Ética y legalidad los beneficios a corto plazo no pueden hipotecar la reputación corporativa

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Miguel Ángel Benedicto, Socio de Gobernas Julio Moreno, Socio de Korn/Ferry International Maya Rotshteyn, Responsable de Marketing de K2 Intelligence Jaime Pereira, Director General de OMD HR Academy Bárbara Ramos, Principal de Korn/Ferry International Ángel López, Director Asociado de Norman Broadbent Susana Gómez, Directora de RR.HH. de Kellogg REPUTACIÓN CORPORATIVA FICHA TéCNICA Título: Ética y legalidad: Los beneficios a corto plazo no pueden hipotecar la reputación corporativa. Autor: REDACCIÓN DE CAPITAL HUMANO. Fuente: Capital Humano, nº 280. Septiembre, 2013 Resumen: ¿Qué importancia real tiene la cultura cor- porativa y cuál es su papel en el desarrollo de la estra- tegia empresarial? ¿Una cultura fuerte y definida tiene su valor en el mercado? ¿La integridad empresarial es un activo rentable? ¿Cómo se puede medir? Estas son algunas de las preguntas que surgen en la actualidad a raíz de algunos escándalos financieros internacionales y de operaciones llevadas a cabo por empresas que han incurrido en malas prácticas. Las respuestas, a juicio del grupo de expertos reunidos por Capital Humano y K2 se orientan en dos líneas: volver a realzar la importancia de las personas e integrar indicadores de intan- gibles en el Cuadro de Mando de las compañías. También se destacó el papel del liderazgo y la necesidad de orientar los procesos de selección a afianzar las culturas corporativas fuertes. Las principales aportaciones de cada experto se re- sumen en este artículo. Descriptores: Reputación / Cultura / Valores / Ética / Liderazgo Capital Humano www.capitalhumano.es 80

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¿Qué importancia real tiene la cultura corporativa ÉTICA Y LEGALIDAD y cuál es su papel en el desarrollo de la estrategia empresarial? ¿Una cultura fuerte y definida tiene su valor en el mercado? ¿La integridad empresarial es un activo rentable? ¿Cómo se puede medir? ¿Hay indicadores críticos en materia de cultura e integridad? ¿Qué peso tienen estos factores en la valoración de una compañía? ¿Las leyes sobre el Comercio Internacio- nal deberían incluir estos aspectos en la regulación de determinadas operaciones?

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Miguel Ángel Benedicto,

Socio de Gobernas

Julio Moreno, Socio de

Korn/Ferry International

Maya Rotshteyn,

Responsable de Marketing

de K2 Intelligence

Jaime Pereira, Director General de OMD HR Academy

Bárbara Ramos, Principal de Korn/Ferry International

Ángel López,

Director Asociado de

Norman Broadbent

Susana Gómez, Directora de RR.HH. de Kellogg

REPUTACIÓN CORPORATIVA

Ficha técnica

título: Ética y legalidad: Los beneficios a corto plazo no pueden hipotecar la reputación corporativa.

autor: REDACCIÓN DE CAPITAL HUMANO.

Fuente: Capital Humano, nº 280. Septiembre, 2013

Resumen: ¿Qué importancia real tiene la cultura cor-porativa y cuál es su papel en el desarrollo de la estra-tegia empresarial? ¿Una cultura fuerte y definida tiene su valor en el mercado? ¿La integridad empresarial es un activo rentable? ¿Cómo se puede medir? Estas son algunas de las preguntas que surgen en la actualidad a raíz de algunos escándalos financieros internacionales y de operaciones llevadas a cabo por empresas que han incurrido en malas prácticas. Las respuestas, a juicio del grupo de expertos reunidos por Capital Humano y K2 se orientan en dos líneas: volver a realzar la importancia de las personas e integrar indicadores de intan-gibles en el Cuadro de Mando de las compañías. También se destacó el papel del liderazgo y la necesidad de orientar los procesos de selección a afianzar las culturas corporativas fuertes. Las principales aportaciones de cada experto se re-sumen en este artículo.

Descriptores: Reputación / Cultura / Valores / Ética / Liderazgo

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José Antonio Carazo,

Director de Capital Humano

Bruce Goslin,

Executive Managing

Director de K2

Intelligence

Gloria Fernández, Socia Directora de Executives on Go

Juan Cardona, Manager de Corporate Excellence

La crisis financiera internacional y la necesidad de buscar nuevas estrategias de negocio han hecho que algunas empresas hayan entrado en una zona gris donde se confunde lo legal con lo ético. Directivos, headhunters y consultores coinciden en la importancia de contar con una cultura corporativa fuerte y un esquema de valores que sirva de marco de actuación. También destacan el papel del liderazgo y la necesidad de dotar de coherencia a aspectos como los procesos de selección o los sistemas de incentivos. Estos han sido los puntos de interés de un coloquio organizado por Capital Humano y K2 Intelligence que se resumen en este artículo.Redacción de Capital Humano.

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Rafael Cabarcos,

Socio Director de

Caminal & Schultz

81Nº 279 Septiembre 2013

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¿Qué importancia real tiene la cultura corporativa y cuál es su papel en el desarrollo de la estrategia empresarial? ¿Una cultura fuerte y definida tiene su valor en el mercado? ¿La integridad empresarial es un activo rentable? ¿Cómo se puede medir? ¿Hay

indicadores críticos en materia de cultura e integridad? ¿Qué peso tienen estos factores en la valoración de una compañía? ¿Las leyes sobre el Comercio Internacio-nal deberían incluir estos aspectos en la regulación de determinadas operaciones? ¿Qué sucede en el mundo financiero? Estas son algunas de las preguntas que surgen en la actualidad a raíz de algunos escándalos financieros internacionales y de operaciones llevadas a cabo por empresas que han incurrido en malas prácticas. Este coloquio, octavo de los organizados por Capital Humano, en colaboración con K2 Intelligence, ha reunido a un grupo de expertos para debatir sobre el papel de los directivos en la creación e implementación de una cultura corporativa fuerte y eficaz.

Los participantes en el coloquio fueron Bruce Goslin, Exe-cutive Managing Director, y Maya Rotshteyn, Responsable de Marketing de K2 Intelligence1; Juan Cardona, Mana-ger de Corporate Excellence2; Gloria Fernández, Socia Directora de Executives on Go; Rafael Cabarcos, Socio Director de Caminal & Schultz; Miguel Ángel Benedicto, Socio de Gobernas; Jaime Pereira, Director General de OMD HR Academy; Julio Moreno, Socio, y Bárbara Ramos, Principal de Korn/Ferry International; Susana Gómez, Directora de RR.HH. de Kellogg; y Ángel López, Director Asociado de Norman Broadbent. La moderación de los debates correspondió a José Antonio Carazo, Director de Capital Humano.

1 K2 Intelligence (www.k2intelligence.com) es una compañía que ofrece ser-vicios de consultoría y asesoría de riesgos para corporaciones multinacionales, Estados soberanos y clientes particulares. La experiencia de sus profesionales en el ámbito de asesoramiento en riesgos transaccionales, estrategias y solu-ciones contra el fraude y la corrupción, due diligence y búsqueda de activos, permite ofrecer a sus clientes soluciones avanzadas para gestionar los desafíos procedentes de los riesgos que forman parte del actual entorno empresarial global. Los fundadores de K2 Intelligence, Jules B. Kroll, fundador de Kroll Inc., y Jeremy M. Kroll, anterior Managing Director de Kroll Inc., han dedicado dos generaciones para crear una red de especialistas en finanzas, asuntos legales, contabilidad forense y seguridad que les permite ofrecer un inigualable nivel de servicio a los clientes de K2 Intelligence.

2 Corporate Excellence está integrada por un grupo relevante de corporacio-nes españolas que se han unido para crear un laboratorio de ideas dedicado a promover la gestión de la marca y la reputación corporativa como un valor estratégico para la excelencia empresarial. Sus patronos (BBVA, La Caixa, Iberdrola, Repsol, Santander y Telefónica) representan el 65% del Ibex-35 por capitalización bursátil, unos 250.000 millones de euros. También participan en el proyecto empresas públicas y privadas como Adif, Agbar, Bankinter, Co-rreos, Danone, El Corte Inglés, Gas Natural Fenosa, Meliá Hotels International y Renfe. En conjunto, todas estas corporaciones suman 750.000 empleados en 82 países. Todos ellos representan a empresas líderes en 8 sectores claves de la economía global: Servicios Financieros, Telecomunicaciones, Energía, Servicios Públicos, Infraestructuras, Alimentación, Distribución y Turismo. Corporate Excellence aspira a convertirse en una referencia técnica y ética a nivel global para liderar la defensa y el fortalecimiento de la gestión integrada de los intangibles a través de seis áreas: reputación, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas y formación.

ÉTICA Y LEGALIDAD

Abrió el debate Bruce Goslin recordando que las empresas son personas y las acciones de esas personas llevan a las empresas en determinadas direcciones buenas o no tan buenas. Es muy interesante ver como cada empresa tiene su propia cultura, su propia manera de ser y actuar. A veces vemos que un grupo de empleados han actuado solos y se han desviado del comportamiento correcto. ¿Por qué sucede esto? ¿La tensión la deben mantener los gerentes? ¿Deben ser una guía de la cultura y la ética para los empleados?

Juan Cardona coincidió con Goslin en considerar que “las empresas son las personas”. “Lo que ha sucedido es que se ha producido un cambio de paradigma. Ahora hay una visión más financiera de la economía y de la empresa. Se ha creado un tipo de empresa en la que el poder está en los altos ejecutivos y en los financieros por encima de los empresarios. Yo creo que el empresario tradicional tiene un concepto de la ética muy claro. Hoy los aspectos éticos están condicionados, al menos, por dos factores: el poder del mundo financiero y la confusión entre Derecho y ética. Lo que no está regulado mucha gente lo toma como “libre albedrío”. Un ejemplo es la actuación de algunas cajas y bancos en relación con los desahucios. Su actuación puede ser estrictamente legal, es la justa aplicación de la Ley Hipotecaria, pero carece de la sensibilidad para entender el contexto social y por ello, puede no ser ético. Otro ejemplo podría ser el de los Derechos Humanos y el trabajo infantil que desgra-ciadamente hoy en día vuelve a estar de actualidad por el desastre de Bangladesh. Fabricar tejidos en Bangladesh es legal, ¿pero hacerlo en esas condiciones es ético?”

A este respecto Rafael Cabarcos recordó el famoso caso ocurrido el 4 de abril de 2008 en Detroit en el estadio de los Detroit Tiger´s cuando uno de los espectadores que presenciaba el partido junto a su hijo de 7 años de edad le dio al menor una bebida de limón de la marca Mike’s Hard Lemonade sin apreciar que le estaba dando una bebida alcohólica (0,5º). Los vigilantes de seguridad detuvieron inmediatamente al padre y lo entregaron a las autoridades policiales. El niño fue examinado por los servicios médicos del recinto que no detectaron ningún problema pero determinaron llevarle al hospital para practicarle análisis que no encontraron ningún rastro de alcohol en sangre. El hospital dio el alta al menor pero los servicios sociales ya se habían hecho cargo del niño y decidieron esperar a que un juez decidiera lo que había que hacer. El padre, profesor universitario, estuvo en comisaría todo el fin de semana, el niño en una casa

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de protección de menores y después de varios días se devolvió la custodia a su madre pero se dictó orden de alejamiento contra el padre que tuvo que abandonar la casa familiar.

Este hecho dio lugar una serie de debates y actuaciones judiciales, policiales que desbordaron cualquier conside-ración lógica. “La conclusión fue que todos los implicados había actuado bien, ajustándose a la legalidad. Sin embargo, lo que faltó fue sentido común. La American Civil Liberties Union presentó una demanda en el Tribunal de Distrito de Detroit pidiendo la anulación de una ley estatal que permite que la policía quite la custodia a los padres, sin el deber de demostrar que el niño está en peligro inmediato.

Trasladando esto a las organizaciones vemos que las normas y las políticas internas tienen que interiorizarse pero tienen que ser aplicadas con sentido común y fle-xibilidad. En este caso todos los implicados cumplen con su deber porque actúan según el manual sin apreciar la desproporción de sus actos.

Este margen que encontramos entre el ser y el deber ser, se define en el código genético de la organización, y es vital para que las personas se comporten como lo que son, personas íntegras, honestas, con capacidad de generar confianza en los equipos y actuar con su propio criterio”.

“Yo creo que se deben vender los beneficios que tiene la ética empresarial. La empresa tiene que ver que la ética es un valor económico tangible, que puede vender más si es ética, que el valor de las acciones puede subir o, incluso, ser producirse la fusión con otra empresa. Y a partir de ahí es cuando se deben aplicar principios de trasparencia informativa. Casos como el de Bankia, donde ha fallado la transparencia de la información, hacen mucho daño a las empresas”, expuso Miguel Ángel Benedicto, que pun-tualizó: “Yo creo que es bueno que haya unos códigos de conducta o unas normas de estilo. Tenemos el caso de la BBC, que tiene unas normas que funcionan. Son positivas de cara al exterior, dan una buena imagen y mejoran el rendimiento y la reputación de la empresa. Hay alguna empresa modélica en este sentido que es Nestlé”.

Sobre el cumplimiento estricto o no de la legislación Cabarcos apuntó que muchas veces se habla de los límites de la ley. “El legislador siempre prevé una zona gris y ahora estamos cayendo en esa zona gris, en la que las empresas tienden a situarse. A veces piensas en la multa, en si com-pensa o no compensa”, dijo. En esta línea argumental Juan Cardona expresó que muchas veces la diferencia de legisla-ciones lleva a saltarse principios éticos. “¿Debemos mante-

ner ni-ños trabajan-do en Ban-gladesh? Hay que ser capaz de dar una res-puesta a eso des-de la vertiente ética, no solo desde la jurídi-ca”, aseveró.

BENEFICIOS A CORTO, REPUTACIÓN A LARGO

En este punto Bruce Goslin sacó a debate el tema de los incentivos. “Es interesante cómo se comportan las personas ante la ausencia de normas. Muchas veces hay problemas porque la empresa pone ciertos incentivos a los empleados y los empleados responden a esos incen-tivos. La empresa te dice que tienes que vender como sea y puedes ser la persona mejor del mundo, pero si no vendes no vas a recibir el bonus o el ascenso. ¿Cómo controlamos eso? Hay que motivar a la gente para que vaya a vender, pero hay que vender bien. La creación de incentivos lleva a veces a ciertos empleados a cometer excesos”, comentó.

Ángel López, experto en Cultura y Valores Corporativos, introdujo en el debate el término de “coherencia”. “De-finir claramente qué se incentiva y articular un sistema retributivo alineado con los valores de la compañía es clave. Hay empresas que tienen una imagen hacia fuera y otra hacia dentro. Compañías que abogan por una cultura de innovación pero internamente no toleran el error. Eso es difícilmente compatible. Si se consigue tener una línea clara de cuál es mi cultura, cuáles son mis valores, a partir de ahí es más fácil abordar los dilemas éticos”, justificó.

Para Rafael Cabarcos, “en la banca gran parte de los incentivos en la alta dirección se comportan en función de cómo se comporta tu competencia. Los accionistas lo que quieren es rendimiento a su inversión. Retribuyen por obtener buenos resultados y por ser mejores que la competencia. Los valores son de largo recorrido, pero el mercado retribuye a corto”.

Julio Moreno recordó que “muchas veces se ha dicho que la cultura es el comportamiento de los empleados cuando no está delante el jefe”. Y, a propósito de los incentivos, coin-cidió con Goslin en que “a veces el mercado incentiva a las >

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> empresas de una manera disparatada, especialmente cuando cotizan en Bolsa y lo único que importa es la opinión de los analistas. En cuanto al comportamiento ético, en el fondo, todos sabemos lo que está bien y lo que está mal”. También recordó el caso de una empresa de alimentación infantil que regalaba leche maternizada como promoción. Cuando eso lo hacía en la India provocaba que a las madres se les retirara la leche y luego no tenían dinero para comprar esa leche maternizada, con el resultado del incremento de la desnutrición infantil. “Ese comportamiento no está censurado por la ley, pero sabemos que no es ético”, afirmó.

Bárbara Ramos co-mentó que “además de la cultura corpo-rativa, hay empresas que han definido de forma clara los principios entorno a los cuales hacen negocios, y sobre todo, los aplican con contundencia desde hace décadas. Johnson & Johnson o Nestlé son ejemplos de ello. Estos principios guían la toma de decisiones, permiten resolver con claridad dilemas éticos y esas “zonas grises”, y además están interiorizados en el ADN de la compañía. La cuestión es en todo caso equilibrar la orientación al beneficio a corto plazo con la sostenibilidad de los resultados y la contribución a la sociedad. En un entorno en el que a veces se ha buscado más “pegar el pelotazo” es cuestionable que se respete la ética. Frente a ello, existen numerosos ejemplos de compañías que tienen clara cuál es su contribución a la sociedad y apuestan por ella y por la sostenibilidad de los resultados. No están buscando un crecimiento de doble dígito anual, que podrían tenerlo, se conforman con un 3-4%, eso sí, año a año, que permita además devolver a la sociedad el valor que ellos reciben”.

Jaime Pereira recordó que “en la primera que trabajé, El Corte Inglés, a los 10 días de estar allí y sin que nadie me dijera cuáles eran los valores, yo los percibí hablando con la gente por los pasillos. A los 15 días te convertías en un hombre o una mujer “Corty”. La cultura no se trasmite poniéndola en un tablón, es algo que se trasmite cuando llevas unos días viviéndola. Es entonces cuando te das cuenta de si se estás haciendo las cosas bien o mal”. Gloria Fernández coincidió con esta afirmación:

“A veces nos escudamos mucho en la palabra empresa o en el nombre de la empresa, cuando realmente los que cruzan o no las líneas rojas son las personas”.

Susana Gómez agregó que “no solo estoy de acuerdo en lo que dice Gloria sino que yo añadiría que son todas las personas de las empresas. Cuando se habla de temas de ética y cultura hay una gran tentación de hablar del poder, de los directivos, del consejero delegado. Es cierto que un comportamiento no ético en esas figuras tiene muchas

repercusión por el impacto de esas per-sonas, pero el mismo problema que te lo encuentras en el mozo de almacén o en el vendedor. El poder lo único que hace es amplificar las virtudes y los defec-tos, pero al final son cosas que están en el ser humano. Los grandes problemas de ética que he en-contrado en las em-presas en las que he

trabajado no estaban en los puestos directivos”.

DILEMAS ÉTICOS Y ALTERNATIVAS

Sobre temas como el trabajo infantil Julio Moreno co-mentó la respuesta común de muchos empresarios del tercer mundo, es que eliminarlo significa condenar a esos niños a la miseria. Pero que es justificar un mal con otro menor, lo que éticamente es insostenible, lo necesario es invertir en la educación de esos niños.

“Hablamos de integridad de ética pero eso es algo que contamos con que se tiene, algo que se da por hecho. Cuando estudiamos las capacidades clave del directivo europeo en esta época, la ética no aparece entre las capa-cidades clave que se buscan en un directivo, se considera que existe. Solo nos damos cuenta de la importancia que tiene cuando nos enfrentamos a un posible problema de ética”, dijo Bárbara Ramos. A lo que López señaló que “en un alto porcentaje, las causas por las que los directivos no se adaptan a una empresa tiene que ver con la cultura”.

En la misma línea, Jaime Pereira aseguró que “la vida está hecha de pequeñas cosas. Todavía pensamos que la cultura >

La ética es un valor económico tangible para la empresa, puede incrementar las ventas o el valor de sus acciones, pero exige principios de trasparencia informativa

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> se desarrolla en un despacho y no es así. Se tiene que ver en el día a día en las pequeñas cosas, que son las que hay que cuidar. Hay que hacer una gestión itinerante. Yo no entiendo gestionar una empresa en un despacho, hay que estar por los pasillos que es donde captas valores, la cultura, la ética…

En cuanto a la medición de intangibles como la ética Juan Cardona informó que “desde el punto de vista del impacto reputacional se constata un incremento de la ética muy relevante. Antes de la crisis, la ética era una dimensión que pesaba 12,3 puntos sobre 100 como factor de reputación corporativa, y aho-ra está por encima de los 20 puntos. Si además uniéramos la ética a otras di-mensiones, como la gestión de personas o la responsabilidad social, estaríamos hablando del 45%. Es decir, que casi la mitad de la reputación de una empresa depende de cómo se comporta. Hoy cualquier cuestión ética tiene un impacto muy importante. Por ejemplo, para la atracción de talento es muy relevante”.

Otro de los dilemas éticos de mayor actualidad son los sueldos de los directivos, “como han crecido respecto a los empleados es intolerable y eso hay que corregirlo. Si las empresas no lo hacen lo acabará corrigiendo el regulador”, opina Juan Cardona. Con todo, Julio Moreno apuntó que “casi siempre las empresa van por delante de los Gobiernos en estos temas”. La corrupción empresarial es mínima comparada con la corrupción política. Por eso el futuro lo marcan los códigos éticos, de buen gobierno y de responsabilidad social, no las leyes”.

LA REFERENCIA DE UN LIDERAZGO FUERTE

Miguel Ángel Benedicto se preguntó en voz alta ¿qué papel juega el liderazgo en estos temas? Para Angel López, es un debate muy interesante. “Podemos irnos a empresas muy importantes en este país y ver cual es su misión, visión y valores y nos podemos encontrar con que en

el 80% de los casos los valores son los mismos. Bajo mi punto de vista, lo que resulta clave es cómo el Comité de Dirección vive esa cultura y esos valores. Resulta paradójico observar como el Comité de Dirección actúa de una manera inconsistente con aquello que define. El papel del directivo es clave tanto en la definición como en la transmisión”, argumentó.

Para Susana Gómez, “desde el principio hay que hacer una labor de liderazgo importante, guiar a las personas, dar-

les puntos de refe-rencia, observar sus comportamientos y dedicarles tiempo”. Del mismo modo, Bárbara Ramos co-mentó que “hay que definir los principios de negocio porque esos principios son los que nos van a in-dicar la manera de resolver problemas” y Cabarcos apostilló que “Conviene defi-nir lo que está bien y lo que está mal”.

Pereira quiso distinguir entre cultura y visión. “El fundador crea la cultura y el directivo crea la visión. Ramón Areces o Henry Ford crearon cultura. La visión cambia cuando entran directivos nuevos en la empresa”, dijo. Susana Gómez apuntó que “Mr. Kellogg fundó una compañía con la cultura que decidió. Luego, el tiempo va pasando y se incorporan nuevos directivos, que además cada vez permanecen menos tiempo. Se empieza a producir una mezcla de cultura. En este punto adquieren importancia los procesos de selección. Lo mejor es integrar directivos que estén alineados con tu cultura y que sepan dónde se meten”, explicó. Gloria Fernández, basándose en su experiencia, argumentó: “La esencia de un buen proceso de selección es adecuar el estilo natural de un individuo a la cultura de una compañía, porque eso es lo que va a dar las claves del éxito para ambos”.

Juan Cardona, como corolario del coloquio, insistió en dos aspectos: hay que volver a pensar en las personas, no solo en las finanzas, y deben introducirse indicadores de tipo no financiero en los Cuadros de Mando de la alta dirección”. Cabarcos corroboró que “introducir indica-dores que vayan más allá de los números es algo exigible y demandable por parte de la sociedad”.¢

Cuando estudiamos las capacidades clave del directivo europeo, la ética no aparece entre las que se buscan para este perfil, se presupone ya existente

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