EXECUTIVE MBA 2009-2010

EXECUTIVE MBA 2009-2010

Virginia Pividal García

Fernando Fernández-Llébrez Rosa

José Antonio Alonso Soler

Miguel Martínez Prieto

José Sánchez-Pamplona García

EOI MBA Executive Sevilla 2009 – 2010 pag. 2

ÍNDICE

I. RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................................... 6

1. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO............................................................................................................................. 6

2. ¿QUÉ ES CADIBA? .............................................................................................................................................. 7

3. VISIÓN GENERAL DEL SECTOR ........................................................................................................................... 8

4. MERCADO OBJETIVO ......................................................................................................................................... 8

5. VENTAJA COMPETITIVA................................................................................................................................... 10

6. GESTIÓN .......................................................................................................................................................... 10

7. RESUMEN ECONÓMICO-FINANCIERO ............................................................................................................. 11

8. ESTADO ACTUAL.............................................................................................................................................. 11

II. MISIÓN .....................................................................................................................................................12

III. VISIÓN ......................................................................................................................................................13

IV. MODELO DE NEGOCIO ..............................................................................................................................14

1. ¿QUÉ VENDEMOS? .......................................................................................................................................... 14

2. ¿QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE? ....................................................................................................................... 14

3. ¿CUÁL ES NUESTRO MERCADO?...................................................................................................................... 15

V. ANÁLISIS EXTERNO ...................................................................................................................................16

1. ÁMBITO SOCIAL............................................................................................................................................... 16

2. ÁMBITO TECNOLÓGICO................................................................................................................................... 17

3. ÁMBITO MEDIOAMBIENTAL............................................................................................................................ 18

4. ÁMBITO ECONÓMICO ..................................................................................................................................... 18

5. ÁMBITO POLÍTICO Y REGULATORIO ................................................................................................................ 19

VI. ANÁLISIS DE MERCADO.............................................................................................................................20

1. SECTOR HOSTELERÍA ....................................................................................................................................... 20

1.1. SUBSECTORES Y SU EVOLUCIÓN EN 2008..................................................................................................................22

1.1.1. El subsector hotelero............................................................................................................................................................ 22

1.1.2. El subsector de los restaurantes........................................................................................................................................... 25

1.1.3. El subsector de las cafeterias................................................................................................................................................ 29

1.1.4. Análisis del subsector de la Restauración en Centros de Transporte.................................................................................... 31

2. EL SECTOR TURISMO Y LA RESTAURACIÓN...................................................................................................... 33

3. INCURSIONES EN EL MERCADO ....................................................................................................................... 35

4. COMPETIDORES .............................................................................................................................................. 37

5. ENCUESTAS ..................................................................................................................................................... 37

VII. ANÁLISIS INTERNO....................................................................................................................................41

1.1. CAPACIDADES PERSONALES ......................................................................................................................................41

1.2. CAPACIDADES TÉCNICAS ...........................................................................................................................................42

1.3. CAPACIDADES COMERCIALES ....................................................................................................................................42

1.4. CAPACIDADES FINANCIERAS......................................................................................................................................42

1.5. CAPACIDADES DE GESTIÓN........................................................................................................................................43

VIII. MATRIZ DAFO ...........................................................................................................................................44

1. DEBILIDADES ................................................................................................................................................... 46

2. FORTALEZAS .................................................................................................................................................... 46


3. AMENAZAS ...................................................................................................................................................... 47

4. OPORTUNIDADES ............................................................................................................................................ 47

IX. OBJETIVO ESTRATÉGICO ...........................................................................................................................49

X. PLAN DE MARKETING ...............................................................................................................................50

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................... 50

1.1. ASPECTOS GENERALES...............................................................................................................................................50

1.2. ASPECTOS PARTICULARES DE LOS SECTORES ............................................................................................................50

1.3. TENDENCIAS ..............................................................................................................................................................51

2. SEGMENTACIÓN.............................................................................................................................................. 51

2.1. RESTAURANTES .........................................................................................................................................................51

2.2. HOTELES ....................................................................................................................................................................52

2.3. CENTROS DE TRANSPORTE ........................................................................................................................................52

3. MERCADO OBJETIVO ....................................................................................................................................... 53

4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MARKETING .................................................................................................... 53

4.1. OBJETIVO GENERAL...................................................................................................................................................53

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................................................53

4.3. ESTACIONALIDAD ......................................................................................................................................................55

5. POSICIONAMIENTO......................................................................................................................................... 56

5.1. QUÉ ES CADIBA..........................................................................................................................................................56

5.2. ATRIBUTOS ................................................................................................................................................................56

6. MARCA ............................................................................................................................................................ 57

6.1. EL LOGOTIPO .............................................................................................................................................................58

7. MARKETING MIX ............................................................................................................................................. 58

7.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y SERVICIO....................................................................................................................58

7.1.1. Producto/Servicio Principal. ................................................................................................................................................. 58

7.1.2. Elementos de Apoyo............................................................................................................................................................. 59

7.1.3. Otros elementos................................................................................................................................................................... 59

7.2. ESTRATEGIA DE PRECIOS ...........................................................................................................................................59

7.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN..................................................................................................................................60

7.4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ..............................................................................................................................60

7.4.1. Venta personal ..................................................................................................................................................................... 60

7.4.2. Mensaje publicitario............................................................................................................................................................. 61

7.4.3. Publicidad ............................................................................................................................................................................. 61

7.4.4. Asistencia a ferias especializadas ......................................................................................................................................... 61

7.4.5. Página Web .......................................................................................................................................................................... 62

7.4.6. Posicionamiento en buscadores de internet ........................................................................................................................ 62

8. PRESUPUESTO DE MARKETING ....................................................................................................................... 63

XI. PLAN DE OPERACIONES ............................................................................................................................64

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................... 64

2. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO. ........................................................................................................................... 64

3. DESARROLLO Y REALIZACIÓN DEL SERVICIO.................................................................................................... 68

4. RECURSOS HUMANOS..................................................................................................................................... 69

5. RECURSOS TÉCNICOS ...................................................................................................................................... 70

6. PROCESO PRODUCTIVO................................................................................................................................... 71

6.1. MAPA DE PROCESOS .................................................................................................................................................71

6.2. FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS ............................................................................................................................72

6.2.1. Definición prototipo ............................................................................................................................................................. 72

6.2.2. Diseño web........................................................................................................................................................................... 72

6.2.3. Desarrollo de aplicación ....................................................................................................................................................... 73

6.2.4. Verificación........................................................................................................................................................................... 73

6.2.5. Pedido de equipos ................................................................................................................................................................ 74


6.2.6. Instalación ............................................................................................................................................................................ 74

7. COSTES OPERATIVOS....................................................................................................................................... 75

7.1. FASES DE IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DEL NEGOCIO.....................................................................................75

7.1.1. Fase Previa de Implantación................................................................................................................................................. 75

7.1.2. Fase de Introducción ............................................................................................................................................................ 75

7.1.3. Fase de madurez................................................................................................................................................................... 77

7.2. COSTES ......................................................................................................................................................................77

XII. PLAN JURIDICO .........................................................................................................................................79

1. ESTRUCTURA JURÍDICA DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 79

2. CARACTERÍSTICAS DE LA SOCIEDAD ................................................................................................................ 79

3. PROCESO DE CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD ............................................................................................... 80

3.1. TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN ...................................................................................................................................80

3.1.1. Certificación Negativa del Nombre....................................................................................................................................... 80

3.1.2. Depósito bancario del capital social ..................................................................................................................................... 80

3.1.3. Redacción de Estatutos y Escritura de Constitución. ............................................................................................................ 81

3.1.4. Inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil.............................................................................................................. 81

3.2. TRÁMITES POSTERIORES A LA CONSTITUCIÓN Y PREVIOS AL INICIO DE LA ACTIVIDAD ............................................81

3.2.1. Impuesto Actos Jurídicos documentados ITP / AJD. ............................................................................................................ 81

3.2.2. Obtención del Código de Identificación Fiscal (CIF) Provisional............................................................................................ 82

3.2.3. Licencia de Actividades e Instalaciones para la Apertura ..................................................................................................... 82

3.2.4. Comunicación de apertura del centro de trabajo................................................................................................................. 82

3.2.5. Solicitud de libro de visitas ................................................................................................................................................... 82

3.2.6. Inscripción en la Seguridad Social......................................................................................................................................... 82

3.2.7. Afiliación y Alta en el RETA de los administradores .............................................................................................................. 82

XIII. PLAN FISCAL..............................................................................................................................................84

1.1. TRÁMITES TRIBUTARIOS POSTERIORES A LA CONSTITUCIÓN Y PREVIOS AL INICIO DE LA ACTIVIDAD......................84

1.1.1. Declaración censal ................................................................................................................................................................ 84

1.1.2. Obtención del CIF definitivo ................................................................................................................................................. 84

1.2. IMPUESTO DEL VALOR AÑADIDO (IVA) .....................................................................................................................84

1.2.1. Obligaciones formales .......................................................................................................................................................... 85

1.3. RETENCIÓN DE IRPF DE LAS RETRIBUCIONES SATISFECHAS ......................................................................................86

1.3.1. Retención de IRPF a trabajadores y empleados.................................................................................................................... 86

1.3.2. Retención IRPF de socios y administradores ........................................................................................................................ 86

1.3.3. Retenciones de IRPF a profesionales .................................................................................................................................... 87

1.4. BENEFICIOS: IMPUESTO DE SOCIEDADES ..................................................................................................................87

2. REGISTRO Y PROTECCIÓN DE LA MARCA ......................................................................................................... 87

XIV. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................88

1. CONVENIO LABORAL ....................................................................................................................................... 88

2. INTRODUCCIÓN: GESTIÓN POR COMPETENCIAS............................................................................................. 88

2.1. COMPETENCIAS PERSONALES ...................................................................................................................................88

2.2. COMPETENCIAS SOCIALES .........................................................................................................................................89

3. ESTRUCTURA Y ORGANIGRAMA...................................................................................................................... 90

3.1. ORGANIGRAMA.........................................................................................................................................................90

3.2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y PERFILES ......................................................................................................................91

3.2.1. Director Gerente .................................................................................................................................................................. 91

3.2.2. Director Comercial................................................................................................................................................................ 92

3.2.3. Director de Operaciones....................................................................................................................................................... 92

3.2.4. Técnico de atención al cliente .............................................................................................................................................. 93

3.2.5. Diseñador de carta digital CADIBA........................................................................................................................................ 93

3.2.6. Técnico en Administración de Sistemas................................................................................................................................ 94

3.2.7. Desarrollador de Programación............................................................................................................................................ 94

3.2.8. Técnico Comercial Instalador ............................................................................................................................................... 95

3.2.9. Administrativo ...................................................................................................................................................................... 95

4. SUBCONTRATACIÓN........................................................................................................................................ 96


5. POLÍTICA RETRIBUTIVA.................................................................................................................................... 96

6. SELECCIÓN DE PERSONAL................................................................................................................................ 97

7. FORMACIÓN DEL PERSONAL ........................................................................................................................... 98

XV. PLAN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ..........................................................................................99

1. INFRAESTRUCTURA DE HARDWARE ................................................................................................................ 99

1.1. EQUIPAMIENTO INFORMÁTICO EN ESTACIONES DE TRABAJO:.................................................................................99

1.2. IMPRESORAS A COLOR ............................................................................................................................................100

1.3. RED LOCAL INTERNA................................................................................................................................................100

1.4. SERVIDOR LOCAL .....................................................................................................................................................100

1.4.1. Copias de seguridad ........................................................................................................................................................... 101

1.5. CARTAS DIGITALES...................................................................................................................................................101

1.6. SERVIDOR WEB........................................................................................................................................................102

1.7. INVERSIÓN NECESARIA EN EQUIPAMIENTO............................................................................................................102

2. INFRAESTRUCTURA DE SOFTWARE ............................................................................................................... 103

3. INFRAESTRUCTURA DE COMUNICACIONES................................................................................................... 103

3.1. ESPECIFICACIONES EQUIPOS DE COMUNICACIONES...............................................................................................103

3.2. INVERSIONES EN EQUIPOS DE COMUNICACIONES..................................................................................................105

XVI. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO .............................................................................................................106

1. HORIZONTE TEMPORAL Y PERIODICIDAD...................................................................................................... 106

2. INVERSIONES................................................................................................................................................. 106

2.1. EQUIPAMIENTO DE PERSONAL................................................................................................................................107

2.2. OTRAS INVERSIONES ...............................................................................................................................................107

3. COSTES FIJOS Y COSTES VARIABLES ............................................................................................................... 108

3.1. COSTES SALARIALES.................................................................................................................................................108

3.2. OTROS COSTES FIJOS ...............................................................................................................................................109

3.3. COSTES DIRECTOS: MARGENES ...............................................................................................................................109

4. OTRAS ESTIMACIONES PARA LOS CÁLCULOS................................................................................................. 110

4.1. PLAZOS DE COBRO / PAGO......................................................................................................................................110

4.1.1. Morosidad y recuperación de impagados........................................................................................................................... 110

4.2. EXISTENCIAS Y ALMACENES.....................................................................................................................................110

4.3. IVA DE VENTAS Y DE INVERSIONES INICIALES..........................................................................................................111

4.4. TASAS DE INCREMENTO INTERANUALES.................................................................................................................111

4.5. REPARTO DE DIVIDENDOS.......................................................................................................................................111

5. FINANCIACIÓN............................................................................................................................................... 111

5.1. CAPITAL INICIAL Y PASIVOS A LARGO PLAZO...........................................................................................................111

5.2. FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO ..............................................................................................................................111

6. RESULTADOS ECONÓMICOS.......................................................................................................................... 112

7. ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN............................................................................................................................ 113

XVII. ANEXO I: IDENTIDAD CORPORATIVA...................................................................................................115

1. PROCESO DE DISEÑO. ......................................................................................................................................... 115

1.1. TIPOGRAFÍA.............................................................................................................................................................116

1.2. GRÁFICOS: ¿QUÉ FORMA ESCOGER?.......................................................................................................................117

1.3. POSICIÓN.................................................................................................................................................................117

1.4. COLOR .....................................................................................................................................................................118

XVIII. ANEXO II: ESTATUTOS SOCIALES .........................................................................................................119

XIX. ANEXO III PREVISIONES ECONÓMICO FINANCIERAS ...............................................................................124


I. RESUMEN EJECUTIVO

Imagine que un cliente entra en su establecimiento, se sienta a la mesa y le ofrece una carta en la

que puede ver los platos, sus ingredientes, su elaboración, propuestas para acompañarlo con un buen

vino, las sugerencias del chef; todo ello con la sencillez y suavidad de una pantalla táctil.

Y no sólo esto, con nuestra propuesta es posible mejorar la gestión de su negocio, impulsar las

ventas, modificar cuando quiera la carta e innovar en el sector con un simple clic.

Consiga todo esto con la carta digital. CADIBA le ofrece todas estas ventajas.

1. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

� La creciente exigencia de los consumidores finales.

El cliente final es cada vez más exigente, demanda más y mejor calidad, información y

eficiencia en todos los servicios.

� La escasa introducción de la cultura digital en los negocios de hostelería.

La cultura digital ha conquistado todos los ámbitos de nuestra sociedad, los que no se

incorporan están en clara desventaja competitiva; los negocios de hostelería no pueden ser una

excepción.

� La necesidad imperiosa de diferenciación en un sector maduro como el de la hostelería

La competencia en el sector de la hostelería induce a la búsqueda de soluciones innovadoras

de éxito que permitan la diferenciación a través de mejoras en la eficiencia de los recursos y la

calidad del servicio.

� El escaso nivel de competencia en servicios de similares características.

En la actualidad solo existen algunos intentos aislados y limitados de servicios parecidos que

nacieron como experiencias piloto y que no usan servicios vía Internet.

� El abaratamiento exponencial de costes y capacidades de las tecnologías de la información.

(Ley de Moore)

La disponibilidad de dispositivos y software de uso cada vez más intuitivo, con más

prestaciones y a menor precio junto a la universalización del acceso a los servicios de banda

ancha, es una realidad.


2. ¿QUÉ ES CADIBA?

Es un servicio, creado y pensado para el sector de la hostelería que mediante el uso de un dispositivo

táctil (ipad, tablet, móvil, etc.) permite:

� elegir los platos de modo más atractivo con información más completa para el propio

comensal, mejorando su experiencia.

� adaptar la oferta del local en tiempo real, rápido y sin coste. (orden de los platos, menús de

temporada, sugerencias, etc.)

� al establecimiento editar de modo autónomo los contenidos y la forma de presentarlos así

como usarse como herramienta de marketing y comunicación.

� incorporar funciones de modo gradual según las necesidades del cliente; como la generación de

estadísticas de consumo y servicio, gestión del pago, comanda directa a cocina, … gracias a su

carácter flexible y modular.

� ser usado como entretenimiento, disminuyendo la percepción del tiempo de espera del cliente

final.

Otras experiencias:

Existen algunos casos puntuales de dispositivos similares

tanto en España como en otros países. Por ejemplo el caso del

Restaurante Coque en Madrid o La Mar Salá en Almería cuyos

gerentes dicen:

“Desde que hemos invertido en una carta de vinos digital, las ventas han aumentado un 50%”.

Entrevista a Rafael Sandoval, propietario del restaurante Coque, Diario El País.

“Con el sistema de autochef hemos conseguido un flujo de actuación entre camareros y cocina

que funciona automáticamente con los pedidos que los clientes hacen con el mini portátil. En la

actualidad este sistema nos proporciona modernidad, exactitud, velocidad y lo más

importante, un mejor servicio gracias a la fuerza que otorga al cliente poder dar órdenes sin

necesidad que el camarero aparezca por su ubicación. El sistema es muy valorado por aquellos

clientes que aprovechan la comida para hablar de negocios, ya que solo son molestados

cuando ellos generan un pedido o una llamada al camarero” Noelia Castillo, gerente del

restaurante “La mar sala”, Reportaje revista Retos de la Red de Espacios Tecnológicos de

Andalucía.


3. VISIÓN GENERAL DEL SECTOR

En un sector, como el de la hostelería, escasamente tecnológico, CADIBA es una solución para

mejorar el nivel de desarrollo del mismo.

“Sólo el 29% de las empresas españolas de restauración utiliza ordenador. Junto con el

comercio minorista, es la actividad empresarial con menor adopción tecnológica. Un 60% de

empresarios asegura desconocer cómo las tecnologías podrían beneficiarles.” Estudio de

Red.es

Por otra parte, el sector de las TICs continúa al alza, adquiriendo cada vez un papel más relevante en

nuestra economía:

“El sector de las TIC aporta ya el 7,07% al PIB español, genera más de 350.000 empleos

directos, y estima en varios millones los empleos indirectos“. Informe 2009 del macro sector TIC

español elaborado por ASIMELEC

Existen dos modelos tecnológicos ya implantados en el mercado de la restauración como son los

TPVs y PDA’S cuyas funcionalidades y servicios no abarcan el concepto de la carta digital.

A diferencia de estas herramientas que son exclusivamente utilizadas por el personal del

establecimiento, CADIBA hace que el cliente final sea partícipe y se integre en la experiencia al utilizar la

carta digital.

4. MERCADO OBJETIVO

En España había en 2008 un total de 70.641 restaurantes, 15.935 cafeterías, 14.806 hoteles y 286

restaurantes asociados a aeropuertos (Fuente: DIRCE e Informe DBK de Restauración en Ruta)

Hemos segmentado el mercado en base a criterios geográficos, demográficos y de tipología de los

establecimientos.

De este modo, del conjunto de establecimientos registrados, hemos seleccionado los siguientes:

� Restaurantes de categoría media y un 20% de categoría inferior, asimilables a categoría media,

localizados en las grandes capitales, las provincias litorales y en las capitales de provincia de

interior.

� Hoteles de 3, 4 y 5 estrellas.

� Operadores de restauración de grandes aeropuertos.

Así, hemos determinado un mercado objetivo de 17.293 establecimientos con la siguiente

distribución:


Restaurantes

GRANDES

CAPITALES

Restaurantes

PROVINCIAS

LITORAL

Restaurantes

CAPITALES

PROVINCIA

HOTELES AEROPUERTOS

4.250 10.031 1.646 1.193 173

MERCADO OBJETIVOnúmero de establecimientos

En base al mercado objetivo identificado, hemos establecido los siguientes objetivos de ventas:

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

0,53% 0,93% 1,21% 1,62% 2,08%

Restaurantes Grandes Capitales 38 68 83 117 151

Restaurantes Provincias Litoral 23 41 57 72 92Restaurantes Capitales Provincia 11 18 25 33 42

Hoteles 13 22 30 39 50

Aeropuertos 6 11 15 19 25

TOTAL 91 160 210 280 360

Acumulado 91 251 461 741 1.101

OBJETIVOS DE VENTASinstalaciones por segmento y año

CADIBA, el concepto que vamos a lanzar al mercado es el sistema de carta digital personalizada para

cada establecimiento que incluye el software necesario para el funcionamiento de un paquete de 4

cartas digitales por el comensal, y una carta maestra como gestora de los procesos, su actualización y

mantenimiento de los contenidos. El precio de este paquete es de 6.000€


5. VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva de CADIBA se fundamenta en los siguientes aspectos:

� Ser un servicio pionero e innovador en el sector de la hostelería.

� Ofertar un servicio que se caracteriza por su capacidad de personalización, eficiencia para la

gestión y sencillez de uso.

� Permitir el enriquecimiento de la experiencia del consumidor final, así como estimular la

compra por impulso y por lo tanto favorecer el beneficio de nuestro cliente.

� Ser una nueva herramienta de marketing con muchas más posibilidades que la carta

tradicional, permitiendo el lanzamiento de promociones y nuevos productos, modificaciones en

la estrategia de precios, etc. en tiempo real

� Permite dirigir la decisión de compra del cliente final con una mayor independencia de la

habilidad del personal de sala.

� Es un sistema altamente flexible, ágil y sencillo que permite extender el producto a otros nichos

de mercado permitiendo asi mantener el crecimiento comercial.

6. GESTIÓN

Un pilar fundamental de nuestra empresa es el equipo humano que la compone. Por ello

consideramos que la gestión por competencias es vital para el éxito del negocio, de este modo aspectos

como la orientación al cliente, la capacidad de liderazgo y el compromiso entre otros forman parte de

nuestra estrategia empresarial.

En la composición del equipo, destacarán el área comercial y el área técnica, por lo que éstas

contarán con personal experimentado y cualificado que aporte un elevado conocimiento del sector de la

hostelería y del sector tecnológico, con capacidad de comunicación y espíritu innovador.


7. RESUMEN ECONÓMICO-FINANCIERO

Previsiones económicas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cuadro Resumen 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015

Ventas Previstas ( € ) 543.782 993.600 1.367.219 1.894.577 2.522.026Gastos de Explotación ( € ) 712.223 1.013.675 1.200.352 1.451.315 1.765.276

Resultados financieros ( € ) ( 9.092 ) ( 16.795 ) ( 18.597 ) ( 9.300 ) ( 1.359 )Beneficios previstos ( € ) ( 177.534 ) ( 42.833 ) 136.592 418.022 733.295

Flujos de caja previstos ( € ) ( 220.573 ) ( 63.603 ) 120.137 393.296 576.577

Puestos de trabajo 16 21 22 23 25margen medio contribución 68,00% 68,00% 67,77% 67,70% 67,69%

Plazo recuperación inversión 3,57 años

V.A.N. ( € ) 465.400 €

Tasa de descuento para VAN 25,00%

Horizonte temporal para VAN 10 años

TIR (%) 30,30%

TIR Corregida (%) 24,8%

8. ESTADO ACTUAL

Hasta el momento hemos realizado las siguientes acciones con carácter preliminar al inicio del

negocio:

� Hemos mantenido reuniones con los dos restaurantes que tendrán un papel relevante en el

desarrollo de las pruebas piloto: “La Boquería” y “Abril”.

� Del trabajo de campo realizado hemos obtenido interesantes propuestas para la puesta en

marcha del negocio, como la del restaurante de El Corte Inglés en Córdoba para realizar una

presentación de CADIBA en las oficinas centrales de Madrid y Barcelona.

� Hemos contactado con empresas del sector tecnológico a nivel nacional e internacional para

la adquisición de los dispositivos de hardware que soportará la carta digital.

� Estamos en conversaciones con una marca nacional de aceites para realizar el lanzamiento de

sus productos a través de CADIBA.

� En estos momentos CADIBA ya dispone de dominio registrado de Internet, www.cadiba.es, y

presente en la red social “facebook”.


II. MISIÓN

Nuestra empresa proporciona un servicio integral (hardware, software, contenido) de Carta de Menú

Digital a establecimientos de restauración, creando un canal de comunicación multimedia con cada

cliente para la mejora de la eficiencia operativa. El objetivo es incrementar sus resultados comerciales al

estimular, facilitar y agilizar la decisión de compra y poner en valor la oferta del local.


III. VISIÓN

Nuestra visión es que las cartas digitales se integren como un elemento imprescindible en los

negocios de hostelería y que CADIBA sea el referente de innovación.

DIGITAL BUSINESS S.L. va más allá de la fabricación de dispositivos o del diseño de páginas web; es

más, integra estos dos conceptos en una propuesta digital dirigida al sector de la hostelería.

Esta propuesta puede ser extensible a otros sectores como guía de museos, actividades de ocio,

algunos comercios u otros.


IV. MODELO DE NEGOCIO

1. ¿QUÉ VENDEMOS?

Para determinar la actividad de la empresa hemos planteado varias posibilidades condicionadas por

el modelo de negocio:

� Fabricar y proveer el producto (hardware).

� Facilitar el servicio (software) y sus actualizaciones cobrando por uso del restaurante.

Ofrecer un servicio de creatividad, comunicación y diseño de cartas digitales en el que nuestra

empresa haga el diseño, montaje y contenido del menú.

De estas posibilidades nos hemos decantado por centrarnos en las dos últimas subcontratando el

hardware.

Hemos considerado como una ventaja competitiva de la empresa la realización de un servicio

integral que incluya hardware, software, diseño de contenidos y servicios postventa.

En la definición de las capacidades de CADIBA identificamos los siguientes aspectos como relevantes:

� Debe permitir al propio restaurante modificar precios y menús de una manera fácil y sencilla.

� Tendrá la opción de realizar pedido con un sistema automatizado, sin tener que acudir el camarero a la

mesa para tomar nota o aclarar algún aspecto del plato, salvo que a petición del consumidor así lo

requiera.

� Posibilita la realización de pagos a través de la misma, de manera que se reduzca el tiempo de espera

para pagar en el restaurante.

� Adicionalmente, se prevé que la carta ofrezca otras posibilidades: vídeos, venta de productos en el

restaurante, catálogo de vino, etc.

� Facilita la creación de vínculos comerciales con proveedores de restaurantes de manera que publiciten

sus productos a través de la carta digital.

2. ¿QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE?

El modelo de negocio propuesto se basa en que el cliente de nuestra empresa sea el dueño y/o

gerente del restaurante.

Nuestro cliente se verá beneficiado del servicio CADIBA en su relación con el comensal o cliente final.


3. ¿CUÁL ES NUESTRO MERCADO?

Principalmente la carta digital por sus características (inversión, calidad añadida al local, imagen

innovadora) se ha enfocado al sector de la hostelería:

� Restaurantes de clase media que constituyen un volumen importante del mercado español

� Servicio de habitaciones en hoteles. La posibilidad de realizar pedidos directamente a cocina es cubierta

de manera sencilla y ágil mediante CADIBA.

� Restaurantes enfocados al turismo, hoteles y emplazados en lugares de gran afluencia turística. La

capacidad multilingüística de la carta, propicia su uso en un entorno de esta naturaleza y es un valor

añadido para la visita de comensales de otros países a estos restaurantes.

� Restaurantes situados en lugares de tránsito de personas (aeropuertos, estaciones de trenes, autobuses,

etc.) en los que el factor tiempo es determinante en la calidad del servicio. La capacidad multilingüística

de la oferta gastronómica y la agilidad en el servicio que contempla CADIBA favorece su implantación en

esta tipología de restaurantes.


V. ANÁLISIS EXTERNO

A continuación, se hace un análisis de los principales factores externos en los siguientes ámbitos:

social, económico, tecnológico, medioambiental y político.

1. ÁMBITO SOCIAL

Los cambios que han tenido lugar en las últimas décadas en cuanto a patrones o estilos de vida han

impulsado que en la sociedad actual, comer fuera de casa sea una práctica habitual, tanto por motivos

de ocio como laborales, hasta el punto que un gran número de personas realizan al menos una comida

al día fuera de sus hogares. Esta situación se detecta en distintos segmentos de la población, adultos y

también adolescentes y niños que comen diariamente en los comedores de colegios e institutos.

Es por ello que los factores de índole social adquieren gran relevancia en el análisis externo de este

proyecto orientado especialmente al sector de la restauración: ¿que buscan los clientes de los

restaurantes o comensales?

Tal y como se ha comentado, el cliente en el modelo de negocio planteado es el restaurante, sin

embargo no podemos obviar que el éxito de nuestro producto/servicio depende no sólo del interés del

restaurador por el mismo, también de la aceptación por parte de los comensales.

El sector de la restauración no ha quedado ajeno a los efectos de la coyuntura económica actual,

sufriendo un descenso de las ventas, sin embargo más allá de los efectos de naturaleza económica

originados en el sector, también están teniendo lugar cambios en el comportamiento de los

consumidores y en sus exigencias. El momento de crisis económica modifica la percepción e inducen

cambios en los hábitos de compra que se trasladan en el tiempo, el consumidor se vuelve más exigente

y persigue una mayor racionalidad en el gasto, exige calidad en el producto y el servicio a precios

razonables.

En este contexto la innovación y la tecnología se convierten en elementos facilitadores para que el

restaurador ajuste su oferta a las exigencias demandadas por el cliente. No obstante, en un sector

tradicional como es el de la restauración, se aprecia todavía un cierto recelo a la implantación de nuevas

tecnologías a pesar de que en los últimos años ya ha habido avances al respecto, como es el caso del uso

de PDAS, reservas online, presencia en redes sociales… sin embargo es todavía un cambio lento en el

que aún queda camino por recorrer.

Por su parte, el interés del comensal por las nuevas tecnologías es también un proceso en evolución,

detectándose diferencias entre distintos segmentos de la población, los jóvenes y la población adulta en

activo son colectivos que manifiestan un mayor interés al respecto dado que la tecnología es un

elemento habitual en su vida diaria. Asimismo, los clientes de los restaurantes vinculados al mundo

laboral y profesional cada vez demandan más un servicio ágil y rápido, el tiempo destinado a la comida

rompe la rutina, se convierte en un paréntesis, pero no puede alterar la programación de la jornada.


Por otra parte, también se detecta cada vez una mayor preocupación e interés por la alimentación

sana, funcional, ecológica y equilibrada que abarca tanto al sector alimentario como al de la

restauración, sin embargo en este sentido se han producido mayores avances en el sector de la

alimentación, donde ya es habitual que en los supermercados e hipermercados se pueda obtener

información al respecto. El consumidor reclama cada vez más acceso a información clara y fiable en

relación a los platos y productos que consume.

2. ÁMBITO TECNOLÓGICO

Esta idea de negocio tiene una clara vinculación con el sector tecnológico. A pesar de la

desaceleración motivada por la situación de crisis actual, continúa siendo un sector puntero y con

perspectivas de nuevo crecimiento.

A efectos de este proyecto, consideramos que no hay limitaciones tecnológicas importantes dado

que la oferta de hardware y software en el mercado es abundante y por lo tanto con posibilidades de

obtener precios competitivos. Del mismo modo, también es numerosa la presencia de profesionales

especializados con capacidad para el diseño y desarrollo de software adaptado a necesidades concretas.

Según el “Informe 2009 del macro sector TIC español” elaborado por ASIMELEC (Asociación de

fabricantes, comercializadores, distribuidores e instaladores), este sector obtuvo un volumen de negocio

de 77.431,5 millones de euros durante el año 2008, lo que significa un crecimiento del 0.1%, respecto a

los 77.335,4 millones de euros conseguidos en 2007. Este informe engloba a los sectores de electrónica

de consumo; servicios y equipos de telecomunicaciones; servicios de Internet; servicios y productos

audiovisuales; contenidos digitales; hardware informático y, por último, software y servicios

informáticos.

Este macro sector aporta ya el 7,07% al PIB español, genera más de 350.000 empleos directos, y

estima en varios millones los empleos indirectos.

Diversas fuentes apuntan que la actual coyuntura económica está generando un mercado más

competitivo en cuanto a infraestructuras tecnológicas, así como una reducción de la demanda de

ordenadores personales, dispositivos móviles y productos de hardware en general. Para atajar este

descenso del consumo y revitalizar la demanda de PCs y dispositivos de hardware, la industria pondrá en

marcha diferentes medidas que favorezcan al usuario final con mejores precios y mayores

opciones¸como descuentos de precios, aumento de las funcionalidades de los dispositivos, financiación

y subvención, etc. A diferencia de lo que ocurrirá con el sector del hardware, la industria del software

experimentará crecimiento, sobre todo en lo que a servicios de Cloud Computing se refiere. En este

sentido, las operadoras de telecomunicaciones van a ser claves por su posicionamiento en la red y su

experiencia como proveedores de servicios; proponiendo modelos de valor hacia aspectos como la

rapidez en el aprovisionamiento y el nivel de servicio.

En nuestro caso el sector de la restauración, se presenta como uno de los sectores donde la

implantación tecnológica es menor y donde se prevé que se realicen mayores esfuerzos por parte de los

empresarios para acomodar, adaptar y “coger el tren de la tecnología”. Es importante considerar que

según un estudio de Red.es, sólo el 29% de las empresas españolas de restauración utiliza ordenador.


Junto con el comercio minorista, es la actividad empresarial con menor adopción tecnológica. Un 60%

de empresarios asegura desconocer cómo las tecnologías podrían beneficiarles.

3. ÁMBITO MEDIOAMBIENTAL

A diferencia de otros ámbitos, el medioambiental no adquiere una especial relevancia en este

proyecto, sin embargo no se pueden obviar estos factores.

Por una parte, hay una tendencia bastante generalizada para reducir la presencia del papel en

nuestras actividades cotidianas, en el ámbito laboral, en las gestiones administrativas,….

En consonancia con esta tendencia y las políticas impulsadas por distintas Administraciones, se

encuentra el desarrollo de tecnologías digitales que pueden ser sustitutivas de papel, como es el caso de

la carta digital.

Por otro lado, el impulso que ha caracterizado al sector tecnológico en las últimas décadas ha

propiciado el desarrollo nuevas exigencias y normas de los gobiernos y las empresas para reducir los

desechos, promover el reciclaje y eliminar la utilización de sustancias peligrosas en los equipos.

4. ÁMBITO ECONÓMICO

Todos los informes y opiniones de especialistas del sector de la hostelería y de la restauración

coinciden en una tendencia generalizada de incremento de los costes laborales y de los costes de uso de

superficie, bien en forma de alquileres, cánones o amortización de inversiones en adquisición de la

propiedad de los locales.

Frente a esta tendencia, las empresas del sector están adoptando estrategias de uso más eficiente de

los recursos humanos y materiales principalmente.

Una de las líneas estratégicas para la mejora de la eficiencia es la implantación de sistemas digitales

informáticos y de comunicaciones, que agilicen y faciliten las operaciones en las salas, permitiendo

incrementar la eficiencia del personal, bien porque se incrementen las ventas con los mismos recursos o

bien porque hagan posible la reducción de costes.

Desde hace ya algunos años son cada vez más habituales los terminales de punto de venta

electrónicos y el uso de dispositivos como PDAs interconectados para la toma de comandas. Estos

sistemas concentran tanto los pedidos, como la facturación y los pagos. La introducción de estas

tecnologías ha permitido reducir significativamente los errores en esta parte del proceso de compra,

pero sobre todo han permitido agilizar los tiempos de servicio y la reducción de colas, bien colas físicas

de clientes en espera de ser servidos, bien colas de pedidos en cocina, o colas de pago en la expedición y

cierre de facturas.

Este tipo de dispositivos hasta ahora han estado exclusivamente en manos del personal de los

locales. Técnicamente no sería complicado adaptar este tipo de sistemas a dispositivos que pudieran ser

usados directamente por los propios clientes, liberando así tiempo para el personal al cargo del


establecimiento. La adaptación de este tipo de sistemas ya muy extendidos al uso directo por parte de

los clientes supone una clara amenaza para el sistema CADIBA que nosotros proponemos.

Otro aspecto de tipo económico que será preciso considerar es el relativo al coste de implantación

de CADIBA en los restaurantes o locales, así como el de su integración con otros sistemas preexistentes.

Un aspecto macroeconómico que no pude obviarse es la situación de crisis económica general por la

que atravesamos actualmente, que en lo que respecta al sector de la hostelería y restauración está

trayendo como consecuencia una disminución del número de visitas, así como del ticket medio por

visita como puede apreciarse en las estadísticas de los últimos trimestres. Esta situación supone

claramente una dificultad a la hora de que las empresas de hostelería se planteen nuevas inversiones.

La excepción a esta tendencia son las franquicias de comida rápida (y barata) que en los últimos

trimestres han sufrido una disminución del ticket medio, pero un significativo incremento del número

de visitas, lo que les ha permitido crecer en volumen de negocio y consolidar cuota de mercado.

5. ÁMBITO POLÍTICO Y REGULATORIO

No existen, aparentemente, factores de tipo político o regulatorio que afecten directamente al tipo

de servicio propuesto, salvo los genéricos como la obligatoriedad de garantía en el funcionamiento. Será

por tanto un factor a considerar el aseguramiento de la calidad del producto y de un mecanismo de

gestión y resolución de problemas de funcionamiento.

Por lo demás el uso de estándares en la programación y dispositivos homologados garantiza el

cumplimiento de los requisitos legales derivados de la normativa industrial y de normalización.


VI. ANÁLISIS DE MERCADO

Es indudable que nuestros servicios van a estar ligados a diferentes sectores productivos, por lo que

es conveniente el estudio de cada sector implicado de modo que seamos capaces de extraer la

información necesaria no solo de cada uno de ellos sino de la relación entre los mismos.

Estos sectores son:

� Sector hostelería

o Subsector Hoteles

o Subsector Restaurantes

o Subsector Cafeterías

o Subsector restauración asociada a centros de transporte

� Sector Ocio en relación con la Restauración

� Sector Tecnológico

1. SECTOR HOSTELERÍA

El tratamiento informativo del sector es complejo porque las fuentes estadísticas no presentan

suficiente consistencia debido a que existen todavía profundas lagunas en el inventario estadístico

sectorial. La heterogeneidad del Sector y la falta de rigor y operatividad en muchos casos supone un

gran esfuerzo en la obtención de datos realmente significativos en cada uno de los subsectores de la

hostelería.

El Sector de la Hostelería es un sector plenamente integrado, consolidado y fundamental dentro de

la economía y la sociedad española, hasta tal punto que ha jugado y juega un papel muy importante en

el desarrollo turístico español.

Con los datos estudiados podemos afirmar que el sector de la hostelería constituye un activo

estratégico contando con una oferta amplia, diversificada y de alta calidad. Su potencial hace que

contribuya al PIB español en torno al 7%, sin tener en cuenta su influencia directa e indirecta en

diferentes sectores de actividad, como el Sector Turístico-Ocio que más adelante veremos.

La hostelería se corresponde con un mercado activo y socialmente necesario, en razón del empleo y

de los efectos inducidos que genera. Desde cualquier ámbito del análisis del conocimiento (la sociología,

la economía, el derecho, la comunicación, la calidad de vida, etc.), juega un papel muy importante, es

más, cabe subrayar la fortaleza del mercado y su resistencia a la crisis, en cierto modo ha sabido arbitrar

los cambios y la reorientación competitiva necesaria.

Resumiendo, se trata de un mercado caracterizado por:

� Su importante contribución a la generación del PIB nacional.


� La influencia social que proyecta, manteniendo un elevado número de puestos de trabajo.

� El papel clave que protagoniza en el desarrollo turístico español.

� La complejidad estructural que presenta, integrando diferentes subsectores productivos.

� La repercusión indirecta favorable que origina, beneficiando a numerosos sectores del sistema

económico.

De la información recogida del conjunto de la hostelería, diremos que se integra en cinco ramas

explicativas de esta actividad: Hoteles, Restaurantes, Cafés –Bares, Cafeterías y Colectividades.

Es aconsejable, con objeto de mayor precisión, que se reproduzca, la clasificación, descripción y

contenidos que presenta la nueva CNAE-2009, con referencia a la Actividad Hostelería, para interpretar

mejor la valoración de los diferentes sectores de la misma:

Hostelería: Esta sección comprende la prestación de alojamiento para estancias cortas a

turistas y viajeros, así como la oferta de comidas completas y bebidas aptas para su consumo

inmediato. La cantidad y el tipo de servicios complementarios que agrupa esta sección pueden

ser muy variables.

Esta sección no comprende la provisión de alojamiento para estancias largas, como

residencia principal, que está clasificada en Actividades inmobiliarias (sección L). Se excluye

también la preparación de alimentos o bebidas que, o bien no son aptos para su consumo

inmediato o se venden a través de canales de distribución independientes; es decir, a través de

actividades de comercio al por menor o al por mayor. La preparación de estos alimentos está

clasificada en industrias manufactureras (sección C).

Servicios de alojamiento. Esta división comprende la prestación de alojamiento para

estancias cortas a turistas y viajeros. Comprende también la provisión de alojamiento para

estancias largas a estudiantes, trabajadores y similares. Algunas unidades ofrecen sólo

alojamiento, mientras que otras ofrecen, además de alojamiento, comidas y/o servicios

recreativos.

Esta división no comprende las actividades relacionadas con la provisión de residencias

principales a largo plazo en instalaciones como apartamentos, que suelen alquilarse por meses o

años, y que están clasificadas en Actividades inmobiliarias (sección L).

Servicios de comidas y bebidas. Esta división comprende las actividades de prestación de

servicios de comidas y bebidas que ofrecen comidas o bebidas completas listas para su consumo

inmediato, bien en restaurantes tradicionales, autoservicios o de comida para llevar, o bien en

puestos permanentes o temporales, con plazas para sentarse o sin ellas.

Lo decisivo es que se ofrezcan comidas listas para su consumo inmediato, y no el tipo de

instalación que presta el servicio.

Se excluye la producción de comidas no listas para su consumo inmediato o no pensadas

para su consumo inmediato, o bien de productos alimenticios preparados que no se considera

que constituyan una comida. También se excluye la venta de productos alimenticios, que no


sean de producción propia, que se considere que no constituyen una comida o de comidas no

aptas para su consumo inmediato.

De los diferentes informes sectoriales consultados podemos extraer algunos aspectos que sin duda

definen de forma clara cual ha sido el comportamiento del sector a lo largo del tiempo:

� Los diferentes subsectores se han ido modificando a lo largo del tiempo, adoptando en cada caso

configuraciones específicas.

� Respecto al volumen general de la economía esta actividad ha tenido un proceso de crecimiento rápido.

� Los diferentes subsectores, no sólo forman parte del tejido económico-empresarial de nuestro pais, sino

que juegan un papel importante en el proceso de creación de empleo del mismo.

� La hostelería juega un papel importante, impulsando la producción total, primero por su dimensión, y

después por los efectos indirectos que causa en el sistema productivo.

1.1. SUBSECTORES Y SU EVOLUCIÓN EN 2008

1.1.1. El subsector hotelero

Este subsector representa algo más del 0,8 por ciento de la producción total española. Está

considerado como estratégico, ya que su influencia se manifiesta como un factor decisivo y

trascendente del desarrollo turístico que se ha producido en los últimos cuarenta años.

Para comprender su evolución reciente, es necesario retrotaernos al pasado de modo que seamos

capaces de obtener pautas de comportamiento del mismo.

AÑOSNúmero de

EstablecimientosIndice Variación Anual

1975 9.517 100 -------

1980 9.576 101 0,12

1985 9.668 102 0,19

1990 9.436 99 -0,05

2000 16.178 170 5,54

2005 15.929 167 -0,32

2006 15.969 168 0,25

2007 16.125 170 1,20

2008 16.465 173 2,08

Fuente: Secretaría General de Turismo

Cuadro 1. Crecimiento de la capacidad hotelera en España.

El mantenimiento de la serie desde hace treinta y tres años, permite apreciar un crecimiento

acumulado del 73 %, y del 1,13 % como media de cada año, para el período tratado, desde el principio

del análisis histórico que se ha realizado. No obstante, observando la irregularidad de la variación de los

cambios anuales, se puede decir, que la media interanual del período es poco representativa, ya que

durante los treinta y tres años valorados, hay momentos de fuerte expansión hotelera, tal como el


período 1990 a 2000; y de cierto descenso, por estabilización de la serie estadística, durante el bienio

2005 y 2006.

Es importante, asimismo, conocer la evolución hotelera, pero ahora medida en función del número

de plazas o camas ofertadas para el mismo período.

AÑOS Número de Plazas Indice Variación anual

1.975 785.339 100 -------

1.980 814.394 104 0,73

1.985 843.337 107 0,71

1.990 929.533 118 1,97

1.995 1.009.241 145 1,66

2.000 1.273.428 162 4,76

2.005 1.586.250 202 3,14

2.006 1.536.821 196 -3,20

2.007 1.566.782 200 1,95

2.008 1.613.528 205 2,94

Fuente: Secretaria General de Turismo. Informe Sectorial FEHR

Cuadro 2. Capacidad hotelera (máxima oferta meses de verano)

Se aprecia una cierta constancia en la evolución hasta el año 1985, después parece manifestarse una

evolución acelerada, con crecimientos interanuales superiores al 1%. Hay que destacar, que a partir de

1999, se produce un cambio de la serie por incorporación de establecimientos anteriormente no

censados, especialmente hostales. Asimismo, a corto plazo – ocho años – la serie es más homogénea y

las variaciones son representativas, destacando la fuerte expansión entre los años 2000 y 2007, a

excepción de la caída del año 2006.

Sabemos, además que el mes de agosto es en el que la ocupación alcanza su mayor relacion con la

capacidad, si consideramos que el territorio español, posee medio millón de kilómetros cuadrados, la

relación capacidad hotelera / territorio, asciende a algo más de tres plazas por kilómetro cuadrado.

Y en cuanto a la densificación según la población, estimándose un censo de 46 millones de personas

en España, el coeficiente que mide esa magnitud alcanza la cifra de 29 habitantes por plaza hotelera.

Uno de los índices más elevados en los países industrializados.

Para nuestro proyecto hay un aspecto interesante a cuantificar, que es la proyección de la dimensión

media de los establecimientos.

Años 1975 1980 1985 1990 1999 2004 2005 2006 2007 2008Nª habitaciones 82 85 87 98 77 92 94 96 97 98

Incrementos ------ 3,66% 2,35% 12,64% -21,43% 19,48% 2,17% 2,13% 1,04% 1,03%

Cuadro 3. Dimensión media de los establecimientos.

El proceso histórico coincidió en mantener una tendencia creciente de la dimensión hasta el año

1990; llegando a las 98 plazas. La cual comenzó a descender desde entonces, hasta estabilizarse

posteriormente. El aumento en la dimensión que se observa a partir del 1999, se debe a la construcción

de establecimientos de mayor dimensión, reduciéndose el peso de los hostales y el aumento del

conjunto de los hoteles. Ello se comprueba perfectamente, en el último año, ya que los establecimientos

crecieron el 2,08 %, y el número de plazas el 2,94 %.


La estructura del sector hotelero español por categorías, responde a la distribución presentada en el

cuadro siguiente, en donde se agrupan los hostales y pensiones, y los hoteles de 4 y 5 estrellas en dos

conjuntos; predominando los primeros en cuanto al número de establecimientos.

Categoria Establecimientos % Plazas %

4-5* 2.010 12,49% 634.359 39,87%

3* 2.761 17,16% 543.232 34,14%

2* 2.031 12,62% 143.000 8,99%

1* 1.345 8,36% 61.840 3,89%

Hostal-Pension 7.941 49,36% 208.661 13,11%

Total 16.088 100,00% 1.591.092 100,00%

Cuadro 4. Estructura por categoría de la oferta hotelera (1/9/2008).

Se constata, que solo en las categorías superiores el peso de la participación se eleva. Pero en el

resto, el descenso, se debe no solo a que el crecimiento es inferior a la media, sino a que hay una caída

absoluta del número de plazas ofertadas. Muchos de los establecimientos o cierran, por inadaptación al

mercado, o proceden a realizar un proceso de transformación, subiendo el nivel de la clasificación,

mediante mejoras importantes en los equipamientos.

Ahora estudiemos como se distribuye esta capacidad hotelera por CCAA:

Hoteles

Comunidad

autónoma

Nº de

establecimientos

Andalucía 2.375

Aragón 556

Asturias 554

Baleares 1.285

Canarias 726

Cantabria 426

C. y León 949

C. La Mancha 565

Cataluña 2.376

Extremadura 969

Galicia 289

C. Madrid 1.036

R. Murcia 1.265

Navarra 187

País Vasco 589

La Rioja 518

C. Valenciana 111

Ceuta y Melilla 30

Total '08 14.806

Total '07 14.570

Total '06 13.890

Censo HOSTELERIA según datos

Cuadro 5. Distribución capacidad hotelera según fuente del DIRCE.


Es importante también estudiar el crecimiento de la demanda en este sector por medio de las

pernoctaciones hoteleras.

1.975 1.980 1.985 1.990 1.995 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008

Miles 103.171 96.438 121.015 119.880 174.232 227.268 228.549 222.700 227.870 234.697 245.561 267.028 271.689 268.407

VA -6,53% 25,48% -0,94% 45,34% 30,44% 0,56% -2,56% 2,32% 3,00% 4,63% 8,74% 1,75% -1,21%

Fuente: Encuesta de ocupación INE

VA= Variación Anual

Años

Cuadro 6. Evolución de las estancias en los hoteles en España.

1.1.2. El subsector de los restaurantes

Los informes publicados por FEHR sobre la evolución del número de restaurantes, han analizado el

crecimiento de esta actividad económica, valorando el proceso expansivo, primero según el registro que

presentaba la Secretaría General de Turismo hasta el año 1993, después, proyectando dicha serie hasta

el año 1997, y estimando, posteriormente, mediante métodos indirectos, el censo actual que se eleva a

70.641 establecimientos.

Como consecuencia de la modificación a la nueva clasificación procedente de la (CNAE-2009, código

56) se ha producido una revisión completa de la valoración del subsector.

En ese sentido el DIRCE establece, que los restaurantes comprenderán las empresas dedicadas:

� A la venta de comidas para el consumo, normalmente en un local de la empresa (restaurantes,

restaurantes autoservicio, cafeterías, establecimientos de comida rápida y freidurías).

� A la venta de servicios de comida y complementos en chiringuitos de playa, heladerías y coche -

restaurante en medios de transporte de pasajeros -.

� Por el contrario no comprende, (lo cual ha hecho reducirse el número de establecimientos que

presentaba el censo precedente):

� La venta de productos por medio de máquinas expendedoras.

� Comedores de hoteles y otros alojamientos.

� La provisión de comidas preparadas a empresas.

Hay que considerar, que la información estadística disponible pone de manifiesto, que los cambios

del subsector de restaurantes en España están sensiblemente relacionados con la situación

socioeconómica del país. Por lo que puede ser caracterizado de poseer una fuerte elasticidad, en cuanto

a la relación producción sectorial y evolución turística económica.


añosNº

restaurantesIncremento

1975 21.536 ------1980 27.381 27%

1985 37.227 36%1990 50.055 34%

1998 53.591 7%

2000 55.238 3%

2002 60.436 9%

2006 67.457 12%

2007 69.298 3%2008 70.641 2%

Fuente: Secretaría General de Turismo y Dirce

Cuadro 7. Indice de crecimiento del sector de restaurantes.

CC AA Emp resas N º d e Lo cales

An d alu cia 8.45 5 9 .6 82

Aragon 1.35 2 1 .5 11

Asturias 1.24 1 1 .3 98

Bale ares 4.60 5 5 .1 04

C anarias 6.36 4 7 .2 19

Can tab ria 72 2 8 01Cast il la L eo n 2.12 4 2 .4 51

Cast il la La M an ch a 1.52 7 1 .8 08Catalu ña 1 1.056 11.96 7

C. Valen cian a 9.17 5 10.03 6

Extremad ura 57 6 6 54

G alicia 3.67 2 4 .0 48

M adrid -C omu n ida d 6.53 7 7 .4 89

M u rc ia 1.35 6 1 .5 48

N avarra 62 7 7 04P ais Va sco 3.62 2 3 .7 48

La Rioja 32 1 3 57

C EU TA Y M ELILL A 10 9 1 16

To tal Añ o 2008 6 3.441 70.64 1

To tal Añ o 2007 6 2.397 69.29 8

To tal Añ o 2006 6 1.030 67.45 7

Cuadro 8. Distribución del censo de establecimientos de restaurantes según DIRCE

AñosPlazas en

miles

Dimensión

Media1975 1.001 56,00

1985 1.855 59,00

1995 2.958 61,00

2000 3.400 61,60

2002 3.750 62,002003 4.088 62,10

2004 4.122 62,20

2005 4.293 62,30

2006 4.428 65,60

2007 4.574 66,00

2008 4.688 66,30

Cuadro 9. Evolución plazas en restaurantes.


En conjunto puede señalarse que en el período analizado:

� El número total de restaurantes, sin considerar las características de los comprendidos en la serie – vieja

y nueva – el factor de multiplicación fue del 3,28.

� Fuerte ritmo de expansión, que sostuvo el subsector con relación a otros subsectores del grupo. el

subsector del alojamiento sólo se incrementó en el período algo más del 100 % en número de plazas

(785.000 en 1975 y 1.613.528 en 2008), el número de plazas en restaurantes – corregido en función de

los establecimientos actualmente incorporados – se multiplicó casi por cinco. Es decir, evolucionó,

quintuplicándose durante los 33 años considerados.

� En el período transcurrido desde 1975, la dimensión media por establecimiento fue creciendo, aunque

tampoco en exceso – sólo algo más del 18 % –. Y ello, aún a pesar de la incorporación de grandes

restaurantes en el litoral, que fueron creados para atender especialmente a la intensa demanda de

turistas.

� Los restaurantes españoles han mantenido una expansión decidida: El sector de los restaurantes

mantuvo en España tasas de crecimiento entre las más altas, que el sistema económico registró.

Posiblemente, por encima de la mayoría de los sectores económicos del país. Lo cual se debió a la

confluencia de un conjunto de razones que han impulsado dicho comportamiento.

� Nos encontramos ante un sector donde la oferta ha reaccionado de manera siempre positiva, aún a

pesar, de la situación de crisis del consumo familiar en ciertos momentos del análisis temporal

considerado o incluso a cambios institucionales y/o económicos ( 1975-1985) superando, ampliamente,

al crecimiento del sistema económico.

Este hecho pone de manifiesto, el incremento del hábito de comer fuera del hogar, y también, que la

mayor industrialización y ampliación de la economía de los servicios, han llevado consigo un cambio de

costumbres en cuanto a la jornada laboral.

Un hecho significativo ha sido que la clasificación por tenedores dejó de tener vigencia, ya que

diferentes razones de orden fiscal y técnica, desfiguraron el mecanismo de calificación. El nuevo método

de clasificación nos arroja el siguiente resultado:

Categorias % 200 8 % 19 90su pe rior 2,60 3 ,7 0

med ia 4 3,40 45,40infe rior 5 4,00 50,90

total 100 ,0 0 10 0,00

Cuadro 10. Estructura del porcentaje de establecimientos de restaurantes por categorías

El análisis del mismo nos muestra un descenso relativo de los establecimientos calificados en las

categorías superiores. La razón del aparente descenso no es otra, que el intencionado desplazamiento a

la baja que hicieron los propietarios y promotores de las empresas, para situarse en rangos fiscales de

inferior presión tributaria (IVA), en momentos de discriminación impositiva. Lo cual no significa, que se

haya producido descenso en la calidad del producto o del servicio.


Realizando una distribución del territorio en cuatro grandes grupos, según su situación geográfica,

tendremos establecimientos situados en:

� Grandes municipios.

� Provincias del litoral.

� Capitales de provincias interiores.

� Municipios de interior.

CategoriaGrandes

capita les

Provincias

Litoral

Capital

Provincia

Municipio

InteriorT otal 1990 14,85% 65,36% 5,64% 14,15%T otal 2008 22,20% 52,40% 8,60% 16,80%

Cuadro 11. Evolución del porcentaje de establecimientos de restaurantes por localización

Si ahora combinamos ambas variables, categoría y localización

1991 2008 1991 2008 1991 2008Grandes

Capitales2,91 3,35 45,22 43,62 51,87 53,03

Provincias del

Litoral4,04 3,62 45,59 44,09 50,37 52,29

Capitales

Provincia1,57 1,51 43,39 42,72 55,04 55,77

Minicipio

Interior2,34 2,28 44,3 43,58 53,36 54,14

Categoria Superior Categoría Media Categoria Inferior

Cuadro 12. Evolución del porcentaje de establecimientos de restaurantes por localización y categoria

Observamos como:

� La cuota en el total, de los situados en el litoral, ha decrecido, pasando a ser, de algo más del 65 por

ciento, al actual del 52,2 %.

� Más del 50 por ciento de los establecimientos/restaurantes de España, están registrados o tipificados

como de categoría inferior. Sin embargo, en cuanto a los contenidos y calidad de sus cartas, podrían

identificarse con los niveles superiores.

� En todas las zonas, dicha categoría supera el 52 %, lo que fija el predominio de la tipología de menor

índice clasificatorio.


1.1.3. El subsector de las cafeterias

Considerando la nueva nomenclatura de la CNAE-2009, el sector de las cafeterías no existe de

manera independiente, con dicha denominación, y han de integrarse algunas en el grupo 5610

Restaurantes y puestos de comida y otras en la agrupación 5630 Establecimientos de bebidas.

En las notas explicativas de la -2009 se dice: 5610 Restaurantes y puestos de comidas Esta clase

comprende la prestación de servicios de comida a clientes, ya sea servicio de mesa o sirviéndose ellos

mismos de un surtido de productos (autoservicio), bien consumiendo la comida en el mismo local,

llevándosela o a domicilio. Se incluyen en este apartado las comidas preparadas y servidas para su

consumo inmediato que se adquieren en vehículos con motor o en carritos sin motor.

Esta clase integra las actividades de:

� restaurantes - cafeterías.

� restaurantes de comida rápida.

� establecimientos que ofrecen comida para llevar.

� vendedores de helados en carrito.

� carritos ambulantes de comida.

� preparación de comida en puestos de mercadillo.

Asimismo en la 5630 se incluyen especialmente los bares: 5630 Establecimientos de bebidas.

Como consecuencia, esta clase comprende la preparación y el servicio de bebidas para su consumo

inmediato en el mismo local. Y comprende actividades tales como:

� bares.

� tabernas.

� bares de copas.

� disco bares y disco pubs (donde la actividad predominante es servir bebidas).

� cervecerías.

� cafés.

� bares de zumos de frutas.

� vendedores ambulantes de bebidas.


AÑOS 3 tazas 2 tazas 1 taza T OTAL1975 259 651 4.035 4.945

1980 295 728 5.464 6.4871985 284 707 7.532 8.523

2000 298 992 11.510 12.800

2004 340 1.205 12.499 14.044

2007 386 1.402 13.836 15.624

2008 391 1.423 14.121 15.935

Cuadro 13. Evolución del sector de cafeterías (establecimientos).

� La tasa media de variación interanual del período fue del 3,2 %, porcentaje que muestra la dinámica de

este grupo hostelero. Ahora bien, son los establecimientos de inferior categoría los que más se han

incrementado, alcanzando una variación acumulativa anual del 3,9 %.

� El crecimiento global del 216 % durante el período, siendo un incremento similar al experimentado por el

sector de restaurantes (222 %).

� El incremento anual de las cafeterías entre 2004 y 2008 fue igual al 3,6.

La agrupación de cafeterías es una componente importante en el conjunto de la hostelería española,

además esta actividad ha mantenido un ritmo de expansión muy vigoroso en las últimas décadas, no

obstante este incremento ha sido más moderado entre los años 2007 y 2008 como podemos apreciar

en el siguiente cuadro: ( en Cataluña, no aparece esta tipología de establecimiento como grupo

específico, por estar incluido en el subsector de los restaurantes)

CCAA 2007 2008 incremento

Andalucia 1.454 1.504 3,44%Aragon 462 488 5,63%

Asturias 507 517 1,97%Baleares 2.252 2.252 0,00%

Canarias 1.626 1.626 0,00%

Cantabria 331 346 4,53%

Castilla Leon 901 833 -7,55%

Castilla La Mancha 403 437 8,44%

Cataluña i/ restaurantes i/restaurantes --- -----

Extremadura 411 438 6,57%

Galicia 1.525 1.510 -0,98%

Madrid-Comunidad 2.128 2.1983,29%

Murcia 508 527 3,74%Navarra 98 97 -1,02%

Pais Vasco 458 487 6,33%La Rioja 54 54 0,00%

C. Valenciana 2.506 2.621 4,59%TOTALES 15.624 15.935 1,99%

Año

Cuadro 14. Evolución del subsector de cafeterías por comunidades autónomas.


Un problema básico que tiene el análisis y contraste del subsector de los establecimientos de

cafetería, es que en el marco de la Clasificación Nacional de Actividad Económica, no se desagrega del

sector “otros establecimientos de comida y bebidas”. Por lo que resulta muy difícil todo ejercicio de

contraste, ya que ni siquiera el DIRCE presenta información sobre el número de unidades productivas o

locales. Y en el marco de los registros administrativos de las CC.AA., algunas, como es el caso de

Cataluña, no ofrecen la actualización del censo.

El estudio del crecimiento de las plazas en estos establecimientos, ofrece el siguiente cuadro:

Años 3 tazas 2 tazas 1 taza T OT ALDimensión

Media1975 35.981 61.729 241.295 339.005 68,601980 41.067 68.613 311.476 421.156 64,90

1985 41.213 64.574 452.013 557.800 65,402000 62.234 98.665 686.241 847.140 65,40

2004 69.500 121.490 730.296 921.286 65,602005 72.800 130.432 768.836 972.068 65,80

2006 73.400 131.475 773.756 978.631 67,202007 79.577 142.530 838.763 1.060.870 67,90

2008 81.169 145.381 854.760 1.081.310 67,80

Cuadro 15. Evolución de la capacidad del sector de cafeterías (plazas).

Se aprecia el crecimiento de la dimensión de las cafeterías desde el año 2000, por el hecho del mayor

incremento de los establecimientos de segunda categoría, y se evidencia, el mantenimiento relativo de

la dimensión en los establecimientos de categoría superior. Por otra parte, el fuerte ritmo de aumento

del subgrupo cafeterías se justifica en el mayor poder de adaptación de estos establecimientos -

prestando un servicio rápido - al género actual de vida, que se identifica con la menor pérdida de tiempo

en las horas dedicadas a las comidas.

1.1.4. Análisis del subsector de la Restauración en Centros de Transporte

Cada vez viajamos más y en cada viaje consumimos más. Estas dos máximas se cruzan a la hora de

hablar del sector de la restauración en los Centros de Transporte, esto es, de la restauración ubicada en

lugares de paso por los que cada día transitan miles de personas que van de camino a alguna parte.

La imagen del bar de carretera pequeño y descuidado ha dado paso a grandes áreas multiusos que

ofrecen tanto comida y descanso como ocio y compras. La presencia de grandes compañías que

aglutinan multitud de empresas bajo un mismo espacio ha contribuido a esta evolución.

Este modelo de negocio podemos dividirlo en tres grandes grupos, a saber, las áreas de servicio en

carretera, los aeropuertos y las estaciones ferroviarias, además de las zonas marítimas, la presencia en

centros Comerciales y ferias europeas, con una menor presencia como veremos posteriormente.

Como muestra, las cifras de negocio en España, en el período comprendido entre 2004 y 2007.


2004 2005 2006 2007 Incremento

Cifras de negocio

(mm€)874 952 1.036 1.130 29,29%

Nº establecimientos 3.200 3.400 6,25%

Año

Cuadro 15. Cifras de Negocio (M €) en el subsector Restauración en Centros de Transporte

Observamos como se ha producido un incremento de la cifra de negocio de un 29,29% frente al

6,25% en el número de establecimientos.

Sin duda este dato delata la gran actividad económica del período, manifestada en:

� El incremento del poder adquisitivo de los consumidores

� El incremento del número de desplazamientos en cualquiera de sus características, placer, negocio etc.

� En la reducción de los tiempos de viaje

� El cambio en las pautas de consumo

El crecimiento de este subsector lo ha convertido en uno de los más atractivos del conjunto del

mercado de la restauración.

64,60%

25,10%

7,60%

2,70%Estaciones marítimas

Distribución por centros de transporte

Areas de Servicio

Aeropuertos

Estaciones de ferrocarril

Cuadro 16. Distribución del Volumen de negocio por tipología de Centro de transporte.

% %

2005 2008 2006 2007

2.800 2.900 3,57% 679,7 730,0 7,40%

145 290 100,00% 205,0 280,0 36,59%

129 149 15,50% 79,6 86,0 8,04%

------ - --- ---- ------- ----- -- ------- -------

Nº Establecimientos Cifra de Negocio

Areas de Servicio

Aeropuertos

Estaciones de ferrocarril

Estaciones marítimas

Cuadro 17. Variación nº establecimientos y cifras de negocio por tipología de Centro de Transporte

Si bien la cifra de negocio de las Áreas de Servicio representan todavía el 65% del volumen total del

mismo, éstas tienden a la baja, pero mención aparte merece el caso de los aeropuertos, segmento de

muy rápido crecimiento, cuyo negocio de restauración ha registrado el mayor aumento del sector en los


últimos años como vemos en el gráfico anterior, tanto en el incremento en el nº de establecimientos

como del volumen de negocio.

Durante los últimos años, los aeropuertos españoles han iniciado una metamorfosis que les asemeja

cada vez más a un centro comercial, con una oferta de servicios y productos, entre los que, por

supuesto, se incluye la restauración, idéntica a la de la calle.

En 2009, importantes aeropuertos, como son los de Barcelona y Málaga (2º y 4º, respectivamente, a

nivel nacional, por número de pasajeros), se han convertido en abanderados de esta corriente, también

clave para la creación de la moderna T4 de Madrid, años atrás.

2. EL SECTOR TURISMO Y LA RESTAURACIÓN

Anteriormente comentamos la gran importancia que el sector de la hostelería en general, y el

subsector de la restauración en particular han tenido y tienen en otros sectores productivos de nuestra

economía, en concreto en el sector del turismo con quien de forma histórica ha ido de la mano.

Bien es cierto que los hábitos, las costumbres, las necesidades de los consumidores de turismo han

ido modificandose, y más concretamente en el apartado del ocio, donde podríamos enclavar la

restauración como uno de sus elementos diferenciadores.

Veamos algunas cifras que ponen de manifiesto estas afirmaciones.

� Datos del Instituto de Estudios Turísticos muestran que más de la mitad de los viajes de residentes en el

territorio se realizan por motivos de ocio, recreo y vacaciones (52,2%).

� El turismo registra una cifra de negocios de 76,2 mil millones de euros en 2006, con algo más de 293.000

empresas.

� El sector de la restauración aporta un 54,5% del total de volumen de negocio y también es el que

proporciona más empleo, un 74,2%.

� Cataluña, Comunidad de Madrid y Andalucía suman casi la mitad de la cifra de negocios del turismo

(49,8%).


Cuadro 18. Distribución del Volumen de Negocio del Turismo por CCAA.

Cuadro 19. Distribución del Volumen de negocio y Empleados en sector Turismo

� Del mismo modo, el sector turístico español emplea una cifra de 1.202.00 personas en hoteles y

restaurantes,la cifra más alta de todos los paises de la Comunidad Económica Europea, lo que habla por si

misma de la importancia del sector en el tegido productivo de nuestrro pais.


3. INCURSIONES EN EL MERCADO

No ha sido posible encontrar información abundante sobre productos de iguales características,

aunque conceptualmente se está ya pensando sobre ello, incluso con alguna incursión en el mundo real.

En la actualidad han aparecido algunos casos de cartas digitales en el mercado, pero todas ellas de

forma muy puntual y en algún caso en periodo de experimentación, no obstante países que

tecnológicamente están a la vanguardia de las tendencias ya han comenzado a obtener datos y

resultados de la implementación de la misma en los restaurantes.

Es este el caso de Touchscreen, quien nos proporciona datos estadísticos del uso de la misma:

Distintas empresas de países como EEUU, Israel y Japón han implementado el sistema de menú

digital obteniendo reducciones en los costos, aumento de las ventas y de la cantidad de clientes

al diferenciarse de su competencia. Una serie de estudios realizados en Israel en locales en que

se implementó el servicio resultó que el ingreso promedio por consumidor aumentó en un

15.1% en las mesas que contaban con el menú digital touchscreen. A su vez, el ciclo dge ventas

en dichas mesas superó en un 134.8% al de las mesas tradicionales. Otros datos interesantes

respecto al mismo local de ventas, donde solamente el 20% de las mesas contenían sistemas de

menú electrónico touchscreen, fueron:

• El 53% de la venta de tragos (cuota de garganta )fueron solicitados desde estas mesas.

• El 50% de las ventas de postres fueron realizadas desde las mesas con terminales

• El 34% de las personas manifestó su preferencia por ubicarse en las mesas que brindaban este servicio.

Un segundo caso de estudio, donde de un total de 31 mesas sólo 19 incorporaban esta

tecnología, arrojó que:

• Las mesas incrementaron sus ingresos en un 42% y el aumento total en los ingresos referidos de estas mesas fue de un 135%.

• Por su parte, el aumento del consumo por cliente fue de un 30%

• Además, los clientes llamaban por adelantado para reservar esas mesas lo que indica una preferencia notoria por el uso de estas tecnologías.

Los mercados hoy en día tienden a integrar cada vez más la tecnología, voluntaria o

involuntariamente. Si hacemos referencia a las tendencias expuestas según un estudio

realizado, éstas indican que el 31% de los restaurantes piensa implementar la solución self-

service a través de menús digitales. Algunos restaurantes y pubs, locales y regionales, ya

cuentan con sistemas de gestión integral, pero éstos dejan de lado la interacción con los

consumidores finales. Nuestro propósito es dar ese paso y darle a estos una nueva forma de

comunicación con el servicio, haciendo de este aspecto un factor diferencial respecto de la

competencia. Una investigación de mercado realizada por la firma independiente Litchfield

Research, que publicó la revista Hospitality Technology, revela que uno de los puntos más

importantes en un negocio de servicios, es mantenerse tecnológicamente actualizado. Estos


estudios afirman que hoy en día las personas están dispuestas a utilizar un dispositivo de self-

service a través de un menú electrónico touchscreen.

En la actualidad la compañía israelí Conceptic, está desarrollando lo que ellos llaman un e-

Menu, es como un autoservicio con mando a distancia. Una carta interactiva para los

restaurantes del futuro. El e-Menu consiste en una pantalla táctil en la que podemos ver la

carta y navegar a través de todas sus opciones. El invento se está sometiendo a pruebas en

restaurantes de Estados Unidos, Europa y Japón.

Mediante el e-Menu, se puede consultar el menú con todo tipo de informaciones añadidas

(nivel de calorías, ingredientes etc.) o, incluso, ver fotos del plato preparado. Esto último, ya se

incluye en la carta convencional de algunos restaurantes y las fotos nunca tienen que ver con

los platos que luego nos ponen en la mesa.

El sistema supone una ventaja para el cliente, que tiene una idea más precisa de lo que va a

pedir y, además, es bueno para el negocio, porque los comensales acertarán más en sus

elecciones. Según indica Reuters en Frame, la implantación del e-Menu en un restaurante de

sushi de Tel Aviv ha aumentado las cuentas de cada mesa en 11%.

En lugar de esperar a que uno de los camareros se pare para atender, se pueden solicitar los

platos en cualquier momento. Sin tener que levantarse ni llamar a voces a nadie. También

incluye varias funciones para llamar al camarero, para pedir la cuenta o para pagar. La

pantalla ofrece música de fondo, permite comunicar con otras mesas, programar un juego

para hacer la velada más divertida o incluso permite ver televisión.

El sistema parece que funciona. De hecho, ya hay otra compañía japonesa (Aska T3) que ha

lanzado un dispositivo similar.

No obstante, la experiencia pone de manifiesto que los menús electrónicos sirven para pedir la

comida, pero no eliminan la figura del camarero, todavía hacen falta que lleven los platos hasta la mesa.

En España hemos podido encontrar dos incursiones con un concepto similar, con implantación

exitosa en sendos restaurantes, son los casos de “La mar salá” en Huercal, Almería y restaurante Coque

en Humanes, Madrid. Este último ha introducido una carta digital de vinos exclusivamente, pero que

está dando un magnífico resultado:

“Después de dos años de desarrollo y dos de pruebas, ahora utilizamos dos cartas digitales con

1.624 referencias almacenadas, entre vinos, aguas, infusiones y puros. El software sigue un

criterio geográfico: lo primero que ve el cliente es un mapa del mundo. Si quiere un vino

francés, selecciona el país con el dedo o un puntero. Luego aparecen las zonas: Borgoña,

Burdeos... y finalmente los vinos, todos con su foto, nombre de la bodega de origen, variedad

de la uva y precio. Seleccionado el vino, la pantalla final muestra una minuciosa ficha de cata:

descripción de olores y sabores, características de la tierra de cultivo de la uva, nivel de

pluviosidad de la zona... en inglés, francés y español. De momento, el sistema no conecta el

pedido final con la caja, sino que es el sumiller el encargado de tomar nota. “Hay que obtener

un equilibrio entre tecnología y humanidad; el sumiller es quien debe dar un consejo final sobre

el vino elegido y su correspondencia con la comida”. Entrevista al propietario,Diario El País.

En el restaurante “La mar sala” han ido más lejos y se han atrevido con la carta completa, y no solo

eso; los propios clientes son los que generan su pedido, conocen los ingredientes del plato, su


composición nutricional, tiene las recomendaciones del chef, los precios de cada plato y la cuenta en

tiempo real, con la posibilidad de llamar al camarero, de conectarse a Internet, ver las noticias etc., en

definitiva se ofrece un servicio alternativo y complementario.

En boca de Noelia Castillo, gerente del restaurante:

“Con el sistema de autochef hemos conseguido un flujo de actuación entre camareros y cocina

que funciona automáticamente con los pedidos que los clientes hacen con el miniportatil. En la

actualidad este sistema nos proporciona modernidad, exactitud, velocidad y lo más

importante, un mejor servicio gracias a la fuerza que otorga al cliente poder dar órdenes sin

necesidad que el camarero aparezca por su ubicación. El sistema es muy valorado por aquellos

clientes que aprovechan la comida para hablar de negocios, ya que solo son molestados

cuando ellos generan un pedido o una llamada al camarero”

En otro ámbito, podemos citar como ejemplo de adaptación de los negocios, de colaboración y sobre

todo de implementación de la tecnología de la información y la comunicación es la cadena de comida

rápida MacDonald, quien ha considerado necesaria la inclusión de redes wifi en sus establecimientos de

EEUU Y SINGAPUR, ofreciendo de este modo alternativas a su propio negocio.

4. COMPETIDORES

La información proporcionada en el punto anterior pone de manifiesto la escasez de competidores

de la carta digital. Por ello se ha optado por referenciar dos modelos tecnológicos ya implantados en el

mercado de la restauración como son los TPVs y Pda’s, cuyas funcionalidades y servicios no abarcarían el

concepto de la carta digital.

La TPV o terminal punto de venta es un sistema informático que gestiona el proceso de venta

mediante una interface accesible para los vendedores. El mismo sistema permite la creación e impresión

del ticket de venta mediante las referencias de productos, realiza cambios en el stock en la base de

datos y otras labores del negocio. El sistema se compone de una parte hardware (dispositivos físicos) y

otra software (sistema operativo y programa de gestión). En definitiva se puede considerar una caja

registradora más sofisticada.

Otra herramienta son las Pda’s, pero que al igual que las TPVs no permiten la relación directa de los

clientes con la tecnología, un cliente cada vez mejor documentado, que demanda más información y

desea obtener servicios complementarios.

5. ENCUESTAS

Hemos realizado encuesta entre diferentes restaurantes, y hoteles del sector, cuyas respuestas y

opiniones nos permitiesen obtener de primera mano el pulso del mercado ante el imnminente

lanzamiento de nuestro producto.


Para ello elegimos diferentes tipologias de restaurantes, desde los más pequeños, tradicionales y

familiares hasta otros de mayor tamaño, con un número de mesas y una capacidad de cierta

envergadura.

En cuanto a los hoteles se decide acometer una de las grandes cadenas hoteleras del momento, AC

HOTELES, fundamentalmente motivado porque tiene la capacidad de poseer una clientela segmentada

en el area de negocios y en estancias de corta duración, con un servicio de habitaciones sencillo, ágil y

muy cambiante en cuanto a su oferta, aspectos todos ellos que caracterizan a nuestro producto.

Uno de nuestros mayores temores, como ya hemos expuesto en puntos anteriores del análisis

externo era cómo sería la acogida en aquellos restaurantes , que por su condición de tradicionales, de

ser negocios que en muchos casos han pasado de padres a hijos y que llevan tantos años en el mercado,

podría ser aceptado nuestro producto. En contra de lo que hubiese parecido, la acogida en general ha

sido magnífica, incluso mejor que en otros aparentemente más proclives a la misma.

Un aspecto que considerábamos importante era intentar contactar con el dueño del restaurante,

sobre todo en aquellos que tienen delegada la gerencia del mismo en un encargado o gerente, pues si

bien estos últimos podrían darnos una visión interesante del funcionamiento interno de los mismos, en

cierto modo sus opiniones podrían tener cierto sesgo de reticencia al cambio, por aquello de la situación

actual de crisis con las consecuencias que en muchos casos ello conlleva, paro, empleo precario etc.

Conseguimos nuestro objetivo en un 40% de entrevistas a dueños del negocio, frente al 60% de

entrevistas a gerentes y encargados.

Las preguntas de la encuesta perseguían fundamentalmente el objetivo de obtener datos que fuesen

lo suficientemente aprovechables para el posterior desarrollo del plan de operaciones, del plan de

marketing y por supuesto del plan financiero.

Los resultados que arrojó la misma fueron los siguientes:

Nº cartas que posee en formato papel:Nº de mesas:

Nº de plazas:

Nº de clientes suelen atenderse en turno de comida:Nº de clientes suelen atenderse en turno de cena:Tiempo (minutos) de permanencia en mesa del comensal:Nº camareros que atienden mesas:

Media: 91 Plazas

Media: 60 Clientes

CARACTERIZACIÓN DEL RESTAURANTE

Media: 45 CartasMedia: 24 Mesas

Media: 34 ClientesMedia: 98 MinutosMedia: 5 Camareros


5 € 0%10 € 4%15 € 8%

Mas de 15 € 88%

Media: 28,40 €

Precio medio comida tipo:

Beneficio por mesa:

0% 20% 40% 60% 80% 100%

5 €

15 €

Tipología del restaurante

28%

36%

24%

36%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

De afluncia de turistas

Negocios

Cadena o franquicia

Residencial

¿Posee algún sistema TPV o PDA?

76%

24%

20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

TPV

PDA

Ninguno

Serie1

¿Ve interesante para su negocio contratar el servicio que ofrece la carta digital?

52%

20%

28%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Muy interesante

Solo algo interesante

Poco Interesante


Diseño de carta, dispositivos táctile, apertura de web en internet, servidor propio o compartido en

red (cartas, etc.), actualización de la carta, instalación técnica en el propio restaurante y servicio

post venta.

Considerando que los servicios que se incluyen con la carta digital son:

32%

8%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Muy adecuado al servicio prestado.

Bajo para la cantidad de servicios ofrecidos.

Algo elevado para mi establecimiento.

De los siguientes beneficios que aportaría la Carta Digital a su negocio, ¿cual considera de mayor

importancia?. Puntue del 1 al 3 ( 1=más importante 3=menos importante)

1,8

1,2

2

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Mejora el servicio de atención de mesa y

agiliza la gestión de comanda por parte del

camarero.

Mejora la presentación del servicio, ofrece

una imagen innovadora del restaurante y

enriquece el conocimiento del plato del

Consigue aumentar la rotación por mesa (

agilidad en los procesos de pedido, cocina etc.

Y reducción de los tiempos de espera).

De los siguientes servicios, cuales le interesaría a usted que incluyera su Carta Digital? Valore del 1

al 3 cada uno de ellos ( 1=más importante, 3=menos importante).

1,9

1,6

2,1

1,8

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Que se puedan hacer reservas por internet.

Que se puedan introducir inserciones

publicitarias o patrocinios.

Que incluya posible conexión a redes sociales

Que tenga función multiidioma.


VII. ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno nos sirve para examinar y valorar las características de nuestra empresa DIGITAL

BUSINESS S. L., a efectos de determinar sus Debilidades y Fortalezas.

Es importante identificar estos aspectos internos de la Empresa, para proceder a determinar las

mejores acciones dirigidas a:

� Corregir Las Debilidades.

� Mantener y potenciar Las Fortalezas.

Hemos identificado y analizado las características internas de la Empresa, según las siguientes

categorías.

� Factores humanos y capacidades personales.

� Factores y capacidades técnicas.

� Factores y capacidades comerciales.

� Factores y capacidades financieras.

� Factores y capacidades gestión.

1.1. CAPACIDADES PERSONALES

Hay que destacar que, al tratarse de un negocio altamente especializado, será necesaria la

contratación de profesionales del sector de diseño y programación de software así como personal de

atención al cliente y técnicos comerciales.

Se optará siempre por la subcontratación de aquellos servicios que sean susceptibles de ello, que no

aporten nada al know-how de la empresa y que carguen la estructura de la misma innecesariamente,

como por ejemplo, los servicios de asesoría jurídica o la gestión de RRHH (que se harán a través de una

gestoría)

La estructura de la organización es flexible y orientada al logro de objetivos dado que se adapta a los

proyectos existentes.

La eficiencia organizativa se irá alcanzando en función de la experiencia.

La política retributiva dependerá del logro de objetivos por lo que motivará un clima competitivo en

busca de resultados.


1.2. CAPACIDADES TÉCNICAS

La empresa debe tener vocación de adaptación continua al nivel tecnológico existente en el campo

de las TICs.

El nivel tecnológico requerido para poner en funcionamiento este proyecto es medio, existiendo

multitud de expertos en España

La integración de sistemas de gestión en los diferentes procesos de la empresa debe ser una

constante ( ISO 9000, ISO 14000 y EFQM).

Se han establecido algunos contactos iniciales con diseñadores y fabricantes de los dispositivos de

uso.

No será necesaria ningún tipo de maquinaria especial ni habrá que poner en práctica procesos

especiales de fabricación. Además, tampoco existe ningún tipo de ingeniería asociada al proyecto.

Se realizará una gestión de costes por proyecto.

1.3. CAPACIDADES COMERCIALES

Es necesario un conocimiento del mercado de la hostelería y del tecnológico por parte de la dirección

de la Empresa.

Inicialmente la gama de producto es única. Esta debilidad deberá evitarse mediante la diversificación

del producto. en otros ambitos y sectores económicos, turistico , educativo, sanitario que aportarán a la

empresa diversificación y crecimiento futuro.

La empresa es de nueva creación por lo que no inicia la actividad con una cartera de clientes previa.

La estrategia de ventas se focaliza principalmente a través de una red comercial de venta directa con

el apoyo de acciones de publicidad y comunicación.

1.4. CAPACIDADES FINANCIERAS

La fuente de financiación de la empresa está compuesta por recursos propios basados en capital

social y recursos ajenos en una proporción en torno al 50%.

El modelo de negocio no exige una inversión inicial elevada si bien se necesitará de financiación para

su puesta en marcha, fase de lanzamiento y en la fase inicial de la explotación.

Previsiblemente la capacidad de autofinanciación de las actividades se irá incrementando a lo largo

del tiempo.

En cualquier caso se puede afirmar que las barreras financieras tanto de entrada como de salida no

son las más importantes para la puesta en marcha y desarrollo de la empresa.


1.5. CAPACIDADES DE GESTIÓN

La estructura jurídica es una Sociedad Limitada, puesto que la inversión necesaria no es muy alta y es

más flexible que otras alternativas como la sociedad anónima siendo apropiada tanto para los inicios de

la actividad como en un escenario de crecimiento.

La empresa al ser de nueva creación, y actuar en un nuevo mercado convierte en una fortaleza lo que

podría ser una barrera en un mercado maduro.

La política general de la empresa basará la gestión en un modelo de dirección por objetivos y

particularmente enfocado a resultados.

La estructura organizativa de la empresa será simple y sencilla facilitando que la toma de decisiones

pueda realizarse de forma agil y rápida.

Las responsabilidades estarán claramente definidas y se potenciará la comunicación entre los

diferentes departamentos como un modelo de gestión empresarial.

Si bien los promotores no tienen experiencia previa en la creación de nuevas empresas, sí la tienen

en puestos de alta dirección lo cual puede suponer una base sólida para la organización.


VIII. MATRIZ DAFO

Una vez analizadas las características del entorno socioeconómico, el mercado con el que se

relaciona el presente proyecto y las características de la empresa, es posible concluir con el análisis

DAFO a través de la identificación de las Amenazas y Oportunidades del entorno y las Debilidades y

Fortalezas) de la empresa.

Dado que este proyecto tiene como punto de partida la creación y puesta en marcha de una empresa

de nueva creación, el análisis de los factores externos aporta mayor riqueza que los factores internos

(Debilidades y Fortalezas).

Una vez definido el modelo de negocio y el posicionamiento que se persigue en el mercado, el

análisis DAFO permite realizar una reflexión sobre la incidencia de las variables en esta idea de negocio,

facilitando el establecimiento de los objetivos y planteamiento de las estrategias que es necesario

implementar para potenciar las Oportunidades y Fortalezas y contrarrestar las Amenazas y Debilidades

detectadas.


MATRIZ DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS

Falta de conocimientos sobre el sector de la

restauración y la tecnología digital

Actitud tradicional del sector de hostelería

frente a la introducción de herramientas nuevas

para la gestión de los negocios.

Alta dependencia de la red comercial Desconfianza de los restauradores para realizar una

inversión extra

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Oferta de un producto/servicio novedoso que sirve de

reclamo para los consumidores

Factor de innovación y diferenciación en un sector, la

restauración, altamente competitivo.

Oferta de un producto/servicio configurable a la

medida del cliente

Posibilidad de atraer a nichos de consumidores con

exigencias especiales

Oferta de un producto/servicio que se constituye en

una herramienta que permite una gestión más eficiente

de los establecimientos

Establecimiento de sinergias entre el sector de la

restauración y los distribuidores o productores

No requiere de una fuerte inversión inicial para su

puesta en marcha. Disponibilidad de abundante tecnología en el mercado

Estrategia empresarial que incorpora sistema de

incentivos como medida de orientación al cliente.

Escasa implantación en el mercado de empresas que

ofrezcan productos/servicios de estas características.

Posibilidad de expansión a otros sectores contiguos


1. DEBILIDADES

Tal y como se puede observar en la matriz DAFO que se adjunta, las principales limitaciones para la

puesta en marcha de esta idea de negocio se derivan por un lado del desconocimiento del sector de la

restauración y tecnológico y de las dificultadas para obtener financiación que permita realizar las

inversiones que inicialmente son necesarias.

Por ello, es necesario adoptar medidas que reduzcan la incidencia de estos factores como:

� La búsqueda de colaboradores que aporten los conocimientos y las competencias necesarias tanto en el

sector tecnológico cómo en el de la restauración.

� La búsqueda de agentes relacionados con el sector de la distribución y la producción con interés en

patrocinar una herramienta que abre nuevas vías a la distribución, además de las habituales fuentes de

financiación.

2. FORTALEZAS

Continuando con los factores de naturaleza interna, los principales aspectos positivos de este

proyecto es ofrecer un producto/ servicio de gran potencial para los restaurantes en distintos ámbitos:

� Como elemento diferenciador frente a otros restaurantes, en una sociedad en la que la tecnología es

cada vez más cercana y cotidiana, CADIBA aporta una imagen de modernidad y por lo tanto un reclamo

para el cliente del restaurante.

� En la mejora de la gestión del negocio, más allá de un carta es una herramienta que permite gestionar y

sistematizar la información y comunicación con los clientes del restaurante, proveedores,…

� Ofrece al restaurador una herramienta de alta versatilidad, funcionalidad y fácil manejo capaz de

adaptarse a sus necesidades y a distintos modelos de negocio.

� Con carácter general, las estrategias para poner en valor las fortalezas intrínsecas al producto estarán

orientadas principalmente a darlo a conocer a los restaurantes mediante diferentes técnicas en el ámbito

del Marketing.


3. AMENAZAS

De las amenazas identificadas destaca especialmente la reticencia inicial por parte de los

restauradores a la introducción de una herramienta nueva. En general, el sector de la restauración se

caracteriza por ser un sector tradicional en el que la implantación de nuevas tecnologías está poco

generalizada.

En este sentido, se ha detectado que la desconfianza de los propietarios o gestores de los

restaurantes parte esencialmente de la percepción de perder capacidad para influir en la decisión de

venta de determinados productos de la carta, para por ejemplo darles salida en un momento dado, en

definitiva se percibe como un posible alejamiento del comensal, reduciendo la posibilidades de

interacción con el mismo.

En cuanto a los trabajadores, existen también reticencias al entender que la Carta Digital puede

restar puestos de trabajo o depreciar las funciones desarrolladas por algunos puestos de

responsabilidad, como es el caso de los encargados, maîtres,…

Las estrategias para minimizar la incidencia de las amenazas están estrechamente relacionadas con

las destinadas a potenciar las fortalezas. Se trata por tanto de trasladar a propietarios, gerentes y

trabajadores que CADIBA no es un elemento incompatible con el servicio tradicional de la restauración,

si no una herramienta complementaria con amplías posibilidades de mejorar el servicio.

4. OPORTUNIDADES

Las oportunidades que ofrecen los factores externos tienen su punto de partida en las características

tanto del sector de la restauración cómo del tecnológico, además de la situación económica actual.

En un momento de crisis económica como en el que actualmente nos encontramos, la diferenciación

se convierte en un factor clave de competitividad, ya no son válidas las estrategias tradicionales, es

necesario potenciar elementos de diferenciación en un mercado altamente competitivo.

En este caso, CADIBA es una herramienta innovadora que permite alcanzar niveles más competitivos,

al posibilitar el incremento de ventas y constituir un factor diferenciador. Así lo ponen de manifiesto los

estudios realizados en países a la vanguardia de la tecnología, la reducción de costes derivada de una

gestión más eficiente del negocio, dotar al negocio de mayor agilidad y rapidez frente a los cambios y de

mayor calidad en el servicio prestado etc.

Además de lo anterior, hay otras oportunidades relacionadas con la demanda cada vez mayor por

parte de la sociedad de tener acceso a información fiable y transparente. En este sentido, esta

herramienta permite ofrecer información veraz a colectivos con necesidades especiales en materia de

nutrición, es el caso de las personas que siguen una dieta o los grupos afectados por alergias de origen

alimentario, como celíacos, intolerancias a la lactosa u otros componentes de los alimentos,

registrándose en las dos últimas décadas un incremento importante de las personas que presentan

problemas de esta naturaleza. Tanto es así, que en los últimos años ha aumentado el número de

establecimientos en el sector de la alimentación que ofrecen información al respecto en los productos


que ofertan, facilitando así la decisión de compra, sin embargo la restauración es todavía ajena a esta

demanda de una sociedad cada vez más preocupada por la salud y el bienestar.

No podemos dejar de lado la oportunidad que ofrece el turismo en un país donde este sector

adquiere especial relevancia. De nuevo, CADIBA pone a disposición de los comensales la información de

los productos ofertados en diversos idiomas con la posibilidad para el restaurador de hacer las

modificaciones necesarias con mayor agilidad y menor coste, de nuevo aporta una mayor calidad al

servicio prestado y mejora la percepción de los clientes.

Asimismo, es importante destacar el abanico de posibilidades que se abre para el establecimiento de

sinergias entre el sector de la restauración y la distribución. Esta herramienta posibilita la colaboración

entre ambos colectivos, los distribuidores y productores tienen a su disposición un nuevo vehículo para

la difusión y promoción de sus productos, esta vía llega directamente al comensal que también es

consumidor de productos, y por su parte el restaurador encuentra otra fuente de ingresos o de

financiación en posibles patrocinadores.

Por último, tal y como ya se ha comentado en un mundo cada vez más “tecnológico”, hay una

posibilidad real de ampliar el servicio prestado a otros segmentos diferentes de los inicialmente

considerados, es el caso de poder realizar encargos directamente vía web u otras alternativas. Se trata

por tanto de una herramienta de alta versatilidad y con diferentes salidas en un mercado en constante

evolución, en el que la capacidad de adaptación es fundamental para ser competitivo.


IX. OBJETIVO ESTRATÉGICO

Nuestro principal objetivo es ser el referente en España en sistemas de cartas electrónicas integradas

de la comunicación digital en el sector de la restauración.

En función del mercado potencial en toda España establecemos unos objetivos comerciales por tipos

de establecimientos y teniendo en cuenta que la fase más complicada como cabría esperar será la de

lanzamiento e introducción en el mercado.

En la fase de lanzamiento será fundamental conseguir acuerdos con establecimientos emblemáticos

que además sean proclives a la innovación y que nos permitan comprobar el funcionamiento de los

sistemas en condiciones reales así como disponer de lugares de referencia donde nuevos potenciales

clientes puedan comprobar el funcionamiento y las ventajas de la implantación del sistema de carta

digital en sus negocios.

Esta fase creemos que en principio podría durar aproximadamente un año, aunque bien pudiera ser

menos. En esta fase el objetivo serán restaurantes y establecimientos emblemáticos dentro de su

sector.

Una vez que las primeras implementaciones del sistema lleven un tiempo funcionando y se puedan

ver y enseñar los resultados y su adaptación al funcionamiento real de los establecimientos será posible

usar esto como herramienta de comercialización.

Los otros dos años, creemos que deben ser de expansión en el mercado. Creemos que el crecimiento

en ventas en este periodo puede ser muy importante por lo que el objetivo en esta fase será por un lado

conseguir un crecimiento ordenado que permita mantener la calidad del servicio de implantación y por

otro cubrir la demanda para consolidar la oportunidad de mercado frente a la competencia. Para esto

será preciso prever una red comercial y técnica que permita tanto las ventas como las implantaciones y

el servicio técnico.


X. PLAN DE MARKETING

1. INTRODUCCIÓN

Frente a la idea tradicional de que una Empresa fabrica algo y después lo vende, nuestro modelo de

negocio se basa en el principio que toda empresa debe diseñar y comercializar ofertas para mercados

objetivos cuidadosamente seleccionados.

Nuestra empresa pretende satisfacer los deseos y las necesidades de los clientes, por lo que toda

nuestra estrategia se desarrolla en torno a la idea de generación y entrega de valor.

Tras el análisis realizado de los factores externos e internos hemos identificado estos elementos

clave:

1.1. ASPECTOS GENERALES

� Obtención de sinergias empresariales entre sectores económicos que deben complementarse:

o Sector Tecnológico-Sector Hostelería-Sector Restauración

o Sector Tecnológico-Sector Restauración-Sector Turístico

� Aprovechamiento de la situación actual del mercado de la tecnología, en el que la salida al mercado de

dispositivos multitouch, iPad, Kindle, etc. están ya cambiando la forma de interactuar de los

consumidores con los medios tradicionales escritos ( periódicos, revistas etc.)

� Interés cada vez más creciente por las nuevas tecnologías y la integración de éstas tanto en la vida

cotidiana como empresarial de las personas.

� Aceptación mayoritaria de que tanto la tecnología como la innovación son elementos necesarios para el

devenir diario de todo negocio.

� Modificación de los hábitos sociales de los consumidores por lo que en la actualidad es una práctica

habitual comer fuera de casa, tanto a nivel empresarial como particular.

� Mayor exigencia de los consumidores en el reclamo de servicios diferentes y de mayor calidad e

información.

1.2. ASPECTOS PARTICULARES DE LOS SECTORES

� Campo tecnológico dentro del Sector de la Hostelería en general y de la restauración en particular

inexplorado o poco explorado: La hostelería es la actividad empresarial dentro del tejido económico

español con menor nivel de adopción tecnológica.


� Escasez de competidores en el mercado, los existentes ofrecen productos diferentes, que en un

momento dado podrían ser complementarios a los nuestros.

1.3. TENDENCIAS

� Conciencia medioambiental a nivel mundial por lo que cualquier medida tendente a preservar el medio

ambiente o la recuperación de la naturaleza, etc. es objeto de aprobación tanto de los gobiernos como

de los consumidores; en nuestro caso contribuiríamos a la eliminación del papel como elemento en

nuestra vida o actividad cotidiana.

� Implantación de sistemas de gestión y comunicación que permitan incrementar la eficiencia del personal,

bien incrementando las ventas, bien reduciendo los costes, así como el mayor y mejor aprovechamiento

del espacio, cada vez más reducido en los locales de un negocio.

� Nuevos modelos de provisión de software, sobre todo en lo que a servicios de Cloud-Computing se

refiere.

� La práctica cada vez más habitual de outsourcing por parte de las empresas, como una necesidad de

reducir los costes operativos.

2. SEGMENTACIÓN

CADIBA, es un producto que se dirige al sector de la hostelería y con objeto de determinar el público

objetivo, hemos segmentado el mercado de la siguiente forma:

� Mercado Nacional

De los datos reflejados en el análisis externo, el mercado nacional reúne unas condiciones

óptimas, tanto por el conocimiento del mismo, como por características, número de

establecimientos, como diversidad y tipologías favorecen la implantación del proyecto de

negocio.

� Tipologías

El mercado objetivo se distribuye en tres grandes grupos de interés con características

homogéneas, en cuanto a gestión y necesidades, accesibles y diferenciales: restaurantes,

hoteles, y establecimientos de restauración asociados a centros de transporte.

� En un tercer nivel, se han microsegmentado los grupos de interés anteriormente mencionados para

poder determinar grupos objetivo con el máximo nivel posible de homogeneidad:

2.1. RESTAURANTES

Con un total de 70.642 establecimientos (cuadro 8 del análisis externo), este grupo se ha

segmentado en primer lugar atendiendo a la categoría (superior, media e inferior), y en segundo lugar a

criterios geográficos distinguiendo entre grandes municipios (Barcelona, Bilbao, Madrid, Sevilla, Valencia

y Zaragoza), provincias litorales y capitales de provincias de interior.


Teniendo en cuenta el criterio de categoría, hemos seleccionando los de categoría media y un 20%

de categoría inferior que por la calidad de su cocina son asimilables a los de categoría media,

obteniendo un total de 38.287 establecimientos. Aplicando el criterio de distribución geográfica ( 22,2%

de grandes municipios, 52,4% de litoral y 8,6% en capitales de provincia de interior) obtenemos 31.855

establecimientos.(tabla incluida en el Análisis del Mercado)

2.2. HOTELES

En este grupo de interés, CADIBA se dirige al servicio roomservice.

Se han seleccionado los hoteles correspondientes a las categorías de 3, 4 y 5 estrellas, obteniéndose

un mercado compuesto por un total de 4.771 establecimientos.

2.3. CENTROS DE TRANSPORTE

El tercer grupo objetivo está constituido por los establecimientos de los principales operadores de

restauración vinculados a centros de transporte, concretamente a los grandes aeropuertos nacionales,

Madrid, Barcelona, Málaga, Palma de Mallorca, Gran Canaria y Alicante. Este grupo se dimensiona con

un total de 173 establecimientos.

Restaurantes Cafeterías Hoteles Aeropuertos

Total '08 70.641 15.935 14.806 286Mercado

Potencial 1ª

Segmentación

38.287 0 4.771 173

Mercado

Potencial 2ª

Segmentación

31.853 0 2.386 173

MERCADO POTENCIALCenso HOSTELERIA según datos (DIRCE año 2008)

Cuadro 1: Determinación del Mercado Potencial

Si desglosamos el subsector de los restaurantes geográficamente obtenemos:

Restaurantes

GRANDES

CAPITALES

Restaurantes

PROVINCIAS

LITORAL

Restaurantes

CAPITALES

PROVINCIA

HOTELES AEROPUERTOS

M. Potencial

Segmentación

Tipología Final

8.500 20.062 3.293 2.386 173

Distribución del MERCADO POTENCIALnº de establecimientos

Cuadro 2: Distribución del Mercado Potencial en subsegmentos:


3. MERCADO OBJETIVO

Atendiendo a los datos que reflejan las encuestas realizadas, de las que se desprende que más de un

50% de los encuestados muestran un gran interés en CADIBA y una alta predisposición para su

adquisición, hemos aplicado este porcentaje para ajustar las dimensiones del mercado objetivo.

� Restaurantes: 15.899 establecimientos.

� Hoteles: 2.386 establecimientos.

� Centros de transporte: 173 establecimientos. En este caso no consideramos necesario aplicar el mismo

porcentaje de reducción por ser un segmento numéricamente más limitado, pero de gran potencial.

Restaurantes

GRANDES

CAPITALES

Restaurantes

PROVINCIAS

LITORAL

Restaurantes

CAPITALES

PROVINCIA

HOTELES AEROPUERTOS

M. Potencial

Segmentación

Tipología Final

4.250 10.031 1.646 1.193 173

Distribución del MERCADO OBJETIVONumero de establecimientos

Cuadro 3: Determinación del Mercado Objetivo y su distribución.

En definitiva, en el siguiente gráfico observamos que el mercado objetivo se concentra

principalmente en los restaurantes de las provincias litorales españolas con más de 10.000

establecimientos.

4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MARKETING

En consonancia con el Plan de Negocio planteado y teniendo en cuenta el mercado objetivo

planteamos la Estrategia Global de Marketing, así como fijamos objetivos generales y específicos .

4.1. OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer nuestro producto/servicio al mercado objetivo en base a los criterios de segmentación

adoptados, lograr la identificación de la marca y adoptar una estrategia de precios acorde a la estrategia

empresarial.

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1) Introducir CADIBA en el mercado en un plazo de 1 año


2) Conseguir un mínimo de 91 instalaciones el primer año y casi duplicar este número en el

segundo año.

Resumamos en diversos cuadros y gráficas los puntos anteriores:


0,53% 0,93% 1,21% 1,62% 2,08%

Restaurantes Grandes Capitales 38 68 83 117 151

Restaurantes Provincias Litoral 23 41 57 72 92Restaurantes Capitales Provincia 11 18 25 33 42

Hoteles 13 22 30 39 50

Aeropuertos 6 11 15 19 25

TOTAL 91 160 210 280 360

Acumulado 91 251 461 741 1.101

OBJETIVOS DE VENTASinstalaciones por segmento y año

Cuadro 4: Objetivos temporales de penetración de CADIBA en el Mercado por subsegmentos

3) Prestar el servicio de actualización de software al 30% de los clientes al tercer año de la

implantación del sistema.


Instalaciones implantadas 91 251 461 741 1.101

Actualizaciones de software año 0 0 27 75 138

OBJETIVOS DE VENTASServicios de actualización de software

4) Alcanzar un volumen de facturación en torno a los 2,5 millones de € al 5º año.



Incremento anual de 3,5% 6.000,00 6.210,00 6.427,35 6.652,31 6.885,14

Restaurantes Grandes Capitales 228.000 422.280 533.470 778.320 1.039.656

Restaurantes Provincias Litoral 138.000 254.610 366.359 478.966 633.433

Restaurantes Capitales Provincia 66.000 111.780 160.684 219.526 289.176

Hoteles 78.000 136.620 192.821 259.440 344.257

Aeropuertos 36.000 68.310 96.410 126.394 172.128

Volumen Total546.000 993.600 1.349.744 1.862.646 2.478.650

Volumen Acumulado546.000 1.539.600 2.889.344 4.751.990 7.230.639

VOLUMEN DE FACTURACION

Cuadro 5: Objetivos de volumen de facturación de CADIBA en el Mercado por subsegmentos.

5) Alcanzar un volumen de facturación por actualizaciones de software de 80.000 € al 5º

año.


Incremento interanual 3,50% 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%

Precio medio 600 621 643 665 689

Ventas actualizaciones software 0 € 0 € 16.380 € 45.180 € 82.980 €

VOLUMEN DE FACTURACIONServicios de actualización de software

6) Alcanzar el “top of mind” en cartas digitales del sector de restauración en 4 años.

4.3. ESTACIONALIDAD

A continuación, podemos observar las previsiones de estacionalidad de las ventas. Una vez analizado

el mercado y su comportamiento, prevemos que las ventas experimenten un incremento en

determinadas épocas del año que coinciden con los meses previos al inicio de las temporadas altas en el

ámbito del ocio, antes del periodo estival, Semana Santa y Navidades.

Esta previsión de estacionalidad está prevista para todos los años excepto el año inicial que al ser el

de inicio de la actividad las ventas se irán incrementando progresivamente con una influencia muy

escasa de la estacionalidad del mercado.


Estacionalidad de ventas

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

meses

5. POSICIONAMIENTO

5.1. QUÉ ES CADIBA

� Una innovación tecnológica en el sector de la restauración.

� Una herramienta que mejora el servicio y la gestión de operaciones.

� Un servicio con una alta capacidad de adaptación y personalización para cada establecimiento.

5.2. ATRIBUTOS

A continuación, se recogen de forma sintética los atributos que contribuyen a la percepción que el

cliente tiene del producto tanto por características propias del mismo, como por los beneficios que

aporta:

� Eficiencia

Agiliza el servicio de atención a mesa por parte del camarero, el comensal dispone de

información completa, facilitando así su decisión de compra.

Permite una mayor rapidez en la gestión de la comanda, con la posibilidad de realizar el

pedido directamente sin la interlocución del camarero.

Mejora la eficiencia de los camareros en la atención a las mesas.


� Innovador

Supone un avance en el uso de las nuevas tecnologías en el sector, implica una mejora frente

al uso de PDAs y sistemas similares ya empleados por algunos establecimientos.

Enriquece la experiencia del comensal en la prestación del servicio: mayor información

gastronómica, multi-idioma, información visual, etc.

Mejora la imagen del establecimiento y sus servicios.

� Personalizado

El establecimiento no se siente atado a un sistema rígido, tiene a su disposición una

herramienta de alta versatilidad y potencial para adaptarla a las necesidades de cada comensal.

� Calidad y sencillez

Calidad en el servicio y asistencia técnica.

Diseño intuitivo de fácil manejo.

6. MARCA

La Identidad Corporativa de una empresa es su carta de presentación, su cara frente al público; de

esta identidad dependerá la imagen que la gente se forme de dicha organización, por eso en un

mercado tan competitivo como el actual la Imagen Corporativa de una compañía es un elemento de

diferenciación y posicionamiento

En el momento de creación de la marca hemos considerado que ésta debía ser:

� Referente: Debe, no sólo reflejar los valores y objetivos de la compañía, también promoverlos.

� Simple: Limpia, fácil de escribir, sin complicaciones para poder ser fácilmente incorporado por el

subconsciente de los clientes.

� Identificable: Es importante establecer una rápida asociación entre la imagen y la compañía a ojos de

nuestros clientes.

� Práctica: Ante todo simplicidad, utilización de nombres extendidos y/o internacionales.

� Coherente: Una identidad corporativa no es un simple logotipo, es necesario mantener una coherencia

visual en todas las comunicaciones que una empresa realiza; folletos, papelería, páginas webs, etc.

� Única: La diferenciación es un elemento clave que debe reflejarse en cada uno de los elementos en el

diseño.

� Adaptable: Debía adaptarse al mercado, no muy moderna para consumidores conservadores, no muy

conservadora para mercados modernos.

� Perdurable: Contemporánea, pero algo clásica.


Buscamos que la marca sea identificable de tal manera que con el tiempo llegue a representar toda

una experiencia. Queremos que nuestra marca valla más allá de un producto o servicio, que ofrezca

beneficios funcionales y transmita ciertos elementos emocionales, sentimientos de positivismo,

optimismo, innovación, trascendencia, mejora, etc.

6.1. EL LOGOTIPO

Es la imagen de CADIBA: El objetivo es establecer una etiqueta distintiva y apropiada que nos

diferencie de nuestros competidores.

Contribuye a la construcción de una imagen corporativa eficaz y duradera, reflejando nuestra

identidad.

De ahí que en nuestro proceso de diseño hayamos estudiado adecuadamente los factores que

determinan e identifican nuestra imagen: tipografía, gráficos, posición y color. Se ha realizado un

estudio detallado de la imagen corporativa que se incluye como anexo.

El resultado final es el siguiente:

7. MARKETING MIX

A continuación, se recogen las distintas variables en las que se basa la estrategia de Marketing.

7.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y SERVICIO

La carta digital presenta una serie de características y elementos que son percibidos por los clientes y

que se ajustan a las necesidades de los segmentos de mercado. En este sentido, se pueden distinguir los

siguientes niveles:

7.1.1. Producto/Servicio Principal.

Entendiendo como tal el beneficio principal del producto ofrecido al cliente y de acuerdo a la política

de posicionamiento, se traduce en una mayor eficiencia en la gestión del establecimiento.

Son claras las ventajas que la carta digital ofrece en comparación y por diferenciación de la

competencia actual:


� Frente al modelo tradicional de carta en papel, la carta digital permite: que la actualización de la oferta

gastronómica se lleve a cabo con mayor agilidad y con menos coste, ofrece más información y de mayor

calidad a los comensales y vincula la gestión de la comanda con otras operaciones del establecimiento.

� Frente a las PDAs, es clara la mayor versatilidad y personalización de la Carta Digital. Aunque las PDAs

han facilitado la automatización en la gestión de comandas, las posibilidades son sensiblemente más

limitadas, la carta digital no sólo automatiza la gestión de la comanda, permite el encargo directo, ofrece

un mayor volumen de información al comensal, puede constituir un vehículo para la promoción de

determinados platos que puede modificarse en tiempo real en función de las circunstancias o

necesidades.

� Las PDAs están concebidas para ser usadas por el camarero, mientras que CADIBA lo está para ser usada

por el comensal haciéndole partícipe y complementando la experiencia de consumo.

7.1.2. Elementos de Apoyo.

La carta digital permite mantener simultáneamente y sin coste añadido, la información para el

comensal en diversos idiomas, facilitando por tanto el acceso a un mayor espectro de clientes, aspecto

de especial interés en zonas de concentración de turismo.

CADIBA posibilita que los comensales tengan acceso a información precisa sobre la elaboración e

ingredientes de los platos, este aspecto es especialmente interesante para comensales con necesidades

nutricionales específicas derivadas de dietas o intolerancias y alergias a determinados componentes.

7.1.3. Otros elementos

CADIBA ofrece otros elementos que aportan valor añadido:

� Servicio de asesoramiento durante la implementación de la carta digital en el establecimiento.

� Garantía y servicio postventa.

� Condiciones de financiación flexibles para la implementación del servicio.

� Generación de estadísticas que permiten una mejora del control en la gestión del establecimiento.

� Posibilidad de inserciones publicitarias o promocionales, facilitando de este modo la obtención de

ingresos “complementarios”, pudiendo servir como herramienta de marketing directo para productores

de alimentación u otros productos o servicios relacionados.

� Servicio de Actualización de Software que incluye la implementación de las mejoras que se vayan

produciendo en el mismo como consecuencia de la política de I+D+i a partir del segundo año.

7.2. ESTRATEGIA DE PRECIOS

La definición de un precio en el mercado de un producto novedoso como el nuestro es un reto dado

que un exceso sobre su valor puede implicar la disminución de ventas y un bajo precio, por contra,


implica la renuncia a beneficios. Además la fijación del precio es crítica puesto que marca la referencia

inicial en el mercado que fija la posición del producto en el mismo.

Para determinar el precio de referencia hemos tenido en cuenta los siguientes condicionantes:

� Valor inferior. El coste del producto es debatido en el apartado de operaciones, alcanzándose un valor

medio de 6.000 euros un lote de 4 cartas digitales y una carta maestra.

� Opacidad del precio por tratarse de un servicio. Las características del servicio donde hay un

componente claramente intangible permite una mayor flexibilidad en la elección del precio.

� Ahorro en costes del cliente. El uso de la carta digital supone una mayor eficiencia en la atención a la

mesa por parte del camarero, lo que se traduce en una optimización del uso de este recurso. Se estima

un ahorro medio del 20% del recurso “camarero”. Es decir, a un coste medio de 1.000 euros/mes, al año

nuestro cliente tendría un ahorro del orden de 2.400 euros.

� Investigación de Mercado: La diferentes encuestas realizadas a restauradores ponen de manifiesto que

un 40% considera que un coste del servicio de 6.000 € estarían dispuesto a pagarlo. (Ver resultados de

encuestas en Análisis de Mercado)

7.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

Dadas las características del producto: tecnológico, novedoso y de uso no masivo, se ha optado por

una estrategia de distribución directa, de un solo nivel, en la que la empresa se vincula directamente al

mercado a través de agentes de venta.

De este modo, se puede prestar el servicio de forma personalizada y fidelizar la relación con el

cliente y no depender de terceros en la prestación de los servicios y la experiencia de uso por parte de

los clientes.

7.4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

En coherencia con las características del servicio se destinarán más recursos a la venta personal que a

los medios, aunque manteniendo una adecuada combinación de ambas.

7.4.1. Venta personal

A través de la red de agentes comerciales se persigue la consolidación de relaciones a largo plazo y la

fidelización de los clientes que percibirán un trato directo y personal.

Para la captación de los clientes, los comerciales dispondrán de una “Demo” que permita al cliente

visualizar y experimentar los servicios que presta CADIBA.

La venta directa incluye la puesta en marcha en del servicio CADIBA en el local del cliente.

Así, los agentes comerciales además de la función de venta cumplen un papel indispensable en la

puesta en marcha del servicio CADIBA.


7.4.2. Mensaje publicitario

El mensaje publicitario que impregnará las distintas actividades de comunicación se centrará en dos

conceptos clave: eficiencia y facilidad.

7.4.3. Publicidad

Se insertarán anuncios en las principales revistas del sector de la hostelería, dos anuncios al año en

cada una de los siguientes medios:

� Horeco, con una distribución de 10 números al año y una tirada de 9.000 ejemplares, está dirigida a

directivos y responsables de compras en hoteles y restaurantes.

� Infohoreco.es, portal especializado para profesionales del sector.

� Inserción de tres megabanners de sección.

� Restauración news, publicación de carácter quincenal de referencia en el sector.

A continuación, se reflejan los datos aportados por el IJD, como valoración del impacto para la revista

HORECO:

Promedio

tirada

promedio

difusiónperiodo

9.000 7.884 julio 2008-julio 20099.000 5.118 julio 2007-julio 20089.000 5.549 julio 2006-julio 2007

7.4.4. Asistencia a ferias especializadas

Hemos elegido dos ferias referentes en el sector para presentar y difundir la carta digital: Salón

Internacional de Club del Gourmet y Hostelequip.

� Salón Internacional del Gourmet

Esta feria se celebra con periodicidad anual en el Instituto Ferial de Madrid.

Durante los veintitrés años de este salón, la evolución ha sido creciente, contando en 2010

con la presencia de 1.311 expositores y un total de 79.990 visitantes profesionales, de los cuáles

aproximadamente el 21% eran profesionales procedentes de restaurantes y hoteles.

La presencia en esta feria será a través del espacio que habitualmente dispone la Consejería

de Agricultura y Pesca de la Junta de Andalucía para la promoción de empresas y productos

andaluces, beneficiándonos por un lado de las sinergias de otros productos y del propio espacio

institucional, así como de un menor coste económico.

� Hostelequip


Esta feria con periodicidad bienal se celebra en el Palacio de Ferias y Congresos de Málaga y

se define como un salón destinado a profesionales del sector de la restauración en el que se

presentan además de alimentos y bebidas, equipamientos y servicios relacionados con el

mismo.

La edición del año 2010, arroja los siguientes datos: 8.000 visitantes profesionales y 83

expositores.

A esta feria asistiremos con stand propio en las ediciones, dentro del ámbito temporal de

este plan de negocio, correspondientes a los años 2011, 2013 y 2015.

7.4.5. Página Web

La propia página Web de CADIBA se convierte en una herramienta de comunicación y promoción del

servicio. Contará además de la parte restringida a los usuarios de CADIBA con una parte pública donde

estará disponible toda la información del sistema así como una demostración online.

Por otro lado, la página web permitirá feeds RSS con las últimas novedades e incorporaciones al

sistema así como presencia en redes sociales como linkedIn, facebook y otras.

El diseño de la web de CADIBA lo realizaremos con los técnicos de programación y diseñadores de

CADIBA.

7.4.6. Posicionamiento en buscadores de internet

Se contará con los servicios de una empresa especializada en el posicionamiento en los principales

buscadores de la red que asegure la presencia de CADIBA en los primeros puestos de las búsquedas más

probables atendiendo a los criterios definidos.


8. PRESUPUESTO DE MARKETING

A continuación, recogemos el presupuesto de las actividades de marketing definidas anteriormente.

La diferencia de presupuesto que se observa se debe a la presencia en ferias, en los años 2011, 2013 y

2015 se asistirá tanto al Salón Internacional del Gourmet como a Hostelequip, en 2012 y 2014 sólo a la

primera:

Inversiones anuales Mkt 2011 2012 2013 2014 2015

Demo agentes comerciales 2.700 4.500 5.400 7.200 9.000

PRESUPUESTOS ANUALES MKT 2011 2012 2013 2014 2015

Publicidad especializada 14.000 14.560 17.472 20.966 25.160

Presencia en ferias 15.000 15.600 18.720 22.464 26.957

Posicionamiento en buscadores 300 312 374 449 539

TOTAL 29.300 30.472 36.566 43.880 52.656


XI. PLAN DE OPERACIONES

En el plan de operaciones se describen todos los aspectos relativos al funcionamiento y capacidades

del sistema así como la forma de llevarlos a cabo (procesos) y de implantarlos en el producto final,

incluida la puesta en funcionamiento en el local de los clientes y las operaciones posteriores a la

implantación del sistema.

También se incluyen las estimaciones de los recursos necesarios para llevar a cabo los procesos.

1. INTRODUCCIÓN.

CADIBA es una carta digital táctil, que usa tecnología Web para incorporar una innovación en un

sector tradicional, maduro y generalizado como es el de los servicios hosteleros.

Para el restaurador, “nuestro cliente” este sistema, le aporta eficiencia y modernidad, mejora la

calidad del servicio y optimiza la gestión del camarero. Para el comensal, implica conocer la composición

del plato, sus ingredientes, valores nutricionales, su receta e incluso tiene la posibilidad de poder

ordenar y pagar sin esperar al camarero.

2. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO.

Nuestro sistema permite que el comensal pueda visualizar el plato y sus características mediante una

pantalla táctil, a través de la cual realizará su pedido. La comanda es recibida por el gestor del sistema

que contará con una carta maestra con capacidad para visualizar y gestionar la información de todas las

mesas. Igualmente el sistema informático estará preparado para que un comensal pueda hacer uso de

CADIBA (a través de un identificador que le asigna el restaurador), usando su propio dispositivo (por

ejemplo un i-pod touch…).

El sistema informático que diseñamos permite que el gestor del sistema de una manera sencilla

pueda modificar parámetros de la carta (por ejemplo el precio de un plato) a través de la Web.


Fig. Esquema Sistema CADIBA

DigitalBusiness ofrece a su cliente (restaurador) un sistema con las siguientes características:

� Un diseño específico y personalizado de su carta digital,

� Acceso a un sitio Web en el que el cliente pueda visualizar la carta digital cargada en los dispositivos,

modificar los datos de su carta digital (por ejemplo precio, dar de alta o de baja un plato, cambiar el

orden de los platos, sugerencias, especialidades, etc.), cargar o actualizar la carta modificada. Esta

aplicación se denomina gestor de contenidos.

� Los dispositivos (hardware) táctiles de uso para cada mesa denominados carta digital.

� El dispositivo (hardware) táctil de uso por el gestor denominado carta maestra.

� El programa o software necesario para el correcto funcionamiento de los dispositivos táctiles de uso.

Este programa sincronizará el dispositivo con el sitio Web del cliente identificando la carta digital y el

cliente.

� El programa o software que muestra la información de la carta digital preparada en la Web en los

dispositivos de uso e incluso desde otros dispositivos de uso personales del cliente (por ejemplo desde

un i-pod). El software posee la capacidad de almacenar datos y diversas funciones que mejoren el

servicio del restaurante (permitan acometer el pedido por parte del comensal y mostrarlo en la carta

maestra, consultar al camarero, calcular coste servicio, etc...).

� La instalación de los dispositivos y del software en el local del cliente enseñando su manejo.

� Servicio de mantenimiento y postventa de las cartas digitales.

De esta forma la carta tradicional es sustituida por un elemento innovador sobre el que el

restaurador puede actuar en cualquier momento y que facilita la gestión del camarero dado que

aumenta su rendimiento en cada mesa


A continuación especificamos las principales funcionalidades y servicios que ofrecen los diferentes

elementos definidos anteriormente.

a) Sitio Web:

� Acceso del cliente al sistema mediante identificador (nombre y contraseña)

� Intercambio de información con las cartas digitales

� Intercambio de información con los dispositivos de uso propio del comensal (por ejemplo i-pod) a través

de un nombre y contraseña que concede el cliente

� Intercambio de información con la carta maestra

� Elección de modelo de carta: como parte de los procesos vinculados al diseño de la carta digital, el

cliente seleccionará un modelo que se aproxime a la idea de carta digital que quiere para su

establecimiento.

� Capacidad para contener documentación: como parte los procesos vinculados al diseño de la carta

digital, el cliente podrá incorporar o subir (mediante foto o escáner) la carta convencional usada en su

establecimiento y otros documentos que considere oportuno (foto de plato, imagen del restaurante,

etc...).

� Gestor de contenidos de la carta: programa que permite modificar el contenido de la carta (precios,

platos, dar de alta y baja platos, etc.) por parte del cliente. Este software contará con la posibilidad de

previsualizar la carta definida y almacenarla para su posterior uso. Además el cliente podrá descargar la

carta seleccionada en los dispositivos de uso actualizando su contenido.

� Módulos de apoyo: Módulos de estadísticas comunes como el listado de los platos más solicitados,

número total de servicios atendidos, etc.

b) Carta digital

� Información de platos de la carta y precios.

� Información de detalles de interés de los platos (ingredientes, origen de productos, etc.) en hoja

secundaria de información adicional vinculada al plato.

� Capacidad de selección de platos (y eliminación en caso de error) e información de detalles a través de

pantalla táctil.

� Coste de los platos seleccionados.

� Capacidad para seleccionar idiomas.

� Software de comunicación con sitio Web.

� Memoria de almacenamiento de última carta cargada y exposición automática en caso de pérdida de

señal de Internet.

� Posibilidad de llamada a camarero.

� Posibilidad de orden de pedido.

� Posibilidad de orden de pago.


Figura 2: Carta digital

c) Carta digital maestra

� Información de pedidos seleccionado.

� Información de pedidos atendidos.

� Eliminar o añadir pedidos.

� Coste de los pedidos seleccionados.

� Posibilidad de visualizar carta digital que esté usando un cliente.

� Asignación de camarero a mesa.

� Asignación de carta digital a mesa.

� Software de comunicación con sitio Web.

� Memoria de almacenamiento de última carta cargada y exposición automática en caso de pérdida de

señal de Internet.

� Posibilidad de generación de ticket o factura.

� Recepción de orden de pago desde carta digital.

� Posibilidad de contactar con gestor de contenidos.


Figura 3: Carta digital maestra (con soporte adicional)

3. DESARROLLO Y REALIZACIÓN DEL SERVICIO.

La operación del servicio descrito en el apartado anterior se basa en las posibilidades que las nuevas

tecnologías basadas en Internet ofrecen en la gestión de clientes. Por ello es necesario que el cliente

contacte con nuestra empresa CADIBA, exponga sus necesidades y, en base a lo anterior, le ofrezcamos

una solución personalizada.

Para ello, en primer lugar desarrollaremos el sitio Web del cliente, al que tendrá acceso a través de

un nombre y contraseña. Posteriormente el cliente deberá seleccionar el modelo de carta sobre el que

implementar el diseño y adjuntar en su sitio Web la información demandada por nuestro diseñador

(carta convencional, información de menú, etc...). El diseñador ofrecerá dos versiones al cliente que

podrá visualizar y matizar si lo considerara oportuno de manera que se obtenga el producto deseado.

Una vez que seleccionado el producto, nuestro diseñador de la carta desarrollará la programación del

diseño mediante lenguaje HTML y, en su caso, complementado mediante Javascript. Nuestro

programador, a partir del mismo y en estrecha colaboración con el diseñador, realizará el desarrollo de

todo el aplicativo que conciba la carta, el gestor de contenidos y la base de datos asociada a la misma. El

gestor de contenidos permitirá al cliente realizar modificaciones en la carta digital (por ejemplo el precio

de algún plato, etc.). Se optará por usar en todo el desarrollo lenguaje libre de programación orientado

a Web como PHP y Java, gestionando la base de datos a través del sistema MySQL.

Las funcionalidades y diseño de la carta serán comprobados por nuestra empresa antes de su puesta

en servicio como compromiso de calidad hacia el cliente.

Nuestra empresa realizará el pedido correspondiente a los proveedores de las cartas digitales de

manera que los envíen a nuestro técnico comercial quien los recepcionará dando su conformidad a la

recepción tras verificar su funcionamiento. En caso de disconformidad se devolverá el dispositivo y se

notificará a la empresa.


El técnico comercial, de acuerdo con el cliente, instalará los dispositivos en el restaurante enseñando

al cliente su adecuado uso. Para ello además de instalar le hará una demostración “in situ”

En caso de posible mal funcionamiento del aplicativo, el servicio postventa de nuestra empresa

preverá un número de emergencia al que el cliente se podrá dirigir y que responderá para diagnosticar y

paliar el problema en el menor tiempo posible.

Si bien se ha descrito anteriormente el servicio fundamental que prestará nuestra empresa, existen

variantes opcionales a las que se atendería como son:

a) Disposición de un servidor local del propio local en vez de un servicio Web. En este caso

nuestro servicio contemplaría la instalación de un servidor local y la instalación por nuestro

personal técnico especializado en el local del cliente de todo el sistema. Alternativamente cabe

la posibilidad de que en caso de que el local dispusiera de un ordenador apropiado, podría

usarse como servidor local y al instalarse el software, hacer funcionar el sistema CADIBA en el

mismo.

b) Servicio postventa y asistencia a través de control remoto.

4. RECURSOS HUMANOS

Para que nuestra empresa preste de manera correcta los servicios descritos, se precisan los

siguientes perfiles operativos, cuyas características son descritas en mayor profudidad en el Plan de

Recursos Humanos.

Gerente: Responsable encargado de la política general de la empresa que planificará,

organizará y supervisará los trabajos y actividades.

Técnicos de atención al cliente: Personal encargado la comunicación directa con el cliente y

de la verificación del correcto funcionamiento de la aplicación y de las cartas digitales.

Diseñador de Carta: Personal que, a partir de la información suministrada por el cliente

elaborará un diseño específico de la carta digital. Este personal, en caso necesario, contactará

con el cliente para solventar posibles dudas.

Desarrollador de programación: Personal encargado de administrar y desarrollar el diseño y

funcionalidades del software ofertado al cliente y asegurar su correcto funcionamiento en los

distintos elementos que componen el servicio así como en dispositivos externos (por ejemplo i-

pod). Atenderá aquellas dudas que puedan surgir en cuanto al funcionamiento del software en

los dispositivos.

Técnico comercial instalador: Personal comercial de la empresa que montará en el

restaurante los dispositivos contratados y enseñará su uso al cliente. Además este personal

deberá dar conformidad a los dispositivos entregados por el proveedor.

Administrador de Sistema: Personal encargado del correcto funcionamiento del soporte y

servicio Web (actualización, integridad, gestión la base de datos, etc.). Además se

responsabilizará de asegurar la continuidad e integridad del servicio.


5. RECURSOS TÉCNICOS

En cuanto a los recursos técnicos asociados al servicio se precisaran:

Recurso Web: Será subcontratado a proveedor de servicio Web para trabajo en entorno

JAVA y capacidad de gestión de base de datos. Siempre se contará con capacidad para copia de

seguridad.

Licencias de programas: Tanto de programas comerciales de diseño gráfico, de aplicaciones

convencionales (office, etc.) y de aplicaciones IDEs (permiten editar, compilar, etc. en entorno

JAVA). En cualquier caso el uso de software libre será primado frente a otras alternativas.

Cartas digitales: Serán subcontratadas a proveedores.

Servidor de prueba local: Servidor local para validar un servicio anteriormente a su entrega

al cliente. Contará, al menos, con capacidad y requerimientos mínimos para las prueba.

Estaciones de trabajo: Se contará con un puesto por empleado dotado de ordenador

personal con los principales programas del mercado y teléfono.

Línea de teléfono e Internet: Se contará con anchos de banda de alta prestaciones que

permitan el desarrollo del servicio a través de estos medios. Igualmente se contará con los

correspondientes dispositivos de comunicación telefónica y de internet que permitan la

comunicación de los clientes con el personal.

Inventario: Se contará con un inventario de emergencia de uso en caso excepcionales y,

además, de un inventario para realizar las pruebas previas a la puesta en marcha de servicio.

Periféricos: Fax, escáner e impresora que permitan aumentar la calidad del trabajo.

Local en el que emplazar al equipo humano de la empresa. Este local se situará en Sevilla.


6. PROCESO PRODUCTIVO

6.1. MAPA DE PROCESOS

Para exponer la forma de realización de las actividades, lo primero que se realizará será el “Mapa de

Proceso” del conjunto de secciones, lo que mostrará la operativa interna del negocio.

En el mapa de proceso que tiene lugar en la empresa, se ha distinguido entre procesos:

� Estratégicos y de gestión como aquellos vinculados al ámbito de la dirección. Dentro de este ámbito se

han identificado las actividades de marketing, la planificación estratégica, la planificación de la

innovación, la implantación de sistemas de calidad y el análisis y mejora continua

� Operativos como aquellos vinculados a la realización del servicio. En concreto se ha destacado la

concepción del prototipo, su diseño y el desarrollo de la programación de la aplicación. Además se

incluye la verificación y pruebas de la aplicación definida previa puesta en servicio para el cliente, el

pedido de los dispositivos y su posterior instalación al cliente.

� De apoyo como aquellos que se estiman de soporte para el correcto funcionamiento de la empresa. Por

este se han destacado la gestión de los recursos humanos y la contabilidad de la empresa. Además

debido a la importancia del trato con el cliente y el ámbito tecnológico en el que se sitúa la empresa se

ha señalado la formación del personal propio así como de la red de comerciales instaladores. Por último

se ha considerado incluir los sistemas de información y la gestión con los proveedores por su peso en las

diferentes operaciones que tienen lugar.

El siguiente esquema resume el mapa de procesos de la empresa

M AR KET INGPLAN IFICA CIÓN

EST RA T ÉGICA

PLAN IFICA CIÓN

INN OV A CIÓNCA LIDAD A N ÁLISIS Y M EJOR A

DEF INIC IÓ N

PRO TO T IPODISE ÑO W EB

DE SA RR OLL O

A PLICA CIÓ NV ER IFICA CIÓN IN STA LA CIÓN

PE DIDO E QU IPOS

RECU RSO S

HUM A NO SCON TA BILIDAD F OR MA CIÓ N

SIST EM A S DE

IN FOR M A CIÓ NPR OV EE DOR ES

P RO CESOS ESTRATÉGICOS Y D E GESTION

P RO CESOS OPERATIVOS

CLI

ENTE

CLI

ENTE

P RO CESOS DE APO YO

Figura 4: Esquema mapa de procesos


6.2. FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS

Las siguientes fichas resumen las principales características de los procesos que se han definido en el

mapa anterior.

6.2.1. Definición prototipo

PRO CESO

MIS IÓN

RES PON SABLE Diseñador de carta

PAR TICIPANTES

Diseñador de carta

Cliente

PAR TES Emp ieza:

Incluy e:

Termina:

ENTRADA

SALIDA

IN DICADO RES

Nº modificaciones tras seleccionar versión

DEFIN ICIÓ N PR OTOTIPO

Concretar un prototipo de acuerdo a las indicaciones del cliente que sirva como modelo de diseño fina l

Técnico de a tención a l cliente

Datos aportados por el cliente (carta convencional, etc.)

Dos versiones y prototipo definitivo

Al acceder el cliente a la Web para seleccionar el tipo de modelo que deseaAdjuntar información en sistema (carta convenciona l, etc.), comunicación y asesoramiento a l

cliente, g eneración de dos versiones, modif icaciones y /o ajustes a g usto del cliente, tansformar

y a lmacenar texto recibido de la información del clienteAl obtener el cliente el prototipo definido

VARIAB LES CON TR OL

Nº modificaciones y a justes del cliente

Nº platos

Figura 5: Ficha definición prototipo

6.2.2. Diseño web

Figura 6: Ficha diseño Web

PROCESO DISEÑO WEB

MISIÓN

RESPONSABLE Diseñador de carta

PARTICIPANTES Diseñador de carta

PARTES Empieza:

Incluye:

Termina:

ENTRADA PrototipoTexto e imágenes a usar en prototipo

SALIDA

VARIABLES CONTROL INDICADORES

Nº funcionalidades Nº Horas dedicadas/Nº horas estimadas

Desarrollo del prototipo y sus funcionalidades básicas en formato HTML del menú de la carta digital como fase previa al

desarrollo de la programación

Al dar conformidad el cliente al prototipo (fin fase anterior)Diseño funcionalidades HTML

Al finalizar diseño

Diseño HTML del menú de la carta digital


6.2.3. Desarrollo de aplicación

PROCESO

MISIÓN

RESPONSABLE

PARTICIPANTES

PARTES Empieza:

Incluye:

Termina:

ENTRADA

SALIDA


Nº desarrolladores asignados

Programación y colaboración entre diseñador y desarrollador de programación para definición

de funcionalidades y obtener aplicación finalSe ha alojado la aplicación definida en el servidor de pruebas

Al obtener diseño HTML del menú de la carta digital (fin fase anterior)

DESARROLLO APLICACIÓN

Desarrollo de programación para correcto funcionamiento del soporte informático conforme a especificaciones del

cliente

Desarrollador de programación

Diseñador de cartaDesarrollador de programación

Nº Horas dedicadas/Nº horas estimadas

Diseño HTML del menú de la carta digital

Aplicación definida en servidor de pruebas (incluye gestor de contenidos, base de datos, etc.)

Figura 7: Ficha desarrollo de aplicación

6.2.4. Verificación

PROCESO

MISIÓN

RESPONSABLE

PARTICIPANTES

PARTES Empieza:

Incluye:

Termina:

ENTRADA

SALIDA


%Nº errores detectados conforme a protocoloNº de versiones necesarias hasta connformidadNº Horas dedicadas/Nº horas estimadas

Al desplegar en el servidor Web la aplicación

Realización de pruebas de funcionamiento a la aplicación definida hasta dar conformidad de las mismas para asegurar al

cliente seguridad en el servicio

Aplicación preparada y lista en el servicio Web

Obtención de aplicación en servidor de pruebas

Desarrollador de programaciónAdministrador de sistema

Protocolo de pruebas predefinidas así como pruebas específicas en base a especificaciones del

cliente. Colaboración entre atención al cliente y desarrollador de programación.

Al tener la aplicación desarrollada en el servidor de pruebas

Técnico de Atención al cliente

Técnico de atención al cliente

VERIFICACION

Nº errores totalesNº desarrolladores asignados

Nº puntos definidos en protocolo

Figura 8: Ficha verificación


6.2.5. Pedido de equipos

PRO CESO

MIS IÓN

RES PON SABLE

PAR TICIPANTES

PAR TES Emp ieza :

Incluy e:

Termina :

ENTRADA

SALIDA

VARIAB LES CON TR OL IN DICADO RES

Prov eedores

Técnico comercial insta lador

Gerente

Al f ina lizar diseño de la carta digita l

Nº Unidades conformes/Nº unidades solicitadas

PEDIDO DE EQUIPOS

Obtención y conformidad de los equipos que se instalarán al cliente por parte del técnico comercial

Comercia l Instalador

Unidades conformes

Unidades no conformes

Unidades solicitada s

Emplazamiento de la entrega

Comunicación entre gerente, proveedores y técnico comercial instalador. Se realizan pruebas

de verificación de conformidad de los dispos itivos por parte del técnico comercia l insta la dor a

través de una v ersión demo habilitada para ello.. Cuando el técnico comercia l instalador da conformidad a entrega del proveedor

Interva lo de tiempo entre pedido – entreg aNº pruebas conformidad

Nº unidades solicitadas por pedido

Figura 9: Ficha pedido de equipos

6.2.6. Instalación

PROCESO

MIS IÓN

RES PON SABLE

PAR TICIPANTES

PAR TES Emp ieza:

Incluy e:

Termina:

ENTRADA

SALIDA

VARIAB LES CON TR OL IN DICADORE S

Técnico de A tención al cliente

Conformidad dispos itivos de entrega

Nº conformida des/Nº tota l servicios

Explicación de funcionamiento. Firma de conformidad por parte del cliente

Al ponerse de acuerdo con fecha de insta lación el comercial insta lador con e l cliente

Cuando se registra la conformidad del cliente

Interva lo de tiempo entre pedido – entreg a


Administrador de sis tema

INSTALACIÓ N

Instalación de los dispos itivos en el restaurante as í como enseñar el funcionamiento de los mismos al cliente

Fecha de instalación

Conformidad del cliente


Cliente

Figura 10: Ficha instalación


7. COSTES OPERATIVOS

La definición de las diferentes operaciones para el desarrollo del servicio de nuestra empresa incide

en los costes operativos. Además, debido a la novedad del servicio y la optimización de su implantación,

se distinguen diferentes fases que repercuten en su coste. Para una mejor comprensión de este

apartado se describen las fases.

7.1. FASES DE IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DEL NEGOCIO

De manera esquemática, la figura 11 recoge la participación de los recursos en las principales fases

del servicio. De su análisis se deduce que en la concepción del sistema informático CADIBA , el recurso

limitante es el desarrollador de programación. Esta primera circunstancia es tenida en cuenta en las

fases de implementación y desarrollo del negocio.

Se distinguen tres fases de implantación:

7.1.1. Fase Previa de Implantación

Dada la novedad del servicio que se pretende implantar en el sector de la restauración, se considera

oportuno establecer inicialmente unas pruebas piloto en dos restaurantes de manera que durante un

periodo de 1 mes se conozcan las impresiones del funcionamiento y diseño del sistema y que la

experiencia permita introducir mejoras en el concepto que ayuden a una mejor penetración en el

mercado. Durante este periodo la puesta en marcha y uso del servicio tendrá carácter gratuito con

compromiso de devolución si los clientes no resultan satisfechos. Los restaurantes escogidos son:

� Restaurante (La Boquería), Córdoba.

� Restaurante (Abril), Sevilla.

7.1.2. Fase de Introducción

Durante esta fase tendrán lugar los primeros servicios. En esta fases el recurso limitante

desarrollador de programación será aumentado respecto a la anterior aumentando la capacidad de

ofrecer el servicio CADIBA. Hay que tener en cuenta que durante esta fase,dado su carácter inicial y la

búsqueda de diseños de software flexibles que se puedan extrapolar a más clientes, se considera un

coste medio operativo por servicio superior a la siguiente fase.


RECURSOS Y PROCESOS

Verificación

Desarrollo aplicación

Diseño Web

Definición prototipo

FASE Técnico Atención

Cliente

Diseñador

de carta

Desarrollador

de programación

Admnistrador

de sistema

Técnico Atención

Cliente

Diseñador

de carta

Desarrollador

de programación

Admnistrador

de sistema

Figura 11: Representación Recurso y Proceso


7.1.3. Fase de madurez

Durante esta fase, los tiempos asignados a los recursos participantes en los procesos definición de

prototipo, diseño Web, desarrollo de aplicación y verificación se acortarán dado que aumenta la

experiencia de nuestra empresa en el sector (curva de aprendizaje derivada de los primeros proyectos)

En esta fase los recursos son aumentados proporcionalmente de manera que la capacidad de

atender clientes se ve incrementada.

La siguiente tabla resume las características de cada una de las fases de implantación explicadas

anteriormente.

Fase Objetivo Nº Recursos Capacidad

(proyectos/año)

Previa

Generación aplicación y

modificaciones

Aprendizaje

2 clientes

6 9

Introducción

Desarrollo aplicación en

primeros clientes

Aplicaciones flexibles

11 44

Madurez Servicio 15 111

7.2. COSTES

Para la definición de estos costes y ante los múltiples servicios que se pueden dar (dependerá del

número de mesas, plazas, tipo de cliente, etc.) se realizará las siguientes consideraciones previas:

� Duración media en un proyecto en cada una de las fases.

� Pedido del cliente medio:4 cartas digitales y 1 carta maestra

La siguiente tabla resume el valor de los costes operativos en la concepción de un proyecto en la fase

previa y de introducción y de madurez.

Costes de Producción

FASE PR EVIA E IN TR ODU CCIÓ N€ / proy ecto Total €

P royecto 4 .65 5,0 0 4 .65 5,0 0

I nstalación 9 0,0 0 9 0,0 0

Cartas 1 .50 0,0 0 1 .50 0,0 0

Total Costes de Produc ción U nitarios 6.245 ,0 0


De manera análoga la siguiente tabla resume el valor de los costes operativos en la fase de madurez.


FASE MADUREZ€ / proyecto Total €

Proyecto 2.981,25 2.981,25

Instalación 90,00 90,00

Cartas 1.500,00 1.500,00

Total Costes de Producción Unitarios 4.571,25


XII. PLAN JURIDICO

En este apartado comentaremos la forma jurídica que adaptaremos para nuestra empresa, su

régimen fiscal y de cotización a la Seguridad Social, así como las características de los contratos y

acuerdos.

1. ESTRUCTURA JURÍDICA DE LA EMPRESA

La forma jurídica elegida para Digital Business S.L. es la de Sociedad de Responsabilidad Limitada

(S.R.L.) de acuerdo a la normativa vigente, Ley 2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de

Responsabilidad Limitada, Ley 7/2003 de 1 de Abril de la Sociedad limitada de Nueva Empresa….

Este tipo de sociedad hace que se pueda ejercer un control personal sobre la gestión del negocio y

limitar la responsabilidad patrimonial de la empresa frente a terceros, a continuación se relaciona datos

a tener presente en la sociedad.

La S.R.L. es una sociedad mercantil en la que el capital social está dividido en participaciones sociales.

Tiene personalidad jurídica propia.

Su responsabilidad está limitada al capital aportado, no pudiendo ser inferior a 3.005,06 €.

Debiendo estar suscrito en el momento de la constitución de la Sociedad.

La formalización de esta sociedad se realizará mediante escritura pública y posterior inscripción en el

Registro Mercantil.

2. CARACTERÍSTICAS DE LA SOCIEDAD

Las características de la sociedad se especifican en sus estatutos, que se detallan en el ANEXO II. A

continuación se resumen los aspectos más destacados.

Razón social ..............................................DIGITAL BUSINESS, S.L.

Sede Social................................................C/ Leonardo da Vinci, 12

Isla de la Cartuja (41092 Sevilla)

Capital Social ............................................100.000 € (1.000 participaciones x 100 € cada una.)


Socios........................................................ José Sánchez-Pamplona García

Fernando Fernández-LLébrez Rosa

Miguel Martínez Prieto

Virginia Pividal García

José Antonio Alonso Soler

Participaciones de los socios ....................200 participaciones cada uno de los socios

3. PROCESO DE CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD

Para poder constituir la sociedad, se distinguirá entre los trámites de constitución y los previos y

posteriores a la actividad en los siguientes apartados.

3.1. TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN

Los trámites de constitución se detallan a continuación en los siguientes pasos:

3.1.1. Certificación Negativa del Nombre

Para la solicitud del certificado de disponibilidad de la razón social propuesta (certificación negativa

del nombre) se presenta una instancia con el nombre seleccionado DIGITAL BUSINESS, S.L. como trámite

necesario y previo a la constitución de una sociedad en el Registro Mercantil Central o a través de

Internet (www.rmc.es). Este certificado tiene una validez de 2 meses a efectos de otorgamiento de la

escritura.

3.1.2. Depósito bancario del capital social

Una vez que se ha obtenido el anterior certificado se acude a una entidad bancaria cualquiera para

abrir una cuenta a nombre de la “sociedad en constitución” en la que se realiza el ingreso de los 100.000

€ en concepto de “capital social de DIGITAL BUSINESS”, en dicha entidad se solicita certificado detallado

de la aportación de cada uno de los socios al capital social que habrá que presentarse posteriormente

en la notaría.


3.1.3. Redacción de Estatutos y Escritura de Constitución.

Los Estatutos sociales regulan el funcionamiento de la sociedad, así como los requisitos legales

necesarios para su constitución y funcionamiento.

Los Estatutos Sociales de la sociedad se incluyen como anexo.

La escritura de constitución deberá ser otorgada por todos los socios fundadores por si o por medio

de representante y en ella se expresará:

� Identidad de los socios.

� Voluntad de constituir una S. L.

� Aportaciones de cada socio y número de las participaciones

� Estatutos de la sociedad.

� Determinar del modo concreto en que inicialmente se organice la sociedad.

Identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la Administración y de la

representación social.

3.1.4. Inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil

La Escritura Pública de la sociedad deberá ser inscrita en el Registro Mercantil de Sevilla, en el plazo

de 2 meses a contar desde su otorgamiento. Con dicha inscripción la sociedad “DIGITAL BUSINESS, S.L.”

adquirirá su personalidad jurídica propia.

3.2. TRÁMITES POSTERIORES A LA CONSTITUCIÓN Y PREVIOS AL INICIO DE

LA ACTIVIDAD

Los trámites posteriores a la constitución y previos al inicio de actividad se detallan a continuación en

los siguientes pasos:

3.2.1. Impuesto Actos Jurídicos documentados ITP / AJD.

Para la liquidación del impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados

en la modalidad de operaciones societarias ello hay que dirigirse a la Dirección General de Tributos de la

Consejería de Hacienda y cumplimentar el modelo 600 y adjuntar la copia simple de la Escritura de

Constitución y fotocopia del CIF provisional. El coste de la liquidación del impuesto es del 1% del capital

inicial recogido en los Estatutos y debe desembolsarse en un plazo máximo de 30 días a partir del

otorgamiento de escritura.


3.2.2. Obtención del Código de Identificación Fiscal (CIF) Provisional.

En la administración o delegación de Hacienda (AEAT) correspondiente al domicilio fiscal se solicitará

a través del modelo 036 el CIF provisional de la sociedad.

3.2.3. Licencia de Actividades e Instalaciones para la Apertura

Documentos a presentar: Impreso normalizado, alta en IAE, contrato de arrendamiento o Escritura

de propiedad del local, escritura de la sociedad y CIF, memoria descriptiva de la actividad y del local,

plano o croquis del local y de su situación.

Plazo: Antes de la apertura del local.

Hay que tener en cuenta que una vez concedida la licencia se deberá comenzar la actividad durante

los 6 meses siguientes a la concesión de la misma.

Lugar: La solicitud se debe presentar en la Delegación de Medio Ambiente del Ayuntamiento

de Sevilla, sita en Pabellón de la Madrina.

Con la solicitud de licencia de Apertura presentada, se pueden contratar los servicios (agua, luz y

electricidad) en las distintas empresas suministradoras.

3.2.4. Comunicación de apertura del centro de trabajo

Documentos a presentar: Impreso Oficial con datos de empresa, del centro de trabajo, de la actividad

que se desarrolla y de la plantilla.

Plazo: En los 30 días siguientes al inicio de la actividad.

Lugar: En la Dirección Provincial de Trabajo, Seguridad Social y Asuntos Sociales.

3.2.5. Solicitud de libro de visitas

Documentos a presentar: Documento obligatorio ante una posible inspección de trabajo.

Plazo: Se debe poseer antes de comenzar la actividad.

Lugar: Se ha obtenido en la Inspección Provincial de Trabajo y de la Seguridad Social.

3.2.6. Inscripción en la Seguridad Social

Inscripción de la empresa en la Seguridad Social dirigiéndose a la Dirección Provincial de Tesorería de

la Seguridad Social o Administración de la misma correspondiente.

3.2.7. Afiliación y Alta en el RETA de los administradores

Para la afiliación y alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos de la Seguridad Social de

los administradores que ejerzan actividad laboral en la empresa los documentos a presentar son:


Impreso de afiliación, parte de alta de asistencia sanitaria, parte de alta de cotización, fotocopia de alta

en el IAE y CIF de la empresa.

Plazo: En un plazo máximo de 30 días naturales al inicio de la actividad.

Lugar: En la Tesorería General de la Seguridad Social.

Una vez constituida la empresa DIGITAL BUSINESS S.L. iniciará su actividad en el plazo de 45 días.


XIII. PLAN FISCAL

Una vez constituida la sociedad mercantil ante notario y presentada la escritura de constitución ante

el Registro Mercantil se deberán seguir los siguientes trámites ante la Agencia Tributaria:

1.1. TRÁMITES TRIBUTARIOS POSTERIORES A LA CONSTITUCIÓN Y PREVIOS

AL INICIO DE LA ACTIVIDAD

1.1.1. Declaración censal

� Documentos a presentar: CIF y alta en IAE, en el modelo 036 o 037.

� Plazo: Antes del inicio de la actividad.

� Lugar: En la Agencia Tributaria (AEAT) o mediante presentación telemática (www.aeat.es)

1.1.2. Obtención del CIF definitivo

Documentos a presentar: Copia simple de la escritura de constitución y fotocopia del NIF de cada

socio o de poderes notariales del apoderado, en el modelo 036.

Plazo: En un máximo de 30 días a partir del otorgamiento de la escritura.

Lugar: En la Agencia Tributaria del domicilio fiscal de la sociedad (AEAT).

1.2. IMPUESTO DEL VALOR AÑADIDO (IVA)

Dado el régimen jurídico como sociedad limitada y el objeto social de la empresa ésta estará sujeta al

Impuesto del Valor Añadido en el Régimen General.

El régimen general de IVA consiste en las siguientes condiciones:

� Se repercutirá a los clientes el IVA que corresponda según el importe de la operación y el tipo aplicable

16%, 7% ó 4%, salvo que la misma esté exenta del impuesto.

� A partir de 1 de julio de 2010 los tipos impositivos aplicables serán del 18%, 8% ó 4%.

� Los proveedores de bienes y servicios repercutirán igualmente el IVA correspondiente Se deberá calcular

y en su caso ingresar la diferencia entre el IVA devengado, es decir, repercutido a clientes, y el IVA

soportado deducible, el que repercuten los proveedores.


1.2.1. Obligaciones formales

Expedir y entregar factura completa a sus clientes y conservar copia. No obstante, en determinadas

operaciones, por ejemplo ventas al por menor, podrá emitirse un tique cuando el importe no exceda de

3.000 € IVA incluido.

Exigir factura de sus proveedores y conservarla para poder deducir el IVA soportado.

Llevar los siguientes libros registro:

� Libro registro de facturas expedidas

� Libro registro de facturas recibidas

� Libro registro de bienes de inversión

� Libro registro de determinadas operaciones intracomunitarias

Presentar las declaraciones periódicas que correspondan (mensuales o trimestrales) en los siguientes

modelos y plazos:

Los sujetos pasivos inscritos en el Registro de devolución mensual, presentarán

mensualmente y de forma obligatoria por vía telemática, el modelo 303 (Régimen general.

Autoliquidación), y el modelo 340 (Declaración informativa de operaciones incluidas en los libros

registro), en los veinte primeros días naturales del mes siguiente a la finalización del

correspondiente período de liquidación mensual, excepto el relativo al período de liquidación

del mes de julio, que se presentará durante el mes de agosto y los veinte primeros días

naturales del mes de septiembre inmediatamente posteriores y el correspondiente al último

período de liquidación del año, que deberá presentarse durante los treinta primeros días

naturales del mes de enero siguiente de forma simultánea con la Declaración Resumen Anual,

modelo 390.

Los sujetos pasivos no inscritos en el Registro de devolución mensual, presentarán cuatro

declaraciones trimestrales en el modelo 303 en los siguientes plazos: los tres primeros

trimestres entre el 1 y el 20 de los meses de abril, julio y octubre y el cuarto trimestre entre el 1

y el 30 del mes de enero del año siguiente de forma simultánea con la Declaración Resumen

Anual, modelo 390.

Si en algún período no resultara cantidad a ingresar o a devolver, se presentará, según

proceda, declaración sin actividad.

En caso de que el contribuyente se encuentre simultáneamente en régimen general y en

régimen simplificado, deberá liquidar el impuesto trimestralmente utilizando al efecto el

modelo 370, los tres primeros trimestres, y el modelo 371, el cuarto.

Los modelos de autoliquidación 303 (con periodicidad trimestral), 370 y 371 podrán

presentarse telemáticamente con domiciliación de pago en los plazos siguientes:

303 - Desde el día 1 hasta el 15 de los meses de abril, julio y octubre, y desde el día 1 hasta el

25 del mes de enero.


370 - Desde el día 1 hasta el 15 de los meses de abril, julio y octubre.

371 - Desde el día 1 hasta el 25 del mes de enero

1.3. RETENCIÓN DE IRPF DE LAS RETRIBUCIONES SATISFECHAS

La legislación tributaria obliga a los pagadores tanto de rentas del trabajo, mobiliarias tanto o de

determinadas actividades económicas a retener ciertas cantidades y a su ingreso a cuenta en el Tesoro

Público en concepto de retenciones a cuenta del IRPF de las personas a las que se practican las

retenciones.

1.3.1. Retención de IRPF a trabajadores y empleados

La rentención a practicar sobre los rendimientos del trabajo será el resultado de aplicar a la cuantía

total de las retribuciones que se satisfagan o abonen, el tipo de retención que corresponda.

A estos efectos los empleados deberán comunicar a la empresa de forma fehaciente las condiciones

personales necesarias para la aplicación de las tablas de retenciones publicadas por la AEAT y a estos

solos efectos.

En el caso de retribuciones en especie del trabajo, no existirá obligación de efectuar ingresos a

cuenta respecto a las contribuciones satisfechas por los promotores de planes de pensiones, de planes

de previsión empresarial y de mutualidades de previsión social que reduzcan la base imponible.

1.3.2. Retención IRPF de socios y administradores

La retención de IRPF por rendimientos del capital mobiliario (dividendos) será el resultado de aplicar

el 19% a la base de rentención (18% antes de 1/1/2010). Con carácter general la base de retención

estará constituida por la contraprestación íntegra exigible o satisfecha.

Los rendimientos del trabajo que se perciban por la condición de administradores o miembros de los

consejos de administración, de las juntas que hagan sus veces y demás miembros de otros órganos

representativos, se aplica un porcentaje del 35% sobre la cuantía íntegra de la retribución.

En el caso de retribuciones en especie del trabajo, no existirá obligación de efectuar ingresos a

cuenta respecto a las contribuciones satisfechas por los promotores de planes de pensiones, de planes

de previsión empresarial y de mutualidades de previsión social que reduzcan la base imponible.


1.3.3. Retenciones de IRPF a profesionales

Están sujetas a retención las actividades profesionales, en general, la cuantía de la retención se

obtendrá aplicando el porcentaje del 15% sobre la retribución íntegra. No obstante en algunos

supuestos (inicio de actividad y determinadas profesiones) se aplicará el porcentaje del 7%.

1.4. BENEFICIOS: IMPUESTO DE SOCIEDADES

Dado el régimen jurídico como sociedad limitada y el objeto social de la empresa ésta estará sujeta al

Impuesto de Sociedades con el tipo correspondiente a microempresas y los beneficios fiscales para éstas

reconocidas, en particular en lo que afecta a las amortizaciones aceleradas de los activos.

La declaración del Impuesto sobre sociedades no tiene un plazo de presentación único para todos los

contribuyentes , sino que cada sujeto pasivo tiene su propio plazo en función de la fecha en que

concluya su periodo impositivo, que por defecto se considera el año natural salvo que se recoja otro

diferente en las escritura de constitución o modificaciones posteriores en escritura pública.

La presentación de la declaración deberá efectuarse dentro de los 25 días naturales siguientes a los

seis meses posteriores a la conclusión del periodo impositivo. Por consiguiente, como REGLA GENERAL,

cuando se trate de sujetos pasivos cuyo ejercicio económico coincida con el año natural, el plazo de

presentación de declaraciones queda fijado en los veinticinco primeros días naturales del mes de julio.

(Modelo 200)

Además de la presentación del la declaración anual deberán realizarse pagos a cuenta en los meses

de abril, octubre, diciembre (modelo 202) en base al resultado de último ejercicio cerrado y cuyas

cuentas hayan sido depositadas en el Registro Mercantil. Por este motivo, el primer pago a cuenta del

Impuesto de sociedades no es obligatorio hasta el mes de octubre del 2º año de actividad de la

sociedad.

2. REGISTRO Y PROTECCIÓN DE LA MARCA

Paralelamente a los trámites para la constitución de la empresa y puesta en marcha y de la actividad

y sin necesidad de esperar a que completen es necesario realizar los trámites necesarios para el registro

de la marca CADIBA, así como el logotipo y lemas distintivos, así como los de la sociedad digitalbusiness.

Para ello se preparará la documentación necesaria para solicitar la reserva de registro de marca ante

la Oficina Española de Patentes y Marcas bien directamente, bien a través de un agente autorizado, bien

mediante procedimiento telemático (www.oepm.es)

Ya se ha registrado el dominio cadiba.es a nombre de uno de los socios promotores. Cuando la

empresa esté constituida deberá formalizarse la cesión por parte del socio a la sociedad de los derechos

de marca.


XIV. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

1. CONVENIO LABORAL

Las relaciones laborales se regirán de acuerdo a lo estipulado en el convenio colectivo estatal de

empresas de consultoría y estudios de mercado y de la opinión pública (Resolución de 18 de marzo de

2009, de la Dirección General de Trabajo)

2. INTRODUCCIÓN: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La evolución que en las últimas décadas ha sufrido el mundo empresarial, tanto a nivel

socioeconómico, como tecnológico, la globalización de los mercados, cambios en los hábitos y

preferencias de los consumidores, saturación de los mercados, incremento de la competitividad,

descentralización de actividades ha dado lugar a importantes cambios en las estructuras

organizacionales y entras ellas la dirección de recursos humanos.

Por ello, actualmente se tiende a estrategias para la gestión y dirección de los recursos humanos con

un claro enfoque proactivo orientado a la consecución de los objetivos de estrategia empresarial.

Frente a enfoques más tradicionales, la gestión por competencias permite conocer las características

que deben tener las personas a corto, medio y largo plazo, para poder responder, eficaz y

eficientemente, a los cambios que se produzcan como consecuencia de la evolución de la empresa para

conseguir sus objetivos.

Por tanto, hemos optado por un plan de recursos humanos no centrado exclusivamente en el

enfoque clásico de puestos, sino en la identificación de las competencias que necesita nuestra empresa

para la consecución de los objetivos.

En consecuencia, la estrategia de Recursos Humanos de la empresa tiene sus pilares básicos en la

gestión por competencias, tanto de carácter personal cómo social:

2.1. COMPETENCIAS PERSONALES

Compromiso, alineamiento con la estrategia y la cultura de la organización.

Responsabilidad, capacidad para asumir el ejercicio de la funciones como algo propio bajo

una actitud de compromiso hacia la consecución de los objetivos del proyecto común y la

aplicación de los criterios adecuados en cada caso en la organización.

Resolución, capacidad para la resolución de los problemas con agilidad y eficiencia.


Tolerancia al estrés, adoptar una actitud positiva ante las dificultades, manteniendo el

rendimiento profesional y la capacidad de reacción ante las adversidades.

Conocimiento del entorno, mostrar interés por los factores determinantes del sector y el

entorno, manteniéndose actualizado sobre la actividad profesional y el mercado.

Liderazgo, capacidad para guiar a los equipos de trabajo con la finalidad de alcanzar las

metas propuestas, mediante el apoyo, la orientación y el desarrollo.

2.2. COMPETENCIAS SOCIALES

Trabajo en equipo, colaborar con otros miembros de la organización para la consecución de

los objetivos comunes por encima de los intereses individuales.

Colaboración, mantener una actitud de cooperación con el resto de miembros del grupo de

trabajo.

Sociabilidad, facilidad para mantener relaciones fluidas y satisfactorias con otras personas,

tanto internas cómo externas a la organización.

Delegación, trasladar tareas y funciones a los colaboradores, valorando previamente su

capacidad para asumirlas, prestándoles el apoyo necesario.

Planificación y organización, organizar los recursos y coordinar el equipo de trabajo para la

consecución de las metas propuestas, discriminando las prioridades y marcando los plazos de

acción.

Comunicación, capacidad para crear un ambiente de comunicación fluida, recibiendo y

transmitiendo la información de utilidad para el ejercicio de las funciones propias y del resto de

miembros de la organización.

Orientación al cliente, mantener una actitud de mejora continúa con el fin de dar la mejor

respuesta a las necesidades de los clientes.

Desarrollo de personas, dedicar esfuerzo a fomentar el desarrollo profesional y personal de

los colaboradores bajo su influencia.


3. ESTRUCTURA Y ORGANIGRAMA

3.1. ORGANIGRAMA

Aplicando criterios de eficacia y eficiencia se ha optado por una estructura sencilla que permita una

gestión directa y ágil.

Así, el equipo directivo está compuesto por: Administrador, Gerente, Director Comercial y Director

de Operaciones y se estructura de acuerdo al siguiente organigrama:

El Director Gerente tiene un papel de especial importancia en nuestra organización, desempeñando

además de las funciones propias del puesto y las de desarrollo del negocio las correspondientes al

director comercial y la dirección financiera.

Por su parte, los puestos no directivos son los siguientes:

� Técnico de atención al cliente

� Diseñador de carta digital CADIBA

� Técnico administrador de sistemas

� Desarrollador de programación

� Técnico comercial instalador

� Administrativo

A continuación mostramos las previsiones de plantilla para el ámbito temporal del plan de negocio.

Administrador

Director Gerente

Director Operaciones Director Comercial


Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

2011 2012 2013 2014 2015

Gerente 1 1 1 1 1

Director Técnico 1 1 1 1 1

Administrador de sistema 1 1 1 1 1

Técnicos de atención al cliente 1 2 2 2 3

Diseñador de Carta 3 4 4 5 6

Desarrollador de programación 5 6 6 5 4

Técnico comercial instalador 3 5 6 7 8

Administrativo 1 1 1 1 1

Total plantilla 16 21 22 23 25

Plantilla ( nº de personas)

3.2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y PERFILES

A continuación, se desarrollan los perfiles asociados a cada uno de los puestos anteriormente

definidos:

3.2.1. Director Gerente

Este puesto se cubrirá desde el comienzo de la actividad de la empresa y su dependencia jerárquica

es directamente del Administrador.

Su nombramiento está a cargo de los socios accionistas.

Las funciones del Director Gerente, cómo máximo responsable de la empresa, son:

� Lleva a cabo las acciones necesarias para la implementación de la estrategia y la política empresarial.

� Ostenta la representación de la empresa en distintos foros, así como ante otras empresas e instituciones.

� La planificación, coordinación y seguimiento de las actividades de la empresa a nivel general.

� La coordinación de las relaciones de las distintas unidades organizativas de la empresa.

� La evaluación de los resultados y la información al Administrador Único de los mismos así como de la

evolución de la empresa.

� La elaboración de informes económicos y presupuestos.

� La gestión financiera y las relaciones con las entidades financieras.

El perfil de este puesto se define con los siguientes parámetros:

� Formación: titulación universitaria, formación de postgrado en dirección y administración de empresas.

� Experiencia: 4 años en puesto similar y conocimiento del sector hostelero.


� Competencias específicas: dotes de liderazgo, capacidad de planificación y organización, actitud dinámica

y proactiva y facilidad para las relaciones personales.

3.2.2. Director Comercial

Este puesto se cubrirá desde el inicio de la actividad empresarial. La dependencia jerárquica es

directa del Director Gerente, aunque inicialmente este cargo recaerá en la misma persona que el de

Director Gerente.

Su nombramiento corresponde al Director Gerente.

Con carácter general, su actividad se dirige al desarrollo comercial de CADIBA en el mercado,

dependiendo de él la estructura comercial de la empresa, así mismo se integran en este puesto las

actividades del área de Marketing.

Las funciones del Director Comercial son las siguientes:

� La planificación comercial y la organización de la red de ventas.

� El conocimiento del mercado y de la competencia.

� La planificación de las actividades de marketing: asistencia a eventos, publicidad, promociones,..

� La selección de los comerciales.

� La formación de los comerciales.

� La previsión de ventas.

� El análisis y establecimiento de la política de precios.

� La elaboración del presupuesto comercial y de marketing.


� Formación: titulación universitaria en el ámbito empresarial, nivel alto de inglés.

� Experiencia: 3 años en puesto similar y conocimiento del sector hostelero.

� Competencias específicas: capacidad de liderazgo, habilidades comerciales y de relaciones públicas,

capacidad de trabajo en equipo, capacidad de planificación y organización.

3.2.3. Director de Operaciones

Este puesto se cubrirá desde el inicio de la actividad de la empresa. La dependencia jerárquica es

directa del Director Gerente.

Su nombramiento corresponde al Director Gerente.

Con carácter general, su labor se centra en la planificación y coordinación de las actividades de

producción de la empresa.

Las funciones del Director de Operaciones son las siguientes:


� La planificación de las operaciones y procesos.

� La organización del personal dedicado a las actividades de programación, asistencia técnica y diseño de la

carta.

� El desarrollo y coordinación de proyectos informáticos.

� El conocimiento del sector tecnológico y el seguimiento de los avances en este campo.

� La elaboración del presupuesto del área de operaciones.

� la identificación de inversiones en nuevas tecnologías.

La puesta en marcha de medidas de contingencia para solventar problemas técnicos de los clientes


� Formación: titulación universitaria o asimilable en materia informática y de programación.

� Experiencia: 3 años en puesto similar.

� Competencias específicas: capacidad de trabajo en equipo, capacidad de planificación y organización,

dinamismo y alta capacidad de reacción.

3.2.4. Técnico de atención al cliente

Este puesto se cubrirá desde el inicio de la actividad empresarial.

Dependencia jerárquica directa del Director de Operaciones.

A continuación, se detallan las funciones del puesto:

� La atención telefónica a los clientes.

� La resolución de consultas básicas a los clientes.

� La asistencia al cliente en la fase de implantación del servicio.

El seguimiento inicial del cliente y la verificación del correcto funcionamiento del servicio en la fase

inicial.


� Formación: formación profesional de grado medio con conocimientos informáticos.

� Experiencia: 1 año en puesto similar.

� Competencias específicas: habilidades de relaciones públicas y dinamismo. Orientación al cliente.

3.2.5. Diseñador de carta digital CADIBA



A continuación, se desarrollan las funciones del puesto:


� Elaboración de los diseños de las cartas.

� Interlocución con el cliente cuando sea necesario para asegurar el diseño óptimo de la carta.

� Actualización de los diseños de las cartas.


� Formación: formación profesional de diseño gráfico, conocimiento de herramientas digitales e

informáticas aplicadas al diseño y al diseño web.


� Competencias específicas: capacidad de planificación y organización, creatividad, capacidad de trabajo

en equipo, orientación al cliente.

3.2.6. Técnico en Administración de Sistemas




� La administración de los sistemas operativos del servidor y los servicios de red.

� El mantenimiento y actualización de hardware y de software.

� La seguridad e integridad del sistema y bases de datos. Asegurar la continuidad de los servicios.

� La identificación de mejoras del sistema según las necesidades de funcionamiento.


� Formación: formación de técnico en administrador de sistemas, conocimiento de herramientas digitales

e informáticas.


� Competencias específicas: capacidad de resolución de contingencias y tolerancia al stress.

3.2.7. Desarrollador de Programación




� El diseño y desarrollo del software de las cartas según requerimientos del cliente.

� La resolución de problemas en la implementación de las cartas.

� El desarrollo de soluciones adaptadas a necesidades específicas.

� La proposición de mejoras e innovaciones al diseño de las cartas.


� La documentación del software generado.


� Formación: formación de técnico en programación informática, alto conocimiento de lenguajes de

programación, en particular Java y Flash.


� Competencias específicas: capacidad de trabajo en equipo. Responsabilidad en el cumplimiento de

especificaciones y plazos. Orientación al cliente.

3.2.8. Técnico Comercial Instalador

Este puesto se cubrirá desde el inicio de la actividad empresarial, que se podrá incrementar de

acuerdo a la evolución de actividad de la empresa.

La dependencia jerárquica es directa al Director Comercial.


� La prospección y conocimiento del mercado.

� La captación y desarrollo de la cartera de clientes.

� La resolución de problemas sencillos y canalización de los incidencias.

� Mantenimiento de la base de datos de clientes.

La instalación del dispositivo en el establecimiento del cliente y demostración práctica del

funcionamiento del sistema.


� Formación: formación en técnicas de venta, nivel medio de inglés, conocimiento de soportes

informáticos y dispositivos.


� Competencias específicas: dotes comerciales, alta capacidad para las relaciones personales,

conocimiento del sector de hostelería y orientación al cliente.

3.2.9. Administrativo


La dependencia jerárquica es directa al Director Gerente.


� Desarrollo de las labores administrativas de la oficina.

� Gestiones e informes solicitados por la gerencia.


� Gestión del archivo y correspondencia.

� Recepción de llamadas en la oficina.


� Formación: Formación Profesional Administrativo, elevado conocimiento de herramientas de ofimática.


� Competencias específicas: capacidad de organización y de trabajo en equipo y orientación al cliente.

4. SUBCONTRATACIÓN

El desarrollo de las labores vinculadas a las operaciones y a la actividad comercial se llevará a cabo

con los puestos y el personal anteriormente descritos, sin embargo para algunas actividades que

requieren un elevado nivel de especialización y no suponen un valor añadido para el negocio hemos

optado por la externalización.

Concretamente, los servicios que se externalizan son:

� Gestión de nóminas.

� Gestión de la contabilidad.

� Asesoría jurídica y fiscal.

5. POLÍTICA RETRIBUTIVA

Con carácter general, se ha fijado una política retributiva mixta, salario fijo y retribución variable.

Están incluidos en el sistema de retribución variable todos los trabajadores con contrato indefinido

que permanezcan de alta un mínimo de seis meses en el ejercicio natural y aquellos que estando

vinculados a la empresa mediante relación laboral de carácter temporal, la duración de su contrato

inicial o prorrogado sea de al menos un año y permanezcan cómo mínimo de alta seis meses en el

ejercicio natural.

El porcentaje de retribución variable de cada nivel de ocupación se calculará sobre el total de la

retribución bruta.

A continuación, recogemos la distribución variable para cada nivel:

� Equipo directivo: 20%

� Técnicos de operaciones: 14%

� Técnico de Atención al Cliente: 12%

� Administrativo: 8%


El porcentaje de cumplimiento de la retribución variable se hará de acuerdo a los siguientes criterios:

� Hasta un 60% en función del cumplimiento de los objetivos de empresa.

� Hasta un 40% en función del cumplimiento de los objetivos individuales.

En el caso concreto de los técnicos comerciales la retribución variable son comisiones sobre el

volumen de ventas, un 5,5 % de las ventas.

La definición de los objetivos por parte del equipo directivo tendrá lugar en el mes de enero del año

en curso y la evaluación de los mismos en el mes de enero del siguiente año. El abono de los objetivos

tendrá lugar en el mes de marzo del siguiente año, una vez realizado el cierre del ejercicio económico

del año anterior.

6. SELECCIÓN DE PERSONAL

Inicialmente, la selección de personal se realizará de forma interna aunque no se excluye la

posibilidad de contar con la asistencia de empresas especializadas en selección y reclutamiento.

El Director Gerente es el responsable final de la elección del candidato.

El procedimiento de selección se llevará a cabo mediante el siguiente procedimiento:

� Justificación de la necesidad reclutamiento.

� Descripción del puesto de trabajo.

� Elaboración del perfil profesional.

� Reclutamiento de candidatos.

� Realización de las pruebas que se estimen relevantes para el puesto que se a cubrir y entrevista a los

candidatos.

� Elección del candidato.

� Formalización del contrato laboral y alta en Seguridad Social.


7. FORMACIÓN DEL PERSONAL

La formación y el desarrollo profesional son elementos de vital importancia para nuestra

organización, tanto como elemento de motivación del personal cómo para el mantenimiento de la

capacidad competitiva.

Con carácter anual se elaborará un plan de formación y desarrollo para la globalidad de la empresa,

que incluirá acciones formativas alineadas con la estrategia empresarial y en las que tendrá

participación todo el personal de la empresa en función su ocupación y requerimientos formativos.

Los programas formativos y de desarrollo se basarán en el progreso de los niveles competenciales y

en la participación activa de los trabajadores en la elaboración de los mismos.

Destacar que al inicio de la actividad de la empresa se pondrán en marcha un programa formativo

destinado especialmente a la red de agentes comerciales que permita el conocimiento en profundidad

del servicio y les capacite para cumplir con la función de instalación del mismo y de apoyo en primera

instancia a los clientes.


XV. PLAN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

1. INFRAESTRUCTURA DE HARDWARE

Dada la importancia de los sistemas de información en la concepción de nuestra empresa a

continuación se detallan sus principales características.

1.1. EQUIPAMIENTO INFORMÁTICO EN ESTACIONES DE TRABAJO:

El personal de nuestra empresa para desarrollar sus actividades contará con un terminal, es decir, un

ordenador personal con las siguientes prestaciones.

Equipo Descripción

Torre Procesador Intel® Core™ 2 Quad Q8300

RAM 4096Mb

HD 500Gb

S-ATA – DVD+ RW DL -

ATI Radeon HD4350 256Mb

Monitor Acer X233Hbd

Pantalla LCD -TFT – de 23”

pantalla ancha - 1920 x 1080 a 60 Hz

Periféricos Ratón

Teclado

Tarjeta de Red

Cables interconectores

etc.


1.2. IMPRESORAS A COLOR

Se dispondrá de dos impresoras a color con las siguientes prestaciones:

Equipo Decripción

Impresora a color Impresión calidad foto, copia y escanea

Pantalla de LCD de 3,68 cm

Resolución de hasta 4800 x 1200 ppp

USB 2.0 alta velocidad

Conexión Wifi

1.3. RED LOCAL INTERNA

El aumento de la eficacia y coordinación de las diferentes actividades en el desarrollo de nuestra

empresa hacen necesario una arquitectura en red. Para ellos el controlador de dominio,a través del

servidor establecerá los permisos y conexiones oportunas Para su desarrollo se usará el servidor local así

como las cuentas de correo electrónico disponible en el servicio Web.

1.4. SERVIDOR LOCAL

El desarrollo de la red local interna se realizará a través del servidor local. Además el servidor local se

usará como simulador de las pruebas que se realicen sobre los desarrollos antes de su puesta en marcha

al servicio del cliente en el servidor Web. Las características del hardware se resumen continuación:

Equipo Descripción

Servidor local Procesador Quad Core AMD Opteron™ 1381;

2.5GHz, 75W ACP

Sistema operativo instalado en fábrica Windows

Server®2008 R2, Foundation Edition Spanish

Memoria: 2GB Memory, DDR2, 800MHz (2x1Gb

Dual Ranked DIMMs)

Unidades de disco duro: 250GB, SATA, 3.5-inch,

7.2K RPM Hard Drive (Cabled)

Dispositivos ópticos: 16X DVD-ROM Drive with

SATA Cable for Win2K8 R2


1.4.1. Copias de seguridad

Las copias de seguridad de la información del sistema se realizarán con una periodicidad inicial de

tres dias. Para ello se usarán dispositivos externos portátiles (al menos dos juego de discos duros) de 1

Tbyte cada uno. Sus características básicas se definen a continuación

Equipo Descripción

Memoria de almacenamiento de apoyo 1 Tbyte de capacidad

Interfaz USB 2.0

Velocidad 5400 rpm

Peso 0,31 kg

1.5. CARTAS DIGITALES

Las principales características de las cartas digitales de acuerdo a especificaciones del proveedor son:

Equipo Descripción

Cartas digitales Sistema operativo Debian – Linux

pantalla táctil de 10.2 pulgadas con resolución

de 1024 x 600 píxeles

Procesador Intel AtomMobile N270 a 1.6 GHz,

Disco duro de 160 GB

Conectividad Ethernet,

Wifi,

3 puertos USB,

lector de tarjetas de memoria,

Salida VGA


1.6. SERVIDOR WEB

Subcontratado a través de los servicios de una empresa especializada. Entre sus ventajas destacamos

que se trata de un servicio modulable. Sus principales características se indican a continuación.

Equipo Descripción

Servidor Web Servidor:

Dual Intel P. Xeon Supermicro 3.2 Ghz

2 Gb RAM DDR3

Discos 2 x 200 GB Raid 1

Base de datos:MySQL

Programación PHP

Espacio en disco: 2000 MB

Transferencia mes: 15 GB

Copias de seguridad

1.7. INVERSIÓN NECESARIA EN EQUIPAMIENTO

Las costes unitarios derivados de los conceptos anteriormente descritos se valoran en 2.489,8 euros.

Su desglose se indica a continuación:

Concepto Coste (€)

Equipamiento informático en estaciones de trabajo 814,58

Impresora a color 89

Red local interna 192,62

Servidor local 810,84

Copias de seguridad 173,3

Carta digital 300

Servidor Web (servicio anual) 109,45


2. INFRAESTRUCTURA DE SOFTWARE

Nuestra empresa apuesta por la implementación de un software que esté basado en software libre

dadas las amplias posibilidades que ofrece además de disminuir la inversión necesaria del proyecto. En

determinadas ocasiones se contará con software especializado que aumente la calidad del servicio que

se presta.

A continuación se detallan los aspectos más relevantes:

� Definición de prototipo: Para una mejor definición del prototipo se contará con las licencias del software

de diseño gráfico Adobe Photoshop.

� Diseño de carta digital: Se realizará en código cliente HTML complementado mediante Javascript

(usando funciones como jquery) y código servidor basado en PHP y JAVA usando, cuando se considere

necesario, sus aplicaciones correspondientes. Para facilitar el diseño y programación se contará con las

licencias del software: Dreamweaver y Flash

� Sistema Operativo: Se contará con Linux si bien dado su amplio uso por parte de los usuarios

adicionalmente se recurrirá a microsoft windows. En el caso particular de las cartas digitales, incorporan

como sistema operativo Debian – Linux.

� Bases de datos: Las bases de datos estarán gestionadas mediante sistema MySQL.

� Servidores: El servidor Web se establecerá siguiendo la arquitectura del servidor HTTP APACHE (al

basarse en código libre, ser modular, uso masivo, etc.). El servidor que e usa como soporte de la intranet

de la empresa se basará en Windows Server 2008 por facilidad y comodidad de uso.

� Página Web: página Web en HTML y PHP realizada por nuestro personal alojada en el servidor descrito

anteriormente

� Otros: Además de los paquetes office se contará con licencias de antivirus y servicios de firewall que

protejan el sistema.

Las principales costes en que se incurre están motivados por el uso de software privado cuyo valor

se estima en 3.048,06 euros.

3. INFRAESTRUCTURA DE COMUNICACIONES

Para el desarrollo de la actividad se empleará comunicación con los clientes a través de voz (teléfono

convencional) y datos (email, web, etc.). Igualmente se contará con un apartado específico en la página

Web de nuestra empresa que facilite el contacto con el cliente.

3.1. ESPECIFICACIONES EQUIPOS DE COMUNICACIONES

A continuación se especifican los principales componentes de la infraestructura de comunicaciones:


� Servicio ADSL con IP fija y los periféricos necesarios para su actuación (router, etc.). Para la contratación

de esta línea nuestra empresa prestará atención a la seguridad en su suministro de manera que se

asegure la continuidad del servicio.

� Alta en correo electrónico en cuenta asociada a la contratación del servidor Web como medio de

interlocución con los clientes

� Un terminal telefónico por estación de trabajo.

Equipo Descripción

Terminal Teléfono Rellamada al último número marcado

Flash Temporizado

Pausa Electrónica

Modo de marcación seleccionable y

multifrecuencia

Controles electrónicos de volumen

Tamaño: 96 x 150 x 200 m

� Una centralita. Este sistema gestionará las llamadas a la empresa. Sus principales características se

describen a continuación:

Equipo Descripción

Centralita Centralita Ericsson BP 50

Hasta 64 extensiones

Música en espera

Puesto de contestación alternativa

Marcación entrante directa

Función RDSI

Servicio Tecnico incluido

� Un terminal fax. Las características se especifican a continuación

Equipo Descripción

Terminal Fax Tipo: G3 - papel normal

Tecnología de impresión: Transferencia térmica

( monocromo )

- Velocidad máxima de transmisión de fax: 9.6

Kbps

- Sistema de compresión de datos: MH


Página Web como canal de comunicación con clientes y herramienta de márketing. La presencia en

internet se gestionará a través de una zona pública en nuestro portal Web que será diseñado por

nuestro personal. Para su desarrollo se usará el dominio ofrecido por el servicio web descrito en

apartados anteriores.

3.2. INVERSIONES EN EQUIPOS DE COMUNICACIONES

Las principales costes en que se incurre se determinan en la siguiente tabla:

Concepto Coste (€)

Línea ADSL (servicio mes) 49,9

Email 0

Terminal de teléfono 24

Centralita (servicio mes) 39,9

Fax 63,77

Web (coste asumido por personal propio) 3.587,5


XVI. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

1. HORIZONTE TEMPORAL Y PERIODICIDAD

Se ha utilizado un horizonte temporal de 5 años para las estimaciones económicas y financieras del

negocio, partiendo de las previsiones de ventas detalladas por meses para cada uno de los 5 años de

estudio, los costes de producción directos y los gastos fijos estimados.

Todas las estimaciones y cálculos se han realizado con periodicidad mensual, y se han tenido en

cuenta tanto los impuestos indirectos (IVA) como los impuestos de beneficios para calcular las

estimaciones de tesorería de forma también mensual en todo el horizonte de 5 años considerado.

Los cálculos se han realizado en hoja de cálculo de forma detallada y se incluyen tanto los datos de

partida de ventas y costes, como los resultados de las estimaciones con las cuentas de resultados

anuales, los balances de situación al final de cada uno de los 5 años y los resúmenes de los cálculos de

tesorerías mensuales y los flujos de caja.

2. INVERSIONES

Las inversiones necesarias en activos fijos no son demasiado elevadas, no obstante se han

desglosado para su estimación por años y para mayor claridad de los cálculos.

Hemos considerado las inversiones necesarias, tanto las iniciales como las necesarias en los

siguientes años hasta el quinto divididas en tres grupos:

� Equipamiento de técnicos instaladores (comerciales)

� Equipamiento puestos de trabajo de personal en oficinas

� Otras inversiones generales.


2.1. EQUIPAMIENTO DE PERSONAL

Para el equipamiento de los técnicos instaladores se ha tenido en cuenta el equipamiento básico

individual, considerándose en cada año un equipamiento por cada comercial incorporado a la plantilla.

€ / comercial

100,00

500,00

900,00

200,00

Total Inversión por comercial 1.700,00

Ordenador portátil

Kit demostración

Otros

Inversión Equipamiento Comerciales

Terminal telefónico

Para el equipamiento de los puestos de trabajo del personal en oficinas se han tenido en cuenta

tanto los programadores, como los desarrolladores, técnicos de atención al cliente, administrativos y

personal directivo. En cada año se han considerado la inversión en tantos equipamientos básicos como

personal incorporado neto.

Oficina Central año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Puestos individuales totales 13 16 16 16 17

Puestos individuales necesarios 13 3 0 0 1

Total inversiones anuales puestos 16.868,54 3.892,74 0,00 0,00 1.297,58

Técnicos comerciales - instaladores año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Total técnicos comerciales 3 5 6 7 8Equipos necesarios 3 2 1 1 1

Total inversiones anuales puestos 5.100,00 3.400,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00

Se puede comprobar que las inversiones se concentran en el primer año, siendo posteriormente

poco significativas.

2.2. OTRAS INVERSIONES

En este apartado se han incluido las inversiones necesarias no ligadas al personal. Como se puede

comprobar las inversiones más significativas son las relativas a i+D+i y en segundo lugar al software y

desarrollos. Se incluyen en este apartado la compra de licencias y los desarrollos subcontratados, puesto

que la mayoría de los desarrollos serán realizados por personal propio de la empresa.


Otras inversiones Inversiones

iniciales

Año 2

2012

Año 3

2013

Año 4

2014

Año 5

2015

Servidores 2.000 1.500 1.500 1.500 6.000

Software y Desarrollos Web 3.048 0 5.000 5.000 5.000

Inversiones I+D+I 15.000 6.000 12.000 12.000 12.000

Patentes, marcas o similares 600 0 0 0 0

20.648 7.500 18.500 18.500 23.000

A las inversiones iniciales del primer ejercicio habría que sumar algunos gastos de inicio de actividad

(primer establecimiento), aunque siguiendo el criterio del plan general de contabilidad se han incluido

dentro de los gastos del primer ejercicio.

Los gastos de constitución se han incluido con signo negativo en el pasivo del balance inicial con

cargo a las reservas siguiendo el mismo criterio.

3. COSTES FIJOS Y COSTES VARIABLES

Los costes fijos considerados se pueden dividir en dos grandes grupos:

� Costes salariales y asociados como la Seguridad Social

� Costes fijos no salariales u otros gastos fijos

3.1. COSTES SALARIALES

Los costes salariales se han descrito en el capitulo de Recursos Humanos y se han calculado en base a

los sueldos establecidos en función del número de empleados de cada categoría, y a estas cantidades se

les ha agregado el coste estimado de Seguridad Social.

Hemos supuesto a efectos de estimaciones de costes y simulación económica que todos los

trabajadores de la empresa están incluidos en el régimen general de la Seguridad Social y por tanto las

cuotas correspondientes serán directamente proporcionales a las masas salariales brutas. Por

simplicidad se ha estimado que los costes de seguridad social del personal equivalen al 40% de sus

masas salariales brutas, incluyéndose en esta estimación tanto la cuota de la empresa como la cuota a

cargo del empleado.

Los sueldos del primer ejercicio son algo inferiores porque consideramos que durante el primer

ejercicio no se alcanzarán todos los objetivos previstos en las remuneraciones.


Para la estimación de los salarialos se ha supuesto un incremento interanual del 4% para todos los

sueldos y todos los años a partir del segundo, a pesar de considerar 3,5% de incremento interanual para

los precios de las instalaciones vendidas.

No se han incluido en las retribuciones de los técnicos-instaladores los gastos de kilometraje, ni

tampoco a efectos de base de cálculo para la cuota de seguridad social. Estos gastos se recogen en el

siguiente apartado.

3.2. OTROS COSTES FIJOS

En este apartado se han considerado todos los gastos no salariales y no imputables directamente a

los productos vendidos. La cuantía, periodicidad e importe anual estimado se resumen en la siguiente

tabla:

Otros gastos fijos costenº pagos

anuales

Totales

anuales%

Suministro de Electricidad 200 12 2.400 2,85%

Agua, saneamiento y basura 100 4 400 0,47%

Hosting / Alojamiento Web 109 1 109 0,13%

Teléfonos móviles 150 12 1.800 2,14%

Telefonía Fija / ADSL 50 12 599 0,71%

Material de oficina / papelería 200 12 2.400 2,85%

Publicidad y promoción comercial 2.333 6 14.000 16,61%

posicionamiento en buscadores 300 1 300 0,36%

Asesoría y profesionales independientes 600 12 7.200 8,54%

Arrendamientos / alquileres 1.500 12 18.000 21,36%

Congresos / Ferias / Viajes 7.500 2 15.000 17,80%

desplazamientos y kilometrajes 1.200 12 14.400 17,09%

Otros gastos Imprevistos 638 12 7.661 9,09%

Total Otros Gastos Fijos 84.269 100,00%

De los datos de la tabla se puede observar que los capítulos más significativos son los de alquileres,

congresos y ferias (2 ferias anuales previstas), gastos de promoción y publicidad así como los relativos a

los desplazamientos (fundamentalmente de los técnicos instaladores).

3.3. COSTES DIRECTOS: MARGENES

En el plan de operaciones hemos calculado los costes de producción para las instalaciones en dos

fases: inicial y madurez. Estos cálculos fueron realizados para determinar precios y umbral de

rentabildad.

No obstante para las estimaciones económicas solo se han tenido en cuenta los costes directos de

producción de los sitemas, puesto que el coste de mano de obra ya está contemplado como salarios del

personal correspondiente. Los costes por implantación supuestos para el primer año son los siguientes



Unitarios CADIBAnº

€ /

instalaciónTotal €

Proyecto 0 0,00 0,00

Instalación 1 90,00 90,00

Dispositivos de uso 5 300,00 1.500,00

comisión comercial 5,50% 6.000,00 330,00


Para los siguientes años se ha supuesto un incremento de costes directos/ variables del mismo orden

que el incremento interanual supuesto para los precios de venta: el 3,5%

Consideramos que esta estimación es pesimista puesto que la tendencia del mercado es al

abaratamiento de los costes de los dispositivos.

4. OTRAS ESTIMACIONES PARA LOS CÁLCULOS

En este apartado incluimos algunas suposiciones que hemos realizado a la hora de realizar los

cálculos de la simulación.

4.1. PLAZOS DE COBRO / PAGO

Hemos supuesto que los clientes abonan el 20% del importe de las compras dentro del los 30 días

siguientes a la formalización de la compra y el 80% restante a la implantación y puesta en marcha del

sistema, que no debe tardar más de 30 días desde la firma del contrato.

Los pagos a los proveedores se han estimado todos al contado. Es habitual en el sector del

equipamiento informático este plazo, con más razón en la actual coyuntura de crisis económica donde

una de las consecuencia ha sido el crecimiento de los impagados.

4.1.1. Morosidad y recuperación de impagados

Hemos considerado en los cálculos una estimación de un 5% de morosidad del total de las ventas de

cada ejercicio, de las cuales un 80% sería recuperable dentro del siguiente año, y un 20% impagados y

llevados a pérdidas.

4.2. EXISTENCIAS Y ALMACENES

Hemos supuesto que prácticamente no habrá almacenes. Esta suposición está fundamentada por un

lado en que es posible aprovisionarse de los equipos que requieren las instalaciones dentro del plazo

previsto de entrega y por otro lado en la gran cantidad de proveedores existentes en el mercado.

No obstante se ha supuesto un pequeño nivel de existencias que deberá mantenerse para garantizar

problemas en la recepción de pedidos, fallos en equipos en garantía, etc.


4.3. IVA DE VENTAS Y DE INVERSIONES INICIALES

A efectos de cálculos de tesorería hemos supuesto un tipo de IVA del 18% con liquidaciones

trimestrales. Hemos supuesto que el IVA de las inversiones iniciales se compensa con los importes de

IVA repercutido de los primeros ejercicios hasta su liquidación.

4.4. TASAS DE INCREMENTO INTERANUALES

Se ha supuesto una tasa de incremento de los gastos fijos no salariales superior a la prevista para el

IPC para tener en cuenta el incremento de gastos fijos originado por

4.5. REPARTO DE DIVIDENDOS

Hemos supuesto que no se producen pagos de dividendos a los socios y que la totalidad de los

beneficios son reinvertidos en la actividad.

5. FINANCIACIÓN

5.1. CAPITAL INICIAL Y PASIVOS A LARGO PLAZO

Para la finaciación de las inversiones hemos supuesto un desembolso de capital inicial por parte de

los socios de 100.000 euros, más un préstamo de 50.000 euros para cubrir las necesidades de las

inversiones iniciales previstas y cubrir una parte de las inversiones en circulante previstas.

Para el préstamo hemos supuesto un plazo de 7 años, a un tipo nominal del 5% y pagos mensuales.

5.2. FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO

Para financiar el circulante necesario (clientes fundamentalmente) y las pérdidas previstas en los dos

primeros ejercicios se han previsto pólizas de crédito.

Las condiciones supuestas para estas pólizas son de un tipo de interés nominal del 7% por las

cantidades dispuestas y un 2%por la parte no dispuesta de las pólizas, con liquidaciones periódicas de

intereses mensuales.

Las condiciones supuestas son superiores al mercado donde muy posiblemente sería posible

conseguir financiación a unos tipos de interés más reducidos. La dificultado no obstante estriba más que

en las condiciones, en poder conseguir las financiaciones previstas por parte de alguna entidad

financiera. En este caso con total seguridad sería necesario avalar las cantidades por parte de los socios.


Las cuantías de las pólizas se han estimado en base a las necesidades de tesorería previstas se

resumen en la siguiente tabla:

año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Cuantía pólizas crédito 150.000 240.000 295.000 210.000 -

Como se puede observar las necesidades de financiación de circulante se incrementan notoriamente

en los primeros ejercicios hasta un máximo necesario de 295.000 euros en el tercer ejercicio, para

reducirse drásticamente en los dos últimos ejercicios donde la necesidad de financiación ajena se puede

sustituir por autofinanciación.

6. RESULTADOS ECONÓMICOS

Los resultados económicos obtenidos se resumen en la siguiente tabla donde se relacionan las

magnitudes más relevantes para cada uno de los 5 años de horizonte temporal de los cálculos.


Cuadro Resumen 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015

Ventas Previstas ( € ) 543.782 993.600 1.367.219 1.894.577 2.522.026

Gastos de Explotación ( € ) 712.223 1.013.675 1.200.352 1.451.315 1.765.276

Resultados financieros ( € ) ( 9.092 ) ( 16.795 ) ( 18.597 ) ( 9.300 ) ( 1.359 )

Beneficios previstos ( € ) ( 177.534 ) ( 42.833 ) 136.592 418.022 733.295


Variación N.O.F. ( € ) 75.130 35.763 42.758 59.669 71.790

Puestos de trabajo 16,00 21,00 22,00 24,00 27,00

margen medio contribución 68,00% 68,00% 67,77% 67,70% 67,69%

ROE (%) 224,25% 35,11% 936,19% 95,69% 60,52%

ROI (%) ( 153,57% ) ( 27,86% ) 68,34% 82,99% 63,59%

Coef. Seguridad 0,69 0,97 1,22 1,53 1,80

De los resultados de las estimaciones económico-financieras del proyecto se puede observar que los

dos primeros años se producen pérdidas. Este periodo coincide con la implantación en el mercado

donde será necesario un mayor esfuerzo comercial y mayores costes de producción.

El umbral de rentabilidad se alcanza al principio del tercer año. No obstante las suposiciones son

conservadoras por cuanto es de prever que las ventas de los comeciales sean superiores a las tasas

previstas, en cuyo caso el incremento de la rentabilidad sobre las ventas se traduciría en un

acortamiento del plazo inicial de pérdidas y una mejora notoria de las ratios del proyecto.

De los resultados delas estimaciones podemos ver claramente que el éxito de la fase de lanzamiento

del producto es crítica para los resultados posteriores de la empresa.


7. ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN

Para analizar la inversión en el proyecto se han calculado los criterios más habitualmente usados y

que se resumen en la siguiente tabla:


V.A.N. ( € ) 465.400 €

Tasa de descuento para VAN 25,00%

Horizonte temporal para VAN 10 años

TIR (%) 30,30%

TIR Corregida (%) 24,8%

De los cálculos del VAN es de resaltar que se ha supuesto una tasa de descuento bastante alta, por

haberse tenido en cuenta los factores de riesgo asociados no solo al entorno, sino al carácter nuevo de

la empresa y a tratarse de un producto novedoso en el mercado.

Por otra parte, el hecho de que la obsolescencia de los productos y sistemas informáticos sea cada

vez más rápida nos ha inclinado a no considerar los flujos de caja a perpetuidad sino a un plazo más

limitado. Hemos optado por 10 años para poder tener en cuenta el efecto de la cartera de clientes

previsiblemente conseguida, el know how desarrollado así como la implantación en el mercado.


ANEXOS

IMAGEN CORPORATIVA Y MARCA

ESTATUTOS SOCIALES

PREVISIONES ECONÓMICO-FINANCIERAS


XVII. ANEXO I: IDENTIDAD CORPORATIVA

Como hemos explicado en el Plan de Marketing la Identidad Corporativa de una empresa es su carta

de presentación, su cara frente al público; de su identidad dependerá la imagen que la gente se forme

de nuestra compañía, de ahí que en todo momento nuestro diseño de la imagen y del logotipo busque

tanto la diferenciación de nuestros competidores como el posicionamiento en el mercado.

Sabemos que lanzar una marca es un proyecto a largo plazo ya que altera el orden y los valores

existentes, por lo que buscamos que la marca:

1. Sea identificable de tal manera que con el tiempo llegue a representar toda una

experiencia.

2. Valla más allá de un producto o servicio

3. Que ofrezca beneficios funcionales y transmita ciertos elementos emocionales,

sentimientos de innovación, positivismo, optimismo, , trascendencia, mejora, etc.

1. Proceso de Diseño.

Las marcas y logotipos son más que palabras e imágenes, tienen funciones de vital importancia de

las que hemos hablado en el plan de marketing, por eso hemos tenido en cuenta determinados criterios

que pretenden cubrir dichas necesidades:

� Lograr la compatibilidad nombre-logotipo:

El logotipo debe ir acorde con el nombre de la compañía.

� Huir de las modas:

Porque son efímeras, esto supondría que el logo tendría que ser rediseñado constantemente.

No es recomendable cambiar un logotipo a menos que sea muy necesario. Un logo en constante

cambio no llega nunca a fijarse en la mente del público. Solo después de que los clientes vean

con regularidad el logo comenzarán a notarlo.

� Atractivo:

El diseño del logo debe ser atractivo para aquellos que no están familiarizados con la

empresa. Si el diseño del logotipo no es comprensible o el público cuando lo ve obtiene una

impresión equivocada sobre la actividad de la empresa, entonces el logo no es efectivo.

� Alto nivel de recepción:

Tanto semántico: porque ha de poseer un significado determinado, como estético: la forma

del logotipo.

� Flexible:


Debía incorporar el nombre de los productos junto a él.

� Apropiado:

Que el emblema refleje la característica principal de la empresa o producto de un modo

sencillo.

� Agradable:

Que sea aceptable sin complicaciones visuales, pues el factor más importante que se debe

tener en cuenta al momento de diseñar es la percepción visual.

� Credibilidad:

Que las personas se identifiquen con el logo y que el sello de garantía de esa empresa

produzca la confianza de la gente en el producto.

Del mismo modo, cuando una compañía diseña un logo, generalmente no considera su futura

ubicación en diferentes aplicaciones como parte de la estrategia de comunicación, este error tan común

hace fracasar muchos logotipos, que si bien pueden ser atractivos no cumplen con necesidades que

deben tenerse en cuenta desde el principio del proceso de diseño.

De ahí que en nuestro proceso de diseño hayamos estudiado adecuadamente los factores que

determinarán e identificarán nuestra imagen: Tipografía, gráficos, posición y color.

1.1. TIPOGRAFÍA

Una tipografía determina experiencia, personalidad, formalidad y relevancia de la marca.

Principalmente, busca ser funcional, comunicar, transmitir.

Nuestra imagen debía ser innovadora y tecnológica, pero al mismo tiempo formal y elegante.

Hemos escogido una tipografía romana, basada en círculos perfectos y formas lineales equilibradas,

Heiti SC Light. Las letras redondas como la o, c, p, b, etc., tenían que ser un poco más grandes porque

parecen más pequeñas cuando se agrupan en una palabra junto a otras formas de letras, con esta

tipología lo conseguimos.

El nombre de nuestra compañía: digital business ya debería dejar entrever nuestro logo, por lo que

proporcionamos las dos primeras letras de cada palabra en una relación 2 es a 3 (2/3) de tamaño entre

ellas, quedando por tanto así:


1.2. GRÁFICOS: ¿QUÉ FORMA ESCOGER?

Nos hemos decidido por el cuadrado en su variante rectangular. El Rectángulo por poseer una

estructura sólida y bien apoyada, transmite una sensación de firmeza, estabilidad y resistencia. El gráfico

debía indicar movimiento hacia arriba y adelante como símbolos de Crecimiento y de Futuro, evitando

las connotaciones negativas como atraso, por ello era determinante estudiarlo conjuntamente con la

posición de la tipografía.

1.3. POSICIÓN

Siguiendo el criterio de compatibilizar logotipo y nombre de producto, nos planteamos los siguiente

parámetros:

� Cual de los dos debía ir primero y cual después, ¿el logo o el nombre? Entendimos que la compañía es

algo más que un producto, por lo que el logotipo debía ir primero, como carta de presentación, después

el nombre del producto.

� Posición del Logo dentro de la geometría rectangular: centrada como elemento representativo principal

de la misma.

� Posición del Nombre del Producto dentro de “su geometría”: Situado en la esquina inferior izquierda,

permitiendo que se manifieste ese espacio libre hacia arriba y hacia la derecha como signo de

movimiento ascendente y de progreso.

� Proporción tipográfica: La relación entre la tipografía del logo y la del producto es de ½ de modo que

ambas tengan tamaño suficiente para ser adecuadamente identificados.

Asentamiento-Firmeza-Estabilidad

Hacia delante-FUTURO

Hacia arriba-CRECIMIENTO

Logo Producto


1.4. COLOR

Los colores son importantes para el reconocimiento de la marca, pero no deben ser un componente

integral del diseño de logo, lo cual podría ser conflictivo para su funcionalidad, (impresión, diseño de

webs, TV, etc.).

Los colores están asociados con emociones, el azul se asocia al significado de tranquilidad y amistad,

es un color natural, representa el cielo o el mar, y tiene un efecto calmante que siempre es

recomendado por los diseñadores a las personas que tienen dificultad para adquirir el sueño. A todo el

mundo le gusta siempre un poco de azul que adorne el lugar de trabajo. Muchas veces, cuando el

tiempo lo permite, el sentimiento de ver el cielo desde el trabajo es un placer que se exterioriza en

todas las culturas.

Los logotipos de las empresas que utilizan el color azul, se ha venido asociando con inteligencia,

estabilidad y unidad.

En nuestro caso hemos combinado color, fondo y forma, que a modo de “negativos” hacen destacar

tanto al logotipo, en color azul sobre fondo blanco, como al nombre del producto, en blanco sobre

fondo azul.

El resultado final es el siguiente:


XVIII. ANEXO II: ESTATUTOS SOCIALES

ESTATUTOS SOCIALES DE LA SOCIEDAD MERCANTIL

DIGITAL BUSINESS, S.L.

TITULO I

DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULO 1. DENOMINACION Y RÉGIMEN LEGAL

Bajo la denominación “DIGITAL BUSINESS, S.L.", se constituye una Sociedad de Responsabilidad

Limitada, de nacionalidad española, que se regirá por lo dispuesto en estos Estatutos, y en lo no previsto

en ellos, por la Ley 2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad Limitada y demás

disposiciones complementarias que le sean aplicables.

ARTICULO 2. OBJETO SOCIAL

El objeto social lo constituye la actividad de

a) VENTA DE PRODUCTOS MULTIMEDIA ASÍ COMO DE SERVICIOS RELACIONADOS A

ESTABLECIMIENTOS COMERCIALES DE RESTAURACIÓN

b) CONSULTORÍA EN TECNOLOGÍAS PARA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA EN

ESTABLECIMIENTOS DE SERVICIOS”.

Si las disposiciones legales exigiesen para el ejercicio de la actividad comprendida en el objeto social,

algún titulo profesional o autorización administrativa o la inscripción en Registros Públicos, dicha

actividad deberá realizarse por medio de persona que ostente la requerida titulación y en su caso, no

podrá iniciarse antes que se hayan cumplido los requisitos exigidos.

Estas actividades podrán ser desarrolladas en forma parcial o total y directa o indirectamente

mediante la titularidad de participaciones de Sociedades de idéntico o análogo objeto.

ARTICULO 3. DOMICILIO

El domicilio social se fija en la ciudad de Sevilla, C/ Leonardo da Vinci, n 12 Isla de la Cartuja (41092

Sevilla).

El cambio de domicilio dentro del mismo término municipal, así como la creación, supresión o

traslado de sucursales, agencias o delegaciones, será acordado por el órgano de administración.


ARTICULO 4. DURACION Y COMIENZO DE OPERACIONES

La sociedad se constituye por tiempo indefinido, y dará comienzo sus operaciones el día de su

inscripción en el Registro Mercantil.

TITULO II

CAPITAL SOCIAL, PARTICIPACIONES SOCIALES Y SU TRANSMISIÓN Y REGIMEN

ARTICULO 5. CAPITAL SOCIAL

El capital social se fija en la cantidad de 100.000 € dividido en 1.000 participaciones de alícuotas de

100 € cada una, iguales, acumulables e indivisibles de cien euro (100 €) de valor nominal, cada una de

ellas, y numeradas correlativamente del 1 a la 1.000. Y está íntegramente suscrito y desembolsado

mediante aportaciones dinerarias de los socios,

ARTICULO 6. TRANSMISIÓN DE LAS PARTICIPACIONES

Hasta la inscripción de la Sociedad, o en caso del acuerdo de aumento de capital, en el Registro

Mercantil, no podrán transmitirse las participaciones sociales.

Verificada la inscripción, será libre la transmisión voluntaria de participaciones sociales por actos

intervivos realizada entre socios, así como la realizada a favor o a favor de sociedades pertenecientes al

mismo grupo que se transmitente, a favor del cónyuge, ascendientes o descendientes del socio

transmitente. En los demás casos la transmisión estará sometida a lo dispuesto en la legislación vigente.

La transmisión mortis causa de participaciones sociales a favor del cónyuge, descendiente o

ascendiente del socio fallecido, será libre, no estando sujeta a limitación alguna, y conferirá al

adquiriente la condición de socio si no lo fuera ya. La transmisión mortis causa de participaciones

sociales a favor de los demás socios estará sujeta al derecho de adquisición regulado en el punto

segundo del artículo 32 de la Ley 2/1995, de 23 de marzo.

La transmisión de participaciones sociales y la constitución de la prenda sobre ellas se formalizarán

en documento público. La constitución de cualquier otro derecho real exigirá escritura pública.

La transmisión de cualquier título de participaciones sociales deberá ser comunicada por escrito al

órgano de administración, indicando nombre o denominación social y el domicilio del nuevo socio.

Desde que la sociedad tenga conocimiento de la transmisión o gravamen constituido, podrá el nuevo

titular ejercer los derechos sociales que le correspondan.

La sociedad llevará un Libro de Registros de Socios, que cualquier socio podrá examinar, en el que

hará constar la titularidad originaria y las sucesivas transmisiones voluntarias o forzosas, de las

participaciones sociales, así como la constitución de derechos reales y otros gravámenes sobre las

participaciones sociales, teniendo derecho a obtener certificaciones de las participaciones, derechos o

gravámenes registrados a su nombre.


TITULO III

GOBIERNO Y ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD

ARTICULO 7. ORGANOS DE GOBIERNO Y ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD.

La sociedad será regida por la Junta General de Socios quién podrá encomendar, previo acuerdo de

ésta, la gestión y representación a un Órgano de Administración como posteriormente se indica.

ARTICULO 8. JUNTA GENERAL.

La Junta General de Socios ostenta la plena soberanía de la sociedad y sus acuerdos legalmente

adoptados obligan a todos los socios, incluso los disidentes y los que no hayan participado en la reunión,

sin perjuicio del derecho de separación que pueda corresponderle de conformidad con lo dispuesto en

la Ley y los presentes Estatutos.

a) La Junta General puede ser Ordinaria o Extraordinaria.- Es ordinaria la que se celebra dentro de los

primeros seis meses de cada ejercicio con el fin de censurar la gestión social, aprobar si procede las

cuentas del ejercicio anterior y resolver sobre la aplicación de resultados. El resto de Juntas se

considerarán Extraordinarias.

b) Convocatoria.- Deberá efectuarse por orden del órgano administrador y en su caso por los

liquidadores. Se efectuará por correo certificado con acuse de recibo o por cualquier otro medio de

comunicación individual y escrito que asegure la recepción del anuncio por todos los socios en el

domicilio designado al efecto o que conste en el Libro de Registro de Socios. En todos los casos la

convocatoria expresará el nombre de la sociedad, la fecha y hora de la reunión y el orden del día y el

lugar. Entre la publicación de la convocatoria y la celebración de la Junta deberá mediar un plazo no

inferior a 15 días.

Así mismo la Junta General quedará válidamente constituida para tratar cualquier asunto, sin

necesidad de previa convocatoria, si estado presente o representado todo el capital social, los

concurrentes aceptan por unanimidad la celebración de la reunión y su orden del día.

c) Competencia de la Junta General.- Vendrá determinada por los asuntos relacionados en el articulo

44 Ley 2/1995, de 23 de marzo, reservándose expresamente la Junta General el derecho a impartir

instrucciones al órgano administrador, en los términos y el alcance que figuran en dicho precepto.

d) Deliberación y adopción de acuerdos.- Las Juntas Generales de socios serán dirigidas por la

persona que actúe de Presidente, que organizará los debates atendiendo al orden del día, concederá

turno de palabra como estime oportuno y con criterio de equidad y cuando lo asuntos estén lo

suficientemente debatidos a su juicio, los someterá a votación.

Para la adopción de acuerdos cada participación social concede a su titular el derecho a emitir un

voto. Caso de empate, el Presidente de la Junta dispondrá de voto de calidad dirimente. Los acuerdos,

tanto normales como especiales, se adoptarán con el voto de la mayoría que prevea la ley en su art. 53

Ley 2/1995, de 23 de marzo, en su artículo 53. Para la adopción de acuerdos concretos no se establecen

porcentajes de votación superiores a los previstos en la ley.


ARTICULO 9. DEL ÓRGANO DE ADMINISTRACIÓN.

La sociedad será administrada y regida por un Órgano de Administración designado por la Junta

General de Socios no siendo necesaria la condición de socio para su nombramiento.

El nombramiento del administrador tendrá efectos desde su aceptación, tendrá una duración

indefinida, y será retribuido en la cantidad mensual fija que para cada ejercicio económico señale la

Junta General.

El Órgano de Administración no podrá hacer competencia a la Sociedad, salvo autorización expresa

de la Junta General con la mayoría de los dos tercios del capital social.

La administración y Representación de la Sociedad podrá atribuirse a:

a) Un administrado único

b) Un Consejo de Administración, que podrá nombrar Consejeros Delegados

c) A varios administradores solidarios

d) A varios administradores de modo conjunto que actuarán cualquiera de ellos.

La Junta General decidirá en cada momento el sistema de administración más conveniente. Cualquier

modificación del mismo exigirá escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil.

En caso de optar al sistema c) o d) el número de administradores no podrá ser inferior a dos ni

superior a diez.

Para el caso de que se opte por el Consejo de Administración, la Junta determinará el número de sus

componentes, entre un mínimo de tres y un máximo de doce; así como las personas que hayan de

desempeñar el cargo de Consejero.

El Consejo de Administración designará un Presidente y un Secretario.

El Consejo será convocado por un Presidente, bien a iniciativa propia, bien a solicitud de la mitad más

uno de sus miembros. La convocatoria se efectuará por correo certificado con acuse de recibo o por

cualquier otro medio de comunicación individual y escrito que asegure la recepción del anuncio por

todos los consejeros en el domicilio designado al efecto o en el domicilio que conste el tiempo de su

nombramiento. En la convocatoria costará el lugar de celebración, la fecha y hora de la reunión y el

orden del día. La convocatoria deberá realizarse con diez días naturales de antelación a la celebración

del mismo.

Quedando válidamente constituidos cuando concurran a la reunión, presentes o representados, la

mitad más uno de sus componentes. También quedará válidamente constituido sin especiales requisitos

de convocatoria, si estando todos los consejeros presentes, deciden por unanimidad su celebración.

El Presidente dirigirá los debates, ajustándose al orden del día, concediendo turnos de palabra y

sometiendo a votación los puntos del orden del día cuando lo considere suficientemente debatidos. Los

acuerdos serán adoptados por el voto favorable de la mayoría absoluta de los Consejeros Asistentes,


salvo para el caso de nombramiento de Consejero Delegado y demás en que la Ley precise una mayoría

cualificada. Para el caso de empate el Presidente, dispondrá de voto dirimente.

No será necesaria la condición de socio para ser administrador y podrán serlo las personas jurídicas,

debiendo la nombrada designar una sola persona física que la represente permanentemente para el

ejercicio de las funciones propias del cargo.

ARTICULO 10. FACULTADES DEL ÓRGANO DE ADMINISTRACIÓN.

Corresponderán al órgano de administración las facultades necesarias para la realización de

cualquier acto o negocio jurídico comprendido en el objeto social. Cualquier limitación de las facultades

representativas de los administradores, aunque se halle inscrita en el Registro Mercantil, será ineficaz

frente a terceros.

ARTICULO 11. DOCUMENTACIÓN DE ACUERDOS SOCIALES

Las incidencias y acuerdos adoptados tanto en Junta General como en su caso los adoptados por el

órgano colegiado de administración, deberán recogerse en las correspondientes actas que serán

firmadas por el Presidente y el Secretario respectivos.

Respecto a la elevación a públicos de tales acuerdos sociales, y persona facultada a tal fin, se

aplicarán las normas previstas en la ley y en el Reglamento del Registro Mercantil.

TITULO IV

REGIMEN ECONÓMICO Y CUENTAS SOCIALES

ARTÍCULO 12. EJERCICIO SOCIAL

El ejercicio económico comenzará el 1 de enero de cada año y terminará el 31 de diciembre.

ARTICULO 13. SOBRE LAS CUENTAS

Finalizado el ejercicio, se redactarán y aprobarán las cuentas y documentos que preceptúa la Ley.

La administración de la sociedad deberá llevar los libros sociales y de contabilidad y redactar en el

plazo de tres meses a partir del cierre del ejercicio social, el informe de gestión y las cuentas anuales

debiendo observarse las normas relativas a la distribución de dividendos y el derecho a examinar la

contabilidad prevista en la Ley.

En tales términos quedan redactados los Estatutos Sociales, por los que ha de regirse esta sociedad

mercantil.


XIX. Anexo III PREVISIONES ECONÓMICO FINANCIERAS

20091209

Plan Económico y Financiero Previsional a 5 añosDatos generales del Proyecto

PROYECTO

Promotores:

Fecha de realización:


Años de actividad: 2011 2012 2013 2014 2015

Inicio de la actividad: mes 1 del Año 1

Forma Jurídica / Fiscal:3006

Impuesto Renta (I.R.P.F.)Tipo de IVA repercutido 18% % cuota IRPF (Ing-Gastos) 0%Tipo de IVA soportado 18% % Retención en Facturas 0%

% facturación con retención 75%Impuesto de Sociedades

Tipo reducido: 25%Tipo general: 30%% ingresos a cuenta Imp. Sociedades 18%

Impuesto Indirecto: IVA

MBA EXECUTIVE 2009 - 2010 EOI - SEVILLA

30-abr-10

CARTA DIGITAL BUSINESS APPLICATION

Digital Business, S.L.

CARTA DIGITAL CADIBA

Virginia Pividal García, Fernando Fernández-Llébrez Rosa, José Antonio Alonso Soler,

José Sánchez-Pamplona García y Miguel Martínez Prieto

= mes de enero de 2011

Sociedad Limitada ( S.L. )

Datos BásicosPAGINA 1

Otros parámetros de la simulaciónCARTA DIGITAL CADIBA

Tipos interés saldos deudores y acreedores Impagados y recuperación de impagados

Tipo de interés de los desfases de tesorería 28,00% Tasa de morosidad de clientes 5,00%

Intereses de la cuenta corriente 0,00% Incertidumbre en tasas de impagados 0,00%

Tasa de recuperación de impagados 80,00%

1.000

Tasa de Inflación prevista 4,00% MONEDA : Euros €Tipo de cambio

1 € = 166,386 Ptas.Incrementos de precios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

interanuales 2011 2012 2013 2014 2015

Incremento Gastos Fijos 5,00% 7,00% 4,00% 4,00%

0,00%

Tipos de IVA detallados por familas de productosFamilias de Productos(productos o servicios)

Tipo IVA Venta

Tipo IVA C.V.

18% 18%18% 18%18% 18%18% 18%18% 18%18% 18%18% 18%18% 18%

Tipo de IVA soportado de Gastos Fijos e Inversiones 18%

Empresa exportadora: No

Período de imputación de subvencionesAño 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Plazo ( años ) 5 5 5 5 5

Políticas de dividendos y reservasAplicación de Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Beneficios: 2011 2012 2013 2014 2015

Dotación de reservas 100% 100% 100% 100% 100%Dividendos 0% 0% 0% 0% 0%

Años de antigüedad en el mercado 0

meses al inicio del Año 1 (2011) sin sueldo para los socios 0

1 mes de inicio del primer trimestre del ejercicio económico

Nivel mínimo de tesorería

% Amplitud de la variabilidad de la previsión de ventas

CADIBA (4+1)Actualizaciones de software

Parametros

PAGINA 2

Análisis de CostesCARTA DIGITAL CADIBA


Unitarios CADIBAnº

€ /

instalaciónTotal €

Proyecto 0 2.613,52 0,00

Instalación 1 90,00 90,00

Dispositivos de uso 5 300,00 1.500,00

comisión comercial 5,50% 330,00


Parámetros de cálculo DatoDías laborables al año 320 días /añoRendimiento horario 80%Horas efectivas al año 2.048,00 horas /año

Horas en una semana 39,38 horas /semana de mediaHoras en un mes 170,67 horas /mes de media

COSTE 1º y 2º y 3º

Horas proyecto

Coste ( € / mes )

Hora mesCoste

( €/hora )Total Coste

Técnicos de atención al cliente 11 1.680 170,67 9,84 108,28 Diseñador de Carta 64 1.960 170,67 11,48 735,00

Desarrollador de programación 221 2.520 170,67 14,77 3.263,20 Técnico comercial instalador 3 1.680 170,67 9,84 29,53

Totales 299 4.136,02

COSTE NORMAL

Horas proyecto

Coste ( € / mes )

Hora mesCoste

( €/hora )Total Coste

Técnicos de atención al cliente 11 1.680 170,67 9,84 108,28 Diseñador de Carta 60 1.960 170,67 11,48 689,06

Desarrollador de programación 121 2.520 170,67 14,77 1.786,64 Técnico comercial instalador 3 1.680 170,67 9,84 29,53

Totales 195 2.613,52

Recurso

Recurso

PAGINA 3

Inversiones en Activos No Corrientes CARTA DIGITAL CADIBA

Activos No CorrientesAño 1

2011

Año 2

2012

Año 3

2013

Año 4

2014

Año 5

2015Terrenos y edificaciones

Terrenos y solares 0 0 0 0 0

Total valor obra construida 0 0 0 0 0

Obras de Reforma / Adecuación local 0 0 0 0 0

Terrenos y edificaciones 0 0 0 0 0

Instalaciones Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Instalaciones generales 0 0 0 0 0

Instalación Eléctrica e Iluminación 0 0 0 0 0

Agua y saneamiento 0 0 0 0 0

Telecomunicaciones 0 0 0 0 0

Instalación contraincendios 0 0 0 0 0

Alarmas e instalaciones de seguridad 0 0 0 0 0

Instalaciones 0 0 0 0 0

Maquinaria Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

máquina 0 0 0 0 0

máquina 0 0 0 0 0

Máquina 0 0 0 0 0

Maquinaria 0 0 0 0 0

Utillaje, Herramientas, ... Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Herramientas de mano 0 0 0 0 0

Uniformes, equipos individuales 2.700 1.800 900 900 900

Utiles de fabricación 0 0 0 0 0

Utillaje y Herramienta 2.700 1.800 900 900 900

Mobiliario Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Mobiliario oficina 3.367 777 0 0 259

Estanterías almacén, expositores 0 0 0 0 0

Otro mobiliario 0 0 0 0 0

Mobiliario 3.367 777 0 0 259

Vehículos Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Vehículos 0 0 0 0 0

Vehículos industriales 0 0 0 0 0

Otros vehículos 0 0 0 0 0

Elementos de transporte 0 0 0 0 0

Equipos informáticos Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Ordenadores personales 12.090 3.444 500 500 1.315

Otros equipos de oficina 612 272 100 100 124

Servidores 2.000 1.500 1.500 1.500 6.000

Centralitas, enrutadores, red local 0 0 0 0 0

Equipos Tratamiento Información 14.702 5.216 2.100 2.100 7.439

Otro Inmovilizado Material Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

otros activos No Corrientes necesarios 3.200 1.000 200 200 400

Derechos de traspaso 0 0 0 0 0

Otro Inmovilizado Material 3.200 1.000 200 200 400

Inmovilizado Intangible Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Software y Desarrollos Web 3.048 0 5.000 5.000 5.000

Inversiones I+D+I 15.000 6.000 12.000 12.000 12.000

Patentes, marcas o similares 600 0 0 0 0

Certificaciones, homologac¡ones 0 0 0 0 0

Inmovilizado Inmaterial 18.648 6.000 17.000 17.000 17.000

PAGINA 4

Inversiones necesarias equipamiento de puestos de trabajoCARTA DIGITAL CADIBA

€ / puesto

259,00

24,00

814,58

200,00

Total Inversión por Puesto individual 1.297,58

Oficina Central año 0 año 1 año 2 año 3 año 4

Puestos individuales totales 13 16 16 16 17

Puestos individuales necesarios 13 3 0 0 1

Despacho (mobiliario) 3.367,00 777,00 0,00 0,00 259,00 Terminal telefónico 312,00 72,00 0,00 0,00 24,00 Ordenador 10.589,54 2.443,74 0,00 0,00 814,58 Otros 2.600,00 600,00 0,00 0,00 200,00

Total inversiones anuales puestos 16.868,54 3.892,74 0,00 0,00 1.297,58

€ / comercial

100,00

500,00

900,00

200,00

Total Inversión por comercial 1.700,00

Técnicos comerciales - instaladores año 0 año 1 año 2 año 3 año 4

Total técnicos comerciales 3 5 6 7 8

Equipos necesarios 3 2 1 1 1

Terminal telefónico 300,00 200,00 100,00 100,00 100,00 Ordenador portátil 1.500,00 1.000,00 500,00 500,00 500,00 Kit demostración 2.700,00 1.800,00 900,00 900,00 900,00 Otros 600,00 400,00 200,00 200,00 200,00

Total inversiones anuales puestos 5.100,00 3.400,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00

Costes anuales Marketing 2011 2012 2013 2014 2015

Demo agentes comerciales 2.700,00 4.500,00 5.400,00 7.200,00 9.000,00

Publicidad especializada 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00

Presencia en ferias 6.000,00 15.000,00 6.000,00 15.000,00 6.000,00

Posicionamiento en buscadores 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00

TOTAL 23.000,00 33.800,00 25.700,00 36.500,00 29.300,00

Inversión Puestos individuales

Despacho (mobiliario)


Ordenador

Otros

Inversión Equipamiento Comerciales


Ordenador portátil

Kit demostración

Otros

PAGINA 5

Inversiones en Activos CorrientesCARTA DIGITAL CADIBA

INVERSIONES INICIALES EN ACTIVOS CORRIENTES

Inmovilizado financiero Corto Plazo 0

Finazas constituidas corto plazo -

Almacén - Existencias 3.000 tipo IVA Ap. Especie % especie

Equipos de muestra y piloto 3.000 18% - -

mercaderías 0 18% - -

otros aprovisionamientos 0 18% - -

Almacén final del ejercicio anterior 0

Realizable 9.765

IVA soportado de inversiones iniciales 9.765

IVA soportado pend. De devolución 0

H.P. Retenciones a cuenta IRPF 0

Pagos a cuenta Imp. Sociedades 0

cobros pendientes de clientes 0

Tesorería inicial / Disponible 89.983

Total Inv. Inicial Act. Corrientes 102.748

INVERSIONES ADICIONALES EN ACTIVOS CORRIENTESAño 1

2011Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Fianzas constituidas a Corto Plazo - - - - -

Almacén - Existencias

materias primas 3.000 2.482 2.061 2.909 3.462

mercaderías - - - - -

otros aprovisionamientos - - - - -

IVA de inversiones activos corrientes 540 447 371 524 623

IVA soportado de inversiones 9.765 2.663 3.636 3.636 4.680

Otros activos corrientes -

Totales 13.305 5.591 6.068 7.069 8.764

Tesorerías / (Déficits) - - - - -

Inversiones AC PAGINA 6

Fuentes de Financiación de InversionesCARTA DIGITAL CADIBA

NECESIDADES DE FINANCIACIÓN DE INVERSIONESInicial Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Inversiones en Activos No Corrientes 45.617 14.793 20.200 20.200 25.998

Inversiones en Activos Corrientes 13.305 5.591 6.068 7.069 8.764

Importe a financiar 58.922 20.384 26.268 27.269 34.762

3.006

FUENTES DE FINANCIACIÓN DE INVERSIONESInicial Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Capital (aportaciones dinerarias) 100.000 - - - -

Capital (aportaciones en especie) - - - - -

Créditos / Préstamos de los socios - - - - -

Subvenciones - - - - -

Recursos Ajenos ( préstamos ) 50.000 - - - -

Arrendamientos Financieros ( Leasing ) - - - - -

Financiaciones previstas 150.000 - - - -

Tesorerías anuales iniciales / ( Déficits ) - - - - -

Tesorería de seguridad: 1.000 € mínimo.

FINANCIACIÓN AJENA : PRÉSTAMOSPrestamo 1 Año 1

2011Prestamo 2 Año 1

2011Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Principal 50.000 - - - - -

Tipo de Interés nominal 5,00% 4,50% 4,50% 5,00% 5,00% 5,00%

Gastos iniciales 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%

nº total de plazos 84 0 0 0 0 0

Nº pagos por año 12 12 12 12 12 12

periodos carencia 0 periodos 0 periodos 0 periodos 0 periodos 0 periodos 0 periodos

Nº de años 7,0 años - - - - -

Cuotas 706,70 €/mes - - - - -

Total pagos 59.362,42 - - - - -

Tot. Intereses 9.362,42 - - - - -

Gastos iniciales 250,00 - - - - -

Intereses periodo de carencia - - - - - -

Coste Total 9.612,42 - - - - -

FINANCIACIÓN AJENA : PÓLIZAS DE CRÉDITOAño 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Cuantía máxima de la póliza (Límite de disponibilidad) 150.000 240.000 295.000 210.000 -

Tipo de Interés anual sobre el dispuesto 7,00% 7,00% 7,00% 7,00% 7,00%

Tipo de interés anual sobre el remanente 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%

Déficits de tesorería al inicio de cada año - - - - -

ARRENDAMIENTOS FINANCIEROS ( LEASING )Leasing 1

Año 1 2011Leasing 2

Año 2 2022Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Principal - - - - - % nominal 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00%Valor residual - - - - - - Gastos iniciales 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%nº total de pagos 60 60 60 60 60 60Nº pagos / año 12 12 12 12 12 12

Cuotas - - - - - -

ARRENDAMIENTOS OPERATIVOS ( RENTING )Renting 1

Año 1 2011Renting 2

Año 2 2022Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Principal - - - - - -

% nominal 18,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00% 15,00%

Gastos iniciales 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%

nº total de pagos 36 36 36 36 36 36Nº pagos / año 12 12 12 12 12 12

Cuotas - - - - - -

Notas Arrendamientos Financieros:Los activos en LEASING se incluyen en los activos (Balance) de la empresa, puesto que se presume que finalmente serán adquiridos. Los activos en Renting NO.Los arrendamientos financieros se suponen formalizados al inicio de cada ejercicio excepto en el año inicial que se suponen en el mes de inicio.Las intereses del Leasing se computan como gastos, mientras que las amortizaciones se detraen del pasivo correspondiente.Las cuotas de Renting se contabilizan íntegramente como gastos.

Financiación PAGINA 7

Recursos Humanos de la Empresa. Costes Laborales.CARTA DIGITAL CADIBA

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 52011 2012 2013 2014 2015

Administradores / Consejeros - - - - -

Otros personas en RETA - - - - -

Gerente 1 1 1 1 1

Director de operaciones 1 1 1 1 1

Administrador de sistema 1 1 1 1 1

Técnicos de atención al cliente 1 2 2 2 3

Diseñador de Carta 3 4 4 5 6

Desarrollador de programación 5 6 6 5 4

Técnico comercial instalador 3 5 6 7 8

Administrativo 1 1 1 1 1

Total plantilla 16 21 22 23 25

Salarios brutos mensuales por categorías laboralesAño 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 52011 2012 2013 2014 2015

Administradores / Consejeros - - - - -

Otros personas en RETA - - - - -

Gerente 2.800 3.000 3.500 3.640 3.786

Director de operaciones 2.400 2.800 3.000 3.120 3.245

Administrador de sistema 1.800 2.000 2.080 2.163 2.250

Técnicos de atención al cliente 1.200 1.248 1.298 1.350 1.404

Diseñador de Carta 1.400 1.456 1.514 1.575 1.638

Desarrollador de programación 1.800 2.000 2.080 2.163 2.250

Técnico comercial instalador 1.200 1.248 1.298 1.350 1.404

Administrativo 1.000 1.040 1.082 1.125 1.170

Gasto Bruto sueldos mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Personal por cuenta propia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Personal por cuenta ajena 26.000,00 35.400,00 38.581,92 40.886,64 44.717,84

Totales mensuales Sueldos 26.000,00 35.400,00 38.581,92 40.886,64 44.717,84


2011 2012 2013 2014 2015

Administradores / Consejeros 249,00 € 253,98 € 259,06 € 264,24 € 269,53 €

Otros personas en RETA 249,00 € 253,98 € 259,06 € 264,24 € 269,53 €

Gerente 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%

Director de operaciones 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%

Administrador de sistema 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%

Técnicos de atención al cliente 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%

Diseñador de Carta 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%

Desarrollador de programación 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%

Técnico comercial instalador 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%

Administrativo 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%

Gasto Bruto Seg. Social mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Personal por cuenta propia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Personal por cuenta ajena 10.400,00 14.160,00 15.432,77 16.354,66 17.887,14

Totales mensuales Seg. Social 10.400,00 14.160,00 15.432,77 16.354,66 17.887,14

Plantilla ( nº de personas)

Sueldos brutos €/mes/persona

Seguridad Social

PAGINA 8

Gastos Fijos anualesCARTA DIGITAL CADIBA

Gastos de personal Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldos y salarios 2011 2012 2013 2014 2015

Administradores / Consejeros 0 0 0 0 0

Otros personas en RETA 0 0 0 0 0

Gerente 33.600 36.000 42.000 43.680 45.427

Director de operaciones 28.800 33.600 36.000 37.440 38.938

Administrador de sistema 21.600 24.000 24.960 25.958 26.997

Técnicos de atención al cliente 14.400 29.952 31.150 32.396 50.538

Diseñador de Carta 50.400 69.888 72.684 94.489 117.922

Desarrollador de programación 108.000 144.000 149.760 155.750 161.980

Técnico comercial instalador 43.200 74.880 93.450 113.386 134.768

Administrativo 12.000 12.480 12.979 13.498 14.038

Total Sueldos y Salarios 300.000 412.320 450.004 503.100 576.569

Seguros Sociales 2011 2012 2013 2014 2015

Seg. Social Socios (R.E.T.A.) 0 0 0 0 0

Seg. Social Empleados 124.800 169.920 185.193 206.639 236.243

Total Seguros Sociales 124.800 169.920 185.193 206.639 236.243

Altas y bajas de personal 2011 2012 2013 2014 2015

Altas y bajas de socios 0 0 0 0 0

Altas de empleados 0 94 19 40 63

Total Altas y bajas 0 94 19 40 63

Total Gastos de Personal 424.800 582.334 635.217 709.779 812.876

Otros gastos fijos 2011 2012 2013 2014 2015

Tributos: IAE, IBI, ... 0 0 0 0 0

Otras gastos fijos ( SIN IVA ) 8.000 0 0 0 0

Primas de Seguros 0 0 0 0 0

Colegio / asociación profesional 0 0 0 0 0

Suministro de Electricidad 2.400 2.520 2.696 2.726 2.835

Agua, saneamiento y basura 400 420 449 454 472

Hosting / Alojamiento Web 109 115 123 124 129

Teléfonos móviles 1.800 1.890 2.022 2.044 2.126

Telefonía Fija / ADSL 599 629 673 680 707

Gastos bancarios y similares 0 0 0 0 0

Alarma / Compañía de seguridad 0 0 0 0 0

Material de oficina / papelería 2.400 2.520 2.696 2.726 2.835

Publicidad y promoción comercial 14.000 14.700 15.729 15.900 16.536

Documentación y suscripciones 300 315 337 341 354

Asesoría y profesionales independientes 7.200 7.560 8.089 8.177 8.504

Arrendamientos / alquileres 18.000 18.900 20.223 20.442 21.260

Congresos / Ferias / Viajes 15.000 15.750 16.853 17.035 17.717

desplazamientos y kilometrajes 14.400 15.120 16.178 16.354 17.008

Otros gastos Imprevistos 7.661 8.044 8.607 8.700 9.048

Total Otros Gastos Fijos 92.269 88.483 94.676 95.703 99.531

Total Gastos Fijos 517.069 670.816 729.893 805.482 912.406

PAGINA 9

Precios de Venta y Costes Variablespor Familias de Productos o ServiciosCARTA DIGITAL CADIBA

Precios de Venta

Familias de Productos

(productos o servicios)

Año 1

2.011Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

CADIBA (4+1) 6.000,00 3,5% 6.210,00 3,5% 6.427,35 3,5% 6.652,31 3,5% 6.885,14

Actualizaciones de software 600,00 3,5% 621,00 3,5% 642,74 3,5% 665,23 3,5% 688,51

1,00 3,5% 1,04 3,5% 1,07 3,5% 1,11 3,5% 1,15

1,00 3,5% 1,04 3,5% 1,07 3,5% 1,11 3,5% 1,15

1,00 3,5% 1,04 3,5% 1,07 3,5% 1,11 3,5% 1,15

1,00 3,5% 1,04 3,5% 1,07 3,5% 1,11 3,5% 1,15

1,00 3,5% 1,04 3,5% 1,07 3,5% 1,11 3,5% 1,15

0,00 3,5% 0,00 3,5% 0,00 3,5% 0,00 3,5% 0,00

Los precios son precios medios unitarios de venta.

Precios de Coste o Costes Variables


(productos o servicios)

Año 1

2.011Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

CADIBA (4+1) 1.920,00 3,5% 1.987,20 3,5% 2.056,75 3,5% 2.128,74 3,5% 2.203,24

Actualizaciones de software 300,00 3,5% 310,50 3,5% 321,37 3,5% 332,62 3,5% 344,26

0,10 3,5% 0,10 3,5% 0,11 3,5% 0,11 3,5% 0,11

0,10 3,5% 0,10 3,5% 0,11 3,5% 0,11 3,5% 0,11

0,10 3,5% 0,10 3,5% 0,11 3,5% 0,11 3,5% 0,11

0,10 3,5% 0,10 3,5% 0,11 3,5% 0,11 3,5% 0,11

0,10 3,5% 0,10 3,5% 0,11 3,5% 0,11 3,5% 0,11

0,00 3,5% 0,00 3,5% 0,00 3,5% 0,00 3,5% 0,00

Los costes variables deben estar calculados para las mismas unidades en que se estimen los precios de venta.

Márgenes y Costes Variables Unitarios

% Año 1 : 2.011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015


(productos o servicios)C.V.

Unitariomargen

C.V.

Unitariomargen

C.V.

Unitariomargen

C.V.

Unitariomargen

C.V.

Unitariomargen

CADIBA (4+1) 32,0% 68,0% 32,0% 68,0% 32,0% 68,0% 32,0% 68,0% 32,0% 68,0%

Actualizaciones de software 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0%

10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0%

10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0%

10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0%

10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0%

10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0% 10,0% 90,0%

#¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

Política de Cobros por VentasProductos % contado % a 30 días % a 60 días % a 90 días % a 120 días % a 150 días % a 180 días Totales

CADIBA (4+1) 20% 80% - - - - - 100%

Actualizaciones de software 20% 80% - - - - - 100%

20% 80% - - - - - 100%

20% 80% - - - - - 100%

20% 80% - - - - - 100%

20% 80% - - - - - 100%

20% 80% - - - - - 100%

20% 80% - - - - - 100%

Política de Pagos por Compras y Costes VariablesProductos % contado % a 30 días % a 60 días % a 90 días % a 120 días % a 150 días % a 180 días Totales

CADIBA (4+1) 100% - - - - - - 100%

Actualizaciones de software 100% - - - - - - 100%

100% - - - - - - 100%

100% - - - - - - 100%

100% - - - - - - 100%

100% - - - - - - 100%

100% - - - - - - 100%

100% - - - - - - 100%

PAGINA 10

Previsiones de Ventas de la empresaCARTA DIGITAL CADIBA

Ventas Año 1: 2011 Año 2: 2012 Año 3: 2013 Año 4: 2014 Año 5: 2015

(Unidades) Ventas Ventas incr. % Ventas incr. % Ventas incr. % Ventas incr. %

CADIBA (4+1) 91 160 76,54% 210 31,25% 280 33,33% 360 28,57%Actualizaciones de software 0 0 27 48 76,54% 63 31,25%

0 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 0

Ventas Anuales Año 1: 2011 Año 2: 2012 Año 3: 2013 Año 4: 2014 Año 5: 2015

( Euros ) Ventas Ventas incr. % Ventas incr. % Ventas incr. % Ventas incr. %CADIBA (4+1) 543.782 993.600 82,72% 1.349.744 35,84% 1.862.646 38,00% 2.478.650 33,07%Actualizaciones de software 0 0 17.475 31.931 82,72% 43.376 35,84%

0 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 0

Totales 543.782 993.600 82,72% 1.367.219 37,60% 1.894.577 38,57% 2.522.026 33,12%

Previsión de Costes Variables de la empresaCARTA DIGITAL CADIBACostes variables anuales Año 1: 2011 Año 2: 2012 Año 3: 2013 Año 4: 2014 Año 5: 2015

( Euros ) Costes Var. Costes Var. incr. % Costes Var. incr. % Costes Var. incr. % Costes Var. incr. %

CADIBA (4+1) 174.010 317.952 82,72% 431.918 35,84% 596.047 38,00% 793.168 33,07%Actualizaciones de software 0 0 8.738 15.966 82,72% 21.688 35,84%

0 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 0

Totales 174.010 317.952 82,72% 440.656 38,59% 612.012 38,89% 814.856 33,14%

Estacionalidad de las Ventas

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

% d

e V

enta

s

Año 1: 2011 Año 2: 2012 Año 3: 2013 Año 4: 2014 Año 5: 2015

Resumen Ventas 5 años PAGINA 11

Datos para las previsiones de ventas en unidadesCARTA DIGITAL CADIBA

Previsiones de Ventas de la empresa Año 1 : 2011

Ventas (Unidades)enero

2011

febrero

2011

marzo

2011

abril

2011

mayo

2011

junio

2011

julio

2011

agosto

2011

septiembre

2011

octubre

2011

noviembre

2011

diciembre

2011

Totales

2011

CADIBA (4+1) 3 4 4 6 9 9 7 6 10 13 11 8 91Actualizaciones de software 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Totales 3 4 4 6 9 9 7 6 10 13 11 8 91



2012

febrero

2012

marzo

2012

abril

2012

mayo

2012

junio

2012

julio

2012

agosto

2012

septiembre

2012

octubre

2012

noviembre

2012

diciembre

2012

Totales

2012


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 13 16 11 16 19 16 11 9 13 16 13 9 1600



2013

febrero

2013

marzo

2013

abril

2013

mayo

2013

junio

2013

julio

2013

agosto

2013

septiembre

2013

octubre

2013

noviembre

2013

diciembre

2013

Totales

2013


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 18 22 15 23 28 24 16 13 20 25 20 14 237

Estimaciones Ventas PAGINA 12

0



2014

febrero

2014

marzo

2014

abril

2014

mayo

2014

junio

2014

julio

2014

agosto

2014

septiembre

2014

octubre

2014

noviembre

2014

diciembre

2014

Totales

2014


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 26 33 22 33 39 33 22 17 26 33 26 17 3280



2015

febrero

2015

marzo

2015

abril

2015

mayo

2015

junio

2015

julio

2015

agosto

2015

septiembre

2015

octubre

2015

noviembre

2015

diciembre

2015

Totales

2015


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total 34 42 28 42 51 42 28 23 34 42 34 23 423

Estimaciones Ventas PAGINA 13

Previsión de Ingresos y Gastos Financieros de la empresaCARTA DIGITAL CADIBA

Gastos Financieros

Gastos Financieros 2011 previos enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Media anual

Diposicones póliza crédito - - - 22.411 50.739 67.713 83.609 94.838 109.310 128.296 147.904 130.720 131.590 80.594Remanentes póliza crédito 150.000 150.000 150.000 127.589 99.261 82.287 66.391 55.162 40.690 21.704 2.096 19.280 18.410 69.406

Descubiertos de tesorería - - - - - - - - - - - - - -

tipos Totales

Intereses póliza de crédito 7,0% - - - 130,73 295,98 394,99 487,72 553,22 637,64 748,39 862,77 762,53 4.874

Intereses póliza no dispuesta 2,0% 250,00 250,00 250,00 212,65 165,43 137,14 110,65 91,94 67,82 36,17 3,49 32,13 1.607

Intereses por descubierto en cc. 28,0% - - - - - - - - - - - - -

Arrendamientos por Renting - - - - - - - - - - - - -

Intereses de Leasing - - - - - - - - - - - - -

Intereses del préstamo 458,33 206,26 204,17 202,08 199,98 197,86 195,74 193,61 191,48 189,33 187,17 185,01 2.611

Totales mensuales 708 456 454 545 661 730 794 839 897 974 1.053 980 9.092


Diposicones póliza crédito 131.590 195.667 197.632 173.937 213.880 198.765 174.517 183.772 190.455 210.345 232.884 211.243 215.577 199.889Remanentes póliza crédito 18.410 44.333 42.368 66.063 26.120 41.235 65.483 56.228 49.545 29.655 7.116 28.757 24.423 40.111

Descubiertos de tesorería 19.384 - - - - - - - - - - - - -

tipos Totales

Intereses póliza de crédito 7,0% 767,61 1.141,39 1.152,85 1.014,63 1.247,63 1.159,46 1.018,01 1.072,00 1.110,99 1.227,01 1.358,49 1.232,25 13.502

Intereses póliza no dispuesta 2,0% 30,68 73,89 70,61 110,11 43,53 68,73 109,14 93,71 82,57 49,43 11,86 47,93 792

Intereses por descubierto en cc. 28,0% 452,29 - - - - - - - - - - - 452




Totales mensuales 1.433 1.396 1.402 1.301 1.465 1.400 1.297 1.333 1.359 1.439 1.531 1.439 16.795


Diposicones póliza crédito 215.577 292.559 277.850 228.824 266.628 228.926 174.945 171.717 162.454 172.225 185.679 137.833 121.708 201.779Remanentes póliza crédito 24.423 2.441 17.150 66.176 28.372 66.074 120.055 123.283 132.546 122.775 109.321 157.167 173.292 93.221


tipos Totales

Intereses póliza de crédito 7,0% 1.257,53 1.706,59 1.620,79 1.334,81 1.555,33 1.335,40 1.020,51 1.001,68 947,65 1.004,65 1.083,13 804,02 14.672






Totales mensuales 2.044 1.864 1.801 1.594 1.749 1.590 1.363 1.347 1.306 1.344 1.398 1.196 18.597

PAGINA 14



Diposicones póliza crédito 121.708 203.106 162.991 75.821 110.455 39.342 - - - - - - - 49.310Remanentes póliza crédito 173.292 6.894 47.009 134.179 99.545 170.658 210.000 210.000 210.000 210.000 210.000 210.000 210.000 160.690


tipos Totales

Intereses póliza de crédito 7,0% 709,97 1.184,79 950,78 442,29 644,32 229,50 - - - - - - 4.162






Totales mensuales 1.740 1.322 1.152 787 928 630 463 461 458 456 453 451 9.300


Diposicones póliza crédito - - - - - - - - - - - - - - Remanentes póliza crédito 210.000 - - - - - - - - - - - - -

Descubiertos de tesorería - - - - - - - - - - - - - -

tipos Totales

Intereses póliza de crédito 7,0% - - - - - - - - - - - - -

Intereses póliza no dispuesta 2,0% 350,00 - - - - - - - - - - - 350

Intereses por descubierto en cc. 28,0% - - - - - - - - - - - - -




Totales mensuales 448 96 93 91 88 85 83 80 78 75 72 70 1.359

PAGINA 15


Ingresos Financieros

Ingresos Financieros 2011 tipos enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Totales

Intereses Cuenta Corriente 0,0% - - - - - - - - - - - - -

Otros ingresos financieros -

Totales mensuales - - - - - - - - - - - - -

















PAGINA 16

Balances Anuales PrevisionalesCARTA DIGITAL CADIBA

enero de 2011 Diciembre 2011 Diciembre 2012 Diciembre 2013 Diciembre 2014 Diciembre 2015€ % € % € % € % € % € %

Activos No Corrientes 45.617 30,7% 36.472 31,5% 38.838 25,3% 42.214 21,1% 42.091 8,4% 44.114 3,8%

Inmovilizado Material 23.969 16,2% 23.969 20,7% 32.761 21,3% 35.961 18,0% 39.161 7,8% 48.159 4,2%

Inmovilizado Intangible 18.648 12,6% 18.648 16,1% 24.648 16,0% 41.648 20,8% 58.648 11,6% 75.648 6,6%

Amortizaciones acumuladas 0 0,0% ( 9.144 ) ( 7,9% ) ( 21.571 ) ( 14,0% ) ( 38.396 ) ( 19,2% ) ( 58.718 ) ( 11,7% ) ( 82.693 ) ( 7,2% )

Inmov. Financiero Largo Plazo 3.000 2,0% 3.000 2,6% 3.000 2,0% 3.000 1,5% 3.000 0,6% 3.000 0,3%

Activos Corrientes 102.748 69,3% 79.130 68,5% 114.893 74,7% 157.651 78,9% 461.638 91,6% 1.109.001 96,2%

Inmov. Financiero Corto Plazo 0 0,0% - - - - - - - - - -

Existencias 3.000 2,0% 3.000 2,6% 5.482 3,6% 7.543 3,8% 10.452 2,1% 13.914 1,2%

Cobros pendientes de clientes 0 0,0% 45.312 39,2% 50.024 32,5% 69.411 34,7% 95.386 18,9% 126.976 11,0%

Clientes impagados 0 0,0% 29.818 25,8% 58.387 38,0% 79.697 39,9% 110.481 21,9% 147.220 12,8%

H.P. Retenciones a cuenta IRPF 0 0,0% - - - - - - - - - -

H.P. Deudora Imp. Sociedades 0 0,0% - - - - - - - - 33.759 2,9%

H.P. Deudora IVA 9.765 6,6% - - - - - - - - - -

Tesorería 89.983 60,6% 1.000 0,9% 1.000 0,7% 1.000 0,5% 245.318 48,7% 787.133 68,3%

Total Activo 148.365 100,0% 115.602 100,0% 153.731 100,0% 199.865 100,0% 503.729 100,0% 1.153.115 100,0%

Patrimonio Neto 98.365 66,3% ( 79.169 ) ( 68,5% ) ( 122.002 ) ( 79,4% ) 14.590 7,3% 338.839 67,3% 858.155 74,4%

Capital 100.000 67,4% 100.000 86,5% 100.000 65,0% 100.000 50,0% 100.000 19,9% 100.000 8,7%

Reservas ( 1.635 ) ( 1,1% ) ( 1.635 ) ( 1,4% ) ( 179.169 ) ( 116,5% ) ( 222.002 ) ( 111,1% ) ( 85.410 ) ( 17,0% ) 238.839 20,7%

Otras aportaciones de socios/as 0 0,0% - - - - - - - - - -

Subvenciones 0 0,0% - - - - - - - - - -

Resultados pend. aplicación 0 0,0% ( 177.534 ) ( 153,6% ) ( 42.833 ) ( 27,9% ) 136.592 68,3% 324.249 64,4% 519.316 45,0%

Pasivos a Largo Plazo 43.881 29,6% 37.448 32,4% 30.687 20,0% 23.579 11,8% 16.108 3,2% 8.255 0,7%

Acreedores L.P. Financieros 43.881 29,6% 37.448 32,4% 30.687 20,0% 23.579 11,8% 16.108 3,2% 8.255 0,7%

Otros Acreedores L.P. 0 0,0% - - - - - - - - - -

Pasivos a Corto Plazo 6.119 4,1% 157.323 136,1% 245.047 159,4% 161.695 80,9% 148.782 29,5% 286.705 24,9%

Acreedores C.P. Financieros 6.119 4,1% 6.432 5,6% 6.761 4,4% 7.107 3,6% 7.471 1,5% 7.853 0,7%

Crédito financiero C.P. 0 0,0% 131.590 113,8% 215.577 140,2% 121.708 60,9% - - - -

Proveedores 0 0,0% - - - - - - - - - -

H.P. acreedora IVA 0 0,0% 19.301 16,7% 22.708 14,8% 32.879 16,5% 47.537 9,4% 64.873 5,6%

H.P. acreedora Imp. Sociedades 0 0,0% - - - - - - 93.774 18,6% 213.978 18,6%

Otros Acreedores C.P. 0 0,0% - - - - - - - - - -

Total Recursos Permanentes 142.246 95,9% ( 41.721 ) ( 36,1% ) ( 91.315 ) ( 59,4% ) 38.170 19,1% 354.947 70,5% 866.410 75,1%

Total Recursos Ajenos 50.000 33,7% 194.771 168,5% 275.733 179,4% 185.274 92,7% 164.890 32,7% 294.960 25,6%

Patrimonio Neto y Pasivos 148.365 100,0% 115.602 100,0% 153.731 100,0% 199.865 100,0% 503.729 100,0% 1.153.115 100,0%

Fondo de Maniobra 96.629 65,1% ( 78.193 ) ( 67,6% ) ( 130.154 ) ( 84,7% ) ( 4.044 ) ( 2,0% ) 312.856 62,1% 822.297 71,3%

Necesidad Operativa Fondos (NOF) 3.000 3,0% 78.130 ( 98,7% ) 113.893 ( 93,4% ) 156.651 1.073,7% 216.319 63,8% 288.109 33,6%

Todas las cantidades están expresadas en € Los % de Fondo de Maniobra son sobre el Activo Total.

Balances anualesPAGINA 17

Análisis de las Cuentas de Pérdidas y GananciasCARTA DIGITAL CADIBA

Conceptos Año 1: 2011 Año 2: 2012 Año 3: 2013 Año 4: 2014 Año 5: 2015

Ingresos por ventas 543.782 100,0% 993.600 100,0% 1.367.219 100,0% 1.894.577 100,0% 2.522.026 100,0%

Imputación de subvenciones 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Total Ingresos de Explotación 543.782 100,0% 993.600 100,0% 1.367.219 100,0% 1.894.577 100,0% 2.522.026 100,0%

Costes variables / Directos 174.010 32,0% 317.952 32,0% 440.656 32,2% 612.012 32,3% 814.856 32,3%

Impagados / Cobros fallidos 0 0,0% 5.964 0,6% 11.677 0,9% 15.939 0,8% 22.096 0,9%

Costes Directos y Comerciales 174.010 32,0% 323.916 32,6% 452.333 33,1% 627.952 33,1% 836.952 33,2%

Margen Bruto s/Ventas 369.772 68,0% 669.684 67,4% 914.886 66,9% 1.266.626 66,9% 1.685.074 66,8%

Gastos de Personal y Seg. Social 436.800 80,3% 594.814 59,9% 648.196 47,4% 723.278 38,2% 826.914 32,8%

Otros Gastos Fijos 92.269 17,0% 88.483 8,9% 94.676 6,9% 95.703 5,1% 99.531 3,9%

Dotación Amortizaciones 9.144 1,7% 12.427 1,3% 16.825 1,2% 20.322 1,1% 23.975 1,0%

Total Gastos Explotación 538.213 99,0% 695.723 70,0% 759.697 55,6% 839.303 44,3% 950.420 37,7%

Resultado antes Intereses e Impuestos

(B.A.I.I. / E.B.I.T.)( 168.442 ) ( 31,0% ) ( 26.038 ) ( 2,6% ) 155.189 11,4% 427.323 22,6% 734.654 29,1%

Ingresos Financieros 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Gastos Financieros 9.092 1,7% 16.795 1,7% 18.597 1,4% 9.300 0,5% 1.359 0,1%

Resultado Financiero ( 9.092 ) ( 1,7% ) ( 16.795 ) ( 1,7% ) ( 18.597 ) ( 1,4% ) ( 9.300 ) ( 0,5% ) ( 1.359 ) ( 0,1% )

Resultado antes Impuestos (B.A.I.) ( 177.534 ) ( 32,6% ) ( 42.833 ) ( 4,3% ) 136.592 10,0% 418.022 22,1% 733.295 29,1%

Impuesto de Sociedades 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 93.774 4,9% 213.978 8,5%

Resultado Neto del Periodo ( 177.534 ) ( 32,6% ) ( 42.833 ) ( 4,3% ) 136.592 10,0% 324.249 17,1% 519.316 20,6%

Todas las cantidades están expresadas en Euros

( 500.000 )

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

1 2 3 4 5

Beneficios anuales antes de Impuestos

B.A.I.

Costes Variables

Costes Fijos

PPyGG anuales

PAGINA 18

Impuesto de SociedadesCARTA DIGITAL CADIBA

Cuotas y pagos a cuenta del Impuesto de Sociedades2011 % 2012 % Variación 2013 % Variación 2014 % Variación 2015 % Variación

Compensación de pérdidas 0 0 136.592 85.410 0

Pérdidas a compensar 179.169 32,95% 222.002 22,34% 23,91% 85.410 6,25% 0 - 0 -

Base Imponible Bruta 0 0 0 332.613 17,56% 733.295 29,08% 120,47%

Base imponible al 25% 0 0 0 120.202 36,14% 120.202 16,39% -

Base imponible al 30% 0 0 0 212.411 63,86% 613.093 83,61% 188,64%

Cuota liquidable (imputable) 0 0 0 93.774 22,43% 213.978 29,18% 128,19%

Pagos a cuenta

1P (abril) 0 0 0 0 0

2P (octubre) 0 0 0 0 16.879

3P (diciembre) 0 0 0 0 16.879

Cuota líquida (a pagar) 0 0 0 93.774 22,43% 180.220 24,58% 92,19%

Beneficio Neto ( 177.534 ) 100,00% ( 42.833 ) 100,00% 136.592 100,00% 324.249 77,57% 137,38% 519.316 70,82% 60,16%

Resultado aplicable 0 0 0 238.839 57,14% 519.316 70,82% ######

Aplicación de resultados: Dotación de reservas y reparto de dividendos2011 % / Beneficio 2012 % / Beneficio Variación 2013 % / Beneficio Variación 2014 % / Beneficio Variación 2015 % / Beneficio Variación

dotación a reservas 0 0 0 238.839 100,00% 519.316 100,00% 117,43%

Dividendo a distribuir 0 0 0 0 0

Todas las cantidades están expresadas en Euros

PAGINA 19

Resumen de Tesorerías mensuales

CARTA DIGITAL CADIBA

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5COBROS 2011 2012 2013 2014 2015

Cobro de ventas 566.533 1.109.349 1.514.235 2.099.145 2.797.181

Otras entradas - - - - -

Devoluciones de IVA - - - - -

Ingresos financieros - - - - -

Total COBROS 566.533 1.109.349 1.514.235 2.099.145 2.797.181

PAGOS Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015

Pagos de Gastos Fijos ( IVA incl.) 544.238 699.223 759.914 836.207 944.360

Pago de compras y Costes Variables ( IVA incl.) 205.332 375.183 519.974 722.174 961.530

Pagos de Gastos Financieros 9.092 16.795 18.597 9.300 1.359

Pagos de IVA de cuotas de Leasing / Renting - - - - -

Devolución de principal de préstamos / Leasing 6.119 6.432 6.761 7.107 7.471

Otras salidas de caja - - - - -

Liquidaciones de IVA 22.325 99.173 135.562 194.818 266.736

Otros pagos (Imp. Soc./IRPF) - - - - 127.532

Total PAGOS 787.106 1.196.806 1.440.808 1.769.607 2.308.989


Flujos de caja anuales (Cash Flow) ( 220.573 ) ( 87.457 ) 73.427 329.539 488.191

Tesorería acumulada 89.983 1.000 1.000 1.000 245.318 787.133

Máxima tesorería mensual 36.260 1.000 1.000 245.318 787.133

mes máxima tesorería mensual en el año enero agosto abril diciembre diciembre

Pólizas de crédito y descubiertos Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015

Máximo dispuesto de póliza de crédito 147.904 232.884 292.559 203.106 -

Máximo descubierto en el año 0 0 0 0 0

Mes de máximo Descubierto

( 400.000 )

( 200.000 )

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tesorerías mensuales

Año 1: 2011 Año 2: 2012 Año 3: 2013 Año 4: 2014 Año 5: 2015

Resumen Tesorerias

PAGINA 20

Inversiones en Activos No CorrientesCARTA DIGITAL CADIBA

Inversión Bruta

Amortización

Acumulada

Inv. Neta

Inicio Año 1

Inv. Inicio

año 2

Inv. Inicio

año 3

Inv. Inicio

año 4

Inv. Inicio

año 5

al Inicio Previa 2011 2012 2013 2014 2015

Inmovilizado Material 23.969 - 23.969 8.793 3.200 3.200 8.998

Terrenos y solares - - - - - -

Edificios y construcciones - - - - - - -

Instalaciones - - - - - - -

Maquinaria - - - - - - -

Utillaje, Herramientas, ... 2.700 - 2.700 1.800 900 900 900

Mobiliario 3.367 - 3.367 777 - - 259

Elementos de Transporte - - - - - - -

Tratamiento de Información 14.702 - 14.702 5.216 2.100 2.100 7.439

Otro Inmovilizado Material 3.200 - 3.200 1.000 200 200 400

Inmovilizado Inmaterial 18.648 - 18.648 6.000 17.000 17.000 17.000

Totales 42.617 - 42.617 14.793 20.200 20.200 25.998

Vida útil media prevista (años) 4,73 4,62 4,64 4,64 4,72

Amortizaciones Contables de Activos

plazo tasa % anual Cuotas anuales de amortizaciónamortización amortización 2011 2012 2013 2014 2015

Inmovilizado Material 5.154 7.152 7.912 7.772 9.092

Terrenos y solares

Edificios y construcciones 25 4,00% - - - - -

Instalaciones 10 10,00% - - - - -

Maquinaria 10 10,00% - - - - -

Utillaje, Herramientas, ... 3 33,33% 900 1.500 1.800 1.200 900

Mobiliario 5 20,00% 673 829 829 829 881

Elementos de Transporte 5 20,00% - - - - -

Tratamiento de Información 5 20,00% 2.940 3.983 4.403 4.823 6.311

Otro Inmovilizado Material 5 20,00% 640 840 880 920 1.000

Inmovilizado Inmaterial 5 21,4% 3.991 5.274 8.912 12.550 14.883

Totales Amortizaciones anuales 9.144 12.427 16.825 20.322 23.975

INVERSIONES EN ACTIVOS NO CORRIENTES

Amortizaciones

AmortizacionesPAGINA 21

Ratios BásicosCARTA DIGITAL CADIBA

Ratios de Rentabilidad Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015

1. (Retorno sobre Inversión) Beneficio Neto / Patrimonio Neto x 100 224,2% 35,1% 936,2% 95,7% 60,5%

ROE (Return On Equity)

2. (Retorno sobre Activo) Beneficio antes Intereses e Impuestos / Activo Total x 100 (153,6%) (27,9%) 68,3% 83,0% 63,6%

ROI (Return On Investment)

3. Margen sobre Ventas Beneficio antes de Intereses e Impuestos / Ingresos de Explotación x 100 (32,6%) (4,3%) 10,0% 12,9% 20,6%

ROS (Return On Sales)

Ratios de Eficiencia Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015

1. Rotación del Activo Ingresos de Explotación / Activo Total 4,70 6,46 6,84 3,76 2,19

2. Rotación del Circulante Ingresos de Explotación / Activo Corriente 6,87 8,65 8,67 4,10 2,27

3. Rotación de Existencias Ingresos de Explotación / Existencias 181,26 181,26 181,26 181,26 181,26

Ratios Financieros Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015

1. Liquidez (Activo Corriente - Existencias) / Pasivo Exigible a Corto 0,50 0,47 0,97 3,10 3,87

2. Disponibilidad Activo Corriente / Pasivo Exigible a Corto 0,50 0,47 0,97 3,10 3,87

3. Endeudamiento o Apalancamiento Pasivo Exigible Total / Patrimonio Neto -2,46 -2,26 12,70 0,49 0,34

4. Apalancamiento Financiero ( B.A.I. / B.A.I.I. ) x ( Activo Total / Patrimonio Neto ) -1,54 -2,07 12,06 1,45 1,34

5. Cobertura del Inmovilizado (Patrimonio Neto + Pasivo Exigible a Largo) / Activo No Corriente -1,14 -2,35 0,90 8,43 19,64

6. Plazo Medio de Cobro (días) (Clientes / Ingresos de Explotación) x 365 12,89 14,84 13,51 13,45 13,64

7. Plazo Medio de Pago (días) (Acreedores Comerciales / Coste de Ventas) x 365 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

8. Capacidad máxima de crecimiento(margex(1-%dividendos)xActivo/Patrimonio Neto) /

1/rotación-margen*(1-%dividendos)xActivo/Patrimonio Neto)224,2% 35,1% 936,2% 71,9% 60,5%

Otras ratios y parámetros Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015

Fondo de Maniobra Activo Corriente - Pasivo Exigible a Corto Plazo

(Patrimonio Neto + Pasivo Exigible a Largo Plazo) - Activo No Corriente ( 78.193 ) ( 130.154 ) ( 4.044 ) 312.856 822.297

Nº medio de puestos de trabajo (Empleados + socios) 16,00 21,00 22,00 24,00 27,00

Punto Muerto o Punto de Equilibrio Volumen de Ventas a partir del cual se genera Beneficio 791.490 1.032.233 1.135.302 1.255.402 1.422.480

Coeficiente de seguridad Ventas previstas / Punto de equilibrio 0,69 0,97 1,22 1,53 1,80

Previsiones de ventas Ventas previstas 543.782 993.600 1.367.219 1.894.577 2.522.026

Beneficio o pérdida brutos previstos (B.A.I.I.) margen medio x (Ventas - Punto Muerto) ( 177.534 ) ( 42.833 ) 136.592 418.022 733.295

Flujos de caja previstos (Cash Flow) (Incr. Tesorería + Decr. Póliza credito) ( 220.573 ) ( 63.603 ) 120.137 393.296 576.577

Vida útil promedia prevista de la Inversión Número de años de vida útil prevista de la inversión 4,73 4,62 4,64 4,64 4,72

Coste Financiero medio RR.PP. dividendos / ( Capital + Reservas + otras aportaciones de los socios ) 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00

Coste Financiero medio RR.AA. Gastos Financieros / RR.AA. 7,43% 7,14% 8,07% 5,31% 0,59%

Coste Financiero Ponderado medio 4,12% 10,76% 17,14% 4,90% 0,24%

Ratios BásicosPAGINA 22

Valoración de la empresa. VAN y TIRCARTA DIGITAL CADIBA

Flujos de Caja LibresInicial :

enero de 2011Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

CF0 CF1 CF2 CF3 CF4 CF5

BENEFICIO NETO - ( 177.534 ) ( 42.833 ) 136.592 324.249 519.316

Gastos financieros - 9.092 16.795 18.597 9.300 1.359

Amortizaciones y provisiones - 9.144 12.427 16.825 20.322 23.975

Inversiones netas inmovilizado material ( 23.969 ) - ( 8.793 ) ( 3.200 ) ( 3.200 ) ( 8.998 )

Inversiones netas inmovilizado inmaterial ( 18.648 ) - ( 6.000 ) ( 17.000 ) ( 17.000 ) ( 17.000 )

Inversiones NOF ( 3.000 ) ( 75.130 ) ( 35.763 ) ( 42.758 ) ( 59.669 ) ( 71.790 )

Flujos de Caja Libres ( 45.617 ) ( 234.427 ) ( 64.168 ) 109.056 274.003 446.863

Flujo de Caja Libre acumulado ( 45.617 ) ( 280.044 ) ( 344.211 ) ( 235.155 ) 38.848 485.711

Tasa de descuento para VAN Pay Back 3,86 años

Tasa libre de riesgo 3,00% 3% por defecto VAN ( 5 años al 25,0% ) 40.271

Riesgo empresa TIR 30,30%

riesgo general de la empresa 6,00% 4% - 6%

riesgo sectorial 6,00% 2% - 9% TIRc 24,79%

riesgo específico 10,00% 1% - 15% Tasas para cálculo de TIRc

Total riesgo empresa 22,00% Tasa de financiación 25,00%

Tasa de reinversión 0,00%

% descuento. Coste de los recursos 25,00%

Valoración de la empresa

Plazo de la empresa, nº de flujos de caja 10 años Valor Flujos años 0 a 5 40.271

Valor residual ( CF5 a 10 años) 425.129

Tasa de inflacción considerada 4,0% interanual Valoración de la empresa VAN 465.400

% crecimiento Flujos Caja año 5 en adelante 3,0% (6%) - 6% PER estimado 0,85

PAGINA 23

Resúmen de Datos de Evaluación del Proyecto

PROYECTO CARTA DIGITAL BUSINESS APPLICATION

Lugar de realización: Digital Business, S.L.

Fecha de realización del Plan: 30-abr-10

Nombre de la empresa(proyecto): CARTA DIGITAL CADIBA

Promotores:

Forma Jurídico / Fiscal: Sociedad Limitada ( S.L. )

Inicio de actividad enero-2011

Año 1 2011 Año 2 2012 Año 3 2013 Año 4 2014 Año 5 2015

Inversión anuales 148.365 20.384 26.268 27.269 34.762

Patrimonio Neto 98.365 0 0 0 0

Recursos Ajenos 50.000 0 0 0 0

Autofinanciación 0 20.384 26.268 27.269 34.762

Vida útil promedio inversiones (años) 4,73 4,62 4,64 4,64 4,72

TOTALES %

Virginia Pividal García, Fernando Fernández-Llébrez Rosa,

José Antonio Alonso Soler,

José Sánchez-Pamplona García y Miguel Martínez Prieto

TOTALES %

Inversión Inicial Total ( € ) 257.048 100,0%

Patrimonio Neto ( € ) 98.365 38,3%

Recursos Ajenos ( € ) 50.000 19,5%

Autofinanciación 108.683 42,3%


V.A.N. ( € ) 465.400 €Tasa de descuento para VAN 25,0%Horizonte temporal para VAN 10 años

TIR (%) 30,3%TIR Corregida (%) 24,8%


Cuadro Resumen 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015

Ventas Previstas ( € ) 543.782 993.600 1.367.219 1.894.577 2.522.026

Gastos de Explotación ( € ) 712.223 1.013.675 1.200.352 1.451.315 1.765.276

Resultados financieros ( € ) ( 9.092 ) ( 16.795 ) ( 18.597 ) ( 9.300 ) ( 1.359 )

Beneficios previstos ( € ) ( 177.534 ) ( 42.833 ) 136.592 418.022 733.295


Variación N.O.F. ( € ) 75.130 35.763 42.758 59.669 71.790

Puestos de trabajo 16,00 21,00 22,00 24,00 27,00

margen medio contribución 68,00% 68,00% 67,77% 67,70% 67,69%

ROE (%) 224,25% 35,11% 936,19% 95,69% 60,52%

ROI (%) ( 153,57% ) ( 27,86% ) 68,34% 82,99% 63,59%

Coef. Seguridad 0,69 0,97 1,22 1,53 1,80

PAGINA 24

EXECUTIVE MBA 2009-2010

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Transcript of EXECUTIVE MBA 2009-2010