver Anexo No. 4)

PROCESO DE ETIQUETAS AUTOADHESIVAS.

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

El papel Auto-Adhesivo llega a “CONAPLAS S.A.” de diferentes países

como Estados unidos y Europa, cuyas marcas son AVEN y DENNISON

en color BLANCO con entregas mensuales.


Luego es Ingresado a una bodega Interna con aire acondicionado para

una mejor conservación.

IMPRESIÓN - TROQUELADO

Es solicitado por producción para su impresión y troquelado, vienen en

palets de 35 bobinas y cada bobina de 25 kls.

CONTADORA – REVISADORA

Una vez impresa las etiquetas son pasadas a la maquina revisadora y

cortadora en carretes de 2.500 etiquetas.

EMPAQUE

Luego de ser revisadas y cortadas pasan a la sección de empaque a una

caja de cartón preestablecida.

EMBALAJE

Después del empaque de las etiquetas en sus respectivas cajas estas son

debidamente embaladas.


BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

Terminado la elaboración del producto son entregados a bodega de

producto terminado para su distribución. (Ver Anexo No. 5)

2.2.1. ANÁLISIS DEL PROCESO

Diagrama de Operaciones de Proceso.

En este diagrama se detallan las operaciones del proceso y el tiempo

que se demora una persona en realizar un rollo de lamina plástica, para

producir Fundas – Laminas – Mangas.

El tiempo de fabricación de un rollo plástico convertido en fundas es de

249,30 min. /seg., por cada proceso se realizan 9 operaciones, 4

inspección, 3 demoras, 3 Insp-oper y 2 Almacenamiento.

Es de acotar que este tiempo es cuando una sola persona realiza una

operación pero de vez en cuando hay más de una persona realizando una

operación. (Ver Anexo No. 6)


2.2.2. ANÁLISIS DEL RECORRIDO.

Diagrama de Recorrido de Proceso.

El diagrama de recorrido se para observar el flujo del proceso de

producción, el cual demuestra el respectivo diagrama para la fabricación

de los componentes de los rollos plásticos el recorrido que se realiza

desde que se recepta la materia prima hasta que dale el producto

terminado.

Las flechas de color rojo indica el ingreso de la materia prima hacia las

extrusoras, las flechas verdes mar indican el recorrido hacia al de patio de

almacenamiento provisional del material, la flecha marrón indica el

recorrido hacia el área del pesaje y la flecha de aguamarina indica el

recorrido hasta la bodega de producto terminado. (Ver Anexo No. 7)

2.3. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La elaboración de un trabajo se debe programar tomando en cuenta los

siguientes factores:


Producto que se va a fabricar

Maquinarías y equipos para la ejecución del trabajo.

Materiales disponibles que se requieren para el trabajo.

Capacidad y rendimiento de las maquinarias.

Mano de obra disponible y su especialización.

Una orden de producción es importante porque se detalla las

especificaciones que se debe seguir en el proceso del producto a

elaborarse, incluye la especificación de la maquinaría en donde se va a

cumplir la orden de trabajo.

Luego se procede a realizar las respectivas orden de producción para

cada maquina con sus respectivas medidas, características, cantidad de

productos y material a utilizar de acuerdo a los cálculos realizados por el

Dpto. de producción. (Ver Anexo No. 8)

La programación de la producción de esta empresa está sujeta a las

solicitudes de las demandas de los clientes, ósea que la programación se

la realiza de acuerdo a los pedidos.


2.3.1. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Una vez emitida la orden de producción por parte de programación se

procede a planificar la producción de producto de acuerdo a la

especificación del material a trabajar, por ejemplo para la producción de

Fdas. Imp. Bonita Orito estos son los pasos a seguir. (Ver Anexo No. 9)

EXTRUSIÓN.

CONVERSIÓN.

IMPRESIÓN.

REBOBINADO.

2.4. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El control de la producción en “CONAPLAS S.A .”, se lo realiza

mediante hojas impresas en las cuales se detallan la producción diaria,

las características del producto que se está elaborando, reporte de

producción diaria, control operativo de las máquinas.

(Ver Anexo No. 10 - 11).


A continuación se detalla la secuencia del control de la producción

desde la recepción de los pedidos por parte de los clientes hasta su

posterior entrega.

El cliente realiza los pedidos ya sea personal, telefónicamente o

por fax.

El director técnico y jefe de producción planifican la cantidad que

se va a producir según el pedido.

El departamento de ventas recibe las órdenes de pedido y elabora

las órdenes de producción.

El director técnico recepta la orden de producción la firma y

devuelve una copia a ventas, envía una bodega, otra al operador

de la maquina extrusora y la original la archiva.

Bodega recibe la orden de producción y si el pedido esta en

almacenaje, elabora la respectiva nota de entrega y le envía el

producto al cliente.

El operador de la extrusora recepta la copia de la orden de

producción y según el pronunciamiento de bodega, programa la

producción y/o archiva la copia.


El supervisor elabora la orden de pedido de la materia prima se

dirige a bodega y solicita la materia prima el polietileno de alta o

baja densidad según las especificaciones del pedido.

Bodega recibe la orden de pedido de la materia prima.

Bodega elabora la orden de egreso del polietileno de alta o baja

densidad y se entrega al operador de la extrusora.

El personal es controlado diariamente con una programación semanal

en las cuales se publican los turnos y los nombres de los operadores, los

cambios de turnos se lo realiza semanal. (Ver Anexo No. 12)

2.5. CAPACIDAD INSTALADA.

La empresa “CONAPLAS S.A .”, tiene una capacidad instalada de

acuerdo a la capacidad máxima de las Extrusoras, se considera los 365

días disponibles en el año, como se muestra en el Cuadro # 7, la

capacidad máxima en KILOS por hora, día, mes y año.


CUADRO # 7

CAPACIDAD INSTALADA

MAQUINAS KILOS KILOS KILOS KILOS

PRINCIPALES HORA DÍA MENSUAL AÑO

EXTRUSORA # 1 70 1680 51100 613200

EXTRUSORA # 2 105 2520 76650 919800

EXTRUSORA # 3 100 2400 73000 876000 EXTRUSORA # 4 85 2040 62050 744600

EXTRUSORA # 5 45 1080 32850 394200


EXTRUSORA # 9 15 360 10950 131400

TOTAL 595 14.280 434.350 5.212.200

2.6. CAPACIDAD UTILIZADA.

En la empresa no se involucra una verdadera planificación de la

producción porque esta se la realiza mediante una reunión entre el

Directo técnico y el Jefe de Producción con la finalidad de planificar la

cantidad que se va a producir durante un determinado periodo y de

acuerdo al pedido, considerando su capacidad instalada y los 336 días

laborables, como se detalla en el Cuadro # 8.


CUADRO # 8

CAPACIDAD UTILIZADA



EXTRUSORA # 1 70 1680 47040 564480

EXTRUSORA # 2 105 2520 70560 846720


EXTRUSORA # 5 45 1080 30240 362880


EXTRUSORA # 9 15 360 10080 120960

TOTAL 595 14.280 399.840 4.798.080

Análisis del Porcentaje Planificado de la Capacidad (Instalada - Utilizada);

esta se la calcula dividiendo la capacidad de producción utilizada para la

capacidad de producción instalada de “CONAPLAS S.A .”, observamos

que los directivos planifican el 92,05 % de su capacidad máxima.

(Ver Cuadro # 9).

CUADRO # 9

ANÁLISIS DEL PORCENTAJE PLANIFICADO

MAQUINAS CAPACIDAD INSTALADA CAPACIDAD UTILIZADA %

PRINCIPALES KILOS KILOS PLANIFICADO

EXTRUSORA # 1 613.200 564.480 92,05

EXTRUSORA # 2 919.800 846.720 92,05

EXTRUSORA # 3 876.000 806.400 92,05

EXTRUSORA # 4 744.600 685.440 92,05

EXTRUSORA # 5 394.200 362.880 92,05

EXTRUSORA # 6 788.400 725.760 92,05

EXTRUSORA # 7 744.600 685.440 92,05

EXTRUSORA # 9 131.400 120.960 92,05

TOTAL 5.212.200 4.798.080 92,05


2.7. CUMPLIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN.

En el Cuadro # 10 podemos observar el cumplimiento de la producción

del año 2006 en kilogramos (Hora-Día-Mes y Año) de las extrusoras de

“CONAPLAS S.A .”, trabajando 24 horas en dos turnos de lunes a

domingo de 8:00AM a 8:00PM y de 8:00PM a 8:00AM, un total de 28 días

laborales al mes.

CUADRO # 10

CUMPLIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN



EXTRUSORA # 1 53,39 1.281,35 35.877,67 430.532

EXTRUSORA # 2 67,54 1.621,07 45.390,08 544.681

EXTRUSORA # 3 81,44 1.954,49 54.725,83 656.710

EXTRUSORA # 4 58,01 1.392,13 38.979,67 467.756

EXTRUSORA # 5 24,52 588,54 16.479,17 197.750

EXTRUSORA # 6 81,08 1.945,99 54.487,67 653.852

EXTRUSORA # 7 55,78 1.338,69 37.483,25 449.799

EXTRUSORA # 9 0 0 0 0

TOTAL 421,76 10.122,26 283.423,33 3.401.079

En el siguiente Cuadro # 11 podemos observar el porcentaje de

cumplimiento de la producción, se lo calcula dividiendo la producción

cumplida para la producción planificada por los directivos de “CONAPLAS

S.A .”.


El resultado fue que el 70,88 % se cumplió con la producción que se

planifico y el 29,12 % se perdió debido a varias causas, entre las que

podemos mencionar es la paralización de maquinas/equipos.

CUADRO # 11

PORCENTAJE DEL CUMPLIMIENTO

MAQUINAS PRODUCCIÓN PLANIFICADA

PRODUCCIÓN CUMPLIDA %

PRINCIPALES KILOS KILOS CUMPLIMIENTO

EXTRUSORA # 1 564.480 430.532 76,27

EXTRUSORA # 2 846.720 544.681 64,33

EXTRUSORA # 3 806.400 656.710 81,44

EXTRUSORA # 4 685.440 467.756 68,24

EXTRUSORA # 5 362.880 197.750 54,49

EXTRUSORA # 6 725.760 653.852 90,09

EXTRUSORA # 7 685.440 449.799 65,62

EXTRUSORA # 9 120.960 0 0,00

TOTAL 4.798.080 3.401.079 70,88

En el Cuadro # 12 podemos analizar el porcentaje de utilidad, se la

obtiene dividiendo la producción cumplida para la capacidad instalada.

CUADRO # 12

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD

MAQUINAS CAPACIDAD INSTALADA

PRODUCCIÓN CUMPLIDA %

PRINCIPALES KILOS KILOS UTILIDADES

EXTRUSORA # 1 613.200 430.532 70,21

EXTRUSORA # 2 919.800 544.681 59,22

EXTRUSORA # 3 876.000 656.710 74,97

EXTRUSORA # 4 744.600 467.756 62,82

EXTRUSORA # 5 394.200 197.750 50,16

EXTRUSORA # 6 788.400 653.852 82,93

EXTRUSORA # 7 744.600 449.799 60,41

EXTRUSORA # 9 131.400 0 0,00

TOTAL 5.212.200 3.401.079 65,25


En el cuadro podemos observar que solo se utilizo el 65,25 % de su

capacidad instalada.

2.8. CONTROL DE CALIDAD

2.8.1. CONTROL DE MATERIA PRIMA.

La empresa “CONAPLAS S.A .” mantiene una disponibilidad suficiente

de materia prima importada que se necesita para satisfacer los pedidos

de los clientes, el control de la misma se encuentra a cargo del jefe de

bodega el cual organiza todo el sistema relacionado con lo siguiente:

MATERIA PRIMA: Polietileno de alta o baja densidad

PRODUCTOS TERMINADOS: Fundas - Mangas – Laminas y Etiquetas

Autoadhesivas plásticas almacenadas en sacos, el numero de unidades

esta detallado en cada saco.

SUMINISTROS: Todo lo relacionado a materiales directos e indirectos

que se utilizan en la producción.


Por tratarse de una materia prima importada que se encuentra

sometida a una serie de Normas Internacionales de calidad la empresa,

asume que se trata de una resina de buena calidad, hasta el momento no

a existido reclamos con la calidad de los productos que se fabrican y al no

contar con equipos de precisión para realizar un análisis completo de la

resina no realiza un riguroso control de calidad.

El control se realiza visualmente cuando llega el pedido de materia

prima y al momento que es almacenado, se escoge un saco de cien.

El control del movimiento de la materia prima que va ha ser utilizada en

el proceso de producción se lo realiza mediante formularios que posee la

empresa.

2.8.2. CONTROL DE CALIDAD EN EL PROCESO

El control de calidad durante el proceso de extrusión lo realiza el

operador de la maquina extrusora este a su envía la muestra al Dpto. de

Calidad en su momento, después de bajar de la torre de tracción o

calandra la lamina plástica y antes de que ingrese al rollo que esta en

formación en las bobinadoras de las extrusoras, procede a verificar


visualmente con un flexometro el ancho de la película y con un

micrómetro el espesor de la misma la cual va a ser utilizada en el proceso

de corte y sellado de las fundas – mangas laminas y etiquetas

autoadhesivas plásticos de acuerdo a los requerimientos de la orden de

producción.

Ese control de calidad lo realiza el, operador cada 10 a 15 minutos en

el transcurso del tiempo de formación de un rollo (tiempo indicado en el

diagrama de análisis de operaciones).

Al formarse el rollo de lámina plástica se lo retira de las bobinadoras de

la extrusora y se procede a verificar el peso del rollo y se lo anota con un

marcador en el mismo, conjuntamente con las medidas de las fundas a

fabricarse.

2.9. CONTROL DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS.

El control de calidad de los productos terminados lo realiza el

supervisor de planta conjuntamente con el Dpto. de Calidad en la sección

de corte y sellado de las Fundas – Mangas - Laminas y Etiquetas

Autoadhesivas plásticas, al momento de salir de la selladora se escoge


una muestra se lo verifica visual y físicamente la resistencia del sellado,

también las dimensiones ancho y largo de las muestras cortadas según

las especificaciones requeridas.

Además del supervisor de planta, el operador de la selladora también

realiza las inspecciones del producto terminado cada 15 a 20 minutos.

Luego de ser cosido los sacos que contienen el producto terminado se

procede a pesarlo en la balanza mecánica de pedestal y se registra el

peso en el mismo saco para después ser almacenado provisionalmente y

ser enviados a la bodega de productos terminados.

(Ver Anexo No. 13-14).

2.10. ANÁLISIS FODA DE “CONAPLAS S.A.”

Para tener un enfoque del nivel limitado competitivo utilizaremos el

análisis FODA , el cual nos servirá de catalizador para el estudio de las

posibilidades reales, que tiene esta empresa en el entorno que la rodea.

FORTALEZAS:

Trabajar solo con Materia Prima Virgen.

Tener reconocimiento en los Mercados Nacional e Internacional.


Posesionarse como una empresa líder en el mercado en producto

de Poliéster.

Ser una de las pocas empresas que fabrica en el país ese tipo

producto.

Ser reconocido en el mercado nacional e internacional.

DEBILIDADES:

Desmotivación al personal.

No hay reuniones de coordinación. Existe desinformación sobre

cambios de una orden de producción.

El personal no tiene incentivos.

No poder cumplir a tiempo con toda las entregas.

No cubrir todas las demandas existentes.

Dejar desfases en las ventas.

Las oportunidades y amenazas se las relaciona con el entorno externo a

la empresa.

OPORTUNIDADES:

Crecimiento del mercado interno y externo.

El servicio de atención está ubicada en un lugar estratégico.


Las autoridades, mantienen su visión que es de favorecer al

progreso sostenible del país de acuerdo a las necesidades de

nuestros clientes.

AMENAZAS:

Es el Contrato de las empresas TERCIALIZADORA para este

trabajo.

El ALCA , ya que si se abren las fronteras el número de

competidores se incrementara con bajos costos de fabricación.

Dejar desfases en las ventas.

Expansión de Competidores.

CAPITULO # 3

DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

3.1. REGISTRO DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN AL

PROCESO DE PRODUCCIÓN.

Los problemas que más afectan al proceso de producción se los

detallan a continuación:

CONTINUAS PARALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS.



INADECUADA CAPACITACIÓN RR.HH.

3.1.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE LOS PROBLEMAS

Este diagrama no demuestra las causas - efectos de los cuatros

problemas ya mencionado. (Ver Anexo No. 15)

Diagnostico General de la Empresa 52

3.1.2. DESCRIPCIÓN DE LAS CAUSAS Y EFECTOS DE LOS

PROBLEMAS.

CONTINUAS PARALIZAC IÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS

Es un problema mas dentro de la empresa ya que estas paralizaciones

se presentan continuamente por daños en las maquinas y equipos.


El excesivo desperdicio de material virgen o procesado es uno de lo

dos problemas principales que tiene la empresa, ya que no cuentan por el

momento con la maquina reprocesadora.

CAUSAS EFECTOS

Falta de Mantenimiento Bajas Producción

Falta de Personal Técnico Daños Frecuentes.

Personal no Calificado Maquinas y Equipos Paradas

Falta de Supervisión Retraso en la Producción

Poca Capacidad Demora en la Entrega del Material

CAUSAS EFECTOS

Descalibración de Máq. y Equipos Producto Defectuoso

Cambio de Orden de Producción Retraso en la Producción

Personal no Calificado Tiempo Ocioso

Mala Calidad de Material Mayor cantidad de MATERIA PRIMA a utilizar



El mayor tiempo de proceso es el segundo problema principal que esta

perjudicando la producción en general, esto se debe a la falta de control

en el proceso de producción y mantenimiento.

INADECUADA CAPACITACIÓN RR.HH .

La inadecuada capacitación del personal se debe únicamente y

exclusivamente al departamento de recursos humano, de ellos dependerá

las tareas específicas que cumplen cada Obrero.

CAUSAS EFECTOS

Daños de Máquinas y Equipos Tiempo Ocioso

Falta de Mantenimiento Retraso en la Producción

Cambio de Orden/P y Montaje Aumento en los costos de Producción

Calibración y Descalibración Pérdidas económicas al terminar el año

Limpieza de Maquinas Maquinas y Equipos Paradas

CAUSAS EFECTOS

Falta de Capacitación Baja Productividad

Falta de Motivación Tiempo Ocioso

Falta de Normalización Aumento del Tiempo en la Producción

Falta de control al personal capacitado Productos Defectuosos


3.2. DESCRIPCIÓN DE LAS MAQUINAS DONDE SE PRESENTAN

LOS PROBLEMAS.

3.2.1 CONTINUAS PARALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS .

Las continuas paralizaciones se presenta en las siguientes maquinas

debidos a los daños frecuentes que sufren estas:

3.2.2 EXCESIVO DESPERDICIO

El excesivo desperdicio de material virgen o procesado se lo encuentra

dentro de las siguientes maquinas:

(a) EXTRUSORAS:

- Desperdicio al momento de salir la película plástica, envuelta en la

bobina de cartón para formar el rollo.

MAQUINAS

EXTRUSORA # 1 EXTRUSORA # 5




IMPRESORA # 1

IMPRESORA # 2


- Calibración de maquinas.

(b) IMPRESORAS:

- Cuando se procede adaptar el rollo de plástico en la maquina.

- Cambio de orden de producción o Montaje

- Proceso de calibración de los colores requerido del material a

imprimir.

(c) SELLADORAS:

- Cuando se inicia el proceso de corte y sellado.

- Al momento de unir el rollo que se termina con el otro a empezar

en la sección de sellado.

- Cuando se dañan las maquinas.

3.2.3 MAYOR TIEMPO DE PROCESO

Ya que el mayor tiempo de proceso requiere de un control en las

siguientes maquinas:

Extrusora.- Al momento que se formar la película y al terminar el

enrollamiento del plástico.


Impresoras.- En el periodo de impresión del material procesado hasta

conseguir los colores requerido de acuerdo a la orden de producción.

3.2.4 INADECUADA CAPACITACIÓN RR .HH

La inadecuada capitación esta en el departamento de recursos humano

de ellos dependerá la calidad del producto y el futuro de la empresa.

3.3. COSTOS DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS DE MAYOR

FRECUENCIAS.

3.3.1. CONTINUAS PARALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS

Para encontrar el costos de la paralizaciones primero debemos sacar el

Costo de Adquisición , como lo obtenemos multiplicando la suma de los

dos turnos por los días laborables de la empresa, luego que obtenemos

dicho resultado lo multiplicamos para los doces meses del año.

(Ver Cuadro # 13).


Tiempo disponible 2 turnos de 12 Hr. y 12 Hr. x días laborales

24 horas x 28 días = 672 horas mensuales.

672 horas x 12 meses = 8.064 horas / años.

Luego de que obtenemos el tiempo laborado (horas-años) de la

empresa se procede a sacar el Costo por Hora de la cada maquina y

equipo (Ver Cuadro # 13), como lo obtenemos dividiendo la depreciación

anual para el tiempo que debe laborar de la empresa (horas-años).

Por ejemplo:

Costo por Hora1 = Deprec1. Anual / Tiempo Lab. (Horas-Años)

Costo x Hora1 = 3.280 Deprec 1. Anual / 8.064 horas/años.

Costo x Hora1 = $ 0,41 (cuarenta y un centavo).


CUADRO # 13

“COSTO HORA DE PARALIZACIÓN (MAQUINAS Y EQUIPOS)”

MAQUINAS COSTO DE VIDA DEPRESIACIÓN TIEMPO LAB. COSTO

PRINCIPALES ADQUISICIÓN ÚTIL AL AÑO HORAS/AÑOS HORA

EXTRUSORA # 1 32800 10 3280 8064 0,41

EXTRUSORA # 2 24350 10 2435 8064 0,30

EXTRUSORA # 3 30500 10 3050 8064 0,38

EXTRUSORA # 4 27000 10 2700 8064 0,33

EXTRUSORA # 5 35200 10 3520 8064 0,44

EXTRUSORA # 6 25500 10 2550 8064 0,32

EXTRUSORA # 7 24400 10 2440 8064 0,30

EXTRUSORA # 9 33200 10 3320 8064 0,41

TOTAL 232.950 23.295 2,89

IMPRESORA # 1 25600 10 2560 8064 0,32

IMPRESORA # 2 30000 10 3000 8064 0,37

TOTAL 55.600 5.560 0,69

REBOBINADORA # 1 19000 10 1900 8064 0,24

REBOBINADORA # 2 22200 10 2220 8064 0,28

TOTAL 41.200 4.120 0,52

SELLADORA 370 18500 10 1850 8064 0,23

SELLADORA 1301 17200 10 1720 8064 0,21

SELLADORA 1302 20300 10 2030 8064 0,25

SELLADORA 1303 16800 10 1680 8064 0,21

SELLADORA 1304 19800 10 1980 8064 0,25

SELLADORA 418 15950 10 1595 8064 0,20

SELLADORA 4180 18680 10 1868 8064 0,23

SELLADORA NIPPON 21700 10 2170 8064 0,27

SELLADORA RO-AN 1 30150 10 3015 8064 0,37

SELLADORA RO-AN 2 29800 10 2980 8064 0,37

TOTAL 208.880 20.888 2,59

SUMATORIA TOTAL 538.630 53.863 6,69

Elaborado Por: María Arellano R.


“TOTAL DE HORAS PARALIZADAS ”

En el Cuadro # 14 nos referimos al total de horas paralizadas de las

maquinas y equipos principales correspondientes a los meses del año

2006, el resultado fue 17.355 horas/año.

CUADRO # 14

HORAS DE PARALIZACIÓN AL MES DE MAQUINAS Y EQUIPOS

MAQUINAS HORAS

TOTAL PRINCIPALES ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO.

EXTRUSORA # 1 112 85 35 25 10 350 20 22 659

EXTRUSORA # 2 229 59 31 157 38 11 8 533

EXTRUSORA # 3 81 71 70 70 29 28 30 35 414

EXTRUSORA # 4 225 21 207 36 11 89 72 13 674

EXTRUSORA # 5 624 187 276 63 43 132 4 150 1.479

EXTRUSORA # 6 78 85 42 42 17 39 23 37 363

EXTRUSORA # 7 477 72 49 112 25 60 25 65 885

EXTRUSORA # 9

TOTAL 1.826 580 710 505 173 709 182 322 5.007

IMPRESORA # 1 235 200 114 136 124 142 88 130 1.169

IMPRESORA # 2 131 193 144 101 155 192 142 205 1.263

TOTAL 366 393 258 237 279 334 230 335 2.432

REBOBINADORA # 1 24 24

REBOBINADORA # 2 10 35 45

TOTAL 10 59 69

SELLADORA 370 126 163 194 128 74 51 80 43 859

SELLADORA 1301 199 151 203 102 86 31 75 32 879

SELLADORA 1302 459 260 5 45 53 822

SELLADORA 1303 83 126 68 104 72 61 168 88 770

SELLADORA 1304 419 135 113 105 121 57 44 64 1058

SELLADORA 418 249 121 220 285 112 73 7 32 1099

SELLADORA 4180 97 173 108 154 91 45 31 28 727

SELLADORA NIPPON 8 193 60 55 164 7 12 499

SELLADORA RO-AN 1 442 262 162 143 83 329 95 38 1554

SELLADORA RO-AN 2 75 194 245 298 308 299 123 38 1580

TOTAL 2.157 1.518 1.633 1.319 1.002 1.115 675 428 9.847

SUMATORIA TOTAL 4.359 2.550 2.601 2.061 1.454 2.158 1.087 1.085 17.355



“COSTO y PORCENTAJE DE PARALIZACIÓN ”

El costo de paralización se lo obtiene mediante la multiplicación de la

paralización (horas/año) por el costo (hora-Máq./Equipo) paralizado, el

cual nos ayuda a demostrar el costo que representa en la actualidad cada

maquina o equipo paralizado en “CONAPLAS S.A.” , además logramos

obtener el porcentaje de paralización. (Ver Cuadro # 15).

Costo x Paraliz. Maquina1 = Paraliz. (Hora-año)1. x Costo (Hora-Máq.)

Costo x Paraliz. Máq.1 = 659 Paraliz.(Hora-año) x 0,41 Costo (Hora-Máq.).

Costo x Paraliz. Máq.1 = $ 270,19

El Porcentaje de Paralización de cada maquina y equipo se lo calcula

dividiendo la Paralización (Hora-año) para el Tiempo Lab. (Hora-año).

% de Paraliz. Maq1 = Paraliz. (Hora-año)1. / Tiempo Lab. (Hora-Máq.)

% de Paraliz. Máq. = 659 Paraliz.(Hr-año) / 8.064 Tiempo Lab.(Hr-año.).

% de Paraliz. Máq. = 0,0817

% de Paraliz. Máq. = 8,17


El Porcentaje Promedio de Paralización (Maquinas y Equipos)

Este porcentaje promedio de paralización de maquinas y equipos se lo

calcula dividiendo la sumatoria total del porcentaje de paralización de

cada maquina y equipo para la cantidad en este caso 4 subdivisiones:

P.P.M.E = (62,09 + 30,16 + 0,86 + 122,11) / 4

P.P.M.E = 215,22 / 4

P.P.M.E = 53,81 %


CUADRO # 15

“PORCENTAJE Y COSTO de PARALIZACIÓN“

MAQUINAS % PARALIZACIÓN COSTO COSTO

PRINCIPALES PARALIZACIÓN HORAS/AÑO HORAS/MAQ. PARALIZ. MAQ.

EXTRUSORA # 1 8,17 659 0,41 270,19

EXTRUSORA # 2 6,61 533 0,30 159,90

EXTRUSORA # 3 5,13 414 0,38 157,32

EXTRUSORA # 4 8,36 674 0,33 222,42

EXTRUSORA # 5 18,34 1.479 0,44 650,76

EXTRUSORA # 6 4,50 363 0,32 116,16

EXTRUSORA # 7 10,97 885 0,3 265,50

EXTRUSORA # 9 0,41 0

TOTAL 62,09 5007 2,89 1.842,25

IMPRESORA # 1 14,50 1.169 0,32 374,08

IMPRESORA # 2 15,66 1.263 0,37 467,31

TOTAL 30,16 2.432 0,69 841,39

REBOBINADORA # 1 0,30 24 0,24 5,76

REBOBINADORA # 2 0,56 45 0,28 12,6

TOTAL 0,86 69 0,52 18,36

SELLADORA 370 10,65 859 0,23 197,57

SELLADORA 1301 10,90 879 0,21 184,59

SELLADORA 1302 10,19 822 0,25 205,5

SELLADORA 1303 9,55 770 0,21 161,7

SELLADORA 1304 13,12 1.058 0,25 264,5

SELLADORA 418 13,63 1.099 0,20 219,8

SELLADORA 4180 9,02 727 0,23 167,21

SELLADORA NIPPON 6,19 499 0,27 134,73

SELLADORA RO-AN 1 19,27 1.554 0,37 574,98

SELLADORA RO-AN 2 19,59 1.580 0,37 584,6

TOTAL 122,11 9.847 2,59 2.695,18

SUMATORIA TOTAL 215,22 17.355 6,69 5397,18



“COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA O INDIRECTA”

El costo total de la mano de obra directa e Indirecta se lo obtenemos

multiplicando el Sueldo anual por el No. de trabajadores.

De esa manera obtuvimos que el costo total de mano de obra directa e

indirecta es de $ 33.840.

COSTO PROMEDIO DE MANO DE OBRA PARALIZADA

Para calcular el costo promedio de mano de obra paralizada se

multiplica el costo total de (M.O.) por el promedio de paralización

(P.P.M.E.).

Costo Prom. M.O = Costo Total (M.O) x Prom. de Paraliz (P.P.M.E.)

Costo Prom. Mano de Obra = 33.840 Sueldo/año x 53,81 %

Costo Prom. Mano de Obra. = $ 18.209,30

MANO DE OBRA

# SUELDO SUELDO TOTAL

TRABAJADORES MENSUAL ANUAL

DIRECTA 12 160 1.920 23.040

INDIRECTA 2 450 5.400 10.800

TOTAL 14 610 7.320 33.840


COSTO TOTAL DE PARALIZACIÓN (MAQUINAS Y EQUIPOS).

El costo total de paralización se lo calcula sumando el costo de

maquina y equipos paralizado más el costo promedio de mano de obra

paralizada.

3.3.2. EXCESIVO DESPERDICIO

Para determinar los costo total del excesivo desperdicio que tiene la

empresa se debe considerar primero el calculo del Costo Total de

Producción, el Valor Agregado Total de Producción y el Costo Total de

Producción por kilogramo, una vez obtenido estos valor se podrá

visualizar el costo que tiene dicho desperdicio.

COSTO DE PRODUCCIÓN

El costo total de producción se lo calcula de la siguiente manera: 1ro.

Multiplicamos la materia prima por el valor 2do.

$

COSTO de MAQ. y EQUIPOS PARALIZ. 5.397,18

COSTO PROMD. x MANO de OBRA 18.209,30

COSTO TOTAL de PARALIZACIÓN 23.606,48


Sumamos los Gastos (Directos e Indirectos) de fabricación, y una vez

obtenido estos valores lo sumamos mas la mano de obra (Directa e

Indirecta).

$

MATERIA PRIMA 3'400.000,00 Kg. X 1,50 $/Kg. 5.100.000,00

MANO DE OBRA 33.840,00

GASTOS GENERAL DE FABRICACIÓN (Directo e Indirecto) 1.860.050,80

COSTO DE PRODUCCIÓN 6.993.890,80

VALOR AGREGADO EN PRODUCCIÓN

El valor agregado se lo calcula restando el costo de total de producción

menos el costo de la materia prima.

Valor Agr. Prom. = Costo Total de Prom. - Costo Total de Materia Prima

Valor Agr. Prom. = $ 6’993.890 - $ 5’100.000

Valor Agr. en Prom. = $ 1’893.890

COSTO DE PRODUCCIÓN POR KILOGRAMO .

Para calcular el costo de producción por kilogramo se divide el valor

agregado para la producción total del año 2006. (Ver Anexo No. 16)


V. A. / Prom. del Año 2006 = V.A. / Kg.

$

VALOR AGREGADO 1’893.890,00

PRODUCCIÓN DEL 2006 Kg. 3.401.079,00

VALOR AGREGADO POR Kg. 0,57

Valor agregado x Kg. = $ 0,57 Ctvos./Kg.

COSTO TOTAL POR EXCESIVO DESPERDICIO

Para calcular el costo total por excesivo desperdicio, primero se debe

sumar la depreciación correspondiente al año 2006 de todas las

extrusoras, impresoras y selladoras, luego que obtengamos la suma total

de cada extrusora, impresora y selladora, se procede a multiplicar esa

cantidad por el valor agregado de la producción

MAQ. EXTRUSORA:

Costo Total x Excesivo Despr. = Despr. Año 2006 x Val. Agregado Prom.

Costo Total x Excesivo Despr. = 30.204,93 año x $ 0,57


MAQ. IMPRESORA:





MAQ. SELLADORA:



Costo Prom. x Mano de Obra. = $ 37.602,27

Costo Total x Desperdicio = Costo Total (Extrusora+Impresora+Selladora)

Costo Total x Desperdicio = $ (17.216,81 + 20.051,32 + 37.602,27)

Costo Total x Desperdicio = $ 74.870.40

PORCENTAJE DE DESPERDICIO (2005 – 2006)

El porcentaje de desperdicio se lo calcula dividiendo la cantidad kilos

desperdiciados para la cantidad total de kilos producidos por año, una vez

obtenido el resultado se lo multiplica para 100. (Ver Cuadro # 16 - 17).


CUADRO # 16

MES

PROD. KILOS DESPERDICIO TOTAL

% 2006 EXTRUSORAS IMPRESORAS SELLADORAS

ENERO 339410,00 3673,00 4032,10 8315,60 16020,70 4,72

FEBRERO 348526,00 4743,50 4375,30 8287,50 17406,30 4,99

MARZO 459194,00 3462,70 6031,60 10283,50 19777,80 4,31

ABRIL 503301,00 4270,43 3831,70 6993,60 15095,73 3,00

MAYO 546528,00 3076,90 4978,50 9332,90 17388,30 3,18

JUNIO 464199,00 4190,70 5118,00 9458,70 18767,40 4,04

JULIO 430212,00 4105,70 2804,40 7073,80 13983,90 3,25

AGOSTO 309708,00 2682,00 4006,16 6223,30 12911,46 4,17

TOTAL 3’401.079,00 30.204,93 35.177,76 65.968,90 131.351,59 3,96

CUADRO # 17

MES

PROD. KILOS DESPERDICIO TOTAL

%

2005 EXTRUSORAS IMPRESORAS SELLADORAS

ENERO 390.488,00 3204,50 3861,10 7175,40 14241,00 4,20

FEBRERO 449.435,00 3335,50 3592,00 7685,20 14612,70 4,19

MARZO 414.485,00 4544,00 3867,80 7545,00 15956,80 3,47

ABRIL 442.912,00 4879,20 5411,40 8110,10 18400,70 3,66

MAYO 440.449,00 5108,00 4457,80 7947,30 17513,10 3,20

JUNIO 416.284,00 4756,00 4481,00 8209,50 17446,50 3,76

JULIO 383.334,60 4606,70 4106,40 7522,20 16235,30 3,77

AGOSTO 453.463,00 4756,50 4971,70 7425,70 17153,90 5,54

TOTAL 3’390.850,60 35.190,40 34.749,20 61.620,40 131.560,00 3,97

En este cuadro podemos notar la diferencia del porcentaje desperdicio

que hay entre el año 2005 y 2006 fue del 0,50 %, esto quiere decir que

en el año 2006 existe una disminución con relación al año 2005.

(Ver Cuadro # 18).


CUADRO # 18

MAQUINAS

DESPERDICIOS TOTAL

% %

2005 2006 2005 2006 DIFERENCIA

EXTRUSORA 35.190,40 30.204,93 65.395,33 1,04 0,89 0,15

IMPRESORA 34.749,20 35.177,76 69.926,96 4,08 3,79 0,30

SELLADORA 61.620,40 65.986,90 127.607,30 3,10 3,04 0,06

TOTAL 262.929,59 8,22 7,72 0,50

3.4. ANÁLISIS DE COSTOS DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS.

La empresa “CONAPLAS S.A .” durante los 6 primero meses del año

2006 arrojo una perdida que ascendieron a la cantidad de $ 98.476,88

dólares en relación a los costos de paralización de maquinas/equipos con

el costo total de desperdicio, que afectan a los costos de producción.

El costo de desperdicio esta dividido por sección ósea (Extrusora –

Impresora y Selladora), con esta división podemos obtener el costo total

de pérdidas por cada sección de trabajo, a continuación la descripción:

EXTRUSORA

$

Costo de Paralización de Maquinas y Equipos 23.606,48

Costo x Excesivo Desperdicio 17.216,81

COSTO TOTAL DE PERDIDAS 40.823,29


IMPRESORA

$




SELLADORA

$




En resumen podemos observar que el costo total de desperdicio

dentro de las tres secciones es de $ 145.689,84.

El excesivo desperdicio de las maquina y equipos es el costo de mayor

en relación a las perdidas que tiene la empresa, a diferencia con el otro

costo que también es originado en el área de producción.

COSTO TOTAL DE PERDIDAS (2006)

$


Costo Total x Excesivo Desperdicio (Extr. – Imp. – Sell.) 74.870.40

TOTAL DE PERDIDAS 98.476,88


3.5. TABLA DE INCIDENCIAS.

Los problemas que se presentaron en “CONAPLAS S.A .” fueron

identificados en el área de producción año 2006, esto significan pérdidas

económicas tal como se detallan a continuación. (Ver Anexo No. 17)

VALOR INCIDENCIAS INCIDENCIAS

PROBLEMAS $ % ACUMUL.

Paralización de Maquinas y Equipos 23.606,48 23,97 23,97

Excesivo desperdicios 74.870,40 76,03 100,00

TOTAL 98.476,88 100,00


DIAGNOSTICO GENERAL

RESUMEN DE LOS PROBLEMAS EN RELACIÓN A LOS COSTOS:

Después del análisis efectuado a la empresa “CONAPLAS .S.A .” se ha

demostrado que la mayor frecuencia de problemas presentados se debe

al; Excesivo desperdicio y Continúa paralización de maquinas/equipos

estos problemas representan un costo de:

Costo Total de Continua Paralización de Maquinas y Equipos.

$ 23.606,48

Costo Total x Excesivo Desperdicio $ 74.870,40.

Los DOS problemas Suman un TOTAL de: $ 98.476,88, para el cual

se deben tomar las medidas correctivas necesarias por cada sección, si

se desea obtener una utilidad más rentable. (Ver Anexo No. 18)

El Excesivo desperdicio representa el mayor problema dentro de la

empresa, pero ambos problemas están generalizados, el costo de mayor

desperdicio se presenta en las Maquinas Selladoras SHELDAHL 370 y

ROAN-1.

CAPITULO # 4

DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN.

4.1. PLANTEAMIENTO Y ANÁL ISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE

SOLUCIÓN .

El análisis de los problemas, realizado en el capitulo anterior, indicó

que las principales problemáticas que afectan al proceso productivo, son

las continuas paralizaciones de máquinas y equipos, así como el excesivo

desperdicio, cuyas causas que inciden con mayor peso, son asignables a

las maquinarias y al recurso humano.

En lo relacionado a las maquinarias, se citan como causas que

ocasionan las paralizaciones y el desperdicio, el deficiente mantenimiento

que han tenido en los últimos años, debido a que se ha priorizado la

producción y no la conservación de dichos equipos, esto ha conllevado

descalibraciones de los activos; también se menciona como causa del

problema, la poca capacidad instalada del equipo.

Desarrollo de las Propuestas de Solución 74

En lo inherente al recurso humano, se indica como causas asignables,

personal no calificado, debido a la falta de motivación y de capacitación,

que no solo incide entre los operadores, sino también en los

Supervisores, que no cumplen a cabalidad sus labores rutinarias.

El proceso de producción tiene tres líneas, que son: la extrusión, la

impresión y el sellado. La cuantificación de los problemas indica que más

del 50% de las pérdidas ocurren en la línea de sellado , debido a los

problemas que se suscitan durante el corte del rollo de plástico, al

continuar con el sellado de las Fundas y el desperdicio que ocurre cuando

se produce un desperfecto en la máquina.

En el siguiente cuadro se puede apreciar como incide la línea de

sellado en la generación de pérdidas para la producción.

PÉRDIDAS POR DESPERDICIO EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.

Líneas Pérdidas %

Extrusoras $17.216,81 23,00%

Impresoras $20.051,32 26,78%

Selladoras $37.602,27 50,22%

Total $74.870,40 100,00%


Fuente: Cuantificación de los problemas. Capítulo #3.

El cuadro y gráfico indican, que el 50,22% de las pérdidas se presentan

en la línea de sellado, es decir, más de la mitad de las pérdidas anuales,

por esta razón se considerará a las selladoras como el problema de

mayor relevancia de la empresa.

Basado en este criterio, se elabora una propuesta encaminada a

mejorar el proceso de sellado en la planta de producción, para lo cual las

alternativas pondrán énfasis en la tecnología y el recurso humano.

Con relación a la tecnología, se citan las siguientes alternativas:

a) Adquisición de una máquina Selladora Lateral SSM 1000, marca

Gunter, que dispone de una capacidad de 520 fundas por minuto.

b) Programación de mantenimiento para la máquina selladora actual.

PÉRDIDAS POR LÍNEAS DE

PRODUCCIÓN

23%

27%

50%

Extrusoras

Impresoras

Selladoras


Con relación al recurso humano, se deberá elaborar un programa de

capacitación e incentivos acorde a las necesidades del personal, para que

pueda incrementarse la producción, conforme a la capacidad del equipo

que se propone como alternativa de solución.

4.1.1. ALTERNATIVA DE SOLUC IÓN “A”.

La alternativa de solución “A” se refiere a la adquisición de UNA

MÁQUINA Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, que dispone de

una capacidad de 520 fundas por minuto, para optimizar la eficiencia de la

producción, reducir el volumen de desperdicio y las paralizaciones, con lo

cual se incrementará la eficiencia de la empresa.

Si la capacidad actual de las selladoras que se desean reemplazar, la

Sheldahl 370 es de 52 kilos por hora y la ROAN 1 es de 40 kilos por hora,

entonces, se deberá obtener la capacidad de producción de la máquina

de la propuesta, con base en el siguiente análisis:

Fundas / Kilo Sheldahl 370 = Capacidad en fundas / hora

Capacidad en kilos / hora

Fundas / Kilo Sheldahl 370 = (200.000 fundas por turno / 12 hora)

52 kilos / hora


Fundas / Kilo Sheldahl 370 = 16.667 fundas / hora

52 kilos / hora

Fundas / Kilo Sheldahl 370 = 320,51 = 321 fundas / kilo

De esta manera, se puede obtener la capacidad de la máqu ina

Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, en kilos.

Capacidad en kilos / hora (SSM 1000) = Fundas / min. X 60 min.

Estándar fundas / kilo

Capacidad en kilos / hora (SSM 1000) = 97,34 kilos / hora.

Debido a que la máquina Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter,

reemplazará a las Selladoras Sheldahl 370 y a la ROAN 1, cuyas

capacidades son de 52 kilos / hora y 40 kilos / hora, respectivamente, es

decir, con una capacidad global de 92 kilos / hora, entonces, existe una

ventaja al comparar 97,34 kilos que produce en una hora el equipo que se

desea adquirir, frente a 92 kilos / hora de los equipos que serán

reemplazados.

Capacidad en kilos / hora (SSM 1000) = 520 fundas / min. X 60

320,52 fundas / kilo

Capacidad en kilos / hora (SSM 1000) = 31.200 fundas / hora

320,52 fundas / kilo


El costo de la máquina Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, es

de 161.000,00 euros (Ver Anexo No. 19). Si 1 dólar es igual a 0,80 euros.

Precio de la máquina en dólares = Costos en euros x 1 dólar

0,8 euros

Precio de la máquina en dólares = 161.000,00 euros x 1 dólar

0,8 euros

Precio de la máquina en dólares = $ 201.250,00

Luego el costo de la máquina que se desea adquirir ascenderá a la suma

de $201.250,00.

4.1.1.2 ANÁLISIS DE AHORRO DE LA ALTERNAT IVA “A”.

El ahorro de las pérdidas, vendrá garantizado por concepto de la

reducción del desperdicio que actualmente bordea el 4% (3,97%). El

desperdicio en las selladoras (que representa el 50,22% del total), está en

niveles del 2%. La propuesta planteada pretende la reducción del

desperdicio en un 50% de la pérdida actual (es decir, llevarlos a niveles

del 1% en el primer año) e ir incrementando en un 10% anual, hasta

cumplir con el 100% de recuperación en las selladoras.


Para la obtención del ahorro de las pérdidas, se ha utilizado la

siguiente ecuación:

Ahorro de las pérdidas por desperdicio durante el primer año =

Pérdida por desperdicio en selladoras X 50%

Ahorro de las pérdidas por desperdicio durante el primer año =

$37.602,27 X 50%

Ahorro de las pérdidas por desperdicio durante el primer año = $

18.801,14

A este ahorro de $18.801,14 se suma el referido a las paralizaciones

de la producción que en las selladoras tiene alrededor del 50% de las

causas asignables, es decir, que de la pérdida de $ 23.606,48 que se

suscitan en las líneas de sellado, extrusión e impresión, corresponde a las

pérdidas en la selladora la mitad de esa cifra, es decir, $ 11.803,24. Se

tiene similar expectativa para la reducción de las paralizaciones en la

selladora, es decir, iniciar con una reducción del 50% hasta alcanzar la

meta de 0 defectos, con una disminución anual del 10%.

Ahorro de las pérdidas por paralizaciones durante el primer año =

Pérdida por paralizaciones en selladoras X 50%



$11.803,24 X 50%

Ahorro de las pérdidas por paralizaciones durante el primer año = $

5.901,62.

El ahorro esperado por concepto de la reducción del nivel de

desperdicio y de las paralizaciones, se ha obtenido con base en la

siguiente operación:

Ahorro de las pérdidas durante el primer año = Ahorro de las

pérdidas por desperdicio + ahorro de las pérdidas por paralizaciones


$18.801,14 + $5.901,62


$24.702,76

Entonces se tiene una expectativa de ahorro por la suma de $ 24.702,76.

A este ahorro, se debe añadir el porcentaje de incremento de las

ventas, que se estima en un 7,5% durante el primer año, esperando un

aumento progresivo hasta alcanzar el 15%. Esto se debe a que la


eficiencia actual de la planta es del 30%, de los cuales el 4% se asigna al

desperdicio y el 26% a paralizaciones. Como la selladora representa el

50% del desperdicio y de las paralizaciones, entonces se espera

recuperar el 15% de las pérdidas por paralizaciones y desperdicio.

Durante el primer año se tiene previsto recuperar el 50% de esta pérdida,

es decir, 7,5% (que es el 50% del 15%).

Ventas propuestas = Producción actual x % de incremento esperado

Ventas propuestas = 3.401.079 kilos x 7,5%

Ventas propuestas = 3.656.160 kilos

Para cuantificar este valor, se ha procedido a determinar el valor de las

fundas, luego obtener un valor por kilo y finalmente calcular el ingreso y

su utilidad.

Precio del kilo = Precio por funda x fundas / kilo

Precio del kilo = $0,0095 x 320,51

Precio del kilo = $3,05

Monto de ventas propuesto = Producción esperada en Kilos x precio / kilo

Monto de ventas propuesto = 3.656.160 kilos x $3,05


Monto de ventas propuesto = $11.164.872,43

Debido a que el monto actual fue de $10.385.927,84, entonces el

incremento de ingresos será igual a:

Incremento esperado de ingresos = Ventas propuesta – Ventas actuales

Incremento esperado de ingresos = $11.164.872,43 – $10.385.927,84

Incremento esperado de ingresos = $778.944,59

Luego, se debe obtener el monto de utilidades, que se estimará en un

25%.

Incremento esperado de utilidades = Incremento de ingresos x 30%

Incremento esperado de utilidades = $778.944,59 x 25%

Incremento esperado de utilidades = $155.788,92

Habiendo obtenido los montos por incremento de utilidades y por el

ahorro del desperdicio y paralizaciones, se obtiene el beneficio anual de:

Beneficio a obtener = Incremento de Utilidades + Ahorro

Beneficio a obtener = $155.788,92 + $24.702,76


Beneficio a obtener = $ 180.491,67

El beneficio a obtener con la solución alcanza la suma de $ 180.491,67.

Para continuar con el análisis de esta alternativa de solución “A”, se ha

utilizado la siguiente ecuación:

P = F

(1 + I) n

Donde P es el valor presente a invertir, F (ahorro de las pérdidas) es el

valor futuro a obtener, i es la tasa de interés y n es el número de periodos

anuales considerados.

P (1+i)n = F; cuando n = 1

$201.250,00 (1 + i) = $180.491,67

1 + i = F

P

1 + i = $ 180.491,67

( $ 201.250,00 / 10 años)

1 + i = $ 180.491,67

$ 20.125,00


i = 8,97 – 1 = 7,97

i = 7,97 / 12

i = 0,66

Fmensual = F / 12

Fmensual = $180.491,67 / 12

Fmensual = $15.040,97.

El interés i es de 0,66. Con la ecuación del valor futuro, se procederá a

la obtención del periodo de recuperación de la inversión.

P = F +

F

+

F

+

F

+

F

… +

F

(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5 (1+i)n

P = $15.040,97

+ $15.040,97

+ $15.040,97

+ $15.040,97

+ $15.040,97

(1+0,66)1 (1+0,66)2 (1+0,66)3 (1+0,66)4 (1+0,66)5

P = $ 9.038,81 $ 5.431,83 $ 3.264,23 $ 1.961,63 $ 1.178,83

Ac = $ 9.038,81 $ 14.470,64 $ 17.734,87 $ 19.696,50 $ 20.875,33

4.1.2. ALTERNATIVA DE SOLUC IÓN “B”.

La alternativa de solución “B” se refiere a la adquisición de DOS

MÁQUINAS con Características Similares a las actuales, para reemplazar


a la selladora Sheldahl 370 (cuya capacidad es 52 kilos por hora) y a la

ROAN 1 (cuya capacidad es de 40 kilos), para optimizar la eficiencia de la

producción y reducir el volumen de desperdicio que se genera

actualmente en la empresa. Los costos de estos activos son los

siguientes:

COSTOS DE ACTIVOS DE LA ALTERNATIVA “B”.

Detalle Costos

Selladora Sheldahl 370 71.000 euros

Selladora ROAN 1 60.000 euros

Subtotal 131.000 euros

IVA 12% 15.720 euros

Total 146.720 euros

Para transformar este valor a dólares se realiza la siguiente operación

matemática:

Precio de activos en dólares = Costos en euros x

1 dólar

0,8 euros

Precio de activos en dólares = 146.720,00 euros x 1 dólar

0,8 euros

PRECIO DE ACTIVOS EN DÓLARES = $ 183.400,00


Luego el costo de las máquinas que se desean adquirir ascenderá a la

suma de $183.400,00.

4.1.2.1. ANÁLISIS DE AHORRO ALTERNATIVA “B” .

El ahorro de las pérdidas, será similar al de la alternativa “A”, debido a

que la meta que se desea lograr es la misma, y reemplazando las

selladoras, podrá lograrse. Entonces, el ahorro a obtener será igual a la

suma de $ 24.702,76.

Por otra parte, los ingresos esperados, también persiguen las mismas

metas, con la diferencia que la eficiencia de estas maquinarias, será

menor, porque tienen mayor tiempo de mantenimiento rutinario y

preventivo, que la de la máquina Selladora Lateral SSM 1000, marca

Gunter, debido a que esta alternativa comprende la adquisición de dos

máquinas que funcionan de manera separada.

De esta manera, el ingreso esperado se reduce a la siguiente cantidad:

Beneficio x incremento de Utild. = Utild. x aumento de prod. x % eficiencia.

Beneficio por incremento de utilidades = $155.788,92 x 80%


Beneficio por incremento de utilidades = $124.631,13

Habiendo obtenido el monto de ingresos y ahorro, se calcula el

beneficio a obtener por la alternativa de solución en análisis:

Beneficio a obtener = Incremento de Utilidades + Ahorro

Beneficio a obtener = $124.631,13 + $24.702,76

Beneficio a obtener = $149.333,89

El beneficio a obtener con la solución alcanza la suma de $149.333,89.

Para continuar con el análisis de esta alternativa de Solución “B”, se ha

utilizado la siguiente ecuación:

Donde P es el valor presente a invertir, F es el valor futuro a obtener

para la recuperación de las pérdidas, i es la tasa de interés y n es el

número de periodos anuales.

P (1+i)n = F; cuando n = 1

$183.400,00 (1 + i) = $ 149.333,89

P = F

(1+i) n


1 + i = F

P

1 + i = $149.333,89

($183.400,00 / 10 años)

1 + i = $149.333,89

($18.340,00)

i = 8,14 – 1 = 7,14

i = 7,14 / 12

i = 0,60

Fmensual = F / 12

Fmensual = $149.333,89 / 12

Fmensual = $12.444,49

El interés i es de 0,60. Con la ecuación del valor futuro, se procederá a la

obtención del periodo de recuperación de la inversión.

P = F

+ F

+ F

+ F

+ F

… + F

(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5 (1+i)n

P = $12.444,49

+ $12.444,49

+ $12.444,49

+ $12.444,49

+ $12.444,49

(1+0,60%)1 (1+0,60%)2 (1+0,60%)3 (1+0,60%)4 (1+0,60%)5

P = $7.801,16 $4.890,36 $3.065,65 $1.921,79 $1.204,72

Ac. = $7.801,16 $12.691,52 $15.757,18 $17.678,97 $18.883,69


La inversión que se va a realizar para la aplicación de la alternativa “B”,

que contempla la adquisición de dos máquinas con características

similares a las actuales, para reemplazar a la selladora Sheldahl 370

(cuya capacidad es 52 kilos por hora) y a la ROAN 1 (cuya capacidad es

de 40 kilos), se recupera en el quinto periodo, según el análisis efectuado.

4.2. EVALUACIÓN Y/O ANÁLISIS DE COSTOS DE CADA

ALTERNATIVA.

Cabe destacar, que ambas alternativas minimizan tiempo y se

recuperan en el mismo periodo de tiempo, sin embargo, dentro de la

evaluación hay que considerar otros factores, como por el ejemplo la

capacidad instalada de la planta, para cumplir con los pronósticos futuros,

la eficiencia de los equipos productivos, las facilidades de mantenimiento

y la seguridad que ofrece la máquina, etc.

Para evaluar las alternativas consideradas se ha efectuado el siguiente

análisis:


EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.

Detalle

Capacidad

Instalada

Eficiencia

Nivel de

Desperdic io

Nivel de

Ingreso

Recuperación

de Inversión

Actual 92 kilos / hora 70% 4%

Alternativa

“A”

97,34 kilos /

hora

95% 2% hasta

alcanzar 1%

$155.788,92 Quinto

periodo

Alternativa

“B”

92 kilos / hora 80-85% 2% hasta

alcanzar 0%

$124.631,13 Quinto

periodo

Fuente: Numerales 4.1.1. y 4.1.2.

Además cabe destacar que el mantenimiento de las máquinas que

requiere la alternativa “B” será más costoso, porque es el mantenimiento

de dos equipos, mientras que en la alternativa “A” solo una maquinaria

necesita mantenimiento. También debe acotarse, que las utilidades

incrementales que se generarán como consecuencia del aumento de la

producción, son mayores en la alternativa “A”.

Finalmente, debe considerarse que con la alternativa “A” habrá una

disminución de la cantidad de operadores en el área de sellado, porque

cada máquina requiere que un operador controle dicho equipo, mientras

que reduciendo el número de maquinarias entonces se elimina ese

operador.


Esta premisa no ha sido considerada para el análisis, porque se pondrá

a ese trabajador en otra área, para evitar su despido. Por ejemplo una de

las áreas que requiere personal es el Departamento de Calidad, los

Inspectores requieren apoyo para un mejor control de los procesos. Es

decir, que con la alternativa “A” es más viable el cumplimiento de la meta

de 9 desperdicios, en el largo plazo.

4.3. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA MÁS CONVENIENTE, COMO

PROPUESTAS DE SOLUCIÓN.

La evaluación de las alternativas “A” y “B” ha sido clara, en el caso, que

con ambas se pueden alcanzar las metas empresariales en el corto plazo,

mas no en el largo plazo, porque con la alternativa “B”, no podrá

alcanzarse la meta de 0 defectos, es decir, continuará existiendo el

desperdicio, por la operación de traslado de las fundas, mientras que la

máquina Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, es posible lograr

esta meta, dado que no existe esta operación manual, porque el equipo

trae consigo un dispositivo para que el transporte desde las áreas previas

sea automática y también trae un dispositivo contador, que actuará como

controlador de la producción.


Estas razones, llevan a seleccionar como alternativa de solución, a la

alternativa “A”, que ofrece mayores ingresos, por incremento de

utilidades, la cual logrará la reducción del desperdicio en niveles mas

altos, en el largo plazo, además que reduce el tiempo y por ende los

costos de la actividad de mantenimiento, teniendo una mayor capacidad

instalada.

4.3.1. FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA.

La maquinaria Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, es de fácil

uso, su operación no requerirá mayores problemas. Para ello, se tiene

previsto la capacitación al recurso humano que deberá operar dicho

equipo.

La adquisición de una maquinaria Selladora Lateral SSM 1000, marca

Gunter, permite el mejoramiento de métodos de trabajo, y está

íntimamente ligado a las propuestas para la motivación y capacitación del

recurso humano operativo del área de sellado debiéndose realizar las

siguientes actividades:


1. Capacitación continua del personal involucrado en las tareas de

producción de la línea de sellado.

2. Evaluación de la capacitación.

3. Retroalimentación (feedback).

La evaluación de la capacitación del personal involucrado , en las

operaciones de sellado, será medible a través del entrenamiento y los

registros de control, que deben incluir test de pruebas y la

retroalimentación del recurso humano.

Con esto se busca, que los operadores le saquen el mayor provecho a

la maquinaria que se adquirirá y que ellos, por sus propios conocimientos,

puedan mejorar los estándares en el área de sellado.

En lo concerniente al programa motivacional para el recurso humano

del área de sellado, se deben establecer métodos que permitan mejorar

los estándares de la producción y de la calidad, indicando que en

CONAPLAS, se manejan políticas de pago de sueldos básicos para los

operadores, situación que no motiva a los trabajadores, porque el

principal factor que adhiere a una persona al sector productivo es el

empleo para recibir una remuneración que le permita abastecer las


necesidades personales y familiares. Si bien es cierto CONAPLAS no

está en condiciones para incrementar los sueldos de la parte operativa,

puede ofrecer gratificaciones de tipo económico, bajo un método de

incentivos que permita el crecimiento personal y organizacional, en

conjunto.

Al respecto, Stephen Robbins (2000), en el texto Fundamentos de

Comportamiento Organizacional, dice:

La motivación es la disposición de hacer algo, y que está

condicionada por la capacidad de estos actos para satisfacer

alguna necesidad individual. La gente motivada se esfuerza

más por tener un mejor desempeño; Necesidad se refiere a

algunas carencias físicas o psicológicas que hace deseable

ciertos resultados. Una necesidad insatisfecha crea tensión,

que estimula los impulsos internos del sujeto. Los impulsos se

suscitan las buscas de metas particulares que, si se consigue,

satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Los empleados

motivados se encuentran en un estado de tensión, y, para

aliviarla, emprenden actividades. Entre más grande sea la

tensión, mayor será la actividad necesaria para templarla.


Entre las teorías motivacionales de mayor importancia, se citan las

siguientes:

a. Teoría X y Teoría Y. – Douglas Mac Gregor postuló que hay dos

puntos de vista distintos acerca de los seres humanos, uno

básicamente negativo llamado teoría X, y otro en esencia positivo la

teoría Y.

b. Teoría de la equ idad. – La teoría de equidad dice que los empleados

sopesan lo que ponen (entrada) en una situación de trabajo y lo que

obtienen (salida), y comparan la proporción con las de su compañero

cercano. Si consideran que su proporción es igual a las de aquellos

con los que se comparan, se dice que hay un estado de equidad;

piensan que la situación es justa, que prevalece la justicia. Pero en

caso contrario hay una inequidad, es decir que los empleados tienden

a ver su remuneración excesiva o insuficiente y trataran de corregirlas.

c. Teoría de la expectativa. – La explicación más general de la

motivación es la teoría de expectativa que cuenta con el respaldo de

la mayor parte de las investigaciones. En esencia, la teoría de la

expectativa argumenta que la fuerza de la tendencia a actuar en cierto

sentido depende de la fuerza de las expectativas de que al acto

seguirá un resultado y del atractivo que esté tiene para el individuo.


Entonces incluye las siguientes variables: 1) Atractivo: La importancia

que el individuo concede el resultado o recompensa que puede

obtener en el trabajo. Esta variable considera la necesidad

insatisfecha del empleado. 2) Vinculación entre desempeño y

recompensa: El grado en que el individuo cree que desenvolverse a

cierto nivel llevará a la consecuencia del resultado deseado. 3)

Vinculación entre esfuerzo y desempeño : La probabilidad que percibe

el individuo de que ejerce cierto grado de esfuerzo conducirá al

desempeño.

La aplicación de un programa motivacional, tiene su base en diversos

tipos de incentivos económicos y no económicos, no obstante, para este

estudio se escoge un incentivo económico, que beneficie directamente al

trabajador. Para lo cual, se ha propuesto a la alta Dirección de la

organización, crear un tipo de incentivo mixto, que contemple algunos de

los métodos directos e incluso indirectos, para ofrecer agilidad en la toma

de decisiones y alcanzar un ambiente de satisfacción laboral. De esta

manera se ha propuesto la implementación de un sistema de

gratificaciones que comprende un sueldo adicional por cumplimiento del

plan propuesto, durante un periodo trimestral, es decir, que en un

trimestre, el operador percibirá un sueldo básico adicional (4 pagos


mensuales en tres meses), señalando que este incentivo beneficiará a los

4 obreros por turno que laboran en el sellado de fundas, es decir, a 8

operadores.

Este plan de incentivos debe ir en conjunto con el programa de la

capacitación del recurso humano, en especial para la parte operativa, y en

su entrenamiento y evaluación constante, para poner en práctica y medir

si el desempeño del trabajador, está rigiéndose bajo las políticas de

capacitación y motivación propuestas para la empresa.

4.3.2. APORTE Y/O INCIDENCIA DE LA PROPUESTA EN EL

DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES.

La propuesta aportará de manera positiva al desarrollo organizacional, a

través de los siguientes indicadores:

a) Incremento de la eficiencia en un 15%.

b) Reducción de los niveles de desperdicio desde 2,00% hasta 1,00% en

el área de sellado, y en el largo plazo, alcanzar la meta de 0 defectos.

c) Reducción de las paralizaciones en un nivel del 15%,

aproximadamente.


d) Incremento de la capacidad instalada desde 92 kilos por hora actuales

hasta 97,34 kilos por hora propuestos.

Luego la propuesta alcanzará el objetivo de la investigación que radica

en mejorar la eficiencia del proceso de sellado de la planta de producción

de “CONAPLAS S.A”. (Ver Anexo No. 20)

CAPÍTULO # 5

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.

5.1. COSTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA

PROPUESTA.

El análisis de costos para la implementación de la propuesta

comprende la adquisición de una máquina Selladora Lateral SSM 1000,

marca Gunter, la capacitación para los operadores y los costos por

incentivos al recurso humano.

5.1.1. INVERSIÓN FIJA .

La inversión fija está conformada por el costo de los activos fijos a

adquirir cuya vida útil es mayor a un periodo anual, es decir, la máquina

Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter.

Evaluación Económica y Análisis Financiero 100

Como se puede apreciar en el Anexo No.19 el costo de este activo

asciende a la cantidad de 161.000,00 euros , que transformada en dólares

su monto asciende a $201.250,00. A este valor se debe sumar el costo de

los dispositivos adicionales cuyo monto asciende a la cantidad de

$5.625,00 y los costos por instalación y montaje que ascienden al 10% del

costo del activo, es decir, $10.062,50. Luego:

Inversión fija = Costo activo fijo + costo de dispositivos adicionales +

costo de instalación y montaje

Inversión fija = $201.250,00 + $5.625,00 + $10.062,50

Inversión fija = $216.937,50

Luego, este activo fijo cuya vida útil estimada es de 10 años, requiere una

inversión de $216.937,50.

5.1.2. COSTOS DE OPERACIÓN .

Los costos de operación, son aquellos costos efectuados para la

adquisición de recursos perecederos o inversiones a corto plazo.


Entre estos rubros se mencionan los costos del programa de

capacitación e incentivos para el personal operativo y los costos de los

suministros de oficina que deben ser proveídos para el registro de las

acciones. Los costos de incentivos se obtienen de la siguiente manera:

Costo anual de incentivos = Sueldo básico x 8 operadores x 4

trimestres

Costo anual de incentivos = $160,00 x 8 operadores x 4 trimestres

Costo anual de incentivos = $5.120,00

Los costos del programa de capacitación, se plantean en $1.000,00

anuales por operador, es decir, $8.000,00.

Los gastos de oficina serán de $100,00 por 12 meses, es decir, $1.200,00.

En el siguiente cuadro se presentan los costos de operación:

COSTOS DE OPERACIÓN.

Rubro Costos

Mantenimiento (5% costo del activo) $10.062,50

Capacitación $8.000,00

Motivación $5.120,00

Gastos de oficina $1.200,00

Total $24.382,50

Fuente: Inversión fija y numeral 5.1.2.


Los costos de operación, ascienden a $24.382,50 . Luego la inversión total

ascenderá a la siguiente cantidad.

INVERSIÓN TOTAL.

Rubro Costos %

Inversión Fija $216.937,50 89,90%

Capital de Operación $24.382,50 10,10%

Total $241.320,00 100,00%

Fuente: Numerales 5.1.1. y 5.1.2.

El cuadro indica que la inversión total de la propuesta asciende a la

cantidad de $241.320,00 , correspondiendo a la inversión fija el 89,90%

($216.937,50) y los costos de operación el 10,10% ($ 24.382,50).

5.2. PLAN DE INVERSIÓN / FINANCIAMIENTO DE LAS

PROPUESTAS.

La propuesta será financiada a través de un crédito financiero

correspondiente a la inversión inicial, debido a que CONAPLAS es una

empresa perteneciente a la Corporación Noboa, consorcio que genera

suficientes recursos para hacer frente a este crédito, por ser una

organización con fortaleza en el aspecto económico.


La tasa de interés del préstamo será del 12% anual, pagadero a 3 años,

con montos trimestrales.

En el siguiente cuadro se puede apreciar los datos para la realización del

crédito financiero.

DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.

Detalle Costos

Crédito Financiero (Cr): Inversión inicial $216.937,50

Interés anual: 12,00%

Interés trimestral (i): 3,00%

Número de pagos (n): 12

Fuente: Cuadro de inversión fija.

Aplicando los datos de este cuadro a las ecuaciones financieras

correspondientes se podrá obtener los montos de los intereses que se

devengarán con ocasión del crédito.

5.2.1. AMORTIZACIÓN DE LA INVERSIÓN / CRÉDITO F INANCIADO.

Para amortizar el crédito financiero requerido para la implementación de

la propuesta, se operará con la siguiente ecuación financiera:


Pago = Cr x I

1 – (1 + I)-n

Pago = $216.937,50 X 3,00%

1 – (1 + 3,00%)-12

Pago = $21.793,99

Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de la

propuesta asciende a $21.793,99. En el siguiente cuadro se puede

apreciar la amortización del crédito financiado.

AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIERO.

Meses n Cr i Pago Deuda

0 $171.324,00 0,83% Cr,i,Pago

Ene-07 1 $216.937,50 $6.508,13 -$21.793,99 $201.651,63

Abr-07 2 $201.651,63 $6.049,55 -$21.793,99 $185.907,19

Jul-07 3 $185.907,19 $5.577,22 -$21.793,99 $169.690,41

Oct-07 4 $169.690,41 $5.090,71 -$21.793,99 $152.987,13

Ene-08 5 $152.987,13 $4.589,61 -$21.793,99 $135.782,75

Abr-08 6 $135.782,75 $4.073,48 -$21.793,99 $118.062,24

Jul-08 7 $118.062,24 $3.541,87 -$21.793,99 $99.810,11

Oct-08 8 $99.810,11 $2.994,30 -$21.793,99 $81.010,42

Ene-09 9 $81.010,42 $2.430,31 -$21.793,99 $61.646,74

Abr-09 10 $61.646,74 $1.849,40 -$21.793,99 $41.702,15

Jul-09 11 $41.702,15 $1.251,06 -$21.793,99 $21.159,22

Oct-09 12 $21.159,22 $634,78 -$21.793,99 $0,00

Total $44.590,42 -$261.527,92

Fuente: Inversión fija y datos del préstamo.


El resumen de intereses anuales es el siguiente:

RESUMEN DE PAGO DE INTERESES ANUALES.

Año 2007 2008 2009 Total

Intereses por pagar $23.225,60 $15.199,27 $6.165,56 44.590,42

Fuente: Amortización del crédito financiado.

5.2.2. BALANCE ECONÓMICO Y FLUJO DE CAJA.

El balance económico de flujo de caja, es la relación entre los ingresos

y los costos de la propuesta, que sirva para determinar los beneficios que

generará dicha solución. En el siguiente cuadro se presenta los ingresos

de la propuesta.

El ingreso anual se lo obtuvo de la siguiente manera:

Año 2007 2008 2009 2010 2011

Utilidades (Incr. Prod.) $155.788,92 $171.367,81 $188.504,59 $207.355,05 $228.090,55

Ahorro de las pérdidas $ 24.702,76 $ 24.702,76 $ 24.702,76 $ 24.702,76 $ 24.702,76

Beneficio $180.491,67 $196.070,56 $213.207,35 $232.057,80 $252.793,31

Año 2012 2013 2014 2015 2016

Utilidades (Incr. Prod.) $250.899,61 $275.989,57 $303.588,53 311577,835 $311.577,84

Ahorro de las pérdidas $ 24.702,76 $ 24.702,76 $ 24.702,76 $ 24.702,76 $ 24.702,76

Beneficio $275.602,36 $300.692,33 $328.291,28 $336.280,59 $336.280,59


De acuerdo al balance económico de la propuesta, en el primer año se

obtendrá un flujo de caja igual a $132.883,57 , en el segundo año esta cifra

ascenderá a la cantidad de $156.488,80, mientras que en el tercer año

sumará la cifra de $182.659,29.

5.3. ANÁLISIS BENEFICIO / COSTO DE LA PROPUESTA.

La ecuación para determinar la relación Beneficio / Costo es la siguiente:

El beneficio de la propuesta se refiere al ahorro de las pérdidas que se

aspira a obtener cuyo monto acumula la cantidad de $2.651.767,85

durante los 10 años de vida útil de la propuesta, de acuerdo al balance de

flujo de caja.

El costo de la propuesta está dado por la suma de los costos de operación

mas el valor de la inversión fija:

Costo de la propuesta = Inversión fija + costos de operación (durante

los 10 años de vida útil de la propuesta)

Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio

Costo


Costo de la propuesta = $216.937,50 + $288.415,42

Costo de la propuesta = $505.352,92

Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio anual

Costo anual

Coeficiente Beneficio / Costo = $2.651.767,85

$505.352,92

Coeficiente Beneficio / Costo = 5,25

El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a

invertir, la empresa ahorrará $ 5,25 es decir, $ 0,44 de beneficios anuales

por cada dólar invertido, en el largo plazo.

5.4. ÍNDICES FINANCIEROS QUE SUSTENTAN LA INVERSIÓN .

Para sustentar la inversión se deben establecer indicadores financieros,

los cuales permitan tomar decisiones acertadas para demostrar la

factibilidad del proyecto.

Los indicadores financieros escogidos para el efecto, son: la Tasa

Interna de Retorno de la inversión TIR, el Valor Actual Neto VAN y el

tiempo de recuperación de la inversión.


5.4.1. TASA INTERNA DE RETORNO.

Para determinar la Tasa Interna de Retorno (TIR) del ejercicio económico,

se debe utilizar la siguiente ecuación financiera.

P = F (1+i)-n

Donde:

P = inversión inicial.

F = Flujos de caja futuros.

i = Tasa interna de retorno a calcular.

n = Número de periodos anuales (que debe ser igual a la vida útil del

activo fijo por adquirir, que es de 10 años).

En el siguiente cuadro se presentan los valores de la inversión inicial P

y los flujos de caja F, para la obtención de la Tasa Interna de Retorno

(TIR), en los 10 años de vida útil de la propuesta.


DETERMINACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO TIR.

Año P F i1 P1 i2 P2

2006 $216.937,50

2007 $132.883,57 75,00% $75.933,47 76,00% $75.502,03

2008 $156.488,80 75,00% $51.098,38 76,00% $50.519,37

2009 $182.659,29 75,00% $34.082,20 76,00% $33.504,55

2010 $207.675,30 75,00% $22.142,81 76,00% $21.643,83

2011 $228.410,81 75,00% $13.916,38 76,00% $13.525,50

2012 $251.219,86 75,00% $8.746,33 76,00% $8.452,36

2013 $276.309,83 75,00% $5.497,05 76,00% $5.282,11

2014 $303.908,78 75,00% $3.454,93 76,00% $3.300,97

2015 $311.898,09 75,00% $2.026,14 76,00% $1.924,86

2016 $311.898,09 75,00% $1.157,80 76,00% $1.093,67

Total VAN1 $218.055,49 VAN2 $214.749,25

Fuente: Balance económico de flujo de caja.

En el cuadro se puede apreciar que con la Tasa Interna de Retorno del

75% se obtiene un VAN1 igual a $218.055,49, mientras que con la Tasa

Interna de Retorno del 76% el VAN2 es igual a $214.749,25 es decir, que

ninguno de los dos iguala el valor de la inversión inicial P que es igual a

$216.937,50. Para determinar el valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

que haga que P sea igual a la inversión inicial $216.937,50, se debe

resolver la siguiente ecuación:

T. VAN1 2

VAN1 - VAN2

T.I.R. = i1 + (i2 - i1)


VAN1 = P1 - P

VAN1 = $218.055,49 - $216.937,50 = $1.117,99

VAN2 = P2 - P

VAN2 = $214.749,25 - $216.937,50 = -$2.188,25

T.I .R. = 75% + (76% - 75%) $ 1.117,99

$1.117,99 – (-$2.188,25)

T.I .R. = 75% + 1% $ 1.117,99

$ 3.306,24

TIR = 75% + (1%) (0,33)

TIR = 75,33%

Luego la Tasa Interna de Retorno (TIR) es igual al: 75,33%, lo que

refuerza la factibilidad del proyecto, debido a que es superior al costo del

capital que tiene una tasa de descuento del 12,00%.

5.4.2. VALOR ACTUAL NETO.

Se ha calculado el Valor Actual Neto (VAN), a una tasa de descuento

del 12% anual, utilizando el cuadro del Tiempo de recuperación de la

inversión para la obtención del VAN.


El Valor Actual Neto (VAN) se obtiene bajo la siguiente metodología:

CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO.

Años n P F i P

2006 0 $ 216.937,50

2007 1 $132.883,57 12,00% $118.646,05

2008 2 $156.488,80 12,00% $124.751,91

2009 3 $182.659,29 12,00% $130.013,27

2010 4 $207.675,30 12,00% $131.981,41

2011 5 $228.410,81 12,00% $129.606,43

2012 6 $251.219,86 12,00% $127.275,80

2013 7 $276.309,83 12,00% $124.988,53

2014 8 $303.908,78 12,00% $122.743,66

2015 9 $311.898,09 12,00% $112.473,58

2016 10 $311.898,09 12,00% $100.422,84

Total $1.222.903,48

Fuente: Balance económico de flujo de caja de la propuesta.

Luego el beneficio que genera la propuesta, después de recuperada la

inversión asciende a $1.222.903,48 que representa al Valor Actual Neto

(VAN).

5.4.3. TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN .

Para conocer el tiempo en que se recuperará la inversión se ha utilizado

la misma fórmula empleada en el cálculo de la Tasa Interna de Retorno

(TIR), es decir:


P = F (1+i)-n

Con la diferencia de que i es la tasa de interés referencial en el

mercado, que es del 12%, con que se amortiza el crédito financiado a

adquirir.

En el siguiente cuadro se presenta el cálculo del tiempo de recuperación

de la inversión.

CÁLCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.

Años N P F i P P

2006 0 $216.937,50 acumulados

2007 1 $132.883,57 12,00% $118.646,05 $118.646,05

2008 2 $156.488,80 12,00% $124.751,91 $243.397,96

2009 3 $182.659,29 12,00% $130.013,27 $373.411,23

2010 4 $207.675,30 12,00% $131.981,41 $505.392,64

2011 5 $228.410,81 12,00% $129.606,43 $634.999,07

2012 6 $251.219,86 12,00% $127.275,80 $762.274,87

2013 7 $276.309,83 12,00% $124.988,53 $887.263,40

2014 8 $303.908,78 12,00% $122.743,66 $1.010.007,06

2015 9 $311.898,09 12,00% $112.473,58 $1.122.480,64

2016 10 $311.898,09 12,00% $100.422,84 $1.222.903,48

Fuente: Balance económico de flujo de caja de la propuesta.


En el segundo año el valor de P acumulado ($243.397,96), que

representa la recuperación de la inversión, ha superado al monto de la

inversión inicial de $216.937,50 , lo que quiere decir, que la inversión

requerida para la implementación de la propuesta en análisis será

recuperada en el segundo año después de iniciado el proyecto.

Los resultados de la evaluación económica y financiera son los siguientes:

a) La inversión se recupera en el periodo de dos años, por tanto, la

inversión es factible desde el punto de vista económico, puesto que la

vida útil de la propuesta es de 10 años.

b) La Tasa de Retorno de la Inversión TIR es igual a 75,33% que es

superior al 12% de la tasa de descuento con que se compara la

inversión, es decir, que la propuesta es factible.

c) El Valor Actual Neto VAN asciende al monto de $1.222.903,48 que es

el beneficio que generará la propuesta, demostrando su

sustentabilidad.

CAPÍTULO # 6

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA.

6.1. SELECCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA.

Las actividades que contempla la propuesta son las siguientes:

Solicitud dirigida a la institución crediticia que permitirá la adquisición

de un crédito financiero, pagadero a tres años, en periodos

trimestrales, el cual genera intereses, a una tasa del 12% anual.

Adquisición de activo fijo. La alternativa de solución escogida

comprende la adquisición de una máquina Selladora Lateral SSM

1000, marca Gunter, que reemplace a las actuales Selladoras

Sheldahl 370 y ROAN 1.

Programación y Puesta en Marcha 115

Programa de capacitación e incentivos para el recurso humano. La

motivación del recurso humano es la clave para el buen desempeño

de las operaciones productivas, por este motivo se procederá a

realizar encuestas al personal, con el propósito de tomar la decisión

más acertada a la hora de elegir el tipo de incentivo que se

implementará para el beneficio del recurso humano. Dicha motivación

debe ir acompañada de una capacitación eficaz, para propender a

fomentar la calidad y competitividad, en el personal.

6.2. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN CON LA APLICACIÓN

MICROSOFT PROJECT.

En los siguientes cuadros se presenta el Diagrama de Gantt y Flujo de

Caja de la propuesta. (Ver ANEXO # 20 – 21)

Para la elaboración del cronograma de implementación se ha utilizado

como soporte informático el programa Microsoft Project, el cual ayuda a la

estructuración del Diagramas de Gantt para la puesta en marcha de la

propuesta.

Programación y Puesta en Marcha 116

La programación de la propuesta, será la siguiente:

a) La propuesta tardará un lapso de tiempo de 45 días hasta que se lleve

a cabo el inicio de la puesta en marcha, debido a que la adquisición de

la máquina Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, tarda 30 días

hasta llegar al país y ser instalada, siempre y cuando no se presentan

problemas en la desaduanización de este bien.

b) La propuesta requerirá de un presupuesto global de $285.910,42 que

incluyen los costos financieros que genera el préstamo que deberá ser

cancelado en el plazo de 2 años, en 24 pagos mensuales.

CAPÍTULO # 7

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1. CONCLUSIONES.

CONAPLAS S.A es una empresa productora de bienes de plástico,

como fundas plásticas para el sector bananero. Pertenece a la

Corporación Noboa, que es el grupo empresarial mas fuerte del país,

hablando en términos económicos. De acuerdo al análisis que se ha

hecho en esta tesis de grado, se ha podido diagnosticar que el área

donde se están produciendo las mayores pérdidas es la línea de sellado,

en especial, las máquinas selladoras Sheldahl 370 y la ROAN 1, que

suman entre ambas una capacidad de 92 kilos / hora. Actualmente la

línea de sellado genera 26% de tiempos improductivos y 4% de

desperdicio, parámetros que son considerados altos para las metas que

se ha fijado la organización.

El área de sellado representa algo mas del 50% de la pérdida por

paralizaciones y desperdicio que asciende a un monto de $98.476,88.

Conclusiones y Recomendaciones 118

Las causas asignables para que sucedan estos eventos negativos,

conciernen a los factores maquinaria y recurso humano.

La maquinaria actual es causante de desperdicio y tiempos

improductivos debido a que el abastecimiento para su desempeño, es

manual y por su tiempo de funcionamiento necesita paralizarse

temporalmente en el transcurso del día. El recurso humano operativo, que

es cancelado con sueldo básico, que no tiene capacitación adecuada,

siente insatisfacción y también es causante del problema del desperdicio y

tiempos improductivos.

La alternativa de solución escogida como propuesta para la empresa

consiste en la adquisición de una maquinaria Selladora Lateral SSM 1000,

marca Gunter, cuyo abastecimiento desde el área de extrusión y sellado

posee un automatismo, además que posee un contador que sirve para

controlar la producción y tiene una capacidad instalada de 97,34 kilos por

hora, que es mayor a la capacidad de las dos máquinas que serán

reemplazadas (selladoras Sheldahl 370 y la ROAN 1). De esta manera, se

aspira a mejorar el proceso de sellado de fundas.


En conjunto con esta alternativa, se plantea la aplicación de un

programa de capacitación y motivación para el recurso humano, con

vistas a mejorar su rendimiento y utilizar la maquinaria nueva con la

mayor eficiencia.

De esta manera, la eficiencia de la producción se incrementaría al

77,50%, en el primer año, esperando que este se incremente

paulatinamente hasta el 85%, es decir, 15% adicional, en referencia al

70% de eficiencia actual.

La inversión total de la propuesta asciende al monto de $241.320,00,

de los cuales la inversión fija, corresponde al 89,90% ($216.937,50) y los

costos de operación, corresponden al 10,10% ($24.382,50).

La inversión resultante tendrá una Tasa Interna de Retorno (TIR) del

75,33% que al ser comparado con el 12% de la tasa referencial

considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de

$1.222.903,48 que indica factibilidad económica, situación que es

confirmada al determinarse un tiempo de recuperación de la inversión de

2 años, frente a los 10 años de vida útil de la propuesta, por este motivo

se considera conveniente la puesta en marcha para la aplicación de la


propuesta, porque con ella se alcanza la meta de eliminar el desperdicio y

tiempos improductivos e incrementar la eficiencia de la planta,

considerando el largo plazo como política de acción de la organización en

todas sus áreas.

7.2. RECOMENDACIONES.

“CONAPLAS S.A” pertenece al grupo corporativo de mayor fortaleza en

el país, por esta razón es necesaria la optimización de sus actividades

productivas.

A pesar de su imagen, presenta problemas en la planta de producción,

siendo el área de sellado la línea más crítica, por lo que exponemos las

siguientes sugerencias a la empresa:

a) Mejorar la tecnología actual no solo en el área de sellado, sino

también en las áreas de extrusión e impresión, para reducir al mínimo,

los tiempos improductivos y el desperdicio que genera una actividad

productiva como la maquinación de resinas plásticas.


b) Motivar al recurso humano a través de programas motivacionales,

considerando que hoy en día, la capacitación, que es la adquisición de

conocimientos, es la base de la calidad por esta razón, debe

elaborarse un plan estratégico en la empresa, que responda a las

necesidades de los trabajadores.

c) La calidad del producto depende de la óptima cadena de

abastecimiento, es decir, mantener buenos proveedores en el

mercado, para la adquisición de materias primas, activos fijos y otros

bienes que requiere la empresa para producir diariamente. Esto es un

indicativo que la disminución de los estándares de desperdicio y

tiempos improductivos también dependen de la materia prima y de los

proveedores seleccionados.

d) Mantener un medio ambiente seguro, por ejemplo la máquina

Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, tiene dispositivos para

incrementar la seguridad en el trabajo.

GLOSARIO 145

GLOSARIO

Ámbito: Espacio comprendido dentro de límites determinados

Burbuja: Glóbulo de aire u otro gas que se forma en el interior de

algún líquido y sale a la superficie.

Calandra: En un automóvil, rejilla del radiador, colocada en la parte

exterior frontal.

Concienciar: Hacer que alguien sea consciente de algo.

Devengar: Adquirir derecho a alguna percepción o retribución por

razón de trabajo, servicio u otro título.

Doctrina: Enseñanza que se da para instrucción de alguien

Esparcirse: Extender lo que está junto o amontonado.

Extruido: Dar forma a una masa metálica, plástica, etc., haciéndola

salir por una abertura especialmente dispuesta.

Labrarme: Trabajar una materia reduciéndola al estado o forma

conveniente para usarla.

Lucrativo: Que produce utilidad y ganancia

Pedestal: Cuerpo sólido, de forma cilíndrica o de paralelepípedo

rectangular, que sostiene una columna, estatua, etc.

Polietileno: Se emplea en la fabricación de envases, tuberías,

recubrimientos de cables, objetos moldeados, etc.

Resina:

Sustancia sólida o de consistencia pastosa, insoluble en

el agua, soluble en el alcohol y en los aceites esenciales,

y capaz de arder en contacto con el aire, obtenida

naturalmente como producto que fluye de varias plantas.

Solidificar: Hacer sólido un fluido

Test:

Prueba destinada a evaluar conocimientos o aptitudes, en

la cual hay que elegir la respuesta correcta entre varias

opciones previamente fijadas.

Tolva: Caja en forma de tronco de pirámide o de cono invertido y

abierta por abajo.

ANEXOS

ANEXO 122

ANEXO # 1

“LOCALIZACIÓN DE LA

EMPRESA”

(Ver Plano en la Tesis)

ANEXO 124

ANEXO # 3

“DISTRIBUCIÓN DE LA

PLANTA (BAJA)”


ANEXO 125

ANEXO # 3.1

“DISTRIBUCIÓN DE LA

PLANTA (ALTA)”


ANEXO 126

ANEXO # 4

DIAGRAMA DE BLOQUE (ROLLO PLÁSTICO)

MATERIA

PRIMA

EXTRUSÍON

BODEGA

PRODUCTOS

EN

PROCESO

IMPRESIÓN

SELLADO

REBOBINADO

EMBALAJE

BODEGA

DE

DESPACHO

CLIENTE

ANEXO 127

ANEXO # 5

DIAGRAMA DE BLOQUE

BODEGA

PAPEL

IMPRESIÓN

Y

TROQUELADO

CONTADORA

Y

REVISADORA

EMPAQUE

EMBALAJE

REBOBINADO

BODEGA

DE

PRODUCTO

TERMINADO

CLIENTE

ANEXO 128

ANEXO # 6

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO.

Descripción de Operaciones

Obreros

Tiempo

min/seg

Símbolos Observaciones

Calentamiento de Extrusora 1 60 ●

Ajuste de Grado 1 10 ●

Retiro de Materia Prima 9 ●

Almacenamiento Provisional 5 ●

Colocar Materia Prima en Tanque 1 10 ●

Materia prima absorbida hacia la

tolva

5 ●

Inicio del proceso de extrusión 8 ●

Colocación de bobinas 1 3 ●

Verificación de ancho y espesor 1 15 ●

Finaliza el proceso de extrusión 60 ●

Colocar nueva bobina 1 2,80 ●

Retiro del rollo terminado 1 5 ●

Peso y verificación de dimensiones 1 10 ●

Transporte del rollo terminado a la

selladora

1 2,50 ●

Colocar el rollo de lamina en el

rodillo

1 8 ●

Empieza el Corte y Sellado de la

fundas

1 ●

Verificación del sellado. 1 3 ●

Selección de fundas 1 30 ●

Cosidos de los sacos 1 2 ●

Almacenamiento Provisional ●

Producto Terminado en Bodega ●

TOTAL 13 249,3 9 4 3 3 2

ANEXO 129

ANEXO 129

ANEXO # 7

DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO

14 11

1 13 9

10

3 6

2

4

5

1

2

PESAJE

DEL

MATERIAL

BOD. DE

MATERIA

PRIMA

Y

PRODUCTO

TERMINADO

E

X

T

R

U

S

O

R

A

S

1

2

3

4

5

6

7

9

PATIO

DE

ALMACENAMIENTO

PROVISIONAL

(ROLLOS)

I

M

P

R

E

S

O

R

A

S

MAQ.

CORTADORA

Y

PERFORADORA

(FUNDAS)

MAQ.

CORTADORA

Y

PERFORADORA

(MANGAS - LÁMINAS)

EMPACADO

Y

EMBALADO

8

12

7

ANEXO 130

1. Materia Prima 2. Sección Extrusoras

3. Almacenamiento Provisional 4. Pesaje del Rollo

5. Impresora

6. Pesaje del Rollo 7. Corte y Perforado

8. Empaque y Embalaje 9. Pesaje 10. Bodega de Prod.

Terminado

Anexo 130

ANEXO # 8

ORDEN DE PRODUCCIÓN

Corporación Noboa

Compañía Nacional de Plásticos

Anexo 131

ANEXO 131

ANEXO # 9

PLANIFICACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

“FUNDAS Imp. BONITA ORITO”

(VER EN LA TESIS)

ANEXO 132

ANEXO # 10

ORDEN DE PRODUCCIÓN Nº

COMPAÑÍA NACIONAL DE PLASTICOS

Conaplas S.A.

Articulo _______ Orden de Compra _______ Nota de Pedido ______ Fecha __________

Cliente _______________________________ Fecha de Entrega __________________

EXTRUSIÓN

Maquina _______________ Centro de Costo _______ Cantidad de Rollos ________

Tipo de Resina _________ % Rollos de ________________ FT.

Realimentación _________ % Total a Extruirse ___________ FT.

Realimentación _________ % Peso Total a Extruirse ______ FT.

Otros __________________ % Tiempo de fabricación ______ Días

Total __________________ %

Pigmentados ___________ %

Molde _________________ ∅ Tornillo ______ Velocidad de Maquina ___ FT/MIN.

Ancho _____ Espesor ______ Peso _____ Kg/Rollo Peso ____ Gr/Mt.

Forma: TUBO

Lamina

U

Tratado por: 1

2

Lados sin tratar

Fuelle Lateral

Fondo

Entregarse a: Imprenta

Conversión

Bodega

Rebobinadota

Observaciones: _________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

CONSERVACIÓN

Maquina __________________ Centro de Costo _________ Fecha _______________

Ancho ______ Largo _______ Espesor _____________ Peso por Fundas _______

Funda

Bonita B

Poli tubo

Peso Millar ____________

Al vacio

Polibag

Poly-D

Paquete de ___________

Hojas

Polipack

Matazul

Bultos de _____________

Mangas

Pinhole

Empaque

Peso Bultos ___________

Sellos: Lateral

Fondo

Tiempo de Fabric. __Días

Fuelle: Lateral

Fondo

Solapa

Perforadas

Sin Perforar

# Perforaciones _________ ∅ Perforaciones ______ MM.

Cantidad ________________ Unidades

Velocidad de Maquina __________________ Golp./Min.

Observaciones _________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Forma:

ANEXO 133

ANEXO # 11

ORDEN DE PRODUCCIÓN Nº


Conaplas S.A.

Orden de Compra ___________ Nota de Pedido __________ Fecha ________

Cliente ________________________ Fecha de Entrega __________________________

ETIQUETAS

Centro de Costo ______________

Maquina ___________________ Tipo de Etiquetas ______________

Troquel # Dientes ___________ # Filas ___________ # Repetición _____________

Color: 1 ___________________ Viscosidad _____________________

2 ___________________ Viscosidad ______________________

3 ___________________ Viscosidad ______________________

Stiky Back: Pulg. _______________ M M. ___________________________

Syrel: Pulg. _______________ M M. ___________________________

Ancho de Papel _______________ M M. Cantidad ________________ Unidades

Rollos a usar _________________ Rollos de ________________ Unidades

Velocidad de Maquina _________ Cartones de _____________ Unidades

Tiempo de Fabricación ________ Peso por Cartones _______ KG.

Observaciones: ________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Jefe de producción

ANEXO

135

ANEXO # 13

CONTROL DE CALIDAD

“EXTRUSORA”

Cliente. _________________

Ord. Prod. _______________ Fecha _________

Pedido. _________________ Turno 1 - 2 - 3

Polietileno ______________ Lámina ____ Tratado ___ Tubo ____ Fuelle ___

Realimentación _________ Lote _______ Pigmento ________ Nat. _______

Realimentación ______________

Línea 1 2 3 4 5 6 Operador ____________

ÍTEM

HORA

#

ROLLOS

ESPESOR ANCHO LARGO

GR. / MT

OBSERVACIÓN PULG. PULG. PULG.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

PROMEDIO

Inspector.


Conaplas S.A.

ANEXO

136

ANEXO 136

ANEXO # 14

CONTROL DE CALIDAD “ETIQUETAS”

Tipo de Etiqueta: __________________

Fecha: _________________________

Turno: _________________________

Operador: ______________________

Muestra de Color:

HORA

MUESTRA

# 1

MUESTRA

# 2

MUESTRA

# 3

MUESTRA

# 4

MUESTRA

# 5

MUESTRA

# 6

MUESTRA

# 7

COMPAÑÍA NACIONAL DE PLÁSTICOS

Conaplas S.A.

ANEXO 139

ANEXO # 17

TABLA DE INCIDENCIA

DIAGRAMA DE DESPERDICIO Y TIEMPOS

IMPRODUCTIVOS

23.606,48

74.870,40

-10.000,00

10.000,00

30.000,00

50.000,00

70.000,00

90.000,00

PROBLEMAS

VA

LO

RE

S $

Paralización de Maq. y Eq. 23.606,48

Excesivo Desperdicio 74.870,40

1

PORCENTAJE DE INCIDENCIAS

0,240

0,76

0,000

0,200

0,400

0,600

0,800

1 2

PROBLEMAS

PO

RC

EN

TA

JE

S

Paralización de Maq. y Eq.: Excesivo Despedicios

ANEXO 140

ANEXO # 18

DIAGRAMA DE COSTO "EXCESIVO DESPREDICIO"

17.216,81

20.051,32

37.602,27

0,00 10.000,00 20.000,00 30.000,00 40.000,00

EXTRUSORA

IMPRESORA

SELLADORA

MA

QU

INA

S

VALORES ( $ )

EXTRUSORA IMPRESORA SELLADORA

Serie1 17.216,81 20.051,32 37.602,27

EXTRUSORA IMPRESORA SELLADORA

DIAGRAMA DE COSTO "CONTINUAS PARALIZACIÓN"

2.695,18

1.842,25

841,39

18,36

0,00 500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00

SELLADORA

EXTRUSORA

IMPRESORA

REBOBINADORA

MA

QU

INA

S

VALORES ( $ )

SELLADORA EXTRUSORA IMPRESORA REBOBINADORA

Serie1 2.695,18 1.842,25 841,39 18,36

SELLADORA EXTRUSORA IMPRESORA REBOBINADORA

ANEXO 141

ANEXO # 19

“COTIZACIÓN DE MAQUINA

SELLADORA”

(Ver en la Tesis)

ANEXO 142

ANEXO # 20

DIAGRAMA PROPUESTO MEJORADO DEL ANÁLISIS DE PROCESOS .

Descripción de Operaciones

Obreros

Tiempo

min/seg

Símbolos

Observaciones

Calentamiento de Extrusora 1 60 ●

Ajuste de Grado 1 10 ●

Retiro de Materia Prima 9 ●

Almacenamiento Provisional 5 ●

Colocar Materia Prima en Tanque 1 10 ●

Materia prima absorbida hacia la

tolva

5

●

Inicio del proceso de extrusión 8 ●

Colocación de bobinas 1 3 ●

Verificación de ancho y espesor 1 15 ●

Finaliza el proceso de extrusión 60 ●

Colocar nueva bobina 1 2,80 ●

Retiro del rollo terminado 1 5 ●

Peso y verificación de dimensiones 1 10 ●

Transporte del rollo terminado a la

selladora

1 2,50 ●

Empieza el Corte y Sellado (520

fundas x min)

1 ●

Verificación del sellado. 1 3 ●

Selección de fundas 1 30 ●

Cosidos de los sacos 1 2 ●

Almacenamiento Provisional ●

Producto Terminado en Bodega ●

TOTAL 12 241,3 8 4 3 3 2

ANEXO 143

ANEXO # 21

“DIAGRAMA DE GANTT”

(Ver en la Tesis)

ANEXO 144

ANEXO # 22

FLUJO DE CAJA ANUAL

Descripción

Periodos Total

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Ahorro de las

pérdidas $180.491,67 $196.070,56 $213.207,35 $232.057,80 $252.793,31 $275.602,36 $300.692,33 $328.291,28 $336.280,59 $336.280,59 $2.651.767,85

Inversión Fija Inicial

-$216.937,50 $216.937,50

Capital de Operación

Programa de

capacitación $8.000,00 $8.000,00 $8.000,00 $8.000,00 $8.000,00 $8.000,00 $8.000,00 $8.000,00 $8.000,00 $8.000,00 $80.000,00

Programa motivacional

$5.120,00 $5.120,00 $5.120,00 $5.120,00 $5.120,00 $5.120,00 $5.120,00 $5.120,00 $5.120,00 $5.120,00 $51.200,00

Gastos de mantenimiento

$10.062,50 $10.062,50 $10.062,50 $10.062,50 $10.062,50 $10.062,50 $10.062,50 $10.062,50 $10.062,50 $10.062,50 $100.625,00

Gastos de

oficina $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $12.000,00

Costos financieros

$23.225,60 $15.199,27 $6.165,56 $44.590,42

Capital de Operación

anual

$47.608,10 $39.581,77 $30.548,06 $24.382,50 $24.382,50 $24.382,50 $24.382,50 $24.382,50 $24.382,50 $24.382,50 $505.352,92

Flujo de caja -$216.937,50 $132.883,57 $156.488,80 $182.659,29 $207.675,30 $228.410,81 $251.219,86 $276.309,83 $303.908,78 $311.898,09 $311.898,09 $2.146.414,92

TIR 75,33%

VAN $1.222.903,48

Fuente: Inversión fija y costos de operación

BIBLIOGRAFÍA 146

BIBLIOGRAFIA

Fuente: Libro “Administración de Producción y Operaciones”, Octava

edición de Chase Aquilino Jacobs. Editorial Mc.Graw Hill (Pág.

# 771-772).

Fuente: Libro “Evaluación de Proyectos 4° Edición” de Gabriel Baca

Urbina. Editorial Mc.Graw Hill (Pág. # 107).

Fuente: “Manual del Ingeniero Mecánico 9° Edición” tomo II de Theodore

Baumeister III. Editorial Mc.Graw Hill. (Pág. # 17-5).

Fuente: Stephen Robbins (2000), en el texto Fundamentos de

Comportamiento Organizacional.

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