Eurogroup Consulting magazine the mag

Eurogroup Consulting Magazine 2014

CUSTOMER RETENTION

Interview met Nancy van Zijtveld: Het geheim van Ditzo

Klantcontact benchmark onder Europese energieleveranciers

Sociale media en klantenbinding

De juiste voordelen: de sleutel voor succesvolle loyaliteitsprogramma’s

Aan de achterdeur ben je te laat: Resultaten van het Nationaal Klantretentie Onderzoek

VERGEET DIE ENE RETENTIE-ACTIE EN GA SAMEN OP ONTDEKKINGSREIS

VOORWOORD

De afgelopen jaren hebben vooral in het teken gestaan van de crisis. En de impact die dit heeft gehad op organisaties. Maar de crisis geeft juist ook ruimte voor nieuwe geluiden en inzichten. Vanuit noodzaak om iets anders te doen. Maar ook uit de behoefte om nieuwe, positieve energie te genereren. Klantretentie is een van deze onderwerpen die sterk in aandacht heeft gewonnen.

Wat mij duidelijk is geworden is dat iedereen voelt dat klantretentie tot een positiever resultaat leidt. Iedereen kent de theorie ook: verkoop aan nieuwe klanten kost 5 tot 10 keer meer dan aan bestaande klanten. Maar het is geen si-necure om de balans van acquisitie naar klantretentie te bewegen. Acquisitie van nieuwe klanten is stoer, retentie is soft! Echter, het is algemeen bekend dat het steeds moeilijker en duurder is om nieuwe klanten te werven. En dat er nog heel veel gedaan kan worden om bestaande klanten beter te bedienen. Er is beweging ont-staan!

Veel organisaties zijn zodoende op reis gegaan. Zoekend naar de juiste aanpak om bestaande klanten te behouden. De ‘silver bullet’ is een bekende droom. Die ene investering die de toekomst van het bedrijf zeker stelt. Het is inmiddels duidelijk dat je zulke “silver bullets” niet verzint. Je moet ze ontdekken. Ontwik-kelen. Doorontwikkelen. En je kunt niet volstaan met het uitvoeren van slechts één actie. Het is noodzakelijk om meer-dere acties uit te voeren met onderscheid naar specifieke klanten en situaties.

Er zijn directies die business cases vragen ter goedkeuring van een retentieactie. Het isoleren van een specifieke actie leidt echter nergens toe. Wellicht juist tot geen actie. Bij acquisitie kun je de kosten van een actie goed berekenen en afzetten tegen het aantal nieuwe klanten. In het geval van klantretentie gaat dat moeilijk tot niet. Immers, de directe link tussen actie en resultaat is moeilijk te bewijzen. En het resultaat al evenmin. Bij alle voorbeelden van organisaties in Nederland die klantretentie tot een kunst hebben verheven is er een totaalsysteem van houding, activiteiten en systemen die meerdere acties uitvoeren. Die alleen in samenhang leiden tot grotere klant-loyaliteit. Bijsturen tijdens de reis is essentieel om uiteindelijk ook een hoger rendement te realiseren. In die zin past een business plan beter bij klantretentie dan een business case.

Voor u ligt het retentiemagazine van Eurogroup Consulting. Het is onze manier om onze ideeën en inzichten op het gebied van klantretentie van het afgelopen jaar tastbaar te maken. We hopen u hiermee lees- en kijkplezier te bieden. Met herkenning, nieuwe inzichten en inspiratie. Die u wellicht helpen om de klantretentie binnen uw organisatie te verbeteren. We horen graag wat uw ervaringen zijn!

Magiel TakEurogroup Consulting

2 Eurogroup Consulting 2014

INHOUDRetail onderzoek: Klantbehoud ‘hoge prioriteit

onder (r)etailers, maar nog in de kinderschoenen’

Interview met Nancy van Zijtveld: Het geheim van Ditzo

Luister naar je bestaande klanten, juist nu!

Column Arjen Krom: Klant voor het leven?

De juiste voordelen: de sleutel voor succesvolle loyaliteitsprogramma’s

Klantcontact benchmark onder Europese energieleveranciers

Sociale media en klantenbinding

Interview Axel Groothuis: Merkloyaliteit vergroten in de retail? Kies een heldere positie!

Aan de achterdeur ben je te laat: Resultaten van het Nationaal Klantretentie Onderzoek

13 redenen waarom MKB-klanten hun telecomprovider verlaten

Customer experience centers: klanten blijven ontmoeten in een digitale wereld

Infographic: Waarom retentie loont

4

8

10

13

14

18

20

22

25

28

30

32

COLOFON Boeiend is een uitgave van Eurogroup Consulting over Customer Retention. Eurogroup Consulting Gooimeer 5-39, 1411 DD Naarden, +31 35 699 60 69, e-mail: [email protected] Concept and realisatie Jill Eekhart en Marileen Kan. Design Jeroen Roset.

© copyright 2014 Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie of op enige andere wijze zonder voorafgaande toestemming van Eurogroup Consulting.

3

Klantretentie heeft inderdaad hoge prioriteit bij de deelnemende Nederlandse (r)etailers, voor 90 procent bestaande uit mkb’ers. Meer dan 70 procent van de 123 respondenten geeft aan dat het onderwerp hoog op de agenda staat. Bij slechts 15 procent van de bedrijven heeft klantbehoud geen prioriteit. Onterecht, volgens de meeste respondenten die daar werken. Klantretentie heeft dus de aandacht.

Gaat het dan niet goed met deze (r)etailers? Niet per definitie. Bij de grootste groep bedrijven bestond in 2012 meer dan 40 procent van het klantenbestand uit nieuwe klanten. De andere bedrijven zagen minder nieuwe aanwas. De grootste groep (r)etailers zag ook dat meer dan 40 procent van de klanten in 2012 geen aankoop meer deed. De omloopsnelheid van klanten lijkt dus het probleem te zijn.

Uit Europees onderzoek blijkt dat 38 procent van de omzet van

webwinkels komt van terugkerende klanten, terwijl zij maar

10 procent van de bezoekersstroom vormen. Verstandige online

retailers richten zich dus op binding van hun klanten.

Eurogroup Consulting peilde voor Twinkle de stand van zaken van

klantretentie onder Nederlandse (r)etailers. Welke prioriteit geven

zij aan klantbehoud? Wat doen zij eraan?

In het marketingbudget, een goede indicator voor de de aandacht voor re-tentie, zien we dit terug. Het merendeel van het budget gaat naar het werven van klanten. Slechts 5 procent van de deel-nemende bedrijven besteedt meer aan klantbehoud dan aan klantenwerving. Kortom, de hoge prioriteit die klantbe-houd heeft, lijkt tot weinig marketing effort te worden omgezet. Retentie staat in die zin nog in de kinderschoenen.

LoyaliteitsactiesHet prille ontwikkelingsstadium wordt weerspiegeld in de retentieactiviteiten die bedrijven ontplooien. Veel bedrijven onderzoeken nog de beste methode voor klantbehoud of geven aan ‘iets’ te gaan doen. De meest genoemde voorbeelden zijn nieuwsbrieven, felicitatiemails rondom verjaardagen en het toesturen van kortingscoupons. Een gebalanceerd pro-gramma van activiteiten op basis van inzicht in de customer life cycle blijkt (nog) niet van toepassing.

Zo’n 80 procent van de bedrijven richt de loyaliteitsacties op het begin of gedurende de relatie met de klant. Slechts een klein deel legt de focus dus op het einde. In sectoren met abonnementsvormen – en dus met duidelijke in- en uitstapmomenten – gebeurt dat veel vaker. Zo heeft energieleverancier Essent een speciale ‘save desk’, die opzeggers telefonisch verleidt om te blijven. Ook telecombedrijf KPN en kabelbedrijf Ziggo hebben soortgelijke retetentieafdelingen. Bij UPC vormt het retentie team juist de linking pin tussen alle organisatieonderdelen met klantcontact.

KLANTBEHOUD ‘hoge prioriteit onder (r)etailers, maar nog in de kinderschoenen’


Dergelijke organisatievormen zijn nau-welijks terug te zien bij de (r)etailers. Slechts 10 procent geeft aan een retentie-manager of retentieteam te hebben. Wellicht doordat het overgrote deel van de respondenten bij een bedrijf van mkb-grootte werkt; door de kleine af-stand tussen afdelingen is een aparte retentierol overbodig. Daarnaast vindt 15 procent van de deelnemers dat het gehele bedrijf verantwoordelijk is voor het behoud van klanten. Misschien zijn deze (r)etailers er goed van doordrongen dat iedereen kan bijdragen aan klanten-binding.

Vier aandachtspuntenWat zouden bedrijven (nog meer) kunnen doen om waardevolle en langdurige relaties met hun klanten te onderhouden?

1. Positieve, consistente en coherente klantervaring bieden tijdens alle contactmomenten

Een gebrek aan klantvriendelijkheid en een inconsistent serviceniveau zijn belangrijke redenen om weg te blijven bij een retailer. Het is dus barre noodzaak om consistent klant-vriendelijk te zijn. Via elk kanaal: face-to-face, telefoon, e-mail, social media. Online retailer Coolblue ver-heft klantvriendelijkheid tot haar mantra. ‘Een obsessieve focus op klanttevredenheid’, aldus CEO Pieter Zwart. Niet zonder succes, zo won het snelgroeiende bedrijf de Thuiswinkel Award 2013 voor ‘Beste Webwinkel’.

Coherentie is minstens zo belangrijk. Maak de merkbeleving tijdens elk interactiemoment gelijk. Zo voelt online dure merkkleding bestellen en het in een plastic zakje ontvangen incoherent. Kledingmerk Scotch & Soda heeft die beleving wel in de vingers. De webshop geeft dezelfde rijke experience als de offline winkels: bestellingen zijn snel in huis in een luxe verpakking. Alles heeft (ook letterlijk) dezelfde geur. Het op- stellen van een customer journey kan hierbij helpen om de klant-contactmomenten te identificeren en vervolgens te beoordelen bij welke contactpunten de merkbeleving moet worden aangepast.

2. Nieuwe contactmomenten creëren Naast de eerdergenoemde transactie-

en servicemomenten kunnen (r)etailers zelf extra aanleidingen geven om te-rug te komen. Aanbiedingen zijn een geijkte manier, maar ook inspirerende of praktische informatie oefenen aan-trekkingskracht uit. Een mooi staaltje ‘content marketing’ zijn de ‘lookbooks’ die kledinggiganten als Zara en Mango publiceren. Onder het mom van in-spiratie informeert het klanten hoe nieuwe items te dragen en zet het hen aan tot aanschaf. Maar een nieuw contactmoment hoeft niet alleen on-line plaats te vinden.

Zoals traditionele retailers weten, is positief face-to-face contact een sterke klantenbinder. Steeds meer on-line merken breiden dan ook uitnaar fysieke winkels. Zo opende Bol.com al eens een pop-up store op Rotterdam Centraal. De muur was hierbij voor-zien van foto’s van producten. Door de bijbehorende QR-codes te scannen, konden reizigers direct producten bestellen.

Waardevol contact krijgt u ook door een dialoog te voeren over het assor-timent en de service. Een goed voor-beeld is My Starbucks Idea, een site waar klanten van Starbucks sugges-ties kunnen indienen en beoordelen. De meest populaire ideeën worden door Starbucks in praktijk gebracht.

Bekende Nederlands voorbeelden hiervan komen van producenten, denk aan Mona’s Toetje van de Maand, en Lay’s Maak de Smaak-wedstrijd.

3. Beschikbare klantinformatie op een relevante manier gebruiken

Hoe persoonlijker informatie, des te gerichter kunnen klanten worden ge-attendeerd op specifieke producten of aanbiedingen. Het is wel de kunst om relevant te blijven. Het overladen met nieuwsbrieven en aanbiedingen kan averechts werken. Door de ont-vanger de mogelijkheid te geven om tijdelijk (bijvoorbeeld in de vakantie-periode) niets te ontvangen, kunt u afmeldingen voorkomen.

Maar pas op: te gerichte aanbiedingen op basis van summiere informatie kunnen tot irritatie leiden. Een hoog-opgeleide vrouw zit niet per definitie te wachten op boeken over vrouwelijk leiderschap.

Ook met te veel informatie kan het fout gaan. Wie kent niet het voorbeeld van de overijverige data-mining afdeling van de Amerikaanse winkelketen Target? Thuiswonende dochter ontving kor-tingsbonnen voor een babyuitzet, vader is boos voor ‘ongepaste’ marketing en haalt verhaal bij Target. Maar wat blijkt: dochterlief is inderdaad zwanger. Target leidde dat af op basis van koop-gedrag. De toekomstige opa en moeder waren ‘not amused’.

5

BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE

RETAIL | auteur Jochem Boot

4. Zorg (overal) in uw organisatie voor mensen die de klant centraal stellen

Online succes gaat soms gepaard met een snelle groei van een orga-nisatie. Wees vooral selectief in het aannemen van mensen; zij moeten een groot deel van de passie van de ondernemer zelf hebben. Die passie kunt u koesteren door elke collega direct contact te laten hebben met klanten, door het meeluisteren met telefoongesprekken met klanten of nog beter: wekelijks een uur tele-

foondienst. Dat gebeurt bij energieleverancier Greenchoice winnaar van de Customer Centric DNA Award 2012. Zowel de nieuwe medewerkers als de directeur draaien wekelijks mee.

Als (r)etailers echt de prioriteit die ze aan klantretentie geven willen omzetten naar handelen, is er flink werk aan de winkel. Wie nu goed inzet op klantenbinding krijgt de voorsprong die nodig zal zijn als de online retailmarkt de komende jaren (verder) consolideert.

Dit artikel verscheen eerder in Twinkle Magazine

Jochem Boot werkt voor Eurogroup Consulting. Hij helpt organisaties de samenwerking tussen sales, marketing en service te verbeteren. En met het optimaliseren van (online) klant-operaties. Voornamelijk in de sectoren media en consumentenproducten, onder meer voor Reed Business en Bosch Power Tools.


Detail uit “De prenthandel van Luigi Valeriano Pozzi in de winkelgalerij van Milaan”, Luigi Valeriano Pozzi, 1835 - 1847 Collectie Rijksmuseum Amsterdam

7


Wie twee jaar op rij de Customer Centric DNA Awards wint,

een prijs voor bedrijven die de klant centraal te zetten in hun

klantcontact, doet iets goed. Online verzekeraar Ditzo won

zowel in 2012 als in 2013 de prijs voor meest klantgerichte

verzekeraar. Reden om in gesprek te gaan met ontvanger van

de prijs Nancy van Zijtveld, adjunct directeur marketing Ditzo

en a.s.r., over de sleutel achter het succes van Ditzo.

We ontmoeten Nancy op haar nieuwe werkplek in het

hoofdkantoor van moederbedrijf a.s.r., waar Ditzo zojuist is

ingetrokken.

Ditzo is voor het tweede jaar op rij verkozen tot meest klantgerichte bedrijf in de verzekeringsbranche. Dat kan geen toeval zijn. Wat maakt Ditzo zo klantgericht?

“De Customer Centric Award bestaat uit een aantal categorieën waarop je wordt beoordeeld. We doen niet specifiek één ding heel goed, het is juist een combinatie van zaken. Ons uitgangspunt is om voor de klant onlogische zaken, logisch maken. We zijn niet van de kleine lettertjes en lappen tekst. We maken dingen con-creet, eenvoudig en zo heel begrijpelijk voor de klant. We zijn helder over wie we zijn, wat we doen en wat je van ons mag verwachten.”

Ditzo is dus glashelder over haar eigen dienstverlening. Hoe verloopt het contact met klanten?

Klanten willen vooral serieus genomen worden en goed geholpen worden. Bij ons word je niet van het kastje naar de muur gestuurd. Zo zorgen we ervoor dat onze klanten op een positieve wijze over Ditzo gaan praten – ambassadeurs worden. We vragen ook graag naar hun mening. Momenteel werken we aan een nieuwe website en hebben we onder klanten gevraagd wat zij ervan vinden. Klanten willen je echt graag helpen om je dienstverlening te verbeteren. Daarnaast houden we ook elk jaar klanttevreden-heidsonderzoeken. En iedereen die contact heeft gehad met ons callcenter ontvangt een vragenlijst over hoe zij het contact ervaren hebben. Zo meten we, naast de jaarlijkse Net Promotor Score, ook zelf de NPS zodat we het hele jaar door feeling houden.”

Ondanks dat de klanten van Ditzo over het algemeen tevreden zijn, zullen er ook klanten weggaan. Hoe gaan jullie om met opzeggingen?

“We ervaren dat onze online dienst-verlening gemakkelijker op te zeggen is dan een traditionele verzekering. We zien, met name bij zorgverzekeringen,

HET GEHEIM VAN DITZO


dat consumenten eerder bereid zijn te wisselen van verzekeraar. Mede inge-geven door de crisis sluiten klanten een minder uitgebreid zorgpakket en meer eigen risico af. De markt voor zorgverze-keringen is een switchmarkt geworden. Daarom bellen we ex-klanten na om de reden van vertrek te achterhalen.”

Dat gaat om klanten die de relatie al hebben beëindigd. Wat doet Ditzo gedurende de klantrelatie om klanten te behouden?

“We houden dus klanttevredenheidson-derzoeken en daaruit halen we handige tips van onze klanten. Ook maken we slim gebruik van onze klantdata. Wij hebben een royementsmodel ontwikkeld waar-mee het gedrag van klanten voorspellen. Zo kunnen we zien welke klanten het meest gevoelig zijn om weg te lopen: klanten die meerdere verzekeringen bij ons hebben afgesloten zullen minder snel opzeggen dan klanten met een enkele verzekering. Daarnaast zijn we actief op social media; we gebruiken Facebook en Twitter om met onze klanten in contact te komen en vragen te beantwoorden.”

Is klantbehoud een specifiek thema binnen Ditzo? En is daar een speciaal team voor ingericht?

“Nee, we hebben geen speciaal team dat zich alleen met klantbehoud bezighoudt. Wel werken we aan een nieuwe functie: de klantmanager. En hoewel we een pro-gramma op het gebied van klantbehoud uitvoeren, zouden we meer willen doen. Het ontbreekt op dit moment simpelweg aan tijd en expertise; de focus ligt toch op sales. Terwijl we ons heel goed beseffen dat een bestaande klant behouden goed-koper is dan een nieuwe klant werven.”

Mogen we hieruit opmaken dat Ditzo betere resultaten kan behalen op het gebied van retentie?

“Ja, terecht. Op dit moment voeren we wel acties voor klantbehoud uit, waarvan we per actie de kosten en baten zorgvuldig afwegen. Als we structureel meer aandacht aan retentie zouden besteden, kunnen we vast meer doen. Zodat onze klanten zich nog beter bij ons thuis voelen en ze uitein-delijk langer blijven.”

Welke uitdagingen en belemmeringen ervaart Ditzo als het gaat om klant-behoud?

“De laatste jaren is de bereidheid van consumenten om te wisselen van zorg-verzekeraar onze voornaamste uitdaging. Onze dienstverlening moet zich nog beter onderscheiden van onze concurrenten. De website is nu ruim zes jaar oud, waardoor we minder snel kunnen inspelen op (online) verandering dan we willen. Terwijl we snel iets willen doen met de kostbare feedback die onze klanten hebben gegeven.”

Toch staat Ditzo er goed op bij klanten, gezien de prijzen die jullie winnen. Ook klanttevredenheid en NPS zijn een stuk hoger dan bij de gemiddelde verzekeraar.

Betekent dit dat er binnen a.s.r. gekeken wordt naar best practices van Ditzo op het gebied van klant-gerichtheid? “Ditzo is zeker een voorbeeld voor a.s.r. in hoe we met klanten omgaan. We gebruiken de ervaringen die we met Ditzo hebben opgedaan ook voor de andere labels. We zijn natuurlijk ingetrokken in het hoofd-kantoor van a.s.r. hier in Utrecht, terwijl we tot voor kort nog op een aparte locatie in Zeist zaten.”

Jill Eekhart werkt voor Eurogroup Consulting. Zij werkte als project manager bij bol.com mee aan Bol Plaza en aan de invoering van cookie-wetgeving bij Sanoma. Jill heeft veel kennis van social media voor personal branding en webcare.

Adel Kadric werkt voor Eurogroup Consulting. Hij hielp verschillende organisaties met het opzetten van hun E-commerce operatie, waaronder Beter Bed, Kieskeurig en Run2Day. Adel heeft daarnaast veel kennis van de inzet van social media voor E-commerce.

9


INTERVIEW | auteurs Adel Kadric en Jill Eekhart

LUISTER


NAAR JE BESTAANDE KLANTEN, JUIST NU!

In reactie op deze ontwikkelingen is een veelgehoord statement: “we moeten ons niet gek laten maken!” De gekte is tekenend voor een branche die in een krimpfase is beland. De welles-nietes discussies over het bestaansrecht van print zijn daar het bewijs van. Uitgevers staan niet alleen. Echte petrolheads kunnen zich niet voorstellen dat de ver-brandingsmotor helemaal zal verdwijnen. Symbolisch voor het ongeloof is het feit dat de nieuwe generatie motoren, die energie uit waterstof of accu’s halen, geen uitlaatge-luid hebben. Weg emotie! Herkenbaar, toch? Nieuwe content op de iPad heeft ook geen lekker geurtje. Echte printmensen kunnen zich geen leven voorstellen zonder de geur van een vers gedrukt tijdschrift of krant. Net zoals nog veel klanten aangeven zich geen ontbijt zonder krant te kunnen voorstellen. Maar feit is dat steeds minder klanten een krant kopen. Help, de ijsbergen smelten!

DownsizenDus hoe nu verder? Hoe te reageren op het feit dat print in de krimpfase is beland? Uitgevers kunnen overwegen om hun printactiviteiten te verkopen. En met dat geld de toekomst, de digitale producten en diensten een extra impuls te geven. Internatio-naal zijn BBC en Lagardère bekende voorbeelden van uitgevers die recentelijk ‘ineens’ de complete printportfolio hebben verkocht. In Nederland is VNU Media een voorbeeld van deze strategie. De vraag is echter of deze optie niet te laat is. Zijn er nog kopers die een goede prijs willen betalen?

Er zijn echter genoeg uitgevers die nog niet hoeven te denken aan het volledig afstoten van print. Die zich ook niet gek laten maken. En waar de ijsbergen langzaam smelten. Als je niet tot verkoop van een deel of het gehele portfolio wil overgaan, ga je kosten besparen op de bestaande activiteiten en tijd en/of geld investeren in de ontwikkeling van nieuwe inkomstenbronnen.

In een fors krimpende printmarkt gaat veel aandacht uit

naar business modellen en nieuwe inkomstenbronnen.

Terecht. Maar met de drukte van de nieuwe activiteiten

lijken de bestaande klanten te worden vergeten! Juist nu

verdienen trouwe abonnees meer aandacht dan ooit.

Wat de kostenbesparingen betreft, lijkt het vet op de botten echt verdwenen te zijn. Eurogroup Consulting heeft in 2005 de mediabenchmark opgezet, waarbij de kosten en productitiveit bij de afhande-ling van abonnementen en advertenties gemeten en vergeleken kunnen worden. De afgelopen jaren laten de cijfers over-duidelijk zien dat de kosten per order op een verzadigingsniveau terecht zijn gekomen. De daling van de kosten per order lijkt tot stilstand te zijn gekomen. Kaasschaven helpt dus niet meer. Alleen radicale maatregelen lijken nog mogelijk-heden tot kostenbesparing te bieden.

ExperimenteerWat betreft het ontwikkelen van nieuwe inkomstenbronnen kan niemand exact voorspellen waar het heen gaat. Wachten op die ene ‘silver bullet’ is geen optie. Eigenlijk werkt de strategie ‘alle beetjes helpen’ nu het beste. Deze aanpak bete-kent dat er veel en verschillende nieuwe activiteiten opgestart moeten worden.

11


MEDIA | auteur Magiel Tak

Geef creativiteit de ruimte! Daar staat de uitgeefbranche toch om bekend?!

Ideeën zijn er te over. Intern en buiten de eigen organisatie. Geef die nieuwe initiatieven ook de tijd, ga niet te snel be-oordelen op winst. En dat is zeker nu erg lastig. De crisis heeft gezorgd voor meer controle in plaats van ruimte voor groei. Business cases en terugverdienmodellen hebben de overhand gekregen. Terwijl die vaak een schijnwerkelijkheid creëren. Beoordeel de nieuwe activiteiten dus niet met dezelfde maatstaven als waarmee de bestaande activiteiten juist wel beoor-deeld moeten worden.

Kosten besparen en nieuwe business mo-dellen ontwikkelen blijkt dus niet makkelijk te realiseren. Des te meer reden om een derde aspect veel meer aandacht te geven, namelijk de klant. De bestaande klant wel te verstaan. Nieuwe klanten krijgen van oudsher bij uitgevers veel aandacht met wervingsacties. Maar werving van nieuwe klanten in een krimpmarkt is niet zinvol! Werving is alleen zinvol in groeimarkten. In een krimpmarkt is het behouden van de nog bestaande klanten het meest lucratief. Niet voor niets zegt een aloude wet dat behoud van bestaande klanten veel makkelijker en goedkoper is dan het werven van nieuwe klanten. DialoogStart met klanten die vertrekken te vragen waarom ze vertrekken! Dat gebeurt nog

steeds veel te weinig. Te vaak wordt bij opzeggen direct als reactie een 50% kor-tingsaanbod op een nieuw abonnement op hetzelfde product gegeven. De korting kan averechts werken: “Heb ik al die jaren teveel betaald?” Daar behoud je klan-ten niet mee... Zeker in de huidige crisis zal de prijs best een reden tot opzeggen zijn. Maar is dat voor alle opzeggers de reden? Uitgevers die de reden wel zijn gaan vragen komen vaak tot andere ontdek-kingen. Bijvoorbeeld dat het product niet meer aansluit bij de behoefte van de klant. Dan helpt een kortingsactie in ieder geval niet. En wordt de vraag dus meer of re-dacties nog wel goed genoeg weten voor wie ze schrijven? Over een welles-nietes kwestie gesproken... Het kan ook helpen om richting te geven aan de ontwikkeling van nieuwe inkomstenbronnen. Het moment van opzeggen is in ieder geval een moment om in dialoog met je klant te komen, te luisteren en inzicht te krijgen in de klantbehoefte.

Bij opzeggen ben je echter al vaak te laat. Je moet de klant gedurende de hele re-latie tijdens alle contactmomenten goed bedienen. En zijn verwachting telkens proberen te overtreffen. Hem verrassen. Met goede service. Of met leuke acties, speciaal voor trouwe klanten. Er zijn genoeg momenten om dat te doen. Momenten waarbij de klant contact op-neemt. Bijvoorbeeld in geval van vakantie. “Heeft u interesse in een speciaal vakantie-leespakket?” Maar uitgevers krijgen ook steeds vaker niet service-gerichte vragen. Een call center manager van een uitgevers vertelde tijdens een kennissessie van de mediabenchmark van een vakkenvuller die belt. En zijn uurloon vindt tegenvallen en daarom de vakuitgever vraagt of dat uurloon eigenlijk wel conform de CAO is. Vervolgens raakte de vraag tussen call center en redactie. Zonde! Het was de moeite waard geweest om te kijken of meer mensen soortgelijke vragen heb-ben. En of er wellicht een nieuwe dienst uit kan ontstaan.

Luister dus beter naar je bestaande klanten. Juist nu! Het is lucratiever dan het werven van nieuwe klanten. En wie weet, vertellen ze ook nog de weg naar de toekomst!

Dit artikel verscheen eerder in Mediafacts!

Magiel Tak werkt voor Eurogroup Consulting. Hij helpt organisaties in de media, telecom en entertainment hun dienstverlening aan klanten te verbeteren. Hij startte in 2013 het Nationaal Klantretentie Onderzoek dat de aandacht voor klantbehoud peilt.

Persuade customerCare for custo

mer

End of relation

Customer lifecycle

Loss

Win

Churn suppression

Proactive renewal

Reactive renewal

Activation & welcome

Loyalty

Cross & upsell

Relation ending

Eurogroup Consulting’s Customer Retention Cycle

Start of relation

Care for relation

Customer Renewals

ROIon customer Customer

Satisfaction

Sa

ve customerWelcom

e customer


Behalve broer, zoon, vriend, adviseur en project manager ben ik klant. En dat soms al voor lange tijd. Klant bij de su-permarkt, de verzekeraar, de telefoon- en energieaanbieder, de bank en nog zoveel meer leveranciers. Toch merk ik dit zeker niet altijd. In veel gevallen is dat prima: ik zit niet steeds te wachten op goed bedoelde telefoontjes van service me-dewerkers. Mijn adviseursbrein zegt wél dat het in aantal gevallen gemiste kansen voor bedrijven betreft.

Het is 2004, ik heb net verkering en ben in een bijzonder goed humeur als ik mijn Nokia 6610 via Vodafone aanschaf. De eerste mobiele telefoon met kleuren-scherm in mijn hele vriendengroep; alle ogen zijn op mij gericht. Het is inmiddels 2014, maar nooit ben ik door Vodafone benaderd met een nieuwe, meer passen-de aanbieding. Meer belminuten, minder sms’jes of -misschien heel gek gedacht- eens een nieuw toestel? Het zou zomaar mijn interesse kunnen hebben… De No-kia 6610 doet het nog altijd, tot hilariteit in mijn vriendengroep.

Begin 2009 koop ik een huis met mijn vriendin. Uiteraard gaan we op zoek naar de meest aantrekkelijke voorwaarden. Rabobank blijkt de oplossing te kunnen bieden. Enige tegenvoorwaarde is dat we de onze bankzaken bij hen onder-brengen. Mijn huisbank sinds ongeveer 25 jaar, ING, blijkt geen aangescherpte

Arjen Krom werkt voor Eurogroup Consulting. Als project manager hielp hij Sanoma’s loyaliteitsprogramma voordeelsparen.nl in te voeren. Arjen zet, naast zijn projectman-agementervaring, ook zijn schrijfkwaliteiten in. In zijn vrije tijd is hij freelance copywriter.

voorwaarden voor bestaande klanten te kunnen bieden. Concurrerende rente-tarieven, noch een loyaliteitsbonus. Wél modern is dat de hypotheekadviseur na kantoortijd bij ons thuis komt. Hij laat zich de koffie en daarbij geserveerde Celebrations goed smaken… Bankzaken overzetten blijkt veel gemakkelijker dan gedacht.

Eind 2012, na meer dan 10 jaar verzekerd te zijn geweest bij VGZ vergelijk ik eens de kosten van mijn zorgpolis met andere aanbieders. Jarenlang teveel betaald. Op-zeggen is een fluitje van een cent. Sterker nog, de nieuwe verzekeraar neemt deze dienst mij maar al te graag uit handen. Reden te meer voor VGZ om mij te ver-leiden, zou ik verwachten… Als ik telefo-nisch informeer of de overdracht naar CZ goed verloopt, onderneemt de service medewerker geen enkele poging met een ultiem aanbod.

In een enkel geval kun je mij lui noemen (Vodafone), in andere gevallen minder loyaal (ING en VGZ) zoals de meeste consumenten anno 2014. Ik ben best te paaien met een aangescherpt telefoon-abonnement, fijne hypotheekrente of een zorgverzekering met aantrekkelijke voorwaarden voor trouwe klanten. An-dere consumenten vast ook wel.

Klant voor het leven? Het is mogelijk.

KLANT VOOR HET LEVEN?

13


COLUMN

Loyaliteitsprogramma’s zijn populair en worden (daarom) kritisch bekeken; niet zonder reden. Veel loyaliteitsprogramma’s maken zich schuldig aan: het uiterst ingewikkeld en vol regels zijn, het ophogen van producten service- prijzen om kosten te compenseren en het aanbieden van producten en services zonder enige toegevoegde waarde. Verder wordt loyaliteitsprogramma’s verweten dat zij geen impact hebben op de bottom line van aanbieders en niet in staat zijn om het gedrag van deel-nemers te veranderen. Althans, niet op zodanige wijze dat daarmee inspanning en kosten van het loyaliteitsprogramma kunnen worden gecompenseerd.

Klantbehoud is de komende jaren van strategisch belang voor bedrijven, getuige het grote

aantal loyaliteitsprogramma’s. Of het nu aan gebrek aan visie, creativiteit of inspiratie ligt, veel

bedrijven bieden met hun loyaliteitsprogramma slechts halfbakken voordelen. Sommige bedrijven

hebben wel succesvolle loyaliteitsprogramma’s. Zij bieden niet alleen voordelen die voldoen aan

wensen van loyale deelnemers, maar vergroten tegelijkertijd hun eigen bedrijfsresultaat.

Alleen de juiste combinatie van voor-delen overtuigt klanten om zich aan te melden voor het loyaliteitsprogramma, hun klantenkaart/-gegevens te gebruiken bij elke aankoop en eerder en vaker terug te komen voor meer. Om dit te bereiken hebben we acht specifieke aspecten van voordelen geïdentificeerd. Doe er je voordeel mee!

1. Tastbare voordelenVoordelen dienen tastbaar te zijn. Derge-lijke voordelen zijn direct van invloed op de portemonnee. Of het nu een korting op een product of dienst betreft of spaar-punten die kunnen worden omgezet in gratis producten; succesvolle loyaliteits-

Er zijn ook voorbeelden die het tegen-deel bewijzen. Sommige loyaliteits-programma’s blinken juist uit in het ver-wonderen van deelnemers én creëren impact op het bedrijfsresultaat. De ge-mene deler van deze succesvolle loya-liteitsprogramma’s? Goed ontworpen voordelen. Voordelen van loyaliteits-programma zijn, in essentie, steekpen-ningen. In ruil voor voordelen geeft een deelnemer inzicht in zijn of haar profiel en koopgedrag. Op basis van deze waardevolle informatie hopen aanbieders tevredenheid van deel-nemers te vergroten en de retentie te verhogen.


De juiste voordelen: DE SLEUTEL VOOR SUCCESVOLLE

L YALITEITSPROGRAMMA’S

programma’s bieden tastbare voordelen voor deelnemers. Zo biedt Eurosparen van Optimel zuivelproducten duidelijk voordeel aan haar deelnemers; minimaal 30%, maar vaker 50% korting op de producten in haar webshop. Een dergelijke stimulans spreekt honderdduizenden actieve deelnemers aan en is gul in verge-lijking met veel concurrerende loyaliteits-programma’s.

2. Immateriële voordelenIn tegenstelling tot tastbare voordelen, die een directe impact op de bottom line van zowel deelnemer als het bedrijf hebben, zijn immateriële voordelen van niet-financiële aard. Dergelijke voordelen stellen een bedrijf in staat om met haar aanbod te differentiëren, tegen beperkte kosten. Flying Blue van luchtvaartmaat-schappij KLM biedt eenvoudige, maar effectieve immateriële voordelen voor zogenoemde Silver en Gold members. Priority boarding is een mooi voorbeeld: deelnemers mogen als eerste aan boord van het vliegtuig zonder extra kosten voor KLM.

3. Ambitieuze voordelenAmbitieuze voordelen zijn die voorde-len die ervoor zorgen dat deelnemers altijd hun klantgegevens of klanten-kaart geven bij een aankoop. Ze creëren een verlangen bij deelnemers om meer

spaarpunten te verdienen en zorgen uit-eindelijk voor een groter marktaandeel (men koopt eerder, vaker én meer bij dezelfde aanbieder). Een manier om dit te bereiken is het aanbieden van gedif-ferentieerde voordelen, bijvoorbeeld de Silver en Gold members bij luchtvaart-maatschappijen.

Een meer aansprekende methode is om voordelen te bieden die tot de verbeel-ding spreken. Amerikaanse hotelketen Starwood (moederbedrijf van onder an-dere Sheraton en Le Méridien) laat met Starwood Moments deelnemers met opgebouwde spaarpunten bieden op een verscheidenheid aan evenementen: backstage bij Coldplay, op de rode loper bij internationale filmpremières of VIP-toegang bij grote sportevenementen. Deelnemers worden echte ambassadeurs en blijven zo terugkomen.

4. Verrassende voordelenVerrassingen zijn per definitie onver-wacht: soms totaal willekeurig, soms verbonden aan jubilea (bijvoorbeeld bij een verjaardag of jubileum als deel-nemer aan het loyaliteitsprogramma). Deelnemers verrassen met kleine at-tenties is een eenvoudige manier om een programma aantrekkelijk te houden en bijbehorende deelnemers betrok-ken. MyPanera, van Panera Bread, een

Amerikaanse keten van lunchrooms, is volledig ontworpen rond het concept van verrassende voordelen. Wanneer een deelnemer zich inschrijft ligt er al een verrassing te wachten. Voor- delen variëren van gratis gebak, espresso tot ‘upgrades’. Bij elk bezoek wordt de deelnemer met een willekeurig cadeau verrast (althans, vanuit het perspectief van de deelnemer is het willekeurig. Achter de schermen is er een logische methode). Dit zorgt er niet alleen voor dat deelnemers altijd hun klantenkaart geven, het helpt het bedrijf zelf ook om programmakosten te beheersen door aanbod en frequentie van verrassingen te optimaliseren.

5. Haalbare voordelenVeel loyaliteitsprogramma’s bieden voor-delen die pas na lange tijd binnen bereik komen. Luchtvaartmaatschappijen zijn wat dat betreft berucht. Het kost een gemiddelde deelnemer jaren om genoeg Airmiles te verzamelen om een gratis vlucht te krijgen. Een vuistregel voor op punten gebaseerde loyaliteitsprogram-ma’s is dat gemiddelde deelnemers binnen zes maanden een eerste voordeel kunnen verkrijgen. Uit studies is namelijk gebleken, dat deelnemers anders be-trokkenheid verliezen in het loyaliteitsprogramma.

15


INSTRUMENTEN | auteur Arjen Krom

8. Betaalbare voordelenBehalve de genoemde eigenschappen, moeten de voordelen ook betaalbaar zijn voor de aanbieder ervan. Betaalbaar-heid is essentieel voor het succes van een loyaliteitsprogramma. Deelnemers met voordelen overladen is betrekkelijk eenvoudig; het gaat erom het te doen op een manier die bijdraagt aan het bedrijfs-resultaat. Business cases en pilot stu-dies kunnen helpen de haalbaarheid te onderzoeken. Een uitstekende methode om kosten van het loyaliteitsprogramma onder controle te houden is om andere bedrijven voordelen te laten aanbieden of sponsoren. Turkcell, een Turkse tele-comprovider, gebruikt haar positie als marktleider om kortingen te verkrijgen bij retailers, die zij vervolgens als voor-delen aan haar deelnemers aanbiedt. Zo biedt Turkcell kortingen bij restaurants, fashion retailers en bloemisten, waar deelnemers blij mee zijn die Turkcell nauwelijks iets kosten. Sterker nog, veel retailers werken graag mee om van Turk-cells marktpositie te profiteren.

Bedrijven die meer energie steken in de voordelen van hun loyaliteitsprogramma zullen daar profijt van ondervinden. Voordelen zijn uiteindelijk de kern van loyaliteitsprogramma’s. Ze bewegen deelnemers op een bepaalde manier te handelen: eerder, vaker én meer kopen, gebruik van minder kostbare kanalen et cetera. Slimme bedrijven weten dit en richten zich op de juiste mix van voor-delen.

SJ, de grootste spoorwegmaatschappij in Zweden, biedt haalbare voordelen via haar loyaliteitsprogramma. Deelnemers hoeven niet lang te wachten op voor-delen. Integendeel, SJ biedt deelnemers de mogelijkheid om spaarpunten al snel te verzilveren. Gratis maaltijden, drankjes en internettoegang in de trein. Deel-nemers zijn in staat om genoeg punten te verdienen op een rit om hier de vol-gende reis al van te profiteren.

6. Gedragsveranderende voordelenLoyaliteitsprogramma’s zijn een perfect mechanisme om deelnemers aan te moedigen hun gedrag te veranderen. Voordelen kunnen bijvoorbeeld gebruikt worden om leden te stimuleren van het ene naar het andere kanaal (met lagere kosten) te switchen. Het extra voordeel zal natuurlijk minder moeten kosten dan het verschil in kosten tussen kanalen. Zo ontstaat een voordeel dat zichzelf betaalt én het klantgedrag en bedrijfsresultaat verandert. Etisalat, een Arabisch telecom- aanbieder, geeft haar deelnemers extra spaarpunten als ze hun abonnement online aanschaffen. Een dergelijke sti-mulans verlicht niet alleen werkdruk in winkels en bij dealers, maar verschuift ook transacties naar het kanaal met de laagste kosten.

7. Gelaagde voordelenIets wat de meeste bedrijven goed hebben begrepen is het aanbrengen van gelaagdheid in de voordelen van hun loyaliteitsprogramma’s. Van cruciaal be-lang is dat voldoende marketingbudget gaat naar de meest bestedende klanten. En dat de extra voordelen die aan big spenders worden gegeven, min-der tastbaar zijn en meer emotioneel van aard. Het InCircle programma van Amerikaanse mode-retailer Neiman Mar-cus is een best practice in het aanbieden van gelaagde voordelen. InCircle maakt een onderscheid in haar deelnemers op basis van hun uitgaven. Naarmate ze meer besteden, krijgen deelnemers krijgen toegang tot een scala aan voordelen: van een shopping assistent en het reserveren van must-have items, tot reserveringen in hippe restaurants en uitnodigingen voor exclusieve evenementen.

Arjen Krom werkt voor Eurogroup Consulting. Als project manager hielp hij Sanoma’s loyaliteitsprogramma voordeelsparen.nl in te voeren. Arjen zet, naast zijn projectman-agementervaring, ook zijn schrijfkwaliteiten in. In zijn vrije tijd is hij freelance copywriter.


17


KLANTCONTACT BENCHMARK

ONDER EUROPESE ENERGIELEVERANCIERS

In de kunst om klanten te behouden, spelen de klantcontactkanalen natuurlijk een belangrijke rol. Juist voor energieleveranciers, omdat zij zich moeilijk kunnen onderscheiden van hun concurrenten. Immers, stroom is stroom en gas is gas. Samen met onze internationale collega’s vergeleken we de manier waarop energieleveranciers in Europa klantcontact onderhouden.


De benchmark, die klantcontact-kanalen van 29 energieleveranciers uit elf Europese landen vergelijkt, laat zes trends in klantcontact zien. Klanten binden door persoonlijker en directer klantcontact, dat lijkt elke Europese energieleverancier te ambiëren.

1. Menselijker telefooncontactDeden energieleveranciers er in het ver-leden alles aan om direct contact met hun klanten te voorkomen; nu komen zij terug van uitgebreide keuzemenu’s en spraakrobots. Vrijwel alle energie-bedrijven maken menselijk telefoon-contact weer makkelijker. Ook de openingstijden van klantenservice zijn verruimd. Was in 2011 nog 40 procent van de energiebedrijven ook ’s avonds en in het weekend bereikbaar, in 2012 was dat al de helft. Een kwart is zelfs 24 uur per dag bereikbaar – en niet alleen voor de (vaak verplichte) noodservice.

2. Naar volledig online contactNa lange tijd op andere sectoren te hebben achtergelopen, hebben energieleveranciers de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in online klantcontact. Alle leveranciers bieden hun klanten nu een online account om facturen in te zien, persoonlijke gegevens te wijzigen en meterstanden door te geven. Efficiënt voor zowel consument als bedrijf. Niet gek dat meer dan de helft van de energie-bedrijven ‘web-only’ klanten een gereduceerd tarief biedt. Veel energieleveranciers hebben in 2012 hun on-line diensten verder uitgebreid; vooral het monitoren van energieverbruik is gemeengoed geworden. Het Spaanse Endesa startte een ‘e-learning’ voor kinderen en volwassenen over duur-zame energie en energiebesparing. En NUON introduceerde het vergelijken van verbruik met dat van de buren. In eerste instantie lijkt het verminderen van verbruik wellicht tegenstrijdig met het bedrijfsbelang, maar het levert goodwill op onder klanten.

3. Slimmer mobiel contactNu meer dan de helft van de inwoners van de 17 landen een smartphone heeft, bieden energieleveranciers steeds meer smartphone applicaties aan. In 2012 bood 69 procent van de leveranciers een app, vaak een kopie van het online account. Slechts een aantal apps neemt het ‘mobiel’ zijn echt mee: een op afstand bedienbare E-thermostaat van Essent en inzicht in opladers van elektrische auto’s van het Belgische Electrabel. Bedrijven kunnen zich nu nog goed onderscheiden met een innovatieve app. Toch is zomaar een app lanceren onverstandig; een lage gebruikersbeoordeling kan het bedrijfs-imago behoorlijk schaden. Opvallend is de vermindering van sms als klantcontactkanaal: in 2011 gebruikte 50 procent van de energieleveranciers sms, in 2012 nog slechts 36 procent. Mogelijk wordt sms gezien als een op-dringerige manier van contact zoeken. Toch is de rol van sms nog niet uitgespeeld; het blijft een goede manier om klanten te bereiken bij bijvoorbeeld een stroom- storing of bezoek van een monteur.

4. Sociale media worden volwassenSociale media zijn razendsnel een regulier klantcontactkanaal geworden: gebruikten in 2011 nog 42 procent van de leveran-ciers sociale media, in 2012 was dat al 88 procent. Afgaand op het aantal ‘followers’ en ‘likes’, zien we wel grote verschillen in social maturity tussen energieleveran-ciers: van 100 tot meer dan 10.000 likes. Sociale media worden niet alleen inge-zet voor webcare en om boodschappen te verspreiden; steeds vaker zoeken de leveranciers de dialoog via sociale media. Energiebesparingen zijn ook hiervoor een favoriet onderwerp. E.On Sweden daagde haar klanten uit om hun verbruik te verminderen en hun meterstanden te delen. Het resultaat: het energieverbruik van deelnemers daalde met gemiddeld 20 procent. Ook humor wordt ingezet om betrokkenheid te creëren. Het Franse EDF maakte heel wat los met het pop-petje Zingy, waarvan fans spontaan een merchandising-lijn startten.

5. Variëren met winkelconceptenHoewel de strategie voor fysieke kanalen sterk verschilt tussen landen, neemt het aantal winkels per saldo af. In 2011 had 59 procent van de energieleveranciers een winkel; in 2012 was dat nog 47 procent. Toch test een aantal energiebedrijven nieuwe winkelconcepten. In Nottingham lanceerde E.On UK een ‘flagshipsore’, het E.On Open House. Het Belgische Electrabel startte ‘shops-in-shops’ bij postkantoren en elektronicawinkels.

6. Onderscheidende serviceEen aantal energiebedrijven geeft openheid over klantenservice-prestaties zoals de snelheid van antwoorden en klachten oplossen, maar ook actuele wachttijden en de gemiddelde klant-waardering. De kwaliteit van de service wordt zo een onderscheidende factor in hun dienstverlening.

Energieleveranciers zoeken dus verschil-lende manieren en kanalen om dichter bij hun klanten te staan. Door mee te denken over energiebesparingen proberen ze goodwill te creëren en onderscheidend te zijn. Toch is het lastig om blijvend onderscheidend zijn met ‘commodity’ producten. Hiervoor is het essentieel dat energieleveranciers hun toegevoegde waarde voor de klant blijven onderzoeken en ontwikkelen.

Dit artikel is eerder verschenen in Telecommerce

Alexander van der Mark werkt voor Eurogroup Consulting. Hij is programmamanager voor een aantal complexe internationale op-drachten in de energiesector. Alexander heeft veel kennis van de energiemarkt en werkt mee aan verschillende toonaangevende onderzoeken in de energiesector.

19


ENERGIE | auteur Alexander van der Mark

Wat kunnen bedrijven doen? Door opkomst van sociale media is het niet meer zo dat ontevreden klanten hun on-genoegen uiten en stilletjes verdwijnen. Goede en slechte ervaringen worden in online netwerken gedeeld, met alle ge-volgen van dien. Bedrijven kunnen zich

U kunt er al geruime tijd niet omheen. U bent al een aantal jaren actief

op Facebook, LinkedIn en misschien al op Tumblr, Google+ of Instagram.

Ook voor uw bedrijf zijn sociale media een handig, welhaast verplicht

instrument om marketing en sales mee te bedrijven, maar het is

minstens zo inzetbaar voor klantretentie.

U kunt natuurlijk op ouderwetse wijze bestaande klanten van dienst blijven. Een stra-lende glimlach in winkel of showroom of altijd vriendelijke medewerkers in call centra die klanten geduldig te woord staan. Maar de wereld is veranderd. Consumenten zijn niet direct ‘klant voor het leven’, gedragen zich grilliger, vergelijken meer en zijn beter geïnformeerd. Dit is zo wanneer ze klant worden, maar ook wanneer ze al klant zijn. Een groot deel van hun activiteit vindt online plaats. Reden te meer om daar als bedrijf vertegenwoordigd te zijn. Of beter, actief te zijn. Want waar voorheen ‘klantdialogen’ offline in showroom of aan de telefoon plaatsvonden, is dat nu op sociale media het geval. En praten met klanten moet nou eenmaal om beter te begrijpen wat ze willen.

Zonder de indruk te willen wekken compleet te zijn, kunnen bedrijven sociale media zó voor klantretentie inzetten:• Delen van belangrijke aankondi-

gingen: bestaande klanten kunnen via sociale media gemakkelijk geïn-formeerd worden over nieuwe moge-lijkheden die van invloed zijn op hun producten of dienstverlening die ze al ervaren

• Aangaan van gesprekken: bestaan-de klanten willen niet alleen informatie ontvangen, maar gaan ook graag het gesprek aan bij een vraag, klacht of compliment. Sociale media kunnen hierin ondersteunend zijn

• Delen van bruikbare (product)tips: bestaande klanten zullen meer toe-gevoegde waarde van eerdere aan-kopen ervaren wanneer er relevante tips met hen gedeeld worden via sociale media

• Verlenen van klantenservice: be-staande klanten kunnen via social media op een efficiënte wijze geholpen worden met hun vragen en wensen

• Delen van klantnieuws en succes-verhalen: bestaande klanten zullen zich meer betrokken en gewaardeerd voelen voor hun loyaliteit wanneer via social media succesverhalen expliciet aandacht krijgen. Het bedrijf kan dergelijke verhalen delen, maar ook kunnen klanten hun tevredenheid/succes uiten. Beide voorbeelden dragen bij aan een ‘community’ gevoel

Belangrijk is de attitude die men kiest bij het uitvoeren van deze activiteiten. Wordt alles in het werk gesteld om ‘klan-ten tegen te houden te vertrekken’? Of werkt men er naartoe dat ‘klanten willen blijven’? Laatstgenoemde houding zal

beter beklijven en is ook nog eens veel leuker om als organisatie aan

te werken. Dit vraagt wel om een proactieve houding en onderne-merschap door het hele bedrijf.

niet meer permitteren dergelijke signalen te negeren. Het gaat om ‘verbinding’. Bedrijven dienen vindbaar te zijn en klanten moeten zich gemakkelijk kunnen aansluiten/volgen. Door ook online verbinding te zoeken ontstaan nieuwe mogelijkheden.

SOCIALE MEDIA EN KLANTENBINDING


Wat kunnen bedrijven zélf doen? Nu zijn er extremen denkbaar als het gaat om inzet van sociale media in het kader van klantretentie. Van helemaal niets van het voorgenoemde doen tot en met heel veel zelf doen. Zomaar twee voorbeelden:• Apple. Computer- en telefoongigant

Apple is nauwelijks actief op sociale media. Een slapende Apple fan pagina op Facebook telt bijna 10 miljoen ‘likes’, maar er staat geen enkel bericht op. Een aantal Apple ‘brands’ als App Store en iTunes hebben wel Twitter en Facebook accounts, maar die worden uitsluitend gebruikt voor het pushen van marketingberichten. Conclusie: Apple creëert een ‘buzz’ op sociale media rondom haar merken en pro-ductintroducties door zelf vooral stil te blijven. Wij zijn van mening dat Apple wat betreft klantrententie op deze manier een groot potentieel onbenut laat.

• Essent. Energiebedrijf Essent daaren-tegen, is zeer actief op social media. Op Twitter, voor de uitvoer van webcare, op Facebook, onder andere met een fanpagina met acties voor bestaande klanten en via YouTube en Flickr, voor het raadplegen van video- en beeld-materiaal. Essent doet dit zowel voor het onder de aandacht brengen van nieuwe producten en diensten, maar juist ook met toegepaste informatie en service voor bestaande klanten. Essent lijkt, anders dan Apple, daad-werkelijk de dialoog met haar klanten aan te gaan via sociale media.

Natuurlijk is er ook een tussenvorm denkbaar. Het is mogelijk om activiteiten op sociale media door derde partijen uit te laten voelen. Deze bureaus dragen graag de zorg voor uitingen via allerhande sociale media en bewaken een consistent imago van bedrijf en merk. Dergelijke bedrijven zullen absoluut hun best doen ‘klantdialogen’ samen te vatten richting opdrachtgever. De vraag rijst wel in hoe-verre je als opdrachtgever zo werkelijk nog in verbinding staat met de eigen klantenkring. Hoe moet het dan en hoe moet het vooral niet?

ENKELE TOPPERS • KLM. Deze luchtvaartmaatschappij

verraste reizigers op Schiphol, die ‘in-checkte’ via Foursquare of Twitter, met een toepasselijk cadeau op basis van hun online profielen. Resultaat? Enthousiaste klanten en enorm veel aandacht op sociale media.

• Walmart. Over dialogen gesproken. Ondanks een enorme actieve schare van 33 miljoen Facebooks fans is Walmart in staat veelal binnen een half uur inhou-delijk op hun berichten te reageren.

• Brasserie van Baerle. Dit Amsterdamse restaurant beloont terugkerende be-zoekers, die hier ook melding van maken op sociale media als Foursquare, met leuke attenties als een gratis aperitief.

ENKELE MISSERS • T-Mobile. Een bekende casus. Het tele-

combedrijf sloeg de plank mis door een bestaande klant, de zoon van Youp van ’t Hek, pas écht te helpen toen zijn vader voor hem in de bres sprong. Alleen adequate en oprechte reacties worden gewaardeerd.

• Lidl. Deze supermarktorganisatie onderschatte de kracht van sociale media. Voor elke Tweet met hashtag #luxevooriedereen, zou het bedrijf vijf voedselpakketten schenken aan de Belgische voedselbanken. De actie was zo snel populair, dat Lidl zich genood-zaakt zag voortijdig te stoppen. Kost-baar, maar aan de andere kant ook een hoop free publicity.

• Sanoma: het webcare team van dit mediabedrijf vergat, ondanks een heet-gebakerde klant, één regel: blijf altijd hoffelijk. De Tweet “Wat wil je nou? De juf uithangen of geholpen worden?” was door velen mee te lezen en het kwaad was snel geschied.

Het verdient aanbeveling om als bedrijf, via sociale media de dialoog aan te gaan met klanten, want dat is simpelweg de plek waar klanten tegenwoordig veel van hun tijd doorbrengen. Bedrijven kunnen hier behalve nieuws brengen ook ser-vice verlenen. Met andere woorden, aanwezigheid maar vooral activiteit op sociale media kan bijdragen aan klantretentie. Het plaatsen van rele-vante content zorgt voor oprechte ‘likes’ en maakt van je volgers fans die graag onderdeel zijn van jouw ‘community’. Dit vraagt bij voorkeur om de juiste (eigen) inzet en attitude. Probeer écht in gesprek te gaan en werk toe naar een situatie waarin ‘klanten willen blijven’ in plaats van hen ‘tegen te houden’. Jill Eekhart werkt voor Eurogroup Consulting.

Zij werkte als project manager bij bol.com mee aan Bol Plaza en aan de invoering van cookie-wetgeving bij Sanoma. Jill heeft veel kennis van social media voor personal branding en webcare.

Adel Kadric werkt voor Eurogroup Consulting. Hij hielp verschillende organisaties met het opzetten van hun E-commerce operatie, waaronder Beter Bed, Kieskeurig en Run2Day. Adel heeft daarnaast veel kennis van de inzet van social media voor E-commerce.

21


INSTRUMENTEN | auteurs Adel Kadric en Jill Eekhart

“In de detailhandel is klantbehoud voor een groot deel een mix van beloning voor goede prestaties en ‘pure’ merk-loyaliteit: zowel aan productmerken als aan retailmerken. Klanten worden loyaal door tevredenheid over eerdere aankopen, een positieve beleving en aantrekkelijke, rele-vante en inspirerende aanbiedingen of spaarprogramma’s. Daarnaast telt de moeilijk te doorgronden loyaliteit aan het merk zelf sterk mee; vanuit emotie, routine, populariteit.”

Hoe ziet klantbehoud eruit als je niet met contracten of

abonnementen werkt? Aan het woord is Axel Groothuis,

als partner bij Eurogroup Consulting heeft hij meer dan

15 jaar ervaring in omni-channel retailing. Hij hielp

toonaangevende retail-organisaties als de Bijenkorf,

Beter Bed, V&D en Hunkemöller met het realiseren van

hun e-commerce strategie. Welke ontwikkelingen ziet

hij op het gebied van klantretentie in de retail?

MERKLOYALITEIT VERGROTEN IN DE RETAIL?

KIES EEN HELDERE POSITIE! INTERVIEW MET PARTNER AXEL GROOTHUIS

Welke ontwikkelingen zie je in die loyaliteit? “De basisaspecten van loyaliteit blijven wel intact, maar het speelveld eronder verandert snel: Veel bedrijven moeten de invulling van hun merk en de be-oogde loyaliteit tegen het licht houden. In de traditionele ketens was plaats voor zowel productmerken als retailmerken. Een paar dure Nike-schoenen werd ge-kocht bij een upmarket retailer zoals de Bijenkorf. Dat wordt nu ondermijnd door een fenomeen als showrooming: klanten oriënteren zich bij ‘dure’ retai-lers en zoeken vervolgens (terplekke) op hun smartphone de goedkoopste webshop om het product gratis thuis te laten bezorgen. De rol van merken en loyaliteit is aan het veranderen: klanten worden rationeler, gevoed door de crisis en verbeterde informatievoorziening.”


23


RETAIL

Worden klanten überhaupt minder loyaal? “Niet per se, want klanten gaan nog steeds naar hun favoriete winkels en webshops. Hoe kan deze loyaliteit worden omgezet in klinkende munt in dit veranderende speelveld? Dat is de vraag die voorligt. Om die vraag te kunnen beantwoorden moet de functie van het merk in het aankoop-proces en in de keten ontleed worden. Wat is de toegevoegde waarde van het merk?”

Wat bepaalt dan de toegevoegde waarde van een merk?“Een sterk productmerk weerspiegelt de kwaliteit van het product en de populariteit ervan. Terwijl een sterk retailmerk staat voor een passend assortiment, bruikbaar advies en goede service. Maar Internet heeft het onderscheidend vermogen op informatie, advies en assortiment voor de fysieke winkels sterk verminderd. Nu zijn vooral (bestel)gemak, snelheid, beschikbaarheid en flexibiliteit in bezor-ging onderscheidend. De nieuwe ratio-nele consument is daarvoor best bereid een gepaste prijs te betalen, maar betaalt niet meer twee keer voor hetzelfde.”

Wat betekent dit voor retailers en producenten?“Dit betekent dat elke supply chain moet worden ontdubbeld. Elke partij moet zijn rol in de keten kiezen en bij die rol een passende merkwaarde bouwen. Als de waarde ‘kwaliteit’ al sterk aan het product

responsiviteit in haar supply chain. ZARA kan als geen ander de klantbehoefte analyseren en vertalen naar nieuwe ont-werpen die razendsnel geleverd worden.”

Wat verwacht je van de traditionele warenhuizen? “Die zullen ‘houses of brands and expe-riences’ moeten worden. Traffic builders, zoals V&D, de Bijenkorf en Wehkamp, gebruiken in toenemende mate shop-in- shops om hun eigen merk te laden. Neem de Bijenkorf: door de kleinere filialen te sluiten, kan zij de kwaliteit van haar assortiment en winkelbeleving vergroten. Zo laadt de Bijenkorf haar merk, dat staat voor een groot assortiment luxe pro-ducten. Dat is slim.” Zie je nog meer rollen? “Ik zie er nog twee. De functional retail brands, zoals HEMA en Ikea, die als ‘con-venience builders’ een samenhangend functioneel assortiment van merkloze producten bieden. Zij onderscheiden zich met gemak en service; Hema’s foto- en gordijnenservice en Ikea’s bezorgservice passen daar goed bij. Ook supermarkten zijn hier een voorbeeld van. Daarnaast zie ik een rol voor price brands, zoals Action en de webshops van Create2Fit. Deze bedrijven bieden continu een lage prijs door slimme inkoop en operational excellence. Hun aanbod is altijd verassend; dat is ook een vorm van merkbeleving.”

Wat is je advies aan al die andere retailers? “Verstandige retailers (en retailende fabrikanten) kiezen nu hun toekomstige rol en bijbehorende merkpositionering. De distributieketen kan dan worden ontdaan van ‘overbodige ballast’ – en dus onnodige kosten. De consument zal deze nieuwe helderheid en duidelijke toegevoegde waarde zonder twijfel belonen. Marge wie marge toekomt! Maar dan moet die positionering wel in alle kanalen worden uitgedragen. Want merkloyaliteit ontstaat door continu en consistent in alle kanalen van het merk te investeren. Wispelturigheid en onduidelijkheid worden uiteindelijk genadeloos afgestraft.”

hangt, dan is die waarde door de retailer nog lastig (tegen de bijbehorende prijs) in te vullen. Maar als de retailer zelf al voor kwaliteit staat (en daarin investeert), dan is er ruimte voor minder bekende of white label product brands.”

Wat zie je hiervan in praktijk?“Producenten verkopen nu via het Inter-net rechtstreeks aan consumenten. Dit begon bij de sterkste productmerken, maar is nu al gemeengoed. Producenten openen ook eigen winkels, met name sterke merken zoals Apple en Adidas.”

Producenten en retailers worden dus concurrenten? “Ja, en retailers proberen hierop te antwoorden met concurrerende eigen merken. Het onderscheid tussen retail-ers en producenten verdwijnt: kijk maar naar nieuwe spelers als Bol.com, Amazon en Kieskeurig. Zij gebruiken hun merk en grote online bezoekersaantallen om hun assortiment en geografisch gebied te vergroten. Maar ook om stroomop-waarts te zwemmen; het is wachten op de Bol-wasmachine, een look-a-like van de bestverkopende Miele en Bosch. Partijen proberen dit onderling kramp-achtig te organiseren met distributie-contracten, exclusiviteitsafspraken en compensatie van tussenhandel voor directe verkopen. Maar iedereen weet dat dit geen stand houdt onder de macht de consument.”

Welke retailers kunnen wel rekenen op de loyaliteit van de consument? “Single product brands, zoals ZARA en Apple, hebben vooralsnog goede kansen. Dat zijn ‘goede community builders’. Hun grootste uitdaging is continu aan te sluiten op de wensen en behoeften van hun specifieke doelgroep en hierin inno-vatief en vernieuwend te blijven. Daarin zit hun kwetsbaarheid, maar ook hun kans. Zij kunnen de relatief hoge marges uit hun eigen verticaal geïntegreerde keten aanwenden voor innovatie. In glorie-dagen is een innovatief merk als Apple in staat “de markt te maken”, maar voor hoe lang nog? ZARA kiest voor een langer houdbaar model, gebaseerd op hoge


De respondenten zijn voornamelijk werkzaam in managementfuncties in marketing, sales en service. Het meren-deel in de media-, telecom- en financiële sector, maar ook in de online retail. Een tweede versie van de survey werd uitgezet in samenwerking met Twinkle Magazine, een vakblad voor (online) retailers. De resultaten daarvan zijn te lezen op pagina 4: “Klantbehoud: hoge prioriteit onder (r)etailers, maar nog in de kinderschoenen”.

Loyale klanten leveren meer op dan nieuwe klanten, dat is al vaak onderzocht. In 2013 zijn

consumenten nog kritischer geworden in hun bestedingen, terwijl nieuwe (online) toetreders in

elke markt op de loer liggen. Klanten behouden is meer dan ooit een slimme strategie. Reden voor

Eurogroup Consulting om een survey over klantbehoud te starten: het Nationaal Klantretentie

Onderzoek. Wij vroegen meer dan 200 professionals uit het Nederlandse bedrijfsleven naar de

aandacht voor klantretentie binnen hun organisatie.

De resultatenDe uitkomsten van het Nationale Klant-retentie Onderzoek tonen duidelijk aan dat klantbehoud hoge prioriteit heeft. Niet omdat klanten massaal weglopen, integendeel. Bedrijven lijken in te zien dat loyale klanten meer opleveren dan nieuwe klanten. Daarbij verplaatsen bedrijven hun aandacht van ‘klanten tegenhouden‘ naar klantrelaties onderhouden. Zij zien in dat ze aan de achterdeur te laat zijn. Toch is het nog zoeken naar de juiste organisatievorm en activiteiten.

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT: RESULTATEN VAN HET NATIONAAL KLANTRETENTIE

ONDERZOEK

25


RESEARCH | auteurs Jill Eekhart en Magiel Tak

Veel activiteiten Retentie heeft dus hoge prioriteit, maar wat doen bedrijven er aan in de praktijk? 76 procent van de respondenten zet de toegekende prioriteit daadwerkelijk om in actie. Zij geven aan nog ditzelfde jaar activiteiten op te pakken om klantbehoud te verbeteren.

We vroegen naar voorbeelden en ontvingen er meer dan 100. Veel van de activiteiten hebben als doel de klant waardering te tonen. Bijvoorbeeld de klant bedanken voor aanschaf van het product of trouwe klanten verrassen met een attentie. Ook waren veel activiteiten gericht op klant-communicatie. Een aantal voorbeelden: proactief contact opnemen met ‘stille’ klanten, goed luisteren, (online) klant- panels organiseren. Ook werden veel voorbeelden van goede service genoemd: doen wat je belooft en beloven wat je kan, additioneel advies geven. En opvallend: alle klanten gelijk behandelen. LevencyclusDe silver bullet waarmee elke klant behouden wordt? Die hebben we niet gevonden. En die bestaat ook niet. In de levenscyclus van een klant passen in elke fase juist verschillende type activiteiten (zie ook Eurogroup Consultings retentie-model in figuur 2). Bij de start een ‘warm welkom’, gedurende de relatie ‘goede service’, bij het naderen van het einde van de relatie een ‘proactief aanbod’ en bij het daadwerkelijke einde van de relatie het ‘redden van de klant’.

Verlies valt meeEen goede indicator voor de urgentie van klantretentie is het verlies van klanten. In welke mate speelt dat bij organisaties? Het netto klantverlies in 2012 valt mee. Slechts elf procent van de deelnemers geeft aan per saldo klanten te verliezen. 41 procent wint per saldo juist klanten en 21 procent van de deelnemers heeft per saldo een gelijk aantal klanten overge-houden. Meer dan een kwart (26 procent) van de respondenten weet niet of en hoe het aantal klanten van het eigen bedrijf fluctueert. Wat opvalt, is dat bedrijven met een hoog percentage nieuwe klanten, ook hogere cijfers dan gemiddeld laten zien voor klantverloop. Kunnen deze bedrijven hun beloftes niet nakomen? Of is het een teken dat loyaliteit moet groeien?

Extra aandacht Gelet op het relatief gematigde verloop van klanten in 2012, zou je kunnen denken dat bedrijven weinig noodzaak zien om zich te richten op klantbehoud. Desalniet-temin kent 71 procent van de bedrijven hoge tot zeer hoge prioriteit toe aan retentie in 2013. En ook opvallend: van de deelnemers die aangeven dat retentie slechts een gemiddelde, lage of zeer lage prioriteit krijgt, geeft 47 procent aan het daarmee oneens te zijn. Oftewel, de organisatie kent volgens hen niet de juiste prioriteit toe aan dit thema. Klantretentie is dus een hot topic.

Figuur 1: De prioriteit van retentie binnen de organisatie in 2013 Figuur 2: De nadruk van retentieactiviteiten binnen de levenscyclus van een klant


In 2012 werd ‘goede service’ met 53 procent al als belangrijkste moment in de relatie beschouwd. In 2013 neemt dit verder toe tot 73 procent. In 2012 was ‘redden van de klant’ het tweede be-langrijkste moment. In 2013 zakt dit naar het laagste percentage. Bedrijven zien dus echt in dat duurzame relaties effectiever zijn dan het inzetten van laatste redmiddelen.

Klassieke organisatieDe afdelingen binnen de organisatie die zich bezighouden met retentie zijn vooral de ‘klassieke’ afdelingen. 66 procent van de respondenten noemt marketing, 60 procent noemt sales en 57 procent noemt klantenservice als betrokken af-delingen. Een opvallend signaal is de 21 procent die aangeeft dat het hele bedrijf zich bezighoudt met klantretentie. Dit sluit ook aan de verschuiving van de activiteiten richting het creëren van een goede klantrelatie.

Wat niet betekent dat er geen specifieke focus binnen bedrijven is. Zo geeft meer dan een kwart van de respondenten (26 procent) aan dat er binnen hun be-drijf een zogenoemde retentiemanager is en zelfs ook een apart retentieteam (27 procent). Verder blijkt dat bedrijven die aangeven een hoge of zeer hoge prioriteit toe te kennen aan retentie, vaker dan gemiddeld een retentiemanager en/ of retentieteam binnen hun organisatie

hebben. Een aparte retentie-functie geeft dus focus aan het onderwerp. Wij verwachten dat deze functies zichzelf overbodig zullen maken en dus tijdelijk van aard zijn.

Traditioneel marketingbudget Tot slot is in het onderzoek gekeken naar de besteding van het marketingbudget. Hieruit valt op te maken dat de door bedrijven toegekende prioriteit nog niet is vertaald in het budget. 43 procent van de deelnemers geeft namelijk aan meer budget te spenderen aan klantwerving dan aan klantretentie. Slechts in 9 pro-cent van de gevallen ligt de verhouding andersom. Een kwart van de deelnemers weet niet hoe het marketingbudget wordt besteed.

Kortom, er wordt relatief weinig geld geïnvesteerd in het creëren van loyale klanten. Terwijl bedrijven klantretentie wel een belangrijk onderwerp vinden en ook veel activiteiten uitvoeren. Een teken dat het klantbehoud nog verder moet groeien als aandachtsgebied. Natuurlijk is een goede relatie niet te koop, even-goed is het verstandig om te evalueren welke activiteiten en organisatievormen het grootste effect sorteren. Denk aan slimme doelgroepsegmentaties, up-to-date customer relationship management systemen of empowerment van alle medewerkers met klantcontact.

Wij zijn benieuwd naar wat de toekomst gaat brengen; hoe prioriteiten, activi-teiten en budget verdeeld zal worden. Eurogroup Consulting zal het onderzoek herhalen. Ook willen we dieper ingaan op de effectiviteit van de activiteiten en de meetbaarheid daarvan. En willen we onderwerpen als loyaliteitsprogramma’s en doelgroep-segmentaties verder uit-vragen.

Dit artikel verscheen eerder op Marketingfacts.nl

Jill Eekhart werkt voor Eurogroup Consulting. Zij werkte als project manager bij bol.com mee aan Bol Plaza en aan de invoering van cookie-wetgeving bij Sanoma. Jill heeft veel kennis van social media voor personal branding en webcare.

Magiel Tak werkt voor Eurogroup Consulting. Hij helpt organisaties in de media, telecom en entertainment hun dienstverlening aan klanten te verbeteren. Hij startte in 2013 het Nationaal Klantretentie Onderzoek dat de aandacht voor klantbehoud peilt.

Figuur 3: Welke afdelingen houden zich binnen uw organisatie bezig met klantretentie? Figuur 4: Is er binnen uw organisatie een retentiemanager, -team?

27


RESEARCH

Telecomproviders kunnen meer doen aan klantverloop als ze weten waarom MKB-klanten afhaken. Er zijn grofweg 13 redenen voor het MKB om hun aanbieder te verlaten. De ‘enablers’, de factoren die maken dat het MKB makkelijk weg kán lopen. En de ‘drivers’, de factoren die maken dat het MKB daadwerkelijk wegloopt.

Drie enablers 1 Invoering van nummerbehoud. Door nummerbehoud is het voor kleinere

bedrijven heel gemakkelijk om over te stappen naar de concurrent. Het is niet meer nodig om eerst telefoonlijnen af te sluiten voordat een nieuwe geopend kan worden. Een bedrijf kan nu met slechts een telefoontje alle lijnen wegtrekken zonder dat de dagelijkse operatie daaronder lijdt.

2 Toegenomen marktkennis van MKB-bedrijven. Door de steeds grotere concurrentiestrijd passen telecomproviders steeds agressievere marketing- en salestactieken toe. Dankzij een bombardement aan advertenties, sms-berichten en persoonlijke bezoeken is het MKB volledig op de hoogte van de mogelijkheden. Het maakt ze ontvankelijker voor een aantrekkelijk aanbod van de concurrent.

3 Snelle ontwikkeling van telefoontoestellen. De snelle ontwikkeling van tele-foontoestellen heeft de levenscyclus van de toestellen flink verkort. Net als consumen-ten, zijn ook MKB-bedrijven bereid om van provider te wisselen als daar het nieuwste toestel tegenover staat.

Tien drivers4 Falend netwerk. Slecht bereik is voor het MKB de voornaamste reden om op

te zeggen. Providers verliezen MKB-klanten als zij geen email kunnen ontvangen onderweg of als zij een klant niet kunnen bellen over een urgente kwestie. Helaas gaat de kwaliteit van het netwerk eerder omlaag dan omhoog, met name in de volwassen telecommarkten. Daar kunnen telecomproviders maar moeilijk voldoen aan de toenemende vraag aan mobiel breedband.

Klantverloop hoort erbij als je diensten op abonnement-basis

verkoopt, dat weten ook telecomproviders. Het MKB heeft zo

haar eigen redenen om weg te lopen bij een telecomprovider.

Toch besteden veel providers geen speciale aandacht aan het

verloop onder hun MKB-klanten; de focus ligt van oudsher op

consumenten en corporate accounts. Een gemiste kans, omdat

meer dan tweederde van de Europese beroepsbevolking

in het MKB werkt en mensen zakelijke ervaringen

meenemen in hun privé keuzes.

5 Scherpe productprijscombinatie. Onder de grote concurrentiedruk passen providers hun aanbod con-tinu aan: ook de productprijscombi-naties worden steeds aangescherpt. MKB-bedrijven zijn doorgaans prijs-gevoelig en laten zich graag weg-lokken met een goede deal van de concurrent. Scherpe monitoring van de concurrentie en aanpassing van het aanbod is de enige manier om dit klantverloop tegen te gaan.

6 Geen speciale behandeling. MKB-bedrijven verwachten van hun provider een speciale behandeling naarmate zij meer besteden: een loyaliteitsprogramma of gratis toe-stellen bijvoorbeeld. Zo’n gediffe-rentieerde behandeling is inmiddels de norm. MKB-bedrijven die niet ‘beloond’ of ‘erkend’ worden voor hun bestedingen, stappen over naar een concurrent die dat wel doet. Ook het gedifferentieerde aanbod van de concurrentie moet dus in de gaten worden gehouden.

7 Slechte service. Winkels met wacht- rijen zonder speciale behandeling voor het MKB, websites zonder real-time en up-to-date factuurinformatie of accountmanagers die niet bereikbaar zijn. Slechte service betekent vaak het einde van de relatie. En juist die service-issues zijn gemakkelijk aan te pakken, daar zijn geen grote investe-ringen of nieuwe technologieën voor nodig.

8 Op acquisitie gerichte beloning. Beloningsystemen voor commerciële functies kunnen onbedoeld het klant-verloop verhogen. Wanneer acquisitie hoger beloond wordt dan relatie-beheer, focussen accountmanagers

13 redenen waarom MKB-klanten hun telecomprovider

verlaten


op verkoop van producten waar be-drijven geen behoefte aan hebben. Dat gaat ten koste van de relatie en de algehele tevredenheid van MKB-bedrijven.

9 Incompetente sales. Niet dat er niets te verkopen valt aan MKB-bedrijven. Het MKB heeft behoefte aan account managers die hun specifieke situatie begrijpen. Wanneer producten en productinformatie niet aansluiten op de behoeften van het MKB, leidt dat tot ontevredenheid en irritaties. Goede salesmensen moeten niet alleen voorbehouden zijn aan de corporate accounts.

10 Wisselende contactpersonen. Voor een provider kan het lastig zijn om accountmanagement op MKB-be-drijven uit te voeren. Kleinere bedrijven hebben vaak een wisselend perso-neelsbestand en snel veranderende behoeften. Als een vast aanspreek-punt vanuit het MKB-bedrijf zelf ont-breekt, moeten telecombedrijven een vast contactpersoon bieden die het MKB-bedrijf kan benaderen als daar behoefte aan is.

11 Slechte ervaringen met facturatie en betaling. Kleinere bedrijven zoeken gebruiksvriendelijke en foutloze be-taalwijzen en een snelle oplossing van geschillen als deze zich voordoen. Op dit punt gaan providers vaak de mist in: in plaats van erkenning dat er een fout gemaakt is, wijzen zij vaak naar IT-problemen. Voor een MKB-bedrijf geen bevredigend antwoord en een reden om weg te lopen.

12 Problemen niet aanpakken. Elke klant accepteert dat bedrijven soms fouten maken, maar het niet of slecht oplossen van fouten is een reden om

de relatie te verbreken. MKB-bedrijven verwachten dat issues binnen een redelijke tijd worden afgehandeld door een ‘single point of contact’ en met goede communicatie gedurende het proces. Als providers niet inves-teren in het oplossingsproces en niet de beste mensen erop zetten, loopt klantverloop op zodra zich problemen voordoen.

13 Gebrekkige communicatie. Veel telecomproviders communiceren on-voldoende aan MKB-bedrijven. Veran-deringen in producten en diensten, nieuwe weten regelgeving of een wisseling in accountmanagement ko-men vaak niet door. Telecombedrijven moeten zowel via conventionele en onconventionele kanalen de juiste boodschap overbrengen aan de MKB-doelgroep.

Natuurlijk verschilt het per situatie welke rol de factoren precies spelen. Voor een telecomprovider is het zinnig om klantverloop gedetailleerd te onder-zoeken. Waarom geen exitinterviews afnemen bij vertrekkende klanten? Wanneer er goed inzicht in klantverloop is, kan een provider de belangrijkste factoren aanpakken. Dat kan variëren van aanpassingen in het productaanbod tot investeringen in verbeterde dekking of een nieuw beloningssysteem. Welke aanpassingen ook nodig zijn, het terug-brengen van klantverloop werkt door in de hele organisatie.

Wesley Geurts werkt voor Eurogroup Consulting. Hij professionaliseerde klant- behoudstrategie en -operatie bij telecom-bedrijven T-Mobile en HBO Nederland. Wesley verbetert daarnaast klantoperaties bij toonaangevende E-commerce organisaties.

29


TELECOM | auteur Wesley Geurts

We leven in toenemende mate in een online wereld.

In 2020 zal naar verwachting 36 procent van alle

consumptieve bestedingen digitaal gedaan worden;

face-to-face contact met de klant lijkt dus een

aflopende zaak. Hoe kunnen bedrijven evengoed

de binding met de klant stimuleren. De customer

experience centers bieden in verschillende vormen

een uitkomst voor de essentie van retentie:

klantcontact.

Pop-up stores Voor veel fabrikanten van consumentengoederen is het een uitdaging om de binding met de klant te versterken. Hun producten liggen voornamelijk in de schappen van andermans winkels, waardoor zij geen direct klantcontact of –informatie hebben. Natuurlijk kunnen zij zelf klant- panels en –enquêtes opzetten, maar voor een rijke customer experience biedt de pop-up store een oplossing. Denk aan Magnum’s Pleasure Store, waar consumenten hun eigen ijsje creëren. En aan de Share-a-Coke-store van Coca-Cola, waar klanten de winkel uitlopen met een gepersonifieerd colablikje.

KLANTEN BLIJVEN ONTMOETEN IN EEN DIGITALE WERELD

Pop-up stores hebben drie grote voor-delen: ten eerste kan de klant het merk fysiek ervaren. Daarnaast werkt de da-gelijkse toestroom van mensen als een live-focusgroep voor klantinformatie. Tenslotte bieden de stores de mogelijk-heid om op kleine schaal nieuwe product en service-ideeën te testen. De keerzijde van het concept is natuurlijk dat pop-up stores onherroepelijk van tijdelijke aard zijn - en klantbehoud niet.

Koffie, Ipads, en …. een spaar-rekeningBankfillialen lopen leeg; door online bankieren bezoeken steeds minder consumenten een bankfilliaal. Zo bezocht 29 procent van de mobiel bankierende klanten hun bankfilliaal 50 procent min-der. Terwijl een persoonlijke ontmoeting juist kan bijdragen aan een positieve ervaring met de bank. Dat is wereldwijd ook de belangrijkste determinant voor loyaliteit. Tel daarbij op dat maar 39 procent van de retailbanking klanten in Nederland een positieve ervaring met hun bank heeft en het wordt duidelijk

Customer experience centers:


voor welke uitdaging banken staan. Hoe kunnen banken hun leeglopende filialen toch gebruiken om de ervaring van klanten positief te beïnvloeden?

ING speelt in de Verenigde Staten hierop in met de ‘ING Direct Cafés’, waar con-sumenten cappuccino kunnen drinken in een hippe, feloranje koffiebar. En waar hen vervolgens een spaarrekening of een financieel advies aangeboden wordt. BNP Paribas ontplooit in Frankrijk een vergelijkbaar initiatief met rijkelijk de-coreerde ‘flagship stores’, waar naast de koffie en speelruimte voor kinderen, ook nieuwe financiële producten en digitale consulten op Ipads beschikbaar zijn.

Deze banken proberen zo niet alleen een prettige bankervaring te bieden, maar ook een waardevolle bron van klantinformatie te creëren om de klant beter te begrijpen. Want naast goede service is het voor 76 procent van de mensen met een positieve algehele bankervaring (en dus hogere loy-aliteit) van belang dat de bank snapt wat hun behoeften zijn. In Nederland is het Na-tionale Nederlanden DE café met koffie en financiële workshops een stap in dezelfde richting. Hoe lang zal het duren voordat ook wij Starbucks voor de ING inruilen?

Fan Experience Veel merken willen fans creëren die met passie hun product consumeren, of dat nou een Heineken biertje of een voetbal-wedstrijd van FC Barcelona is. Verstandige merken bieden klanten een uitlaatklep om de band te verdiepen. Lego, Heineken en FC Barcelona snappen deze behoefte als geen ander. De Legoland-pretparken, de Heineken Experience en de Camp Nou Experience bieden klanten een intensieve live-ervaring van hun merk. Het geeft bedrijven meteen de gelegenheid om de historie en waarden over te brengen.

Bovendien bieden de experience centres een extra omzetstroom. Zo genereren de 1,5 miljoen bezoekers aan FC Barcelona’s Camp Nou Experience jaarlijks 25 miljoen euro omzet. De 10,5 miljoen bezoekers van Legoland leveren jaarlijks meer dan 300 miljoen pond op. Het Amsterdamse Heineken Experience ontvangt gemiddeld 500.000 bezoekers en 8 miljoen euro aan omzet per jaar. Een Fan Experience als retentietool of als bron van inkomsten? Misschien gaan deze twee hand in hand.

Lars Jongerius werkt voor Eurogroup Consulting. Hij werkt graag in een internationale setting, zowel tijdens zijn internationale business studie als in zijn huidige opdrachten. In zijn vrije tijd runt Lars een eigen Bed & Breakfast. Over customer experience gesproken!

CUSTOMER EXPERIENCE | auteur Lars Jongerius

Wanneer ruilen wij Starbucks in

voor ing?

Fan experience als retentietool of inkomstenbron?

31


KLANTEN WERVEN IS

KOSTBAARNIEUW

BESTAAND

KOSTEN

KLA

NTR

ETEN

TIE

WAARDE<10% +30%

2%+

10%+

2% meer klantretentie betekent 10% minder kosten voor een bedrijf10% meer klantretentie betekent 30% meer waarde voor een bedrijf

TROUWE KLANTEN LEVEREN MEER OP

O N T E V R E D E N KLANTEN WAARSCHUWEN NIET

60-70% kans om iets te verkopen aan een bestaande klant versus 5-20% aan een nieuwe klant

De meest trouwe klanten geven 16 x meer uit dan de gemiddelde klant

96% van de ontevreden klanten klaagt niet; 91% daarvan vertrekt gewoon

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT

Er zijn 3 tot 7 nieuwe klanten nodig om de

winst van een verloren klant goed te maken

De business case voor klantretentie is helder. Maak er werk van!

Bronnen: American Express, Bain & Co, Gartner Group, Lee Resource, Marketing Metrics, McKinsey, Murphy & Murphy, Reichfeld & Sasser ©

5% < churn

5% < customer defaction rate

LAGER KLANTVERLOOP IS PURE WINST

+25-85%+05-95%

96%91%

KLANTVERLOOP HOORT ERBIJB e d r i j v e n v e r l i e z e n j a a r l i j k s 1 0 - 3 0 % v a n h a a r k l a n t e n

Na 5 jaar niets doen met een klantenbestand krimpt het met 50%

Eurogroup Consulting magazine the mag

Documents

Transcript of Eurogroup Consulting magazine the mag