Enterprise Resource Planning: Prosedur Implementasi dan Faktor-faktor Penentu Kesuksesan

AbstrakSistem ERP merupakan system informasi yang kompleks. Implementasi system ini cukup sulit dan membutuhkan biaya yang besar serta melibatkan SDM yang banyak dan menyita banyak waktu perusahaan. Banyak implementasi ERP yang gagal karena tidak dapat mencapai tujuan perusahaan yang telah ditentukan sebelumnya. Artikel ini mengidentifikasikan factor-faktor penentu kesuksesan, langkah-langkah pemilihan software, dan prosedur implementasi factor-faktor kesuksesan dalam implementasi ERP. Sebuah studi kasus terhadap keberhasilan implementasi ERP akan didiskusikan dalam konteks factor-faktor kunci.

Keywords: Enterprise resource planning; Business Process Reengineering, Project Management, Faktor Kritis Penentu Kesuksesan, Prosedur Implementasi

1. Mengapa ERP?

Dunia bisnis berubah secara dramatis. Perusahaan-perusahaan sekarang menghadapi tantangan terhadap kompetisi yang semakin ketat, memperluas pasar, dan meningkatkan ekspektasi pelanggan. Hal tersebut memaksa perusahaan untuk menurunkan biaya total pada rantai pasoknya, memperpendek throughput times, menurunkan persediaan secara drastis, memperbanyak pilihan produk, menyediakan jasa pengiriman yang terpecaya dan tepat waktu, layanan pelanggan yang lebih baik, meningkatkan kualitas, dan secara efisien mengkoordinasokan permintaan, persediaan, dan produksi secara keseluruhan.

Seiring dengan perubahan dunia bisnis yang semakin mengarah ke model kolaboratif dan kompetitor yang semakin bertambah kemampuannya, maka agar organisasi harus menperbaiki pelaksanaan bisnisnya dan prosedurnya agar dapat tetap unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Perusahaan juga harus meningkatkan sahamnya dengan pemasok, distributor, dan pelanggannya. Selain itu, fungsional-fungsional di dalam perusahaan tersebut juga harus meningkatkan kemampuannya untuk berkomunikasi secara akurat. Untuk memenuhi tujuan ini, perusahaan mengaplikasikan system ERP.

ERP menawarkan dua keuntungan yang tidak dapat dimiliki oleh departemen yang tidak memiliki system yang terintegrasi: (1) perspektif bisnis yang keseluruhan dan menggabungkan seluruh fungsi dan departemen, dan (2) database perusahaan di mana semua transaksi bisnis masuk, dicatat, diproses, dimonitor, dan dilaporkan. Cara pandang seperti imi membutuhkan hubungan kerja sama dan koordinasi antar departemen. Tetapi ERP juga mampu membantu perusahaan mencapai tujuannya dan meningkatkan komunikasi kepada semua pemegang kepentingan perusahaan.

2. Evolusi ERPFokus system manufaktur pada 1960 hanya pada control persediaan. Perusahaan harus menyediakan persediaan di tangan untuk memenuhi permintaan pelanggan sehingga tetap kompetitif. Akibatnya, teknis lebih difokuskan pada bagaiman cara yang paling efisien untuk mengelola persediaan yang cukup besar. Kebanyakan software didesain untuk menghandle persediaan berdasarkan konsep persediaan tradisional.

Pada 1970, semakin jelas bahwa perusahaan mengalami kesulitan untuk mengontrol persediaan yang terlalu besar. Maka muncullah pengelana terhadap system MRP. MRP merepresentasikan langkah-langkah besar dalam proses perencanaan material. Untuk pertama kali, penggunaan penjadwalan produksi secara agregat, didukung oleh file BOM dapat mengidentifikasi material spesifik yang dibutuhkan untuk memproduksi setiap barang jadi. Komputer dapat digunakan untuk menghitung kebutuhan material secara agregat. Dengan menggunakan file pencatatan persediaan, kuantitas yang tersedia di tangan atau material yang dijadwalkan dayang dapat digunakan untuk menentukan kebutuhan bersih material. Oleh karena itu, muncullah aktivitas seperti melakukan pemesanan, membatalkan pemesanan, atau memodifikasi waktu pemesanan. Untuk pertama kalinya di manufaktur, terdapat mekanisme formal untuk menjaga prioritas dalam lingkungan manufaktur yang terus berubah. Kemampuan merencakan system secara sistematis dan penjadwalan seluruh parts yang efisien merupakan langkah penting dalam produktivitas dan kualitas.

Namun saat itu, prioritas produksi dan perencanaan material hanyalah masalah kecil. Perencanaan kapasitas tampak lebih menantang. Akibatnya, teknik perencanaan kapasitas ditambahkan pada kemampuan system MRP. Tools dikembangkan untuk membantu perencanaan penjualan secara agregat dan tingkat produksi, pengembangan penjadwalan secara spesifik, peramalan, dan perencanaan penjualan dan pengelolaan permintaan, dan rough-cut capacity planning. Teknik penjadwalan produksi dan penjadwalan pemasok juga masuk ke dalam system MRP. Ketika hal ini terjadi, pengguna mulai mempertimbangkan system mereka sebagai system perusahaan secara keseluruhan. Pengembangan ini berdampak pada tahap evolusi selanjutnya yang dikenal dengan closed-loop MRP.

Pada tahun 1980, perusahaan mulai merasakan manfaat kemajuan teknologi dan mulai menggabungkan pergerakan persediaan dengan aktivtas finansial yang ada. Sistem MRP II melibatkan system akuntansi dan system manajemen finansial dengan system manufaktur dan manajemen material. Hal ini membuat perusahaan memiliki system terintegrasi dan mampu membuat perencanaan material dan kebutuhan kapasitas dengan mempertimbangkan rencana operasional, mendetilkan daftar aktivitas, menerjemahkan semuanya ke dalam analisis finansial, dan menyarankan aksi-aksi tertentu untuk barang-barang yang belum seimbang dengan perencanaan yang diinginkan.

Hingga awal 1990, kemajuan perkembangan teknologi membuat MRP II semakin berkembang dan melibatkan seluruh sumber daya perusahaan. Area-area seperti desain produk, informasi pergudangan, perencanaan material, perencanaan kapasitas, system komunikasi, SDM, finansial, dan manajemen proyek dapat termasuk ke dalam perencanaan ini. Dan ERP tidak hanya dapat digunakan di perusahaan manufaktur, tetapi juga dapat digunakan di semua perusahaan yang ingin meningkatkan kekompetitifannya dengan menggunakan semua asetnya secara efektif, termasuk dalam menggunakan informasi.

3. Mengapa Proses Implementasi PentingSoftware-software yang ada menjanjikan integrasi keseluruhan alur informasi dalam perusahaan (informasi keuangan dan akuntansi, informasi SDM, informasi rantai pasok, dan informasi pelanggan). Gambar 1 mengilustrasikan system sebuah perusahaan.

Proyek ERP yang sukses dapat memotong biaya operasi, meramalkan permintaan dengan lebih akurat, siklus produksi yang cepat, dan pelayanan pelanggan yang sangat baik. Di Toro Co., ERP digabungkan dengan system pergudangan baru dan metode distribusi dapat menghasilkan penghematan tahunan sebesar $10 juta dikarenakan penurunan persediaan. Iwens Corning mengklaim software ERP dapat membantu penghematan $50 di logistic, manajemen material, dan sumber daya. ERP juga berdampak terhadap penurunan persediaan karena para perencana manajemen material memiliki akses terhadap data yang lebih akurat, seperti sebanyak apa persediaan yang telah ada di jalur pipa, dan bagaimana melakukan peramalan yang lebih baik ke depannya. Sistem ERP juga dapat memperbaiki cash management, dan menurunkan kesuluruhan biaya teknologi dengan cara mengeliminasi informasi yang tidak penting dalam system computer.

Pada 1997, $10 milyar dihabiskan untuk membeli system ERP. Survey APICS pada tahun 1999 mengindikasikan bahwa ¼ anggotanya berencana membeli system ERP yang baru atau meng-upgrade system ERP lama mereka pada tahun 2000. Jumlah itu melonjak sebesar 34,5% di dalam perusahaan dengan pendapatan di atas $1 milyar. Boston-based AMR Research memprediksikan bahwa pasar ERP akah tumbuh dengan rate tahunan 32% hingga 2003. AMR menyimpulkan bahwa meningkatkan permintaan merupakan motivasi para pengelola pabrik untuk mempunyai system control yang lebih baik terhadap rantai pasok mereka. Jelas, penurunan ekonomi tahun 2001 menghambat permintaan yang diinginkan. Namun, seiring dengan perbaikan kondisi ekonomi, permintaan terhadap system ERP meningkat lagi.

Anehnya, mengingat tingkat investasi dan lamanya waktu yang diperlukan untuk menerapkan sistem ERP, banyak perusahaan telah mulai menerapkan ERP tanpa membuat perhitungan laba atas investasi (ROI). Tetapi, perusahaan-perusahaan tersebut memiliki alasan yang baik untuk melakukannya - beberapa ingin mengintegrasikan unit bisnis yang beragam,

yang lain ingin mengkonsolidasikan system informasi kepemilikan, dan banyak menerapkan sistem ERP untuk memecahkan masalah mereka tahun 2000. Tetapi biaya yang harus dikeluarkan untuk dapat menikmati manfaat ERP cukup tinggi. Tidak hanya membutuhkan banyak waktu dan uang untuk melaksanakan system ERP, tetapi ERP juga dapat merusak kultur perusahaan, meningkatkan kebutuhan pelatihan ekstensif, dan bahkan menyebabkan penurunan produktivitas dan kesalahan penanganan pesanan pelanggan, setidaknya dalam jangka pendek, dapat merusak sasaran [29]. Selain itu, menurut penelitian Standish Group, 90% dari pengimplementasian ERP berakhir dengan kelebihan anggaran.

Meskipun telah diperkirakan bahwa periode pembayaran-kembali untuk sistem ERP biasanya berkisar antara satu sampai tiga tahun [3], ternyata hal tersebut sering tidak terealisasi. Meta Group baru-baru ini menyurvei 63 perusahaan - mulai dari perusahaan dengan pendapatan $ 12 juta hingga $ 43 miliar. Data menunjukkan bahwa biaya pelaksanaan rata-rata $ 10,6 juta dan butuh 23 bulan untuk menyelesaikannya. Selain itu, rata-rata sebesar $ 2,1 juta dihabiskan untuk pemeliharaan selama dua tahun. Pada akhirnya, penelitian mereka menunjukkan bahwa perusahaan menunjukkan kerugian ROI rata-rata sebesar $ 1,5 juta selama periode enam tahun [29].

4. Faktor-faktor Penting untuk Kesuksesan Implementasi ERPMenerapkan system ERP bukan tidak mahal atau tanpa risiko. Faktanya, 65% eksekutif percaya bahwa system ERP dapat merusak bisnis mereka karena masalah-masalah yang potensial ketika mengimplementasikannya. Oleh karena itu, dibutuhkan pengujian terhadap factor-faktor yang menentukan apakah pelaksanaan ERP sukses atau tidak. Banyak penulis yang telah mengidentifikasikan berbagai macam factor yang dapat menentukan kesuksesan implementasi ERP. Beberapa factor yang sangat penting akan dideskripsikan di bawah ini.

4.1 Pemahaman yang jelas terhadap tujuan strategisImplementasi ERP membutuhkan orang-orang penting dalam oganisasi untuk membuat visi yang jelas mengenai cara perusahaan seharusnya dapat beroperasi untuk memuaskan pelanggan, menggerakkan karyawan, dan memfasilitasi pemasok selama tiga hingga lima tahun ke depan/ Harus ada tujuan yang jelas juga, pengharapan, dan penyampaian yang jelas pula. Terakhir, organisasi harus secara hati-hati mendefinisikan mengapa system ERP diimplementasikan dan kebutuhan bisnis yang mana yang akan dipenuhi.

4.2 Komitmen manajemen tingkat atasImplementasi yang sukses dari ERP membutuhkan kepemimpinan, komitmen, dan partisipasi yang sangat kuat dan besar dari para manajemen tingkat atas. Karena masukan-masukan dari para eksekutif sangat penting ketika menganilsis dan memikirkan kembali

bisnis proses yang ada, maka proyek implementasi harus melibatkan perencanaan manajemen eksekutif terhadap integrasi perusahaan, memahami ERP, secara penuh mendukung biaya, kemampuan memenuhi permintaan, dan memenangkan proyek. Bahkan, proyek harus dipimpin oleh para eksekuti yang cukup dihormati.

4.3 Manajemen proyek yang sangat baikImplementasi ERP yang sukses membutuhkan organisasi yang mampu menjalan manajemen proyek yang baik. Hal ini termasuk definisi yang jelas dari tujuan, pengembangan rencana kera dan rencana sumber daya, dan secara hati-hati memantau progress proyek. Dan rencana proyek harus agresif tetapi dapat dicapai, harus ada penjadwalan yang mempertimbangkan sisi urgensi dari proyek tersebut.

Sebuah definisi yang jelas mengenai tujuan dan rencana yang jelas akan membantu organisasi menghindari “scpe-creep” yang terlalu umum yang dapat menyaring anggaran, membahayakan proyek, dan membuat implementasi semakin sulit. Ruang lingkup proyek harus secara jelas didefinisikan dan harus mengidentifikasi modul terpilih untuk implementasi sebagaimana proses bisnis terpengaruhi. Jika manajemen memutuskan untuk mengimplementasikan ERP standar tanpa banyak modifikasi, hal ini akan meminimalkan kebutuhan untuk menspesifikkan kode dasar ERP. Hal ini akan menurunkan kompleksitas proyek dan membantu pengimplementasian yang sesuai jadwal.

4.4 Manajemen pada perubahan organisasiStruktur organisasi yang adan dan proses yang terdapat di kebanyaka perusahaan tidak sejalan dengan struktur, tools, dan tipe informasi yang disediakan oleh system ERP. Bahkan system ERP yang paling fleksibel tidak memiliki logic tersendiri terhadao strategi, organisasi, dan budaya perusahaan. Jadi, menerapkan system ERP mungkin memaksa perekayasaan kembali terhadap proses bisnis tang utama dan/atau mengembangkan proses bisnis yang baru untuk mendukung tujuan organisasi. Dan mendesain kembali proses membutuhkan kesejalanan dalam control perusahaan untuk menjaga keefektifan usaha perekayasaan. Kesejalanan ini biasanya berdampak pada area fungsional dan banyak system social di dalam organisasi. Perubahan yang terjadi dapat secara signifikan mempengaruhi struktur, kebijakan, proses, dan karyawan dalam suatu organisasi.

Sayangnya, banyak kepala ekseskutif memandang ERP sesedarhana sebuah system software dan penerapan ERP dianggap sebagai suatu tantangan teknologi. Mereka tidak memahami bahwa ERP mungkin secara fundamental dapat merubah cara perusahaan beroperasi. Hal ini merupakan salah satu permasalahan dalam menghadapi system ERP yang sekarang.

Jelas, implementasi ERP dapat memcau perubahan pada budaya perusahaan. Jika orang tidak secara tepat dipersiapkan untuk menghadapi perubahan, maka penolakan dan kekacauan akan menjadi dampaknya. Namun, jika teknik pengelolaan perubahan adalah benar, maka perusahaan harus mencari cara untuk merangkul system ERP yang baru – dan ERP akan menawarkan informasi yang lebih dan memaksimalkan perbaikan. Organisasi harus cukup fleksibel agar dapat secara tepar mendapatkan kesempatan ini.

4.5 Tim Pengimplementasi yang Sangat BaikTim pelaksana ERP harus terdiri atas orang-orang penting yang terpilih karena kemampuan, pencapaian, reputasi, dan fleksibilitas mereka. Orang-orang ini bertanggung jawab mengambil keputusan penting. Manajemen harus secara konstan berkomunikasi dengan tim, tetapi juga harus menggerakkan proses pengambilan keputusan.

Tim pelaksana itu penting karena tim tersebut bertanggung jawab membuat awal dan detail rencana proyek, menugaskan berbagai macam kegiatan dengan deadline tertentu. Tim juga harus memastikan bahwa seluruh kebutuhan sumber daya akan tersedia ketika dibutuhkan.

4.6 Data yang AkuratKeakuratan data secara mutlak diperlukan dalam system ERP agar dapat berjalan dengan baik. Karena keterintegrasian ERP, jika seseorang memasukkan data yang salah, maka kesalahan tersebut akan menghasilan efek domino di dalam perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, menumbuhkan pengertian kepada para pengguna akan pentingnya data yang akurat harus menjadi prioritas utama dalam pelaksanaan ERP.

Sistem ERP juga membutuhkan semua orang di dalam organisasi untuk dapat bekerja di dalam system. Karyawan harus diyakinkan bahwa perusahaan berkomitmen menggunakan system yang baru, akan secara tota beralih ke system yang baru, dan tidak akan melanjutkan system yang lama.

4.7 Pendidikan dan pelatihanPendidikan dan pelatihan mungkin merupakan factor penting penentu kesuksesan, karena pemahaman pengguna itu esensial. Pelaksanaan ERP membutuhkan banyak pengetahuan penting untuk membuat orang mampu menyelesaikan masalah dalam system. Jika karyawan tidak paham mengenai cara kerja system, mereka akan menemukan proses mereka sendiri dengan menggunakan bagian-bagian dari system yang dapat dimanipulasi.

Keuntungan dari ERP tidak dapat disadari hingga pengguna akhir juga menggunakan system dengan benar. Agar pelatihan pengguna akhir sukses, maka pelatihan tersebut harus diawali sejak dini. Eksekutif sering merendahkan tingkat pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan sebuah system ERP. Manajemen tingkat atas harus secara penuh berkomitmen untuk mengalokasikan dana bagi pendidikan dan pelatihan pengguna akhir dan menjadikannya bagian anggaran ERP. Disarankan, dengan menginvestasikan 10-15% dari anggaran total ERP untuk pelatihan akan memberikan organisasi kesempatan sebanyak 80% untuk sukses.

Karyawan diharapkan mampu secara efektif menggunakan system yang baru. Jadi, seorang pemimpin proyek harus terus berkoordinasi dengan semua pengguna system dan memonitor penggunaan system yang baru. Di sana juga terdapat kebutuhan pelatihan pasca-implementasi. Pertemuan rutin bagi para pengguna system dapat membantu identifikasi masalah di dalam system dan mendorong pertukaran informasi yang didapat melalui pengalaman dan menigkatkan kefamiliaran dengan system.

4.8 Pengukuran PerformaPengukuran performa yang me-review dampak system yang baru harus secara hati-hati dibangun. Tentunya, pengukuran harus mengindikasikan bagaimana performa system. Tetapi pengukuran harus dirancang untuk memotivasi perilaku yang diinginkan oleh semua fungsi dan individu. Seperti pengukuran juga harus melibatkan pengiriman yang tepat waktu, margin keuntungan, waktu pengantaran pensanan ke pelanggan, inventory turns, dan performa pemasok, dll.

Pengukuran evaluasi proyek harus melibatkan kesemuanya dari awal. Manajemen, pemasok, tim pelaksana, dan pengguna harus memiliki seuah pemahaman yang sama dan jelas mengenai tujuan. Jika seseorang tidak mampu untuk mencapai tujuan, mereka harus dibantu atau digantikan. Ketika tim mencapai tujuan yang diinginkan, penghargaan harus diberikan dengan tepat. Proyek harus secara dekat diawasi hingga implementasi selesai. Sistem harus selalu diawasi dan diukur.

Manajemen dan karyawan lain sering mengasumsikan bahwa performa akan diperbaiki segera setelah pelaksanaan system ERP. Karena system yang baru cukup kompleks dan sulit untuk dikuasai, organisasi harus mempersiapkan kemungkinan adalanya penurunan awal di tingkat produktivitas. Seiring dengan peningkatan pemahaman terhadap system yang baru, perbaikan akan terjadi. Oleh karena itu, pengharapan yang realisitis dari performa dan batas waktu juga harus dikomunikasikan secara jelas.

4.9 Multi-site IssuesTingkat otonomi yang diinginkan individu mungkin merupakan masalah penting yang bergantung pada dua faktir: (1) tingkat proses dan konsistensi produk, (2) kebutuhan atau keinginan control terpusat terhadap informasi, persiapan system, dan penggunaan. Salah satu tujuan dari implementasi ERP mungkin untuk meningkatkan tingkat control terpusat melalui pelaksanaan proses yang terstandarisasi.

Kekompleksan lain dalam berurusan dengan implementasi yang multi-site adalah budaya organisasi yang berbeda-beda di tiap bagian. Permasalahan dasar di sini adalah standarisasi perusahaan vesus optimisasi local. Standarisasi perusahaan membawa penyederhanaan terhadap bagian-bagian yang berbeda dalam organisasi, kemampuan untuk memindahkan orang dan produk di antara bagian dengan gangguan seminimal mungkin, dan kemudahan dalam menggabungkan data dalam organisasi. Di sisi lain, optimisasi local dapat berdampak pada tingkat keefektifan dan keefisienan dan dapat menurunkan biaya.

Mungkin keputusan yang paling sulit dibuat pada implementasi multi bagian adalah dalam pembuatan startegi. Organisasi harus memilih antara sebuah pendekatan dimana implementasi dilakukan di seluruh fasilitas atau sebuah fase pendekatan melalui modul, dengan jalur produk, atau dengan menugaskan pilot dalam setiap fasilitas. Dengan investasi yang cukup besar untuk software, hardware, dan tim proyek, maka perusahaan ingin pelaksanaan system ERP dapat mengembalikan investasinya secepat mungkin.

Dalam implementasi multi bidang, sebuah fase pendekatan akan lebih baik bila dilakukan dengan umum. Hal ini dikarenakan kesuksesan atau kegagalan yang dialami pertama kali pada implementasi menentukan nasib proyek selanjutnya. Jadi, tim manajemen dapat memperoleh momentum dengan memilih “pilot” yang sudah cukup sukses. Dan jika ERP diinstal di fase pendekatan, maka pelajaran yang dapat dipetik di tahap awal dapat membuat pelaksanaan tahap selanjutnya lebih mudah.

5. Pemilihan Sistem ERPSekitar 50-75% perusahaan Amerika mengalami kegagalan dalam mengimplementasikan teknologi manufaktur yang canggih. Karena ERP merupakan sebuah system, maka ERP memiliki logic tersendiri dalam strategi, organisasi, dan budaya perusahaan. Oleh karena itu, dalam proses pemilihan ERP membutuhkan kehati-hatian ekstra. Kegagalan implementasi system ERP yang terbesar tampaknya terjadi ketika kemampuan teknologi

baru dan kebutuhannya tidak sesuai dengan bisnis proses dan prosedur perusahaan.

Kebanyakan perusahaan berharap dapat memperbarui system informasi mereka paling tidak setiap lima hingga tujuh tahun. Dengan perkembangan teknologi yang cepat, maka ada banyak pilihan untuk system ERP itu sendiri. Selain memiliki kesamaan, system ERP juga memiliki beberapa perbedaan. Kebanyakan pemasok software ERP berasumsi mengenai filosofi manajemen dan penerapan bisnis. Jadi, membeli aplikasi/ERP perusahaan tidak hanya sekedar membeli softwarenya. Sebuah perusahaan yang menerapkan ERP harus menerima asumsi pemasok mengenai perusahaan dan mengubah proses dan prosedur yang sudah ada. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus memilih dan mengimplementasikan sebuah system yang mendukung keunggulan kompetitifnya, sehingga dapat membantu mengatasi kelemahannya. Tujuan utama adalah untuk memperbaiki bisni, bukan untuk mengimplementasikan software.

Ketika sistem ERP secara hati-hati diperiksa, 80 - 90% dari sistem tertentu akan sama di seluruh implementasi yang berbeda, tetapi 10-20% akan berbeda-beda dan disesuaikan dengan kebutuhan spesifik dari en-terprise [22]. Oleh karena itu, perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan bisnis penting dan fitur yang diinginkan dan karakteristik dari sistem yang dipilih. Dua metode yang berbeda dapat digunakan untuk seleksi sistem. Salah satu metode adalah untuk mengimplementasikan beberapa strategi bisnis secara keseluruhan dengan berfokus pada infrastruktur teknologi informasi. Beberapa perusahaan, terutama yang besar, mungkin memperoleh manfaat terbesar mereka melalui sentralisasi data dan meningkatkan kontrol. Metode lainnya adalah untuk menentukan fitur tertentu yang diperlukan untuk menjalankan bisnis yang spesifik. Jadi beberapa perusahaan, terutama yang kecil dan menengah, dapat memilih untuk perangkat lunak yang sangat cocok dengan fungsi-fungsi khusus dan proses bisnis mereka untuk lebih mudah mengelola bisnis, meningkatkan efisiensi operasi, dan mengurangi biaya [12,23].

Paket ERP terutama adalah sebagai lawan untuk membuka system arsitektur. Hal ini dapat membatasi fleksibilitas dari perusahaan yang mengadopsi paket ERP tertentu. Pendekatan untuk memproses desain tergantung pada perangkat lunak yang dipilih perusahaan. Proses standar seperti SAP R / 3 dan PeopleSoft membutuhkan perusahaan untuk beradaptasi pada proses perangkat lunak. SQL dan Oracle yang lebih akomodatif dan memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan perangkat lunak [11]. Selain itu, perusahaan-perusahaan dengan keahlian yang diperlukan dapat mengembangkan sistem mereka sendiri untuk integrasi. Mengembangkan in-house software dapat menawarkan kebebasan untuk menemukan solusi kreatif integrasi masalah. Sebagai contoh, pada tahun 1996, Dell Computer Corporation awalnya berencana untuk menggelar Sapos penuh R / 3 suite, tapi menolak keras karena eksekutif Dell tidak percaya bahwa paket bisa

mengikuti pertumbuhan perusahaan DellÕs yang luar biasa. Sebaliknya perusahaan merancang arsitektur yang fleksibel untuk memungkinkan perusahaan untuk menambah atau sub-saluran aplikasi dengan cepat dan memilih perangkat lunak dari berbagai vendor [27].

Pentingnya proses seleksi perangkat lunak yang sebenarnya tidak boleh diremehkan. Literatur saat ini termasuk beberapa langkah yang dianjurkan dan saran untuk proses seleksi [14,20,21]. Berdasarkan sumber-sumber yang tersedia dan pengalaman kita sendiri, penulis merekomendasikan tiga belas langkah pemilihan berikut.

Buat visi. Tentukan misi perusahaan, tujuan, dan strategi. Gunakan tim lintas fungsional dan tingkat masukan eksekutif untuk mengidentifikasi, menguji, dan memikirkan kembali proses bisnis yang ada. Hal ini membantu untuk memastikan yang diperlukan dari kedua manajemen eksekutif dan pemilik proses. Mendefinisikan secara jelas mengapa sistem ERP dilaksanakan. Jika beberapa pihak terlibat, proses harus mencakup peserta dari semua pihak. Setelah visi disetujui oleh manajemen puncak, maka langkah selanjutnya adalah menyiarkan visi ke seluruh perusahaan.Buat daftar fitur / fungsi. Sebuah tim yang terdiri dari individu-individu yang akrab dengan berbagai paket perangkat lunak, proses-proses perusahaan, dan industri harus bertanggung jawab untuk mengidentifikasi fitur dan fungsi yang dibutuhkan untuk perangkat lunak untuk secara efektif mendukung setiap area fungsional serta visi perusahaan. Manajer unit bisnis harus mampu mendokumentasikan proses bisnis mereka saat ini kepada tim proyek dan untuk memetakan proses mereka ke model praktek baru yang terbaik dari aplikasi ERP.Buat daftar calon software. Daftar mungkin dipersempit berdasarkan kriteria seperti ukuran perusahaan atau jenis industri. Pilih pemasok ERP yang tepat untuk bisnis Anda. Berbicara dengan pengguna yang ada, terutama di industri Anda, tentang apa yang mereka suka dan tidak suka tentang sistem ERP mereka.Mempersempit daftar software untuk empat sampai enam kandidat terbaik. Hal ini dapat dicapai dengan analisis awal dari kekuatan dan kelemahan dari masing-masing pemasok dan software.Buat proposal permintaan (RFP). RFP biasanya berisi fitur dan daftar fungsi, yang menjelaskan bagaimana perusahaan ingin masing-masing departemen atau fungsi beroperasi, terdiri dari instruksi untuk pemasok, syarat dan kondisi, bentuk respon pemasok, dan sebagainya.Mereview proposal. Pertimbangkan kekuatan, kelemahan, daerah yang memerlukan klarifikasi lebih lanjut, dan daerah keraguan untuk setiap pemasok. Mintalah informasi tambahan mana yang sesuai.Pilih dua atau tiga finalist

Finalist mendemonstrasikan paket mereka. Semua finalist harus mendemonstrasikan paket mereka agar dapat diberikan kritik yang membangun.Pilih pemenang. Ketika perusahaan memilih sistem mereka, harga sering menjadi faktor utama. Tapi sangat penting untuk tidak melupakan kriteria penting yang lain seperti dukungan pemasok, kemudahan implementasi, kedekatan bisnis perusahaan, fleksibilitas ketika perubahan bisnis perusahaan, risiko teknologi, dan nilai (total biaya untuk pengimplementasian dibandingkan nilai total kepada perusahaan).Membenarkan investasi. Berdasarkan software ERP tertentu yang telah dipilih, potensi manfaat berwujud dan tidak berwujud dari Implementasi dapat dibandingkan dengan biaya. Manfaat nyata mungkin termasuk visibilitas yang lebih baik dari kebutuhan masa depan, peningkatan control bahan, mengurangi biaya, peningkatan produktivitas, pengiriman tepat waktu, layanan pelanggan yang lebih baik, dan penghapusan basis data yang berlebihan dan bertentangan. Manfaat tak berwujud mungkin termasuk peningkatan komunikasi, mengurangi kekacauan, dan moral yang lebih tinggi. Membuat keputusan ya atau tidak pada perangkat lunak, ataupun tidak memilih satu pun di antaranya.Lakukan pra-implementasi. Tujuan dari pra-implementasi adalah untuk mengetahui baik dan buruknya software secepat mungkin sehingga dapat memfasilitasi keseluruhan implementasi. Validasi. Dengan menggunakan seluruh informasi yang dikumpulkan, maka buatlah keputusan ya atau tidak untuk pelaksanaannya. Dalam kasus yang ekstrim, jika dibutuhkan, mengubah keputusan pelaksanaan ERP, mengubah vendor, atau menegosiasikan kembali kontrak.

6. Langkah-langkah ImplementasiSistem ERP bias jadi sangat kompleks dan sulit dilaksanakan, tetapi sebuah pendekatan yang terstruktur dapat memfasilitasi implementasi. Langkah-langkah berikut ini dapat digunakan untuk pelaksanaan yang sukses. Langkah-langkah ini diintegrasikan dari beberapa aktivitas.

Meninjau proses pra-implementasi untuk saat ini. Pastikan proses seleksi sistem telah diselesaikan secara memuaskan dan semua faktor penting untuk keberhasilan pelaksanaan sudah sesuai.Menginstal dan menguji perangkat keras baru. Sebelum menginstal perangkat lunak apapun, adalah penting untuk memastikan bahwa perangkat keras sudah handal dan berjalan sesuai dengan yang diharapkan.Menginstal perangkat lunak dan melakukan computer room pilot. Dukungan teknis dari pemasok perangkat lunak sering akan menginstal piranti lunak-dan menjalankan beberapa tes untuk memastikan itu terinstal dengan benar.

Mengikuti pelatihan sistem. Pelatihan perangkat lunak akan mengajarkan pengguna mengenai transaksi yang diperlukan untuk menjalankan sistem.Train on the conference room pilot. Conference room pilot melatih system dan menguji pemahaman pengguna terhadap system. Tim proyek membuat kerangkat pengujian bisnis yang menguji bisnis proses dari awal hingga akhir, ketika pesanan dari pelanggan diterima, hingga pesanan pelanggan dikirimkan.Membuat pengaman dan perijinan yang dibutuhkan. Sekali pelatihan telah selesai, selama conference room pilot, mulailah mengatur pengaman dan perijinan yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa setiap orang memiliki akses informasi yang dibutuhkan.Menjamin bahwa semua data cukup dan akurat. Data yang dibawa dari system yang lama harus akurat pada system yang baru.Mendokumentasikan kebijakan dan prosedur. Pernyataan kebijakan adalah pernyataan yang ingin dilaksanakan; langkah-langkah procedural untuk menyelesaikan kebijakan itu mungkin dapat digambarkan dalam bentuk diagram alir.Bawa online seluruh organisasi, baik secara keseluruhan atau dalam pendekatan bertahap. Dalam pendekatan “cold turkey”, seluruh perusahaan ini akhirnya dibawa ke sistem baru. Dalam pendekatan bertahap, modul / produk dibawa online secara berurutan. Setelah modul pertama / produk hidup, prosedur dapat disempurnakan dan disesuaikan, maka modul yang tersisa / produk dilaksanakan berurutan. Pendekatan bertahap memungkinkan untuk perbaikan yang akan dilakukan selama pelaksanaan.Rayakan. Ini bisa menjadi langkah yang paling penting. Perusahaan baru saja menyelesaikan proyek utama, perayaan dan mengakui hal ini akan dengan jelas menunjukkan pentingnya proyek untuk organisasi.Meningkatkan terus. Organisasi hanya dapat menyerap jumlah terbatas perubahan selama periode tertentu. Perubahan adalah proses yang terus-menerus, perusahaan yang sukses memahami hal ini dan memacu karyawan mereka untuk menggunakan sistem untuk terus melakukan perbaikan.

7. Mengapa Implementasi GagalTiga alas an utama kegagalan terkait proyek IT, seperti yang disurvey oleh Information Week, disebabkan oleh perencanaan dan manajemen yang buruk (77%), perubahan tujuan bisnis selama proyek berlangsung (75%), dan rendahnya dukungan manajemen bisnis (73%). Hasilnya, sebagian besar proyek terkait IT agak lama balik modalnya, apalagi banyak proyek yang penggunanya tidak terlalu bisa menggunakan teknologi canggih.

Langenwalter mengklaim bahwa presentase pelaksanaan ERP dapat diklasifikasikan sebagai kegagalan yaitu sebanyak 40%-60% atau lebih. Ptak

mendefinisikan kegagalan sebagai implementasi yang tidak dapat mencapai ROI yaitu sebanyak 60%-90%.

Berdasarkan konsep yang dibahas pada paper ini, alas an kegagalan dapat dikategorikan dalam 12 kategori. Kategori ini ditunjukkan pada gambar 2.

8. Studi Kasus: Implementasi ERP di Huck International, Inc.8.1 Sejarah SingkatHuck International, Inc., merancang, membuat, dan mendistribusikan berbagai macam peralatan komersil, industry, dan system pemercepat pesawat terbang. Pada awal implementasi ERP, Huck itu terdiri dari tiga pabrik kedirgantaraan, dua pabrik industri pengikat, satu instalasi pabrik alat manufaktur, kantor pusat perusahaan, dan lima penjualan internasional dan situs distribusi. Penjualan tahunan sekitar $ 250 juta. Selama implementasi, akuisisi, dan konsolidasi secara signifikan mengubah struktur perusahaan. Dua belas situs asli dikonsolidasikan ke sepuluh, dan sepuluh ditambahkan melalui akuisisi. Penjualan pada akhir proses mendekati $ 450 juta per tahun.

Meskipun sistem MRP II masih menggunakan standar IT yang kuno, Huck telah menerapkan jaringan area lokal yang luas. Sebagian besar pengguna mengakses komputer utama melalui jaringan dan akrab dengan basis aplikasi windows. Berbagi informasi berbasis jaringan secara luas digunakan oleh pengguna. Contohnya kunci yang paling, seluruh gambar teknik, serta proses control data statistik diakses melalui jaringan. Workstation PC yang ditempatkan di seluruh pabrik memudahkan akses ke dokumen-dokumen oleh semua pengguna.

8.2 Sebuah Pemahaman yang Jelas Mengenai Tujuan Strategis (Mengapa Huck Menggunakan ERP?)Beberapa faktor dikombinasikan untuk memulai pindah ke ERP. Ketidakcocokan Y2K adalah masalah utama. Multiple upgrade dan rekreasi situs-spesifik modifikasi akan diperlukan untuk menjadi Y2K compliant. Biaya dalam dolar dan gangguan bisnis akan menjadi signifikan. Karena perangkat lunak dasar belum meningkat secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir, biaya dan usaha akan mencapai yang terbaik ada perbaikan fungsional. Selain itu, lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat untuk mendorong lebih intim bisnis-ke-bisnis transaksi dengan pelanggan utama, dan sistem lama tidak kompatibel dengan sistem baru yang sedang dipasang di basis pelanggan. Pengembangan mendatang dengan sistem yang ada tidak diharapkan, dan Huck tidak ingin mempertahankan sumber informasi dalam-rumah sistem untuk mengembangkan kemampuan baru dan interface yang akan diperlukan.

8.3 Komitmen Manajemen Tingkat AtasCEO Hucks mengeluarkan perintah bahwa perusahaan akan bergerak ke arah sistem informasi tunggal untuk semua situs untuk saat ini dan masa depan. Hal ini sangat didukung oleh manajemen puncak. Namun, selama

pelaksanaan, penataan kembali staf eksekutif agak mempengaruhi kelangsungan dukungan eksekutif. Tapi yang lebih signifikan, penutupan dua lokasi, akuisisi sepuluh situs baru, dan rekor penjualan belum pernah terjadi sebelumnya begitu mengganggu focus manajemen puncak. Misalnya, situs pelaksanaan awal ditargetkan untuk menyerap salah satu dari dua penutupan konsolidasi. Dan, selama pelaksanaan kritis'' go-live'', beberapa anggota tim implementasi juga diminta untuk berpartisipasi dalam reorganisasi fisik dari pabrik untuk memfasilitasi relokasi dari 100 pekerja tambahan. Ini adalah bencana. Hanya dedikasi yang luar biasa, usaha, dan kemampuan dari tim pelaksana yang dapat mencegah kegagalan yang signifikan.

8.4 Manajemen Proyek dan Multi-site IssuesSistem yang baru diharapkan menggantikan fungsi ManMan saat ini. Hal ini melibatkan seluruh operasi, penjualan, distribusi, dan akuntansi. Payroll dan SDM tidak termasuk di dalamnya. Meskipun kemampuan menggabungkan keuangan itu cukup diinginkan, setiap pihak telah diatur sebagai suatu entitas keuangan yang berdiri sendiri. Strategi pelaksanaan digunakan untuk mengembangkan proses model pada site yang utama (berlokasi di Teas), dan peluncuran situs-situs berikutnya dapat membangun kerangka proses local. Hal ini dapat memberikan manfaat pembelajaran sebagaimana penggunaan sumber daya yang efisien.

Sebagai bagian dari proses implementasi multisite, Kantor Manajemen Proyek didirikan. Fungsi ini membutuhkan komunikasi dan koordinasi sumber daya. Salah satu alat yang sangat efektif adalah pembentukan sebuah situs web intranet untuk konsolidasi informasi. Situs web berisi hal-hal seperti direktori telepon, kebijakan perjalanan, laporan update mingguan proyek dari semua situs, dan database resolusi masalah. Jawaban untuk pertanyaan yang sering diajukan dan masalah yang sebelumnya diselesaikan, serta status resolusi Analisis Anorganik, bisa dengan mudah diakses.

Proyek ini dibagi menjadi beberapa fase. Tahap I meliputi implementasi sistem di situs utama, perusahaan HQ, dan lokasi internasional. Pemilihan perangkat lunak akhir ini dibuat pada bulan Maret 1998, yang diantisipasi go-live di situs utama adalah 1 Januari 1999. Semua fase I tujuh situs yang diharapkan akan hidup dengan akhir kuartal pertama tahun 1999. Karena keterlambatan dalam pembenaran dan proses persetujuan, proyek ini tidak dimulai sampai akhir Juni 1998. Tahap I benar-benar selesai pada Juli 1999.

8.5 Mengelola PerubahanJauh sebelum implementasi ERP dilakukan, Huck telah mengembangkan budaya perusahaan yang menerima perubahan. Selama beberapa tahun, perusahaan telah memeluk program bulanan “kaizen breakthrough events” dalam mengejar lean manufacturing. Dalam peristiwa ini, terdiri dari enam sampai sepuluh karyawan toko lantai, eksekutif lokal dan perusahaan, pelanggan, dan pemasok yang dibebankan dengan analisis, desain ulang, dan pelaksanaan perbaikan dalam proses bisnis atau manufaktur yang spesifik.

Tim sering menginstal, bergerak, atau memodifikasi peralatan, menulis ulang prosedur, mengubah penetapan kerja, menetapkan kebijakan daerah operasi, dan sebaliknya membuat perubahan yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Selain itu, Huck memiliki banyak self-directed, tim permanen lintas fungsional yang melakukan perbaikan terus-menerus dalam berbagai bidang. Huck adalah cukup baik untuk melaksanakan dan menerima perubahan yang ditimbulkan oleh implementasi ERP.

8.6 Tim PelaksanaTim implementasi dipilih dari semua disiplin fungsional. Pada situs utama, dua belas orang yang paling mampu dan berpengetahuan yang dipilih. Harapannya adalah agar komitmen rata-rata 50% dari waktu tim selama enam bulan diantisipasi proyek. Meskipun perkiraan total waktu sangat akurat (waktu login aktual bagi tim adalah 6000 orang-jam) distribusi waktu yang diperlukan sangat bervariasi. Untuk beberapa anggota tim, komitmen penuh waktu telah ditambahkan ke tugas-tugas mereka sehari-hari terus berlanjut dan tanggung jawab. Sebuah pendekatan yang lebih baik akan menetapkan enam orang multidisiplin berkomitmen penuh waktu untuk proyek. Keahlian tambahan bisa saja dicapai sesuai kebutuhan melalui wawancara dan tugas sementara untuk tim proyek. Benar-benar bebas dari interupsi sehari-hari, sebuah tim kecil kemungkinan akan menjadi lebih produktif.

8.7 Keakuratan DataRevaluasi persediaan merupakan masalah besar ketika biaya sistem akuntansi berubah. Dalam kasus implementasi ERP, hal ini tidak dapat dihindari (kecuali akuntansi biaya proses sistem warisan entah bagaimana diduplikasi). Untuk menghindari masalah revaluasi yang signifikan, proses dikembangkan untuk mengekspor data real-time dari database dikonversi dan membandingkan varians biaya. Proses adalah ekspor relatif sederhana dari sistem warisan dari kedua data dinamis dan statis seperti pada saldo tangan, biaya standar atau rata-rata (Huck digunakan baik tergantung pada item), penggunaan tahunan, persediaan rata-rata, dan sebagainya. Data ini dimuat ke dalam spreadsheet dengan biaya proyeksi yang dihitung oleh sistem ERP yang baru. Dari database ini spreadsheet, analisis rinci dan ringkasan banyak dilakukan. Barang-to-item biaya yang diurutkan oleh varians, dan semua perbedaan utama diselesaikan. Revaluasi persediaan total kurang dari 1%. Proses ini juga sangat efektif dalam penyaringan dan pengujian praktik berjalan dari prosedur konversi untuk akurasi dan kelengkapan.

8.8 Pendidikan dan PelatihanPendidikan dan pelatihan dilaksanakan oleh tim pelaksana. Instruksi langkah demi langkah ditulis dalam dokumen Words, yaitu meliput instruksi dan prosedur tertulis. Material pelatihan tersedia dalam bentuk hard copy untuk kelas dan pelatihan individu dan juga dapat diakses melalui website proyek. Strategi pelatihan berfokus pada pengguna utama, pemimpin tim, dan

supervisor. Selama beberapa minggu setelah system baru digunakan, hanya 60-70 orang yang diizinkan memasukkan data transaksi. Pengguna lain sedikit demi sedikit boleh masuk ke dalam system. Hal ini mereduksi masalah pada awal penggunaan yang dikarenakan minimnya pelatihan dan membuat mudah menelusuri dan memperbaiki kesalahan proses. Contohnya, pelaksanaan operasi dilaporkan langsung ke dalam system oleh bagian produksi. Proses ini embutuhkan beberapa menit untuk setiap individu per harinya, tetapi dilakukan oleh hamper 200 orang. Sampai system stabil, laporan yang dimasukkan dijaga oleh seorang prmimpin tim per shift per departemen. Kelas pelatihan awal bagi pengguna utama membutuhkan 1200 jam. Sebagian besar pelatihan dilakukan selaman bulan-bulan sebelum tanggal go-live. Beberapa ruang pelatihan diciptakan untuk tujuan ini.

Masalah pelatihan yang tidak diharapkan mempengaruhi beberapa fungsi yang berbeda. Tim pelaksana focus pada pelatihan pengguna yang terlibat dalam proses-proses yang berubah. Pengguna-pengguna ini membutuhkan instruksi spesifik mengenai bagaimana menggunakan system baru untuk melakukan tugas sehari-hari mereka. Namun, beberapa proses bisnis tidak dipengaruhi oleh system baru. Ketika menyelesaikan permasalahan, tim menemukan beberapa pengguna yang berhenti dikarenakan mereka tidak dapat beradaptasi pada perubahan. Untuk menghindari hal ini, tim pelaksana harus menggabungkan dan mendistribusikan daftar proses yang tidak berubah dan perlu dilanjutkan seperti biasa.

8.9 Pengukuran PerformaHuck menggunakan sejumah pengukuran performa dan incentive-based, yang melibatkan program pembagian keuntungan. Pembagian laba bagi para middle managers didasarkan pada tipe tujuan MBO. Ketika implementasi proyek dimulai, tujuan para middle managers berubah menjadi tujuan tunggal dari kesuksesan implementasi system. Pengukuran performa tambahan juga dikembangkan untuk mengukur dan memotivasi seluruh pekerja selama implementasi, meskipun tujuan yang sebelumnya juga masih tetap dijaga. Diharapkan peningkatan efisiensi terhadap system baru akan jauh melibihi biaya implementasi.

8.10 Proses Pemilihan SistemProses pemilihan system umumnya diikuti oleh 13 langkah yang dideskripsikan sebelumnya di artikel ini. Setelah menganalisis sisi finansial dan strategis, perusahaan mengirim 13 permintaan ke para pemasok yang berkualitas. Sembilan merespon dengan proposal formal. Proposal melibatkan dokumentasi mendetail dan deskripsi manual produk, kefungsionalitasan, dan kasus implementasi. Tim penyeleksi IS dan personel operasi dari berbagai macam situs Huck dan perwakilan dari induk perusahaan Huck mengadakan pertemuan selama seminggu untuk mereview proposal. Berdasarkan proposal dan beberapa tambahan informasi, daftar beberapa pemasok dipilih. Dua vendor software (SAP dan Baan) akhirnya terpilih.

Demonstrasi dan proses akhir seleksi diadakan dalam waktu 6 hari. Tim penyeleksi terdiri atas 31 orang dari berbagai disiplin dan lokasi yang aka mengimplementasikan software tersebut. Pada hari keenam, tim penyeleksi bertemu untuk mereview kekuatan dan kelemagan, dan akhirnya memilih software terbaik. Kesempatan untuk memilih vendor yang bukan pemasok juga sebenarnya terbuka. Namun pada akhirnya Baan software akhirnya terpilih.

Kriteria penyesuaian yang diajukan oleh CEO bergantung pada peningkatan penjualan melalui peningkatan kemampuan, menurunkan biaya perawatan, dan efisiensi pekerja. 8.11 Audit Pasca-ImplementasiAudit pasca implementasi dilaksanakan selama musim semi tahun 2000, 10 bulan setelah tanggal “go-live”. Tujuannya adalah untuk menentukan area yang membutuhkan bantuan tambahan agar dapat secara efektif memanfaatkan system Baan. Audit dilakukan dengan mewawancara 5 manajer, supervisor, dan karyawan-karyawan utama dalam 11 fungsional yang berbeda. Kuisioner khusus juga didesain untuk mewawancarai mereka. Para interviewee ditanyai tujuan dan respon subyektif terhadap serangkaian pertanyaan mengenai berbagai macam aspek ERP dan proses implementasinya. Wawancara dilakukan oleh pegawai magang dari universitas terpercaya yang tidak memiliki pengetahuan apapun mengenai operasional perusahaan agar tidak bias.

Analisis respon survey adalah sebagai berikut:Kebanyakan pekerja merasa mereka masih banyak perlu belajar mengenai system Baan.Komunikasi yang efektif merupakan hal utama yang penting. Kebanyakan karyawan merasa system Baan sangat potensial, tetapi perlu dieksplorasi lebih lanjut. Hal ini dapat menyebabkan efek domino dikarenakan ketidaklancaran aliran informasi di dalam perusahaan. Pelatihan tambahan dinilai perlu dilakakukan. Kebanyakan complain adalah mengenai proses penemuan informasi yang dibutuhkan itu terlalu menyita waktu. Akibatnya, banyak pengguna yang mengembangkan cara-cara untuk mengatasi permasalah yang efektif tetapi tidak efisien. Komplain lain yang umum adalah “saya tidak mengerti apa yang harus diperbuat di dalam system”.Selain fakta bahwa kebanyakan pekerja berpendapat bahwa mereka nyaman dengan pengetahuan di dalam system, dansering menyarankan perbaikan di dalam area fungsional dengan mengadakan pelatihan tambahan.

Dari hasil survey, maka dibuatlah system control yang lebih ketat. Bahkan, pelatihan tambahan juga akan segera dilakukan.

8.12 Sukseskah Pelaksanaannya?Pelaksanaan ERP dikatakan sukses jika dapat mencapai manfaat potensialnya. Manfaat-manfaat itu mungkin termasuk reduksi jumlah personel, control persediaan yang lebih baik, penurunan biaya teknologi informasi, dan perbaikan manajemen keuangan. Definisi alternative dari kesuksesan implemenatsi adalah tingkat ROI tercapai. Jadi implementasi ERP harus dievaluasi berdasarkan biaya kepemilikian versus manfaat yang terhitung.

Di Huck, biaya implementasi ERP melebihi $10 juta. Dari segi manfaat, terbukti terdapat penghematan biaya pekerja dan peningkatan keuntungan selama implementasi. Contohnya, proses justifikasi yang dilakukan di awal 1998, membutuhkan penurunan jumlah karyawan pada situ utama sebanyak 8-10 orang. Penurunan ini dapat dicapai 6 bulan setelah implementasi. Akibatnya, tingkat transaksi di bisnis utama meningkat sebanyak 48%. Semua hal tetap sama dengan system MRP II yang lama, hamper 22 orang ditambahkan pada fungsi-fungsi bisnis. Dengan system ERP, penempatan fungsional hanya membutuhkan 14 orang. Setahun setelah implementasi, situs telag men=mperoleh kenaikan pendapatan penjualan sebanyak 22%. Namun, peningkatan pendapatan yang seharusnya dikarenakan perbaikan komunikasi dengan pelanggan dan system yang lebih terbuka tampaknya belum tercapai.

Peningkatan non-finansial mungkin sangat signifikan. Perusahaan saat ini sangat potensial pertumbuhannya dan telah mengembangkan strategi dan teknik mengelola bisnis dengan tools yang powerful.

Referensi

[1]  D. Allen, Multisite implementation: Special strategies, APICS 1997 International Conference Proceedings, Falls Church, VA, 1997, pp. 551–555.

[2]  A. Angerosa, The future looks bright for ERP, APICS- ThePerformanceAdvantage(October)(1999)5–6.

[3]  G. Buchanan, P. Daunais, C. Micelli, Enterprise resource planning: A closer look, Purchasing Today (February) (2000)14–15.

[4]  W. Chew, D. Leonard-Barton, R. Bohn, Beating MurphyÕs law,SloanManagementReview(Spring)(1991)5–16.

[5]  S. Cliffe, ERP implementation, Harvard Business Review 77(1)(1999)16–17.

[6]  Crucial success factors in an ERP makeover, Computer- world,November29(1999)45.

[7]  T. Davenport, Putting the enterprise into the enterprise system,HarvardBusinessReview76(4)(1998)121–132.

[8]  B. Davis, C. Wilder, False starts, strong finishes––compa- nies are saving troubled IT projects by admitting their mistakes, stepping back, scaling back, and moving on, InformationWeek30(November)(1998)41–43.

[9]  C. Dillon, Stretching toward enterprise flexibility with ERP, APICS––The Performance Advantage (October) (1999)38–43.

[10]  H. Hutchins, 7 key elements of a successful implementa- tion,and8mistakesyouwillmakeanyway,APICS1998 International Conference Proceedings, Falls Church, VA, 1998, pp. 356–358.

[11]  B. Kissinger, S. Foster, Expect the unexpected, Quality Progress(October)(2001)49–55.

[12]  J. Krupp, Transition to ERP implementation, APICS–– ThePerformanceAdvantage(October)(1998)4–7.

[13]S.Langdoc,ERPrealitycheckforscaredCIOs,PCWeek 15(38)(1998)88.

[14] G. Langenwalter, Enterprise Resources Planning and Beyond:IntegratingYourEntireOrganization,St.Lucie Press, Boca Raton, FL, 2000.

[15]G.Latamore,FlexibilityfuelstheERPevolution,APICS–– ThePerformanceAdvantage(October)(1999)44–50.[16] S. Laughlin, An ERP game plan, Journal of Business

[17] C. Loizos, ERP: Is it the ultimate software solution, IndustryWeek7(1998)33.

[18] K. Maxwell, Executive study assesses current state of ERPinpaperindustry,PulpandPaper73(10)(1999) 39–43.

[19] D. McCaskey, M. Okrent, Catching the ERP second wave, APICS––ThePerformanceAdvantage(December)(1999) 34–38.

[20] T. Minahan, Enterprise resource planning, Purchasing 16 (1998)112–117.

[21] H. Oden, G. Langenwalter, R. Lucier, Handbook of Material and Capacity Requirements Planning, McGraw- Hill, New York, 1993.

[22] C. Ptak, ERP implementation––surefire steps to success, ERPWorldProceedings,August1999,Downloadable from website: <http://www.erpworld.org/conference/erpe- 99/proceedings>.

[23]C.Ptak,E.Schragenheim,ERP:Tools,Techniques,and Applications for Integrating the Supply Chain, St. Lucie Press,BocaRaton,FL,2000.E. Schragenheim, When ERP worlds collide, APICS––The PerformanceAdvantage(February)(2000)55–57.

Strategy(January–February)(1999)32–37. website:<http://www.erpsupersite.com/newsletter>.

[24] [25]

S. Shankarnarayanan, ERP systems––using IT to gain a competitiveadvantage,March23,2000,Downloadable from website: <http://www.expressindia.com/newads/bsl/ advant>.

R. Sherrard, Enterprise resource planning is not for the unprepared, ERP World Proceedings,

August, 1998, Downloadable from website: <http://www.erpworld.org/ proceed98>.

D. Slater, An ERP package for you, and you, and even you, CIO Magazine, February 15, 1999, Downloadable fromwebsite:<http://www.cio.com>.C. Stedman, ERP can magnify errors, Computerworld 19 (1999)1.

T. Stein, Making ERP add up––companies that imple- mented enterprise resource planning systems with little regard to the return on investment are starting to look for quantifiable results, Information Week 24 (1999) 59.

[26]

[27]

[28] [29]

[30]D.Travis,SelectingERP,APICS––ThePerformance Advantage(June)(1999)37–39.

[31]O.Volkoff,B.Sterling,P.Nelson,GettingyourmoneyÕs worth from an enterprise system, Ivey Business Journal 64 (1)(1999)54–57.J. Volwer, Learning in the play pit, Computer Weekly 27 (1999)34.

[33]J.Zimmerman,Quoteoftheweek,JimZimmermanÕsERP Newsletter, November 15, 1999, Downloadable from