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Odisea 2017,gestionando personasen tiempos de cambio

El mundo avanza y cambia a una velocidad vertiginosa. La globalización de los mercados, la irrupción de nuevas economías emergentes, el crecimiento demográfico o los cambios socio-culturales originados por las nuevas tecnologías de la informa-ción y la comunicación, como las redes sociales, son sólo algunas de las principales tendencias que han modificado sustancialmente en los últimos años la forma en cómo trabajamos, tomamos decisiones o nos comunicamos.

En este contexto de transformación, caracterizado por nuevas profesiones, nuevos modelos de negocio o nuevos centros de decisión, que ha modificado los paradig-mas tradicionales, la gestión de personas supone un elemento vital. Por ello, adecuarnos a la nueva realidad global implica una serie de esfuerzos y necesidades que Directivos y Profesionales de RRHH hemos de gestionar con inteligencia, empatía y sobretodo capacidad de adaptación. Sólo así lograremos los retos marcados y sobreviviremos en un entorno incierto y sumamente competitivo.

Por ello, las Direcciones de RRHH han de echar brevemente la vista atrás para analizar los pasos dados hasta ahora, considerar su efectividad y resultados y, a partir de ahí, ser capaces de construir auténticas estrategias de gestión de personas alineadas con los retos de negocio. Esto nos permitirá aportar valor, promoviendo y gestionando cambios organizativos y vinculando y comprometiendo a las personas con los objetivos a lograr.

Desarrollar modelos de liderazgo, apoyarse en nuevas tecnologías y herramientas e invertir en modelos de comunicación interna innovadores, suponen, como veremos en este estudio, algunas de las palancas sobre las que las Direcciones de RRHH han de apoyarse para conseguir dar respuesta a los nuevos retos empresariales.

Por otro lado, el mundo académico a su vez, ha de seguir reflexionando sobre su rol actual; potenciar su alineamiento con las necesidades de las organizaciones, favore-cer la creación y generación del talento demandado por el mercado laboral, y contri-buir de esta forma al desarrollo de las capacidades y conocimientos clave para competir en el imprevisible panorama actual.

Por último, agradecer a los más de 50 directivos y cerca de 300 profesionales de RRHH de más de 100 organizaciones, su participación y apoyo en este estudio, que esperamos sirva para promover reflexiones de valor que nos permitan transformar la gestión de las personas en este apasionante nuevo entorno.

Santiago de MiguelCEO de People Excellence

People Excellence

Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio

Introducción

1. Tendencias y retos de gestión en materia de RRHH

2. La gestión del talento en la agenda de RRHH

3. El papel de RRHH en el incremento de la productividad y la eficiencia de la organización

4. El rol de la Dirección de RRHH en la estrategia corporativa

5. El papel de la comunicación Interna en las organizaciones

6. La gestión de personas en los procesos de internacionalización de las empresas

7. El papel de las nuevas tecnologías en los RRHH

8. Las relaciones entre empresa y mundo académico

Anexo metodológico

Sobre los autores

Bibliografía

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People Excellence

índiceOdisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio

El estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), expone de forma breve y abierta la visión actual y futura de los profesionales de RRHH de nuestro país sobre la gestión de personas.

El documento, estructurado en torno a ocho bloques o temáti-cas clave, presenta los principales datos, conclusiones y valoraciones aportadas por los participantes y expertos en cuanto a los focos de gestión de personas más relevantes en los últimos tres años, así como las principales claves y retos sobre las que Departamentos y Profesionales de RRHH se van a enfrentar durante los próximos tres años.

Partiendo siempre de un contexto de cambio y evolución continua como en el que nos encontramos, el estudio contem-pla temáticas de clara relevancia actual en el ámbito de los RRHH, como productividad y eficiencia en las organizaciones, gestión del talento, nuevas tecnologías, internacionalización, comunicación interna o el nuevo rol estratégico de las direccio-nes de RRHH.

“Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio” pretende por tanto aportar una visión amplia y contextualiza-da del panorama de los RRHH en España, que permita a los Profesionales de RRHH enfocar sus acciones e iniciativas a futuro de la forma más adecuada y eficaz posible.

Los autores.

Odisea 2017 01People Excellence


Intro

ducc

ión

Tendenciasy retos

de gestiónen materia

de RRHH

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1]]El entorno y contexto económico son variables externas claves que afectan directamente a la estrate-gia y el funcionamiento de las organizaciones.

Por ello, las Direcciones de RRHH han de ser capaces de trasladar a la gestión de personas las exigencias y necesidades de este entorno, y poner en marcha estrategias, mecanismos y políticas orientadas a garantizar la competitividad de la organización en cualquier escenario, ya sea favorable o adverso.

Principales macro tendencias que afectan a

la gestión de personas

Son varios los elementos y variables del entorno actual que inciden directamente en las estrategias de gestión de personas y que en los próximos años van a ser decisivas a la hora de tomar decisiones por parte de las Direcciones de RRHH.

En este sentido, y como se aprecia en la Figura 1, la principal macro tendencia que atañe directamente a

comenzado a adaptarse a modelos de estas caracte-rísticas. Por ejemplo, las redes de conocimiento en proyectos de investigación, que generan nuevas oportunidades de colaboración y de generación de ideas. Su principal valor radica en el talento del profe-sional (explotado a través de herramientas como la marca personal), y no en la institución a la que pertenece.

Tampoco podemos olvidarnos de la irrupción de lasnuevas tecnologías y medios de comunicación, señalada por los encuestados como la segunda macro tendencia más relevante (con un 24,9% de las respuestas obtenidas). Redes sociales, apps para Smartphones, o soluciones de gestión de información basadas en cloud computing, son algunos ejemplos de nuevas herramientas que facilitan el trabajo diario en las organizaciones.

la gestión de RRHH en las organizaciones (con un26,8% de las respuestas obtenidas), son los nuevos modelos de trabajo, como redes de colaboración,crowdfunding, etc. Estos modelos, orientados a favorecer la colaboración y acercamiento entre profesionales con diferentes capacidades pero mismos intereses, están en una fase de crecimiento y evolución continua. Un claro ejemplo de ello serían las redesde conocimiento, el co-working o la financiación de proyectos a través de iniciativas como el crowdfunding.

Como señalan los expertos consultados, son ya muchas las organizaciones y profesionales que han

“En un contexto impredecible

como el actual, no sólo han de

adaptarse las personas al

entorno; también las

organizaciones a las personas” Opinión Director de RRHHparticipante en el estudio

Odisea 2017 03

Tendencias y retos de gestión en materia de RRHH

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1. Nuevos modelos de trabajo (redes de colaboración, crowdfunding, etc.) - 26,8%

2. Irrupción de nuevas tecnologías y medios de comunicación - 24,9%

3. Globalización de mercados - 23,3%

4. Cambios en la estructura demográfica y pirámide poblacional - 16,8%

5. Crecimiento de las economías emergentes (países BRIC) - 6,9%

6. Otros - 1,3%

Valor

Figura 1: ¿Cuáles son las principales macro tendencias que afectan a la Gestión de RRHH a nivel global?

Leyenda

People Excellence

12

En cuanto a RRHH, y como señalan los expertos consultados, procesos como la selección o la evalua-ción del desempeño han evolucionado notablemente en los últimos años de la mano de las nuevas tecnolo-gías. Sin embargo, aún queda un largo camino hasta lograr el máximo aprovechamiento del potencial de estas herramientas, pues es necesario seguir innovan-do en funciones clave de RRHH como la comunicación interna, la gestión del conocimiento o el autodesarro-llo del empleado.

Una tercera macro tendencia que no podemos olvidar es la globalización de los mercados. Destacada como relevante, con un 23,3% de las respuestas totales, la globalización no sólo afecta a la ubicación de la fuerza laboral en función de elementos como el coste o la flexibilidad, sino que implica además “una constante adaptación a la diversidad cultural por parte de las organizaciones en elementos como procesos, horarios o formas de trabajar”, generando esfuerzos y costes adicionales.

Los retos de gestión en 2017

Una vez analizadas las tres principales macro tenden-cias que afectan en la actualidad a la gestión de personas, es necesario preguntarse cuáles son los principales retos en los que se traducen estas tenden-cias, y cómo van a marcar la gestión de RRHH en los próximos tres años.

Como podemos apreciar en la Figura 2, el principalreto de las organizaciones para adaptarse a este

contexto marcado por los nuevos modelos de trabajo, las nuevas tecnologías y la globalización, pasa por potenciar la innovación en RRHH, con foco en la transformación de las organizaciones, (con un 18,5% de las respuestas totales).

En este sentido, una gran parte de los encuestados considera que la aportación de valor desde las Direc-ciones de RRHH pasa por proponer soluciones diferentes, capaces de impulsar el cambio interno de forma ágil y adaptado al contexto de negocio.

Como señala un Director de RRHH entrevistado por People Excellence, un claro ejemplo de innovación en RRHH, aplicable a grandes corporaciones y multina-cionales, es la creación de Centros de Excelencia, orientados a centralizar las actividades de una función concreta (selección, desarrollo, administra-ción, etc.). Estos centros son capaces de maximizar la eficiencia y el valor aportado al negocio a través de una estrecha colaboración con la red de Business Partners, que pueden así centrarse en satisfacer las necesidades de las áreas de negocio de una forma mucho más ágil y flexible.

Como segundo reto clave, los encuestados destacan (con un 17% de las respuestas totales) la necesidad de realizar una gestión del talento más eficaz y adaptada al contexto. Este reto, totalmente alineado con el entorno actual anteriormente descrito, pasaría, según los expertos, por una gestión basada en políticas efectivas capaces de conectar, aflorar y vincular el mejor talento.

Odisea 2017 04 People Excellence

1. Potenciar la innovación en RRHH como elemento para la transformación de las organizaciones - 18,5%

2. Gestionar el talento eficazmente - 17%

3. Gestionar la motivación del empleado - 15,5%

4. Potenciar la comunicación interna como elemento de integración y cohesión en la organización - 15,5%

5. Consolidar la aportación de valor al negocio de las áreas de RRHH - 15,4%

6. Gestionar la diversidad en el entorno laboral - 9,3%

7. Impulsar y promover la orientación al cliente de la organización - 8,5%

8. Otros - 0,3%

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Valor

Figura 2: ¿Cuáles serán los principales retos de gestión de RRHH en los tres próximos años?

Leyenda

Tendencias y retos de gestión en materia de RRHH

1]]En esta línea es necesario destacar la creciente preocupación de algunos de los Directores de RRHH entrevistados, que consideran que algunas de las claves de la gestión del talento pasan por adaptarse a las exigencias de las nuevas generaciones, pues éstas “desean un desarrollo profesional más rápido y diverso, basado en diferentes experiencias intensas y de corta duración”. Así, los jóvenes quieren conocer qué va a ocurrir en su horizonte profesional y cada vez es más necesaria la definición de carreras profe-sionales en organizaciones que antes no contaban con modelos de este estilo. Como señala Santiago de Miguel, CEO de People Excellence, estas carreras han de estar basadas en criterios tanto funcionales como de meritrocracia y sólo han de introducirse en aquellas áreas o funciones que generen valor en el negocio.

El tercer reto clave señalado por los encuestados (con

un 15,5% de las respuestas totales), pasa por gestio-nar la motivación del empleado.

Según algunos entrevistados, “la involucración de los profesionales con la empresa ha ido disminuyendo paulatinamente en los últimos años”, por lo que es necesario potenciar el compromiso y la vinculación de los profesionales con la estrategia y los objetivos de la organización. En esta línea, algunos de los expertos consultados señalan la creciente importancia de la gestión por valores, que por supuesto ha de estar alineada a la propia cultura y a los retos estratégicos.

En este sentido, algunos Directores de RRHH conside-ran necesaria una completa redefinición de valores en muchas organizaciones, siendo necesario tender a modelos que busquen potenciar el sentimiento de pertenencia, la búsqueda del logro, la afinidad o la interdependencia.

“Es necesario adaptarse a las

nuevas generaciones, pues éstas

desean un desarrollo profesional

más rápido y diverso, basado en

experiencias intensas y de corta

duración” Director de RRHH consultado

“La involucración de los

profesionales con la empresa ha

ido disminuyendo

paulatinamente en los últimos

años”

Director de RRHH consultado


El entorno actual, caracterizado principalmente por la globalización de los mercados, la irrupción y dependencia de las nuevas tecnologías y las nuevas formas de trabajo colaborativo, condiciona la forma en la que las organizaciones han de plantear sus estrategias de gestión de personas.

En este sentido, durante los tres próximos años las Direcciones de RRHH van a tener que focalizar sus esfuerzos en aspectos como la innovación, la transformación contínua y la puesta en marcha de políticas de gestión del talento eficaces, sin perder de vista la gestión de la motivación y el compromiso de los profesionales.

3Tendencias y retos de gestión en materia de RRHH

La gestióndel talento

en la agendade RRHH

2

2]]En organizaciones en las que la innovación y el conocimiento son claves para mantener la competitivi-dad, el valor o magnitud que pueden alcanzar los procesos relacionados con la gestión del talento, puede llegar incluso a superar a otros procesos clave en una organización, como la gestión de la cadena de suministro, el disponer de un producto estrella o el valor intangible de la marca.

Dada su importancia, es necesario realizar una reflexión sobre las principales tendencias y retos de gestión del talento que van a ocupar los tres próximos años las agendas de los Directores de RRHH, y en qué manera el entorno puede suponer una barrera para ello.

Evolución de partidas presupuestarias en

gestión del talento

La situación económica en la que hemos estado inmer-sos en los últimos años ha condicionado la gestión del talento. Un 56% de los profesionales de RRHH que han participado en el estudio, admite que durante los tres últimos años, su presupuesto para la gestión del talento se ha visto mermado. Además, todo apunta a que la situación no va a revertir en los próximos tres años. Al menos, esa es la opinión del 70% de los encuestados, que consideran que las partidas destinadas a lagestión del talento no se van a ver incrementadas durante los próximos años.

Podemos realizar una distinción sectorial. Hay sectores menos afectados, como la industria, la automoción o los transportes. Mientras, sectores como construcción, hostelería y turismo, o tecnología y

“Si veinte personas concretas

dejaran Microsoft, la empresa

quebraría” Bill Gates, fundador de Microsoft

Odisea 2017 07

La gestión del talento en la agenda de RRHH

People Excellence

comunicaciones, se muestran más pesimistas y opinan que sus presupuestos para la gestión del talento apenas crecerán durante los tres próximos años (el 75% de los encuestados que considera que su presu-puesto no crecerá, pertenece a estos sectores).

Disponer de un presupuesto corto y condicionado por la coyuntura económica, es la principal barrera a la que se van a tener que enfrentar los Directores de RRHH para gestionar el talento durante los tres próxi-mos años.

Principales retos en la gestión del talento

en los próximos tres años

Una vez analizada la situación económica, es necesa-rio identificar cuáles son los principales retos degestión a los que las organizaciones van a tener que enfrentarse con un menor presupuesto. En este ámbito, y cómo se aprecia en la Figura 1, el desarrollo de nuevos líderes para la organización del futuro ha sido identificado de manera destacada como el principal reto al que se enfrentan las organizaciones a la hora de gestionar el talento, con un 27% de las respuestas totales.

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1. Desarrollo de nuevos líderes para la organización del futuro - 27%

2. Vinculación de desempeño y productividad - 21%

3. Conexión y vinculación del talento - 19%

4. Transformación de los modelos de gestión del desempeño - 16%

5. Nuevos modelos de conciliación laboral - 16%

6. Otros - 1%

Valor

Figura 1: A nivel global, y pensando en tu organización ¿cuáles consideras que son los tres principales retos de cara

al futuro en cuanto a Gestión del Talento?

Leyenda

22


Así, muchas organizaciones ya han comenzado a trabajar en este aspecto. Como comenta Santiago de Miguel, CEO de People Excellence, “los modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual”. Esto obliga a las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo más flexibles y ágiles, basados en una menor jerarquía y orientados a la creación de entornos colaborativos y participativos. Es necesario, por tanto, dar paso a líderes capaces de operar en la nueva realidad global y de adaptarse a entornos más complejos e inciertos.

En los próximos tres años, las Direcciones de RRHH han de poner foco en un segundo reto clave: la vincu-lación de desempeño y productividad (apoyado por un 21% de las respuestas totales). En este sentido, como señalan los expertos consultados, se pone de manifiesto una clara tendencia en las áreas de RRHHhacia la revisión de los sistemas actuales de gestióndel desempeño. Se busca, ante todo, una mayor orientación a la obtención de la máxima productivi-dad y eficiencia.

Políticas para conectar, desarrollar y vincu-

lar el talento en los próximos años

El tercer reto más destacado por los encuestados es la conexión y vinculación del talento (con un 19% de las respuestas totales). Estamos en una era donde la atracción y la retención del talento ya no valen. Con la baja rotación y la necesidad de entornos altamente productivos y eficientes, las nuevas claves de la gestión del talento, pasan por conectar a las personas con la organización, transformar el talento en conoci-mientos y capacidades clave, y mover a las personas dentro de la organización para hacer aflorar el

talento en áreas estratégicas. De esta forma, los esfuerzos han de centrarse en políticas orientadas a identificar y formar el mejor talento, haciendo partíci-pes de ello a los empleados y contribuyendo de forma alineada a las necesidades del negocio.

En este sentido, y como se aprecia en la Figura 2, en cuanto a las políticas más efectivas para gestionar el talento, los profesionales del sector han identificado los programas de conciliación entre vida familiar y profesional (con un 25% de las respuestas totales),

como la medida más efectiva para gestionar el talento en la organización.

En esta línea, varios expertos consultados confirman la relevancia que está adquiriendo recientemente la gestión de estas medidas, pues “es fundamental poder satisfacer los intereses de las nuevas generaciones y adaptarnos a los nuevos hábitos socioculturales”. Así, para la implantación de estas medidas, es totalmente impensable no contar con la ayuda de las nuevas tecnologías, pues “permiten trabajar desde cualquier lugar, ser más eficientes y evitar en muchas ocasiones, horas de vuelo hacia reuniones innecesarias”, como comenta un experto consultado por People Excellence.

Una segunda política, considerada clave por los encuestados, es la formación especializada o a medida (con un 22% de las respuestas totales). Según Pablo Gonzalez, Managing Partner de People Excellence, “las organizaciones demandan cada vez más el desarrollo de programas formativos específicos y a medida, que se adecúen a las necesidades de colectivos clave”. Estas herramientas, además de desarrollar o potenciar el talento interno, son una

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1. Medidas de conciliación laboral con vida personal - 25%

2. Formación especializada y/o a medida - 22%

3. Promoción interna - 21%

4. Medidas de carácter retributivo - 14%

5. Planes de sucesión y movilidad funcional - 14%

6. Otros - 4%

Valor

Figura 2: ¿Podrías identificar las políticas de RRHH que a tu juicio son las más efectivas para conectar, aflorar

y transformar el mejor talento en tu organización?

Leyenda


Odisea 2017 09

2]] 3

People Excellence

importante medida para vincular y transformar a los profesionales.

En este sentido, es cada vez más frecuente la puesta en marcha de herramientas e iniciativas como las Univer-sidades Corporativas, dedicadas a la formación enaspectos clave de negocio; la puesta en marcha de “Bancos de Potencial”, que buscan desarrollar a los líderes del mañana, o la frecuente colaboración conEscuelas de Negocio en el desarrollo de capacidades clave de gestión en la Alta Dirección.

Además, como señalan los expertos, es fundamental “incorporar la variable innovación como una práctica y hábito común a la hora de implantar programas y políticas de desarrollo del talento”. Formatos como la

gamificación, herramientas como tablets y apps, o redes sociales, son algunos ejemplos de innovación aplicados al desarrollo de personas.

Una tercera política relevante, señalada por un 21% de las respuestas obtenidas, serían las políticas de promoción interna (21%). En este ámbito, conviene destacar cómo están evolucionando estos planes para cubrir determinadas posiciones en las organizaciones. Como señalan los expertos que han colaborado en este estudio, “las Direcciones de RRHH tienen que evolucionar el concepto de promoción profesional, dado que ya no es tan importante el puesto en sí a cubrir, sino las competencias necesarias para su desempeño”.

“Las organizaciones demandan

cada vez más el desarrollo de

programas formativos específicos

y a medida, que se adecúen a

las necesidades de colectivos

clave” Pablo González,

Managing Partner de People Excellence

“Es fundamental incorporar la

variable innovación como una

práctica y hábito común a la

hora de implantar programas y

políticas de desarrollo del

talento” Opinión de Director de RRHH consultado

Pese a que la coyuntura económica actual supone una importante barrera para los Directores de RRHH a la hora de gestionar el talento, las organiza-ciones consideran que el desarrollo de nuevos modelos de liderazgo, la vinculación de productividad y desempeño y la conexión, transformación y movilidad del mejor talento, son los principales retos a gestionar en los próxi-mos tres años.

Los expertos hacen referencia a medidas de conciliación, programas de formación a medida y gestión de planes de carrera, como las principales políticas a poner en marcha para conectar, aflorar y transformar el talento en las organizaciones.


El papel deRRHH en el

incremento de laproductividad

y la eficiencia dela organización

3

3]]Hasta hace unos años, el término “productividad” no representaba una gran preocupación para la gran mayoría de los españoles. Sin embargo, a tenor de la crisis, durante los últimos años la realidad ha cambia-do sustancialmente, y resulta complicado poder desvincular dicho término del entorno empresarial. Según datos de la OCDE1, los españoles estuvieron una media de 1.690 horas al año en el puesto de trabajo durante 2011, mientras que los alemanes pasaron 1.413 horas, y los suecos 1.644. Como señalan los expertos consultados, si comparamos estos datos con el valor del PIB y los datos de competitividad elaborados por el World Economic Forum2, “llegamos a la fácil conclusión de que la productividad española es baja comparada con la de las economías de nuestro entorno”.

En este sentido, las organizaciones ya han comenza-do a actuar, realizando esfuerzos a nivel interno por generar entornos de trabajo más productivos, eficien-tes y orientados a la consecución de objetivos concretos.

Por ello, las Direcciones de RRHH han de jugar un papel fundamental a la hora de identificar y poner en marcha iniciativas para potenciar la productividad delos profesionales, facilitando las herramientas, conoci-mientos y elementos necesarios para ello.

Principales iniciativas puestas en marcha

en los tres últimos años

Lo primero que hemos de analizar es si existe concien-ciación o no de cara a potenciar la productividad. En este sentido, como se aprecia en la Figura 1, el 80,4% de las Direcciones de RRHH participantes en el presen-te estudio, han puesto en marcha en los últimos tres años, alguna medida concreta para mejorar la productividad y la eficiencia en sus organizaciones.

Así, si observamos la Figura 2, la principal medida puesta en marcha por las organizaciones en los últimos años ha sido la implantación de nuevas tecno-logías como ERPs, cloud computing, etc. (con un 26 % del total de las respuestas obtenidas). Como señalan los expertos, estas medidas permiten el abaratamiento de costes y la simplificación de procesos, impactando de forma positiva en la eficiencia de la organización. Por ejemplo, en materia de RRHH, la puesta en marcha de ERPs avanzados, permite centralizar y

automatizar procesos como la gestión de nóminas, la gestión del desempeño o la gestión de programas formativos, liberando horas de trabajo y optimizando la gestión.

En este ámbito es necesario destacar la opinión de un Director de RRHH consultado, que considera que “el primer paso para incrementar la productividad en la organización comienza por generar eficiencia en la propia función de RRHH”.

“Aumentar la eficacia de la

fuerza de trabajo es el medio

más importante para mejorar el

desempeño de la

organización” Opinión de Director de RRHH

participante en el Estudio

Odisea 2017 11

El papel de RRHH en el incremento de la productividad y la eficiencia de la organización

People Excellence

(1): OCDE: Economic Survey of the European Union 2013, 2013.(2): World Economic Forum: The Global Competitiveness Report 2013–2014, 2013

Figura 1:

¿Ha puesto en marcha tu organización en los tres

últimos años alguna medida concreta para

mejorar la productividad y la eficiencia?

79,7

%

20,3

%

80,4%

19,6%

No: 19,6%Sí: 80,4%

32

Para ello, la puesta en marcha de Centros de Excelen-cia y de Centros de Servicios Compartidos son alternativas de renovación que ayudan a optimizar el área, generando un ahorro en costes y un aumento en la eficiencia.

Una segunda medida puesta en marcha por las organizaciones en estos tres últimos años, ha sido la reingeniería de procesos mediante herramientas LEAN, Six Sigma, etc. (con un 24 % de las respuestas totales). De esta forma, un segundo foco ha estado centrado en la puesta en marcha de proyectos dirigi-dos a la optimización y redefinición de procesos. Pero, como señalan los expertos consultados, los Departamentos de RRHH y de Organización han de acompañar iniciativas de estas características con análisis y estudios previos que sean capaces de determinar el grado de productividad de una plantilla. Como señala Gianluca Balocco, Socio de People Excellence, “es necesario conocer y evaluar inicial-mente la situación de partida de los indicadores clave de productividad, para a partir de ahí, poder aportar simplicidad y sentido común a los todos los procesos de gestión de personas existentes en la compañía”.

Una tercera medida destacada por los participantes (con un 22% del total de respuestas), ha sido la adecuación o reestructuración del tamaño de la organización. En este sentido, los expertos señalan la desvinculación de profesionales o la integración de departamentos y funciones como los principales ejemplos de iniciativas en este ámbito.

Principales retos de gestión para las áreas

de RRHH durante los tres próximos años

Una vez identificadas las principales medidas puestas en marcha en los últimos años, es necesario conocer cuáles son los retos clave que las Direcciones de RRHH han de afrontar en los próximos tres años en materia de productividad y eficiencia.

Como se observa en la Figura 3, los profesionales encuestados consideran que fomentar hábitos cultura-les ligados a la productividad y eficacia es el principal reto a lograr (con un 29,8% del total de las respues-tas). Así, poco a poco, las organizaciones están poniendo especial empeño en medidas como minimi-zar reuniones y viajes, flexibilizar la toma de decisio-nes o promover el trabajo colaborativo en grupos transversales.

Por ejemplo, algunos profesionales de RRHH que trabajan en multinacionales, destacan las consecuen-cias de trabajar en entornos totalmente globalizados. “Nos vemos obligados a implantar horarios flexibles que tengan en cuenta las vacaciones y diferencias horarias de otros países donde tenemos presencia.

Por ejemplo, cada vez es más frecuente que muchos profesionales no se marchen de vacaciones todo el mes de agosto, dado que en países como México o Colombia, se trata de un mes hábil”.

Valor

0 10 20 30

Figura 2: ¿Qué medidas ha puesto en marcha tu organización en los tres últimos años para mejorar la

productividad y la eficiencia?

Implantación de nuevas tecnologías (ERPs, CloudComputing, etc) 26%

Reingeniería de procesos (LEAN, Six Sigma o similares) 24%

Adecuación o reestructuración del tamaño de la organización 22%

Medidas de flexibilización productiva (ampliación de turnos, etc.) 14%

Externalización o outsourcing de funciones / procesos 12%

Otras 2%

Leyenda



Odisea 2017 13

3]] 3

People Excellence

Otra medida orientada a facilitar hábitos culturales más productivos y eficaces pasa por la puesta en marcha de entornos de trabajo más flexibles y menos jerárquicos. En este sentido, algunos expertos señalan que es necesario “fomentar la toma de decisiones de forma ágil y colaborativa, evitando continuas depen-dencias jerárquicas y revisiones, pues éstas implican largos plazos, y los resultados que se obtienen poste-riormente no suelen variar”.

Un segundo reto destacado por los entrevistados, muy vinculado al anterior, pasa por consolidar la flexibili-zación de la jornada laboral, a través de iniciativas como el trabajo en movilidad o la dirección por objeti-vos, etc. (con un 25,4% del total de las respuestas).Para ello, como señala Pablo González, Managing Partner de People Excellence, “los modelos de gestión del desempeño vinculados a la dirección por objeti-vos, suponen una palanca clave para promover el cambio cultural hacia modelos menos presencialistas, orientados a la consecución de resultados concretos”. En este sentido, aunque la mayoría de las grandes organizaciones de nuestro país cuentan con modelos de evaluación del desempeño, los expertos consulta-dos creen que en la gran mayoría de ellas, estos no cuentan con la importancia o prioridad necesarias.

Así, algunos expertos encuestados resaltan la impor-tancia de acompañar la implementación de un modelo de evaluación del desempeño, con acciones concretas de gestión del cambio, orientadas a concienciar a todos los profesionales de su importancia y necesidad para ser más productivos y eficientes.

Por último, como tercer reto a destacar, los encuesta-dos señalan la retribución variable (con un 23% de las respuestas totales) como uno de los elementos clave para desarrollar entornos de trabajo más productivos, pues permite incentivar de forma económica a los empleados con mayor productividad y objetivos logrados.

Tal y cómo señalan algunos expertos consultados por People Excellence, los sistemas de estas características han de basarse en incrementos salariales no centrados en el IPC y si en otros indicadores como el EBITDA, la rentabilidad, o los flujos de caja. Este último por ejemplo, permite modificaciones salariales en función de si la organización obtiene mejores o peores resultados.

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1. Potenciar nuevos hábitos culturales ligados a productividad y eficiencia - 29,8%

2. Consolidar la flexibilización de la jornada laboral (trabajo en movilidad dirección por objetivos, etc.) - 25,4%

3. Promover la retribución variable como herramienta para premiar a los más productivos - 23%

4. Consolidar espacios de trabajo abiertos y colaborativos- 13,2%

5. Redefinir la jornada y horarios laborales - 8,1%

6. Otros - 0,5%

Valor

Figura 3: ¿En relación a productividad y eficiencia, ¿cuáles consideras que son los tres principales retos de gestión

para las áreas de RRHH durante los tres próximos años?

Leyenda


34

“Los modelos de gestión del

desempeño vinculados a la

dirección por objetivos, suponen

una palanca clave para

promover el cambio cultural

hacia modelos menos

presencialistas y productivos,

orientados a la consecución de

resultados concretos” Pablo González,

Managing Partner de People Excellence

“El primer paso para

incrementar la productividad en

la organización comienza por

generar eficiencia en la propia

función de RRHH”

Opinión de Director de RRHH consultado

Incrementar la productividad y la eficiencia se ha convertido en una constante en las agendas de los Directores de RRHH. Durante los últimos años las organizaciones han llevado a cabo varias medidas para optimizar estructu-ras, procesos y formas de trabajo.

Sin embargo, aún es necesario seguir trabajando en este ámbito para ser competitivos. Para ello, la puesta en marcha de modelos y hábitos de trabajo más flexibles, la vinculación de la productividad y desempeño y la extensión de modelos retributivos variables a todas las áreas de la organización, se presentan como los principales retos a lograr durante los tres próximos años.



Odisea 2017

El rol dela Direcciónde RRHH enla estrategiacorporativa

4

4]]En los últimos años hemos asistido a una clara evolu-ción del papel de los RRHH en las organizaciones. Partiendo de un posicionamiento puramente transac-cional, orientado a funciones como la administración de personal o las relaciones laborales, las Direcciones de RRHH han sabido reorientarse hacia un rol de partner estratégico del negocio, enfocado entre otros, a desarrollar el talento, potenciar los valores corpora-tivos o favorecer la gestión del cambio organizativo.

Las Direcciones de RRHH han de colaborar y aportar valor, hasta el punto de ser percibidos como “una parte fundamental del negocio”, y no como un grupo de profesionales que “da soporte” al negocio. La supervivencia de RRHH pasa por tanto por su capaci-dad de reinventarse, y ser capaz de identificar e impulsar estrategias y políticas, totalmente alineadas al negocio de las organizaciones.

En este ámbito es necesario destacar, como señalan algunos autores de relevancia1, los seis papeles o competencias básicas que desde un posicionamiento estratégico, ha de jugar la función de RRHH en las organizaciones. En este sentido, promotor del cambio, innovador en prácticas y procesos, experto conocedor del negocio o potenciador de capacidades, son algunas de estas competencias clave que según Dave Ullrich, experto de la Universidad de Michigan, son fundamentales para que las Direcciones de RRHH “sean capaces de contribuir de forma efectiva a las necesidades estratégicas de la organización”.

La evolución de las Direcciones de RRHH

De esta forma, es necesario realizar un primer análisis sobre cómo ha evolucionado este rol en las organiza-ciones españolas. Como se aprecia en la Figura 1, el 84,5% de los participantes afirma que su Dirección de RRHH se encuentra representada directamente en el Comité de Dirección de su organización.

Si realizamos este análisis por sectores, existen ciertas diferencias significativas. Por ejemplo, en el sector Sanidad y Farmacia, el 100% de las Direccionesde RRHH encuestadas se encuentra en Comitéde Dirección.

Por el contrario, únicamente el 41% de los encuesta-dos pertenecientes a sectores como el Público,

Construcción e Infraestructuras o Servicios, cuentan con representación de RRHH en el Comité de Direc-ción.

Respecto al rol de RRHH en la estrategia corporativa, el 63,6% de las Direcciones de RRHH que han partici-pado en el estudio, afirman que su área desempeña un papel proactivo en la definición y puesta en marcha de la estrategia.

“La clave de la función de

RRHH pasa por dar respuestas

rápidas y eficaces a las

necesidades del negocio tanto

en el corto como en el largo

plazo” Opinión de Director de RRHH

participante en el Estudio

Odisea 2017 17

El rol de la Dirección de RRHH en la estrategia corporativa

People Excellence

(1): Dave Ullrich: HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, 2012

Figura 1:

¿Está la Dirección de RRHH de tu organización

representada directamente en el Comité de

Dirección de tu compañía?

79,7

%

20,3

%

84,5%

15,5%

No: 15,5%Sí: 84,5%

42


Por sectores, este rol proactivo es prácticamente asumido por todas las Direcciones de RRHH en sectores como Utilities o Energía, mientras que en sectores como Construcción e Infraestructuras o Admi-nistración Pública, este rol es asumido únicamente por un 50% de las Direcciones de RRHH encuestadas.

Como señala un experto consultado por People Excellence, es ya común la participación activa de Directores de RRHH en la toma de decisiones relevan-tes. Así, en los últimos años, con la gran cantidad de cambios y reorganizaciones que se han realizado, “la adaptación y gestión de personas ha pasado a ser una variable estratégica para la consecución de los nuevos retos de negocio”. En este sentido, el impulso de cambios culturales, la potenciación de nuevas capacidades o el apoyo en la reorganización y reestructuración de departamentos son, según los expertos consultados, las principales líneas de trabajo estratégicas en las que las Direcciones de RRHH han colaborado de forma activa en estos últimos tres años.

Pero como señalan los expertos consultados, la clave de jugar un rol proactivo no pasa sólo por las propias capacidades de la Dirección de RRHH o el momento en el que se encuentra la organización. Como señala Gonzalo Valdés, Partner de People Excellence, es necesario que éstas “cuenten con el total apoyo y sensibilización por parte de la Alta Dirección a la hora de participar en decisiones, proyectos e iniciativas estratégicas”.

Así, como se aprecia en la Figura 2, sólo el 57, 4 % de las organizaciones encuestadas, afirma contar con el apoyo explícito de la Alta Dirección. En este sentido, y aunque un 76,6 % de las organizaciones encuestadas considera que en los tres próximos años las Direccio-nes de RRHH tendrán mayor peso en las decisiones estratégicas, como señalan los expertos consultados, es necesario seguir evolucionado e impulsando el rol de RRHH en la organización “a través de modelos de liderazgo que faciliten la gestión continua del cambio, el desarrollo de capacidades estratégicas y la optimi-zación de necesidades de negocio clave como la internacionalización o la simplificación de estructuras y procesos”.

Conocimientos y competencias clave de las

Direcciones de RRHH

Realizado este análisis, es necesario reflexionar sobre cuáles son las competencias y conocimientos clave

necesarios en las Direcciones de RRHH para hacer frente a todos estos retos. En este sentido, como se aprecia en la Figura 3, la gestión del cambio es, según los encuestados, la competencia clave a desarrollar (con un 29,9% de las respuestas totales obtenidas).

Así, como señalan los expertos, potenciar por ejemplo una nueva cultura y valores “no sirve de nada” si no se realizan las labores de concienciación, comunica-ción o formación necesarias para ello. Pero no sólo se trata de un tema cultural, pues “RRHH ha de impulsar comportamientos que permitan a las personas, ser capaces de convivir en la ambigüedad de las organi-zaciones, trabajar de forma innovadora y hacer frente a los imprevistos del negocio”. Esto es, gestionar el cambio como un hábito.

Como señala Pablo González, Managing Partner de People Excellence, “el impredecible entorno actual obliga a muchas organizaciones a desarrollar continuamente nuevas competencias y capacidades.Para ello, trabajar en la gestión del cambio con Managers y Mandos Intermedios mediante acciones de sensibilización y concienciación supone una de las principales líneas de trabajo para ello”.

Figura 2:

¿Existe la sensibilización y apoyo suficientes a la

función de RRHH por parte de la Alta Dirección?

42,6%

57,4%

No: 42,6%Sí: 57,4%


Odisea 2017 19

4]] 3

People Excellence

En cuanto a los conocimientos clave a desarrollar por RRHH, como se observa en la Figura 4, los encuesta-dos han identificado el entendimiento del negocio (con un 26,5 % de las respuestas totales), como el principal aspecto en el que han de evolucionar las Direcciones de RRHH.

Así, como señalan algunos expertos consultados, aún existen muchas Direcciones de RRHH cuya funciónse encuentra desvinculada de los requerimientos denegocio y funcionan de forma reactiva a las demandas de áreas como Comercial, Operaciones o Marketing.

En este sentido, como señala Gianluca Balocco, Partner de People Excellence, “la clave para la transformación de la función de RRHH pasa por demostrar al resto de áreas que entendemos a la perfección el negocio, la estructura y los procesos de la organización”. Para ello, los expertos señalan que es necesario conocer indicadores clave que nos permi-tan analizar el impacto y las consecuencias de ciertas políticas e iniciativas de RRHH en los resultados de la organización, buscando siempre el máximo alinea-miento entre gestión de personas y necesidades de negocio.

Figura 3: Competencias clave de la Dirección de RRHH para hacer frente a los retos previstos

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1. Gestión del cambio - 29,9%

2. Liderazgo - 23,4%

3. Flexibilidad y adaptabilidad - 22,1%

4. Toma de decisiones - 13,2%

5. Gestión de la diversidad - 11,1%

6. Otros - 0,4%

Valor Leyenda


Figura 4: Conocimientos clave de la Dirección de RRHH para hacer frente a los retos previstos

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1. Entendimiento de negocio - 26,5%

2. Herramientas y políticas de desarrollo - 22,7%

3. Conocimiento del entorno - 17,4%

4. Nuevas tecnologías - 16,4%

5. Nuevos modelos retributivos - 15,9%

6. Otros - 1%

Valor Leyenda

44

“La adaptación y gestión de

personas ha pasado a ser una

variable estratégica para la

consecución de los nuevos retos

de negocio” Opinión de Director de RRHH consultado

“RRHH ha de impulsar

comportamientos que permitan

a las personas, ser capaces de

convivir en la ambigüedad de

las organizaciones, trabajar de

forma innovadora y hacer frente

a los imprevistos del negocio” Opinión de Director de RRHH consultado

Si bien durante los últimos años, se aprecia una evolución del papel de las Direcciones de RRHH en las organizaciones, todo hace indicar que durante los próximos años, el rol de partner estratégico se va a ver acentuado, condi-cionado por las exigencias del entorno.

Para ello, la gestión del cambio y el conocimiento del negocio se presentan como las capacidades y conocimientos claves a desarrollar por las Direccio-nes de RRHH para poder hacer frente a las exigencias de este nuevo rol.



Odisea 2017

El papel dela comunicación

interna enlas organizaciones

5

5]]La comunicación interna es un elemento clave en cualquier organización, pues permite trasladar y gestionar los cambios continuos que surgen en el entorno y adaptar las acciones y comportamientos de las personas a los retos y prioridades de la organización.

Pero no es sólo gestionar el cambio. En la última década hemos asistido a una transformación del rol de la comunicación interna; no sólo se trata de mante-ner un flujo de comunicación constante con el emplea-do, sino que también se busca motivar e involucrar al profesional, potenciando su compromiso e implica-ción con los retos de la organización.

Por tanto, la comunicación interna se ha convertido en muchas organizaciones en una herramienta de marketing, en la que el target es el empleado, y el objetivo pasa por “vender” la estrategia y valores de la organización, logrando a cambio el compromiso y la fidelidad del empleado.

¿Y cómo se gestiona la comunicación inter-

na en las organizaciones actuales?

Lo primero que es necesario destacar es la creciente importancia de áreas específicas dedicadas a la comunicación interna en las organizaciones.A partir de los datos del estudio, observamos que un 60,1% de los encuestados señala que en su organiza-ción existe un área o departamento específicamente dedicado a gestionar la comunicación interna.

Pero, ¿quién ha de gestionar un área de estas caracte-rísticas? ¿Tiene que depender de RRHH? ¿O de Comu-nicación y Marketing? Según los encuestados, en la actualidad esta dependencia se encuentra bastante igualada. Cerca del 46% de estas áreas se encuen-tran bajo el control de RRHH, mientras que el resto

(un 54%) son gestionadas por Direcciones de Comuni-cación, Asuntos Corporativos o Marketing.

La función de la comunicación interna en

los tres últimos años

Desde 2011, las organizaciones han visto cómo sus estructuras se han ido transformando. Cambios culturales, reorientación de modelos de negocio, alteraciones en estructuras organizativas, redimensio-namientos, etc. son sólo algunos ejemplos.

Estos numerosos cambios, condicionados por la actual situación económica, han necesitado de una gestión eficaz interna, en la que el papel de la comunicación interna ha sido fundamental para minimizar el impacto. En este sentido, si atendemos a la Figura 1, podemos observar que en los últimos tres años, las principales iniciativas lanzadas por las Direcciones de RRHH en materia de comunicación interna han estado orienta-das a comunicar cambios a nivel organizativo y estructural (con un 36,1% de las respuestas obtenidas).

Cambios que han impactado en las organizaciones y que se traducen generalmente en nuevas políticas o procedimientos de gestión, que han de comunicarse a los empleados. Este sería el segundo grupo de

“La mayoría de los problemas

de comunicación pueden

resolverse con proximidad” John C. Maxwell, escritor y conferencista

estadounidense.

Odisea 2017 23

El papel de la comunicación interna en las organizaciones

1

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1. Comunicación de cambios a nivel organizativo y estructural - 36,1%

2. Comunicación de políticas y procesos vinculados a RRHH - 28,9%

3. Comunicación de nuevos Planes Estratégicos - 20,2%

4. Comunicación de cambios estratégicos en la Dirección de RRHH - 10,6%

5. Otros - 4,3%

Valor

Figura 1: En los últimos tres años, ¿cuáles han sido las principales iniciativas lanzadas por tu Dirección de

RRHH en materia de comunicación interna?

Leyenda

People Excellence

52

iniciativas más valoradas por los participantes, con un 28,9% de las respuestas totales.

Y de cara a futuro… ¿Cuáles son los retos

de la comunicación interna?

En el futuro cercano, y ante un escenario de tímida recuperación económica como en el que nos encontra-mos actualmente, las organizaciones tienen ante sí una serie de retos en cuanto a gestión de personas. Como señalábamos en el primer capítulo del documento, la motivación y vinculación del empleado es uno de ellos. El papel de la comunicación interna en este reto ha de ser el de facilitar e impulsar este compromiso a través de diferentes iniciativas y herra-mientas.

Para ello, como se aprecia en la figura 2, promover una comunicación bidireccional en las organizaciones es el principal y verdadero reto de las áreas de comu-nicación interna. Así lo afirman los encuestados, que en su mayoría (un 35,1% del total de respuestas), estiman que el feedback del empleado en la comuni-cación es un elemento clave para generar este compromiso.

Así, según los expertos consultados, la comunicación interna ha estado tradicionalmente orientada a aportar información al empleado, sin poner foco en exceso en sus demandas y preocupaciones. Por ello, es necesario dar un giro a esta visión y fomentar la participación del empleado en la elección de temáti-cas y contenidos a comunicar. El aprove-chamiento de herramientas tecnológicas, como las redes sociales, o la potenciación del papel cercano de Directivos y Managers como canalizadores y facilita-dores de la comunicación interna, son, según

los especialistas, algunas de las iniciativas más adecuadas para favorecer esta bidireccionalidad y lograr que el empleado se involucre con los retos de la organización.

El siguiente reto a superar durante los tres próximos años, y muy alineado con el anterior, pasa por la creación de nuevos espacios de interacción y colabo-ración con los empleados (con un 30,4% de las respuestas totales).

Ya no es sólo necesario contar con una Intranet Corpo-rativa, una revista del empleado o reuniones de departamento mensuales. La verdadera comunicación interna busca la interacción y comunicación total entre todos los empleados, y esto se consigue a través de nuevas formas de entender el trabajo, de colaborar y de gestionar el conocimiento. La disposición en open spaces, herramientas avanzadas de videoconferencia, el trabajo en movilidad o la creación de entornos detrabajo colaborativos e interconectados son las princi-pales herramientas que algunas organizaciones

Odisea 2017 24

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1. Potenciar la comunicación interna multidireccional - 35,1%

2. Crear nuevos espacios de interacción y colaboración entre empleados - 30,4%

3. Favorecer la participación del empleado en la toma de decisiones corporativas - 19,5%

4. Consolidar la participación del empleado en acciones de RSC - 13,9%

5. Otros - 1,1%

Valor

Figura 2: En los tres próximos años, ¿cuáles consideras que son los tres principales retos de la comunicación interna

de cara a promover la vinculación y compromiso de los empleados con los objetivos de la organización?

Leyenda

People Excellence


trasladar y gestionar los cambios en la organización, sino que además es prioritario involucrar y compro-meter a los empleados a partir de su participación, su opinión y facilitándoles la labor diaria.

ya han comenzado a desplegar y que están orienta-das no sólo a facilitar el trabajo, sino a generar flujos de comunicación abiertos y productivos.

Estamos por tanto ante una nueva revolución encuanto comunicación interna. No sólo es necesario

Odisea 2017 25

5]] 3

“El papel del manager en la

comunicación interna es

fundamental para llegar a todos

los colectivos de la

organización” Opinión de experto consultado

“La comunicación interna ha

pasado de ser una herramienta

de soporte a ser una

herramienta clave para vincular

al empleado con la estrategia” Opinión de experto consultado

El papel de la comunicación interna está evolucionando de forma alineada a las necesidades y retos de las organizaciones. En este sentido, ya no es sólo necesario trasladar y gestionar los cambios en la organización, sino que es prioritario involucrar y comprometer a los empleados fomentando su participación activa, favoreciendo su alineamiento con los retos y cultura de la organización y potenciando formas de trabajar más transparentes, abiertas y comunicativas.

People Excellence


La gestión depersonas en

los procesos deinternacionalización

de las empresas

6

6]]La situación económica actual y el entorno globaliza-do en el que nos encontramos han obligado a las compañías españolas a afrontar intensivos procesos de internacionalización como una vía alternativa para desarrollar su negocio. Así lo corrobora el aumento de las exportaciones en España durante los últimos años, en los que nuestro país se posiciona como una de las economías de la Unión Europea en la que más han crecido las ventas al exterior1.

Las Direcciones de RRHH han de colaborar y aportar valor al negocio a partir de la identificación e impulso de políticas, instrumentos y herramientas que faciliten el impacto de los procesos de internacionalización en las personas, y favorecer de esta forma la adaptación de los profesionales a un entorno más internacional e impulsar así la consecución de los retos de negocio marcados.

Iniciativas puestas en marcha durante los

últimos años

Los resultados, como se aprecia en la Figura 1, muestran que en los últimos tres años, la principal iniciativa lanzada por los Departamentos de RRHH vinculada a la gestión de personas en procesos de internacionalización, ha sido la elaboración de planes

Por ello, es fundamental tener identificado previamen-te el potencial de talento disponible en la organización para poder anticiparnos a posibles retos. Como señala un Director de RRHH consultado, los Bancos de Potencial son herramientas “que nos permiten cubrir de forma ágil las posibles demandas de talento, ya que en ellos tenemos identificadas a las personas en función de sus capacidades, conocimientos, disponibi-lidad y motivaciones profesionales”.

De esta forma, cuando tenemos en cuenta una perso-na concreta para ocupar una vacante en el exterior, no es sólo necesario valorar sus capacidades y conocimientos, sino que es fundamental reflexionar sobre sus intereses profesionales en cuanto a carrera o

de identificación de talento y potencial (con un 32,6% de las respuestas totales obtenidas).

“Lo primero que hay que hacer ante un proceso de internacionalización es conocer si contamos con los profesionales capacitados para lograr los objetivos planteados”, tal como comentan los expertos consulta-dos por People Excellence.

movilidad geográfica, su capacidad para adaptarse a otras culturas y formas de trabajar, o incluso el propio atractivo del destino.

Una segunda iniciativa contemplada por las Direccio-nes de RRHH en los últimos tres años ante procesos de internacionalización, es la redefinición de políticas retributivas (con un 21,1% de las respuestas totales).

“Adaptarse a otras culturas y

entornos es básico si queremos

sobrevivir en un entorno

globalizado” Opinión Director de RRHHparticipante en el estudio

Odisea 2017 27

La gestión de personas en los procesos de internacionalización de las empresas

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1. Planes de identificación de talento y potencial - 32,6%

2. Redefinición de políticas retributivas - 21,1%

3. Definición de planes de carrera específicos - 19,6%

4. Lanzamiento de políticas de movilidad geográfica - 18,8%

5. Otros - 7,9%

Valor

Figura 1: ¿Qué iniciativas ha lanzado tu Dirección de RRHH en los últimos años vinculadas a la gestión de personas

en los procesos de internacionalización?

Leyenda

People Excellence

(1): ICEX: Estadísticas españolas de comercio exterior, 2013

62

Identificadas las personas que van a participar en el proceso de internacionalización, parece lógico decidir en qué forma o modo van a ser retribuidas. Aunque las tradicionales medidas de retribución a expatriados suelen ser muy efectivas a la hora de reclutar talento (exenciones fiscales, atractivos incentivos por la obten-ción de resultados, vivienda y automóvil o la expatria-ción de la familia al completo), según los Directores de RRHH consultados, “es necesario definir planes de carrera específicos que aporten valor a la vacante más allá de lo económico, incentivando la expatria-ción mediante carreras profesionales atractivas”.

La tercera iniciativa más valorada por los participan-tes en el estudio, es la definición de planes de carrera específicos (con un 19,6% de las respuestas totales). Por ejemplo, planes de desarrollo personalizados, formación en idiomas, o la posibilidad de acceder de una forma más rápida a determinadas posiciones de Alta Dirección, son algunas de las características y posibilidades que ofrecen este tipo de planes a medida.

Retos a futuro en cuanto a RRHH e interna-

cionalización

Analizadas las principales iniciativas lanzadas por las Direcciones de RRHH en cuanto a internacionalización en los tres últimos años, es necesario identificar cuáles son los principales retos de gestión que en este ámbito se van a encontrar las organizaciones en el futuro más próximo.Gestionar el cambio cultural y organizativo, como se puede apreciar en la Figura 2, es para la mayoría de los participantes (con un 28,5% de las respuestas), el

principal reto para las Direcciones de RRHH en los próximos años. Los expertos consultados por People Excellence, que RRHH juega cada vez más un papel fundamental en la implantación de programas de gestión cultural, ya que “debe actuar como un agente integrador entre diferentes culturas y facilitar la generación de sinergias entre profesionales con diferentes formas de trabajar y de ver la vida”.

Como comenta Pablo González, Managing Partner de People Excellence, algunas de las claves para gestio-nar personas en un proceso de internacionalización pasan por “promover la adaptación a las nuevas reglas del entorno, sensibilizando e involucrando a todos los empleados en su importancia y ayudándoles a comprender la nueva realidad”.

Pero no se trata únicamente de gestionar personas. Tal y como señala Gianluca Balocco, Partner de People Excellence, en los procesos de internacionalización también es necesario actuar sobre las estructuras y procesos de la organización “estableciendo los meca-nismos y canales de comunicación adecuados para reducir las dificultades y barreras naturales, y favore-cer así la fluidez y claridad de la información”.

Un segundo reto relevante, (con un 21,7% de las respuestas totales), hace referencia a la contratación de talento local. Los expertos consultados la identifican como una de las claves para la consolidación de los procesos de internacionalización a medio y largo plazo. Además, implica un considerable ahorro de costes, que se suma a otras ventajas frente a la expatriación, como pueden ser el conocimiento del país y del mercado, el idioma, la cultura, etc.

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1. Gestión del cambio cultural y organizativo - 28,5%

2. Contratación de talento local - 21,7%

3. Gestión global de expatriados - 20,5%

4. Puesta en marcha de iniciativas globales en entornos locales - 16,3%

5. Promover la autonomía en la toma de decisiones - 11,4%

6. Otros - 1,5%

Valor

Figura 2: De cara a los tres próximos años, ¿cuáles consideras que son los principales retos de RRHH para las

empresas inmersas en procesos de internacionalización?

Leyenda



El objetivo no sólo pasa por conseguir el talento local más adecuado, sino por la definición de políticas retributivas para los profesionales a contratar en destino, en las que hay que tener en cuenta variables como el crecimiento y calidad de vida del país, las posibilidades de desarrollo profesional o las capaci-dades necesarias para el desempeño de la función.

Como tercer reto (con un 20,5% de las respuestas totales), es necesario destacar la puesta en marcha de programas para la gestión global de expatriados. En este ámbito, la definición de estrategias y programas globales que determinen condiciones, plazos o herra-mientas a la hora de expatriar profesionales es, según algunos expertos consultados, la asignatura pendiente de las empresas españolas.

Como señala Gianluca Balocco, Partner de People Excellence, en este ámbito priman los intereses a corto plazo, pues “la incorporación de personal expatriado en puestos directivos en filiales, garantiza el control del negocio en el país destino, y asegura de este modo la obtención de resultados de forma ágil”. En este sentido, se hace necesaria una mayor visión a largo plazo de las empresas españolas, capaz de establecer planes concretos de sucesión y de traspaso de conoci-miento que garanticen la continuidad de las habilida-des y capacidades clave en la filial, independiente-mente de las personas que ocupen las posiciones directivas.

Odisea 2017 29

6]] 3

“Es necesario definir planes de

carrera específicos que aporten

valor a la vacante más allá de lo

económico, e incentivar la

expatriación mediante carreras

profesionales atractivas” Opinión de Director de RRHH consultado

“RRHH debe actuar como un

agente integrador entre

diferentes culturas y facilitar la

generación de sinergias entre

profesionales con diferentes

formas de trabajar” Opinión de Director de RRHH consultado

Los procesos de internacionalización en los últimos tres años han implicado a las Direcciones de RRHH en la puesta en marcha de diferentes iniciativas que garanticen la identificación, retribución y motivación del mejor talento para lograr los objetivos marcados.

De cara a los tres próximos años, los retos en cuanto a internacionalización pasan por garantizar la adaptación cultural de los expatriados, la contratación del mejor talento local y la puesta en marcha de estrategias y planes que garanticen la transmisión adecuada del conocimiento a largo plazo.

People Excellence


El papel de las nuevas

tecnologíasen los RRHH

7

7]]Tal y como queda reflejado en el primer capítulo, el aprovechamiento y la adaptación a las nuevas tecno-logías es uno de los principales retos para las Direc-ciones de RRHH.

Aunque hoy en día una gran mayoría de las organi-zaciones de mediano y gran tamaño cuentan con sistemas para gestionar sus procesos de RRHH, o disponen de una intranet corporativa para facilitar la autogestión del empleado, aún es necesario avanzar hacia el empleo de nuevas herramientas que faciliten el trabajo, optimicen recursos y aporten valor a la función de RRHH.

Para ello es fundamental conocer cuáles son los aspec-tos clave de la función de RRHH, en los que podemos apoyarnos de las nuevas tecnologías, así como identi-ficar aquellas herramientas existentes en el mercado que puedan aportar valor sin perder de lado la eficiencia y utilidad a largo plazo.

Encontrar a los candidatos más adecuados para cubrir nuevas vacantes, formar a los empleados a distancia o potenciar la conexión de los empleados con la organización, son sólo algunos ejemplos de cómo podemos mejorar la gestión de personas a partir de las nuevas tecnologías.

Inversión tecnológica en RRHH en los tres

últimos años

En la última década la tecnología se ha convertido en un elemento fundamental en todos los ámbitos de

nuestra vida, pero aun así, algunas organizacionesno han apostado todavía lo suficiente por este tema,sobre todo en materia de gestión de personas. En concreto, en los últimos tres años, un 41,2% de las Direcciones de RRHH que han participado en este estudio, no ha realizado ninguna inversión tecnológi-ca en materia de RRHH.

La coyuntura económica, la focalización en el ahorro de costes o la falta de orientación a la innovación, son según los expertos los principales motivos que explican esta escasa inversión, teniendo en cuenta el contexto tecnológico en el que vivimos.

En este sentido, y hasta el próximo 2017, las Direccio-nes de RRHH tienen ante sí una serie de retos y desafíos relacionados no sólo con el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, sino también con la adap-tación cultural y utilización por parte de todos los empleados.

“Innovar es encontrar nuevos o

mejorados usos a los recursos

de los que ya disponemos” Peter F. Drucker, abogadoy experto en management

Odisea 2017 31

El papel de las nuevas tecnologías en los RRHH

People Excellence

72

Retos tecnológicos para RRHH en los próxi-

mos tres años

El principal reto señalado por los encuestados (con un 25,2% de las respuestas), pasa por consolidar las nuevas tecnologías como una herramienta clave para el trabajo en movilidad y en espacios colaborativos, como se muestra en la Figura 1.

Son muchas las compañías que ya han comenzado a reorientar la forma de trabajar de sus profesionales. Mejora de la conectividad mediante smartphones, equipos portátiles más avanzados y ligeros, correo en la nube o herramientas avanzadas de videoconferen-cia, permiten a los trabajadores ser más productivos, eficientes y trabajar desde cualquier lugar.

“El trabajo en movilidad facilita el despliegue de modelos de dirección de personas por objetivos, pues aporta al profesional la flexibilidad necesaria para trabajar desde cualquier lugar sin necesidad de estar sujeto a un horario concreto”, según los expertos consultados.

De esta forma, se favorece la eliminación de modelos de trabajo más tradicionales, basados en la presencia del empleado en la oficina.

En un mundo cada vez más conectado y en el que la influencia de Internet y de las redes sociales es cada día mayor, el segundo reto tecnológico para los encuestados es consolidar el uso de este tipo de redes como la herramienta clave para la comunicación

Por ejemplo, son muchas organizaciones las que han implementado una red social corporativa dentro de su intranet, en la que los profesionales comparten conocimiento, identifican nuevos productos y servicios, o incluso interactúan con clientes y partners.

Un tercer reto clave, respaldado por un 18,7% de las respuestas obtenidas, pasa por la consolidación del e-learning como la principal herramienta de forma-ción y desarrollo en las organizaciones. Señalan los expertos que la crisis ha obstaculizado el crecimiento de esta modalidad formativa, que en 2008 presenta-ba unas elevadas tasas de crecimiento y que parecía iba a convertirse en la herramienta clave para desarrollar a los profesionales.

Pero en un entorno tan condicionado por las nuevas tecnologías y la interactividad total, es difícil pensar que el futuro de la formación no pasa por el aprendi-zaje on-line. Esta es la opinión de los profesionales consultados, que creen además que la aparición de nuevos soportes, formatos y herramientas ha comen-zado a dinamizar este sector.

interna (con un 21,8% de las respuestas obtenidas).Así, lejos de ver las redes sociales como una herra-mienta de distracción o entretenimiento, los expertos consultados consideran que la utilización de entornos de este estilo “supone un elemento clave para poten-ciar la interactividad de los empleados con la organi-zación y la generación de nuevas ideas que aportenvalor al negocio”.

1. Consolidación de las nuevas tecnologías como herramienta clave para el trabajo en movilidad y en espacios colaborativos - 25,2%

2. Consolidación de las redes sociales como medio de comunicación interna - 21,8%

3. Consolidación del e-learning como principal herramienta de formación y desarrollo - 18,7%

4. Integración definitiva de ERPs de RRHH en sistemas en la nube (Cloud Computing)- 14,2%

5. Puesta en marcha de iniciativas y acciones de gamificación - 11%

6. Aplicación de iniciativas Big Data a RRHH - 8,8%

7. Otros - 0,3%

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Valor

Figura 1: ¿Cuáles consideras que son los principales retos de carácter tecnológico a los que se van a enfrentar las

áreas de RRHH durante las próximos tres años?

Leyenda



Un claro ejemplo de ello serían los famosos MOOCs (Massive Open Online Courses), formato que una gran cantidad de Departamentos de Formación ya han comenzado a extender entre sus empleados. Los MOOCs son cursos on-line gratuitos que ponen a disposición de cualquier usuario; conocimiento de alto valor procedente de las Universidades y Centros de Investigación más prestigiosos del mundo. Formación en habilidades, conocimientos específicos e incluso MBAs a distancia son algunos de los principales contenidos que se pueden encontrar en este innovador formato. Otro elemento que es necesario destacar en este ámbito son las llamadas herramientas de autor, aplicaciones informáticas de fácil usabilidad, que permiten a los profesionales la creación y publicación de recursos educativos a partir de cualquier conteni-do, partiendo de formatos estándar. Estas herramien-tas presentan un menor coste al facilitar el desarrollo de aplicaciones on-line de forma interna, y son flexibles y fácilmente adaptables al resto de entornos y herramientas de aprendizaje de la organización.

Por otro lado, es necesario destacar la aparición del término gamificación en el diccionario de los expertos de RRHH. Cerca del 60% de los encuestados considera relevante este concepto como una fuente para la generación de innovación y conocimiento de los profesionales. Aunque únicamente el 11% señala como reto clave la puesta en marcha de iniciativas y acciones de gamificación en las organizaciones. La gamificación o empleo de mecánicas de juego en entornos y aplicaciones no lúdicas, tiene la finalidad

de potenciar la motivación, participación y esfuerzode los participantes en la obtención de un resultado concreto. Son varias las aplicaciones de este tipo de herramientas en el ámbito de los RRHH.

Por ejemplo, en los últimos meses han comenzado a aparecer en el mercado herramientas orientadas a promover la innovación entre los empleados de una organización, a través de la creación de comunidades de financiación virtual. En ellas, el área de innovación desarrolla, y posteriormente lanza, las iniciativas e ideas que logran una mayor cantidad de fondos.

Otras iniciativas de gamificación que están cosechan-do un gran éxito son aquellas destinadas a la identifi-cación de acciones de Responsabilidad Social Corpo-rativa por parte de empleados, que promueven tanto la reputación corporativa como la vinculación del empleado con la imagen e identidad de la organiza-ción. Aunque numerosas compañías de nuestro país ya han comenzado a innovar y a adaptarse a las exigencias del entorno a través de herramientas e iniciativas de este tipo, es necesario destacar, como apunta Gianluca Balocco, Partner de People Excellen-ce, que “las empresas españolas han de acelerar aún más en materia de innovación y tecnología de RRHH, ya que las tendencias y retos que se esperan para los próximos tres años, se llevan utilizando en mercados como el americano o el europeo desde hace unos años”.

Las empresas españolas han de acelerar por tanto en la implantación de nuevas tecnologías si no quieren quedarse atrás en la implantación de iniciativas de RRHH innovadoras y en la posterior consecución de los retos de negocio.

Odisea 2017 33

7]]3

People Excellence


74

“Las redes sociales son un

elemento clave para potenciar la

interactividad de los empleados

con la organización y la

generación de nuevas ideas que

aporten valor al negocio”

Opinión de experto consultado

“Las nuevas tecnologías facilitan

el despliegue de modelos de

dirección de personas por

objetivos, pues aportan al

profesional la flexibilidad

necesaria para trabajar desde

cualquier lado sin necesidad de

estar sujeto a un horario

concreto” Opinión de Director de RRHH consultado

Las nuevas tecnologías son un elemento fundamental para la gestión eficaz de personas en las organizaciones. Si bien la coyuntura actual no ha permitido a muchas organizaciones terminar de adaptarse e innovar en este ámbito, los principales retos de cara a los tres próximos años pasan por consolidar el trabajo en movilidad a través de nuevas herramientas y aplicaciones, potenciar las redes sociales como instrumento de comunicación e interacción integral y consolidar el e-learning como la herramienta clave para desarrollar el talento de los profesionales.

Además, es necesario que las empresas españolas aceleren su adaptación a las nuevas tecnologías si no quieren quedarse por detrás de mercados como el americano o el europeo, más innovadores y creativos que el nuestro.



Odisea 2017

Lasrelaciones

entre empresay mundo

académico

8

8]]La generación de talento es el objetivo final de cualquier sistema educativo. Ya sea en Educación Primaria o Secundaria, en Formación Profesional o en la Universidad, los recursos educativos han de orientarse a maximizar y desarrollar el potencial de cada una de las personas que buscan formarse y adquirir las habilidades y competencias necesarias para incorporarse al mercado laboral.

En economías como la nuestra, en las que la innova-ción es el factor productivo clave para ser competiti-vos1, el sistema educativo ha de jugar un importante rol como generador y canalizador de conocimiento hacia el mundo empresarial, pues ha de ser capaz de aportar a las organizaciones el talento necesario (traducido en conocimientos y habilidades) para hacer frente a los retos de un mundo globalizado y condicionado por la sociedad de la información y del conocimiento.

En este sentido, son muchas las voces de expertos que durante los últimos años, y a raíz de la crisis económi-ca, han alzado la voz en busca de una auténtica transformación del actual sistema educativo en nuestro país. Potenciar la Educación Primaria a partir del desarrollo de las habilidades cognitivas; fomentar el esfuerzo del estudiante; promover una Universidad más rigurosa, o potenciar más la Formación Profesio-nal son sólo algunas medidas que los expertos2 señalan como fundamentales para mejorar la compe-titividad y resultados de nuestro sistema educativo.

Falta de alineamiento entre oferta y

demanda de talento

El primer elemento analizado en este estudio, es el alineamiento entre el talento demandado por las organizaciones y el generado por las instituciones educativas españolas. La opinión de los encuestados es rotunda, pues cerca del 80% considera que no existe alineamiento alguno entre oferta y demanda de talento, como se aprecia en la Figura 1.

Esta falta de alineamiento se focaliza principalmente en dos sistemas diferentes, el Universitario y el de Formación Profesional.

En cuanto a la Universidad, y pese a las reformas de la última década enmarcadas en el Espacio Europeo de Educación Superior (Acuerdo de Bolonia), los expertos consideran que la Universidad Española no se encuentra preparada para hacer frente a los retos del futuro. De esta forma, “Bolonia aún no ha dado respuesta a las necesidades de las titulaciones del futuro, y el cambio evolutivo de la sociedad no está siendo bien gestionado por el mundo Universitario.

“Yo no enseño a mis alumnos,

sólo les proporciono las

condiciones en las que puedan

aprender” Albert Einstein, científico.

Odisea 2017 37

Las relaciones entre empresa y mundo académico

People Excellence

(1): World Economic Forum: The Global Competitiveness Report 2013–2014, 2013(2): Fedea: Manifiesto para mejorar el rendimiento del sector educati-vo en España, 2012

Figura 1:

¿Crees que existe alineamiento entre las

necesidades de talento de las empresas

y el talento que se genera en las instituciones

educativas españolas?

79,7%

20,3%

79,7%

20,3%

No: 79,7%Sí: 20,3%

82


Estructuras rígidas, falta de adaptación metodológica y currículos poco adaptados a las necesidades del mundo empresarial real, son los principales puntos de mejora según Pablo Gonzalez, Managing Partner de People Excellence.

Por otro lado, las instituciones públicas han de fomen-tar más el acercamiento entre Universidad y empresa,en opinión de los especialistas consultados. A pesar de que se ha avanzado mucho en los últimos años respecto a las prácticas del alumnado en empresas, es necesario avanzar y promover no sólo el desarrollo de habilidades y conocimientos específicos, sino que también “es indispensable potenciar la madurez del

alumnado para promover su integración en el mundo empresarial mediante acciones de mentoring y tutorización personalizadas”.

Un ejemplo del recorrido de mejora que tiene por delante la Universidad española es su posicionamien-to actual en los rankings internacionales3, en los que ninguna de nuestras Universidades figura entre las 100 primeras.

Pero no todo son malas noticias respecto a nuestras instituciones educativas. Tres Escuelas de Negocio españolas ocupan un lugar destacado en el panorama internacional4.

Según los expertos consultados, las principales claves que diferencian a las Escuelas de Negocio españolas del mundo Universitario son: su mayor orientación al mercado y a la empresa, una mayor profesionaliza-ción del profesorado (a través de políticas de

selección y remuneración específicas) y la inno-vación constante en oferta académica y metodológica.

Respecto a la Formación Profesional, y como bien es sabido, el panorama presenta también varios puntos de mejora. Así, numerosos expertos consultados consideran que “la Formación Profesional ha de tender hacia un nuevo modelo que la integre directa-mente con el mundo empresarial”.

En este sentido, y tal y como se muestra en la Figura 2, los participantes señalan la adaptación a un modelo de formación dual (con un 60,4% de las respuestas totales) como el principal foco a trabajar por la

Formación Profesional en los tres próximos años.Los modelos de Formación Profesional duales se basan en la conexión directa entre mundo empresarial y mundo educativo. De gran éxito en países como Alemania o Suiza, el estudiante combina desde el principio el aprendizaje teórico de una profesión con su puesta en práctica en un puesto de trabajo real. En este sentido, permite al alumnado desarrollar conoci-mientos y habilidades aplicables a la realidad empre-sarial. De esta forma, se favorece su madurez y adap-tación a la exigencia del mundo real, aspecto que numerosos expertos consultados “echan de menos” en muchos de los jóvenes que se incorporan al mundo laboral tras finalizar sus estudios.

Son varios los esfuerzos de empresas y administracio-nes por promover una Formación Profesional dual en nuestro país, aunque de momento, no cuenta con el apoyo y el empuje suficiente para llegar a niveles como el de Suiza o Alemania.

1. Modelo de formación dual - 60,4%

2. Alineación de la oferta formativa de Formación Profesional a la demanda del mercado laboral - 38,2%

3. Otros - 1,4%

1

2

3

0 10 20 30 40 50 60 70

Valor

Figura 2: Si en los tres próximos años se modificaran las características de la Formación Profesional, ¿cuáles crees

que deberían ser los principales focos de reforma?

Leyenda

(3): Thomson Reuters: Times Higher Education World University Rankings 2013-2014, 2014(4): Financial Times: Executive Education Report, 2014


El segundo foco a trabajar por la Formación Profesio-nal pasa por la adaptación de la oferta formativa a las demandas de talento de las organizaciones actuales (priorizado por un 38,2% de las respuestas totales). Si bien la Formación Profesional española muestra un catálogo de titulaciones amplio y diverso, los expertos consideran que “muchas han quedado “obsoletas”. En este sentido, señalan que es necesario trabajar directamente con las Direcciones de RRHH de las organizaciones con el objetivo de identificar las principales demandas en cuanto a funciones a desem-peñar y las capacidades necesarias para ello”.

Sin embargo, y como buena noticia, cabe destacar la amplia existencia de organizaciones que cuentan conalgún tipo de acuerdo con instituciones educativas, con el fin de potenciar la transferencia de conocimien-to al mundo empresarial. Como se aprecia en la Figura 3, cerca del 76% de las Direcciones de RRHH encuestadas admiten contar con algún acuerdo de estas características.

Esta colaboración no pasa únicamente por la creación de prácticas en empresas o la firma de acuerdos derecruiting con Universidades.

Odisea 2017 39

8]] 3

People Excellence

24,4%

75,6%

Figura 3:

¿Existe en tu organización algún tipo de acuerdo

con alguna institución educativa para fomentar la

transferencia de conocimiento al mundo

empresarial?

No: 24,4%Sí: 75,6%


Como señalan los expertos de RRHH consultados, en España son ya numerosas organizaciones las que llevan trabajando desde hace tiempo con Universida-des en iniciativas como la creación conjunta de Escue-las de Excelencia, la cesión de Directivos a Escuelas de Negocio para la impartición de materias específicas o

la externalización de programas de desarrollo para altos potenciales a Universidades de referencia. Inicia-tivas que potencian la relación entre Universidad y empresa, una relación que aún ha de dar mayores y mejores frutos en el futuro.

84

“La diferencia entre Escuelas de

Negocio y Universidades

españolas radica en una mayor

orientación al mercado y a la

empresa, en la mayor

profesionalización del

profesorado y en la innovación

constante en oferta académica y

metodológica”

Opinión de experto consultado

“Muchas titulaciones de

Formación Profesional han

quedado “obsoletas” y es

necesario trabajar directamente

con las Direcciones de RRHH de

las organizaciones para

identificar las funciones a

desempeñar y los conocimientos

y competencias necesarias para

ello” Opinión de participante en el estudio

El mundo académico ha de ser capaz de generar el talento demandado por las organizaciones para afrontar sus retos de negocio. En nuestro país aún es necesario seguir avanzando en este ámbito, a través de dos aspectos clave: la transformación del papel de la Universidad, mediante una mejor conexión con la empresa y la potenciación de la madurez del alumnado, y el impulso del rol de la Formación Profesional, a través de su integración con el mundo empresarial y la readaptación de la oferta formativa a las necesidades de las organizaciones.



Odisea 2017

Para la elaboración del estudio “Odisea 2017, Gestionando Personas en Tiempos de Cambio”, People Excellence ha empleado un cuestionario online, dirigido a profesionales de RRHH de toda España, en colaboración con APD, así como una serie de entrevistas con profesionales y expertos de RRHH de referencia en el sector.

1.Encuesta online: dirigida a la Base de Datos de APD, con la respuesta de 294 profesionales de RRHH, de los siguientes sectores:



Industria y automoción, con un 23,4% de encuestados, ha sidoel sector con mayor representatividad del estudio

Anexo metodológico

Por sector de actividad

1. Industria y automoción - 23,4%

2. Servicios - 14,8%

3. Consumo y distribución - 12,7%

4. Otros - 8,9%

5. Banca y seguros - 8,4%

6. Tecnología y comunicaciones - 6,5%

7. Sector público - 5,8%

8. Transporte - 5,5%

9. Sanidad y farmacia - 4,8%

10. Hostelería y turismo - 3,1%

11. Construcción e infraestructuras - 2,7%

12. Útiles y Energía - 2,7%

12,7%

23,4%

8,9%

14,8%

5,5%

5,8%

6,5%

8,9%

3.Entrevistas personales: se han mantenido un total de 50 entrevistas con profesionales del sector, destinadas a profun-dizar en sus opiniones sobre las diferentes temáticas tratadas y obtener una visión personal sobre algunos retos o iniciati-vas.

4.Valoración de expertos People Excellence: con su opinión sobre determinadas temáticas y aspectos que trata el documento.



Por cargo o posición

1. Director de RRHH - 54%

2. Director área RRHH - 15,5%

3. Manager o Business Partner de RRHH - 14,4%

4. Técnico de RRHH - 16,2%

16,2%

14,4%

15,5%

54%

Por edad

1. De 25 a 30 - 1,4%

2. De 30 a 40 - 23,7%

3. De 40 a 50 - 49,9%

4. Más de 50 - 25,8%

25,8% 23,7%

49,9%

Un 54% de la muestra está representadapor Directores de RRHH.

La edad media de los encuestados se encuentra enuna franja comprendida entre los 40 y 50 años.


Sobre los autores

La elaboración del Estudio “Odisea 2017, Gestionando Personas en Tiempos de Cambio”, ha sido lidera-da por el equipo de profesionales de consultoría de RRHH de People Excellence.

Equipo ejecutivo de People Excellence

Odisea 2017, Gestionando Personas en Tiempos de Cambio

Santiago de Miguel, CEO

Santiago dirige People Excellence desde su dilatada experiencia en la gestión del negocio de la consultoría. Lleva más de veinte años trabajando con empresas del Ibex 35 y grupos multinacionales. Es experto en talento, liderazgo y estrategia y socio fundador de People Excellence.

Pablo González, Managing Partner Con una dilatada experiencia de más de veinte años en empresas de consul-toría de reconocido prestigio, Pablo es socio fundador de People Excellence. Es responsable del Centro de Expertise, Investigación e Innovación de la compañía, germen de la conceptualización de proyectos en la organización.

Gianluca Balocco, Partner

Gianluca ha dedicado su trayectoria profesional al mundo de la consultoría, con más de dieciocho años de experiencia en el asesoramiento a grandes empresas nacionales y multinacionales en sus procesos de transformación empresarial y cultural.

Gonzalo Valdés, Partner

Gonzalo ha formado parte de los equipos de dirección de multinacionales durante treinta años, donde ha ocupado la posición de Director General de RRHH y Corporativo de empresas como Diario 16, Dia, Continente, Carre-four, Grupo Uralita, Grupo SOS y Europac.


Si quieres conocer más sobre People Excellence, puedes contactar con nosotros a través de:

www.peoplexcellence.comwww.blogpeoplexcellence.cominfo@peoplexcellence.com

www.linkedin.com/company/people-excellence

www.twitter.com/peoplexcellen

www.youtube.com/user/videopeoplexcellence

Equipo de proyecto Odisea 2017, Gestionando Personas en Tiempos de Cambio


Alfredo Galán, Senior Consultant

Alfredo cuenta con más de seis años de experiencia en consultoría de RRHH, en los que ha participado en diferentes proyectos vinculados a la gestión del talento, comunicación, formación y gestión del cambio en transformaciones. Ha participado en numerosos proyectos de investigación vinculados al desarrollo y la puesta en valor del talento.

Alberto Barreras, Consultant

Alberto, en su trayectoria profesional, tiene cuatro años de experiencia en consultoría de RRHH. En la actualidad ocupa el puesto de Consultor en People Excellence. Durante estos años ha destacado su participación en proyectos de transformación de las organizaciones y de desarrollo de la función de RRHH.

www.youtube.com/user/videopeoplexcellence



Bibliografía

1. OCDE: “Economic Survey of the European Union 2013”, 2013.

2. World Economic Forum: “The Global Competitiveness Report 2013–2014”, 2013.

3. Dave Ullrich: “HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources”, 2012.

4. ICEX: “Estadísticas españolas de comercio exterior”, 2013.

5. Fedea: “Manifiesto para mejorar el rendimiento del sector educativo en España”, 2012.

6. Thomson Reuters: “Times Higher Education World University Rankings 2013-2014”, 2014.

7. Financial Times: “Executive Education Report”, 2014.

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