HeadCom Chefsguider

Copyright Sv

HeadCom EAll rights reserved Head

Heaperutvecklar

HeadCom Education vägledning för Chefer & Arbetsledare

om sunt förnuft i chefskapet.

en-Erik Nyberg©

ducation 2011

dComsonal

SSM - Sensible Smart Management

Com Solutions Licensing AB

2

HeadCom Chefsguider

Sensible Smart Management– sunt förnuft i chefskapet.

1. Sensible Smart Management – Inledning.2. Chefscirkeln.3. Avslutning

3

HeadCom Chefsguider

1

Inledning om sunt förnuft i chefskapet!

Detta är en guide som fler chefer bör läsa då den handlar om enkelklokhet och sunt förnuft i chefs- och ledarskapet.

Låt mig få klargöra en sak innan vi går vidare i guiden. Detta är ingenavkomma eller någon översatt tolkning av någon amerikansk chefsguide.Varför skulle det vara det förresten? Svenskt ledarskap och svensktmanagement är för övrigt väl ansett över hela världen. Ett svensktledarskap fungerar alldeles utmärkt. Vår svenska ledarskapsfilosofi ochideal är inriktad på humankapitalet. Vårt svenska ledarskap är bra för ossi sverige, i vår kultur, i vår människosyn och i vårt sätt att leda ochhantera människan. Ett människoorienterat ledarskap som sätter fokus påföretagets viktigaste resurs; Människan.

Jag skall i denna guide försöka dela med mig av alla mina positivaerfarenheter inom chefs- och ledarskap under mina 35 år som chef ocharbetsledare. Detta är mitt tankesätt, mina funderingar och mitt synsättutifrån min värld och mitt perspektiv. Ingen annans värld.

Jag har alltid haft en jordnära attityd till mitt ledarskap, ingenprestigebundenhet eller makthunger utan egentligen bara sunt förnuft.Här följer mitt enkla synsätt till vad jag tycker ett bra ledarskap skallinnehålla och som jag själv alltid försökt att leva efter;

- Visa öppenhet och transparens. Att bjuda på sig själv.- Var kommunikativ, tillgänglig och synlig.- Visa respekt och förtroende.- Skapa glädje och positiv energi till dina medarbetare.- Sunt enkelt förnuft, var dig själv, inga spelade roller.

Dessa punkter och mer därtill skall jag försöka förtydliga i denna guide.Detta är mitt sätt att genom enkla åtgärder och enkla synpunkter ochklokhet skapa positiva effekter att bli en omtyckt chef. En ledarstil somgenom åren har varit mycket effektiv och omtyckt.

Omtyckt ja, nyckelordet omtyckt tycks förbrylla många chefer ochorganisationer. Varför skall ordet och innebörden av omtyckt vara så

4

HeadCom Chefsguider

svårt att acceptera. Faktiskt kan man ju undra. Jag har med egna ögonoch öron sett och hört chefer och arbetsledare som högt och tydligtdeklarerat följande; ” Jag är inte här för att bli omtyckt”! För mig är dettaen ofattbar och respektlös attityd till sitt chefsjobb. Vadå, vill intemänniskan ha några vänner heller? Att vara vänlig och samarbetsvilligskall inte behöva vara en uppoffring utan en självklarhet. Punkt!

Låt mig förtydliga lite innan vi går vidare.Omtyckt är inte att vara snäll eller hygglig, eller att bete sig på ett snälltvis. Absolut inte. Omtyckt handlar om något helt annat. Om bland annatrakhet och om ärlighet. Det räcker ibland att du som chef har en ärligattityd och beteende. Att folk litar på dig. Att du står för dina ord ochskapar förtroende.

Omtyckt inom chefskap och ledarskap vill jag gärna förtydliga som följer;

En chef och ledare som är omtyckt har alltid sunt förnuft och klokhetsamt lite distans tills sitt ledarskap. En form av prestigelös attityd och intenågon maktgalen figur som vill placera sig själv högst upp i en hierarki.

En omtyckt chef visar respekt, empati och har en stor portion socialkompetens. En chef blir alltid omtyckt för sin tydlighet, sin ärlighet, sinkommunikation och för sitt sätt att vara synlig och tillgänglig. Enmedarbetare som blir sedd, hörd och respekterad i sitt arbete växeroerhört mycket i sin självaktning. Alltså, enkla små saker och detaljersom tack vare positiv attityd inte heller kostar vare sig tid eller pengarmen som gör sina medarbetare bättre på alla plan.

Att vilja bli omtyckt av ett gott och tydligt ledarskap kräver i viss månbåde mognad och erfarenhet. En erfaren chef med sunt förnuft har oftasten säkerhet och trygghet i sin egen roll och attityd som allt som oftastsmittar av sig på sina medarbetare. En trygg chef i sin roll skapar aldrignågra kaosartade situationer. De som däremot skapar liknande situationerär otrygga chefer som gör saker och ting för egen vinnings skull och somär beredda att trampa på människor för att nå sitt mål.

En mogen chef som är trygg, ansvarsfull och omtyckt i sin roll skaparalltid fina relationer på arbetsplatsen. Genom sin attityd och beteendeskapar han eller hon alltid en mycket god sammanhållning och stämning iteam och grupper. En mogen och omtyckt chef känner också en inresäkerhet och trygghet i sin roll. Ju bättre du själv mår som chef och jusäkrare du känner dig i din roll, desto bättre, bekvämare och merakompetent ledarskap kommer du att uppnå.

En mogen chef har i dessa sammanhang ingenting med ålder att göra.Mognad som chef kan komma i ett tidigt skede av karriären och harfrämst att göra med mognad som människa. Vissa personer kan vara en

5

HeadCom Chefsguider

mogen chef vid 24-28 års ålder medan vissa inte är mogna som chef ensvid 50 års ålder trots mångårig erfarenhet. Anledningen till detta berorhelt på personens inställning och synsätt på ledarskap generellt, om dessmotivation och vilja att leda, stödja och utveckla andra människor.

De flesta vill tro att mognad och erfarenhet hör ihop och är samma sak,så är det kanske också i vissa fall men så är det oftast inte. Bäst är detgivetvis om dessa egenskaper är kombinerade på ett bra sätt. Erfarenhetär inte bara arbetslivserfarenhet utan handlar också till stora delar avlivserfarenhet och livsåskådning. En medelålders eller äldre chef harförhoppningsvis fått en mer respektfull inställning och attityd tillmänniskorna runt omkring sig i en organisation.

Att värdera en persons erfarenhet och analysera dess värde kräver en vissform av eftertanke och konkret analys eftersom en persons bredaerfarenhet av en viss roll eller befattning inte alltid är av godo.

För att en erfarenhet skall vara en värdefull tillgång krävs det av personenatt kontinuerligt utveckla och underhålla sin breda erfarenhet samt inteminst, att ny kompetens läggs till. Först då blir den samlade erfarenhetenguld värd för vilket företag som helst.

Om en person inte utvecklar sin erfarenhet och kunskap utan baraförvaltar densamma kommer erfarenheten istället att bli en belastning förföretaget och organisationen och av personen själv som inte kan leva upptill ställda krav och förväntningar.

En person som har lång och bred yrkeserfarenhet av en roll men sominte har något engagemang och motivation att utveckla och förfina sinakunskaper och erfarenheter hamnar lätt i en slentrianfälla och anses oftastsom ”gammal och trött” och som inte längre tillför organisationennågonting.

Återigen, detta har ingenting med ålders att göra eller antal år i företagetatt göra utan snarare om personens inställning och vilja. Helt enkelt ompositiv eller negativ inställning till sin roll i organisationen. Om personeni fråga inte är en person i chefsbefattning handlar det mycket om att dennärmaste chefen måste engagera och motivera personen i fråga.

Om det är fråga om en chef måste denne hela tiden vara aktiv och positivtill förändringar, motiverad och mottaglig för förnyelser och nytänkandesamt att ha ett positivt synsätt till livet och människorna runt omkringhenne i organisationen.

Viljan att utvecklas i sin yrkesroll och som människa får inte avstannabara för att man fyllt 40 eller 55-60+. Motivationen att ständigt utvecklasmåste vara en kontinuerlig process och grundtanke hos alla människor.

6

HeadCom Chefsguider

Apropå mognad och erfarenhet, jag läste tyvärr för ett tag sedan enartikel om en chef vid en kommun i Västsverige som blivit avstängd ochuppsagd från sin tjänst som enhetschef. Chefen ifråga, hade under enlängre tid behandlat sina medarbetare på ett undermåligt vis. Fleramedarbetare hade blivit utskällda under en längre tid vilket generellt baraskapat mycket ett dåligt arbetsklimat, vantrivsel och dålig arbetsmiljö. Enkvinnlig medarbetare som blivit illa behandlad och utskälld anmälde tillslut chefen och fick 80,000 tusen i skadestånd. Chefen stängdes av underutredning och blev sedermera uppsagd med full ersättning och lön i treår.

Alltså, en chef som inte har rätt inställning och sunt förnuft i sittledarskap kan komma att kosta sin arbetsgivare och organisation oerhörtstora pengar och även stora goodwillförluster och sårade människor, medförbrukat förtroendekapital som påföljd. Att passera gränsen till detbefängda som här tydligen har skett är ett bevis om något för en chefsdåliga omdöme och brist på respekt inte bara till medarbetarna utan äventill hela organisationen och människorna i den.

Mitt syfte med denna chefsguide är inte att ”läxa” upp mindre bra chefereller att ställa mig upp och med pekpinnar och förmaningar om hur enbra chef bör vara eller inte vara utan syftet har helt varit att informeraoch vägleda samt även inspirera och motivera bra chefer att bli bättreledare i sitt dagliga chefskap.

Detta tillsammans är syften och viktiga detaljer som kan vägleda ochguide om chefsrollen vid nyanställning av chef eller ledare.

Kom ihåg följande tänkvärda tankar:

Ett bra ledarskap är absolut ingen produkt av en akademisk examen dåingen i princip kan sitta på skolbänken och lära sig bli en omtyckt ledareutan det handlar alltid om hårt arbete, mognad och sunt förnuft.

Jag har under åren upplevt och sett olika trender inom ledarskapet bådepå gott och ont men ett bra ledarskap blir aldrig ”omodernt” så gå inte ifällan och fall för frestelsen att falla in i vissa ramar och mallar utan skapadig en egen profil och stil som är baserad på dina starka egenskaper ochförstärk gärna dessa med tiden och genom vad din erfarenhet lär dig.

7

HeadCom Chefsguider

Chefens roll handlar om en mängd olika saker men framförallt handlardet om att vägleda sina medarbetare och team samt att sätta upp tydligamål, inte bara producerande mål utan även mål inomkompetensutveckling och personliga mål. En bra ledare upptäcker ochvet att dessa alltid går hand i hand.

Kom ihåg att en bra chef är en bra förebild för sina medarbetare. Dubedöms inte alltid för vad du säger utan för vad du gör, signalerar ochuträttar. Som chef gör du din arbetsplats till vad den är och dinamedarbetare till vad de är men också till hur de mår och hur de trivs påsitt jobb.

Syftet med denna guide är att den skall ligga till grund för dig som är nychef och ledare men också tjäna som en liten vägledning vad ett gottledarskap kan innebära i din organisation.

Glöm aldrig att ett bra ledarskap genererar alltid ger massor av positiva”ringar på vattnet” effekter i Din organisation!

Hela HeadCom solutions affärskoncept, programvaror,utbildningskoncept, chefsmanualer och guider är uppbyggda på ochomkring dessa synsätt och värderingar.

Jag vill till sist dela med mig en tänkvärd tanke om vad personalansvar tillen stor del går ut på och som följt mig under många, många år av mittyrkesliv;

”Ledarskap handlar om att få sina medarbetareoch personal att växa och utvecklas”.

8

HeadCom Chefsguider

2

Chefscirkeln.

I detta kapitel skall jag inte fördjupa mig alltför mycket i varje del ochdetalj då varje del har sin egen specifika chefsguide. Vissa delar har 2-3chefsguider som fördjupar mera i ämnet. Inom varje del har jag ävenrefererat till varje chefsguide som alla finns tillgängliga i systemet ochHeadCom Education™.

Syftet med denna chefscirkel är att man skall kunna få en lättöverskådligbild på verkligheten. En verklighet som på ett enkelt sätt förklarar vadsom krävs och bör göras för att uppnå ett omtyckt chefs- och ledarskappå ett förnuftigt och klokt sätt.

Återigen, detta är mitt tankesätt och mina värderingar utifrån mittperspektiv och min värld sett men jag kan garantera att resultatet bliralltid en succé. Observera att ingen av nedanstående punkter har någoninbördes rangordning då alla delar är lika viktiga i helheten.

1. Respektera människan. Respektera medarbetarna, kollegorna,cheferna och alla runt dig inom organisationen. Skapa förtroendeoch föregå som ett gott föredöme.

9

HeadCom Chefsguider

2. Ge ansvar. Ge, ta och visa ansvar. Delegera arbetsuppgifter ochvisa förtroende.

3. Var kommunikativ. Ge feedback och ha regelbundna samtalmed din personal.

4. Var tydlig, tillgänglig och synlig. Det är viktigt att du är tydlig ialla dina budskap och i all din information. Hela din attityd måstesignalera att du finns tillgänglig. Gör dina medarbetare sedda.Otydlighet och kluvna budskap skapar konflikter.

5. Visa empati. Empati handlar inte om att vara snäll utan ominlevelse och känsla för andra människor.

6. Var lyhörd och lyssna. Lyssna på din personal. Gör din personalhörd. Var lyhörd och läs av stämningar i grupperna.

7. Utveckla individen. Kompetensutveckla med fokus påindividens behov för att göra team och grupp starkare vilket ledertill en stark organisation.

8. Individen i gruppen. Organisera din verksamhet. Lär kännaindividen i gruppen och dennes behov. Lär dig vilka ”knappar”du skall trycka på hos varje individ för att gruppen skall utvecklasgenom den lärande organisationen.

Respekt.

Oavsett vilken chefsbefattning eller ledarbefattning du än har krävs detobönhörligt att du visar respekt i ditt ledarskap.

En av de viktigaste grundförutsättningarna i ledarskapet är respekten tillmedmänniskan och i ditt fall som chef, respekt till din personal och dinamedarbetare. Detta skapar alltid trovärdighet till dig som chef, förtroendeoch trovärdighet.

Att bygga sitt ledarskap på ömsesidig respekt är en av de allra viktigasteaspekterna och grunderna i ditt ledarskap. Som chef måste du visarespekt till din personal och dina medarbetare. Detta skapar alltidtrovärdighet till dig som chef, förtroende och trovärdighet. Det är alltsåinte av en slump att respekt finns med som en av ledarskapets treviktigaste grundbultar. Här nedan följer en mycket tänkvärd tanke ochmin egen teori om vad respekt kan ge för positiva effekter.Här är några enkla funderingar på vad respekt kan generera;

10

HeadCom Chefsguider

Min egen huvudnyckel ”Leadership Master Key”:

Respekt bygger och skapar goda relationer.

Goda relationer skapar gemenskap.

Gemenskap skapar och bygger förtroende och tillit

Förtroende skapar självförtroende.

Självförtroende skapar ett bättre ledarskap.

Bättre ledarskap skapar bättre medarbetare och effektivare team.

Bättre team skapar högre effektivitet och bättre harmoni.

Högre effektivitet och bättre trivsel skapar alltid bättre resultatoch lönsamhet. En tryggare arbetsplats och alla finner glädje attgå till jobbet

= Summan blir alltid succé!

När du som chef åtnjuter stort förtroende och trovärdighet är det ettbevis på att du är högt respekterad av dina medarbetare. Förtroende ärnågot du skall vara mycket rädd om och vårda ömt i ditt ledarskap. Dettar lång tid att bygga upp ett förtroendekapital men det kan raseras överen natt. Jag kan garantera dig att den dagen då du anammar allapunkterna i alla chefsguider så kommer dina medarbetare och personalatt respektera dig högt och du kommer att bli en många gånger bättrechef och ledare. Och människa!

Därför, undervärdera aldrig vikten av att visa respekt oavsett i vilkensituation du än ställs inför. Ledarskap, kundvård, relationen till andramänniskor, service och omtanke, ja listan kan göras lång.

I chefsguide nr. 12 kan du läsa mer om Respekt och Empati i ledarskapet.

11

HeadCom Chefsguider

Ge ansvar.

Ansvar är en annan viktig grundbult i ditt ledarskap. Ansvar är någontingsom alla i en verksamhet och organisation borde ta men som alla inte gör.Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa människor vill också hamer ansvar då de finner detta stimulerande, motiverande och utmanande.Andra människor vill helt enkelt inte ha ansvar då de i dessa situationerkan känna sig pressade och nervösa och må dåligt. Detta är alltså enavvägning som alla chefer måste göra och respektera.

Det är alltid så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaretoch så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingårdet att ta ett stort ansvar, ett ansvar som växer och blir större ju högrepositionen är.

I chefens roll ingår bland annat att se till att organisationen har en så klaroch tydlig struktur och ansvarsfördelning som möjligt. En organisationmed en tydlig och klar ansvarsfördelning och rollfördelning är och bordevara en självklarhet men som inte alltid är det. Arbetsplatser som inte hartydliga ansvarsområden har problem och kommer oftast att fåkonfliktproblem och motivationsproblem som jag nämner i kapitlet ommotivation.

Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svårarollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tidom chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning. Detta kan du läsa merom längre fram i kapitlet om rollkonflikter.

Här följer några punkter om vikten av en tydlig ansvarsfördelning:

Tydliga klara roller. Tydlig organisation och tydliga team och gruppindelningar. Tydliga gränser. Tydliga mål. Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i form av beslutsfattande

och delegeringar. Minskar och eliminerar konflikter.

Det är viktigt att chefen oavsett formell nivå ser över sinaansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenombefattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller och andraansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och tydligare rollernaär i sin verksamhet.

I chefsguide nr. 3 kan du läsa mer om ansvar och ansvarsfördelning.

12

HeadCom Chefsguider

Kommunikation och samtal.

En bra chef och en kommunikativ chef för kontinuerligt en öppen ochkonstruktiv dialog med sina medarbetare om mål, arbetsuppgifter ochsamarbete, grupputveckling och individuell utveckling ochkompetensutveckling.

De enskilda och individuella samtalen som du har med dina medarbetareär av utomordentligt stor vikt för ditt ledarskap. Det är genom dessasamtal som du lägger grunden till dina medarbetares utveckling. Det ärgenom dessa samtal som du verkligen lär känna dina medarbetare, skaparförtroende och förhoppningsvis också hjälpa människor till ett bättrearbetsliv. Det är här du bygger upp en bra relation med dina medarbetare.

Det är också genom dessa samtal och medarbetarnas utveckling som dusamtidigt bygger upp företagets och organisationens utveckling,kompetens och kontinuitet. Alltså är dessa samtal av yttersta vikt även förföretaget.

Jag tycker utifrån min egen erfarenhet att man kan dela in samtalen i fyrahuvudgrupper:

Behovssamtalen. Både individens behov och chefens behov.

Utvecklingssamtalet och Kompetenssamtalet.

Team och Gruppsamtal

Lönesamtalet.

Utöver dessa formella samtal kan man också givetvis lägga till de merdagliga och mindre formella samtalen. Dessa dagliga lite mer snabba ochinformella samtal är mera konversationer som man har. Dessa samtalskall man dock aldrig underskatta, de kan ge dig mycket av värde bara duär lyhörd och engagerad.

Tydlig, synlig, tillgänglig och lyhördhet.

Kommunikation är ett av de allra viktigaste verktygen i Ditt ledarskap!Jag vill direkt påstå att information, kommunikation och lyhördhet ärsjälva nyckeln till ett framgångsrikt ledarskap. Underskatta därför aldrignågonsin vikten av en tydlig och klar kommunikation!

I min ledarskapsfilosofi är en kommunikativ chef öppen, tillgänglig ochpositiv. Detta är egenskaper som gagnar alla parter i en organisation. Attvara positiv i sitt förhållningssätt bör vara en grundförutsättning och ensjälvklarhet hos en ledare då den energin smittar av sig till alla och skaparen positiv stämning som genomsyrar hela organisationen.

13

HeadCom Chefsguider

Ett öppet ledarskap, eller ett transparant ledarskap som vissa väljer attkalla det, syftar jag på en öppen och tillgänglig kommunikation. Som chefmåsta man vara kommunikativ för sina medarbetare, grupper ochkollegor. Chefer som inte har detta synsätt och denna attityd är oftastingen effektiv arbetsplats.

Inom kommunikation bör du observera följande fyra nyckelord som ärviktigast inom all kommunikation och som jag även berör i de fyrakommande punkterna,

- Tydlighet.- Synlighet.- Tillgänglighet.- Lyhördhet.

Tydlighet;Det är många konflikter på och ute på arbetsplatserna som har sina rötteri misstag och missförstånd och alla dessa beror till stor del på en otydligoch oklar information och kommunikation. Nonchalera därför aldrigvikten av att vara tillräckligt tydlig i ditt sätt att kommunicera oavsett vemdu än talar med. Var noggrann och tydlig i all den information du ger ut.Var även tydlig i ditt sätt att sända ut din information, tänk på dittkroppsspråk, din autenticitet (din äkthet) och din hållning att attitydgentemot gruppen.

Synlighet;En chef har alltid kravet på sig från sina medarbetare att vara synlig och”nära” verksamheten. Detta är ett krav som är befogat, en bra chef äralltid synlig och närvarande bland sina medarbetare.

Tillgänglighet;Det är likadant här. Kravet att en chef skall vara tillgänglig skall alltidfinnas där. Chefen skall göra sig tillgänglig för samtal, stöttning ochsupport för sina medarbetare. Att vara tillgänglig är ett sätt att osynligt gestöd och support.

Lyhördhet;Att vara lyhörd och lyssna på omgivningen är en mycket viktig aspektinom social kompetens. Fäll ut dina ”känselspröt” och lyssna avomgivningens och människornas behov och beteende.

En duktig och kommunikativ ledare inom dessa fyra så viktiga punkterfår alltid sina medarbetare att känna sig både sedda, hörda ochrespekterade. Dessa enkla små ”regler” kanske ändå är de viktigasteaspekterna i ett ledarskap.

14

HeadCom Chefsguider

Kommunikation är ett mycket komplex begrepp. Kommunikation är ettsätt att klart, tydligt och koncist framföra och utbyta information,kunskaper och erfarenheter samt att lyssna och ta till sig information. Enbra chef bör kunna hantera följande frågor inom kommunikation:

Kommunicera ut tydlig information.

Kommunicera ut tydliga budskap och mål.

Aktivt lyssnande.

Lyhördhet.

Ge feedback i form av konstruktiv kritik och beröm.

Enskilda samtal och Team- och Gruppsamtal.

Motivera och peppa.

Mentorskap och bollplank.

Som chef och ledare måste du genom kommunikation skapa förtroendemed dina medarbetare. Detta gör du bäst genom att kontinuerligt ha enöppen dialog med din personal genom att lyssna och att vara lyhörd menframförallt genom att på ett så klart, tydligt och objektivt sätt framföradin information.

Som god kommunikatör måste du alltid vara tillgänglig och synlig. Dumåste också ”se” dina medarbetare och behandla alla som lika viktiga iteamet, gruppen eller i organisationen. Oavsett position och arbete är allalika viktiga. Tala med dina medarbetare, inte till dom är en bra regel.Oavsett nivån i ditt chefskap måste du alltid ha en öppen dialog och brakommunikation med din personal.

Många personalundersökningar har gjorts genom åren och all statistikpekar på att information är en bristvara i alla företag och organisationer.De allra flesta önskar och vill alltid ha en bättre dialog med sin närmastechef och arbetsgivare. Var du än befinner dig i hierarkin ochorganisationen önskar du alltid själv få mer information och kanskeframförallt tydligare information uppifrån. Detta är ett sundhetstecken.Det vilar alltså på ditt ansvar som chef att se till att dina medarbetare fårså tydlig och aktuell information som möjligt. Det är ditt ansvar som chefatt eliminera eventuella misstag och missförstånd. Ju mer du fokuserar påditt sätt att lyssna och ditt sätt att tydligt informera samt ditt sätt att sändasignaler desto mindre konflikter kommer du att få.

Ditt sätt att kommunicera, lyssna, prata samt att vara öppen ochtillgänglig är ditt viktigaste verktyg i ditt ledarskap! Kom ihåg att dåligtchefskap oftast fallerar på grund av dålig kommunikation!

I chefsguide nr. 13 kan du läsa mer om kommunikation samt ichefsmanualen Kommunikation & Medarbetarsamtal.

15

HeadCom Chefsguider

Visa empati.

Definition av empati;Inlevelse i en annan persons känslor.

/ Bonniers ordbok/

I de flesta ledarskapstester ingår empati som en viktig faktor i testet då detanses att empati är en mycket viktig del av ledarskapet. Handen på hjärtat,alla vet inte vad empati egentligen innebär i ledarskapet utan förväxlarempatin med andra faktorer som vänlighet och snällhet vilket inte kan varamer fel.

Här nedan följer några konkreta exempel på vad många tror är empati ochsom förväxlar de med de allra vanligaste misstagen;

Empati är inte att vara vänlig, snäll eller hygglig. Förväxla intedessa mer ytliga begrepp med empatins verkliga inlevelse ochkänslomässiga aspekter.

Empati är inte detsamma som sympati.

Du kan vara empatisk även om du inte personligen tycker om enmänniska. En bra ledare måste skaffa sig denna erfarenhet ochkunskap. En ledares professionalism kräver dessutom att manäven är empatisk mot människor man inte gillar. Tänk på detta!

Empati handlar inte om att vara hjälpsam.

Empati handlar heller inte om att vara konflikträdd ochundvikande för konflikter. Tvärtom. Du visar mer empati om dutar tag i konflikterna. Glöm inte det!

I mitt synsätt handlar empati i ledarskapet framförallt om följande treviktiga aspekter och som inte blandar ihop ovanstående ganska vanligamissförstånd;

1. Medkänsla. Att ha medkänsla för andra människors känsloroch problem. Visa inlevelse.

2. Förståelse. Att förstå andra människors känslor och vilkaproblem människan upplever och står inför.

3. Intresse. Empati förutsätter att du som chef är intresserad avdina medarbetare och hur de upplever sin situation och omhur de mår.

16

HeadCom Chefsguider

Empati handlar alltså om inlevelseförmåga och medkänsla för andramänniskors känslor. Återigen, en ledare måste också visa empati förmedarbetare och människor som man även inte tycker om. Du måste ävenlära dig att visa medkänsla och förståelse även för dessa människor. Enerfaren ledare är empatisk mot alla.

En annan viktig och konkret aspekt inom empati är att man aldrig fårblanda in sina egna personliga känslor och värderingar. När du visarempati får du aldrig blanda ihop era känslor. Det är mycket viktigt att dusätter gränser i dessa fall. Du får absolut inte tala om dig själv och dinaegna känslor och värderingar eller det värsta, säg inte att du själv vet ochatt du förstår, erfarenheten säger att det bara blir värre då. Det är snararebrist på empati.

Du som chef skall visa din empati genom att försöka sätta dig in i denandra personens situation och problematik. Ta till dig om medarbetarenhar det svårt och detta gör du bäst genom att lyssna och finnas tillgängligför personen. Då visar du empati.

Situationer när chefens empatiska egenskaper verkligen sätts på prov ochställs mot sin spets är exempelvis vid uppsägningar och när du måste hållas.k. uppsägningssamtal. Då om någonsin måste du vara empatisk. Viddessa situationer och tillfälle måste du verkligen stänga av dina egnakänslor och funderingar och till 100 % fokusera på dina medarbetareskänslor och problem.

Var beredd på mycket starka känslor och försök att lev in i människansproblem och känslor. Kom ihåg att lyssna. Lyssna är A och O. Var interädd för starka känsloyttringar som kan framkallas vid dessa situationer.Låt medarbetaren gråta och låt känslorna komma fram. Du visar dinempati genom att bland annat lyssna, stödja och finnas till hands förpersonen.

Låt det ta den tid det tar och prioritera dessa samtal. Låt dina medarbetarefå all den tid de behöver. Då visar du empati. Stress och tidsbrist får inteförekomma i dessa sammanhang, det skapar olust och respektlösthandlande.

17

HeadCom Chefsguider

Var lyhörd och lyssna.

Att aktivt lyssna och vara lyhörd är enligt min mening en av chefens ochledarens största svårigheter. Aktivt lyssnande är oerhört komplext ochinnehåller en så oerhörd mångfald av känslor, meningar, intryck ochtolkningar, vilket gör att helheten vid aktivt lyssnande inte alltid är så lätt.

Att lyssna är mycket mer än att höra och att lyssna passivt. En riktigtduktig och erfaren lyssnare kan få ut väldigt mycket information genomatt lyssna, känna av röstlägen, stämningar, meningar och känna avvibrationer i samtalet. Kort sagt, att ha känsla och sensibilitet av att lyssnamellan raderna. Förmågan och kunskapen av att känna av underliggandebudskap. Konsten att känna av meningens hela budskap och innebördoch vad som egentligen sägs.

Att skaffa sig kunskap och färdigheter i aktivt lyssnande kräver träningoch åter träning samt erfarenhet. Att ta till sig personens hela budskapkräver alltid koncentration, uppmärksamhet och engagemang.

Utifrån min egen erfarenhet och vetskap tar jag här upp några viktigapunkter i aktivt lyssnande, dessa punkter är de allra viktigaste i ettframgångsrikt och effektivt lyssnande;

Koncentration.

Uppmärksamhet.

Engagemang.

Parafrasera rätt. Kontrollfrågor.

Vaken och lyhörd.

Det krävs mycket koncentration när du lyssnar och det är mycketenergikrävande. Det krävs att du verkligen är på topp och är vaken ochtar till dig all information. Kort sagt, sätt på din radarskärm, upp på tå!

Var uppmärksam på alla små detaljer som personen sänder ut. Försök atttyda kroppsspråk och attityder. Håll ögonkontakt under hela samtalet, ennaturlig ögonkontakt. Försök att lyssna på olika röstlägen ochförändringar i rösten vid olika meningar och vid olika berättelser isamtalet. Detta är kanske det allra svåraste inom aktivt lyssnande, då duockså måste lyssna med dina synintryck. Ha alla dina ”känselspröt” uteoch aktiverade.

Grunden till ett aktivt lyssnande är ditt eget engagemang. Du måste visaatt du deltar. Du signalerar intresse, du visar känsla och du uppmuntrargenom små hummanden som ”Jaha”, ”Jasså”, ”Aha”, ”på det viset”, småomedvetna ord som bekräftar och understryker meningar. Att upprepavissa ord och korta meningar har också effekter.

18

HeadCom Chefsguider

Att parafrasera rätt, att ställa rätt frågor och kontrollfrågor är en mycketviktig detalj. Att parafrasera betyder helt enkelt att du med egna orduttrycker vad den andre personen redan sagt. Använd nyckelord ochandra viktiga uttryck för att få bekräftat och understruket vad personensagt. Detta för att förtydliga vad som sagts och eliminera eventuellamisstolkningar och missförstånd. En parafras kan exempelvis vara”Menar du att”… En bekräftande parafras kan exempelvis vara”Stämmer det att du”… eller ”Har jag uppfattat dig rätt när du sägeratt”…

Kontrollfrågor typ bekräftande parafraser är viktiga, har du uppfattat rättär det bara att fortsätta. Har du missuppfattat eller feltolkat är det bra fördå får du klarhet i frågan.

Var mycket försiktig med utmanande och provocerande frågor typ; ”Vadär det du säger”, ”Vad menar du med det” eller ”Kan du konkretisera”.Denna typ av frågor säger också en del om din egen osäkerhet. Det ärom inte annat ett bra sätt att få personen osäker och mindrekommunikativ. Var mycket sparsam med denna typ av frågor, ellerundvik helt.

Ställ rätt typ av frågor genom att ställa s.k. öppna frågor som kräverutförliga svar och där personen måste ge utvecklande svar ochkommentarer. Exempel på detta kan vara ”Vill du berätta” eller ”Kan duredogöra för” eller ”Hur upplevde du”. Vänliga öppna frågor som oftastfår personen att öppna sig och prata. Frågor som också kräver ett meromfattande svar än ja eller nej.

Undvik slutna frågor som bara kan besvaras med korta svar eller med jaeller nej. Ställ heller inte ledande frågor. Denna typ av frågor lederingenvart och får inte samtalet att utvecklas.

I ett aktivt lyssnande krävs det att du är vaken och lyhörd. Mångafunderar nog hur man skall vara lyhörd när man lyssnar. Faktum är attnär man är lyhörd lyssnar man mycket på individens och människanssignaler och den egentliga innebörden av ord och meningar. Varobservant på om personen håller inne med något eller kanske inte villsäga det rakt ut.

19

HeadCom Chefsguider

Utveckla individen.

En av chefens och arbetsledarens största och viktigaste uppgifter är attutveckla individ, team och grupp. Med bredare individuell och kartlagdkompetensutveckling kommer team och grupp att utvecklas stort. Dettafår självklart till följd att hela organisationen utvecklas.

Därför, underskatta aldrig vikten av en god planlagdkompetensutveckling oavsett om denna är på en extern eller intern nivå.Budskapet måste vara detsamma till alla i organisationen. Stöd utbildningoch personlig utveckling. Stöd chefsutvecklingen och framförallt; Stödoch ge utrymme för den lärande organisationen och dess tillväxt.

Hela HeadCom Education™ koncept har i sin grund ett ganskaomfattande utbildningsmaterial och guider för internt bruk. Material somalltid är integrerade i våra programkoncept och system.

Jag tror inte jag har träffat någon person under alla mina verksammaarbetsår som inte vill utvecklas. Alla vill utvecklas. Vi mår alla mycketbättre på jobbet om vi får möjlighet att utvecklas. Det är en naturligreaktion och tanke.

I princip alla roller och moment i ett företag kräver en viss kompetens.Kompetensbegreppet har idag en central och framträdande roll i allaorganisationer. Alltid kopplas och länkas till kompetensutveckling ochrätt kunskap. Produktivitet, effektivitet, kundvård, service,affärsutveckling och konkurrenskraft. Ju högre kompetens och bättrekunnande ju starkare konkurrenskraft har företaget. Kunskap är maktoch rätt kompetens är alltså ett konkurrensvapen.

Lår oss stanna upp för ett kort ögonblick och reflektera över rättkompetens. Vad är rätt kompetens och vad innebär det? Vem bedömerom rätt kompetens verkligen är rätt kompetens?

Kompetens är ett mycket komplex och relativt begrepp. En medarbetarekan vara kompetent i en situation och inkompetent i en annan. Givetvis,då kompetens är ständigt föränderlig och ”rörlig”.

Kompetens bedöms utifrån situationen. Alltså relationen mellan individoch situation utifrån omständigheterna.

Om kompetens kan du läsa mer om i chefsmanualen;”Kompetensutveckla organisationen”.

20

HeadCom Chefsguider

I mitt tankesätt och utifrån min erfarenhet inom begreppet kompetensvill jag, eller rättare sagt måste, och för att få en tydligare och merakonkret bild om vad kompetens verkligen innebär dela in begreppet i femviktiga delar. Dessa är mina och HeadCom Education™ femkompetensnycklar;

- Social kompetens.- Yrkeskompetens.- Utvecklings- och förbättringskompetens.- Affärs- och verksamhetskompetens.- Den lärande organisationen.

Dessa fem kompetensnycklar är själva grunden och basen i allkompetens, kunskap, erfarenhet och utbildning.

Begrepp som också används och är vanliga inom kompetens är förmågaoch vilja. Alltså, förmågan att kunna använda sina kunskaper och verktygi olika situationer eller sättet att handla och agera utifrån olikaoförutsedda situationer och händelser.

Viljan och motivationen är sannolikt att utnyttja, utveckla och förbättrasina förmågor, talanger och kunskaper. Utifrån dessa nycklar och begrepphar du som chef och ledare grunden och stommen till att utveckla dinamedarbetare.

Att utveckla och kompetensutveckla sina medarbetare och chefer är ensynnerligen viktig del i ett företags utveckling. Ja, den är rent av livsviktigskulle jag vilja påstå.

Tyvärr finns det alltför många företag och chefer som serkompetensutveckling och utbildning som en alltför stor kostnad. Detta ärett mycket dåligt argument och alltför kortsiktigt skäl. Istället bör ochskall man se kompetensutvecklingen som ett sundhetstecken och eninvestering för framtida intäkter med högre produktivitet och effektivitetsom alltid genererar i högre vinster och än mer motiverad och engageradpersonal.

21

HeadCom Chefsguider

En annan viktig detalj, individens utveckling utvecklas och förbättras,gruppens kunskap förbättras och utvecklas och grupperna är de element iföretaget som utvecklar hela organisationen och företaget. Med företagetsutveckling ökar också konkurrenskraft och kvalité. Svårare än så är detinte. Återigen låt sunt förnuft råda.

All utbildning och utveckling behöver inte vara extern eller med inhyrdakonsulter. Oerhört mycket utbildning bör och kan också göras internt.Oavsett kompetensstatus i ett företag finns det sannolikt en stor samladkompetensbank inom organisationen. Denna erfarenhetsbank måstegivetvis användas och utnyttjas på bästa sätt. Något annat voreresursslöseri.

Det är här som den lärande organisationen kommer in i bilden och somvi i tidigare chefsguider talat oss varma för. Den lärande organisationenär nyckeln till all intern utveckling.

Följande steg och åtgärder bör sedan arbetas igenom:

1. Behovsanalyser.2. Målbilder.3. Resursinventering.4. Kompetensutveckling.5. Den lärande organisationens roll.

Behovsanalys;Just denna vägledning är framförallt till medelstora och större företag.Mindre företag upp till cirka 50 anställda har oftast en närmare kontrollav sina behov och en snabbare väg till handling. Enkompetensinventering måste i alla utföras även i mindre företag.

Bilda om behov finns en kompetensgrupp som är en sammanhållandelänk för all intern utbildning och utveckling. Detta kan ske på samma vissom man initierar och bildar en förbättringsgrupp. En kompetensgruppär även den en form av förbättringsgrupp. Läs chefsguide nr. 18 om justförbättringsgrupper.

22

HeadCom Chefsguider

Första steget blir att göra upp en behovsplan.Gör upp en behovsplan för grupp, team och individ. Det är viktigt attäven fokusera på ett teams samlade kompetens och helhet.

Vad vill vi uppnå och vad är syfte och mål. Strukturera upp alla önskemålefter behov. Klargör vad som bara kan göras externt och i så fall vilkasom skall göra detta. Gå sedan igenom behoven och ta sedan fram deroller, befattningar och den specialkompetens som skall utnyttjas ochsom krävs. Använd dig av den kompetensmatchning som finns tillgängliginom HeadCom People. Där får du enkelt fram alla med spetskompetensinom specifika kriterier.

Du använder dig även av denna kompetensmatchning när du skall tafram de personer eller grupper som skall utbildas eller har ett påtagligtbehov för utbildning inom exempelvis specifika roller ellerspecialkompetens.En klar och tydlig plan är ett krav för att få ett gott resultat.

Målbilder.Gruppen måste arbeta fram en tydlig bild och målsättning vad man villuppnå. Vad skall vi utveckla och i vad skall vi utbilda. Utse handledareoch faddrar utifrån de roller och matchningar som gjorts. Tillse att dessafår de nödvändiga resurser och förutsättningar som krävs. Gör upp enkravspecifikation med alla viktiga punkter. Gör upp en tidsplan ochstrukturera upp schema och innehåll tillsammans med handledare ochfaddrar.

Gruppen bör göra upp en generell mall på vad som kontinuerligt börutvecklas.

Resursinventering.Innan vi gör en strategisk och samlad plan för vår internutbildning ochinterna utveckling måste vi göra en inventering av våra resurser. Det ärnödvändigt att få en klar bild och kartläggning över företagets samladekompetens. Annars kan vi inte på ett optimalt sätt utnyttja resursernafullt ut. Att göra en tydligt kartläggning av de samlade resurserna gör dubäst på HeadCom People™ programvara, ett komplett verktyg fördetta syfte.

När denna inventering väl är genomförd kan vi gå vidare i vår plan.

Kompetensutveckling.Dags för konkret handling. Handledare och faddrar samlar alla deaktuella deltagarna och informerar om syftet med utbildningen och vaddenna skall och bör leda till. I de flesta fall skall utbildningen leda till encertifierad kompetens för individen. Mål måste vara ett certifierat resultat.

23

HeadCom Chefsguider

Handledare och kompetensgrupp bör kontinuerligt göra uppföljningar påutbildningen. Detta bör vara enkelt med tanke på att utbildningen skerhelt internt via den lärande organisationen. Vissa av dessa utbildningarkan vara mera formella än andra. Vissa utbildningar sker kontinuerligtoch parallellt med det ordinarie arbetet.

Den Lärande Organisationens roll.

Allt lärande är att upptäcka saker och ting vilket förändrar och utvecklarmänniskans tankesätt och handlande. Att lära innebär förändring och vimänniskor lär ständigt. Lärande är ett sätt för oss att omedvetet förhållaoss till vår omgivning.

Lärande är en ständig process för oss i alla sammanhang och i allarelationer. Allt lärande ger en lång rad effekter, som att det ökar vårtbeteende och attityd, ökar vår insikt, kunskaper och skicklighet och somallt sammantaget resulterar i större erfarenhet.

Eftersom vi i princip befinner oss mer än 50 % av vår vakna tid påjobbet eller med arbetsinriktade frågor och tankar anpassas dess tankartill ett rent organisatoriskt tänkande. Den lärande organisationen i ettföretag är en kontinuerlig utvecklingsdynamo.

En lärande organisation är en organisation som hela tiden utvecklas ochförändras i takt med att medarbetare och chefer utvecklas och förändras.Detta är oerhört viktigt i alla företag där äkta spetskompetens oftastbesitts av ett fåtal personer och om någon av dessa lämnar företagetförsvinner även viss spetskompetens.

Den lärande organisationen har alltså en mycket stor roll – eller rättaresagt, måste ha en stor roll - för ett företags kontinuitet. Det gäller för allaansvariga, företagsledare och chefer att skapa former och förutsättningaroch en bra intern plattform för lärandet som till att säkra så att kunskapoch erfarenheter stannar kvar och utvecklas inom företaget.

Läs gärna om den lärande organisationen i HeadCom Educationschefsguide nummer 5.

24

HeadCom Chefsguider

Individen i gruppen.

Ett företags organisation återspeglar många gånger storleken ochomfattningen på organisationen men även på ett företags tänk kring hurmänniskor arbetar rent operativt i verksamheten. Inte alltid helt rättorganisatoriskt beroende på gamla invanda traditioner och slentrian. Detfinns ytterligare en aspekt på organisationens uppbyggnad och det ärföretagets syn på ledarskapet. Vilken inställning och synsätt ledarskapethar och hur man vill att det i praktiken skall fungera.

Ansvar och ansvarsfördelningar, rapportvägar och inbyggdakontrollfunktioner etc. är saker som definitivt återspeglar ledarskapetsinställning i företaget.

En chef och ledares stora uppgift är att organisera sitt företag eller sinverksamhet på ett så effektivt och produktivt sätt som möjligt. Detta ären självklarhet för de flesta men inte för alla. Många chefer och VD äralltför intrampade i gamla vanor och traditioner och har ibland svårt attse utanför ”givna” mönster och ramar. Detta gäller såväl små som storaföretag. I de små organiserar man hela dess operativa verksamhet i enorganisation och i de större organiserar oftast i många verksamheter,enheter och avdelningar.

En chefs roll är bland annat att organisera sitt företag eller arbetsplats påett så effektivt sätt som möjlig. Detta är en självklarhet för de flesta meninte för alla. Med organisation menar jag inte bara helheten av ett företagutan även mindre enheter och verksamheter där organisationen är en del ien större organisation. Även verksamhetschefer och avdelningschefermåste ibland se över sin verksamhet och se om den är optimalt byggd förverksamheten. Ibland trampar många på i gamla invanda fotspår och harsvårt att se andra lösningar. Det är nyttigt att ibland ”tänka utanförramarna”.

De flesta företag och organisationer är idag organiserade i någon av detre huvudmodellerna som dessa;

25

HeadCom Chefsguider

- Hierarkiska organisationer. Traditionella uppbyggnadsmönstermed ett flertal olika chefsnivåer och stabsfunktioner medinbyggda rapporteringsvägar och kontrollfunktioner. Dettaexempel på en hierarkis uppbyggd organisation är mest vanlig ilite större företag men förekommer lustigt nog även i mindreföretag.

- Teambaserade organisationer. I princip bara ett chefsled medmånga olika fristående team. Snabba besluts- ochrapporteringsvägar. Stabsfunktioner som HR och ekonomi äregna team. Varje team är en egen operativ verksamhet förutomHR och ekonomi och inköp som är icke operativa team. Enteambaserad organisation är att rekommendera i medelstoraföretag upp till 300-400 anställda. Mycket delegerat ansvar ut ivarje team. Ett team har ingen chef utan har enteamledare/lagledare och teamets utpekade talesman. Personenkan vara en i gruppen.

- Platta organisationer. Inga eller få chefer förutom VDförtydligar en platt organisation. Ansvar och ansvarsfördelningarär delegerat direkt på individnivå. Snabba beslutsvägar och alltrapporteras direkt till VD. En form av kollektivt ansvar. En plattorganisation är en enorm styrka för små och mindre företag.

26

HeadCom Chefsguider

Operativ och icke operativ personal.

Oavsett form och uppbyggnad av ett företags organisation finns det alltidoperativ och icke operativt arbete. Många misstar sig kring detta och troratt operativt arbete är ”arbete” medan icke operativt arbete är tjänstemänoch chefer.

Per definition är operativt arbete sådant arbete som i praktiken utförsmot kund. OBS att en kund även kan vara en intern kund i företaget.Operativt arbete är även direkt kopplat till försäljning och intäkter avprodukter och tjänster. Konkreta exempel på operativa medarbetare kanvara busschaufförer och reseledare i ett turistföretag, biträden ochkassapersonal i en butik och säljare och IT-utvecklare i ett dataföretagbara för att nämna några exempel.

De icke operativa arbetena i en organisation ses av många företagsledaresom bara kostnader. Icke operativa arbeten är icke desto mindrevärdefulla för det utan de har an livsviktig funktion för företaget.Exempel på icke operativa arbeten kan vara lokalvårdare, administration,inköp, servicefunktioner och personalmatsal. Dessa arbeten är i praktiken”internt operativa” och där kunden är människor i organisationen.

Hierarkisk organisation.

De flesta företag är idag uppbyggda kring en viss hierarki. Mycket pågrund av traditioner och gamla vanor som kanske är svårt att bryta.

Hierarkiska organisationen med ett svensk management med enhumanistisk syn på ledarskapet är oftast uppbyggd på grund av företagetsstorlek och där kontroll och rapportvägar måste finnas.

HeadCom Chefsguider

Här följer som ett komplement lite kortfattad information om vad ettgammaldags traditionellt hierarkiskt och auktoritärt ledarskap kaninnebära och hur det fungerar i en organisation. Av detta kan man dockta vissa lärdomar om hur en chef inte bör agera. Detta får ses som enparallell till all annan information.

27

Ett hierarkiskt och disciplinärt ledarskap har sina rötter i en gammal militär form avledarskap. Denna ledarskapsmetod är mycket vanlig i vissa delar av Mellaneuropa,Tyskland samt Japan. Man brukar ofta kalla denna form av ledarskap för ettauktoritärt ledarskap där chefen refererar till sin formella chefsposition i hierarkin.Denna form av ledarskap var tidigare vanlig även i Sverige och övriga Skandinavien.

Auktoritärt och disciplinärt ledarskap brukar oftast refereras till Tyskt chefskap ochledarskap och som har ett helt annat synsätt till ledarskap än vad vi i Sverige är vanavid. Själv har jag under årens lopp både haft tyska chefer och underställd tyskpersonal. Båda parter har svårt att ta till sig formen empowerment eller formen avcoaching. Tyskt ledarskap har en helt annan tradition, filosofi och kulturarv av hurett chefskap skall vara och utövas.

Tyskt och mellaneuropeiskt ledarskap arbetar oftast utifrån en stel hierarkisk ochdisciplinär organisation. Regler styr verksamheten som i sin tur beslutats av ledningenoch organisationens topp. Staben och chefen tänker och beslutar och de anställda utförarbetena. Det är en chefs uppgift att ge order och bestämma. En chef förväntaskontrollera och övervaka samt ta allt ansvar. Arbetet går knappt att påverka och tari mycket liten utsträckning hänsyn till och tillvaratar personalens kunskaper ochkompetens, idéer och kreativitet. Detta är själva grundfilosofin.

En traditionell tysk chef ger mycket sällan empowerment och uppmuntrar sällan sinpersonal till egna initiativ och idéer. Det förväntas helt enkelt av alla parter att idéeroch order skall komma uppifrån enligt hierarkins mönster.

En pyramidorganisation är ganska stelbent och oflexibel och har svårt att anpassa sigtill förändringar och humanistisk människosyn.

Tyskt chefskap är oftast ett stelt och opersonligt ledarskap med mycket litet personligtengagemang i sina medarbetare. Det förväntas heller inte att chefen skall ha ettpersonligt engagemang. Sådana traditioner finns inte, även om detta nu börjar mjuknaupp och förändras sedan öststaternas fall.

Trots ett opersonligt och mekaniskt ledarskap skapas det, och finns alltid i alla tyskaföretag och organisationer, i alla lägen den omtalade och berömda tyska effektivitetenoch disciplinära ordningen.

”

HeadCom Chefsguider

Det är svårt för en svensk eller skandinavisk chef att vara chef i exempelvis Tysklandoch tro att man kan utöva samma ledarstil som man utövar i Sverige. Ingenting i livetär förvisso omöjligt, men detta skulle bli oerhört svårt, det skulle vara en rejäluppförsbacke i motvind med mängder av hinder på vägen. Ett svensk ledarskap iTyskland anses som lite snäll och flat med alltför mycket humanistisk tänkande ävenom detta håller på att mjukas upp.

Men även i Tyskland och andra länder i Mellaneuropa börjar man så smått ändraattityd och börjar få upp ögonen för coaching och de efterverkningar och positivaeffekter riktigt bra coaching kan få. Men allt tar sin tid och många år och oftastkrävs det nya generationer och de yngres synsätt på ledarskap för att ändra på endjupt ingrodd tradition och ett kulturellt ledarskapsmönster.

28

Teambaserade organisationer.

Många förväxlar platta organisationer med teambaserade organisationeroch det är förståligt. Jag skall därför försöka att skingra begreppen ochförtydliga medarbetarens roll i dessa organisationer.

Många företag och organisationer har övergått till s.k. teambaseradeorganisationer baserat på små och effektiva självstyrande team istället förde traditionellt uppbyggda organisationsstrukturerna i ett företag.

Fler företag upptäcker fördelarna och effektiviteten med dessa mindresjälvstyrande team och enheter. I dessa fall talar man oftast om målstyrdverksamhet istället för regelstyrd verksamhet där navet och kärnan iverksamheten är teamet. Även större företag kan organisera sinverksamhet i denna modell. I illustrationen här ovan kan även en VDvara s.k. verksamhetschef och teamen vara verksamheten som i sin turingår i en större koncern.

”

29

HeadCom Chefsguider

Många tror att grundidén till dessa självstyrande team är helt ny ochinnovativ men så är inte fallet. Jag arbetade själv i ett mycketframgångsrikt företag som redan på 70- och början av 80-talet var innepå denna idé med självstyrande små team med mycket delegerade ansvaroch befogenheter. Lite andra funderingar och organisatoriska lösningaroch namn kring detta då, men tankegångarna och idéerna fanns där redandå.

Själva grundidén till en teambaserad organisation är att tillvarata teamenssamlade kompetenser och kunskaper och med teamen som bas sprida allkunskap, kompetens och erfarenhet i hela organisationen och inte bara iledningens korridorer och chefsrum.

Teamen får tydliga mål och delegerade ansvarsuppgifter ochbefogenheter. Teamen skall själva ta gemensamt ansvar för uppgifterna.Inga detaljerade instruktioner om hur arbetsuppgifterna skall skötas ochåtgärdas utan teamets samlade kunskaper och kompetens löseruppgifterna och jobbar mot uppsatta mål.

Eftersom de självstyrande teamen är själva kärnan och basen i dennaorganisationsform kommer mycket fokus att behöva läggas på teametsuppbyggnad, kunskap och kompetens. Teamets samlade erfarenheter ochkunskaper är här av yttersta vikt.

Kunskap och mångfald skall finnas i alla grupper och team. Mångfaldberikar och utvecklar alla i ett team. Man lär av varandra i en lärandeorganisation. Allt detta sammantaget utvecklar alla och förbättrar helaorganisationen. Speciellt i denna typ av organisation där det enskildakravet och förväntningarna på teammedlemmar egentligen är större än iandra vanliga traditionella arbetsgrupper.

För att en teambaserad organisation skall fungera utan störningar ställsdet mycket stora krav på ledarskapet och företagsledningen. Ledningenmåste tänka på bl.a. följande viktiga punkter;

Företagsledningen och ledarskapet måste ha en modern ochhumanistiskt människosyn där man fullt ut i alla situationer litarpå och visar tillit till sina medarbetare.

Denna organisation har andra värderingar och normer än detraditionella regelstyrda företagen. Organisationen är målstyrdoch teamen påverkar och styr sin egen verksamhet inom givnaramar och uppsatta mål.

Teamet måste genomsyras av tydliga roller ochansvarsfördelningar. Individen och medlemmen måste ha sin

30

HeadCom Chefsguider

klara identitet och roll. Även om teamet inte består av mer än 6-10 personer måste företagsledningen se till att mångfald ochkompetens finns.

Uppmuntra och ge resurser till kompetenshöjning. Uppmuntratill den lärande organisationen och ge personalen möjligheter attlära av varandra och utvecklas av varandra men också att dralärdom av varandras misstag. Som chef bör du kunna tolerera ochacceptera misstag och se varje misstag som en lärdom och somett steg framåt i utvecklingen!

Ge teamledare och coacher rätt förutsättningar och kunskap omjust personalansvar. Ge dom möjligheter att lyckas i sina roller,det kommer att genomsyra hela organisationen.

Teamet måste alltid vara lojal och acceptera ledningens utstakademål och strategi. Känna ansvar för ledningen då man själv ärdelaktig och aktiv.

Teamet och organisationen har större flexibilitet än vanligatraditionella organisationer och verksamheten har en mycketmera lokalt förankrad beslutsprocess till själva teamet och besluttas snabbare och mera jordnära verksamheten.

När denna platta organisation och självstyrande team fungerar bra, vilketde oftast gör. Med rätt inställning och rätt sammansättning av team fårdet oanade effekter i hela organisationen. Här är några positiva effekter;

Mycket motiverad personal p.g.a. större inflytande ochmöjlighet att påverka sin arbetssituation. Alla medarbetareär mer delaktiga i verksamhetens utveckling.

Mycket utvecklande för alla parter då alla lär och utvecklasav alla genom den lärande organisationen. Bättre kontroll avde samlade kompetensresurserna.

Bättre samarbete och samverkan ger också större förståelseför verksamhetens helhet och dess mål.

Mycket effektivare verksamhet och affärsrörelse. Snabbarebeslutsvägar.

Mycket mera ekonomiskt kostnadseffektiviserad ochkostnadsoptimerad verksamhet då teamen tar ett störreansvar och är mera medvetna.

31

HeadCom Chefsguider

Givetvis är inget företag eller organisation helt endimensionell utan ärflexibelt. En platt teambaserad organisation kan heller inte passa allaföretag utan anpassas lite utifrån sin verksamhet och inriktning. För vissaföretag kan denna form av organisation vara en mycket bra lösning urmånga synvinklar medan den ur andras kan betyda rent kaos.

En teamledare är inte formellt en chef utan mer en lagledare ochgruppens talesman och sammanhållande länk.

Läs gärna chefsmanualen Grupp- och teamutveckling, den finnstillgänglig inom HeadCom Education™ och HeadCom People™.

Teambaserade organisationen kan i princip appliceras i alla typer avföretag. Allt återspeglas bara av ledningens inställning och tänk.

Platta organisationer.

Kännetecknet för en platt organisation är att det inte finns några chefereller få chefer. Oftast bara en VD eller liknande. En platt organisation ären kort och snabb organisation. I en platt organisation existerar ingethierarkiskt tänkande. VD utövar heller ingen makt då allt ansvar ärdelegerat. Inga avdelningar eller mellanchefer finns. Allt baseras på enenhet med en stark ”vi-känsla”, inget vi eller dom-känsla existerar.

Generellt sett är en platt organisation mest tillämpningsbar inomsmåföretag och mindre företag med kanske upp till 50-70 anställd. Enplatt organisation är i princip ohållbart i ett större företag ellerorganisation.

I en platt organisation krävs det ett annat ledarskap och chefskap. Chefenmåste ha en stor mognad som ledare och mångårig erfarenhet är också avstor vikt. Chefen måste ha en enormt stor tilltro och förtroende för sinamedarbetare. Chefen, exempelvis VD, tar ett mycket stort ansvar ochvisar stort ansvar för sina medarbetare. En dominant chef med

32

HeadCom Chefsguider

maktinställning och ”egna agendor” fungerar aldrig i en plattorganisation. Aldrig!

Chefen måste i sitt ledarskap delegera i princip de allra flestaarbetsuppgifterna till sin personal och medarbetare. Delegeringen skerner på individnivå utan s.k. mellanhänder. Individen kommer alltså ifokus och med detta krävs ett mycket stort ansvarstagande av varjeindivid. Varje individ och medarbetare i en platt organisation måstedärför vilja och vara motiverad att ta ett större ansvar än vad som kanskeär vanligt.

För individen kan detta vara som ett motivationsrus och mycketengagerande då de flesta människor vill och önskar ha större ansvar ochdärtill befogenheter. Det är mycket inspirerande att arbeta i en plattorganisation då gruppkänslan blir mycket stark.

I en platt organisation är det därför extra viktigt när man skall nyrekryteramänniskor. Även om behovet kan vara ett flertal människor börrekryteringen ske lugnt och ”en och en”. Att snabbt anställa en gruppmänniskor skulle aldrig fungera i praktiken även hur noggrann man än är.I en platt organisation krävs det speciella människor som både vill ochkan ta ett större ansvar men som även är villig att lära sig och utföra ettflertal olika arbetsmoment i företaget. En strikt befattningsbeskrivning ärinte aktuellt i en sådan organisation. Arbetsuppgifterna kan vara merrotationsliknande där man hela tiden ställer upp för varandra.

Det ställs helt andra krav på en kandidat till dessa jobb. Krav somkandidaten måste acceptera och vara helt införstådd med och dessutomvillig att arbeta efter.

Vid en anställningsintervju ställs det därför stort fokus på självamänniskan. Social kompetens kanske kommer i större fokus än vanligt.Även medarbetarna bör i dessa fall vara involverade på ett tidigt stadiummed bland annat urval. Vid själva anställningsintervjun bör ett flertal avde tilltänkta och närmaste arbetskollegorna vara närvarande.

Vid själva anställningsfasen och beslutet kan därför vara mer av ettkonsensusbeslut än vad som annars är brukligt.

Det är chefens och ledarens roll att se till ett det finns en öppenhet ochtransparens i allt som sker i en platt organisation. Öppenhet är ett kravför att alla skall kunna ta ansvar. Öppenheten skall gälla allt, ävenlönesättning och om hur denna i princip fungerar. En kompetensbaseradtilläggslön är att rekommendera inom en platt organisation där lön skallpremieras utifrån ansvar och kunskap.

33

HeadCom Chefsguider

Nackdelen med en platt organisation i små företag är få. Om inteledningen och/eller VD innehar ett starkt ledarskap och själv anammarden platta organisationens filosofi kan det bli många fallgropar underresans gång. Ett ”kollektivt ledarskap” med en bristfällig rekrytering kan”fel” människor komma in i organisationen och ett informellt ledarskapkan utvecklas.

Alla i en platt organisation måste vara lojala mot varandra, respektera ochta ansvar för varandra är ledord i en sådan organisation. Det är därförgruppens roll att dana och fostra alla nyanställda och slussa in dessa i denplatta organisationens anda och sammanhållning. Fadderskap ochmentorskap är därför en mycket viktig del av kontinuiteten. Att hjälpaoch vägleda nyanställda in i verksamhetens anda och för att på så viseliminera eventuella problem.

Fördelarna med en platt organisation med i princip självgående ochansvarsfulla medarbetare är snabba beslutsvägar, snabbare service,handläggning och kundvård. Detta detaljer som tydligt märks utåt motkund. Alltså det operativa. Internt är fördelarna desto fler. Genom störredelegerat ansvar med större och fler befogenheter till varje individ iorganisationen ökar motivation, arbetsglädje och delaktighet.Organisationen blir effektivare och sundare ända in i själen.

För den anställde medarbetaren kan det vara oerhört inspirerande attarbeta i en platt organisation även om krav och ansvar är mycket störreän vanligt.

34

HeadCom Chefsguider

3

Avslutning

Jag har vid flera tillfällen i HeadCom´s olika chefsguider och manualertalat om vikten av en lärande organisation och hur viktigt det är att delamed sig av sina kunskaper och tankar. Mot bakgrund av detta och att jagunder en lång tid inspirerats av andra närstående personer att skriva nermina funderingar och erfarenheter om vad ett bra chefs- och ledarskap äroch vad det kan få för positiva effekter. Detta är också anledningen tillvarför jag skrivit just denna guide. Att dela med sig av sina erfarenheteroch kunskaper har varit det primära. Förhoppningsvis skall det hjälpanågon stackars förvirrad chef och ledare.

Under resans gång som jag skrivit och utvecklat både programvaror ochchefsguider har jag samtidigt utvecklat och förkovrat mig själv oerhörtmycket inte minst i den svåra konsten att formulera ner tankar,funderingar och erfarenheter i ord och lättbegriplighet till ett intressantoch lärorikt material. Alla funderingar och erfarenheter var ju ifrån förstastavelsen i en enda röra som måste struktureras upp.

Självdisciplin och självrannsakan är andra detaljer som utvecklats på ettpositivt sätt. Dessa ingredienser är ju dessutom viktiga delar avledarskapet. Känn dig aldrig ”mätt” eller nöjd utan fortsätt att utvecklainte bara dig själv utan även din personal. Ju mer du är villig och kunnig iatt utveckla andra människor ju mer utvecklar du dig själv.

Jag har alltid haft som ambition att bli bättre och viljan av att bli bättre imin professionalism och i mitt yrkesliv. Jag har alltid satt höga krav ochstora förväntningar på mig själv, jag har också ställt höga krav på enprofessionell inställning och attityd på mina medarbetare men samtidigthar jag också haft en 100 procentig tilltro och förtroende till minpersonal.

Min personal har genom årens lopp fått tydliga och utmanande mål. Kravsom alltid gett ett stort gensvar då alla haft viljan och ambitionen att blibäst i det de gjort i sin yrkesutövning och detta har också genererat iproffsiga medarbetare och mycket goda resultat.

Jag har nämnt det tidigare men det tål att upprepas. Våga vara chef! Vågata på dig den övergripande ansvarsrollen. Som chef måste du vara modig,våga ”ta på dig olika hattar”, våga ta beslut och framförallt våga brytamönster och gamla inkörda rutiner. Ibland är det både nödvändigt ochutvecklande att tänka lite utanför ramarna. Lite okonventionella tankarskadar aldrig, bara resultat blir bra. Kort sagt, det handlar mycket om attvara modig och att våga vara en stark och karismatisk chef.

35

HeadCom Chefsguider

Att en bra och omtyckt chef får sina medarbetare bättre i sinprofessionalism och i sitt yrkesutövande samt att få dessa att må oerhörtmycket bättre på sina jobb och i sina roller är inte bara klyshor och finaord utan helt överensstämmande med verkligheten.

I mångt och mycket beror alltså ett gott ledarskap på vanligt sunt förnuft.Saker som alla är väl medvetna om men som inte alla känner till om hurman skall förverkliga. Förhoppningsvis har denna kortfattade guidebidragit till en del insikter och nya anfallsvinklar att jobba vidare med.Syftet är ju återigen, bara vägledning, inga direktiv.

Vad min egen filosofi och definition till vad ett gott chefs- och ledarskapär har tydligt framkommit i denna guide men jag vill ända säga att ett braledarskap inte är en person som ställer sig upp och basunerar ut stora ordoch yviga gester utan snarare en förståndig person som med bestämdhetoch tydlighet visar vägen samt har en stark tilltro, respekt och stortförtroende för sin personal.

Det är detta som är själva kärnan i ett respekterat ledarskap.Det är detta som är en genuin ledning.

Tro inget annat.

Jag hoppas att jag med denna enkla och ”förnuftiga” guide gett dig en deltankeställare och kanske en och annan ”aha-upplevelse” att ta till sig av.

Innan jag till sist sätter guidens sista punkt och knyter ihop säcken vill jagreferera till en mening som jag tycker alla egentligen bör ta med sig i sinafunderingar och i sitt ledarskap;

Lycka till!

De riktigt stora människornaär de som får andra att känna sig stora!

36

HeadCom Chefsguider

Tack!

Ett varmt tack till alla mina tidigare medarbetare och duktiga chefskollegor som jag har haftglädjen och förmånen av att arbeta tillsammans med under alla år som gått. Tack för Ertfantastiska arbete som gjorde det så mycket enklare för mig att vara chef och kollega.

Ett stort tack till min familj och alla närstående vänner för allt stöd och support ni undertiden har gett mig, utan er hade varken affärskoncept, programvaror om personal- ochkvalitetsutveckling eller ett utbildningskoncept med olika chefsguider och manualer kommittill. Ert stora stöd har varit ovärderligt!

Ett speciellt tack vill jag rikta till min numera tyvärr avlidne bror Pär som gav mig den förstakicken genom att en fredag morgon för många år sedan säga följande: ”Hur bär du digegentligen åt? Kan du inte skriva ner dina tankar och erfarenheter.”Det gjorde jag. Resultatet har hittills nu blivit 5 chefsmanualer och 26 chefsguider, och jaglovar – eller hotar - jag är inte klar än.

Tack alla ni andra som har gett mig inspiration och uppmuntran!

I mina tankar skänker jag En blomma till Er alla!Ingen nämnd. Ingen glömd!

Sven-Erik NybergChefsinspiratör

HeadCom Chefsguider

Följande HeadCom Chefsguider™ har givits ut avHeadCom Education Concept;

1. 8-punkts strategi för nya arbetsledare och chefer.2. Självpresentation och autenticitet.3. Ansvar och ansvarsfördelning.4. Motivation och om konsten att motivera.5. Den Lärande Organisationen.6. Konkreta konfliktlösningar.7. Arbetsledningen i ett förändringsarbete.8. Att bygga DreamTeam.9. Medarbetarsamtal.10. Att ge Feedback.11. Mentorskap och Fadderskap.12. Empati och Respekt i ledarskapet.13. Ledarskapets tre grundbultar.14. Betyg och Intyg.15. Rekrytering och rekryteringsprotokoll.16. Regelbunden information och infomöten.17. Skiftformer och schemaläggning.18. Att skapa och organisera förbättringsgrupper.19. Att gradera kompetens.20. De fem kompetensnycklarna.21. Definition Personalansvar.22. Kurs- och presentationsteknik.23. FIRO-modellen.24. Joharis fönster.25. SSM, Sensible & Smart Management.

HeadCom Education Chefsguider i serien om Personalansvar ärcopyright Sven-Erik Nyberg ©.

All rights reserved HeadCom Solutions Licensing AB 2011.

37

www.headcomsverige.se

Personal- och Chefsutveckling