Error Es Clasicos Des Arrollo Software

7/28/2019 Error Es Clasicos Des Arrollo Software

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ERRORES CLASICOS del desarrollo de software

Contenido

3.1. Ejemplo de errores clsicos

3.2. Efecto de los errores en la programacin de un desarrollo3.3. Relacin de errores clsicos

3.4. La fuga de la isla de Gilligan

EL DESARROLLO DE SOFTWARE ES UNA ACTIVIDAD COMPLICADA.

Un proyecto software tpico puede presentar ms oportunidades para aprender de

los errores que las planteadas a algunas personas durante toda su vida. Estecaptulo examina algunos de los errores clsicos que se cometen cuando se

intenta desarrollar software rpidamente.

3.1. Ejemplo de errores clsicos

El siguiente ejemplo es un poco como los pasatiempos de los nios, en los que

intentamos encontrar todos los objetos cuyonombre comienza con la letra


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comunicacin con la oficina principal. Perfecto, esta era la oportunidad de dirigir

un proyecto cliente-servidor en un moderno entorno GUI (interfaces graficas de

usuario), lo que siempre haba querido hacer. El proyecto le llevara al menos un

ano, y lo ocupara a tiempo completo. Mike descolg el telfono y marc elnmero de su esposa. Cario, esta noche cenaremos fuera para celebrarlo...

A la maana siguiente. Mike qued con Bill para discutir el proyecto. Vamos a

ver, Bill. Que pasa? Esto no se parece a la propuesta cola que he trabajado.

Bill se sinti inseguro. Mike no haba participado en las revisiones de la

propuesta, pero no hubo tiempo de avisarle. Cuando el comit ejecutivo estudi

el programa Gga-Quote, tomaron los mandos. Al comit ejecutivo le gust laidea de construir software para automatizar las cuotas de seguros mdicos. Pero

queran que se pudieran transferir automticamente las cuotas locales al

computador central. Y queran tener hecho el sistema antes de que se hagan

efectivas las nuevas cuotas el 1 de enero. Adelantaron la fecha de finalizacin del

software que propusiste del 1 de marzo al 1 de noviembre, con lo que se acort el

plan propuesto en 6 meses. Mike haba estimado que el trabajo llevara 12 meses. No crey que tuviese la

suerte de acabar en seis meses, y as se lo dijo a Bill. Vamos a ver si me he

enterado, dijo Mike. Parece que ests dicindome que el comit aadi

requisitos de comunicaciones a gran escala y ha acortado el plan de 12 a 6

meses.

Bill se encogi de hombros. Se que ser un reto, pero t eres creativo y creo que

puedes con todo. Han aprobado el presupuesto que queras, y aadir el enlace de

comunicaciones no debe ser difcil. Pediste 36 personas-mes y las tienes. Puedes

reclutar a quien quiera que necesites para el proyecto e incrementar el tamao del

equipo. Bill le dijo que hablase con algn otro desarrollador y que buscasen la

forma de entregar el software a tiempo.

Mike se reuni con Carl, otro responsable tcnico, y buscaron la forma de acortar

el plan. Por que no usas C++ y diseo orientado a objetos?, coment Carl,


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Sers ms productivo que con C, y el plan se acortar en uno o dos meses. A

Mike le pareci bien. Carl tambin conoca una herramienta de elaboracin de

informes que supuestamente acortaba el tiempo de desarrollo a la mitad. El

proyecto tena bastantes informes, y por tanto esos dos cambios los llevaranbasta los 9 meses. Consiguieron hardware nuevo y ms rpido, y esto les ahorraba

un par de semanas. S realmente poda reclutar a desarrolladores de primerisima

categora, podra bajar a 7 meses. Esto era suficientemente ajustado. Mike

coment sus progresos a Bill.


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equipo y mostr el plan. El comit ejecutivo les haba proporcionado una

especificacin aproximada, y emplearon las siguientes dos semanas en completar

las lagunas. Despus se emplearan 6 semanas en el diseo. lo que dejaba 4 meses

para la construccin y la prueba. Su estimacin aproximada fue que el productofinal tendra unas 30.000 lneas en C++. Todos los asistentes asintieron, dando su

conformidad. Era ambicioso, pero lo saba cuando se comprometieron con el

proyecto.

A la semana siguiente, Mike se reuni con Stacy, la responsable de la prueba.

Indic que debera, tener partes del producto terminadas para probarlas no

despus del 1de septiembre, con el propsito de tener un producto con todas lasfunciones el 1 de octubre. Mike estaba de acuerdo.

El equipo acab la especificacin de los requerimientos rpidamente, y se meti

en el diseo. Obtuvieron un diseo que pareca hacer buen uso de las prestaciones

de C++.

Acabaron el diseo el 15 de junio, adelantndose al plan, y comenzaron a

codificar como locos para llegar al objetivo de tener la primera versin de pruebael 1 de septiembre. El trabajo en el proyecto no era una balsa de aceite. Ni a Jill ni

a Tomas les gustaba Chip, y Sue se quejaba de que no quera que nadie se

acercase a su cdigo. Mike atribuy los choques de personalidades a las muchas

horas de trabajo. No obstante, a primeros de agosto, le indicaron que estaba hecho

entre el 85 y el 90 por 100.

A mitad de agosto, el departamento actuarial dio las tasas para el ao siguiente, el

equipo descubri que tena que modificar completamente la estructura para las

nuevas tasas. El nuevo mtodo de tasacin necesitaba realizar preguntas sobre

hbitos de ejercicio, en la bebida, en la comida, actividades de ocio y otros

factores que no se haban incluido antes en las frmulas de tasacin. Pensaron

que C++ deba protegerlos de los efectos de esos cambios. Calcularon que slo

tendran que incluir nuevos valores en las tablas de tasas. Pero tendran que

cambiar el dilogo de entrada, el diseo de la base de datos, el acceso a la base de


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datos y los objetos de comunicaciones para adaptarlos a la nueva estructura.

Como el equipo estaba revuelto porque tenia que reajustar su diseo, Mike dijo a

Stacy que se retrasaran unos das en la entrega de la primera versin para la

prueba.El equipo no haba terminado el 1 de Septiembre, y Mike aseguro a Stacy que

acabaran en slo uno o dos das.

Los das se volvieron semanas. El lmite del 1 de octubre para entregar el

producto completo para su prueba lleg y fue rebasado. Desarrollo an no haba

acabado el primer producto para prueba. Stacy llamo a Bill a una reunin para

tratar el plan. An no tenemos nada de desarrollo, dijo, suponamos quetendramos la primera versin el 1 de septiembre, y puesto que an no tenemos

nada, por lo menos nos retrasaremos un mes respecto al plan original. Creo que

tenemos un problema,>>

Es cierto, tenemos un problema dijo Bill. Djame que hable con el equipo, he

prometido a 600 agentes que tendramos el programa el 1 de noviembre, Lo

entregaremos a tiempo para el cambio de tasa.Bill convoc una reunin con el equipo. Este es un equipo fantstico, y debera

cumplir con sus compromisos, les dijo. No se que es lo que ha ido mal, pero

espero que todos trabajis duro y entreguis el software a tiempo. An podis

conseguir las bonificaciones, pero ahora tendris que luchar por ellas. Desde

ahora os asignar un horario de 6 das por Semana, 10 horas al da, hasta que el

software est hecho. Despus de la reunin Jill y Tomas se quejaron a Mike de

que no haba necesidad de que los tratasen como nios, pero accedieron a trabajar

las horas que Bill quera.

El equipo retras el plan dos semanas, prometiendo tener la utilidad completa

construida el 15 de noviembre. Esto dejaba 6 semanas para la prueba antes de que

entrasen en vigor las nuevas tasas en enero.

El equipo entreg su primera versin al grupo de pruebas cuatro semanas despus

del 1 de noviembre, y se reuni para tratar algunas de las reas problemticas que


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quedaban.

Toma estaba trabajando en la generacin de informes y se encontr con una

barrera. La pgina resumen de cuotas incluye un grfico de barras. He utilizado

un generador de informes que supona generaba grficos de barras, pero la nicaforma de generarlos es en pginas individuales. Uno de los requerimientos del

grupo de ventas es que hay que poner grficos de barras y texto en la misma

pgina. He pensado que puedo trampear un informe con un grfico de barras

pasando el texto del informe como una leyenda del objeto grfico de barras.

Realmente con una trampa, pero siempre puedo volver atrs y reimplementarlo

ms claramente despus de la primera versin.Mike respondi: No veo dnde est el problema. Tenemos que acabar el

producto, y no hay tiempo de hacer un cdigo perfecto. Bill ha dejado bien claro

que no podemos tener ms fallos. Usa ese truco.

Chip contesto que su cdigo de comunicaciones estaba hecho al 95 por 100 y que

funcionaba, pero que aun tena que hacer algunas pruebas de ejecucin. Mike vio

que Jill y Tomas se miraban, pero decidi ignorarlo.El equipo trabaj duro basta el 15 de noviembre, incluyendo las noches del 14 y

el 15 de noviembre, pero no pudieron hacer que la fecha de entrega fuese el 15 de

noviembre. El equipo estaba exhausto, pero la maana del dieciseisavo da, fue

Bill quien se sinti deprimido. Stacy le haba avisado de que desarrollo no haba

entregado la versin completa el da anterior, La ltima semana haba dicho al

comit ejecutivo que el proyecto estaba encarrilado. Otra gestora de proyectos,

Claire, haba investigado en los progresos del equipo, diciendo que haba odo

que no estaban cumpliendo las entregas planificadas con el equipo de prueba. Bill

pens que Claire estaba tensa y no le gustaba su informe. Le haba asegurado a

ella que su equipo estaba en buen camino para cumplir las entregas planeadas.

Bill dijo a Mike que reuniese al equipo, y cuando lo hizo, parecan derrotados.

Un mes y medio a 60 horas semanales haban sido la puntilla.

Mike pregunt cuanto tiempo les llevara acabar, pero su nica respuesta fue el


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silencio. Qu me estis diciendo?, dijo. Hoy bamos a tener lista la versin

con todas las funciones. La tenemos?

Mitra Mike, dijo Tomas. Puedo entregar hoy m cdigo y decir que incluye

toda la funcionalidad", pero probablemente necesitar tres semanas de trabajode limpieza una vez que lo entregue. Mike pregunt qu quera decir Tomas con

limpieza. No he puesto el logotipo de la empresa en cada pgina, ni que el

nombre y el telfono del agente aparezca al pie de la pgina. Son pequeas cosas

como sa. Todo lo importante funciona bien, he acabado al 99 por 100.

Yo tampoco he hecho exactamente el 100 por 100, admiti Jill. Mi antiguo

grupo me ha llamado para que les diese apoyo tcnico, y he tenido que emplearun par de horas diarias con ellos. Adems, haba olvidado hasta ahora mismo que

los agentes pedan poner su nombre y su telfono en los informes. An no he

implementado los dilogos de entrada para esos datos tambin tengo que hacer

algunos dilogos de mantenimiento. No crea que fuesen necesarios para el hito

de la "utilidad completa".

Ahora Mike tambin empezaba a sentirse mal. S he odo lo que creo que heodo, me estis diciendo que necesitis tres semanas para completar el software.

Es correcto?

Al menos tres semanas, dijo Jill. El resto de los desarrolladores estuvo de

acuerdo. Mike pas uno por uno y les pregunt si podran completar su parte en

tres semanas. Uno por uno, cada programador le dijo que trabajara duro, y que

pensaba que poda hacerlo.

Al final de ese da, despus de una discusin larga e incmoda, Mike y Bill

acordaron retrasar el plan 3 semanas, hasta el 5 de diciembre, siempre que el

equipo prometiera trabajar 12 horas al da en vez de 10. Bill dijo que tena que

demostrar a su jefe que estaba azuzando al equipo de desarrollo. La revisin del

plan implicaba que tendran que probar el cdigo y preparar al personal al mismo

tiempo, pero era la nica posibilidad de entregar el cdigo el 1 de enero. Stacy se

quej de que el control de calidad del software no tena asignado el tiempo


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suficiente para probarlo, pero Bill no le hizo caso.

El 5 de diciembre el equipo Giga-Quote entreg el programa Giga-Quote

completo al grupo de pruebas antes del medioda, y salieron pronto del trabajo

para tener su largamente esperado descanso. Haban trabajado casiconstantemente desde el 1 de septiembre.

Dos das ms tarde, Stacy dio la primera lista de errores, y se desat el infierno.

En dos das el grupo de pruebas identific ms de 200 defectos en el programa

Giga-Quote, incluyendo 23 clasificados como de severidad. (Tienen que

corregirse). No veo la forma de que el software est listo para entregarlo a los

agentes locales antes del 1 de enero, dijo. Probablemente el grupo de pruebasnecesite ese tiempo para escribir los casos de prueba de los defectos que ya ha

descubierto, y est descubriendo defectos cada hora.

Mike convoc una reunin de personal a las 8 en punto de la maana siguiente.

Los desarrolladores estaban quisquillosos. Decan que haba unos cuantos errores

serios, pero la mayora de los errores indicados no eran realmente errores, sino

malas interpretaciones de cmo se supona que tena que funcionar el programa.Tomas indic que el error #143 era un ejemplo de eso. El informe del error #143

dice que en la pgina resumen de la cuota, el grfico de barras tiene que estar en la

derecha de la pgina en vez de en la izquierda. Esto no es un error de severidad 1.

Es la tpica forma en que los comprobadores sobreestiman un problema.

Mike distribuy copias de los informes de errores. Encarg a los desarrolladores

que revisasen los errores que el grupo de pruebas les haba asignado y estimasen

cunto tiempo les llevara corregir cada uno de ellos.

Cuando el equipo se reuni de nuevo por la tarde, las noticias no eran buenas,

Siendo realista, estimo que necesito dos semanas completas de trabajo para

corregirlos errores que ya nos han pasado, dijo Sue. Adems, tengo que acabar

las comprobaciones de integridad referencial de la base de datos. En total,

necesito cuatro semanas a partir de hoy.

Tomas habla devuelto el error #143 a los comprobadores, cambiando su


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severidad de 1 a 3 (Cambio esttico). El grupo de pruebas respondi que los

informes resumen de Giga-Quote tenan que coincidir con informes similares

generados por el programa instalado en el mainframe para polticas de

renovacin, que era similar a los formatos de marketing preimpresos que lacompaa haba usado durante muchos aos. Los 600 agentes de la compaa

estaban acostumbrados a ver sus valores de ventas en grficos de barras a la

derecha, y tenan que quedarse a la derecha. El error se qued con un nivel 1, y

supuso un problema.

Recuerdas la trampa que utilic para que se pudiesen imprimir en la misma

pgina el grfico de barras y el informe?, pregunt Tomas. Para poner elgrfico a la derecha, tengo que rescribir ese informe concreto desde el principio,

lo que significa que tengo que escribir mi propio cdigo a bajo nivel para dar

formato al informe y al grfico. Mike tembl, y pidi una estimacin

aproximada de cunto tiempo necesitaba. Tomas dijo que por lo menos 10 das,

pero que tendra que verlo ms despacio antes de estar seguro.

Antes de volver a casa, Mike dijo a Stacy y Bill que el equipo trabajarla inclusolos das de fiesta y que todos los errores encontrados se corregiran para el 7 de

enero. Bill dijo que se lo esperaba y que habla aprobado un retraso en el plan de 4

semanas antes de irse a un crucero de un mes por el Caribe que tena planeado

desde el pasado verano.

El mes siguiente Mike estuvo ocupado manteniendo al grupo unido. Durante

Cuatro meses haban trabajado todo lo duro que se poda trabajar, y no crea que

pudiesen hacer ms. Estaban en la oficina 12 horas al da, pero empleaban mucho

tiempo leyendo revistas, pagando facturas y hablando por telfono. Pareca que

se irritaban siempre que les preguntaba cunto les quedaba para reducir la cuenta

de errores. Por cada error que se correga, el grupo de pruebas descubra dos

nuevos. Errores cuya correccin deba haber llevado 2 minutos tenan

implicaciones en el proyecto completo y podan llevar das. Pronto calcularon

que no haba forma de que pudieran corregir todos los defectos para el 7 de enero.


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El 7 de enero Bill volvi de sus vacaciones, y Mike le dijo que el equipo de

desarrollo aun necesitaba 4 semanas ms. Esto es serio, dijo Bill, tengo 600

agentes locales que estn hartos de dar vueltas alrededor de un puado de

aprendices de informticos. El comit ejecutivo est hablando de cancelar elproyecto. Tienes que encontrar una forma de entregar el software en las prximas

dos semanas, sea como sea.

Mike convoc una reunin del equipo para estudiar sus opciones. Les comunic

el ultimtum de Bill y les pidi una estimacin aproximada de cundo entregaran

el producto, primero en semanas, luego en meses. El equipo se call. Ninguno se

arriesgaba acerca de cundo podran entregar finalmente el producto. Mike nosaba qu decirle a Bill.

Tras la reunin, Chip dijo a Mike que haba aceptado un contrato de otra

compaa y que empezaba el 3 de febrero. Mike comenz a sentir que seria un

alivio que se cancelara el proyecto.

Mike busc a Kip, el programador que haba sido responsable del apartado de

comunicaciones entre el PC y el mainframe, reasignado de apoyo al proyecto, ylo dedic a corregir los errores en el cdigo de comunicaciones del PC. Despus

de luchar una semana con el cdigo de Chip, Kip concluy que tena algunos

defectos conceptuales profundos que haran que nunca funcionara correctamente.

Kip se vio obligado a redisear y reimplementar la parte PC del enlace de

comunicaciones entre el PC y el mainframe.

Puesto que Bill se sali por la tangente en la reunin ejecutiva de mitad de

febrero, finalmente Claire decidi que ya haba odo suficiente y mand un


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proyecto. No quiero que forcis el proyecto para encajarlo en un plan artificial. Si

se necesitan otros 9 meses quiero saberlo. Quiero el informe del trabajo pendiente

para el mircoles. No tiene que ser bonito, pero tiene que estar completo.

El equipo de desarrollo se alegr de tener un fin de semana libre, y durante lasemana siguiente atacaron el informe detallado con energas renovadas. Estuvo

en la mesa de Claire para el mircoles. Revis el informe con Charles, un asesor

en ingeniera del software que tambin haba revisado las estadsticas de errores

del proyecto. Charles recomend que el equipo centrase sus esfuerzos en un

puado de mdulos propensos a errores, que se iniciasen inmediatamente

revisiones del diseo y la codificacin para corregir todos los errores y que elequipo comenzase trabajando horas fijas, para que se pudiesen hacer mtricas

precisas del esfuerzo empleado en el proyecto y cunto se necesitara para

terminarlo.

Tres semanas ms tarde, en la primera semana de marzo, la lista de errores

pendientes baj un poco por primera vez. La moral del equipo subi un poco, y

basndose en los progresos regulares que se iban haciendo, el asesor estim queel software podra entregarse, completamente probado y fiable, el 15 de mayo.

Puesto que el incremento semestral de la tasa de Giga Safe tendra efecto a partir

de 1 de julio, Claire fij la fecha oficial de lanzamiento el 1 de junio.

Epilogo

El programa Giga Quote se entreg a los agentes locales de acuerdo con el plan el

1 de junio. Los agentes locales de Giga Safe lo acogieron con entusiasmo y algo

de escepticismo.

La corporacin Giga Safe mostr su aprecio al trabajo duro realizado por el

equipo de desarrollo dando a cada desarrollador una bonificacin de $250


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dlares. Unas cuantas semanas ms tarde, Tomas pidi una larga baja, y Jill se

fue a trabajar a otra compaa.

El producto final Giga-Quote se entreg en 13 meses en vez de en 6, pasndose

del lmite ms de mi 100 por 100. El esfuerzo de desarrollo, incluyendo las horasextras, fue de 98 personas-mes, lo que supuso un exceso del 170 por 100 respecto

a las 36 persona -mes planificadas.

El producto final tena en torno a 40.000 lneas de cdigo C++ no vacas y sin

comentarios, superior en ms de un 33 por 100 a las estimaciones aproximadas de

Mike. Puesto que fue un producto distribuido en ms de 600 puestos internos,

Gga-Quote es un hbrido entre un producto de gestin y un productopret-a-porter. Un producto de este tamao y este tipo normalmente se debera

haber acabado en 11 meses y medio con un esfuerzo de 71 personas-mes. El

proyecto sobrepas ambas cantidades.

3.2. Efectos de los errores en la programacin de un desarrollo

Michael Jackson (el cantante, no el informtico) cantaba que

> (una manzana podrida no estropea el barril

completo, pequea). Esto puede ser cierto para las manzanas. Pero no lo es para el

software. Una manzana podrida puede estropear el proyecto completo.

Un grupo de investigadores de ITT revis 44 proyectos de 9 pases para

examinar el impacto de 13 factores de productividad en la productividad (vos

burgh et al., 1984). Los factores incluan el uso so de tcnicas de programacin

modernas, dificultad del cdigo, requisitos de eficiencia, nivel de participacin

del cliente en la especificacin de los requerimientos, experiencia personal y

alguno mas. Asignaron a cada factor distintas categoras que esperaban asociar

con una eficiencia baja, media o alta. Por ejemplo, asignaron al factor uso de

tcnicas modernas de programacin valores de bajo uso, uso medio o alto. La

Figura 3.1 de la pgina siguiente muestra lo que descubrieron los investigadores

acerca del factor uso de tcnicas modernas de programacin.


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Cuanto mas estudiamos la Figura 3.1, ms interesante resulta. Multar un patrn

general que es representativo de los descubrimientos de cada uno de los factores

de productividad estudiados. Los investigadores de ITT vieron que los proyectos

de las categoras que tuvieran poca productividad realmente tenan unaproductividad pobre, como muestra la estrecha franja de la categora Baja en la

Figura 3.1. Pero la productividad en categoras de alto rendimiento variaba

mucho, segn muestra la franja ancha de la categora Alta en la figura. La

productividad de los proyectos de la categora Alta variaba desde pobre a

excelente.

No es sorprendente que proyectos que se espera que tenga una productividad latengan realmente. Pero si debiera ser una sorpresa el descubrimiento de que

muchos proyectos que se esperaba que tuviesen una productividad excelente

tienen una productividad pobre. Lo que este grafico y otros como este muestran a

lo largo de todo el libro es que aunque es necesario utilizar alguno de los mtodos

recomendables, no es suficiente para obtener la mxima velocidad de desarrollo.

Incluso si se hacen algunas cosas bien, como la utilizacin de tcnicas deprogramacin modernas, aun podemos cometer un error que anule las mejoras en

la productividad.

Al pensar en el desarrollo rpido, resulta tentador que todo lo que hay que hacer

es identificar las causas de un desarrollo lento y eliminarlas, y despus

obtendremos un desarrollo rpido. El problema es que no hay solo unas pocas

causas del desarrollo lento. Es como preguntarse: Cul es al cusa de que no sea

capaz de correr una milla en cuatro minutos? Bueno, soy demasiado viejo. Peso

mucho. No estoy en forma. No me atrevo a intentarlo. No tengo un buen

entrenador o capacidades fsicas. No podra ir tan deprisa aunque fuese mas

joven. La lista crece y crece.

Cuando hablamos de proezas excepcionales, las razones de que la gente no las

alcance son simplemente demasiado numerosas como para contarlas.

El equipo de Giga-Quote del Ejemplo 3.1 cometi muchos de los errores que han


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plagado el desarrollo de software desde los tiempos mis remotos de la

informtica. El camino del desarrollo de software esta lleno de baches, y los

baches en que caigamos determinan la rapidez o la lentitud con que

desarrollamos el software.En el software, una manzana podrida puede estropear todo el barril, pequea.

Para caer en el desarrollo lento, todo lo que hay que hacer es cometer realmente

un gran error; para conseguir el desarrollo rpido tenemos que evitar cometer

algn gran error. La siguiente seccin enumera los grandes errores mshabituales.

3.3. Relacin de errores clsicos

Algunas tcnicas de desarrollo inefectivas han sido elegidas con tanta frecuencia,

por tanta gente, con resultados tan malos y predecibles que son dignas de ser

llamadas errores clsicos. Muchos de los errores tienen una apariencia

seductora. Necesitamos salvar un proyecto retrasado? Metamos a ms gente

Tenemos que reducir el plan? Planifiquemos de forma mas agresiva Alguno de

los miembros clave incomoda al resto del equipo? Esperaremos hasta que acabeel proyecto para despedirlo Hay que acelerar el proyecto para acabar?

Cogeremos cuantos desarrolladores estn ya disponibles, y que comiencen lo

antes posible!

Los desarrolladores, directivos y clientes normalmente tienen buenas razones

para tomar las decisiones que toman, y la apariencia seductora de los errores

clsicos es una de las razones de que esos errores se cometan a menudo. Pero

debido a que se han cometido muchas veces, sus consecuencias se han hecho

fciles de predecir. Y los errores clsicos rara vez producen los resultados que la

gente espera.

Esta seccin enumera alrededor de dos docenas de errores clsicos.

Personalmente he visto cometer cada uno de esos errores al menos una vez, y yo

mismo he cometido bastantes. Muchos de ellos aparecen en el ejemplo 3.1. El

comn denominador de esos errores es que el desarrollo rpido no se consigue


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necesariamente si se evitan, pero si no se evitan, seguro que se consigue el

desarrollo lento.

Si alguno de estos errores nos resulta familiar, hay que animarse; muchos otros

los han cometido antes. Una vez que comprendamos sus efectos en la velocidadde desarrollo, podremos utilizar esta lista para ayudarnos en la planificacin de

nuestro proyecto y en la gestin de riesgos.

Algunos de los errores ms significativos tienen sus propias secciones en otras

partes de este libro. Otros no se tratarn ms. Para facilitar la consulta, la lista se

ha dividido empleando las dimensiones de la velocidad de desarrollo: personas,

proceso, producto y tecnologa.

Personas

A continuacin aparecen algunos de los errores clsicos relacionados con las

personas.

1: Motivacin dbil. Estudio tras estudio se ha mostrado que la motivacin

probablemente tiene mayor efecto sobre la productividad y la calidad queningn otro factor (Boehm, 1981). En el Ejemplo 3.1, los directivos tomaron a lo

largo de todo el proyecto medidas que minaban la moral: como dar nimos a

diario al principio para pedir horas extras en la mitad, y como irse de vacaciones

mientras el equipo estaba trabajando incluso los das de fiesta, para dar

recompensas al final del proyecto que resultaron ser de menos de un dlar por

cada hora extra.

2: Personal mediocre. Despus de la motivacin, la capacidad individual de los

miembros del equipo, as como sus relaciones como equipo, probablemente

tienen la mayor influencia en la productividad (Boehm, 1981; Lakhanpal, 1993).

Contratar apurando el fondo del barril supondr una amenaza al esfuerzo del

desarrollo rpido. En el ejemplo, la seleccin del personal se hizo buscando quin

podra contratarse ms rpido, en vez de quin realizara la mayora del trabajo

durante la vida del proyecto. Esta tcnica consigue un inicio rpido del proyecto,


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pero no determina un final rpido.

3: Empleados problemticos incontrolados. Un fallo al tratar con personal

problemtico tambin amenaza la velocidad de desarrollo. Es un problema

habitual, y se ha comprendido bien, al menos desde que Gerald Weinberg publicPsychology of Computer Programmingen 1971. Un fallo al tomar una decisincuando se trata con un empleado problemtico es una de las quejas ms comunes

que tienen los miembros del equipo respecto de sus responsables (Larson y

Lafasto. 1989). En el Ejemplo 3.1, el equipo saba que Chip era una manzana

podrida, pero el jefe del equipo no hizo nada. El resultado era predecible: rehacer

el trabajo de Chip.4: Hazaas. Algunos desarrolladores de software ponen un gran nfasis en la

realizacin de hazaas en los proyectos (Bach, 1995). Pero lo que hacen tiene

ms de malo que de bueno. En el ejemplo, los directivos de nivel medio dieron

mayores aplausos a actitudes del tipo ser capaz de que a los progresos firmes y

consistentes y a los informes significativos de progreso. El resultado fue un

modelo de planificacin al lmite en el que las amenazas de desajuste del plan nose detectaban, ni se conocan o ni se informaban a la cadena de directivos hasta el

ltimo minuto. Un pequeo equipo de desarrollo y sus jefes inmediatos toman

como rehenes a una compaa entera por no admitir que tienen problemas para

cumplir su plan. El nfasis en los comportamientos heroicos fomenta correr un

riesgo extremo, e impide la cooperacin entre los mltiples elementos que

contribuyen al proceso de desarrollo del software.

Algunos directivos fomentan el comportamiento heroico cuando se concentran

con demasiada firmeza en actitudes ser capaz de. Elevando estas actitudes por

encima de informes del estado exacto y a veces pesimistas, los directivos de estos

proyectos coartan su capacidad de tomar medidas correctivas. Ni siquiera saben

que tienen que emprender acciones correctoras hasta que el dao ya est hecho.

Como dijo TOM DeMarco, las actitudes ser capaz de convierten pequeos

contratiempos en autnticos desastres (Mareo, 1995)


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5: Aadir ms personal a un proyecto retrasado. ste es quizs el ms clsico

de los errores clsicos. Cuando un proyecto se alarga, aadir mas gente puede

quitar ms productividad a los miembros del equipo existente de la que aadenlos nuevos miembros. Fred Brooks compara aadir gente a un proyecto retrasado

con echar gasolina en un fuego (Brooks, 1975).

6: Oficinas repletas y ruidosas. La mayora de los desarrolladores consideran

sus condiciones de trabajo como insatisfactorias. Alrededor del 60 por 100

indican que no tienen suficiente silencio ni privacidad (De-Mareo y Lister, 1987).

Los trabajadores que estn en oficinas silenciosas y privadas tienden a funcionarsignificativamente mejor que aquellos que ocupan cubiculos en salas ruidosas y

repletas. Los entornos repletos y ruidosos alargan los planes de desarrollo.

7: Fricciones entre los clientes y los desarrolladores. Las fricciones entre los

clientes y los desarrolladores pueden presentarse de distintas formas. A los

clientes puede parecerles que los desarrolladores no cooperan cuando rehsan

comprometerse con el plan de desarrollo que desean los clientes o cuando fallanal entregar lo prometido. A los desarrolladores puede parecerles que los clientes

no son razonables porque insisten en planes irreales o cambios en los

requerimientos despus de que stos hayan sido fijados. Pueden ser simplemente

conflictos de personalidad entre dos grupos.

El principal efecto de esta friccin es la mala comunicacin, y los efectos

secundarios de la mala comunicacin incluyen el pobre entendimiento de los

requerimientos, pobre diseo de la interfaz de usuario y en el peor caso, el

rechazo del cliente a aceptar el producto acabado. En el caso medio, las fricciones

entre clientes y desarrolladores de software llegan a ser tan severas que ambas

partes consideran la cancelacin del proyecto (Jones, 1994). Para remediar estas

fricciones se consume tiempo, y distraen tanto a desarrolladores como a clientes

del trabajo real en el proyecto.


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8: Expectativas poco realistas. Una de las causas ms comunes de a fricciones

entre los desarrolladores y sus clientes o los directivos son las expectativas poco

realistas. En el Ejemplo 3.1. Bill no tenia razones para pensar que el programa

Giga-Quote se podra desarrollar en 6 meses, pero ese era el plazo en que loquena el comit ejecutivo de la compaa. La incapacidad de Mike de corregir

esta expectativa irreal fue la principal fuente de problemas.

En otros casos, los directivos o los desarrolladores de un proyecto se buscan

problemas al pedir fondos basndose en estimaciones de planificacin demasiado

optimistas. A veces prometen un conjunto de funciones tan altas como la Luna.

Aunque por si mismas las expectativas irreales no alargaran el plan, contribuyena la percepcin de que el plan de desarrollo es demasiado largo, y de que puede

ser malo. Una inspeccin de Standish Group marc las expectativas realistas

como uno de los cinco factores principales necesarios para asegurar el xito de

los proyectos internos de software de gestin (Standish Group, 1994).

9: Falta de un promotor efectivo del proyecto. Para soportar muchos de los

aspectos del desarrollo rpido es necesario un promotor del proyecto de altonivel, incluyendo una planificacin realista, el control de cambios y la

introduccin de nuevos mtodos de desarrollo. Sin un promotor ejecutivo

efectivo, el resto del personal de alto nivel de la empresa puede forzar a que se

acepten fechas de entrega irreales o hacer cambios que debiliten el proyecto. El

consultor australiano Rob Thomsett afirma que la falta de un promotor efectivo

garantiza virtualmente el fracaso del proyecto (Thomsett, 1995).

10: Falta de participacin de los implicados. Todos los principales

participantes del esfuerzo de desarrollo de software deben implicarse en el

proyecto. Incluyendo a los promotores, ejecutivos, responsables del equipo,

miembros del equipo, personal de ventas, usuarios finales, clientes y cualquiera

que se juegue algo con el proyecto. La cooperacin estrecha slo se produce si se

han implicado todos los participantes, permitiendo una coordinacin precisa del

esfuerzo para el desarrollo rpido, que es imposible conseguir sin una buena


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participacin.

11: Falta de participacin del usuario. La inspeccin de Standish Group

descubri que la razn nmero uno de que los proyectos de Sistemas de

Informacin tuviesen xito es la implicacin del usuario (Standish Group, 1991).Los proyectos que no implican al usuario desde el principio corren el riesgo de

que no se comprendan los requerimientos del proyecto, y son vulnerables a que se

consuma tiempo en prestaciones que mas tarde retrasarn el proyecto.

12: Poltica antes que desarrollo. Larry Constantine indic que si hay cuatro

equipos hay cuatro tipos diferentes de orientaciones polticas (Constantine.

1995a). Los polticos estn especializados en la gestin, centrndose en lasrelaciones con sus directivos. Los investigadores se centran en explorar y

reunir informacin. Los aislacionistas estn solos, creando fronteras para el

proyecto que mantienen cerradas a los que no son miembros del equipo. Los

generalistas hacen un poco de todo: establecen relaciones con sus directivos,

realizan investigaciones y exploran actividades, y se coordinan con otros equipos

como parte de su modo de trabajo. Constantine indic que inicialmente losequipos polticos y generalistas estn bien vistos por los directivos de alto nivel.

Pero despus de un ao y medio, los equipos, polticos llegan a la muerte sbita.

Primar la poltica en vez de los resultados es fatal para el desarrollo orientado a la

velocidad.

13: Ilusiones. Estoy impresionado de ver cuntos problemas del desarrollo del

software se deben a la ilusin. Cuntas veces hemos escuchado cosas como stas

a distintas personas:

Ninguno de tos miembros del proyecto cree realmente que pueda completarse el

proyecto de acuerdo con el plan que tienen, pero piensan que quizs si trabajan

duro, y nada va mal, y tienen un poco de suerte, sern capaces de concluir con

xito.

Nuestro equipo no hace mucho trabajo para la coordinacin de las interfaces

entre las distintas partes del producto, pero tenemos una buena comunicacin


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para otras cosas, y las interfaces son relativamente simples, as que

probablemente slo necesitaremos un da o dos para eliminar los errores.

Sabemos que contamos con un desarrollador externo de poco talento para el

subsistema de la base de datos, y que es difcil ver cmo va a acabar el trabajo conlos niveles de personal que ha especificado con su propuesta. No tienen tanta

experiencia como algunos de los dems desarrolladores externos, pero puede que

compensen con energa lo que les falta en experiencia. Probablemente acaben a

tiempo.

No necesitamos reflejar la ltima lista de cambios en el prototipo para el cliente.

Estoy seguro de que por ahora sabemos lo que quiere.El equipo est diciendo que realizara un esfuerzo extraordinario para cumplir

con la fecha de entrega, y que no han llegado a su primer hito por pocos das, pero

creo que alcanzarn este a tiempo.

Las ilusiones no son slo optimismo. Realmente consisten en cerrar los ojos y

esperar que todo funcione cuando no se tienen las bases razonables para pensarque ser as. Las ilusiones al comienzo del proyecto llevan a grandes explosiones

al final. Impidiendo llevar a cabo una planificacin coherente y pueden ser la raz

de ms problemas en el software que todas las otras causas combinadas.

Proceso

Los errores relacionados con el proceso ralentizan los proyectos porque

malgastan el talento y el esfuerzo del personal. A continuacin se muestran

algunos de los peores errores relacionados con el proceso.

14: Planificacin excesivamente optimista. Los retos a los que se enfrenta

alguien que desarrolla una aplicacin en tres meses son muy diferentes de

aquellos a los que se enfrenta alguien que desarrolla una aplicacin que necesita

un ao. Fijar un plan excesivamente optimista predispone a que el proyecto falle

por infravalorar el alcance del proyecto, minando la planificacin efectiva, y


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reduciendo las actividades crticas para el desarrollo, como el anlisis de

requerimientos o el diseo. Tambin supone una excesiva presin para los

desarrolladores, quienes a largo plazo se ven afectados en su moral y su

productividad. Esta es la mayor fuente de problemas del Ejemplo 3.1.15: Gestin de riesgos insuficiente. Algunos errores no son lo suficientemente

habituales como para considerarlos clsicos. Son los llamados riesgos. Como

con los errores clsicos, Si no ejercemos una gestin activa de los riesgos, con

que slo vaya mal una cosa se pasar de tener un proyecto con un desarrollo

rpido a uno con un desarrollo lento. El fallo de no gestionar uno solo de estos

riesgos es un error clsico.16: Fallos de los contratados. Las compaas a veces contratan la realizacin de

partes de un proyecto cuando tienen demasiada prisa para hacer el trabajo en

casa. Pero los contratados frecuentemente entregan su trabajo tarde, con una

calidad inaceptable o que falla al no coincidir con la especificacin (Boehm.

1989). Riesgos como requerimientos instables o interfaces mal definidas pueden

ser enormes cuando un contratado entra en escena. Si las relaciones con loscontratados no se gestionan cuidadosamente, la utilizacin de desarrolladores

externos puede ralentizar el proyecto en vez de acelerarlo.

17: Planificacin Insuficiente. Si no planificamos para conseguir un desarrollo

rpido, no podemos esperar obtenerlo.

18: Abandono de la planificacin bajo presin. Los equipos de desarrollo

hacen planes y rutinariamente los abandonan cuando se tropiezan con un

problema en la planificacin (Humphrey, 1989). El problema no esta en el

abandono del plan, sino ms bien en fallar al no crear un plan alternativo, y caer

entonces en el modo de trabajo de codificar y corregir. En el Ejemplo 3.1, el

equipo abandon su plan despus de fallar en la primera entrega, y esto es lo

habitual. A partir de este punto, el trabajo no tuvo coordinacin ni elegancia,

hasta el punto de que Jill empez a trabajar parte del tiempo para un proyecto de

su viejo grupo y nadie lo supo.


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19: Prdida de tiempo en el inicio difuso. El


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completamente el sistema.

22: Escatimar en el control de calidad. En los proyectos que se hacen con prisa

se suele cortar por lo sano, eliminando las revisiones del diseo y del cdigo,

eliminando la planificacin de las pruebas y realizando slo pruebassuperficiales. En el ejemplo, las revisiones del diseo y del cdigo se eliminaron

limpiamente para conseguir una ganancia considerable en el plan. Al final,

cuando el proyecto alcanz su hito de plena funcionalidad, an tena demasiados

errores y se retras ms de 5 meses. Este resultado es tpico. Acortar en un da las

actividades de control de calidad al comienzo del proyecto probablemente

supondr de 3 a lO das de actividades finales (Jones, 1994). Esta reduccin vacontra la velocidad de desarrollo.

23: Control insuficiente de la directiva. En el ejemplo hay poco control de la

directiva para detectar a tiempo los signos de posibles retrasos en el plan, y los

pocos controles definidos al comienzo se abandonaron cuando el proyecto

comenz a tener problemas. Antes de encarrilar un proyecto, en primer lugar

debemos ser capaces de decir si va por buen camino.24: Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Bastante antes de

que se haya programado entregar un producto, hay un impulso para preparar el

producto para la entrega, mejorar el rendimiento del producto, imprimir la

documentacin final, incorporar entradas en el sistema final de ayuda, pulir el

programa de instalacin, eliminar las funciones que no van a estar listas a tiempo

y dems. En proyectos hechos con prisa, hay una tendencia a forzar

prematuramente la convergencia. Puesto que no es posible forzar la convergencia

del producto cuando se desea, algunos proyectos de desarrollo rpido intentan

forzar la convergencia media docena de veces o ms antes de que finalmente se

produzca, Los intentos adicionales de convergencia no benefician al producto.

Slo son una perdida de tiempo y prolongan el plan.

25: Omitir tareas necesarias en la estimacin. Si la gente no guarda

cuidadosamente datos de proyectos anteriores, olvida las tareas menos visibles,


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pero son tareas que se han de aadir. El esfuerzo omitido suele aumentar el plan

de desarrollo en un 20 o 30 por 100 (Van Genuchten, 1991).

26: Planificar ponerse al da ms adelante. Un tipo de reestimacin es

responder inapropiadamente al retraso del plan. Si hemos trabajado en unproyecto durante 6 meses, y hemos empleado tres meses en llegar al hito

correspondiente a los dos meses, que hacer? En muchos proyectos simplemente

se plantea recuperar el retraso mas tarde, pero nunca se hace. Aprenderemos mas

del producto conforme lo estamos construyendo, incluyendo mas sobre lo que

nos llevar construirlo. Estos conocimientos necesitan reflejarse en la

reestimacin del plan.Otro tipo de error en la reestimacin se debe a cambios en el producto. Si el

producto que estamos construyendo cambia, la cantidad de tiempo necesaria para

construirlo cambiar tambin. En el Ejemplo 3.1, los requerimientos principales

cambiaron entre la propuesta original y el comienzo del proyecto sin la

correspondiente reestimacin del plano de los recursos. El crecimiento de las

nuevas prestaciones sin ajustar el plan garantiza que no se alcanzar la fecha deentrega.

27: Programacin a destajo. Algunas organizaciones creen que la codificacin

rpida, libre tal como salga, es el camino hacia el desarrollo rpido. Piensan que

si los desarrolladores estn lo suficientemente motivados, pueden solventar

cualquier obstculo. Debido a las razones que se vern claramente a lo largo de

todo este libro, esto est lejos de la verdad. Este enfoque muchas veces se

presenta como un enfoque empresarial al desarrollo de software, pero

realmente es slo la envoltura del viejo paradigma a destajo combinado con una

planificacin ambiciosa, y esta combinacin raras veces funciona. Es un ejemplo

de que dos negaciones no constituyen una verdad.

Producto

A continuacin se muestran los, errores clsicos relacionados con la forma en la


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que se define el producto.

28: Exceso de requerimientos. Algunos proyectos tienen ms requerimientos

de los que necesitan, desde el mismo inicio. La eficiencia se fija como requisito

ms a menudo de lo que es necesario, y puede generar una planificacin delsoftware innecesariamente larga. Los usuarios tienden a interesarse menos en las

prestaciones complejas que en las de las secciones de marketing o de desarrollo, y

las prestaciones complejas alargan desproporcionadamente el plan de desarrollo.

29: Cambio de las prestaciones. Incluso si hemos evitado con xito los

requerimientos excesivos, los proyectos sufren como media sobre un 25 por 100

de cambios en los requerimientos a lo largo de su vida (Jones, 1994). Un cambiode este calibre puede producir un aumento en el plan de al menos un 25 por 100,

lo que puede ser fatal para los proyectos de desarrollo rpido.

30: Desarrolladores meticulosos. Los desarrolladores encuentran fascinante la

nueva tecnologa, y a veces estn ansiosos por probar nuevas prestaciones de su

lenguaje o entorno, o por crear su propia implementacin de una utilidad bonita

que han visto en otro producto, la necesidad no su producto. El esfuerzorequerido para disear, implementar, probar, documentar o mantener estas

prestaciones innecesarias alarga el plan.

31: Tiras y aflojas en la negociacin. Cuando un directivo aprueba un retraso

en el plan de un proyecto que progresa ms lento de lo esperado, y entonces aade

tareas completamente nuevas despus de un cambio en el plan, se produce una

situacin curiosa. La razn subyacente de esto es difcil de localizar, puesto que

el directivo que aprueba el retraso en el plan lo hace sabiendo implcitamente que

el plan estaba equivocado. Pero una vez que Se corrige, la misma persona realiza

acciones explicitas para volver a equivocarse. Esto slo puede ir en contra del

plan.

32: Desarrollo orientado a la Investigacin. Seymour Cray, el diseador de los

supercomputadores Cray, dijo que no intentaba sobrepasar los limites de la

ingeniera en ms de dos reas a la vez, porque el riesgo de un fallo es demasiado


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alto (Gilb. 1988). Muchos proyectos software deberan aprender la leccin de

Cray. Si el proyecto fuerza los limites de la informtica porque necesita la

creacin de nuevos algoritmos o de nuevas tcnicas de computacin, no estamos

desarrollando software; estamos investigando en software. Los planes dedesarrollo de software son razonablemente predecibles; los planes en la

investigacin sobre software ni siquiera son predecibles tericamente.

Si el producto tiene objetivos que pretenden aumentar los conocimientos

existentes, como algoritmos, velocidad, utilizacin de la memoria y dems,

debemos asumir que la planificacin es altamente especulativa, si queremos

mejorar el estado del arte y tenemos algn otro punto dbil en el proyecto,recortes de personal, debilidades en el personal, requerimientos vagos, interfaces

inestables con contratados externos, etc., podemos tirar por la ventana la

planificacin prevista. Si queremos superar el estado del arte por todos los

medios, hagmoslo. Pero no debemos esperar hacerlo rpidamente!

TecnologaEl resto de los errores clsicos estn relacionados con el uso correcto o incorrecto

de la tecnologa moderna.

33: Sndrome de la panacea. En el ejemplo, se confi demasiado en las ventajas

proclamadas de tecnologas que no se haban usado antes (generadores de

informes, diseo orientado a objetos y C++) y demasiada poca informacin sobre

lo buenas que serian en este entorno de desarrollo concreto. Cuando el equipo del

proyecto se aferra slo a una nueva tcnica, una nueva tecnologa o un proceso

rgido, y espera resolver con ello sus problemas de planificacin est

inevitablemente equivocado (Jones, 1994).

34: Sobreestimacin de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o

mtodos. Las organizaciones mejoran raramente su productividad a grandes

saltos, sin importar cuantasnuevas herramientas o mtodos empleen o lo buenos

que sean. Los beneficios de las nuevas tcnicas son parcialmente desplazados por


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las curvas de aprendizaje que llevan asociadas, y aprender a utilizar nuevas

tcnicas para aprovecharlas al mximo lleva su tiempo. Las nuevas tcnicas

tambin suponen nuevos riesgos, que slo descubriremos usndolas. Ms bien

experimentaremos mejoras lentas y continuas en un pequeo porcentaje porproyecto en lugar de grandes saltos. El equipo del Ejemplo 3.1 debera haber

previsto como mucho un 10 por 100 de ganancia en productividad por la utiliza-

cin de las nuevas tecnologas en vez de asumir que estaran cerca de duplicar su

productividad.

Un caso especial de sobreestimaciones de las mejoras se produce cuando se

reutiliza cdigo de proyectos anteriores. Este tipo de reutilizacin puede ser unatcnica muy efectiva, pero el tiempo que se gana no es tan grande como se espera.

35: Cambiar de herramientas a mitad del proyecto. Es un viejo recurso que

funciona raramente. A veces puede tener sentido actualizar incrementalmente

dentro de la misma lnea de productos, de la versin 3 a la 3.1, o incluso a la 4.

Pero cuando estamos a la mitad de un proyecto, la curva de aprendizaje, rehacer

el trabajo y los inevitables errores cometidos con una herramienta totalmentenueva, normalmente anulan cualquier posible beneficio.

36: Falta de control automtico del cdigo fuente. Un fallo en la utilizacin

del control automtico del cdigo fuente expone a los proyectos a riesgos

innecesarios. Sin l, si dos desarrolladores estn trabajando en la misma parte del

programa, deben coordinar su trabajo manualmente. Deberan ponerse de

acuerdo para poner la ltima versin de cada archivo en el directorio maestro y

verificarlos con los dems antes de copiarlas en este directorio. Pero

invariablemente alguno sobrescribir el trabajo del otro. Se desarrolla nuevo

cdigo con interfaces desfasadas, y despus se tiene que redisear el cdigo al

descubrir que se ha utilizado una versin equivocada de la interfaz. Los usuarios

avisan de errores que no podemos reproducir porque no hay forma de volver a

crear los elementos que han utilizado. Como media, los cambios en el cdigo

fuente suelen ser de un 10 por 100 al mes, y con un control manual de cdigo


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fuente no deberan crecer (Jones, 1994).

La Tabla 3.1, de la pgina siguiente, contiene una lista completa de los errores

clsicos.

3.4. La Fuga de la isla de GiIIigan

Una lista completa de los errores clsicos ocupara muchas ms paginas, pero los

que se indican son los ms comunes y los ms serios. Como indic David

Umpress, de la Universidad de Seattle, la vigilancia que la mayora de las

organizaciones realiza para evitar estos errores es como ver una y otra vez La isla

de Gilligan.

Al principio de cada episodio, Gilligan, el Capitn o el Profesorllegaban con un plan tonto para salir de la isla. El plan pareca funcionar

inicialmente, pero, como revelaba el episodio, algo iba mal, y al final del episodio

los nufragos volvan donde haban empezado, perdidos en la isla.

De igual forma, la mayora de las compaas descubre al final de cada proyecto

que han cometido otro error clsico y que han entregado otro proyecto fuera de

plazo, con mayor coste, o ambas cosas.

Su propia lista de malos hbitos

Debe ser cuidadoso con los errores clsicos. Puede crear listas de malos

hbitos para evitarlos en futuros proyectos. Comience por la lista que aparece en

este capitulo. Vaya incrementando la lista segn se vayan acabando proyectos

para aprender de los errores cometidos por su equipo. Estimule este

comportamiento para otros proyectos de al empresa, para aprender de sus errores.

Intercambie con los colegas de otras organizaciones y aprenda de su experiencia.

Exhiba en lugar visible la lista de errores, y as la gente la vera y aprender sin

cometer de nuevo los mismos errores.

Error Es Clasicos Des Arrollo Software

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