Excellente & moderne

strategie-executie

Topprioriteit voor iedere leider

5 vensters & versnellers

Turner, Leusden 23 juni 2014.

“However beautiful the

strategy, you should

occasionally look at the

results” - Sir Winston Churchill, British

politician (1874 – 1965)

1

Inleiding: Slagkracht en excellentie in strategie-executie worden steeds belangrijker.

Met deze publicatie maken we de eerste resultaten bekend van ons lopende onderzoeki, verrijkt met onze visie en

ervaring. Ze bevat door u naar voren gebracht inzichten. Die u als noodzakelijk bestempelt voor moderne

strategie-executie. Op deze manier hopen we u inspirerende inzichten te geven om morgen al de slagkracht in

strategie-executie te vergroten. Waarom?! Daarvoor hebben wij de volgende drijfveren:

Het Nieuwe Normaal: de nieuwe tijden stellen steeds hogere eisen aan leiders.

Het wordt niet meer zoals voor de crisis die in 2008 begon, vanwege economische, maatschappelijk culturele,

(socio-)technologische redenen en als gevolg van de globalisering en veranderende klantdefinities. In het

samenspel van de ontwikkelingen worden de eisen aan businessmodellen in een moordend tempo hoger. Ze

veranderen bovendien steeds sneller en overleven is geen vanzelfsprekendheid. Het Nieuwe Normaal maakt dat

de altijd al hachelijke strategie-executie nog uitdagender wordt voor elke leider en professional.

De focus onder bestuurders verschuift van ‘strategie om de strategie’ naar strategie-executie. In het Nieuwe

Normaal is de ruimte om maar wat te proberen en om te leren veel beperkter geworden. Door steeds kortere

productlevenscycli, hogere risico’s bij innovaties en de steeds kritischere en minder loyale markten. Het verschil

tussen winst of verlies wordt immers bepaald door de onderscheidende discipline executiekracht. Het

ontwikkelen van slagkracht in strategie-executie is dé nummer 1 job van leiders.

Organisaties verspillen veel middelen. Meer dan 60 procent mislukt volledig of grotendeels.

Verspilling. Van tijd, energie, talent en middelen. Maar vooral van concurrentiekansen en betekenis. Jaarlijks

gooien we met zijn allen 1,3 miljard ton aan eten weg, volgens berekeningen van de VNii. Deze verspilling

betekent dat 28 procent van de landbouwgrond wordt gebruikt om voedsel te verbouwen dat uiteindelijk wordt

weggegooidiii. Maar dit is meer dan twee keer zoveel in strategie-executie, waarvan meermaals onderzocht is dat

het percentage mislukking en verspilling meer dan 60 procent isiv. Dit moet beter, hier ligt een kans het

concurrerend vermogen te vergroten.

Strategie-executie is het belangrijkste en misschien wel het moeilijkste dat er is.

Een topbestuurder van een multinational zei tijdens een interview horen uitroepen: “We moeten er met zijn allen

beter in worden! Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid!” En hij heeft gelijk. We

brengen 50 procent van het niet-slapende deel van een doordeweekse dag werkend door. It’d better be good.

Verspilling van voedsel vindt iedereen heel erg. En terecht, maar daar kunt u niet bijster veel aan doen ‘in the

grand scheme of things’. Aan verspilling in strategie-executie wel. Sterker nog, u bent er voor aangenomen.

Er is weinig bekend over moderne strategie-executie. En zin en onzin moeten gescheiden worden.

Over strategie is heel veel geschreven. Over strategie-executie bitter weinig. Dit artikel is daar een eerste aanzet

toe. We overbruggen het kennishiaat en verbinden harde en zachte visies. Daarmee laten we een modern, ander

en noodzakelijk geluid horen ten opzichte van bestaande theorieën over verandermanagement.

Wordt vervolgd

Dit jaar mag u rondom het thema Slagkracht en excellentie in Strategie-executie nog meer van ons verwachten.

Zoals een tweede publicatie gericht op de 'how-to' van strategie-executie en een instrument om de excellentie

van uw organisatie strategie-executie te bepalen.

Turner, Leusden 21 juni 2014.

Namens Turner veel leesplezier, Jacques Pijl, directeur. Reageren? Mail naar jpijl@turner.nl of via @JPijlTurner

2

Samenvatting op 1 A4: Vijf vensters en twaalf

grondprincipes van excellente strategie-executie

Wat maakt of kraakt nu excellentie in strategie-executie? Om deze vraag te beantwoorden hebben wij gebruik

gemaakt van literatuur, case studies en een langlopend onderzoek onder tientallen bestuurders uit private en

(semi-)publieke sectoren. Dit onderzoek heeft geleid tot vijf vensters met twaalf onderliggende grondprincipes die

de essentie van succesvolle strategie-executie weergeven.

I Inzicht vanuit overzicht. Wat bedoelen we eigenlijk met strategie-executie? En welke typologieën

onderscheiden we om ze hanteerbaar te maken?

Grondprincipe 1: Excellentie in strategie-executie volgt uit ‘organizational en execution excellence’.

Grondprincipe 2: Demystificeer de woeste wereld van vernieuwing en innovatie.

II Moderne methoden. Balans is alles. Welke grondprincipes brengen balans aan op de korte en de lange

termijn? Wat is het belang van harde en zachte elementen? En hoe verhouden maatwerk en methodes zich

tot elkaar qua belang?

Grondprincipe 3: Strategische slagkracht en wendbaarheid boven maakbaarheid.

Grondprincipe 4: Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht. Balans is alles.

Grondprincipe 5: Modellen zijn dood, leve de modellen.

III Wie voor waarom, wat en hoe. Onder dit venster gaan we nader in op het belang van (goede) mensen en

hoe u hen bij strategie-executie kunt betrekken.

Grondprincipe 6: Wie is belangrijker dan waarom, wat en hoe. Uiteindelijk zet u in op mensen!

Grondprincipe 7: De business case van betrokkenheid is een sterke.

IV Diep persoonlijk change leadership. Hoe belangrijk is strategie-executie nu eigenlijk? En waarom? Onder

dit venster maken we duidelijk dat elke leider maar één kerntaak heeft.

Grondprincipe 8: Zie strategie-executie als de nr.1 job van elke leider en als een volwaardige discipline.

Grondprincipe 9: Magie in change leadership.

Grondprincipe 10: Align constant.

V Tijdgebruik als de grote en eerlijke scherprechter. De aanwending van tijd verheffen we tot nieuwe KPI.

Wat is er nodig in ‘de nieuwe tijdsbesteding’ van elke leider?

Grondprincipe 11: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om: besteed 80% aan pure executie.

Grondprincipe 12: Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie.

“Action is the real measure of intelligence” – Napoleon Hill

3

I. Inzicht vanuit overzicht

Wat bedoelen we eigenlijk met strategie-executie? En welke typologieën onderscheiden we om ze hanteerbaar te maken?

Grondprincipe 1: Excellentie in strategie-executie volgt uit organizational en

execution excellence

1.1 Excellentie in strategie-executie volgt uit organizational en execution excellence

Uit de interviews komt steevast boven drijven dat u strategie-executie te vaak een te breed begrip vindt, terwijl

het juist om voor u en uw organisatie hele specifieke vraagstukken gaat. Het volgende onderscheid is

noodzakelijk.

Ten eerste gaat het om de vraag hoe goed uw organisatie is in het realiseren van haar doelen in de staande

organisatie: ‘organizational excellence’. Dit wordt ook wel het ‘normale’ dagelijkse management of bedrijfsvoering

genoemd, ‘running the business’. De manier waarop we daarnaar kijken wordt bepaald door het het

bedrijfsmodel, zoals te zien in figuur 1. Het bedrijfsmodel borgt van buiten naar binnen denken, onderscheid

tussen in-, through- en output, typen stakeholders en onderdelen die elke organisatie samenstellen. Kortom, het

is een elementair model om denken en doen te organiseren!

Ten tweede gaat het om de vraag hoe goed uw organisatie is in het realiseren van haar doelen door het

verbeteren, vernieuwen en innoveren van de staande organisatie naar een nieuwe: ‘execution excellence’. Dat kan

door diverse initiatieven, zoals projecten, programma’s, overnames of ingrepen in de lijnorganisatie. Dit wordt

ook wel verandermanagement of ‘transforming the business’ genoemd. De wijze waarop we daarnaar kijken

wordt bepaald door het strategie-executiemodel en –raamwerk. Deze vindt u onder grondprincipe 5 en bijlage 1.

Het onderscheiden van organizational en execution excellence vergroot vermogen, vereenvoudigt en versnelt. Het

onderscheid is niet ‘met een schaartje te knippen’. Immers, in de dagelijkse bedrijfsvoering realiseert u uw

strategische doelen en tijdens projecten en programma’s stelt u vooral ook de dagelijkse operatie voorop. Maar

het blijkt in de praktijk een belangrijk onderscheid te zijn, omdat zonder het onderscheid te maken beide

4

suboptimaal gebeuren. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel organizational als execution

excellence behapbaar te besturen en beheersen. Zie figuur 2.

1.2 Het projectenportfolio is de plaats waar snel resultaat te halen valt door het ontwarren van

organizational (gewoon dagelijks werk) en execution excellence (zuivere projecten)

Diverse bestuurders die succesvol zijn in strategie-executie noemen keer op keer dat het saneren van de

projectenportfolio altijd snel resultaat geeft. Checkpunten voor een gezond portfolio aan projecten:

1. Zijn de criteria waaraan een project of programma moet voldoende strak zijn gedefinieerd? De essentie van

een zuiver project: het betreft een doel en verandering die complexer is dan in het dagelijks management

volbracht kan worden en ze is multidisciplinair van aard. Al het andere bestaat in principe uit ‘gewone’

dagelijkse lijntaken. Per projectenportefeuille blijkt 33 procent gewoon werk te zijn.

2. Net zo vaak wordt, omwille van het taboe op projecten, echter verzuimd een initiatief projectmatig aan te

pakken waar dat wel nodig is. En moet de lijn het ‘gewoon oppakken’. Dat is net zo fnuikend als andersom.

3. Het restant van de projecten en programma’s dient te worden gecomprimeerd. Nog eens 33 procent van het

portfolio van projecten heeft namelijk een oude, overlappende of volstrekt onvoldoende scherpe opdracht,

scope of aanpak.

4. Voor wat dan overblijft, is het zaak scherp te herprioriteren. En dit elk half jaar te herhalen.

“Organizational excellence & execution excellence, of dagelijks management & transformation management, zijn niet te

scheiden maar moeten wel onderscheiden worden” – Een interviewee

Meer weten? Over de noodzaak, complexiteit en kunde dagelijks management en vernieuwing van elkaar te

onderscheiden

5

Grondprincipe 2: Demystificeer de woeste wereld van vernieuwing en

innovatie.

2.1 Onderscheid drie typen vernieuwing en organisatie-innovatie.

Niet alleen organizational en execution excellence dienen we te ontwarren. Dat geldt ook voor de term innovatie.

Innovatie is zo’n woord dat een plek verdient in de top drie van dure buzzwords. Omdat heel veel mensen in

organisaties er heel lang over praten zonder precies te weten wat de ander bedoelt. Stel dus acuut vast, zodra het

woord valt, waarom we het erover hebben. Product- of procesinnovatie? Of gaat het om een complete

herdefiniëring van het bedrijf- en verdienmodel? Het maakt namelijk nogal uit voor de vraag hoe je innovatie

aanpakt. Waarom is het zo belangrijk om het onderscheid duidelijk te hebben? Omdat het al snel over de

continuïteit van het bedrijf gaat. Waar haalt u uw omzet vandaan in een krimpende sector, waarbij bestaande

business sterk aan het commodity-effect onderhevig is en rendementen elk jaar verder onder druk komen te

staan? Niemand kan zonder innovatie, maar om te slagen moet innovatie hanteerbaar zijn. Het is wezenlijk om

drie ‘archetypen’ van innovatie en vernieuwing te onderscheiden, die overigens alle drie nodig zijn:

- Type 1: continue verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel,

‘operational excellence’ (Lean, Six Sigma, INK, etc.)

- Type 2: fundamentele verbetering van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel

- Type 3: fundamentele innovatie, een geheel (ver-)nieuw(d) verdien- en bedrijfsmodel: de ‘game changers’

Het is van groot belang de drie typen in balans te krijgen en te houden. Organisaties maken zich soms te druk over

type 1, terwijl hun sector jaarlijks met 10 procent krimpt. Dan komt er een crisis zoals die van 2008 – 2012 langs

en weg bent u. Zorg ervoor dat u voldoende type 2 innovatie hebt om in een krimpende markt lang genoeg

leidend te zijn en voldoende marge te maken door echt koploper te zijn. Dit type innovatie is overigens het meest

complex, getuige de voorbeelden van de ooit onaantastbare namen als Kodak en Nokiav. Gelukkig kennen we ook

succesvolle cases zoals DSMvi, GE

vii en Toyota

viii. Houd voor de lange termijn ook type 3 goed in de gaten en leer

daarbij vooral van gevestigde organisaties. U leert immers meer van General Electric en Toyota dan van Über of

AirBnBix. Gezien de complexiteit van de laatste twee typen, gaan we daar nader op in.

2.2 Type 2: vernieuwing van(uit) de bestaande organisatie: institutionaliseer dualisme.

Een van de belangrijkste valse dilemma’s in organisaties is die met betrekking tot lijn óf programma. En/en, is het

devies. De polarisatie tussen executie in de lijn of in programmavorm is een van de meest fnuikende. Elke

(organisatie)vernieuwing van type 2 (en 3) is fundamenteel en dus disciplineoverstijgend. Zij vragen dus ook altijd

een projectmatige aanpak. Dat kan prima, maar dan wel zo dicht mogelijk bij de lijn. Veel bestuurders vinden dit

dualisme zo belangrijk omdat zij ‘afdrijvende programmacircussen’ willen voorkomen. Hoe pakt u het goed aan?

Organiseer het dualisme ‘lijn versus projecten’ op elk niveau in elk overleg als broodnormaal en richt cross-

functionele teams en een ketenoverleg in. Investeer zwaar in professioneel en modern programmamanagement.

Kies tot slot heel bewust methoden voor type 2. En of u nu kiest voor business process management, redesign,

scrum of andere agile methoden; zorg dat u er in excelleert. Zie de QR code van het vorige grondprincipe.

2.3 Type 3: Als het dan toch over fundamentele innovatie en sexy start-ups gaat.

Slechts één op de twintig innovaties slaagt. Waarom zou u dan focussen op slechts een handvol innovaties? Dat

heet georganiseerde teleurstelling. Ga liever voor twintig goed gekozen kleinere experimentenx. Wie veel

probeert, zal ook veel falen maar leert daardoor ook het meest. Zorg vervolgens bij een succes voor meer

middelen. First fire bullets than cannonballs, noemt Jim Collins dat.xi Kansrijke innovatie vraagt om continue

bijsturing. Zo ontstaan steeds meer successen, die elk mogelijk wel een veel kortere levensduur kennen.

“To have a great idea, have a lot of them” – Thomas Edison

Meer weten? ‘s Werelds beste site over ‘s werelds beste krant - en over hoe moeilijk innovatie daar is

6

II. Moderne methoden. Balans is alles

Welke grondprincipes brengen balans aan op de korte en de lange termijn? Wat is het belang van harde en zachte elementen?

En hoe verhouden maatwerk en methodes zich tot elkaar qua belang?

Grondprincipe 3: Moderne strategie-executie is modern

verandermanagement. Slagkracht en wendbaarheid zijn

daarin belangrijker dan maakbaarheid.

3.1 Stop met ellenlange visie- en strategievorming. Zorg voor een wendbare strategie.

De termen en bedoelingen zijn inmiddels helder. Wat nu nodig is, is een nuchter en proportioneel visie- en

strategievormingsproces. Moderne strategie-executie in het Nieuwe Normaal, vraagt om een fundamenteel

andere werkwijze dan voorheen. Zie figuur 3.

De klassieke opzet is om bedachtzaam een strategie op te stellen, de omgeving te analyseren, de organisatie in te

inrichten en de implementatie voor te bereiden, etc. Maar helaas, deze koninklijke weg voldoet niet meer. In het

Nieuwe Normaal hebben organisaties een compacte maar dus nog steeds gedegen strategie nodig, waarvan de

7

executie in korte cycli verloopt met ‘werkpakketten’ van analyse, ontwerp, executie en business casesxii

. U moet

heel bewuste afwegingen maken in de balans tussen ambitie en executievermogen en op basis daarvan elk jaar

heel strakke keuzen maken in het portfolio van initiatieven (projecten, programma’s, trainingen, etc.).

3.2 Een scherpe visie, een helder waarom en een strakke strategie worden alleen maar belangrijker.

Als u een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op ‘een stip aan de horizon’, is dat populaire maar

gevaarlijke onzin. Het oude langetermijnblauwdrukdenken heeft steeds minder zin, wat overigens niet wil zeggen

dat nadenken niet meer hoeft. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om

proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid neemt af. Het gaat dus echt om de balans. Goede visie en strategie

zijn nog steeds zeldzaam. Gelukkig is het steeds meer ‘normaal’ om een glasheldere missie en een gedegen,

concrete en inspirerende langetermijnvisie en -strategie te hebben. De Amerikaanse hoogleraar strategie Richard

Rumelt omschrijft dit perfect in zijn boek Good Strategy/Bad Strategyxiii

. Hij stelt dat veel organisaties geen

strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Wat zij strategie noemen, is vaak een (veel te grote) set prestatie-

indicatoren of – erger nog – een vaag wensenlijstje. Strategie is omgaan met uitdagingen. De kern van goede

strategie wordt dus gevormd door een scherpe definitie van wat de uitdaging is, een plan van aanpak en een lijst

met concrete, samenhangende acties die daaruit voortvloeien. Dat klinkt als een open deur, maar bedrijven en

instellingen hebben dit zelden goed voor elkaar. Denkers als Jim Collins en Hans van der Loo hebben het

meermaals aangetoondxiv

. Een sterke visie trekt meer dan tien paarden. En uiteindelijk ligt de winstgevendheid

van organisaties met een sterke en gedragen visie meer dan 25 procent hoger dan organisaties waar een goede

visie ontbreekt.xv

3.3 Vergroot wendbaarheid; bestuur met een helikopterview.

Wendbaarheid. Het is echt zo’n kreet, maar wel een helexvi

en belangrijke binnen moderne strategie-executie. Uit

een rapport van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de geïnterviewde topbestuurders

strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van de organisatiexvii

. Daartoe rekenen zij ondermeer:

1. Een wendbare strategie. Een duidelijke visie, maar flexibiliteit onderweg. En een actief gebruik van

scenariodenken en ‘what-if’-denken om voldoende proactief te zijn, ‘contingency planning’, ‘Lean planning’.

2. Een wendbare structuur en besturing, die het toelaat flexibel te werken, maar binnen die tijdelijkheid dient

structuur wel belangrijk te zijn. Multidisciplinaire teams en /of samenwerking tussen teams is erg belangrijk.

3. Wendbare processen: geharmoniseerd waar mogelijk, flexibel waar nodig. Keten- in plaats van

afdelingsprocessen.

4. Wendbare besturing. Snelle reacties op kansen en bedreigingen, effectief risicomanagement en kortcyclische

sturing op de vraag wat wel en niet werkt.

5. Wendbaar leiderschap. Dat vereist vooral het kunnen loslaten van de behoefte de enige juiste oplossing te

willen die bovendien gegarandeerd perfectxviii

moet zijn, maar ook verbindende kwaliteiten.

6. Wendbare medewerkers. Dat betekent: zo laag mogelijk belegde verantwoordelijkheden en hoge zelfsturing.

7. Wendbare executiemethoden. Liever korte ontwerpen en die als prototype iteratief, proberend aanpassen

en opschalen wat werkt. Projectmatig werken is bovendien een conditie sine qua non.

8. Maar boven alles: focus en eenvoud. Immers: hoe minder ballast, hoe makkelijker het keren is. ‘Life is fast,

travel light’; een mooie reclameslogan die iemand noemde.

Het vermogen tot wendbaarheid is overigens een ding, er gebruik van maken is een tweede. Daarom is het

essentieel elke maand de helikopter letterlijk op de bestuursagenda te zetten, op te stijgen en te overzien waar

wendbaarheid vereist is.

“Vision without execution is a daydream. Execution without vision is a nightmare” – Japanese Proverb

Meer weten? Hoogleraar strategie Richard Rumelt spreekt over het verschil uit tussen goede en slechte strategie

8

Grondprincipe 4: Begrijp dat het zachte hard is en het harde zacht. Balans is

alles.

4.1 De zachte elementen maken of kraken de doelen.

Het belang van balans is duidelijk. Maar het zijn de

zachte elementen die uiteindelijk bepalen of

verandertrajecten slagen. Grote multinationals als

Shell doen grondige voorbereidingen en evaluaties

van hun nieuwe ventures en overnames. Wat in die

evaluaties keer op keer blijkt, evenals uit vele

onderzoeken, is dat een te laag percentage van de

transacties slaagt. Maar ook dat telkens weer te

weinig aandacht voor de zogenaamd ‘zachte

variabelen’ de grootste oorzaak is. Zoals voor

onverenigbare culturen, het onvermogen om een

gedeeld doel te formuleren en na te streven, het

onvermogen synergie van papier te krijgen en het

botsen van leiderschap- en managementstijlen. De

zachte elementen maken of kraken de doelen. Maak

die dus net zo expliciet als de harde, systematisch.

Van de vijf vensters en twaalf grondgrondprincipes in

dit artikel is meer dan tweederde zacht. Gelukkig

bestaat er inmiddels ook een kwantitatieve

onderbouwing voor deze stelling. Colin & Price werken in Beyond Performance uit dat ondernemingen die gezond

zijn, beter presteren dan de marktxix

. Deze ‘health’ factoren komen grotendeels overeen met wat wij bij Turner

sinds jaar en dag de ‘zachte kant’ noemen. Cultuur wordt gezien als de ruggengraat van de zachte elementen,

maar cultuurtrajecten alleen om de cultuur werken niet. Geen normensessies meer met bombastische retoriek.

Hoe wel? Stel vijf cruciale gedragsthema’s vast, stel vast welk gedrag daarbij hoort, elimineer excuses.

4.2 Alle ballen op de ‘zachte elementen’ dus? Nee, balans is alles!

Toch weer balans. De balans van hard en zacht maakt het echte verschil. De kwaliteit van de start van een project

wordt vaak als voorbeeld genoemd als bepalend voor het succes. Iedereen is het erover eens dat er een gedegen,

‘hard’ plan van aanpak moet zijn en er een duidelijke opdracht moet zijn. Het bijbehorende zogenaamd ‘zachte’

element gaat dan over de vraag hoe diegene te betrekken vanuit de directie die het moet schrijven en uitvoeren

en die ook anderen moeten betrekken bij de door u beoogde rol voor hem of haar zodat ze zich blijven

committeren. Dit is ‘de psychologische check-in’ van iedere trekker of medewerker. Uit veel gesprekken die wij

met u hebben gevoerd komt bovendrijven dat dit het stiefkind is van elk project. Negen van de tien keer

investeren bestuurders niet meer dan een belletje daags voor de kick-off in het ergste geval, of tien minuten in

een bila in het beste geval. Terwijl elke minuut geïnvesteerd in het echt goed bespreken en herbespreken van

iemands rol zich met een veelvoud terugbetaalt in het resultaat – in alle opzichten. Het gaat om hun echte

betrokkenheid, niet om de opgelegde.

“KPI abuse: holding numeric value of a measurement higher than the actual meaning behind it” – Auteur onbekend

Meer weten? Beyond Performance , Author discussion, Scott Keller and Colin Price talk with Gary Hamel about their

book and the different ways in which an organization can be healthy

9

Grondprincipe 5: Niets zo praktisch als een goed model. Vijf versnellers in

modelvorm.

5.1 Een methode en raamwerk zijn noodzakelijk, mits met verstand gebruikt.

Omdat u zegt dat we er met zijn allen echt

beter in strategie-executie moeten worden,

heeft u een praktisch model nodig dat

precies daarover gaat. En ook omdat u het

wilt, valt mij elk gesprek met u op. U heeft

als bestuurder weliswaar een gezonde

argwaan tegen modellen, maar aan het

einde van de dag wilt u allemaal toch een

praktisch model. Om 1 taal te spreken. En

met reden. Zie figuur 5xx

: organisaties met

een expliciet strategie-executieraamwerk en

ingerichte discipline doen het beter dan die

zonder. Een raamwerk biedt ook een

kapstok voor best practices die aansluit op

generieke stappen. Dit is broodnodig om

concreet te zijn.

5.2 De vijf versnellers van excellente strategie-executie in vijf zinnen!

De vijf vensters en twaalf grondprincipes van dit artikel vormen de basis van excellentie in strategie-executie.

Maar deze basis is niet af zonder een raamwerk voor de ‘how-to van excellente executie’. Uit het onderzoek is een

raamwerk boven komen drijven dat bestaat uit vijf versnellers. De versnellers worden toegelicht in het raamwerk

van strategie-executie, zie bijlage 1. Elke versneller heeft daar ook een harde en een zachte bouwsteen. Deze

vormen samen een harde bovenbouw en een zacht fundament. Hier noemen we ze kort, zie kader.

Versneller 1: Ambieer & appelleer

Versneller 2: Kies & activeer

Versneller 3: Definieer & fundeer

Versneller 4: Concretiseer

Versneller 5: Executeer, oogst en borg

5.3 Bedrijfskunde is geen natuurkunde. Gebruik de geest van het model, niet de letter.

Bedrijfskunde is een niet-exacte wetenschap. Daarom enkele waarschuwingen voor het gebruik van elk model en

dus ook deze. Het is nadrukkelijk geen klassiek cascade- of fasemodel. Het zijn versnellers die uiteraard in een

logische volgorde staan maar los en in samenhang direct toepasbaar zijn. Er is niet een waarheid, wel zijn er best

practices. En zinvol gebruik is per definitie gedifferentieerd voor ondermeer type sector, organisatie, vraagstuk,

ambitie en vermogen. Een goede kok kookt met principes, niet met standaardrecepten. De versnellers en de

balans tussen hard en zacht blijken wel keer op keer universeel te zijn.

5.4 Beleg de verantwoordelijkheid.

Het is de kunst om een gekozen methode en raamwerk goed te beleggen. Want vaak gebeurt één van de

volgende scenario’s: of verschillende afdelingen vechten om de verantwoordelijkheid voor strategie-executie en

pakken ieder een stuk waardoor de regie ontbreekt óf de discipline valt tussen wal en schip (tussen verschillende

afdelingen) en wordt in zijn geheel niet opgepakt. Dan ligt de volgende uitdaging klaar. Namelijk ervoor zorgen dat

bij ieder initiatief van strategie-executie, de verantwoordelijke discipline de methode en middelen ter

ondersteuning aanbiedt, maar het resultaateigenaarschap van projecten altijd in de lijn ligt.

“Modellen zijn dood, leve de modellen”

10

III. Wie vóór waarom, wat en hoe

Onder dit venster gaan we nader in op het belang van (goede) mensen en hoe u hen bij strategie-executie kunt betrekken.

Grondprincipe 6: Wie is belangrijker dan waarom, wat en hoe.

6.1 Alles draait om de kip.

Alle grondprincipes die op basis van het onderzoek naar voren komen zijn belangrijk, maar er zijn verschillen in

gewicht. Er is het nodige gedebatteerd, geschreven en onderzocht over de vraag wat nu de belangrijkste

succesfactoren zijn. En ook in de interviews kwam dit steeds naar voren. Met afstand is dat deze: de goede mens

op de juiste plaats. Zo bezien had het ook grondprincipe 1 mogen zijn. In het werk van Jim Collins komt het

bovendrijven als een van de belangrijkste variabelen die organisaties excellent maken in plaats van goed; ‘First,

[get] the right people on the bus’xxi

. ‘Wie’ is belangrijker dan ‘wat’. Medewerkers zijn namelijk uw belangrijkste

klanten. Goede mensen maken goede strategieën en creëren tevreden klantenxxii

.

Wat kunt u met dit gegeven? Strategie-executie is een vak en moet een te werven en ontwikkelen

kerncompetentie op zich worden. Een voorbeeld: een van de redenen waarom Nestlé het beter doet dan veel

concurrenten is dat het academische waterhoofd er minder groot is. Er is een bias for action. En excellence in

strategie-executie is in de boardroom tot een belangrijker onderwerp gemaakt dan strategische analyse.xxiii

6.2 Werf streng en slim.

Sleutelposities vragen sleutelmensen. Wij spraken een bestuurder die gerust drie maanden wacht voor de opstart

van een strategisch programma, puur en alleen om sleutelposities te bemensen. Het is de ‘grootste knop’ immers.

Businessmodellen veranderen. Dat betekent dat u ook uw werving daarop moet aanpassen. Zo heeft de directeur

van softwarehuis Afas de zogeheten audities voor werving zelf ontwikkeld, een instrument dat toetst waar het

over gaat: hoe iemand in het werk acteertxxiv

. Niet hoe iemand erover praat. Herdefinieer ook het begrip collega

en neem tijdelijke krachten net zo serieus als ‘vaste’ werknemers. Binnen tien jaar is de verhouding 2 : 1.xxv

Veel gehoord: besteed veel aandacht aan het on-boardingproces. Integreer de hele merk- en klantbeleving in dit

proces en laat ze door de hele organisatie rouleren. En maak het net zo gaaf om als professional door te groeien

tot superspecialist als tot manager. Veel professionals willen namelijk niet het klassieke pad richting

managementposities volgen, maar juist doorgroeien in hun vak. Overigens: ontsla net zo goed als u werft:

daadkrachtig en netjes. ‘Employability’ is een modern begrip dat gaat over de wederzijdse verantwoordelijkheid

van alle partijen om te ontwikkelen. Als organisatie en medewerker elkaar niet meer voldoende bieden, is het

zaak daar tijdig en ‘normaal’ over te praten. Leiders dienen als het zover is, mensen te ontslaan. Daadkrachtig en

zorgvuldig. Iedere ex-werknemer is een ambassadeur. Dan kan het maar beter een goede zijn.

“Leiderschap gaat om mensen én om resultaten” – Blanchard

Meer weten? The "First Who" Concept - Jim Collins

11

Grondprincipe 7: De businesscase van betrokkenheid is een sterke.

7.1 Evident maar toch: u kunt niet om het vraagstuk van de betrokkenheid heen.

Betrokkenheid is een brandstof. Betrokken medewerkers dragen sterk bij aan alle strategische doelstellingen van

een organisatie. Ten aanzien van winstgevendheid, klant- en medewerkertevredenheid, productiviteit, behoud

van talent en ziekteverzuim. Dat maakt een verschil voor klanten én voor de resultaten van deze bedrijven. Wilt u

een excellente organisatie zijn en wilt u dat de markt en de klant bewust kiezen voor uw organisatie, dan is hoge

betrokkenheid nodig. Onderzoeksbureau Gallup toont aan dat maar liefst 71 procent van de medewerkers niet

betrokken is.xxvi

Dat leidt, naast verspilling en een schrijnend gebrek aan betekenis, onder meer tot een lagere

productiviteit. Gelukkig is het tij relatief eenvoudig te keren, want de kosten om een medewerker te behouden

zijn slechts een fractie van de kosten voor het werven, opleiden en inwerken van een nieuwe medewerker.

‘Bazen’ zijn niet de enige maar wel een belangrijke reden voor het vertrek van werknemers. Het positieve van

deze boodschap is dat u er dus wel invloed op heeft. Goed leiderschap en goed management staan namelijk

garant voor meer tevreden medewerkers. Mijd silo’s, complexiteit en onberekenbaarheid. Schep in plaats daarvan

duidelijke verwachtingen en faciliteer goede trainingen. Excelleer in uw vak en laat zo uw medewerkers ook

excelleren.

7.2 De businesscase van betrokkenheid is een sterke. Het kan en levert veel op voor iedereen.

Hoe krijgt u die betrokkenheid nu voor elkaar? Laten we snel kijken naar organisaties met een uitstekende ratio

actief betrokken – actief niet-betrokken medewerkers: 9 : 1. Die organisaties hebben een winstgevendheid,

Earnings per share (EPS)xxvii

groei die een factor 3,9 hoger ligt dan organisaties met een lage betrokkenheid en een

significant hogere klanttevredenheid, de Net Promotor Score (NPS), de mate waarin uw klanten u aanbevelen! In

deze organisaties is meer dan 60 procent van de medewerkers echt actief betrokkenxxviii

; hoge betrokkenheid is

dus goed voor iedereen. Het kan dus wel. Hoe? Uit de interviews komen aansprekende voorbeelden naar voren:

1. Wees allereerst een Australisch weiland (dat heeft geen hekken, maar een aantrekkelijke bron). Als uw

producten, klanten, het dagelijkse werk, leiderschap en collegae aantrekkelijk zijn, is uw organisatie dat ook.

Zorg voor een aantrekkelijke en inspirerende toekomstvisie en ga regelmatig terug naar de basis. Leg collega’s

uit waarom hun werk zo betekenisvol is en de diverse initiatieven nodig zijn. Kortom: het echte waarom.xxix

2. Goed leiderschap is ook mooi en is daarom meer dienend dan charismatisch. Het is voorspelbaar, gunnend,

dienend, verzorgend en uitdagend. Wees net zo barmhartig als onverbiddelijk; werf streng, manage licht! En

heel belangrijk: durf persoonlijk te zijn.

3. Maak bemensing een van de hoofdvragen bij het inrichten van projecten en programma’s. Betrek de juiste

mensen bij het opzetten van nieuwe initiatieven en geef hen verantwoordelijkheden. Door hen echt in hun

rol te zetten, voelen ze zich meer betrokken (zie grondprincipe 4).

4. Ontwikkel HR echt naar de business en change partner die ze moet zijn. In werving, beloning,

organisatieontwikkeling, maar vooral in talent management. Vraag HR vandaag nog om een a4 met

belangrijkste behoudnamen en de menukaart met ontwikkelacties.

“People cannot be managed. Inventories can be managed, but people must be led” – H. Ross Perot

Meer weten? Hoe ziet hoge betrokkenheid eruit? Een regisseur in de laatste minuten van een live uitzending

12

IV. Diep persoonlijk change leadership

Hoe belangrijk is strategie-executie nu eigenlijk? En waarom? Onder dit venster maken we duidelijk dat elke leider maar één

kerntaak heeft.

Grondprincipe 8: Zie strategie-executie als de nr.1 job van elke leider en

professional en als een volwaardige discipline.

8.1 Dit moet nog veel meer dan nu de heersende taakopvatting over leiderschap zijn.

In geouwehoer kun je niet wonen, zei de Amsterdamse wethouder Schaefer, toen hij beleid na beleid beu was en

de woningnood alleen maar toenamxxx

. Met strategische doelstellingen op papier haalt u geen enkele doelstelling.

Het gelijk wordt pas bewezen in haar executie. Een mooie anekdote vind ik die over Conrad Hilton, de oprichter

van het gelijknamige hotelconcern, die als tachtigjarige in het zonnetje werd gezet met een serie ronkende

speeches van captains of industry over leiderschap en change leadership. Hij schuifelde naar het podium en kreeg

de voorspelbare vraag: “Mr Hilton, wat is het geheim van uw business succes en leiderschap?” Zijn antwoord was

even bondig als briljant: “Vergeet nooit om het douchegordijn in de badkuip te stoppen” en liep het podium weer

afxxxi

. Mijn vraan aan u: wat is uw douchegordijn?

Natuurlijk is het een oversimplificatie. Leiderschap in strategie-executie als uw nr.1 job vraagt meer. Weliswaar

nooit allemaal tegelijk, maar het gaat over veel competenties en precies de goede dingen op het goede moment

zien en doen. Kan het? Ja! Een voorbeeld van een change leider die het keer op keer heel goed doet, vind u

Eberhard van der Laan. Hij laat elementen zien die bij uitstek in strategie-executie wezenlijk zijn: hij durft

duidelijke keuzes te maken en verbindt daar zijn politieke lot aan. Menig bestuurder uit de publieke sector die wij

interviewden benadrukt het belang hiervan. Anders komt er geen doorbraak. Eberhard spreekt ook klare taal.

Bijvoorbeeld toen er lange discussies in de raad en media gevoerd werden over preventief fouilleren. Eberhard

zei: “Een pistool tegen je hoofd is veel vervelender dan preventief fouilleren!”. Daar was geen woord Spaans bij.xxxii

8.2 Stop uw ego in uw broekzak.

Het is al vaak aangetoond en ik zie het elke dag in de praktijk: dienend en constructief leiderschap is het beste

leiderschap. De meest effectieve leiders hebben geen (té) grote ego’s en zijn de beste voorbeelden van dienend

leiderschap. Het is misschien naïef om ego en politiek volledig te willen uitbannen, maar het is de strijd waard.

Manfred Kets de Vries heeft de perverse kanten van charismatische leiders goed beschreven.xxxiii

Nuchterheid en

een reëel mensbeeld gebieden wel rekening te blijven houden met ego’s en politiek in organisaties. Van

bestuurskamers tot en met de werkvloer. Ga er reëel mee om en maak alles zoveel mogelijk bespreekbaar, overal

en altijd. En houd rekening met elkaars gevoeligheden en overtuigingen. Een goed principe in deze, dat aan de

Israëlische generaal en politicus Jitzak Rabin wordt toegeschreven: “Geef uw tegenstanders altijd een route om

zonder gezichtsverlies een draai te maken.”

“You can’t built a reputation on what you are going to do” – Henry Ford

Meer weten? Larry Hrebiniak, Wharton School of Business Professor and author of “Making Strategy Work”, to hear

about the alarming rate of strategy failure and what you can do to make sure you and your company's strategy is a

success

13

Grondprincipe 9: Magie in change leadership.

9.1 De magie van het waarom en van storytelling.

Het stellen van de ‘waarom?!’-vraag boven het wat en het hoe, zoals Simon Sinek propageertxxxiv

, heeft een

enorme vlucht genomen. Het is inmiddels bijna cliché. Maar het wordt te vaak te snel losgelaten. De originaliteit

en inspirerende waarde van het waarom is enorm belangrijk. Net als de inhoudelijke kant die duidelijk de

betekenis, visie en strategie inleidt en een glasheldere richting aangeeft.

Bolkestein schreef: ”Wie de vorm beheerst, is de inhoud meester”xxxv

. De bestuurder die de vorm van het

‘Waarom!?’ net zo goed beheerst als de inhoud heeft een voorsprong. Een goed verhaal zorgt voor een grote

herinneringswaarde en vormt daarmee een krachtbron voor actie in strategie-executie. De Stanford Graduate

School of Business noemt de volgende acht tips voor storytelling: (1) laat het zien, vertel het niet, (2) bedenk wie

uw publiek is en welk doel u hebt om hen hierin te betrekken, (3) gebruik stilte om een nadruk te leggen en

selecteer uw eerste en laatste woorden zorgvuldig, (4) maak uw boodschap aansprekend door vooral verbaal en

visueel (en zo weinig mogelijk met sheets) te werken, (5) vraag u af of uw doelgroep uw verhaal graag herhaalt,

(6) maak uw verhaal persoonlijk om als leider serieus genomen te worden, (7) deel klantverhalen om de impact

van wat de organisatie doet, door te laten klinken en (8) werk discreet aan uw eigen merkxxxvi

.

9.2 De magie van noodzaak, focus en eenvoud.

In het boek Must-Win Battles beschrijven Killing, Malnight en Keys krachtig hoe belangrijk het is om een compacte

set te hebben van absoluut noodzakelijk ‘te winnen gevechten’xxxvii

. Hoe tegenstrijdig het ook moge klinken:

spreid risico’s. Het is immers te risicovol om op twee grote battles in te zetten. Laat u zeker niet uit het veld slaan

door de vraag of het via een sense of urgency of excitement moet. Het is in deze tijden vrijwel altijd allebei.

Binnen de must-win battles is het zaak de echte doorbraak te forceren. Die is nooit eenvoudig, maar altijd te

vinden.xxxviii

Als u spreekt met topmannen van grote, strak geleide corporates of leest over de programma’s die

daar gedraaid worden, valt altijd een aantal zaken op: noodzakelijkheid, focus en eenvoud. Logisch misschien,

maar wel bijzonder om te zien hoe dat in de positieve voorbeelden ook gebeurt. Op het moment van schrijven is

net een interview met Frans van Houten, CEO van Philips, verschenen. Het waarom en de noodzakelijkheid van de

strategische doelstellingen is onmiskenbaar strak en helder. Vaak in drie of vijf punten. De eenvoud is de kracht.

9.3 De non-magie van spiegelneuronen

Gelijk demystificeer ik bewust de magie. Er verschijnen nieuwe inzichten uit onderzoeken op het snijvlak van

neurobiologie en organisatiepsychologie. Zoals van Daniel Goleman en Richard Boyatzis. En in Nederland van Dick

Schwaab met Wij zijn ons brein. Inzichten van direct belang voor ons denken over leiderschap. Inmiddels is

aangetoond dat constructief, dienend en positief leiderschap, positief gedrag bij medewerkers veroorzaakt door

pure (neuro-)biologie van spiegelneuronen. Spiegelneuronen zijn neuronen die actief of actiever worden wanneer

je waarneemt wat iemand anders doet, op dezelfde plek in de hersenen als bij degene die de actie uitvoert. En

‘actie’ kan dan slaan op bewegen of spreken, maar ook op: wat iemand voelt of zelfs emotioneel ervaartxxxix

.

Organisaties leveren prestaties door mensen. Mensen presteren door hun kunde. En worden gemotiveerd door

zichzelf en de kwaliteit van het leiderschap dat ze ervaren. Leiderschap dat hen positief aanzet tot prestaties. Nou

en!? Het zet leiders nog meer aan om meer inzicht in hun zelfkennis, gedrag en impact op anderen te

ontwikkelen. En dat positief in te zetten. En ethisch, want de combinatie van hoge emotionele intelligentie en

grote ego’s leidt tot een van de meest destructieve gedragingen in de top: manipulatiexl.

“The leader has to be practical and a realist, yet must talk the language of the visionary and the idealist” – Eric Hoffer

Meer weten? Superb TEDx talk by Rosabeth Moss Kanter on 6 ways to lead change (bit.ly/UJQOMU). Lots of good

insights here

14

Grondprincipe 10: Stem constant af, ‘Align’!

10.1 Alignement. Het is eigenlijk best een hip woord dat voor van alles wordt gebruikt.

Tijdens de interviews bleek keer op keer dat afstemming, veelal door u alignement genoemd, evident steeds

belangijker wordt, maar een breed begrip is. Een paar betekenissen voor de herkenning. Allereerst is er

alignement door hoe de organisatie is ingericht. Elke organisatie is gestructureerd langs een bepaalde

hoofdstructuur, ‘opgeknipt’. Verbinding- en coördinatiemechanismen die over deze hoofdstructuur zijn ‘geplakt’,

zijn de basisvorm van alignement in elke organisatie; ‘wie knipt zal ook plakken’. Zoals overlegvormen,

informatiesystemen en planning & control processen. Dan is er nog alignement in de zin van hoe goed de diverse

disciplines samenwerken. En hoe goed de deelgebieden (klantwensen en processen, business en ICT, interne en

externe partners en ketenprocessen) op elkaar aansluiten. Tenslotte is er het alginement tussen de lijn en

projecten, gedurende transformaties. Ken de blokkades.

Iedereen zit tussen twee of meer vuren in; het verschil zit hem in de hitte en de onderwerpen. Iedereen ervaart

de bijbehorende afstand en het ‘wij-zij’ gevoel. Diverse fenomenen spelen daarin een rol. Denk aan

bestuurdersisolatiexli

: hoe hoger in de organisatie, hoe groter het risico. Een ander fenomeen dat een rol speelt is

‘schijvenverlies’ tussen hoger management en middenkader. Pas ook op voor disalignement onder het mom van

hoge autonomie en zelfsturing. Dan is er nog het lijn – staven dedain: het soms reële en soms vermeende dedain

van lijn ten opzichte van staven (‘wij doen het echte werk’ en ‘de rest kost geld en ontzorgt ons slecht’). Of

andersom. Ook onderscheiden we het staven – staven syndroom. ICT versus financiën versus HR, u kent de

verwijten. Tenslotte is er disalignement tussen lijndisciplines onderling. Klassiekers op dit gebied zijn ‘wij zorgen

echt voor een goede top-line, maar in de delivery laten ze het liggen’ (verkoop) en ‘ze verkopen slecht en beloven

te veel’ (operatie). Ook die tussen product- en category management en inkoop zijn legendarisch. En dan heb je

nog de meest venijnige, tussen de lijn enerzijds en projecten en programma’s anderzijds. Hoe worden zaken

afgestemd, bijvoorbeeld tussen stuurgroep en werkgroep, tussen lijn en programma, tussen top en werkvloer?

En tot slot kennen we uiteraard disalignement tussen centraal en decentraal.

10.2 Align constant, in alle standen. U moet er echt op sturen en het zelf doen als professional.

En u als leider probeert de diverse disciplines uiteraard zo goed mogelijk te laten samenwerken. Zo is het zaak de

noodzaak en opbrengst van alignement een plaats te geven in elke leiderschapsboodschap. Organiseer iedere

business planningscyclus ook een ‘haal & breng carrousel’ tussen de disciplines en de ‘lagen’. Horizontaal en

verticaal dus. Het is zaak zoveel mogelijk in (keten)processen te denken en werken. Maak cross-functionele

samenwerking broodnormaal en motiveer cross-disciplinair. Zo doorbreekt u de zuilen.

Neem ook samenwerkings-KPI’s op in de besturing en koppel de resultaten en feedback over de kwaliteit van de

organisatie breed terug. Faciliteer de zuilen niet in hun zuil zijn. Definieer managementinformatiebehoefte vanuit

een samenwerkingsperspectief en niet per organisatorische eenheid en check of iedereen alignement ook echt als

een ‘haal- en brengplicht’ ziet. Ga als leider voorop in alignement. Hoe kunt u serieuze stappen maken op dit vlak?

Dat is betrekkelijk eenvoudig. Ga de vloer op, minimaal twee keer per weekxlii

. ‘Fiets’ elke maand een paar keer op

en neer om vast te stellen waar kanalen ontstopt moeten worden. Echte verbinding vraagt om echt contact in een

goed ritme. Listening posts noemde Jack Welch datxliii

, vaste gesprekspunten en plaatsen in een vast ritme om

echt verbonden te blijven met ‘the real thing’: de operatie.

Lunch tot u een ons weegt. En ontdek elke dag wat de kwaliteit van cross-functionele samenwerking is!” – Tom Peters

Meer weten? Disconnect to connect

15

V. Tijdgebruik als de grote en eerlijke

scherprechter

De aanwending van tijd verheffen we tot nieuwe KPI. Wat is er nodig in ‘de nieuwe tijdsbesteding’ van elke leider?

Grondprincipe 11: Draai de besteding van tijd en middelen radicaal om:

besteed 80 procent aan pure executie.

11.1 Bizar.

Strategievorming is belangrijk, daar trekken raden van bestuur van grote organisaties soms wel acht maanden

voor uit. En dan acht weken om deze met alle divisiedirecties uit te werken. Die besteden dan toch zomaar acht

dagen om deze met de managementteams van de businessunits verder uit te werken. Het bizarre hiervan werd

mij duidelijk toen ik een medewerker hoorde verzuchten: “En dan krijg ik in acht minuten te horen wat er het

komende jaar allemaal door mij gerealiseerd moet worden!”. Deze ‘Acht maanden of acht minuten’-anekdote van

Ben Verwaayen, oud-CEO van Alcatel-Lucent, illustreert heel mooi de dagelijkse realiteit van strategie-

implementatiexliv

(zie figuur 6).

16

11.2 Besteed 80 procent van middelen en tijd aan pure executie.

Ok, misschien moet het

anders. Strategie begint met

woorden, succesvolle executie

begint met daden. Besteed

daarom 80 procent van de

middelen en tijd aan pure

executie (en geef tijd ook een

budget). In plaats van aan

strategievorming en analyse

en ontwerpactiviteiten, dat is

pas 'Time & money best

spent'. Eén ding horen wij

constant terug: het is voor alle

bestuurders en professionals

heel erg moeilijk. Want

conceptueel denken is een

snellere reflex dan sturen op

executie. Een natuurlijke

gewoonte maken van executie

is dan ook de grote uitdaging.

Enkele praktische handvatten: (1) halveer jaarlijkse businessplanning in tijd en dikte van de plannen, (2) sta niet

meer dan 1 A4 per geselecteerd initiatief toe, (3) stuur op iteratief ontwikkelen en implementeren, zie figuur 7, (4)

maak het een leidend principe in de planning & control en elk plan van aanpak. Meet dit eens voor drie projecten

gedurende een jaar en vergelijk de resultaten met die van daarvoor. Ik wil zeker geen pleidooi houden voor meer

KPI’s, maar die KPI kan er nog wel bij. (zie figuur 7).

11.3 Strategie-executie is als een marathon. Cruciaal daarbij zijn het 21 en 32 kilometerpunt!

Ik wil de metafoor van die nare 42 kilometer gebruiken vanwege de nuttige parallel met hoe grote

transformatieprogramma’s werken. De 21 en 32 kilometerpunten in een marathon kunt u namelijk benutten.

Eerst het ‘half-way-point’. Maak de balans op. Ligt u qua resultaten goed op schema, kapitaliseer dat door dat

succes te vieren en zo energie op te doen voor de tweede helft. Maar bespreek met de trekkers de noodzaak om

juist dan de voorsprong uit te bouwen door ‘the extra mile’ aan inspanning te leveren en het lijstje met maximaal

vijf ‘must win’ executiebattles haarscherp te hebben (1 film, 1 script)! Zo zorg je ervoor dat als straks ‘de

looprekken’ van het programma – zoals werkgroepen en een programma management office – weg zijn, de

resultaten duurzaam zijn. Dan het 32 kilometer punt. Nu komt het er pas écht op aan. De opdrachtgever en

sponsoren zijn pas échte ‘change leaders’ als ze er nu zijn, blokkades wegnemen en motiveren. De trekkers zijn

pas échte trekkers als ze doorzetten tot het bittere eind en niet afhaken of inzakken zodra de finish in zicht is.

Smijt nog steeds niet met energie en middelen, want er is geen second wind nodig, maar inmiddels een derde en

vierde! Als nu de vermeende applausgever klinkt in de bestuurskamer “ik vind dat het weer gewoon terug moet

naar de lijn”, wees dan hyperalert. Van de meeste succesvolle implementaties die gedurende het onderzoek

langskwamen, moeten de leiders in hun leiderschapsteam nog minimaal drie keer de verleiding en de druk

weerstaan om het niet los te laten. John de Mol is een mooi voorbeeld. Iedereen weet dat hij er juist aan het

einde is om desnoods de lampen op de studiovloer bij The Voice goed te zetten en de spirit gaande te houden tot

ver ná de laatste uitzending, in plaats van het voor gezien te houden als het format is bedacht en verkochtxlv

.

“De belangrijkste rol in het leidinggeven aan strategie-executie is niet aan het begin. Maar begint pas op de helft” – de auteur

Meer weten? Joachim de Posada: Don't eat the marshmallow!

17

Grondprincipe 12: Stuur op standaardisatie, discipline, ritme en excellentie.

12.1 Stuur op standaardisatie en structuur. Het geeft vrijheid, tijd en flexibiliteit.

De belangrijkste succesfactoren en ‘momenten’ zijn inmiddels bekend. Standaardisatie kan ‘standaard’ op scepsis

en nog vaker regelrechte afkeer leiden onder medewerkers. Terwijl het een van de meest briljante middelen is om

tijd te winnen voor de écht waardetoevoegende discussies en onderwerpen. Een sterk voorbeeld is Ikeaxlvi

. Het

management heeft alle repeterende processen maximaal gestandaardiseerd. Niet-onderhandelbaar. Direct

daaraan relateerbaar heeft zij heel veel tijd gewonnen om aan persoonlijke ontwikkeling en professionele dialoog

te bestedenxlvii

.

12.2 Ga ‘hoog op structuur’ zitten! Het geeft vrijheid, tijd en flexibiliteit.

Behalve op standaardisatie is het ook belangrijk dat we op structuur sturen. Gedeelde duidelijkheid over waar we

voor gaan en hoe we dat doen, maakt dat de betrokkenen daar onderweg geen afstemming over hoeven te

zoeken maar zich kunnen beperken tot wat er echt toe doet. De kunst is ook om dusdanig waardevolle traagheid

te pakken dat daarna echt snelheid gemaakt kan worden (‘go slow to go fast’). In projecten en programma’s is een

van de meest gehoorde klachten dat er te weinig rust, reflectie en ‘quality time’ is om over de werkgroepen en/of

workstreams heen afstemming over de echt relevante zaken te hebben. Men is constant bezig brandjes te

blussen. Omdat de minimaal benodigde structuur en duidelijkheid er niet is, in de vorm van een voldoende

gedegen plan van aanpak, want die zou ‘bureaucratisch’ zijn, moeten hele teams vaak onderweg nog een aanpak

bedenken. Professionals zijn bijna dogmatisch in hun inidividuele vrijheidsdrang en dat kan ab-so-luut niet meer in

het Nieuwe Normaal. Samenwerking is cruciaal. Met 1 taal en methode zodat je tijd overhoudt voor de echt

interessante discussies en onderwerpen.

Velen van u hebben ook veel ervaring met strategie-executie en hebben ook veel projecten en programma’s

mislukken zien. En bij die mislukkingen werd bij aanvang vaak een sfeer en cultuur gecultiveerd werd van ‘jij bent

ok, ik ben ok, laten we maar starten en op hoofdlijnen elkaar aansluiten’. En werd benodigde moeite vaak niet

genomen om ook maar de minimaal benodigde stuctuur aan te brengen. Dit wel goed doen, is overigens het

lastigst bij zogenaamde professionele organisaties waar hoogopgeleide, ‘stronteigenwijze’ professionals moeten

samenwerken. Een organisatie van individuele professionals is immers niet automatisch een professionele

organisatie.

12.3 Stuur op discipline. Het geeft vrijheid, tijd en flexibiliteit.

In dit grondprincipe komt een aantal vrijheid- en tijdcreëerders uit de hoek waar u ze wellicht het minst verwacht.

Discipline is er daar ook een van. De columnist Verne Harnish schrijft dat routine u vrij maakt. Dat klinkt diep, ik

weet het, maar velen van u noemen steeds vaker de kracht van discipline als een grote succesfactor. De discipline

die we betrachten – prioriteiten, meetpunten, overlegritme – leidt tot meer vrijheid, resultaat en tijdxlviii

.

12.4 Stuur op de juiste snelheid en ritme. Tijd is namelijk een sleutelfactor.

Elke organisatie heeft haar eigen verandersnelheid, of het nu over grootschalige, organisatiebrede

veranderprogramma’s, productintroducties, ICT-modernisering of fusies en integratieprogramma’s gaat. Dat is

geen vaag begrip, maar vast te stellen door bijvoorbeeld de laatste drie veranderprogramma’s te analyseren. Bij

welke planden we om er drie maanden over te doen en werden het er negen? Bij welke was dat andersom en

waarom? Dit laatste zal overigens minder vaak voorkomen. Het is belangrijk de natuurlijke verandersnelheid te

kennenxlix

. Omdat het onzekerheid en subjectiviteit in strategische planning reduceert – en dat is meegenomen in

tijden van alsmaar toenemende onzekerheid – en omdat het de voorspelbaarheid vergroot. Zo kunt u de

verwachtingen beter managenl (zie figuur 8

li).

18

12.5 Stuur op sleutelmomenten, in plaats van

‘omnisturing’. Gouden schakels van

effectiviteit.

Sturen op natuurlijke sleutelmomenten is belangrijk

en klinkt zo logisch. De onboarding van een nieuwe

collega, de afronding van een concept, het

binnenhalen van een nieuwe klant, de kick-off van

een initiatief, het bereiken van het eerst

tussenproduct of het halverwege de

implementatieplanning zijn: het zijn stuk voor stuk

sleutelmomenten waar u wat mee kunt of moet.

Stel daar de progressievragenlii en sta stil bij

tekortkomingen, falen en succes voor het vervolg.

Benut sleutelmomenten met effectieve

overlegvormen met default agenda’s.

12.6 Stuur op excellentie. Cultiveer excellentie.

Excellentie mág niet alleen weer, het móet om te

overleven. Het is zaak het afleggen van de ‘extra

mile’, die ervoor zorgt dat alles grondig en duurzaam

gebeurt, in alles te cultiveren om iedereen zo goed

mogelijk mee te krijgen. Volgens wiens standaarden

doet u dat? Vooral die van uzelf. Natuurlijk moeten

veel organisaties aan wettelijke of sectoreisen voldoen, maar wanneer uw organisatie voldoet aan eigen, positief

zelf opgelegde normen en eisen van product- en servicekwaliteit is dat sterker. Of zoals Van Gaal zei direct na de

5–1 mega-overwinning op Spanje in het WK: “We hebben nog niets”liii

. Ik wens u succes.

“Greatness is not a function of circumstance. Greatness, it turns out, is largely a matter of conscious choice, and discipline.” –

Jim Collins

Meer weten? Executing With Strategic Speed, Ed Boswell, CEO of the Forum Corporation, explains why you need to

slow down to speed up

Wordt vervolgd. De grondprincipes komen voort uit de succesfactoren die keer op keer uit het onderzoek boven komen drijven. Met elkaar en

in hun samenhang betekenen ze nogal wat. We brengen ze als stellige aanbevelingen. Dit is nergens aanmatigend bedoeld. Wij onderschatten

uw bestuursagenda niet. Die is vol en complex genoeg. De grondprincipes zijn juist bedoeld om als bestuurder effectiever met de complexiteit

van strategie-executie om te kunnen gaan. Dit jaar mag u rondom het thema Slagkracht in Strategie-executie nog meer van ons verwachten.

Zoals een tweede publicatie gericht op de 'how-to' van strategie-executie en een instrument om de excellentie van uw organisatie strategie-

executie te bepalen. Dan zullen wij na toestemming en waar de vertrouwelijkheid het toestaat, tevens cases en quotes van deelnemende

organisaties opnemen.

Turner, Leusden 5 juni 2014.

Jacques Pijl heeft dit artikel namens Turner samengesteld. Reageren? Mail naar jpijl@turner.nl of volg hem via @JPijlTurner op Twitter.

Bijlage 1a: Vijf versnellers in Execution excellence. Raamwerk & methode voor de ‘How-to’

De vijf vensters en twaalf grondprincipes van dit artikel vormen de basis van excellentie in strategie-executie.

Maar deze basis is niet af zonder een raamwerk voor de ‘how-to van execution excellence’. Uit het onderzoek is

een raamwerk boven komen drijven dat bestaat uit vijf versnellers; twee voor strategiebepaling organisatiebreed

en drie voor pure executie in de vorm van initiatieven zoals projecten. Elke versneller heeft ook een harde en een

zachte bouwsteen. Deze vormen samen een harde bovenbouw en een zacht fundament.

Bijlage 1b: Vijf versnellers in Execution excellence. Toelichting in vijf zinnen

De versnellers worden hieronder toegelicht. En vormen de basis voor de volgende publicatie op basis van het

onderzoek.

Organisatiebreed:

Versneller 1: Ambieer & appelleer

• De ‘harde’ bouwsteen: ambieer. Dit is ‘hard core’ puur inhoudelijke strategie. Als je het doet, doe het goed.

Besteed er alleen veel minder tijd aan.

• De ‘zachte’ bouwsteen: appelleer. Dit is de echte toetsing en verrijking van de strategie. Veel meer dan

communicatie. Een glasheldere ‘why’ en een aantrekkelijk verhaal zijn onmisbaar.

Versneller 2: Kies & activeer

• De ‘harde’ bouwsteen: kies, conditioneer hard en bestuur. Dit is waar dé vertaalslag wordt gemaakt van de

strategie naar doelen en scherpe keuzen in het portfolio aan initiatieven. Inclusief glasheldere opdrachten en

eisen aan de aanpak.

• De ‘zachte’ bouwsteen: activeer en conditioneer zacht. Dit is waar écht eigenaarschap wordt genomen per

initiatief met een sleutelrol voor leiders. Als opdrachtnemers en/of andere sleutelspelers hier niet goed

‘psychologisch écht zelf inchecken’ wordt het helemaal niets. Ga dan niet verder.

Pér initiatief (project, programma)

Versneller 3: Definieer & fundeer

• De ‘harde’ bouwsteen: definieer. Inhoud is de ruggengraat van alles. Dit is waar pér initiatief het

inhoudelijke fundament wordt gelegd, met altijd een duidelijke opdracht, business case, hypothesegerichte

analyse, globaal ontwerp en een executieplan.

• De ‘zachte’ bouwsteen: fundeer. Dit is waar per initiatief de daadwerkelijke opdrachtgever en –nemer, de

trekker (project- of programmaleider) en alle andere sleutelspelers met en door de eindverantwoordelijke

bestuurder echt inchecken op het initiatief en haar doelen. Dit is ook waar het executieplan parallel aan de

inhoud wordt opgesteld.

Versneller 4: Concretiseer & align

• De ‘harde’ bouwsteen: concretiseer & align. Dit is waar het globale ontwerp in nauwe aansluiting met de

praktijk wordt geconcretiseerd, middelen worden uitgewerkt en de monitoring van de business case wordt

op- en klaargezet.

• De ‘zachte’ bouwsteen: schaal op. Dit is waar uitgekiende opschaling- en uitrolmethodes worden gekozen,

uitgewerkt en in gang gezet. Vaak moet je van 15 naar 1500 man. En niet alle 1500 waren bij de basisanalyse

en het ontwerp aanwezig. En dat is maar goed ook.

Versneller 5: Executeer, oogst en borg

• De ‘harde’ bouwsteen: oogst & onderhoud. Dit is waar de nieuwe werkwijze, ‘het ontwerp’ wordt geborgd,

bewaakt en aangepast waar nodig, via de business case monitoring methode die is gekozen.

• De ‘zachte’ bouwsteen: executeer volledig en borg. Dit is waar, bij gebleken succes, ‘vol’ wordt versneld en

opgeschaald. Opschaling is zelden lineair. Als het niet goed gaat, moet je terug. En als het ‘pakt’ moet je

blijven versnellen. Hier ontstaat het maximale leereffect. Door de uitgekiende werkwijze is de verandering

duurzaam en wordt er net zo hard persoonlijk geleerd als business doelen geoogst worden.

Projectmatig werken als conditio sine qua non. Projectmatig werken is een vak en een onmisbare

kerncompetentie in de bulk van alle initiatieven van strategie-executie. Period.

Verder lezen?

Alampi, Jim. Great to Excellent; It’s the Execution! Overcoming the natural barriers to profitable Company Growth,

CreateSpace Independent Publishing Platform, 2013.

Amabile, Teresa en Steven Kramer. The Progress Principle. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and

Creativity at Work, Harvard Business Review Press, 2011.

Beer, Michael en Nitin Nohria. Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, 2000.

Boonstra, Jaap. Verandermanagement in 28 lessen, Business Contact, 2013.

Borg, James. Persuasion. The Art of Influencing People, Pearson Prentice Hall, 2007.

Bossidy, Larry en Ram Charan. Execution. The Discipline of Getting Things Done, Crown Business, 2009.

Bregman, Peter. 18 Minutes. Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done, Orion, 2011.

Covey, Sean, Chris McChesney, Jim Huling met Ronald van Westering. De 4 disciplines van uitvoering. Business

Contact, 2013.

Drucker, Peter F. The Effective Executive, Routledge, 2011.

Flander, Jeroen De. The Execution Shortcut. Why Some Strategies Take the Hidden Path to Success and Others

Never Reach the Finish Line, the performance factory, 2013.

Gilbert, Xavier, Bettina Büchel en Rhoda Davidson. Smarter Execution. Seven Steps to Getting Results, Financial

Times Prentice Hall, 2008.

Gino, Francesca. Sidetracked. Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan, Harvard

Business Review Press, 2013.

Gratton, Lynda. Living Strategy. Putting People at the Heart of Corporate Purpose, FT Prentice Hall, 2000.

Hambrick, Donald C., David A. Nadler en Michael L. Tushman. Navigating Change. How CEO’s, Top Teams, and

Boards Steer Transformation, Harvard Business School Press, 1998.

Kaplan, Robert S. en David P. Norton, Strategy Maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes,

Harvard Business Review Press, 2004.

Kegan, Robert en Lisa Laskow Lahey. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. Seven Languages for

Transformation, Jossey-Bass, 2001.

Kohlrieser, George. Hostage at the Table. How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others, and Raise

Performance, Jossey-Bass, 2006.

Kohlrieser, George, Susan Goldsworthy en Duncan Coombe. Care to Dare. Unleashing Astonishing Potential

Through Secure Base Leadership, Jossey-Bass, 2012.

Kotter, John P. Leading Change, Harvard Business Review Press, 1996.

MacLennan, Andrew. Strategy Execution. Translating Strategy Into Action in Complex Organizations, Routledge,

2011.

Manzoni, Jean-François en Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-Fail Syndrome. How Good Managers Cause Great

People to Fail, Harvard Business School Press, 2002.

McKnight, Richard met Tom Kaney en Shannon Breuer. Leading Strategy Execution. How to Align the Senior Team,

Design a Strategy-Capable Organzation, and Get All Employees On-Board, TrueNorth Press, 2010.

Meyers, Peter en Shann Nix. As We Speak. How To Make Your Point and Have It Stick, Atria Books, 2011.

Morieux, Yves en Peter Tollman. Six Simple Rules. How to Manage Complexity Without Getting Complicated,

Harvard Business Review Press, 2014.

Mouwen, C. A. M. Strategie-implementatie. Sturing en governance in de moderne non-profitorganisatie, Van

Gorcum, 2006.

Office of Government Commerce. Managing Successful Programmes, The Stationary Office, 2007.

Pressman, Jeffrey L. en Aaron Wildavsky. Implementation. How Great Expectations in Washington Are Dashed in

Oakland; Or, Why It’s Amazing That Federal Programs Work At All, This Being A Saga of the Economic

Development Administration As Told by Two Sympathetic Observers Who Seek to Build Morals On a Foundation of

Ruined Hopes, University of California Press, 1984.

Rasiel, Ethan M. The McKinsey Way. Using the Techniques of the World’s Top Strategic Consultants to Help You

and Your Business, McGraw-Hill, 1999.

Rosenzweig, Phil. Left Brain, Right Stuff. How Leaders Make Winning Decisions, PublicAffairs, 2014.

Sarasvathy, Saras D. Effectuation. Elements of Entrepreneurial Expertise, Edward Elgar, 2008.

Schaik, Paul van. De prestatiedoorbraak. Van Duuren Management, 2012.

Semler, Ricardo. Maverick! The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace, Arrow, 2001.

Sinek, Simon. Leaders Eat Last. Why Some Teams Pull Together and Others Don’t, Portfolio / Penguin, 2014.

Strikwerda, J. Executing Strategy in Turbulent Times. How Capital Markets Impact Corporate Strategy, Van

Gorcum, 2007.

Thompson Jr, Arthur A., A. J. Strickland III en John E. Gamble. Crafting and Executing Strategy. Text and Readings,

McGraw-Hill/Irwin, 2005.

Tushman, Michael L. en Philip Anderson. Managing Strategic Innovation and Change. A Collection of Readings,

Oxford University Press, 2004.

Eindnoten

i Dit artikel is gebaseerd op de volgende bronnen: (1) de tussenstand van een langlopend onderzoek onder tientallen bestuurders uit de

private en (semi-) publieke sectoren, nationaal en internationaal; (2) Turner’s visie op en ervaring met meer dan honderd strategie-

executieprogramma’s van bijna twintig jaar; en (3) literatuur en case studies.

ii Maite Vermeulen, ‘Voedselverspilling kost ons jaarlijks 4,4 miljard’, http://www.nrcnext.nl/blog/2011/11/01/voedselverspilling-kost-ons-

jaarlijks-44-miljard/, 1 november 2011.

iii Joris Lohman, ’28 procent van de landbouwgrond gaat op aan weggegooid voedsel’, http://www.trouw.nl/tr/nl/12744/Youth-Food-

Movement/article/detail/3509820/2013/09/14/28-procent-van-de-landbouwgrond-gaat-op-aan-weggegooid-voedsel.dhtml, 14

september 2013.

iv Robert S. Kaplan en David P. Norton, The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard

Business Press, 2008. Zie bijvoorbeeld Economist Intelligence Unit, ‘Strategy Execution: Achieving Operational Excellence. The Benefits of

Management Transperancy’, http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/Celeran_EIU_WP.pdf, november 2004.

v Michael Moesgaard Andersen en Flemming Poulfelt, Beyond Strategy. The Impact of Next Generation Companies, Routledge, 2014.

vi Wilco Dekker en Jonathan Witteman, ‘Toen vierde hoogmoed nog hoogtij’, De Volkskrant, 24 maart 2014.

vii Brad Power, ‘How GE Stays Young’, http://blogs.hbr.org/2014/05/how-ge-stays-young/, 13 mei 2014.

viii Brad Power, ‘Make Your Organization Anti-Fragile’, http://blogs.hbr.org/2013/06/make-your-organization-anti-fr/, 24 juni 2013.

ix Brad Power, ‘Make Your Organization Anti-Fragile’.

x The Standish Group, ‘CHAOS Manifesto 2013. Think Big, Act Small’,

http://www.versionone.com/assets/img/files/CHAOSManifesto2013.pdf, 2013.

xi Jim Collins en Morten T. Hansen, Great by Choice. Uncertainty, Chaos, and Luck – Why Some Thrive Despite Them All, Random

HouseHarper Business, 2011.

xii Jacques Pijl, Het nieuwe normaal. De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie, Haystack, 2014.

xiii Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy. The Difference and Why It Matters, Crown Business, 2011.

xiv Zie bijvoorbeeld Jim Collins en Jerry I. Porras. Built to Last. Sucessful Habits of Visionary Companies, Random House Business Books,

2005; en Hans van der Loo, Energy boost. Voor jezelf, je team en je organisatie. Presteren omdat je er zin in hebt, Van Duuren

Management, 2013.

xv Jim Collins en Jerry I. Porras. Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies.

xvi Eelke Pol, ‘Wendbaarheid. Of hoe Darwin toch een beetje gelijk heeft’, http://www.managementsite.nl/22485/strategie-

bestuur/wendbaarheid-nieuw-organiseren.html, 1 november 2011.

xvii Economist Intelligence Unit, ‘Organisational Agility: How Business Can Survive and Thrive in Turbulent Times’,

http://www.emc.com/collateral/leadership/organisational-agility-230309.pdf, maart 2009.

xviii Nadia Goodman, ‘How to Stop Over Thinking and Get Things Done’, http://www.entrepreneur.com/blog/224784, 25 oktober 2012.

xix Scott Keller en Colin Price, Beyond Performance. How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Wiley, 2011.

xx David P. Norton, ‘Making Strategy Execution a Competitive Advantage. Results of Research Sponsored by Cognos, an IBM Company, and

Conducted by the Balanced Scorecard Collaborative’, http://public.dhe.ibm.com/software/data/sw-

library/cognos/pdfs/articles/ar_axson_making_strategy_execution_competitive_advantage.pdf, juni 2006.

xxi Jim Collins, Good to Great. Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, Random House Business Books, 2001.

xxii Tom Peters, De kleine grote dingen. 163 manieren om je resultaat te verbeteren, Spectrum, 2010.

xxiii Jacques Pijl. Het nieuwe normaal. De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie.

xxiv

Robbert de Ruijter, ‘#2ADVANCE: iedere AFAS-medewerker gaat voor een 9’, http://blog.afas.nl/insite-afas/2advance.

xxv Anneke Goudswaard, Ellen van Wijk en Sarike Verbiest, ‘De toekomst van flex. Een onderzoek van TNO naar flexstrategieën van

Nederlandse bedrijven’, https://www.tno.nl/downloads/de_toekomst_van_flex_tno_rapport.pdf, 9 mei 2014.

xxvi Gallup, ‘State of the Global Workplace. Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide’,

http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global-workplace.aspx, 2013.

xxvii Scott Keller en Colin Price, Beyond Performance. How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Wiley, 2011.

xxviii xxviii

Gallup, ‘State of the Global Workplace. Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide’,

http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state-global-workplace.aspx, 2013.

xxix Allison Rimm, ‘Tips for Energizing Your Exhausted Employees’, http://blogs.hbr.org/2013/11/tips-for-energizing-your-exhausted-

employees/, 26 november 2013.

xxx Roderick Tingen, ‘Geen Haags geleuter’, http://www.geschiedenis24.nl/andere-tijden/afleveringen/2011-2012/Geen-Haags-

geleuter.html, 5 febrauri 2012.

xxxi Tom Peters, ‘EXCELENCE: Tuck in the Shower Curtain’, https://www.youtube.com/watch?v=2dQXDiicghQ, 16 mei 2012.

xxxii Martin Sommer, ‘Deugdzaamheid en politiek’, De Volkskrant, 22 maart 2014.

xxxiii Manfred F. R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld. Een handleiding, Uitgeverij Nieuwezijds, 2003.

xxxiv Simon Sinek, ‘How Great Leaders Inspire Action’.

xxxv Frits Bolkestein, ‘Wie de vorm beheerst, is de inhoud meester. Over retorica en politiek’, https://onzetaal.nl/wie-de-vorm-beheerst-is-

de-inhoud-meester.

xxxvi Stanford Graduate School of Business, ‘8 Storytelling Tips for Business Leaders’,

http://stanfordbusiness.tumblr.com/post/74226096881/8-storytelling-tips-for-business-leaders, februari 2014.

xxxvii Peter Killing, Thomas Malnight en Tracey Keys, Must-Win Battles. Creating the Focus You Need to Achieve Your Key Business Goals,

Financial Times Prentice Hall, 2005.

xxxviii Scott BelskyVerified account @scottbelsky, Thinking: Sometimes it's best to break through, not circumvent.

xxxix http://www.kennislink.nl/publicaties/spiegelneuronen-socialer-dan-gedacht

xl Kate Everson, ‘EQ: A study in manipulation’, clomedia, 20 juni 2014

xli Ron Ashkenas, ‘The Problem with Executive Isolation’, http://blogs.hbr.org/2013/07/why-we-isolate-senior-leaders/, 9 juli 2013.

xlii Tom Peters, De kleine grote dingen. 163 manieren om je resultaat te verbeteren.

xliii Ron Ashkenas, ‘The Problem with Executive Isolation’.

xliv Jacques Pijl, Het nieuwe normaal. Naar een interview met Ben Verwaayen tijdens het Turner Event op 5 juni 2008.

xlv Jan Tromp, ‘John de Mol. In de Talpahut van Oom John is geen tegenspraak. Het Dinsdagprofiel’, De Volkskrant, 31 januari 2012.

xlvi Peter Bekkering, ‘Helena Ohlsson: “Branding Ikea-FM grootste uitdaging”’, http://www.fmm.nl/topics/facilitaire-

organisatie/achtergrond/helena-ohlsson-branding-ikea-fm-grootste-uitdaging, 7 oktober 2012.

xlvii Jim Collins en Morten T. Hansen. Great by Choice, Uncertainty, Chaos, and Luck—Why Some Thrive Despite Them All.

xlviii Raphael Klees, ‘Verne Harnish: “Speel niet om niet te verliezen, speel om te wínnen”’, http://www.mkbservicedesk.nl/8242/verne-

harnish-speel-niet-niet-verliezen.htm, 14 november 2013.

xlix Joe Evans, ‘The Roles of the Internal and External Strategist’, http://www.methodframeworks.com/blog/2010/roles-internal-and-

external-strategist/index.html, 5 februari 2010.

l Joe Evans, ‘The Roles of the Internal and External Strategist’.

li Jocelyn R. Davis, Henry M. Frechette, jr. en Edwin H. Boswell, Strategic Speed. Mobilize People, Accelerate Execution, Harvard Business

Press, 2010, figure 1-2, 1-3.

lii Coert Visser, ‘5 progressiegerichte vragen: een krachtige sequentie’, http://progressiegerichtwerken.nl/5-progressiegerichte-vragen-

een-krachtige-sequentie/, 14 juli 2012.

liii NOS, ‘Van Gaal: We hebben nog niets’, http://nos.nl/wk2014/artikel/660781-van-gaal-we-hebben-nog-niets.html, 13 juni 2014.