Commisssioned by: 

EX

Fashio

Ard HoIrene Jo

Yv

Solidaridad

XECUT

Evon Prog

20

ordijk – Nyeonkers – Nyvette van D

De

d 

 

   

IVE SU  

valuatiogramme

 

003‐20

enrode Busyenrode BuDok – Co Mo

ecember 20

MMAR

on  e Solid

10 

siness Univeusiness Univotion Consu

010 

 

 

RY 

aridad 

ersiteit versiteit ult 

  

2  

Executive summary   This  document  contains  an  evaluation  of  Solidaridad’s  Fashion  Programme,  covering  the period between 2003‐2010. The Fashion Programme received financial support from the TMF and the MFS financial support programme of the Dutch Ministry for Foreign Affairs (DGIS). A Mid Term Evaluation of  the Fashion Programme was  carried out  in August 2006. The Mid Term Evaluation  included  components of  the Fashion Programme, which will be used as a narrative for the time frame 2003‐2006. For the MFS period between 2007‐2010 seven case studies have been conducted, based on desk study, position papers and  interviews. On  the programme level documentation desk research was combined with a set of interviews.   The central research question for the current study is:  

“To what  extent  has  the  overall  programme  objective  of  Solidaridad’s  TMF/MFS Fashion  Programme,  between  2003  and  2010,  been  realized  and what was  the quality of its execution?” 

  The Fashion Programme In 2001 Solidaridad developed the programme “Mainstreaming of Fair Trade” with a  focus on  sustainable  chain management, which  aims  at  integration of  social  and environmental criteria  into  all  the  links  of  the  supply  chain.  Activities  for  different  commodities  were started. One of  the programmes  focused on sustainable cotton and  textiles and started  in 2000/2001 with  the  first  trials  for  organic  cotton  in  Peru  –  the  Fashion  Programme.  The specific objective of the Fashion Programme was formulated as:  

Improvement of the position of the most vulnerable links in the fashion production chain globally, and especially in developing countries. By building up best practices, Solidaridad aims to show that a market model based on sustainable production can be  a  workable  model  for  the  conventional  sector,  and  in  this  way  promote developments in this direction. 

 This overall objective contains four key elements:  

1. the improvement of the position of the most vulnerable links (i.e. farmers and factory workers); 

2. building up best practices; 3. demonstrate  that  a  market  based  on  sustainable  production  can  be  a 

workable model for the conventional sector; and 4. promote  developments  towards  a  market  model  based  on  sustainable 

production.  Solidaridad aims to make a strategic intervention within mainstream practices in the fashion industry.  This  implies  a  dual  focus:  on  the  one  hand  Solidaridad  needs  to  connect with mainstream  (business) actors and make  sure  that  their message  resonates with  them. On 

3  

the other hand Solidaridad needs  to get  ‘dirty hands’ on  the ground  in order  to provide a sufficient base of evidence and experience to support their message.   Solidaridad acts as an innovator, within a complex value chain with many links and with little best  practices  readily  available.  Solidaridad  experiments  and  develops  the  best  practices needed.  These  aspects  make  the  work  within  Solidaridad’s  fashion  chain  challenging, complex and requests many different roles and expertise of the staff.  To  realise  the  ambitions,  three  levels  of  intervention  have  been  depicted  by  Solidaridad, which are targeted in its projects:  

1. local development of cotton farmers and factories; 2. civil society development; 3. market development in the Western markets. 

  Case studies The evaluation for the major part is qualitative of nature, based on a number of case studies. In fact the case studies themselves are sub‐evaluations of the concrete projects.  The seven cases are (in chronological order):  

1. Oro Blanco, Peru; 2. Chetna, India; 3. Rajlakshmi Cotton Mills Pvt. Limited (RCML), India; 4. MADE‐BY, Netherlands based; 5. Tirupur Steering Group (TSG), India; 6. Fair & Co, Netherlands based; 7. ProCotton, based on Senegal. 

  The Fashion Programme started with a socially sustainable organic cotton project in Peru in 2000.  The  private  company Oro  Blanco  (case  1) was  established with  the  aim  to  secure sufficient organic cotton supply  for potential ethically oriented  fashion brands. Oro Blanco was the first link of the flagship sustainable fashion chain which was established and served as  an  example  for  future  projects  of  Solidaridad.  In  2004  Solidaridad  started  the  cotton project Chetna (case 2) in India, because it has found the importance of India as suppliers to major European  fashion brands. To secure a market  for Chetna’s cotton,  in  the same year Solidaridad engaged with the knitting/dyeing/finishing  factory RCML  (case 3), also  in  India. And  the  year  after  (2005) MADE‐BY  (case  4) was  founded  to  attract Western  brands  to source  sustainable  clothing  from  RCML.  To  execute  a  broader  influence  on  the  fashion industry  in  India  the Tirupur Steering Group  (TSG)  (case 5) was established, a platform  for trade unions and NGOs  to collectively engage with Standards Bodies and  the Certification Bodies on various sustainability aspects at the workplace. The preparations started  in 2005 and  the TSG was  founded  in 2007. Meanwhile, Solidaridad noticed  that MADE‐BY was not able to attract the number of brands aimed for, and especially the bigger brands appeared to be hesitant to engage with MADE‐BY. Therefore  in 2006 the company Fair & Co (case 6) 

4  

was established in an attempt to increase the market for the sustainable products from the projects in India. In 2007 Solidaridad extended its focus to the African continent and started pilot projects  in Senegal.  In 2008 cooperation was  started with  the ProCotton programme (case 7), in partnership with the Rabobank Foundation and Stichting DOEN.   Conclusions of the evaluative study The overall question has been translated  into seven sub‐questions. Based on the preceding analyses, the researchers have come to the following conclusions:   

1. What  is  the  effectiveness  of  the  strategic  choices  made  by  Solidaridad  and implementing partners within the textiles programme executed between 2003 and 2010? 

 Effectiveness in general The  Fashion  Programme was most  successful  in  delivering  results  on  the  level  of  farmer families. The final results are well above the original, and even the adjusted (up) target. The results on the factory  level are more ambiguous. The original targets were  lowered, due to limited demand from brands. The original target was not reached. Whether or not the lower target was  reached depends on  the decision whether or not  to  include  the  improvement project with a solely environmental  focus. According to the researchers  it would be  fair to include these projects, which means that the original target has not been reached, but the lowered target has.   On the level of finding implementing partners and setting up MSIs the expected results were roughly  reached.  This  is  an  important  result  as  it  implies  the  connection  with  the  local communities and an integration in the sector.   On the market development side the expected results were not realised. This can partly be explained by a less favourable economic climate than anticipated on. Fair & Co for instance was on track with  its financial targets, but suffered from a set‐back at the  low point of the financial  crisis.  But  at  the  same  time  Solidaridad  clearly  struggled with  finding  the  right concepts and tools to attract the interest of mainstream brands. Involvement in the recently started  BCI  (which  is  part  of  the  indicator  on MSIs)  is  an  important  achievement  on  the market development side, which holds much potential.  Strategic choices For  the  twelve most  relevant strategic choices  the  researchers have assessed  in what way the  chosen  options  contribute  in  the  current  situation  to  the  overall  objective  of  the programme  and  how  they match  the  overall  strategy.  Although  addressing  this  question does  not  result  in  the  answer  whether  or  not  the  right  choice  was  made,  which  is fundamentally  impossible,  reflecting  on  the  result  of  the  choice  does  provide  valuable lessons which can be applied in future situations.   Almost  all  strategic  choices  are  assessed  to  positively  contribute  to  the  objectives  in  the current situation, i.e. ‘to follow a chain approach’, ‘to develop and make use of other market 

5  

models in addition to MADE‐BY’, ‘to strengthen Fair & Co’, ‘to use co‐financing in addition to MFS  funds’,  ‘to  up‐scale  the  successful User Group Methodology  for wet  processing  and social  improvement projects’,  ‘to transform  into a network organisation’ and  ‘to also focus on civil society projects’.   Some of the choices did bring along the risk of a reduced focus and dispersion of attention in a  team  with  limited  capacity  (for  example  ‘to  follow  a  chain  approach’,  ‘to  up‐scale successful  User  Group  Methodology  for  wet  processing  and  for  social  improvement projects’,  ‘to  extend  to  home  garments,  leather  and  gold’,  ‘to  expand  into  Africa’,  ‘to develop  and  make  use  of  other  market  models  next  to  MADE‐BY’).  Furthermore,  by developing new alternatives, there  is a risk that the focus of the Fashion Programme shifts away  from  earlier  initiatives  such  as  MADE‐BY  and  Oro  Blanco.  From  a  more  systemic viewpoint, it can be argued that it is important for Solidaridad to keep a healthy relationship with  the  organisations  it  has  brought  to  life.  For  each  organisation  it  is  important  to collaboratively  discuss  and  develop  sound  strategies  for  self‐sustainability  and  sound  exit strategies  for Solidaridad. Acknowledgement of  the value of each  initiative  for  the overall strategic direction should also be ensured.   With regard to the strategic choice of strengthening Fair & Co it was concluded that there is no  indication  that  Fair & Co  has  had more  systemic  impact  on  the Western market.  The strategic choice to select gender as a cross cutting element had limited impact and therefore limited  contribution  to  the  objectives.  On  the  2010  campaign  on  success  stories  no information was available to the researchers.   

2. How efficient has the programme been executed between 2003 and 2010?  Lack of clear standards to judge Solidaridad’s activities against – due to the uniqueness of its activities  ‐ make  it  impossible to come to a straightforward assessment on whether or not the  Fashion  Programme  was  executed  efficiently.  However,  there  are  many  different indicators which can give some indications on efficiency.   On  the  most  general  level,  the  researchers  have  found  Solidaridad,  as  a  fairly  small organisation, was able to reach a reasonably large audience within the (sustainable) fashion industry,  through  all  sorts of platforms  and  connections. Participation  in broader projects like ProCotton and BCI  increases the circle of  influence. And Solidaridad’s activities  in  itself had attracting power to initiative of likeminded organisations – as the User Group project in Tirupur  which  was  developed  in  partnership  with  TNO  and  Conquest  indicates,  and  by attracting other donors  ‐ as was the case  in Chetna. According to the researchers, aligning activities  to  that  of  other  players,  can  be  considered  a  good  sign  of  efficiency,  optimally making use of resources that are in place.  A clear  systematic approach on  the budgeting and  financial  reporting  system  seems  to be lacking within Solidaridad. The data on financial performance of the different years cannot be  compared.  The  base  of  reporting  shifts  from  reporting  on  activities,  to  reporting  on projects  per  regions,  and  ultimately  to  regions  only which makes  systematic  comparison impossible. Also, when preparing the case studies, it was not always easy to get hold of the 

6  

right  financial  information  on  project  level.  Not  for  all  requested  information  became available.   In  all  cases  studied  by  the  researchers,  Solidaridad  entered  at  the  very  early  stage  of  an initiative – in some cases being the initiator ‐ where large inputs are required. This is usually not the most efficient stage, in terms of input/output ratio. This type of work requires major investments  in terms of time and finance, patience and ‘trial and error’. Obviously, starting up projects is only efficient if they eventually add value and are continued.  As  argued  above,  in many  projects  Solidaridad  sets  out  to  develop  something  new  and innovative, to address pressing challenges within a dynamic, globally organised sector.  It  is the impression of the researchers that the Fashion Team, based on prior experiences, in the start up of new types of activities automatically assumes that  it deals with complex  issues, which  can only be  addressed  through  ‘trial  and error’/‘probing  and  sensing’. This may be true  for  large  part  of  the  work,  but  there  are  also  elements  which  could  qualify  as complicated instead, justifying a more thorough analysis of the status quo up front, to apply existing good practices and partly prevent failures. This issue was recognised by the Fashion Team during the course of the years under evaluation. A more systemised approach for the start up of new projects was developed, e.g. consisting of a thorough context analysis. This approach was  for  instance  followed  for  the ProCotton project  in Africa, as well as  the up‐scaling of the User Group projects in Bangladesh and China.   

3. What  is the  impact of the programme that has been executed between 2003 and 2010? 

 A systematic impact assessment is lacking, but the case studies indicate major impact on the farmer families directly involved in the cotton production projects in Oro Blanco, Chetna and the  ProCotton  project  in  Senegal. All  projects  seem  to  have  had  positive  impacts  on  the position of vulnerable  links,  improving  income, health and safety conditions and  leading to empowerment. On factory level the RCML case reports on important positive impact on the 605 workers’ lives. Also the User Group Methodology in Tirupur had impact on factories and its  employees.  Impacts  include  better  working  conditions  for  factory  workers,  better compliance with  regulations  for  the  factory  and  for  the  communities  better  educational opportunities for the children of the workers.  On  the market  level,  the  case  studies  indicate  that MADE‐BY  has made  it more  easy  for brands to take qualitatively better steps in making their supply chains more sustainable. The number  of  members,  however  has  been  lower  than  expected.  Fair  &  Co  played  an instrumental  role  by  sourcing  organic  cotton  from Oro  Blanco  and  later  from  RCML  and Chetna. Fair & Co does not seem to have a larger systemic impact on the overall movement of the mainstream sector towards sustainable fashion.  Capacity  building  and  organisational  development  is  an  important  focus  of  Solidaridad’s activities. This can be observed in the Oro Blanco, Chetna, ProCotton, RCML and TSG cases.  

7  

Connection between  the different projects and partners of Solidaridad mutually reinforces the  impact  the  individual  projects  have. With  COFA  farmers  being  shareholders  of  RCML their market is guaranteed. Stability of income has a positive impact on farmers’ lives. In turn MADE‐BY customers are important and appreciated consumers of RCML’s products, assuring its  existence. And  being  known  as  a  ‘sustainable  producer’  also  attracts  other  customers looking for organic products.  And, apart from developing the civil society  in producer countries, the Fashion Programme also  impacts  the  general  debate  on  sustainable  fashion,  e.g.  by  participating  in  BCI  and engaging  with  standard  organisations  like  SAI  and  BSCI.  A  debate  in  which  Solidaridad actively  engages  as  part  of  the  Fashion  Programme  is  the  reliability  and  applicability  of certification  and  the  integrity  of  the  auditing  organisations.  The  actual  impact  of  these advocating activities is difficult to assess, but some recent changes can be noticed.  Overall  the  Fashion  Programme  seems  to  have  considerable  impacts,  although  it  is impossible to quantify or judge whether it is ‘sufficient’. In case of the improvement of lives of the farmers and factory workers, the questions of  impact are more easily related to the projects. Even though all cases have clearly shown the vulnerability to economic and societal trends. When it comes to creating movement in the sector, it is even more difficult to distil Solidaridad’s impact to the obvious global growth of the organic textile segment. Solidaridad is a small organisation, heavily relying on its networking and advocating skills.   

4. Regarding relevance of results of the programme, of the changes observed  in the textile and cotton sector, what can be said for contribution and attribution? 

 Some general conclusions in terms of contribution and attribution can be drawn.  Contribution In  terms of contribution  it was  frequently noted by all stakeholders and  interviewees  that Solidaridad has contributed to the impacts realised both on the conditions of the vulnerable links and on the movement towards a more sustainable industry. The major added value of Solidaridad  seems  to  be  that  of  a  broker,  trusted  by  all  stakeholders  involved.  Brands consider  involvement  of  Solidaridad  as  a  guarantee,  which  allows  them  to  switch  to ‘sustainable suppliers’. The garment and textiles factories and cotton farmers organisations take  Solidaridad’s  guidance  and  are  awarded  by  being  connected  to  market  parties. Solidaridad  offers  ‘hands  on’  technical  support. And  through  the  capacity  building  of  the local civil society, more connections are brokered. The role as a broker is remarkable and the created  trust  with  all  stakeholders  impressive.  By  taking  a  pragmatic,  cooperative  and market  oriented  approach,  the  Fashion  Programme  has  been  able  to  find  resonance  and therefore add value.  Another  important  contribution  of  Solidaridad  is  the  gathering  of  expertise  and  creating showcase ‘best practice’ projects. Projects like RCML and TSG do fulfil this role. MADE‐BY is a source of information and expertise for brands in Western markets. Other donors and local NGOs  are  confident  and  happy  to  take  the  Fashion  Team’s  guidance  and  come  to  joint efforts. Solidaridad has been able to build a good name with regard to sustainable fashion, 

8  

although  the  researchers  think  that  the  knowledge  and  expertise  could  even  be  more systematically and widely spread and applied.   Attribution The  last  decade  has  shown  a  consistent,  global move  towards more  sustainable  fashion practices.  Obviously  there  are many  factors  and  parties which  play  a  role  in  this  global movement.  Solidaridad  has  clear  presence  in  the Western  European  sustainable  fashion market, but influence in other Western markets is limited. What would have happened if the Solidaridad had not executed  the activities under  the Fashion Programme? All cases show the vulnerability to developments in world economics, vulnerability to policy changes (e.g. in case  of  Oro  Blanco  where  American  trade  policies  negatively  influence  market opportunities), and of course factors like weather.   Based on the case study it can be assumed that part of the improved conditions reported by the direct stakeholders of  the projects can be attributed  to Solidaridad. When  it comes  to the  overall movement  in  the  sector,  it  can  be  noted  that  the  project  in Oro  Blanco was started in 2000 and was one of the first bio‐cotton projects worldwide and is therefore likely to have played its part. However, judgments in the quantitative sense are senseless to make, right because of the complex combination of  factors and actors. Many of the  interviewees mentioned  that  an  important  attribution  of  Solidaridad  is making  sustainable  fashion  in North Western  Europe  appropriate  for  the mainstream  industry  and  getting  it out of  the ethical niche markets.   For the brands and companies (e.g. Approvato) it can be questioned whether they would not have moved towards sustainable products based on an  intrinsic motivation. And as a result of that, the factories and primary producers would also have made effort to meet demand. However, the extensive and  innovative  learning journey set out by the Fashion Programme has generated experience, knowledge and a network which made the transformation more efficient and easy for the parties involved. Mutual learning had a catalysing effect.   

5. How durable are the (expected) outcomes of the programme?  Most of  the  cases  show an  indication of  longer  term  viability and durability. None of  the projects has  reached  the point yet where  they are  fully  (commercially)  self‐sustaining and still are vulnerable to internal and external conditions. Oro Blanco and Fair & Co seem to be most  advanced. But  although  they were  able  to make profits  at one point,  they  suffered from  set‐backs  the  next  year,  proving  that  they  are  not  completely  resilient  yet  to  the changing  conditions.  In  both  cases  the  business  propositions  and  type  of  activities undertaken are being  reconsidered. Chetna has proven  that  it  is a  viable organic and  fair trade cotton initiative, that is extending horizontally (for example the supportive role of the regional government and the ambition to become a centre of excellence around organic and fair trade cotton) and  looking  for quantitative growth. At the same time  it  is vulnerable to market circumstances and institutional issues such as fraud. Also the vertical link with RCML is vulnerable, mainly with regard to the issue of timely payments. The TSG has shown that it is possible a set up a MSI to  improve certification processes, but  is vulnerable  in the sense that  the  uptake  is  very  limited  and  even  boycotted  by  some. MADE‐BY  has  had  positive 

9  

impact, but is  in the process of finding commercially viable earnings model. The Federation in Senegal  (ProCotton case)  is working towards  financial  independence, but still has a  long way to go. At this moment  it depends on Solidaridad and Rabobank for 50% of  its funding. Furthermore, much more effort in capacity building is needed to allow the Federation to run independently. RCML exemplifies a sustainable garment factory. ‘Sustainability’ is an integral part of  its business operations, but  it  is  vulnerable  to market  conditions  and  struggles  to meet the diverging requirements of brands.  Although  the projects all are unique and have  their  individual objectives, Solidaridad used the following strategies to ensure durability:   

flexibility;  

creating networks and linking different players;  

capacity  building  of  the  involved  farmers,  workers,  companies  and  local NGOs; 

ownership constructions; 

stressing the importance of self‐sustainability of the projects.  On the programme level the Fashion Programme intends to create movement in the sector, and  by  doing  that  stimulating  durable  changes with  regard  to  the  position  of  the most vulnerable links. Solidaridad has done and is still doing extensive work in the piloting phase and  is now  translating these  lessons  into models and approaches that can be used  for the mainstream industry.  All  individual  projects  are  designed  in  order  to work  towards  this  overall  aim.  In  several interviews with Solidaridad three phases towards mainstreaming sustainable supply chains were  mentioned.  Although  this  conceptual  framework  has  not  been  structurally  and explicitly used  in the programme, the research team decided to use these phases to assess the  second  aspect  of  durability,  i.e.  long  term  structural  change.  It  gives  insight  into  the progress of Solidaridad with  respect  to mainstreaming, based on a  conceptual  framework that  is  being  used  by  Solidaridad  itself.  The  three  phases  of mainstreaming  sustainable supply  chains  are  initial  phase,  translation  phase  and mainstreaming/institutionalisation. Considering the projects executed by the Fashion Team, the producer related projects and factory  improvement  projects  seem mainly  to  be  functioning  as  pilot  cases  to  show  that sustainable production  is possible  and  to  learn how  it works.  Those  can be placed  in  the initial phase. RCML  is a best practice, but has not  resulted  in other  factories  following  its example.  Its  learnings are being used by Solidaridad and  its partners for the design of new programmes and initiatives related to sustainable fashion.   Initiatives aimed at developing models  that will be used wider  in  the mainstream are BCI, and ProCotton. Developing marketing models for Western brands (MADE‐BY), and the User Group Methodology can be placed as early translation phase initiatives. The best example of this phase  is BCI. Because of the credibility, network and experience Solidaridad developed in  the  initial  phase,  it  can  now  play  a  leading  role  in  the  BCI.  SAI’s  recommendation  to replicate  the TSG  in other contexts can be  seen as a very early  indication of a  translation phase. This recommendation has however not been made operational. SAI will need to put effort  in this, to progress from a political statement only.  If these  initiatives turn out to be 

10  

successful,  long  term  structural  change  in  the whole  sector  can be  reached. But  currently there are no initiatives in the mainstream phase.    

6. In  evaluating  the  process,  what  advise  can  be  given  in  the  development  and execution of future programmes? 

 Recommendations  will  be  formulated  in  an  interactive  workshop  with  the  Fashion Programme management after finalising the formal evaluation. Some key issues to focus on for the Fashion Programme are:   

how  to  reintegrate  its  innovative  activities  into  the mainstream  and  to  establish institutionalisation;  

how  to  work  collaboratively  with  its  partners  towards  sustainable  fashion  and improvement of  the position of weak  links, while at  the  same  time acknowledging the diverging interests and visions on how to go forward? What position and role can Solidaridad play in relation to its Fashion Programme?; 

how to relate best to those  initiatives that were  important  in the past, but are now losing  their strategic relevance, with new questions and  initiatives emerging? What role  should  Solidaridad  play  and  what  kind  of  relationship  is  desirable:  divest, acknowledge, support in becoming self sustaining, new form of collaboration? 

 More concrete recommendations are:  

to develop a robust monitoring protocol that represents systemic approach; 

to develop a strategy to communicate and spread the best practices it has developed in the past and will develop in the future; 

to  continue  and  further  develop  the  systematic  approach  to  analyse  contexts  and (local)  settings  before  starting  future  initiatives  and  the  systematic  approach  to learning; 

to not make gender an issue in itself within the Fashion Programme, but relate it to the overall objective of the Fashion Programme. 

  

7. What has been done with the advise related to the textiles programme formulated in the TMF Mid Term Review? 

 Some  of  the  issues  raised  by  the mid  term  assessors  are  no  longer  encountered  by  the current  researchers as  ‘weak  spots’, e.g.  the need  to  focus more  in  capacity building and multi‐stakeholder  platforms  to  distribute  knowledge  and  experience,  lack  of  clarity  in stakeholders’  expectations  and  a  more  systematic  preparation  before  starting  a  new initiative.   Some action has  indeed been  taken on gender, but  the development of a clear policy and approach remains a challenge.  

11  

Other issues are still closely related to the conclusions in the previous evaluation questions. Many  concern  organisational  and  management  related  challenges,  like  the  aspects  of systematisation,  planning,  (systematic)  organisational  learning,  and  developing  a  suitable monitoring system. The systems  that are  in place are not yet  fully  reliable and consistent. Although these issues have been taken up within the Fashion Programme and progress has indeed  been  made,  systemising  still  needs  attention.  But  it  has  to  be  recognised  that developing and integrating these elements needs to be done thoughtfully and therefore are time‐consuming  processes.  This  should  probably  be  addressed  on  the more  general  level within Solidaridad.  Another  issue  which  was  raised  in  the  Mid  Term  Evaluation  is  the  tension  within Solidaridad’s  overall  objective  and  the  question  whether  all  people  and  organisations directly  involved  in  the  Fashion  Programme  share  the  same  vision.  Although  in  an operational and tactical sense, a collaborative approach is being used, this issue has become even more relevant  in the current stage of the Fashion Programme, where choices have to be made in which direction the programme will evolve.   For cases such as Chetna and the TSG Solidaridad and its partners in the Fashion Programme have shown that it is possible to successfully set‐up such an initiative. But both initiatives are still vulnerable, and also looking for ways to mature, grow and move along. In this stage the difference of interests of the partners and the Fashion Team have become more explicit. For the future the need arises for a new shared vision to be developed and possibly come to a new division of roles.   Lastly,  the  recommendation  to  enlarge  the  impact  of  the  Fashion  Programme  by  scaling‐ up/mainstreaming  has  been  followed  up.  Examples  are  the  BCI,  ProCotton  and  the User Group Methodology. These examples are still at an early stage.   

Final conclusion on realisation of the overall objective of the Fashion Programme  For  the  purpose  of  this  evaluation  the  researchers  have  extracted  the  following  four elements of the overall objective:  

1. improve the position of the vulnerable links in the chain; 2. develop best practices; 3. show  that  a market model  based  on  sustainable  production  can  be  a  workable 

model in the conventional sector; 4. create movement to more sustainable production in the sector as a whole. 

 The  first and  fourth element are both considered  to be  the desired  impact of  the Fashion Programme. The second and  third elements  represent  the strategy chosen by  the Fashion Team in order to achieve impacts 1 and 4.     

12  

1. improve the position of the vulnerable links in the chain;  The  case  studies  for  the  projects where  the  vulnerable  links  (being  farmers  and  factory workers)  were  directly  targeted,  indicate  clearly  that  their  position  has  improved.  The Fashion Programme was most successful in delivering results on the level of farmer families. The final results are well above the original, and even the adjusted (up) target. The results on the  factory  level  are more  ambiguous.  The  original  targets were  lowered,  due  to  limited demand from brands. The original target was not reached. Whether or not the lower target was  reached depends on  the decision whether or not  to  include  the  improvement project with a solely environmental  focus. According to the researchers  it would be  fair to  include these projects, which means that the original target has not been reached, but the lowered target has.   A systematic impact assessment is lacking, but the case studies indicate major impact on the farmer families directly involved in the cotton production projects in Oro Blanco, Chetna and the  ProCotton  project  in  Senegal. All  projects  seem  to  have  had  positive  impacts  on  the position of vulnerable  links,  improving  income, health and safety conditions and  leading to more empowerment. On factory  level the RCML case reports an  important positive  impact on  the  605  workers’  lives.  Also  the  User  Group  Methodology  in  Tirupur,  executed  in conjunction with  TNO  and Conquest, had  impact on  factories  and  its employees.  Impacts include better working conditions for factory workers, better compliance of regulations for the factory and for the communities better educational opportunities for the children of the workers.  For  the  projects  where  the  links  are  more  indirect,  the  results  can  be  stated  less straightforwardly. E.g. in the case of the TSG so far only four factories have been subject to the pre‐ and post certification methodology developed by the TSG.  

On  the market development  side  the expected  results were not  realised.  This  can partly be explained by a less favourable economic climate than anticipated on. Fair & Co for instance was on track with its financial targets, but suffered from a set‐back at the low point of the financial crisis. But at the same time the Fashion Team clearly struggled with finding the right concepts and tools to attract the interest of mainstream brands. Involvement in the recently  started BCI  is an  important achievement on  the market development  side, which holds much potential. In case of MADE‐BY and Fair & CO, even though the expected project results were not  realised,  the purchasing power of  its members did  indirectly benefit  the position of the vulnerable  links earlier on the chain by providing a market. In general  it can be  concluded  that  the  Fashion Programme was effective  in  improving  the position of  the vulnerable links.  

2. develop best practices;  Solidaridad has developed  several  important  show  cases on  sustainable  fashion practices, e.g. the TSG, RCML, Franky & Ricky linked with Oro Blanco or the User Group Methodology in Tirupur to address environmental problems. Broadly interpreted, best practices have been created  by  setting  up  successful  and  inspiring  projects.  Interpreting  best  practices more strictly, would lead to the question: were the successful projects analysed, important lessons extracted and documented in terms of what works and why? The SAI mentions the TSG as a 

13  

best practice, however without further operationalisation to date. Solidaridad  itself uses  its experience and expertise  in one project  to  implement  in  the next. The broader  (external) communication of the best practices  is rather  implicit. The documentation and distribution of the best practices could be done much more explicitly and well‐targeted.   

3. show that a market model based on sustainable production can be a workable model in the conventional sector; 

 In  line with  the conclusion under 2, also  this element can be  interpreted  in a broad and a strict sense. With  its projects Solidaridad has shown that sustainable fashion  is possible.  In terms  of  advocacy  and  actively  communicating  on  this  Solidaridad  has  undertaken  some activities, but  it seems to the researchers to be rather ad hoc and anecdotic of nature. The global  Fashion  Team  is well  aware  of  its  network  and  informally  succeeds  in  redirecting interested parties to interesting contacts and example projects. RCML e.g. receives directors from  other  textile  factories  to  show  that  sustainable  manufacturing  is  possible.  The international  coordinator  of  the  of  the  Fashion  Programme  is member  of  BCI’s  Council. Furthermore,  Solidaridad  has  attracted  media  coverage  and  has  presented  on  several congresses and events on sustainable fashion. Some of these projects do indeed function as a showcase and Solidaridad eagerly shares its expertise on request of others. The strategy of providing a ‘showcase’ for sustainable fashion practices holds room for improvement, to the opinion of the researchers. This would do more justice to the achievements actually realised ‘on the grounds’ in the projects. 

 4. create movement to more sustainable production in the sector as a whole. 

 On  the  fourth  element  no  indicators were  available  to measure  effectiveness  in  a  strict sense. But  the  last decade has shown a consistent, global move  towards more sustainable fashion  practices. Obviously  there  are many  factors  and  parties which  play  a  role  in  this global  movement.  Solidaridad  has  clear  presence  in  the  Western  European  sustainable fashion market, but influence in other Western markets is limited.   When it comes to the overall movement in the sector, it can be noted that the project in Oro Blanco was  started  in 2000 and was one of  the  first bio‐cotton projects worldwide and  is therefore  likely  to have played  its part. However,  judgments  in  the quantitative  sense are senseless to make, right because of the complex combination of factors and actors. Many of the  interviewees  mentioned  that  an  important  attribution  to  Solidaridad  is  making sustainable  fashion  in  North West  Europe  appropriate  for  the mainstream  industry  and getting it out of the ethical niche markets.   The  Fashion  Programme  also  impacts  the  general  debate  on  sustainable  fashion,  e.g.  by participating in BCI and engaging with standard organisations like SAI and BSCI. A debate in which  the  global  Fashion  Team  actively  engages  is  on  the  reliability  and  applicability  of certification  and  the  integrity  of  the  auditing  organisations.  The  actual  impact  of  these advocating activities is difficult to assess.  On a programme  level  the Fashion Programme  intends  to create movement  in  the sector, and by doing that making durable changes with regard to the position of the most vulnerable 

14  

links. Solidaridad has done and is still doing extensive work in the piloting phase and is now translating these  lessons  into models and approaches that can be used for the mainstream industry.  Considering  the  projects  done  by  Solidaridad,  the  producer  related  projects  and  factory improvement projects seem mainly to be functioning as pilot cases to show that sustainable production  is  possible  and  to  learn  how  it works.  RCML  is  a  best  practice,  but  has  not resulted in other factories following its example. Its learnings are being used by the Fashion Team and its partners for the design of new programmes and initiatives.  

Initiatives aimed at developing models that will be used wider in the mainstream are BCI, and ProCotton. Developing marketing models  for Western brands (MADE‐BY), and the User Group Methodology can be characterised as early translation phase initiatives. The best example of this phase is BCI. Because of the credibility, network and experience Solidaridad developed  in  the  initial  phase,  it  can  now  play  a  leading  role  in  the  BCI.  SAI’s recommendation  to  duplicate  the  TSG  in  other  contexts  can  be  seen  as  a  very  early indication of a translation phase, if made operational. Currently there are no initiatives in the mainstream. But if these initiatives turn out to be successful, long term structural change in the whole sector can be reached.