JOSÉ NOEL BUESO AGUILARID UAM11184SIT18169

SEMINAR INTERNATIONAL DEVELOPMENT IIENSAYO DEL LIBRO: “HOW TO CHANGE THE WORLD: SOCIAL

ENTREPENEURS THE POWER OF NEW IDEAS”.

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITYHONOLULU, HAWAI

WINTER 2010 (MARCH 10, 2010)

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................3

DESARROLLO.............................................................................................................................4

1. GENTE INCANSABLE.........................................................................................................4

2. LOS GRANDES ROBLES NACEN DE PEQUEÑAS BELLOTAS................................4

3. SE HIZO LA LUZ EN MI CABEZA: FABIO DE ROSA...................................................5

4. LA DETERMINACIÓN FIJA DE UNA VOLUNTAD INDOMABLE: FLORENCE NIGHTINGALE......................................................................................................................6

5. UNA FUERZA MUY SIGNIFICATIVA: BILL DRAYTON................................................7

6. DIEZ NUEVE OCHO CHILDLINE: JEROO BILLIMORIA...............................................8

7. EL PAPEL DEL EMPRENDEDOR SOCIAL.....................................................................9

8. ¿QUÉ CLASE DE MADRE ES USTED? ERZSEBET SZEKERES............................10

9. ¿ESTÁN POSEÍDOS, VERDADERAMENTE POSEÍDOS POR UNA IDEA?...........11

10. CUANDO HAY QUE PONER EL MUNDO EN ORDEN: VERA CORDEIRO.............12

11. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA SOCIAL....................................................................14

12. EL TALENTO ESTÁ AHÍ AFUERA: J.B. SCHRAMM...................................................14

13. HABÍA QUE HACER ALGO: VERONICA KHOSA.......................................................15

14. CUATRO PRÁCTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INNOVADORAS...................18

15. ESTE PAÍS TIENE QUE CAMBIAR: JAVED ABIDI......................................................18

16. LAS CUALIDADES DE LOS EMPRENDEDORES SOCIALES CON ÉXITO............21

17. LA MORALIDAD DEBE AVANZAR DE LA MANO DE LA CAPACIDAD: JAMES P.GRANT..............................................................................................................................22

CONCLUSIONES......................................................................................................................24

BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................25

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INTRODUCCIÓN

El siguiente ensayo pretende analizar y entender los conceptos señalados en el libro “Como Cambiar el Mundo?” de David Bornstein. Dicho libro consta de 21 secciones en el cual presenta la historia de 9 emprendedores sociales combinada con los aportes de Bill Drayton, fundador de Ashoka.

El libro presenta a los siguientes 9 emprendedores sociales:Emprendedor País Sector

Fabio Rosa Brasil Electrificación rural de bajo coste.Florence Nightingale Inglaterra EnfermeríaJeroo Billimoria India Atención a la infanciaErzsebet Szekers Hungría Vivienda para discapacitadosVera Cordeiro Brasil Atención sanitaria post-hospitalariaJ.B. Schramm EU Acceso a universidades a pobresVeronica Khosa Sudáfrica Atención doméstica a pacientes con SIDAJared Abidi India Derecho de las personas discapacitadasJames Grant EU Revolución supervivencia de los niños

Desde mi punto de vista el aporte principal del libro es que a través de los ejemplos que se cita se conocen cuales son las prácticas de los emprendedores sociales, y que la única diferencia entre una persona que es emprendedor social de una que no es el deseo: el emprendedor tiene un objetivo específico para mejorar su mundo y no se detiene hasta lograrlo.

En definitiva la obra analizada nos permite entender la importancia de los emprendedores sociales para cambiar el mundo y nos motiva a seguir sus pasos y sobre todo deja la enseñanza de que si uno quiere lograr una meta no importa los obstáculos y límites a los que se enfrenta, lo importante es no darse por vencido.

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DESARROLLO

1. GENTE INCANSABLE

¿Qué es un emprendedor social? El portal en línea Ashoka (1*) define un emprendedor social como “individuos que poseen la visión, la creatividad y la determinación tradicionalmente asociada a los emprendedores de negocios pero su motivación es la de generar un cambio social profundo y duradero y no el beneficio económico.”

El autor señala como en los últimos tiempos han creado las ONG, tal como lo comenté en el ensayo sobre “En Defensa de la Globalización”, sin embargo Bornstein se aleja del concepto de ONG y se aproxima al de “sector ciudadano.”

El portal en línea Ashoka México (2*) define el sector ciudadano como “el ámbito de la actividad que lleva el poder de los ciudadanos privados a intervenir en temas públicos.”

Pero, ¿qué impulsa estos cambios?a. El establecimiento de la democracia.b. La expansión económica.c. Aumento en la longevidad de las personas.d. Mayor libertad.e. Mayor número de personas con acceso a conocimiento y medios

económicos.f. Movimientos feministas.g. Caída de barreras raciales.h. Tecnología.i. Convicción de que el gobierno no puede resolver los problemas.

2. LOS GRANDES ROBLES NACEN DE PEQUEÑAS BELLOTAS

En 1978 el estadounidense Bill Drayton decidió fundar una organización que apoyara a los emprendedores sociales más destacados de todo el mundo; así funda Ashoka que tal como lo define su portal (3*) es “la aspiración global de los emprendedores sociales líderes en el mundo.”

Ashoka funciona desde 1981 eligiendo a líderes emprendedores sociales dotándoles estipendios de vida, soporte profesional y acceso a sus pares. Para la selección de dichos líderes implementan el método VENTURE (4*) es decir gente con creatividad para establecer metas y diseñar soluciones, calidad emprendedora, impacto social de la idea y ética incuestionable.

La primera líder electa fue Gloria de Souza. Tal como se señala en el portal en línea Organized Nomad: The Social Entrepeneur (5*), Gloria de Souza es una profesora de Mumbai quien desarrolló un sistema para convertir la tradicional educación memorística en educación basada en el libre pensamiento y solución de problemas desde la primaria. Llamó a su tipo de

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educación “Estudios Ambientales” y con apoyo de Ashoka logró implementar dicho sistema en el currículum educativo obligatorio de India.

3. SE HIZO LA LUZ EN MI CABEZA: FABIO DE ROSA

Previo al inicio de la historia de éste emprendedor debo señalar que para describir los logros de cada uno opte por hacerlo cronológicamente.

AÑO ACCIÓN82-86 Fabio Rosa trata de llevar electricidad a los pobres de Brasil. A través de Ney

Acevedo, papá de su amigo y alcalde de Palmares inicia su proyecto.Palmares era una zona deprimida donde los políticos pretendían construir

carreteras. Rosa es nombrado concejal de Agricultura y determina que las carreteras no eran prioridad de Palmares.

La fuente de riqueza de Palmares es el arroz pero depende del agua que solo proveen a precios caros.

La meta era obtener agua a través de pozos para lo cual se necesitaba electricidad.

La electricidad era un bien escaso en Brasil por lo que se necesitaba acceso barato a la electricidad.

Rosa implementa sistema de electrificación barata de Ennio Amaral que consiste en un sistema monofásico: único hilo que lleva la corriente a través de un transformador y el sistema queda enterrado.

Enfrenta obstáculos tales como:a. El agua estaba 23 metros bajo el agua y necesitaba descifrar como hacerla

llegar a la superficie.b. El sistema de Amaral era ilegal: Amaral le presta al técnico Souza Mello quien

desarrolla los detalles técnicos por mientras Rosa convencía a los agricultores.

c. Para perforar pozos necesitaba electricidad trifásica pero Rosa descubrió que podía utilizar bombas de agua pero también utilizaban electricidad trifásica. Resolvió este obstáculo llevando el agua por presión natural hasta un nivel donde podía utilizar bomba monofásica.

d. La existencia del arroz rojo que cuando se cultiva la tierra de manera continúa destruye el arroz deseado: elimina este problema pre germinando la tierra.

e. Financiamiento: lo obtiene del Banco Nacional de Desenvolvimiento Económico (BNDES) donde conoce a Aluysio Asti quien años después lo recomendó a Ashoka.

f. Oposición de la Compañía Estatal de Energía (CCE) y los carteles de aluminio y cemento los cuales eliminó a través de apoyo de los medios y presionando al parlamento regional.

g. Negativa del permiso por parte de la CEE: ante ésta negativa BNDES le informó que si no apoyaban el proyecto de electrificación rural quitaban el financiamiento al gobierno.

1986 CEE concede permiso1988 Rosa y Mello tenían conectadas a 400 familias a la red eléctrica a un coste de

$400 menor 17 veces a los $7,000 del gobierno.Los agricultores que utilizaron el semillero sumergido pasaron de ingresos de $50

a $80 a $200 y $ 300 mensuales.Termina período de Alcalde Acevedo y se elige un candidato conservador que

elimina el departamento de Rosa, destituye a los técnicos y desvía los préstamos.

Rosa se queda sin empleo y necesitaba dinero para continuar su labor; Asti lo nomina a Ashoka.

1989 Se aprueba la Norma 025 que acepta los criterios técnicos de Rosa.Ashoka lo nombra emprendedor social.

90-93 Rosa y Mello pusieron en marcha PROLUZ que llevaba electricidad a 25,000 habitantes rurales con rentas bajas.

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Uno de los colegas de Asti lo pone en contacto con Fernando Seiles Ribeiro profesor de la Universidad de Sao Paulo que cuenta con el mejor departamento de Ingeniería Eléctrica. Ribeiro creó un centro de recursos para electrificación rural basado en la norma 025.

1991 BNDES instituye línea de crédito especial para fomentar la electrificación rural a bajo coste basado en la norma 025.

1992 Se dispara economía brasileña y el gobierno recorta gasto social por lo que BNDES puso fin a su línea de crédito.

Rosa se harta de obstáculos gubernamentales y crea la empresa con ánimo de lucro Sistemas de Tecnología Adecuada Agroelectro (STA) y comenzó a extender la energía solar a Brasil.

La energía solar es cara y Rosa determinó que debía empaquetarla. Identificó que otro problema era la falta de vallado que causaba exceso de pastoreo. Por lo que Rosa implementó un sistema de vallas electrificadas aumentando el vallado y proveyendo energía.

1996 Río Grande do Sul lanza Pro Luz II destinado a electrificar 160 mil personas y el estado de Sao Paulo puso en marcha proyecto de electrificación de 800 mil personas; ambos proyectos estaban basados en los aspectos técnicos de Rosa.

1999 Ambos proyectos no cumplen sus objetivos, para Rosa esto se debió a falta de motivación y continuidad.

Debido a presiones del FMI inician proyectos de privatización de las compañías eléctricas.

Finales 90

Rosa había instalado sistemas de electricidad solar por todo Brasil.Se implementa el Movimiento Sem Tierra quien presionó el gobierno para que se

distribuyeran tierras.2002 Brasil implementa reforma agraria distribuyendo 18 millones de hectáreas de

tierra a ½ millón de familias.No les dio electricidad lo que causó que las tierras fueron creadas causando

degradación medioambiental y perpetuación de la pobreza.Al consultar Rosa un libro escrito por Andre Vaisin descubrió el llamado pastoreo

racional que consiste en dividir el pastizal en prados donde los animales rotaban. Dicho sistema fue implementado en Francia, Nueva Zelanda y Canadá y Estados Unidos demostrando ser más eficiente que otros modos de producción. Cuando se introdujo en los 70s en Brasil fracasó debido a dos razones como determinó Rosa:a) Los árboles de Brasil eran más altos lo que significaba que tocaban las vallas

reduciendo la corriente hasta 2,000 voltios.b) El suelo en Brasil tiene baja conductividad por lo que requería voltajes más

altos.Después de lo anterior pudo implementar el nuevo sistema.

2001 Rosa se retira de STA y forma IDEEAS que es una organización sin ánimo de lucro que ayuda a gente sin recursos y alquila paneles solares a aquellos que pueden pagar un poco.

Al llevar electricidad a zonas rurales Rosa ha transformado la economía, la salud, la educación y la agricultura en Brasil.

2010 A la fecha tal como lo señala el portal IDEAAS (6*) Fabio de Rosa continúa como Director del mismo creando modelos tecnológicos de gestión para el uso de energías renovables.

4. LA DETERMINACIÓN FIJA DE UNA VOLUNTAD INDOMABLE: FLORENCE NIGHTINGALE

AÑO ACCIÓN1845 Manifiesta su deseo de trabajar de enfermera en el Hospital Salisbury. Su padre se

opone pero ella sigue visitando hospitales, barrios, escuelas y asilos.1849 4 años luchó con sus padres hasta que en éste año se le permite seguir el curso de

formación.

1853 Acepta un puesto no remunerado de directora de la Institución para el Cuidado de

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Damas Enfermas de Londres.1845 Se envían soldados ingleses a Crimea para combatir contra Rusia. Su amigo Sidney

Herbert le ofrece hacerse cargo de la enfermería de los hospitales militares de Swatan, Estambul.

Después de aceptar encuentra una catástrofe:a) Falta de suministros.b) Infestación de ratas y pulgas.c) Salas apestaban a aguas negras.d) Agua racionada.e) Presencia de cólera, tifus y disinteria.

Los cirujanos rechazaban la presencia de mujeres, después de un tiempo debieron aceptar a Nightingale debido a la batalla de Inkerman.

Nightingale busca arreglar el sistema ordenando limpieza de las salas, suministro de medicinas mediante donaciones y construcción de salas cuando iniciaba una batalla.

Reorganizó los hospitales mediante sistema de registro, construcción de salas y lavanderías y uso de cubiertos esterilizados.

1855 Disminuyó la tasa de mortalidad de los hospitales de Scutari de 43% a 2%.Después de la guerra Nightingale regresó convertida en heroína pero rechaza

reconocimiento salvo que permitiera mejorar la salud del ejército británico.1856 De acuerdo al portal terra (7*) fundó una escuela de enfermería y se convirtió en

creadora de la enfermería moderna basada en 5 puntos: aire puro, agua pura, desagües eficaces, limpieza y luz.

1858 Al aplicar modelo Nightingale se redujo mortalidad de tasas de las tropas de Inglaterra en la mitad.

1859 Publica “Notes on Hospital” que revoluciona teorías de construcción de hospitales.1860 Crea la Escuela de Formación de Enfermeras y tal como lo define el portal Terra (8*)

enfermería “es ayudar al paciente que sufre una enfermedad a vivir tanto como pueda o mantener el organismo del niño sano o del adulto en un estado que no produzca enfermedad.”

Revoluciona la enfermería aumentando el número de enfermeras en 4 décadas.

5. UNA FUERZA MUY SIGNIFICATIVA: BILL DRAYTON

AÑO ACCIÓN1943 Nace Bill Drayton en Nueva York.

Estando en 4to curse de primaria Drayton lanza el periódico escolar The Sentinel.Estudiando secundaria fundó la Sociedad Asia que se convirtió en la organización

estudiantil más popular.1957 A los 14 años organiza boicot contra Woolworth por prácticas discriminatorias

mediante carteles y envío de cartas que le permitió conocer la importancia de las mismas.

Admirador de India y Gandhi exploró el cómo de Gandhi descubriendo que la idea más importante de Gandhi era una ética no fundamentada en reglas sino en empatía e.j. marcha de la sal organizada por Gandhi en 1930 lo que demostró el control, fuerza y no violencia de los indios ante los ingleses.

Al estudiar India crece una admiración por el emperador Ashoka quien fundo el primer grupo de funcionarios dedicados al bienestar público.

Estudiando en Harvard organiza el Panel Ashoka para que los estudiantes preguntaran a los líderes ¿cómo funcionan las cosas?

1963 Parte a India y conoce a Jaya Narayan y Vinoba Bhave. En 1951 Bhave lanzó el movimiento bhodan quien a través de caminatas en las

aldeas enseño la no violencia y transferencia de tierras a una propiedad cooperativa.

1977 Debido a sus logros fue nombrado administrador conjunto de la Agencia Estadounidense para la Protección del Medio Ambiente (EPA).

1981 Varias fuentes le confirman a Drayton que Ronald Reagan planea eliminar EPA.

Funda Salvemos EPA que tal como lo señala el portal Social Innovation Conversations (9*) es una asociación de gerentes ambientalistas que ayudan al

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congreso, la prensa y el público a tomar decisiones públicas problemáticas, incluyendo el mantenimiento de EPA y las políticas destructivas de Ann Gorsuch.

Ann Gorsuch como lo describe el NY Times (10*) fue el regulador ambiental principal del gobierno Reagan que pretendió establecer disciplina económica en la limpieza del ambiente y conceder a los estados mayores poderes de exigir cumplimiento en temas como agua y aire limpio; fue criticada por sectores que señalaban que sus políticas debilitaban el cumplimiento a nivel federal para complacer a las industrias contaminantes.

Funda seguridad ambiental que desarrolla y transmite mejores vías para la implementación de leyes ambientales.

1984 Es electo socio Mac Arthur lo que le permite dedicarse a Ahoka; actualmente es el Administrador Principal de Ashoka: innovadores para el público. (11*)

2005 Es electo uno de los mejores líderes americanos por US News del Centro de Liderazgo Público de Harvard (12*)

2006 Electo uno de los 100 alumnos más influyentes de Harvard (13*)2007 Recibe el premio de Liderazgo de Emprendedores Sociales de la Universidad de

Duke (14*)2009 Recibe el Doctorado Honoris Causa en Letras Humanística de Yale, siendo el más

alto honor que confiere la Universidad (15*). Se otorgó el doctorado en reconocimiento del trabajo de constituir el campo del emprendimiento social y la contribución en un mundo donde todos pueden ser agentes de cambio.

6. DIEZ NUEVE OCHO CHILDLINE: JEROO BILLIMORIA

AÑO ACCIÓN1989 Jeroo Billimoria regresa de realizar sus estudios en Nueva York y se incorpora al

Tata Institute of Social Sciences (TISS) que es la escuela de trabajo social más importante de India. Acá tiene la oportunidad de conocer a niños de la calle a quien les da su número de teléfono donde se da cuenta que a los niños les gusta hablar por teléfono para decir hola, por soledad o cuando están en problemas.

Intenta fundar una ONG para establecer coordinaciones entre los grupos de ayuda de niños pero fracasó.

1991 Funda Reunirse que era una organización que reunía a niños con pasados distintos para trabajar en proyectos con beneficios sociales tangibles.

1993 Continua recibiendo llamadas de los niños que conoció cuando inicia su labor en el TISS por lo que decidió contactar con la policía para establecer un servicio de emergencia, la policía lo rechazó. Luego contactó al Ministerio de Telecomunicaciones quien dudó sobre si los niños utilizarían un sistema de ayuda telefónica. Jeroo tenía datos que los niños utilizarían dicho servicio.

Identificó la necesidad de mejorar la coordinación entre las diferentes organizaciones de atención a la infancia para lo cual armó un directorio de organizaciones que atendieran asuntos relacionados formando una red llamada Childline que requería una inversión de $6,000 para iniciar que fueron aportados por Ratan Tata Trust y Concern India Foundation.

1996 El gobierno concedió a Childline la utilización del número de teléfono 1098.Respaldados por trabajadores sociales, los jóvenes que trabajaban con Childline

(que son en su mayoría niños de la calle) ofrecen información a otros chicos de la calle, los llevan a albergues, registran las llamadas y trabajan con las organizaciones asociadas de Childline.

Childline como dice Jeroo no es un servicio de beneficencia es un programa de derecho de niños.

1997 Childline ha recogido 6,618 llamadas donde el 70% procedían de niños y jóvenes; 858 fueron para ayuda de emergencia directa y más de la mitad se recibieron entre las 5 y 10 de la mañana cuando las organizaciones de atención estaban cerradas.

Al principio sólo eran llamadas de niños de las calles, después se amplió a niños que realizaban trabajos domésticos en casas de clase media.

Se inició el trabajo en conjunto con policías y hospitales para facilitar la ayuda a los niños.

Jeroo abandona TISS para dedicarse a Childline y ampliar el ámbito de acción local

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o nacional. ¿Cómo funciona esta ampliación?

a) Convertir a Childline en una franquicia con gestión descentralizada pero marca, procedimientos y criterios uniformes.

b) Cada ciudad contaría con un coordinador subsidiado por el gobierno y otra parte recaudada por cada organización.

c) Se iniciaba una ciudad hasta que tenían convenios firmados con policías y hospitales.

d) Cada ciudad creaba un Consejo Asesor de Childline compuesto por funcionarios veteranos de policía y hospitales, consejo juvenil y departamento de telecomunicaciones.

e) Los cooperantes debían ofrecer especialización empresarial y asistencia técnica activa y no solo fondos.

f) Oficina Central en Bombay.1998 Childline se había ampliado a Dehli, Nagpur, Hyderabad y Calcuta.

Desarrolla campaña de imagen y marketing nacional.1999 Childline se había puesto en marcha en Calculta y Madrás y había iniciado trabajos

de campo en 12 localidades.No fluía el apoyo gubernamental y subsistían gracias al apoyo privado.

2000 Childline identifica un alto desconocimiento del 1098 por lo que procedió a implementar talleres de formación y estableció la Iniciativa Nacional para la Protección del Niño.

2002 Childline se había extendido a 42 ciudades y realizaba operaciones preparatorias en 12.

Contaba con más de 120 organizaciones que realizaban el servicio Childline y con más de 2,000 que las apoyaban. Había atendido 2.7 millones de llamadas.

Las recomendaciones de Childline se habían incorporado en la Ley de Justicia Juvenil de India.

Jeroo recibe el reconocimiento de la Fundación Schawb y se retira de Childline para implementar una nueva meta: construir un consorcio internacional de líneas telefónicas de socorro infantil.

2003 Jeroo se traslada a Amsterdam y funda Child Helpline International y Aflatoun (16*) cuyo enfoque es la educación social y financiera para niños de la escuela primaria a través del mundo donde continúa trabajando bajo el siguiente lema (17*): “Cuando los niños ahorran una moneda, no representa más de lo que tienen en los bolsillos, pero una vez que ahorran más, empiezan a representar algo totalmente diferente, una opción.”

7. EL PAPEL DEL EMPRENDEDOR SOCIAL

Existen amplios análisis sobre emprendedores de negocios pero pocos sobre emprendedores sociales, usualmente se analizan como las ideas movilizan a las personas y no como las personas movilizan las ideas.

Tal como lo señala Adriana del C. Sanchez en su artículo “La Formación de Emprendedores Sociales: Caso Tecnológico de Monterrey” (18*) los emprendedores sociales “combinan el temperamento incansable, la visión, la determinación, los métodos pragmáticos y orientados a resultados de los emprendedores de negocios con las metas y calidad ética de los grandes reformadores sociales.”

Bornstein señala que en toda su investigación encontró un rasgo común en las personas que impulsan cambio: personas con perspectiva, impulso, integridad, grandes dotes de persuasión y una asombrosa resistencia.

8. ¿QUÉ CLASE DE MADRE ES USTED? ERZSEBET SZEKERES

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AÑO ACCIÓN1976 Nace Tibor, el hijo de Szekeres, con problemas de discapacidad específicamente

microcefalia; los doctores no dudaban de que Tibor moriría antes de los 4 años. 76-79 Szekeres pasa buscando ayuda en hospitales y despachos oficiales de Budapest

y gente que lo cuidara lo que fue imposible.1982 Szekers empieza a entender que las personas discapacitadas no son

cualitativamente distintas de las personas sin discapacidad; son cuantitativamente diferentes. Simplemente hay más cosas que las personas discapacitadas no serán capaces de hacer en su vida comparado con las personas no discapacitadas.

Principios 80

Szekeres se asocia a la Asociación Nacional de Discapacitados para presionar al gobierno a mejorar los servicios de los discapacitados lo cual era difícil por el régimen político imperante en Hungría.

Cuidaba a Tibor de día y en la noche fabricaba ropa interior, después incluye a otros padres, iniciando una cooperativa lo cual era ilegal.

1982 Gobierno aprueba ley para creación de iniciativas industriales privadas entre las cuales estaban las cooperativas.

Pasando por una ciudad denominada Csomor encontró una cooperativa agrícola, la solicito y se le otorgaron para que la gente con minusvalías pudiera trabajar, aprender y vivir.

Intentó 3 veces formar grupos con padres y discapacitados y fracasó hasta que finalmente el cuarto grupo se mantuvo. No hubo cambios durante 3 años porque solo las empresas de gobierno podían dedicarse al comercio al por mayor.

1986 Gobierno aprueba ley que legalizaba el comercio al por mayor para empresas privadas.

Debió ingresar a Tibor a una institución a vivir para constituir la cooperativa.Funda Asociación para la Alianza Industrial por tres años caminó a paso de

tortuga.1989 La Alianza recibe su primer ayuda del Ministerio de Bienestar de Viviendas y que

le permitió llegar a más personas, construir zona de viviendas y empezar a manufacturar alfombras y cerámicas.

Béla Pravda se incorpora como supervisor técnico.Szekeres y Pravda se centran en formar grupos de trabajo dividiendo el mismo

según la capacidad; esto fue la tarea más difícil, siendo el primer paso necesario el desarrollo de la confianza.

Consiguió el primer contrato para montar equipos de antenas, después consiguió de cortinas, carcasas de lámparas, pintura de platos, cortado de pliegos, tejido de alfombras, confección de ropa y escobas.

Buscan gente que los ayudara, esta gente más que capacidad debían tener empatía y un “poderoso fuero interno.”

1994 Gobierno autoriza ley que permite a fundaciones privadas establecer centros de atención residencial.

1995 Tibor se muda a Csomor (el centro de Szekeres).Desde 1993 Szekeres empieza a formar otras personas para que hicieran su

trabajo para lo cual estableció lineamientos para asociarse con la Alianza:a) Los asociados podían diseñar los centros como quisieran y realizar cualquier

trabajo pero el objetivo debía ser ayudar a las personas discapacitadas a vivir independientes e integrados a la sociedad.

b) Debían estar centrados en los usuarios no el personal: prioridad de las necesidades de los discapacitados.

c) Compromiso sentido de los que querían crear centros.94-96 Szekers ayuda a crear 9 centros de trabajo y residencia asistida a través de

Hungría.Había críticas de los profesionales sanitarios hacia la labor de Szekers por

considerar que solo era una aficionada por lo que debía demostrar que podía dirigir instituciones basadas en el usuario.

1997 Reconocida como emprendedora social por Ashoka.Empieza a construir complejo de vivienda y trabajo para discapacitados.Crea 13 centros en toda Hungría que al 2001 han dado empleo y vivienda a 300

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personas.

9. ¿ESTÁN POSEÍDOS, VERDADERAMENTE POSEÍDOS POR UNA IDEA?

Drayton determinó que era necesario crear un método que permitiera seleccionar a los emprendedores sociales, por lo que en los 80´s a medida que construía la red de Ashoka, Drayton buscó representantes nacionales que se ocupaban de generar listas de candidatos e identificaran aquellas personas que reflejaran el espíritu de Ashoka: concepción, pasión, determinación y ética de la persona. ¿Cómo funciona el sistema?

Es un sistema de elección basada en 4 criterios: creatividad, calidad emprendedora, impacto social de la idea y fibra ética donde los encargados de la elección deben tomar sus decisiones por unanimidad.

a) Proceso de selección 1. Test Eliminatorio: El representante nacional debe determinar si tiene

el candidato una idea nueva con la que potencialmente marcara pautas. Si la respuesta es si pasa a la fase 2.

2. Entrevistador de segunda opinión: Un miembro de Ashoka de otra zona geográfica valora al candidato propuesto, si pasa se va a la fase 3.

3. Panel de selección: Proceso integrado por 2 a 5 emprendedores sociales del país de origen del candidato, 1 miembro de Ashoka o empleado de otro continente. Involucra dos etapas:3.1. Cada integrante entrevista individualmente al candidato.3.2. Deliberación del panel.

En todo este proceso debe haber unanimidad, uno que diga no se elimina al candidato. Esto significa que cada persona debe analizar profundamente lo que diferencia al candidato de otro que ha planteado lo mismo. Por ejemplo Muhummad Yanus quien para implementar su sistema de microcrédito, existente desde hace siglos, tuvo que saltar una serie de obstáculos. Tal como lo señala el libro cuando cita a Ralph Waldo Emerson: “La travesía del mejor barco marca una línea en zigzag en cientos de direcciones.”

En definitiva: ¿tiene la persona seleccionada la coherencia para mantener su enfoque, la creatividad para resolver problemas imprevistos, la insistencia para llevar a cabo su trabajo y la perseverancia para mantener el rumbo frente obstáculos, reveses y oposición?

b) Aplicación de criterios Criterio Significado Prueba

Creatividad Incluye dos elementos: Creatividad para

establecer objetivos. Creatividad para resolver

problemas

¿Es una idea nueva? ¿Cuál es la calidad de resolución? ¿Es una idea propia? ¿Cuál es la historia del candidato? ¿Hace cuanto tiene la idea?

Capacidad El emprendedor imagina lo 1. ¿Están poseídos por una idea a la

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Empresarial diferente que será el mundo y no sólo un lugar cuando su idea funcione.

cual han dedicado10 a 20 años sin pensar en dejar de hacerlo.?

2. ¿Están en la cima de los cómos? ¿Al preguntárseles como lo harán no dejan de pensar como será el mundo al implantar su idea, no se dan por vencidos?

3. ¿Es realista esa persona?Impacto Social de la idea

Lo importante no es la persona sino la idea.

1. ¿Es la idea lo suficientemente buena para extenderse al demostrar su eficacia?

2. ¿Cuánta gente se verá afectada y con cuanta relevancia?

Fibra Ética Debe haber confianza porque permite:a. Compañerismob. Sin confianza se

disminuye la posibilidad de éxito.

c. No deben haber líderes poco honrados.

¿Confías profundamente en ésta persona? ¿En situaciones de peligro sentiría alivio si estuviera con esa persona?

Después de reunir los cuatro criterios lo último es: ¿Crees que ésta persona y sus ideas cambiaran las pautas del campo de acción?

c) Etapa de vida Debe determinarse en que etapa de la vida es mejor que Ashoka lo seleccione. Drayton señala que hay 4 etapas en el ciclo de vida de un emprendedor: aprendizaje, lanzamiento, despegue y madurez. La etapa ideal de apoyo de Ashoka es el despegue.

10. CUANDO HAY QUE PONER EL MUNDO EN ORDEN: VERA CORDEIRO

AÑO ACCIÓN1950 Nace Vera Cordeiro en Río de Janeiro.1975 Después de licenciarse en mediana, Cordeiro llega al Hospital de Lagoa donde se

le asigna a ingresos: al principio no le importaba después empezó a hablar con cada paciente.

Presiona al jefe del consultorio médico de Lagoa para que cree un departamento de medicina psicosomática: relación entre tensión emocional y enfermedad.

1977 Recibe autorización para crear el Departamento de Medicina Psicosomática en hospital de Lagoa (primero de Brasil.)

1988 Solicita traslado a Pediatría donde concluye que tiene 2 opciones: dejar de trabajar con niños o seguir trabajando de un modo distinto.

Su objetivo era enseñar a las madres de niños vulnerables a prevenir las recaídas y minimizar las crisis.

1991 Funda Renascer que es una red de organizaciones que amplía el cuidado de los niños pobres una vez que son dados de alta de los hospitales públicos.

La cita de Goethe mencionada en el libro resume la visión de Cordero: “Lo que puedes hacer o soñar, puedes empezar a hacerlo ahora. La audacia contiene genio, fuerza y magia. Empiézalo ahora.”

Para hacer esa magia se requiere un promedio de 8 meses de contacto regular con la madre y una organización que aborde los problemas sociales.

¿Como funciona el sistema?a) Se identifica a los niños pobres que van a ser dados de alta. b) Se contacta a la madre ayudándola a visitar Renascer ofreciéndole 6 meses

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de suplementos y medicamentos gratuitos a cambio de que visiten Renascer 2 veces al mes.

c) En la primera visita se entrevista a la madre para preguntarle sobre ingresos, dietas y condiciones sociales.

d) Se le asigna calificación a la familia en cuanto pobreza, educación, empleo y vivienda.

e) Durante los 6 meses trabajan con la madre diseñando planes de tratamiento: orientan a la madre hacia donde deben ir.

f) En cada visita se monitorea el cumplimiento del plan y los cambios en la salud de los niños: en algunos casos fracasan, en las enfermedades agudas cambia la situación, en las crónicas las madres aprenden como cuidarlas y en las terminales mantienen cómodos a los niños hasta la muerte.

g) Atraer ayudantes para llegar a un gran número de niños; esto le causó problemas con los trabajadores sociales de Lagoa hasta que los directivos la obligaron a salirse del hospital, instalándose en una zona (Parque Lagé) cerca del hospital pero con condiciones precarias.

1994 Renascer cuenta con 508 socios que significan $4 mil por mes. Realiza los siguientes trabajos:

a) Descuento en los billetes de autobús. b) Amplía cobertura de 6 meses mediante programa que vincula familias de

clase media con familia Renascer.c) Programa de trabajo en casa para incrementar ingresos de las madres que se

quedaban en casa.d) Formación de madres en temas de salud.

1992 Entra en proceso de selección de Ashoka resumiendo su idea: en un sistema de gobierno caracterizado por corrupción e indiferencia los hospitales públicos seguían abiertos a los pobres, pero de nada sirve la apertura sin seguimiento.

Electa emprendedora social de Ashoka otorgándole $9 mil al año por 3 años y el voto de confianza de personas con mentalidad similar.

El aporte de Ashoka era importante pero necesitaba que la gente común confiara en que no se iba a robar el dinero por lo que contrató el uso de auditores externos para asegurar la transparencia financiera.

93-95 Surgen tres nuevas organizaciones basadas en Renascer y para trabajar con ellos se les requería:a) Relación con el hospital.b) Amplia experiencia en el tratamiento de pacientes pobres.c) Voluntad de firmar un acto para seguir criterios Renascer.d) Necesidad genuina de hacer el trabajo.

96-97 El modelo gana premios y es implementado en 12 hospitales.1998 Cordeiro requiere apoyo al banco BNDES y la directora de desarrollo social de

dicha institución le gusta el modelo pero busca que se pueda extender a escala nacional.

Para expandirse requería consolidar los sistemas e instituir procedimientos de gestión.

Cuenta con apoyo de McKinsey & Company una de las consultoras más importantes del mundo quien se unió a Ashoka consciente de la importancia de coordinar el sector ciudadano y empresarial.

Presenta plan estratégico de $250 mil financiado por BNDES basado en:a) Delineación de 3 divisiones: operaciones, administración y recaudación.b) Creación de base de datos para registrar desde admisión hasta 1 año

después de dado de alta.c) Código de colores para clasificar cursos.d) Normalización de criterios para dar de alta:

Ingreso mensual mínimo de 180 reales. Recibiendo todas ayudas públicas disponibles. Casa con estructura de ladrillo, suelo de cemento, dos habitaciones, 1

baño y filtro de agua. Salud satisfactoria o buena de los niños. Niños entre 5 y 16 años escolarizados Niños menores de 10 años vacunados.

13

Madres han recibido curso de planificación familiar.2001 Cordero es electa una de 10 mujeres del año de Brasil y 1 de las 20 líderes

sociales del país.2002 Renascer había atendido 6,000 niños y 4,000 miembros de 1,740 familias.

Niños que corrían peligro se redujo de 405 a 10%.Media de ingresos aumentó en 58%.

11. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA SOCIAL

El objetivo de Ashoka es poner los recursos en las manos de las personas que los utilizarían realmente bien; éstas personas son los agentes de cambio que tiene el talento para descubrir oportunidades, desarrollar soluciones y construir organizaciones. ¿Cuáles son las pautas comunes de los emprendedores sociales?a) Dar responsabilidad a los niños. b) Reclutar a profesionales no especializados o descalzos. c) Diseñar nuevos marcos legales para reformas medioambientales.d) Ayudar a pequeños productores a obtener mayores beneficios.e) Vincular desarrollo económico y protección del medio ambiente.f) Vincular los sectores ciudadanos, gubernamental y empresarial en busca

de soluciones.

12. EL TALENTO ESTÁ AHÍ AFUERA: J.B. SCHRAMM

AÑO ACCIÓN1963 Nace J.B. Schramm. (19*)

Finales 80

Asistiendo a la Escuela de Teología de Harvard desempeñándose como orientador juvenil donde identifica el problema de acceso de los jóvenes de familias de ingresos bajos a la universidad.

1991 Se convierte en director del centro de adolescentes del Jubilee Housing Development.

Empieza a entender que el problema del acceso a la universidad de los alumnos de bajos ingresos no es porque carezcan de ambición o que haya deficiencias en la escuela pública. El problema de dichos jóvenes es que no crecen en una cultura de familiaridad con la universidad: no saben como abogar por sí mismos y no tienen quien los guie paso a paso. Y las universidades no saben reconocer a alumnos prometedores más allá de las medidas establecidas por las calificaciones y las pruebas de acceso.

1993 4 alumnos le piden ayuda para entrar en la universidad: eran inteligentes pero tenían notas mediocres en el SAT. Schramm confiaba que un escrito de solicitud sincero podría influir.

Contacta a Keith Frome que enseñaba redacción a los alumnos nuevos de Harvard y le pidió que ayudara a los 4 alumnos a redactar su solicitud de aplicación.

Frome diseñó un programa para que los 4 alumnos mostraran lo que querían decir y no sólo lo contaran.

Schramm contactó al animador Derek Canty para que a través de una charla le ayudara a los 4 alumnos a identificar sus obstáculos personales.

Los 4 alumnos ingresaron en universidades, 2 con becas completas.1995 Implementa el “College Summitt” que consiste en llevar 4 días a 35

estudiantes a un campus universitario y reunirlos con monitores de redacción, orientadores universitarios y un animador. Al salir ya todos habían llenado solicitudes modelo de ingreso y se habían reunido con orientadores.

¾ partes de los estudiantes que asistieron a dicho encuentro fueron aceptados en alguna univerdidad.

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1997 Organiza 6 talleres para 195 alumnos.Recibe financiación de la Fundación Echoing Green (20*) que es una

fundación que desde 1987 otorga fondos y apoyo a emprendedores sociales para implementar organizaciones transformadoras en el mundo.

Schramm solicita a las universidades que cubran los gastos de la sala y pensión y las escuelas pagaran $100 por alumno.

93-02 College Summit informa que durante este período el 79% de los alumnos que habían terminado el encuentro se matriculaban en la universidad (en comparación con el 46% de los alumnos con condiciones similares que no asistían al taller). Asimismo de los que se matriculaban un 80% se mantenían en la universidad.

1999 Implementa el “Programa de Último Año en el Instituto”. Dicho programa estaba dirigido a complementar los encuentros y ayudaba a que los profesores apoyaran a los alumnos en el proceso de 8 meses de solicitud de universidades sustituyendo al apoyo que deben dar los padres pero que no existe en las familias de bajos ingresos.

Introduce el “sistema de ajuste y revisión de expedientes” para ayudar a los responsables de admisión de las universidades a encontrar lo que buscaban entre los alumnos que asistían al “College Summit.”

2000 Ashoka lo nombra emprendedor social.El Departamento de Educación de los EU lo apoya para que implemente su

modelo en el país.

13. HABÍA QUE HACER ALGO: VERONICA KHOSA

AÑO ACCIÓN1937 Nace Veronica Khosa en la provincia de Kwa-ZuluNatal en una familia sin

recursos económicos.Adolescenci

aKhosa quiere ser enfermera y cuando su familia ya no le puede pagar la

escuela, el director de la misma le ofrece una beca si acepta ser maestra, ella se niega y le quitan la beca por lo cual debía retornar a su pueblo.

En la parada del bus le cuenta a su vecino lo que le pasa y éste le dice que egrese a la escuela y cubre sus gastos.

Post-escuela Inicia a trabajar en un hospital misionero de la zona rural de Kwa-Zulo como enfermera auxiliar donde aprende a utilizar cualquier cosa para aliviar al paciente.

Después de 4 años, se traslada a Wittbank a un hospital de tuberculosis. Se desempeña como comadrona. Se une al Consejo de la Ciudad de Pretoria como enfermera ayudante

pero como no tenía título debía lavar platos. Existía en ese tiempo una prohibición para que las mujeres afro-americanas trabajaran y estudiaran por lo que renuncia para estudiar enfermería general con especialización en salud comunitaria.

Regresa al Consejo de la ciudad de Pretoria.Principios 90 Observa que los hospitales eran incapaces de cubrir las necesidades de

información y tratamiento del SIDA debido a:a) Se presentaba como una enfermedad que iba a matar a los

sudafricanos afro-americanos por lo que éstos creían que si total iban a morir para que prevenirlo.

b) Rechazo a los miembros de la familia que tenía VIH.c) Se creía que el SIDA es producido por malos espíritus.d) Se creía que el SIDA era una enfermedad de homosexuales y que

sólo los blancos eran homosexuales.e) La información sobre el SIDA sólo estaba disponible en idiomas que

muchos afroamericanos no podían leer. Concibe la idea de formar gente joven como asistentes domiciliarios. Diseña un programa de 6 meses en asistencia domiciliaria en el que se

enseñaban cosas como identificar síntomas, dar baños y masajes,

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vendar y cuidar llagas, mantener catéteres y bolsas de orina y aliviar el dolor.

Recluta a 26 estudiantes (trabajadoras del sexo, estudiantes de enfermería y enfermeras ayudantes).

94-95 Aplica cuestionario a 1,200 casas de Mamelodi Oeste donde encontraron 1,000 enfermos crónicos de los cuales 427 estaban postrados. Determinó que dichos pacientes no tenían quien los cuidara porque sus familiares trabajaban o que tenían cuidado hasta que los niños volvían al colegio.

Inicialmente Khose se centra en los absolutamente abandonados y en ese grupo habían 7 jóvenes con SIDA.

1995 Renuncia del Consejo de la ciudad de Pretoria porque considera que lo único que hacían era practicar pruebas para después rechazar a los pacientes.

Se retira con una pensión de $8,300 y destina la mitad para abrir los Servicios de Asistencia Doméstica Tateni que tal como lo señala su página web (21*) es una palabra nugi que expresa el apoyo e impulso que da una madre a un niño que está aprendiendo a gatear ansioso de dar sus primeros pasos.

En mayo-95 empieza su primer programa de 6 meses. En julio-95 contaba con 56 alumnos: alumnos que querían adquirir

destrezas para el mercado laboral, alumnos que querían aprender para ayudar a sus familiares y alumnos con deseos de ayudar a la comunidad.

Tateni se basa en 4 principios:a) Complementar el sistema sanitario formal.b) Buscar asociados en las organizaciones de la comunidad.c) Reforzar los conocimientos de ayuda domiciliaria de los miembros de

la familia y vecinos incluyendo los niños.d) Involucrar a la comunidad en las decisiones de Tateni.

El objetivo de Khosa era que cada alumno al terminar el curso supiera como ofrecer asistencia domiciliaria básica, como solicitar atención para discapacitados y niños, como preparar los trámites cuando alguien muere y como contactar a los grupos de apoyo existentes en al comunidad.

En agosto-95 los alumnos empiezan a hacer visitas domiciliarias pero enfrentan un problema: la gente no quería recibir atención ya que Khosa era asociada sólo a enfermos con SIDA y la gente no quería que los vecinos los identificaran como enfermos de SIDA. Por lo que en noviembre de 1995, Tateni informa que su misión era ayudar a cualquiera que estuviera crónicamente enfermo son discriminar por raza, sexo, religión, edad, orientación sexual o enfermedad.

1996 Solicita al Consejo de Enfermería Sudafricano su acreditación como agencia de formación en asistencia domiciliaria.

No tiene apoyo económico del gobierno. Los hospitales se niegan a donar material sanitario. Al no tener contactos con los ricos los que aportan sólo lo hacen en

pequeñas cantidades por lo que Khosa usa su jubilación. Solicitaba continuamente financiación a empresas pero se lo negaban

debido a:a) Tateni no era especializada.b) Consideraban que Khosa no tenía capacidad de dirigir una

organización por se simplemente “una mujer de la comunidad.” La Organización Mundial de la Salud (OMS) y la UNAIDS (programa de

Naciones Unidas dedicado al SIDA y al VIH) estaban convocando a una conferencia internacional sobre atención domiciliaria y comunitaria a enfermos de SIDA en Gauteng y así conocen de Tateni.

1997 Debido al interés internacional Tateni recibió su primera ayuda gubernamental de $4,500 y el departamento provincial de salud le da aproximadamente $9 mil que utiliza para empezar a pagar pequeños salarios a los empleados de asistencia domiciliaria pero como no eran competitivos tiene problemas para conservar a sus mejores empleados.

UNAIDS selecciona a Tateni como una de las 6 mejores prácticas

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globales en el campo de la atención comunitaria a enfermos de SIDA.1998 El Departamento de Salud de Gauteng anuncia un plan para poner en

marcha proyectos pilotos de atención domiciliaria en 5 localidades basado en los componentes de Tatenti:a) Trabajo desarrollado por personas de la comunidad para que fuera

eficiente y aceptado localmente.b) Trabajo profesional.c) Formación basada en la práctica.d) Incorporación de los jóvenes para lo cual debían ofrecer

oportunidades económicas. Khosa seguía utilizando sus ahorros para financiar Tateni. Extendió la oferta de sus programas:

a) Amplió el curso de formación a 12 meses para adaptarse a la política nacional de Sudáfrica para trabajadores supervisados.

b) Los mejores alumnos, supervisados por enfermeras, empezaron a capacitar a los nuevos alumnos.

c) Instituyó programa de formación de jóvenes y niños porque consideraba que eran competentes, juzgaban menos que los adultos y siempre estaban dispuestos a ayudar.

Jul 98-Mar99 El informe anual de Tatenti revelaba:a) Que se habían registrado 396 nuevos ingresos y 220 defunciones

dignas.b) Que enfrentaban obstáculos como: alta renovación de personal,

gastos de transporte, falta de cooperación de las familias, enfermos solos, robos, situaciones de stress.

c) Que tenían usuarios satisfechos que esperaban la visita diaria.1995-1999 UNAIDS informa que Tateni había realizado 224 mil visitas domiciliarias,

formó a 2,100 familiares y orientó a 980 enfermeras, 176 maestros y 66 trabajadores sociales.

1999 El Departamento de Salud de Gauteng estaba financiando 17 programas de asistencia domiciliaria.

2000 Khosa es electa emprendedora social de Ashoka. El Departamento de Salud le pide supervisar la formación de asistencia

domiciliaria en el distrito de Pretoria-Tschwane de Gauteng para que estableciera pautas uniformes de asistencia domiciliaria.

Establece programas para ayudar a los enfermos de Tateni a mantenerse económica y físicamente activos.

2001 Es seleccionada mujer del año en Sudáfrica en la categoría de salud. La provincia de Gauteng contaba con 56 programas de asistencia

domiciliaria basados en las 2 recomendaciones de Khosa: programas coordinados por enfermeras tituladas y adheridos a criterios uniformes que se habían convertido en política gubernamental.

2002 Sumada con 2 organizaciones constituye un consorcio de atención que incluía asistencia domiciliaria, servicios para enfermos terminales y oportunidades para generar ingresos.

Khosa tiene dos nuevos objetivos: incrementar la capacidad de organización y planificación de Tatenti y desarrollar un modelo de atención comunitaria para huérfanos.

Khosa es consciente que un problema que enfrenta es la dificultad que los países subdesarrollados accedan a antirretrovirales- que convierten al SIDA en una enfermedad crónica y no de muerte-debido a sus altos costos.

Un obstáculo importante en el trabajo de Khosa ha sido el mandato de Thabo Mbeki en Sudáfrica, que tal como lo señala la enciclopedia en línea wikipedia (22*) gobernó éste país de 1999 a 2008. Mbeki consideraba que no había ninguna prueba que comprobara que el SIDA era causado por el VIH y que los antirretrovirales podían salvar las vidas de los seropositivos, por lo que se negó a distribuirlos en Sudáfrica. Se estima que si Mbeki hubiera proporcionado los antirretrovirales se habrían evitado 365,000 muertes prematuras (23*).

17

2007 Jacob Zuma asume la presidencia de Sudáfrica y manifiesta su intención de plantarle cara al SIDA y desenmascarar la política de negación de su antecesor (24*).

14. CUATRO PRÁCTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INNOVADORAS

a) Institucionalizar la escucha: Las organizaciones innovadoras tienen un fuerte compromiso con la escucha, siempre implementan sistemas y orientaciones para escuchar a sus usuarios. Tal como lo dice Wojcrech Onyszkiewicz señalado por Bornstein: “una vez que se empezaba a escuchar a la gente, no había ningún límite para las oportunidades.”

b) Prestar atención a lo excepcional: Las ideas más importantes proceden de la información excepcional o inesperada.

c) Diseñar soluciones reales para personas reales: Los innovadores son realistas en lo que a conducta humana se refieren. Dedican gran cantidad de tiempo a pensar en como conseguir que sus usuarios utilicen realmente sus servicios.

d) Dar primacía al perfil humano: Las organizaciones cuyo éxito depende de la interacción humana de calidad, prestan mucha atención a los rasgos de afabilidad a la hora de reclutar, contratar y organizar su personal.

15. ESTE PAÍS TIENE QUE CAMBIAR: JAVED ABIDI

AÑO ACCIÓN1965 Nace Javed Abidi y los médicos al nacer notan que tenía una extraña

inflamación en la parte baja de su espalda.Le diagnosticaron espina bífida que es un desarrollo anormal de los

huesos de la columna, de la médula espinal, del tejido nervioso circundante y del saco con líquido que rodea a la médula espinal (25*).

Dicha deformación puede ser corregida mediante cirugía al poco tiempo de nacer, y si no se corrige puede desembocar parálisis en diferentes partes del cuerpo.

1973 Por descuido médico Abidi no fue operado y a los 8 años empezó a renquear y lo operaron pero en ese momento ya se había producido una lesión en el nervio.

1975 Se cae y Abidi empieza a utilizar muletas. Se traslada con su padre al Hospital del Condado de Cook en Chicago

donde le señalaron que la deformación no podía corregirse pero que la clave era la rehabilitación.

1980 Abidi se cae y los doctores le proporcionan una silla de ruedas lo que le impidió seguir caminando.

Universidad Estudia en la universidad Wright State en Dayton, Ohio donde se especializa en medios de comunicación.

1988 El Primer Ministro Rajiv Gandhi había nombrado un comité para que analizara la cuestión de la discapacidad. El comité recomendaba que cualquier intento serio de enfrentarse al problema tenía que comenzar con una legislación integral. Antes de poder tomar cualquier acción muere.

1989 Abidi regresa a India con impaciencia para iniciar a trabajar en periodismo, sin embargo a los 2 meses de llegar se dio cuenta que no querían contratar a un periodista en silla de ruedas.

Continuo tratando y un día el director de un diario le dijo que si entrevistaba a 3 personas le daba el cargo; consiguió 2 fácilmente pero el

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tercero era el Ministro de Defensa no lo podía contactar. Leyó en el diario que el hijo del ministro regresaba de Estados Unidos a India a casarse y utilizando el carnet de universidad de cuando estudiaba en Ohio entró a la boda y logró entrevistar al Ministro de Defensa.

Inició a trabajar en el Times of India.1991 Gandhi es asesinado y vuelve al poder su partido con PV Narasimha Rao.

La viuda de Gandhi crea la Fundación Rajiv Ghandi donde la discapacidad era una de sus 5 áreas de interés.

Sonia buscaba fotos de su esposo y el papá de Abidi, Ishtiaque, tenía fotos por lo se contactó con ella y la fue a visitar con Abidi quien le contó que le había escrito a Rajev una carta sobre los obstáculos que enfrentaban los discapacitados.

Una semana después la señora Gandhi le ofreció a Abidi dirigir la sección de discapacidad de la Fundación Rajiv Gandhi.

1992 Abidi asume la dirección de la Fundación Rajiv Gandhi donde después de recibir múltiples propuestas decidió centrar su estrategia en apoyar el trabajo innovador y en educación, transporte, cirugía, dispositivos de ayuda y rehabilitación.

Utilizó el “Lifeline Express” que era un hospital alojado en un tren que podía llegar a zonas a 10 horas de viaje y practicar cirugías correctoras para poliomielitis, las cataratas y la sordera. Pero dicho hospital no era suficiente ya que solo podía atender a 1,500 personas.

Abidi concluye que dicho servicio no era la manera de superar el problema de discapacidad sino que se requería una política nacional.

1994 Sostienen una teleconferencia entre activistas de la discapacidad entre India y Estados Unidos a raíz de la publicación del libro No Pity por parte del periodista Joseph P. Shapiro (26*) el cual permite documentar el cambio en la forma como los discapacitados se ven a si mismo y el mundo que los rodea.

En dicha teleconferencia participaron dos líderes del movimiento de la discapacidad estadounidense:1. Judy Heumann: Quien contrajo poliomielitis a los 18 meses que la dejó

tetrapléjica; se le negó acceso a la educación pero con apoyo de su madre logró asistir a la escuela. Se licenció en la universidad en logopedia y después de aprobar los exámenes de magisterio se le negó su licencia porque el Consejo de Educación de NY consideraba que en caso de emergencia no iba a poder evacuar a los niños. Ella demandó al Consejo y le concedieron la licencia pero le costó encontrar trabajo. En los 70´s, Heumann fue una de las fundadoras de Disability in Action que fue uno de los primeros grupos de lucha por los derechos de las personas discapacitadas.

Ella realizó una “sentada” en la oficina regional del Departamento de Salud, Educación y Bienestar Social de los estados Unidos, durante 25 días lo que llevó al gobierno de los Estados Unidos a promulgar las primeras regulaciones que entre otras cosas hicieron ilegal que una agencia o empresa federal o una institución financiera con fondos federales discriminara a alguien exclusivamente por un impedimento físico.

2. Justin Dart: Contrajo polio en 1948 a los 18 años asistiendo a la universidad. En 1967 visitó un centro para niños con poliomielitis en Vietnam lo que lo marcó terriblemente por lo que se trasladó a vivir en una granja en condiciones infrahumanas en Japón con el fin de entender lo que vivían los niños en Vietnam y reflexionar sobre su vida.

Cuando volvió a Estados Unidos se convirtió en portavoz de derechos de las personas discapacitadas, llegando a ser miembro del Consejo Nacional de Impedidos del gobierno de Ronald Reagan luchando hasta conseguir la aprobación de la Ley de Estadunidenses con

19

Discapacidad en Estados Unidos.

El ejemplo anterior sirvió de motivación para Abidi y otros discapacitados quienes fundaron el Grupo por los Derechos de los Discapacitados (DRG) que fue el primer grupo de defensa de los discapacitados en India.

1995 A este año la situación de los discapacitados en India era difícil: casi no gozaban de protección contra la discriminación y prácticamente no era tomado en cuenta para el gobierno en su toma de decisiones. Asimismo los discapacitados en países pobres carecen de dispositivos de ayuda básica, enfrentan obstáculos en todos los lados y enfrentan obstáculos en todos lados y la creencia que existe de que la discapacidad es una retribución por pecados del pasado por lo que genera vergüenza.

Ago-95 Contando con el apoyo de Sonia Gandhi celebraron una marcha en la Calle del Parlamento lo que genero el primer borrador de una ley integral de la discapacidad.

Dic-95 No se había logrado ningún acuerdo entre la oposición y el gobierno y faltaban 3 días para cerrar las sesiones. Abidi con un grupo de manifestantes se reunieron ante el Parlamento en una marcha y al final se sentaron y se negaron a moverse hasta que el líder de la oposición Atal Behari Vajpacez se reuniera con ellos. El aceptó y al día siguiente los de la oposición aceptaron reunirse con el gobierno para el tema de discapacidad.

El 22-Diciembre-1995 se aprueba la Ley de Personas con Discapacidades: igualdad de oportunidades, protección de derechos y plena participación.

La ley tenía muchas buenas intenciones pero Abidi consideraba que lo más importante era su implementación y el primer eje donde se enfocó fue el empleo.

En el tema de empleo para discapacitados había 2 hechos importantes:a) En 1959 el gobierno inició su primer programa de colocación para

personas discapacitadas.b) En 1977 se reserva el 3% de los empleos de bajo nivel de gobierno

para personas discapacitadas: esto lo cuestiona Abidi porque consideraba que con esto el gobierno decía que un discapacitado solo tenía calificación para desempeñar cargos de bajo nivel.

1996 Abidi funda el Centro Nacional para la Promoción del Empleo de las Personas Discapacitadas (NCPEDP) que tal como lo señala su página web (27*): promueve el empleo de discapacitados, incrementa la conciencia pública sobre la discapacidad, empodera a los discapacitados por medio de legislación apropiada, dota a los discapacitados de oportunidades educacionales y se aseguran el acceso fácil y conveniente a todos los lugares públicos.

1997 Abidi es nombrado emprendedor social de Ashoka. La Ley de Personas con Discapacidad contiene una “clausula dorada” que

establece que los gobiernos incentivarán a los empleadores del sector público y privado que garanticen al menos el 5% de su fuerza de trabajo para discapacitados.

Abidi estableció alianzas con líderes empresariales, funcionarios públicos y discapacitados de los 32 Estados de la India para promover el cumplimiento de la clausula dorada. Para lograr su meta dividió India por regiones, organizó seminarios y contactó personas influyentes en cada región. Asimismo estableció que el 3 de diciembre (Día Mundial del Discapacitado) iba a ser una fecha para establecer calendarios y premiar triunfos.

97-99 Abidi inició una serie de proyectos de investigación para demostrar la necesidad del cambio:a) Estudió las prácticas de empleo en el sector de la discapacidad

revelando que solo el 0.28% de los empleados del sector privado con discapacitados; en el caso de las multinacionales era del 0.05%; ninguna se acercaba al 5% de la cláusula dorada.

b) Estableció alianza con la Confederación de la industria india que a

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través del programa social llaman la atención de temas sociales importantes.

c) En conjunto con las compañías tecnológicas estableció el programa “Igualdad de Acceso” para promover el acceso a discapacitados a dichas empresas.

d) Logró que el gobierno nombrara a un comisario jefe para Personas con Discapacidad.

2000 Inicia su nuevo proyecto: el censo de India. Contactó a la comisión del censo ofreciéndole su ayuda para el censo de los discapacitados quienes le contestaron que no se incluiría en el censo de 2001.

No existían datos confiables sobre el número de discapacitados en India el gobierno decía que eran 20 millones, NCPEDP decía que eran 40 millones y la OMS calculaba que eran de 50 a 80 millones.

En conjunto con DRG se acercaron al comisario quien se negó a incluirlos en el censo; por lo que organizan una concentración los convocaron a una huelga de hambre y antes de que realicen dicha huelga los convocaron a una nueva reunión y un par de días después les comunicaron que se incluirían en el censo.

Con motivo de la visita de Stephen Hawking a India, quien padecía de la enfermedad de Lou Ghering y los organizadores no sabían como desplazarlo, adicionalmente Hawking solicitó visitar 4 monumentos históricos.

Abidi contrató el único vehículo hidráulico que existía en india para transportar a Hawking y contactó con el Servicio Arqueológico para que instalaran rampas para facilitar el acceso de Hawkings, estos se negaron y dijeron que lo único que podrían proporcionarle era 4 hombres que le cargaran lo cual Abidi reveló a la prensa y esto era un bochorno para el gobierno de India.

El Servicio Arqueológico cedió e instaló rampas para la visita, cuando Hawking la utilizó manifestó que ojalá no las removieran. Sin embargo las empezaron a quitar por lo que la NCPEDP presentó un litigio ante el Tribunal Supremo; el servicio cedió e instalaron rampas en otros lugares históricos.

16. LAS CUALIDADES DE LOS EMPRENDEDORES SOCIALES CON ÉXITO

Varios estudios han demostrado que la mayoría de los emprendedores de éxito no son más seguros, persistentes, ni más cultos; la diferencia con los demás es que son los más decididos a alcanzar un objetivo a largo plazo por lo que son más sistemáticos en la búsqueda de oportunidades, se adelantan a obstáculos, controlan los resultados o planifican con antelación.

¿Cuáles son las principales cualidades de un emprendedor social?a. Disposición para corregir el punto de vista propio.b. Disposición para compartir los méritos.c. Disposición para deslindarse de las estructuras dominantes.d. Disposición para atravesar fronteras disciplinarias.e. Disposición para trabajar tranquilamente.f. Fuerte impulso ético.

17. LA MORALIDAD DEBE AVANZAR DE LA MANO DE LA CAPACIDAD: JAMES P.GRANT

AÑO ACCIÓN1922 Nace James Grant en Beijing,China donde vivió hasta los 15 años donde

su papá funda la Universidad Médica de Beijing.(28*)

21

1943 Estudia economía en la Universidad de Berkely (29*)62-80 Desempeña diversos cargos públicos: director de la Administración de

Cooperación Internacional, Director de Misiones de USAID, Director del Consejo Internacional. (30*)

1980 Es nombrado director de UNICEF.

1982 Lee un artículo escrito por el pediatra Jon Rohde quien señala que en los países en desarrollo cada día morían 14 millones de niños menores de 5 años por diarrea, neumonía, malnutrición y enfermedades vacunables; todas estas enfermedades son tratables con métodos sencillos y baratos.

Por ejemplo la diarrea se podía tratar con rehidratación oral (ORS) lo que impediría hasta el 70% de las muertes de niños por diarrea.

Después de leer el artículo contactó a Rohde para profundizar sobre los temas tratados en su artículo.

Al regresar a Nueva York convoca a una reunión a los directores de UNICEF y cuerpos sanitarios internacionales donde manifiesta que el problema de la mortalidad infantil en enfermedades curables no era que no había manera de hacerlo sino que era la falta de perspectiva y voluntad política y eso era lo que UNICEF podía hacer.

Quería que UNICEF tuviera como objetivo reducir a la mitad el número de muertes por enfermedad poniendo a disposición del las madres y niños del mundo recursos como vacunas, ORS y control de crecimiento.

Lanza la estrategia de UNICEF GOBI-FFF por sus siglas en ingles:G: Monitoreo de crecimiento.O: Terapia de rehidratación oral.B: Lactancia maternaI: Vacunación contra tuberculosis, polio, difteria, tétano, tosferina y

sarampión.F: Suplementos alimenticios.F: Planificación familiar.F: Educación femenina.

Para lanzar su programa consiguió que la Asociación Internacional de Pediatría respaldara la estrategia GOBI-FFF.

Enfrentó críticas fuera y dentro de UNICEF que se oponían a soluciones médicas selectivas. Su principal defensa fue su integridad: sólo le importaba la causa.

Incentivó a cada oficina nacional de UNICEF a diseñar sus propias estrategias en torno a la estrategia GOBI-FFF.

Realizó los nombramientos en UNICEF en base a capacidad y no veteranía.

Mantenía contacto permanente con los funcionarios de campo. Mejoró las relaciones públicas de UNICEF nombrando a famosas

personalidades como embajadora de buena voluntad. Incrementó los ingresos de UNICEF con actividades como ventas de

tarjetas.1984 Para trabajar coordinadamente con otras entidades de salud conformó un

grupo de trabajo sobre supervivencia infantil que incluye a UNICEF, OMS, Fundación Rockefeller, BM y PNUD.

Obtiene su primer gran éxito al realizar una campaña de vacunación masiva en Colombia: 800 mil niños.

1985 Campaña de vacunación en Turquía: 4.2 millones de niños.84-85 Había aumentado tasas de vacunación de 20% a 40% e incrementó el uso

de ORT de 0% a 20%.1985 En una visita del presidente de El Salvador José Napoleón Duarte a NY se

invitó a Grant a una reunión. El Salvador atravesaba una cruel guerra civil y Grant le dijo a Duarte que si sabía que habían más muertes de niños por enfermedades curables que por la guerra civil. Duarte desconocía ese hecho y le preguntó qué podía hacer. Grant le contestó que convocara a un “día de tranquilidad”: día en que se detenía la guerra para vacunar a los niños.

Se implementan los días de tranquilidad en El Salvador y se vacunan 1

22

millón de niños. Estos días también se implementaron en Líbano, Uganda, Sudan y la ex Yugoslavia.

Grant sostenía quela única manera de que las organizaciones no se aburrieran era con proyectos nuevos por lo que se trazó una nueva meta: para 1990 tener una vacunación infantil universal de 80%.

1990 UNICEF y OMS afirman que 72 países habían logrado la meta propuesta de 80%.

En paralelo a trabajar en lograr la meta, Grant comprendió que era necesario crear una convención internacional que garantizara los derechos de los niños. Para lo cual aún con renuencia de la ONU, logró que ésta convocará a la Cumbre Nacional de la Infancia al cual asistieron 72 Jefes de Estado que se comprometieron a alcanzar los objetivos de la cumbre por medio de planes de acción con objetivos medibles en áreas definidas.

2 de noviembre de 1990 se firma la Convención sobre los Derechos de los Niños la cual ha sido ratificada por todos los países excepto Estados Unidos y Somalia.

En el caso de Estados Unidos ha existido presión de los grupos para que la ratifique y el Presidente Obama manifestó consternación porque Estados Unidos no era parte del tratado (31*)Los que se oponen a la ratificación por Estados Unidos alegan que la convención reduce los derechos de los padres sobre los niños.

90-94 Para asegurarse de que se cumplieran los planes de acción Grant se reunió con los líderes de las naciones y mediante colores les señalaba como iban en la implementación de los planes de acción.

1995 Grant dimite de UNICEF pocas semanas antes de morir de cáncer en enero de 1995.

Su legado va más allá de las vidas salvadas demostrando como UNICEF podía utilizar sus recursos para producir un efecto masivo elevando el nivel medio global de la salud de los niños.

2000 Inspirados en los logros de Grant se forma la alianza GAVI (32*) que es una alianza global de sectores públicos y privados: gobiernos en vías de desarrollo, filántropos como Bill y Melinda Gates, la comunidad financiera, fabricantes de vacunas, instituciones de investigación, organizaciones de sociedad civil y multilaterales como la OMS, UNICEF y BM que busca:a) Acelerar el acceso a las vacunas existentes.b) Fortalecer la salud y sistemas de inmunización en países.c) Introducir tecnologías innovadoras de inmunización incluyendo

vacunas.

CONCLUSIONES

De la lectura de ¿Cómo cambiar el mundo? se puede entender el papel de las ONG no como las enemigas de la globalización como lo plantea Bhawgati sino como una estrategia construida por los ciudadanos para recuperar el poder que el gobierno ha cedido a sus corporaciones.

Al igual que Bornstein comparto el criterio que el aporte más importante de Rosa es que siempre se consideró un actor fundamental y ningún obstáculo hizo que se diera por vencido. Asimismo comparto plenamente la visión de Vera Cordeiro cuando sostiene que el valor más importante que ella tiene frente a otras personas es el de seguir luchando. En cuanto a Scharamm su aporte principal es comprender que la educación es la mejor manera de mejorar la sociedad.

23

Una característica común de los emprendedores sociales es que comprenden que para ampliar sus ideas deben involucrar a otros pero exigirles que cumplan los criterios mínimos que los llevan al éxito. Asimismo sus ideas producen tal cambio en la sociedad que aún cuando ellos cambian de actividad o mueren sus ideas siguen siendo implementadas por otros.

En definitiva para mi punto de vista el aporte más importante del libro es que permite identificar aquellas cualidades que identifican a un emprendedor social de una persona común: perspectiva, integridad, persuasión y resistencia ante las adversidades.

BIBLIOGRAFÍA

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2* mexico. ashoka.org/participacionciudadana

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4* www.joveselx.com/dinamia/archivos/2007/10-adicional-emprendimiento%20social.pdf

5* roshanpaul.blogspot.com/2005/09/social-entrepeneur.html

24

6* www.ideas.org/indez.php?modulo=equipe

7* www.terra.es/personal/duenas/teorias1.htm

8* Idem

9* sic.conversations.network.org/shows/detail3485.html

10* www.nytimes.com/2004/07/22/us/anne-gorsuch-buford-62-reagan-epa-chief-dies.html/?pagewanted=1

11* www.ashoka.org/aboutleadership

12* Idem

13* Idem

14* Idem

15* peru.ashoka.org/nude/4001

16* www.sustainability.com/about/profile.asp?d=11220

17* www.aflataun.org/?mission-history

18* octi.guanajuato.gob.mx/octigto/formularios/ideasConcyteg/Archivos/33042008-Formacion-Emp

19* www.architectsofpeace.org/architects-of-peace/j-b-schramm

20* www.echoinggreen.org

21*

22*

tateni.co.za/beginnings.html

es.wikipedia.org/wiki/Thabo-Mbeki

23* Idem

24* www.elmundo.es/elmundosalud/2010/02/01/hepatifissida/1265049887.htm

25*

26*

www.healthsystem.virgina.edu/UVAHealth/peds_hrnewborn_sp/spinbif.cfm

findarides.com/p/articles/mi-mo825/is-n3-v59/ai-14567632/

27* ncpedp.org/about.htm

28* en.wikipedia.org/wiki/James_P_Grant

29* Idem

25

30* Idem

31* www.c-farm.org/publications/id.1516/pub_detail.asp

26