-20- ECONOMÍA Lunes 31 de octubre del 2016

FRANCISCO PINEDOSocio líder de Consultoría Estratégica en PwC Strategy&

Estudio 2016 Global Innovation 1000, de PwC

Gasto por industria (2016)

Las 10 compañías más innovadoras (2016)

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TOTALUS$680 mil millones

AppleAlphabet*3MTeslaAmazonSamsungFacebookMicrosoftGeneral ElectricIBM

Empresas que más invirtieron en investigación y desarrollo (I + D)Compañía SectorCambio Gasto en I + D

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Volkswagen

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Cómputo yelectrónica

Salud

Automotriz

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Industriales

Química yenergética

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Otros

* Matriz de Google

SECTOR

Automotriz Softwaree Internet

Cómputo yelectrónica

Salud

Ránking Compañía

Innovación: una apuesta de largo plazoDesafío ● La inversión que hacen las empresas por la invención y mejora de sus procesos, productos y servicios es cada vez mayor ● ¿Cómo lograr que sea rentable?

Tras 20 años estudiando las prioridades de los CEO en diferentes continentes y sec-tores económicos, este 2016 deja claro que la innovación ya no tiene rivales en el po-dio de retos de la alta direc-ción empresarial.

Si en los años 90 expe-

rimentamos el declive del ‘branding’ como herra-mienta para la diferencia-ción y durante los 2000 –con el impulso de las re-des sociales y el ‘word of mouth’– vimos el retorno a la importancia de la calidad del producto y el servicio co-mo elemento esencial para obtener la preferencia del mercado, todo indica que esta década se caracterizará por el impulso a la innova-ción como palanca para ge-nerar crecimiento y comba-tir economías ralentizadas.

El estudio 2016 Global In-

novation 1000 deja en claro que hay enormes diferen-cias en las velocidades con las que avanzan diferentes países (Estados Unidos vs. el mundo) y sectores (tecnolo-gía y salud vs. el resto) hacia la misma dirección. Es muy importante notar que estas diferencias también se evi-dencian en el crecimiento de la valorización de mercado de los países y sectores más innovadores.

¿Cómo estamos en el Pe-rú en lo que se refi ere a inno-vación? Mucho mejor. Este año hemos visto que ya no

más que suficientes), sino las plataformas, estructu-ras, sistemas y procesos que las habilitan y aseguran su implementación.

—Rentabilidad—Sin embargo, hay una di-mensión en las que estamos quedando atrás: visión de largo plazo. Muchas compa-ñías que compiten en el mer-cado peruano ya han dado pasos interesantes en temas de mejora continua e inno-vación incremental, que re-quieren inversiones meno-res y de riesgo controlado, pero cuyo retorno relativo es aceptable cuando mucho.

Para decirlo más claro: varios ya están innovando, pero pocos realmente están haciendo más dinero gracias a inversiones en innovación. Esto se debe a que apenas los niveles de retorno se vuelven “borrosos” o los períodos de recuperación se alargan, por más que las ideas sean reco-nocidas como genialidades, terminan siendo enterradas en un cajón. A ello hay que sumarle que muchos geren-tes peruanos aún no están listos para tener ese tipo de discusiones de largo plazo con sus directorios.

“Ya no son solo los grandes grupos económicos los que hacen apuestas reales por la innovación”.

son solo los grandes grupos económicos los que hacen apuestas reales por la inno-vación, y que en organiza-ciones líderes o emergentes cada vez hay más personas, equipos y áreas enfocadas en estos temas.

También apreciamos que se ha creado conciencia en-tre tomadores de decisión en cuanto a que la innova-ción es un medio y no un fin (debe perseguir un ob-jetivo de negocio) y que la clave del éxito para innovar no son las ideas (que den-tro de la organización hay

-21- Economíalunes 31 de octubre del 2016

EntrEvista

jose augustofigueiredoPresident Brasil & Executive Vice President Latin America de Lee Hecht Harrison (LHH)

“El nuevo líder ya no es un superhéroe”El ejecutivo recomienda invertir en la formación de líderes que preparen a la empresa para el siguiente ciclo de crecimiento.

t ras la desace-leración eco-nómica que está atravesa-do la región,

la gestión del talento den-tro de las empresas toma mayor importancia, ase-gura Figueiredo. Así, re-comienda que los líderes del nuevo ciclo de creci-miento sean aquellos que tengan habilidad tanto para persuadir como pa-ra comunicar y que logren crear entornos que viabili-cen el trabajo en equipo.

— El ritmo de crecimiento de la economía regional se ha desacelerado. ¿Có-mo ha impactado esto en el mercado laboral?El mercado laboral está es-tático, paralizado, no hay muchos cambios. Esta es una situación de riesgo muy alto, porque va a venir el crecimiento y se va a te-ner una falta de talentos. Lo anterior va a causar un pro-blema en los próximos tres o cuatro años. Entonces, es-te es el momento para hacer una inversión muy grande en cuanto a personal y ver qué es lo que necesitan [las empresas] para el próximo ciclo de crecimiento.

— ¿Esto significa que prio-ricen capacitar al perso-nal que ya tiene la empre-sa o que busquen talentos fuera?Que priorice al personal in-terno. En un proceso de se-lección interna y priorizar a las personas que tienen mejor ‘performance’. Pero la pregunta es: ¿Tengo las estrategias y programas de desarrollo adecuados para los próximos tres o cuatro años? ¿Se tiene una estra-tegia de sustentabilidad humana dentro de la em-presa?

— Uno de los problemas que identifican algunos sectores económicos es

que el mercado laboral pe-ruano no logra cubrir la de-manda de personal espe-cializado.Coincido, pero hay que se-parar dos temas: el cono-cimiento y la habilidad. A veces, las personas tienen mucho conocimiento pe-ro no mucha habilidad pa-ra demostrar que lo tienen. Cuando hablo con las em-presas, me dicen que necesi-tan líderes que motiven a las personas, que sean capaces de dirigirlas en función de un resultado y que tengan capacidad de comunicación y de persuasión. Estas son competencias que se apren-den ‘on the job’. Las empre-sas necesitan personas ali-

neadas con sus valores y el comportamiento es la con-secuencia de los valores en movimiento.

— ¿Cuál considera que es el perfil del líder ideal?Hay competencias que son esenciales para todos los ne-gocios. Para comenzar, la hu-mildad, porque esto permite escuchar, preguntar y pedir ayuda. Normalmente un lí-der está vinculado a la figura del superhéroe, pero el nue-vo líder ya no lo es, sino, más bien, es alguien que se conec-ta con las personas y viabiliza un ambiente para que todos se puedan conectar, porque el esfuerzo de un equipo es más grande que [la suma de] esfuerzos individuales.

— En este entorno de cam-bios para ajustarse a los nuevos ritmos de creci-miento, ¿qué espacio ha ganado el ‘coaching’? Hay de todo. Por ejemplo, hay situaciones donde hay empresas que están contra-tando ‘coaching’ porque sus propios líderes no saben qué hacer. Están buscando alter-nativas para encontrar nue-vos modelos de pensar y so-luciones más creativas que introducen la innovación.

usi

El ‘coaching’ es una herramienta que permite que las empresas en-cuentren nuevas formas de pensar e innovar, resalta Figueiredo.

María josé gallo

“a veces las personas tienen mucho conocimiento pero no mucha habilidad para demostrar que lo tienen”.

Gasto por industria (2016)

Las 10 compañías más innovadoras (2016)

123456789

10

TOTALUS$680 mil millones

AppleAlphabet*3MTeslaAmazonSamsungFacebookMicrosoftGeneral ElectricIBM

Empresas que más invirtieron en investigación y desarrollo (I + D)Compañía SectorCambio Gasto en I + D

IngresosEn miles de millones de US$

Volkswagen

Samsung

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Softwaree Internet

Industriales

Química yenergética

Aeroespacialy defensa

Otros

* Matriz de Google

SECTOR

Automotriz Softwaree Internet

Cómputo yelectrónica

Salud

Ránking Compañía

Pero esta reacción no es atípica. Varios de los países que hoy destinan cifras enor-mes a la innovación tuvie-ron el mismo problema, solo que ya terminaron esa eta-pa. Si vemos a quienes hoy son considerados como los mejores innovadores, es po-sible reconocer un punto de inflexión en su abordaje al innovar y fue cuando trans-formaron sus sistemas para la medición del desempeño de proyectos de innovación.

Tal y como difundieron importantes autores, co-mo Clayton Christiansen y Chunka Mui en la década pasada, las compañías más innovadoras clasificaban sus proyectos en tres tipos: a) stay in business (proyec-tos para mejorar los produc-tos y servicios existentes, o para mantener su distancia frente a competidores), b)

ROI projects (proyectos que apuntaban a generar creci-miento rentable y a generar retornos atractivos) y c) Op-tion creating projects (gru-po de ideas que si bien no de-jaban claro cómo sería en capitalizadas en un futuro, se sabía que alguna de ellas transformarían las catego-rías en las que compiten).

La clave estuvo en que a cada grupo de proyectos se les pedía tipos de retornos distintos, permitiendo así que al menos un grupo de iniciativas apuntara a gene-rar verdadera disrupción, siempre y cuando otras mos-traran inversiones razona-bles con retornos controla-dos. Pasaron algunos años y los directorios fueron cada vez más tolerantes a este ti-po de proyectos que, even-tualmente, fueron los que revolucionaron sus respec-tivas categorías.

Este año ya tenemos una multinacional peruana entre las diez mejores compañías donde trabajar a nivel mun-dial. Siendo un país de crea-tivos y emprendedores, no debería pasar mucho tiempo para que veamos otro de los nuestros pero en el Top Ten de mejores innovadores.

MuestraEl estudio 2016 Global In-novation 1000, de PwC, considera a las 1.000 em-presas públicas de todo el mundo que más gastaron en investigación y desa-rrollo (I+D) durante el úl-timo año fiscal (junio del 2016).

LiderazgoApple se ubicó en el pri-mer puesto. Ya son siete años que ocupa esta po-sición de manera conse-cutiva.

Proyección Para el 2018, el sector sa-lud superará al de infor-mática y electrónica y pa-sará a ser la industria que más invierte en I+D.

en detaLLe

“varios ya están innovando, pero pocos realmente están haciendo más dinero”.