en Warner Bros. Park - Wolters Kluwerpdfs.wke.es/2/4/9/2/pd0000012492.pdf · Warner Bros. Park ha...

Nº 187 • Abril • 2005

Warner Bros. Park es uno de los par-ques temáticos más espectacula-res del mundo. Perteneciente al

grupo Movie World de Warner Brothers, ofre-ce la oportunidad de trasladarse al mundodel cine por unas horas, recreando en susinstalaciones los escenarios más clásicos dela gran pantalla: la genuina sofisticación ca-liforniana (Hollywood Boulevard), la magiaanimada de personajes irrepetibles (CartoonVilage), la eterna pugna por el territorio de

vaqueros e indios (Old West Territory), las arries-gadas misiones de los héroes urbanos (DC Su-per Heroes World) y el ritmo industrial de la fá-brica de sueños (Warner Bros. Studios).

En WBP trabajan todos los años una mediade 951 trabajadores, llegando en su tempo-rada alta hasta 1.480. La media de edad esde 29 años y un 60 por ciento del total de laplantilla está integrado por mujeres. La anti-güedad de su plantilla fija-discontinua comotal se distribuye como sigue:

• 272: 1 año

• 480: 2 años

• 71: 3 años

• 68: 4 años.

Dado el marcado carácter estacional de laactividad desarrollada, la temporalidad esuno de los aspectos que mas dificultan la ges-tión de recursos humanos del parque, puesde hecho el 100% de plantilla sólo se en-cuentra operativo y vinculado al parque 7meses al año.

1. PPOLITICA DDE FFORMACIÓN

Llevado por el interés de mejorar día a día laformación que se imparte en WBP, durante

La identificación de los roles de equipo en Warner Bros. Park

El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, be-neficiarse del conocimiento personal y, de esta manera, adaptarse mejor a las exigencias del entorno, iden-tificar qué áreas de trabajo puede cubrir cada persona con mayor éxito, cuáles necesitan ser reforzadas y có-mo se pueden complementar entre sí los distintos miembros de un equipo. En línea con este razonamientoWarner Bros. Park ha puesto en marcha el Proyecto Belbin, combinado con otras metodologías de formaciónvivencial, coaching grupal y desarrollo individual y de equipos.

CONSUELO CARRERAS MIGUEL, Directora del Área de Consultoría y Desarrollo de RR.HH. de All Action Outdoor Events.

FORMACIÓN

Capital Humano 24

Autor: CARRERAS MIGUEL, Consuelo.

Título: La identificación de los roles de equipo en Warner Bros. Park.

Fuente: Capital Humano, nº 187, pág. 24. Abril, 2005.

Resumen: Warner Bros Park ha puesto en marcha un proyecto para desarrollar las competenciasde sus mandos fortaleciendo los equipos de trabajo. El compromiso individual, la autoevalua-ción y en la evaluación de las habilidades y/o roles dentro del trabajo en equipo ayudado por laopinión de los colaboradores han sido las claves del mismo. El proyecto se ha desarrollado endos fases, una primera en la que han participado 22 directores y gerentes, y una segunda diri-gida a 76 mandos intermedios. La metodología blended learning utilizada ha cumplido la siguientesecuencia: outdoor, evaluación, informes de evaluación, práctica del plan de acción, sesionesde coaching, nuevas evaluaciones e informes definitivos.

Descriptores: Formación / Desarrollo / Gestión de equipos / Outdoor training.

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

Capital Humano 25Nº 187 • Abril • 2005

el año 2004, el equipo de recursos humanospuso en marcha el proyecto Matriz de Ne-cesidades Formativas, con el que realizó undiagnóstico detallado tanto de la situaciónreal como de la deseada. En concreto se tra-bajó con las siguientes herramientas:

– Demandas directas de cada área recogidasa través de un cuestionario de detección denecesidades formativas realizado a la ge-rencia, AGE y coordinador.

– Análisis de 14 informes realizados en elparque, relacionados con Prevención y Sa-lud Laboral, Acogidas, Rotación, Nuevos Pro-ductos y Herramientas, Clima Laboral, Rela-ciones Laborales, Absentismo, Atención alCliente, Formación, Atención al Empleado,Sistemas, etc..

– Elaboración final de la Matriz de Necesi-dades Formativas analizando la concurren-cia de situaciones.

Con toda la información recabada, esta ma-triz de necesidades se transformó en unamatriz de prioridades en la que se contem-plaban las demandas de las áreas, los des-tinatarios, las concurrencias y la intenciónformativa –imprescindible para el puesto detrabajo, de mejora para ese puesto y de pro-moción–.

Por la claridad y contundencia con la que semanifestaba, entre las necesidades detecta-das destacaba una concreta: la ausencia ge-neralizada de recursos de dirección de per-sonas en los mandos intermedios. Parasubsanar esta situación, además de hacerun seguimiento por parte de los Directoresy Gerentes de cada área, corrigiendo las ac-tuaciones en el día a día, se consideró ne-cesario utilizar la formación como una he-rramienta de mejora de las actitudes de losmandos intermedios, incardinando habilida-des de dirección y, sobre todo, de trabajo enequipo tan necesarias para la mejor gestiónde los trabajadores de WBP.

El Proyecto Belbin fue la herramienta elegi-da abordar esta tarea, ya que permitía la po-sibilidad de ser desarrollado durante toda latemporada del parque (ver Gráfico 1), e in-cluía la realización de distintas acciones queayudarían y contribuirían a mejorar la co-municación, a disminuir el nivel de frustra-ción, a aumentar la calidad, a plantearseobjetivos concretos y a desarrollar las com-petencias de dirección de equipos.

El mapa de actuación quedaba, pues, comosigue: Warner Bross Park pretendía desarro-llar las competencias de sus mandos fortale-ciendo los “equipos de trabajo”, el ProyectoBelbin describiría la situación actual del man-

En WBP trabajan todos los años una media de 951 trabajadores, llegando en su temporada alta hasta 1.480.

Capital Humano 26 Nº 187 • Abril • 2005

do y permitiría la planificación de una situa-ción deseada y la medición de su nivel de con-secución, y la consultora aportaría el mix demetodologías más adecuados, en una suertede blended-learning con el que garantizar elasentamiento de destrezas y la simulación deconceptos de forma transferible.

Así comenzó Warner Bross Park un proyec-to ambicioso, en el que ha combinado me-todologías, prácticas y mediciones que per-siguen fomentar sus principales valoresempresariales. El equipo del proyecto, for-mado por el Área de Recursos Humanos deWBP, Belbin Associates, y All Action Outdo-or Events, ha incorporado metodologías detrabajo vivenciales, coaching grupal y des-arrollo individual y de equipos, apoyadassiempre en la herramienta de la segunda.

2. EEL RRETO

Para All Action, “el reto comenzó cuandonos pidieron realizar algo diferente a lo he-cho en años anteriores, que contribuyese aldesarrollo personal y profesional de los par-

GRÁFICO 1 > SECUENCIA GRÁFICA DEL PROYECTO

FUENTE >WBP, Belbin Associates, y All Action Outdoor Events, 2005.

TrabajoPrevio

All Action

Recogida de

Cuestionarios

Inicio ProgramasGerentes

y Directores

InicioProgramas

CoordinadoresSupervisores

EntregaCompromisos

Taller Seguimiento

Nueva Recogida

Datos

EntregaResultados

TallerOutdoor

Entrega Resultados

RR.HH.Plan Acción

CUADRO 1 > EL PROYECTO BELBIN

DESCRIPCIÓN: EL Proyecto Belbin es un proyecto de desarrollo personal basado en el compromiso de la persona, en su autoevaluación y en laevaluación de sus habilidades y/o roles dentro del trabajo en equipo ayudado por la opinión de sus colaboradores.OBJETIVOS: Con el objetivo de aportar un valor añadido a la persona en su conocimiento y ayudar a potenciar su talento se puso en práctica es-te proyecto en WBP para todos sus mandos.DESTINATARIOS:

FASE I: dirección (22 directores y gerentes), garantizando la comunicación y la implicación.FASE II: todos los mandos medios de la compañía (76 coordinadores y supervisores).

Fecha de inicio: marzo 2004.Fecha fin: noviembre 2004.Fases de proyecto:

MARZO/MAYO MARZO/MAYO MAYO MAYO/JULIO 2004

SEPTIEMBRE SEPTIEMBRE/OCTUBRE 2004


OUT DOOR

(Reconocimiento de uno mismo y presentación del proyecto)

EVALUACIONES BELBIN

(Entrega y recogida de evaluadores)

INFORMES BELBIN

(Entrega de resultados de las evaluaciones

y recogida de P. de Acción)

PUESTA EN PRÁCTICADEL PLAN DE ACCIÓN

(Actividad de desarrollo)

TALLERES COACHING

(Sesiones de trabajo para ayudar en la puesta en marcha del Plan de Acción)

NUEVAS EVALUACIONES BELBIN

(Entrega y recogida para medir nuestra evaluación)

INFORMES DEFINITIVOSTALLER OUTDOOR

(Entrega de Resultados definitivos y análisis de la situación)


ticipantes y que realmente fuese útil para losmandos, que tuviese una continuidad y no sequedase en una acción de formación aislada”.

El enfoque metodológico debía estar orien-tado a conocer y actuar sobre las fortalezasy necesidades tanto de las personas comode la organización, y siempre de acuerdo consu proyecto estratégico. Por esto, el objeti-vo se orientó a desarrollar los siguientes as-pectos fundamentales para la organización:

• Reforzar fortalezas y cubrir debilidades, ac-tuando en el corto medio/plazo.

• Obtener compromisos individuales orien-tados a:

– Consecución de los objetivos de la organi-zación.

– Cubrir metas personales de desarrollo.

Como en la mayoría de los proyectos de for-mación actuales, se buscaba un cambio ac-titudinal, esto es, provocar el cambio en de-terminados comportamientos que pudiesenestar entorpeciendo la gestión de los equi-pos actuales y reforzar aquellas actitudes queestuviesen funcionando bien. En este casose consideró más importante este segundoaspecto que el primero, teniendo en cuentaque los resultados de potenciar algo positi-vo son casi inmediatos y resulta más renta-ble para la organización y más motivador pa-ra el participante.

Sin embargo, modificar un comportamien-to necesariamente requiere tiempo y es-fuerzo, aunque no por ello debemos de de-jar de trabajar en nuestro desarrollo; alcontrario, hemos de combinarlo con lo po-sitivo y lo mejorable de nosotros mismos. Deacuerdo con esta idea se conjugaron tres he-rramientas que permitiesen conseguir los ob-jetivos marcados, así como obtener una se-rie de repercusiones, tanto intra-empresacomo externas, que se recogen en el Cua-dro 2.

La idea que subyace a todo este plantea-miento es la del beneficio que obtiene la per-sona al fomentar su desarrollo de forma in-dividualizada, la garantía de adecuaciónperfecta a las expectativas de uno mismo yla consecución de algo que uno lleva siem-pre allá donde esté independientemente dela compañía. Se trata de la teoría del “yo ga-no, tú ganas”, que pone a disposición de lacompañía la motivación y, por tanto, la re-tención del capital.

Para conocer en profundidad los orígenes yfundamentos de las metodologías utilizadaslas explicamos a continuación una a una asícomo su integración en el proyecto.

2. LLA MMETODOLOGÍA

La metodología Belbin de roles de equiposurgió a partir del análisis de una serie deequipos ganadores y perdedores que com-petían en juegos de gestión llevados a caboen el Henley Management College, Inglate-rra, entre los años 1971 y 1979. Tras variosaños de trabajo el principal hallazgo fue queindividuos en particular asumen roles en par-ticular. Equipos de gente muy capaz no pro-ducen necesariamente resultados favorables

GRÁFICO 2 > BLENDED LEARNING

BELBIN

REFUERZO SESIONESDESARROLLO OUTDOOR


CUADRO 2 > REPERCUSIONES PERSEGUIDAS


REPERCUSIÓN DIRECTA

Aumentar el sentimiento de empresaReducir los conflictosAumentar la flexibilidad y adaptabilidadEvitar el desgaste profesionalMejorar el clima laboralAumentar la calidad del trabajoAumentar el sentimiento de empresaCorregir malas prácticasMejorar el liderazgoReducción de problemas por falta de comunicaciónSatisfacción del cliente interno y externoIncremento del trabajo en equipoTrabajo por objetivos

REPERCUSIÓN EMPRESA

Aumento de la satisfacción del clienteImagen positivaAumento de calidad de trabajo y efectividadAumento de la productividadRetenciónAumento de visitas


ya que pueden no estar equilibrados. Así, lainvestigación probó que la composición delos equipos es de crucial importancia. Losequipos son cuestión de equilibrio; no se re-quieren individuos equilibrados, sino indivi-duos que se equilibren mutuamente y cuyashabilidades se complementen. El éxito de losequipos depende en gran medida del com-portamiento desempeñado por cada uno delos miembros del mismo.

Los tipos de comportamientos que adoptala gente son infinitos. Pero el abanico decomportamientos de utilidad, los cuales su-ponen una aportación a la actuación del equi-po, es limitado. Estos comportamientos sepueden estructurar en una serie de gruposrelacionados, a los cuales se les aplica el tér-mino de roles de equipo. Las investigacionesrealizadas permitieron identificar los nueveroles de equipo necesarios para que un equi-po funcione bien, cada uno de ellos con ca-racterísticas y aportaciones específicas y, ade-más, cada uno de ellos particularmenterelevante en las distintas fases de gestión deun proyecto (ver Cuadro 3).

La investigación también reveló que el com-portamiento de las personas está definidopor los valores, motivaciones, habilidadesmentales, factores externos, personalidad,roles aprendidos y experiencia entre otros.Viendo esta composición, podremos afirmarque hay aspectos que están bastante for-mados (valores, personalidad o habilidadesmentales), otros que son variables (como losfactores externos y las motivaciones) y otrosque nunca terminan de formarse, es decir,que se van construyendo con el paso de losaños, como los roles y la experiencia (ver Grá-fico 3).

Estos dos últimos aspectos son la base delproyecto que nos ocupa, los puntos del com-portamiento donde el proyecto hace “pa-lanca” para potenciar ese cambio actitudi-nal hacia el desarrollo personal y profesional.Esta metodología nos aporta los elementosde diagnóstico necesarios para que el parti-cipante y la organización puedan establecerplanes de acción y obtener compromisos in-dividuales y resultados organizativos:

– Integra los factores de alto desempeño delos equipos en una sola técnica (rol), permi-tiendo manejarlos en conjunto, en vez de ir-los asegurando uno a uno. Este manejo lo

CUADRO 3 > RESUMEN DE LOS ROLES DE EQUIPO BELBIN


CONTRIBUCIÓN

Creativo, imaginativo, poco ortodo-xo. Resuelve problemas difíciles.

Extrovertido, entusiasta, comunica-tivo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos.

Maduro, seguro de sí mismo.Aclara las metas a alcanzar.Promueve la toma de decisiones.Delega bien.

Retador, dinámico, trabaja bien ba-jo presión. Tiene iniciativa y corajepara superar obstáculos.

Serio, perspicaz y estratega.Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud.

Cooperador, apacible, perceptivo ydiplomático. Escucha e impide losenfrentamientos.

Disciplinado, leal, conservador y efi-ciente. Transforma las ideas en ac-ciones.

Esmerado, concienzudo, ansioso.Busca los errores y las omisiones.Realiza las tareas en el plazo esta-blecido.

Sólo le interesa una cosa a un tiem-po. Aporta cualidades y conoci-mientos específicos.

DEBILIDAD PERMITIDA

Ignora los incidentes.Demasiado absorto en sus pensa-mientos como para comunicarse efi-cazmente.

Demasiado optimista. Pierde el inte-rés una vez que el entusiasmo inicialha desaparecido.

Se le puede percibir como manipula-dor. Se descarga de trabajo personal.

Propenso a provocar. Puede ofenderlos sentimientos de la gente.

Carece de iniciativa y de habilidad pa-ra inspirar a otros.

Indeciso en situaciones cruciales.

Inflexible en cierta medida.Lento en responder a nuevas posibi-lidades

Tiende a preocuparse excesivamen-te. Reacio a delegar.

Contribuye sólo cuando se trata de untema que conoce bien.Se explaya en tecnicismos.

ROL EQUIPO

Cerebro-CE

Investigadorde Recursos-IR

Coordinador-CO

Impulsor-IS

Monitor Eva-luador-ME

Cohesiona-dor-CH

Implementa-dor-ID

Finalizdor-FI

Especialista-ES

Roles de acción: Impulsor, implementador, finalizador...Roles sociales: Coordinador, cohesionador, investigador de recursos...Roles mentales: Cerebro, monitor-evaluador, especialista...

EEll eennffooqquuee mmeettooddoollóóggiiccoo ddeebbííaa eessttaarr oorriieennttaaddoo aa ccoonnoocceerr yy aaccttuuaarr ssoobbrree llaass ffoorrttaalleezzaass yy nneecceessiiddaaddeess ttaannttoo ddee llaass ppeerrssoonnaass ccoommoo ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn,, yy ssiieemmpprree ddee aaccuueerrddoo ccoonn ssuu pprrooyyeeccttoo eessttrraattééggiiccoo


realiza usando nueve roles clave en la com-posición del equipo,

– Cuenta con todas las capacidades, habili-dades y personalidades que el equipo nece-sita y que serían difíciles de hallar en una so-la persona.

– Neutraliza la competencia y los conflictosque suelen surgir entre inteligencias y per-sonalidades similares, al asegurar que estascaracterísticas no se dupliquen sino que secomplementen entre si.

– Cubre aspectos organizacionales básicostales como el liderazgo, la capacidad orga-nizativa, la creatividad y el equilibrio entre latarea y las relaciones interpersonales.

– Permite identificar el rol aprendido, aquelque juegan con mayor naturalidad, aquéllosque podrían asumir y los que evitan.

4. EEVALUACIÓN 3360º

La realización de los cuestionarios para co-nocer cuáles son nuestros roles de equipopersonales y los de nuestros compañeros detrabajo y/o equipo nos proporciona mayorconocimiento personal sobre nuestras habi-

lidades particulares y sobre las de nuestroscompañeros de trabajo. El sistema creadopara la corrección de los cuestionarios, e-in-terplace, integra el punto de vista personalcon las evaluaciones de otras personas conel fin de generar un perfil global que descri-ba el comportamiento actual de la personaen cuestión.

El perfil de rol de equipo producido aportauna fotografía instantánea de las cualidadesde la persona, de acuerdo a cómo se perci-be en ese momento ella a sí misma y cómole perciben los demás.

Conocer nuestros propios roles nos ayuda,entre otras cosas, a:

– Comprender nuestra propia identidad entérminos de roles de equipo.

– Gestionar nuestros puntos fuertes y débi-les.

– Aprender a desarrollar nuestras habilida-des naturales.

– Proyectar nuestra imagen personal de lamejor manera posible.

– Trabajar de manera más eficaz en equipo.

Es difícil trabajar eficazmente con otras per-sonas sin contar con unas expectativas ra-zonables sobre cómo van a desempeñar sutrabajo. La autopercepción y las valoracio-nes de los evaluadores muestran cómo sesiente una persona y cómo se comporta engrupo. Compartir los roles de equipo in-crementa el entendimiento entre las per-sonas y permite que las expectativas mu-tuas confluyan, y de esta manera es menosprobable que se produzcan decepciones.Los roles de equipo principales de una per-sona son los que más aprecian otras per-sonas y, por tanto, es crucial que cada per-sona desempeñe estos roles. El hecho deque una persona desempeñe un rol apro-piado o no depende de dos factores: el pri-mero es la disposición natural de cualquierpersona a desempeñar ciertos roles y a evi-tar otros, y el segundo es el balance gene-ral entre los roles de equipo existentes enun equipo de trabajo.

Por tanto, para un buen desarrollo perso-nal y profesional es importante que cadapersona desarrolle y desempeñe su roles

GRÁFICO 3 > ¿QUÉ SUBYACE AL COMPORTAMIENTO ASOCIADO

A CADA ROL DE EQUIPO?


Valores y Motivaciones

FactoresExternos

COMPORTAMIENTOHabilidad

Mental Experiencia

Personalidad RolAprendido

PPaarraa oobbtteenneerr uunnooss rreessuullttaaddooss óóppttiimmooss yy aayyuuddaarr aa llooss ppaarrttiicciippaanntteess aa ccoonnsseegguuiirr ssuuss ccoommpprroommiissooss,, ssee eessttaabblleecciióó uunn sseegguuiimmiieennttoo ddee llaa ffoorrmmaacciióónn ccoonn eell qquuee mmeeddiirr eell ccuummpplliimmiieennttoo ddee llooss ppllaanneess ddee aacccciióónn yy rreennttaabbiilliizzaarr aall mmááxxiimmoo llaa iinnvveerrssiióónn rreeaalliizzaaddaa


preferidos con entusiasmo porque repre-sentan las funciones y habilidades dondecon mayor probabilidad alcanzará el éxito.Al mismo tiempo, es importante tener encuenta cuáles son los roles menos preferi-dos y en consecuencia desarrollar una es-trategia para evitar desempeñarlos. Así quedebemos intentar trabajar con gente cuyosroles principales sean nuestros roles menospreferidos. En el trabajo juzgamos a la gen-te por su contribución al mismo y en esteaspecto el rol que desempeña cada perso-na es crucial.

5. OOUTDOOR: UUN LLABORATORIODE EEXPERIENCIAS

La realidad demuestra que las vivencias sonla mejor manera de garantizar el aprendiza-je, que el saber-hacer es una mezcla entreconocimiento y experiencia y que la dife-rencia entre una persona y otra no es otraque esa “la persona”....

Al tratarse de un proceso experiencial el out-door training es un método efectivo para for-mar al capital humano de la empresa, inde-pendientemente de su categoría laboral y suresponsabilidad. Las personas aprendemosmejor si nos involucramos directamente enuna actividad. Este método difiere de las prin-cipales estrategias clásicas de formación yensaya otras nuevas en la que los ejerciciosal aire y los retos suponen una forma direc-ta de asegurar y desarrollar la interacción delgrupo:

– Integra la vivencia de experiencias en lasque los participantes realizan actividades enplena naturaleza acompañadas de una cier-ta percepción de dificultad.

– La toma de decisiones que se lleva a caboconstantemente está relacionada con el éxi-to del equipo.

– Pone en juego los conocimientos y habili-dades de que disponen en el momento.

– Permite ver las reacciones de las personasy lo que hacen para aprender lo que no sa-ben y necesitan.

– Comparten los conocimientos con los de-más, toman decisiones, se equivocan y cam-bian porque las circunstancias obliga. Estánen un laboratorio.

– Reflexionan, a posteriori, sobre lo que fun-cionó y lo que falló.

– Comparten puntos de vista diferentes y de-ciden los cambios que debe hacer cada in-dividuo para mejorar su intervención futura.

Para conseguir que lo aprendido en el out-door training se aplique a aspectos cotidia-nos en el entorno laboral se deben conside-rar algunos puntos:

– Los individuos tienen que ver las similitu-des entre las situaciones del outdoor trainingy las del trabajo.

– Las personas propensas a adquirir nuevosconocimientos se beneficiarán más de estetipo de formación.

– Los participantes deben aprender a iden-tificar los momentos en los que aplicar estosconocimientos nuevos. Se consigue compa-rando situaciones del pasado y posibles si-tuaciones que se puedan dar en el futuro.

CUADRO 4 > ALGUNAS RECOMENDACIONES

PARA LA AUTOGESTIÓN

Identificar qué roles de equipo puedes desempeñar en tu propio beneficio.Formarte en cómo perfeccionar esos roles.Verificar que las demás personas comprenden y perciben tus roles principales (ro-les naturales).Decidir qué roles vas a mantener en la reserva (roles capaces de asumir).Formarte en cómo perfeccionar tales roles.No desempeñar por un tiempo demasiado largo esos roles.Evitar a toda costa los roles desechados (roles evitados).


GRÁFICO 4 > CICLO DE APRENDIZAJE EXPERIMENTAL


EXPERIMENTAR

APLICAREXTRAER

CONCLUSIONES

ANALIZAR


– El aprendizaje directo es mejor que los mé-todos mnemotécnicos.

– Cuanto mejor de aprende mejor se puedeaplicar después a una situación real.

– Cuanto más variados sean los retos y lasactividades del outdoor training existirán másposibilidades de aplicar los conocimientos anuevas situaciones.

– Cuanto más largo sea el tiempo transcu-rrido entre el outdoor training y su aplica-ción real menos posibilidades existen deéxito.

7. OOUTDOOR EEN WWARNER

En base a las carencias detectadas por el áreade Recursos Humanos, se llevó a cabo unprograma de formación que permitiese a losparticipantes aprender en un ambiente agra-dable, sano y natural. Los objetivos que mar-camos para el desarrollo de esta sesión detrabajo outdoor fueron los siguientes:

– Fomentar el espíritu de equipo.

– Lograr un equilibrio adecuado entre la con-secución de los objetivos y la salvaguarda delas relaciones personales.

– Identificar fuerzas y debilidades que ayu-den a los Participantes a mejorar su efectivi-dad y entrenar el uso de las habilidades ne-cesarias para dirigir equipos.

– Etapas fundamentales para optimizar unequipo de trabajo.

– Realizar el diagnóstico del equipo.

El objetivo principal era enseñar “individual-mente”. Cada persona iba a tener una ex-periencia diferente y, por tanto, un aprendi-zaje distinto, pero también iba a aprendermucho de la experiencia del grupo.

Para trabajar el aprendizaje basado en laexperiencia, el desarrollo de habilidades yel cambio de comportamiento, se han fa-cilitado ejercicios y vivencias reales que, alpermitir enfrentarse con retos y situacio-nes complejas, ha permitido descubrir ele-mentos esenciales del comportamiento, dela naturaleza del cambio y de la orienta-ción a la productividad y competitividad,pudiendo llevar siempre estos conceptos

aprendidos a la realidad de la empresa yde la propia vida.

Estas experiencias han permitido a los parti-cipantes llegar a las claves de: comunicación,liderazgo dinámico, confianza, definición cla-ra de objetivos, toma de decisiones, coope-ración, trabajo en equipo, responsabilidad yautoestima. El éxito de este aprendizaje haconsistido en la aplicación de los elementosclave del aprendizaje: pensar, observar, ha-cer y sentir.

““DDÍMELO Y LO OLVIDARÉ,, MUÉSTRAMELO Y LO RECORDARÉ,, INVOLÚCRAME Y LO ENTENDERÉ..

EENTONCES LO RECORDARÉ PARA SIEMPRE..””

El programa se ha estructurado de maneraque los ejercicios estaban diseñados en ba-se a las competencias a trabajar, dotándolede una estructura lógica, de menor a mayordificultad, para que pudiese observarse unaclara evolución positiva en los equipos quehan participado en el.

Tanto en la sesión de arranque como en lasesión de seguimiento se han trabajado lasactividades en base a dos criterios:

CUADRO 5 > METODOLOGÍA UTILIZADA

EN LOS EJERCICIOS OUTDOOR


ELEMENTO

Fase de Planificación

Fase de Ejecución

Fase de Análisis

IMPLICA

• Definición clara del objetivo• Distribución de roles • Definición clara de la estrategia• Lluvia de ideas• Estrategia definitiva

• Aplicación práctica de la estrategia y metodología de trabajo, definida con anterioridad.

• Grabación en vídeo

• Visualización de la ejecución• Control de resultados y valoración de los mismos• Análisis teórico-práctico de la actividad

LLaass iinnvveessttiiggaacciioonneess rreeaalliizzaaddaass eenn eell HHeennlleeyy MMaannaaggeemmeennttCCoolllleeggee ppeerrmmiittiieerroonn iiddeennttiiffiiccaarr llooss nnuueevvee rroolleess ddee eeqquuiippoonneecceessaarriiooss ppaarraa qquuee uunn eeqquuiippoo ffuunncciioonnee bbiieenn,, ccaaddaa uunnoo ddee eellllooss ccoonn ccaarraacctteerrííssttiiccaass yy aappoorrttaacciioonneess yy rroolleess eessppeeccííffiiccooss


– Ejercicios de team-building: con normas fi-jas, una estructura detallada, objetivos muyclaros y de poca duración.

– Proyectos de trabajo en equipo: con obje-tivos comunes y mayor libertad a la hora derealizarlos para fomentar la creatividad.

Como en todos los programas, es impres-cindible una primera fase de ice-breaking, yejercicios introductorios que suponen, paralos asistentes, una primera toma de contac-to directo, potenciando la confianza en elequipo. Todos ellos se diseñan para que losparticipantes vayan acercándose al formatocompleto de ejercicio, donde se incorporanprogresivamente elementos como la planifi-cación, comunicación y la toma de decisio-nes... hasta llegar al objetivo sobre el quedecidimos trabajar. El Cuadro 3 expone, agrandes rasgos, la metodología utilizada encada uno de los ejercicios:

La metodología seguida ha sido un comple-mento perfecto a la experiencia outdoor, yaque los participantes han contrastado suopinión personal sobre ellos mismos, conuna vivencia que ha puesto de manifiestosus puntos débiles y fortalezas que han si-do validados por un informe profesional yobjetivo sobre ellos mismos y su participa-ción en los equipos de trabajo. Ambas he-

rramientas les ha permitido obtener un Plande Acción detallado con sus compromisospara el proyecto, tanto personales como deequipo.

Las líneas globales de actuación de los pla-nes de acción que los participantes se mar-caron tras esta sesión de trabajo fueron:

OBJETIVOS:

– Clarificar objetivos: Concretos, claros y me-surables.

– Transmitir objetivos al equipo (compro-miso).

– Reparto de tareas en función del objetivoy seguimiento de las mismas (plazos y cali-dad del trabajo).

COMUNICACIÓN:

– Mejora de la comunicación (empatía) conotros departamentos.

– Establecer canales de comunicación máseficientes.

– Trabajar el feed-back (aprender a aceptaropiniones de otras personas).

– Aprender a pedir ayuda.

– Transmitir ilusión.

– Admitir propuestas e ideas que mejoren laeficacia del equipo.

– Dedicar más tiempo a su gente.

– Reuniones periódicas de puesta en común.

– Más diálogo.

– Dar las gracias, sonreír más a menudo.

GESTIÓN DEL EQUIPO:

– Más organización

– Reparto de tareas y seguimiento de las mis-mas (plazos y calidad del trabajo).

– Todos somos importantes en el equipo:Transmitir a todas las personas. Fomentar re-lación con aquellos en los que no confiamosdemasiado.

– Delegar.

– Supervisión y Refuerzo: Motivar.

Cada persona iba a tener una experiencia diferente y, por tanto, un aprendizaje distinto, pero también iba a aprender mucho de la experiencia del grupo.


– Aprender a decir no.

– Trabajar el feed-back (aprender a aceptaropiniones de otras personas).

– Analizar el potencial de equipo (aprove-char puntos fuertes).

– No intentar abarcarlo todo.

– Aprender a pedir ayuda.

– Transmitir ilusión.

– Admitir propuestas e ideas que mejoren laeficacia del equipo.

– Reuniones periódicas de puesta en común.

– Dar las gracias, sonreír más a menudo.

– Depurar método de trabajo.

– Planificar mejor (menos improvisación).

COLABORACIÓN:

– Necesitamos a los demás:

– Transmitir entusiasmo.

– Pedirlo.

8. SSESIONES DDE DDESARROLLO

Para obtener unos resultados óptimos y ayu-dar a los participantes a conseguir sus com-promisos, se estableció un seguimiento dela formación con el que medir el cumpli-miento de los planes de acción y rentabilizaral máximo la inversión realizada en el pro-yecto.

GRÁFICO 5 > ROLES BELBIN

Roles

CE CerebroIR Investigador de recursosCO CoordinadorIS ImpulsorME Monitor evaluadorCH CohesionadorID ImplementadorFI FinalizadorES Especialista


Área

1

Área

2

Área

3

Área

4

Área

5

Para obtener unos resultados óptimos y ayudar a los participantes a conseguir sus compromisos, se estableció un seguimiento de la formación con el que medir el cumplimiento de los planes de acción.


Así, con las sesiones de desarrollo se ha pre-tendido pasar del compromiso en un papela la acción en el día a día. En todo procesode desarrollo no basta con determinar aque-llo en lo que cada uno se puede apoyar (suspuntos fuertes) y aquello en lo que tiene quehacer un esfuerzo de mejora (puntos débi-les). El reto real en nuestra actividad laborales común para todos, independientementede nuestro cargo y responsabilidad: pasardel dicho al hecho, de lo que vemos que te-nemos que hacer... a hacerlo. Para acompa-ñar a los profesionales de la Warner en sudesarrollo se ha incidido en este aspecto fun-damental: pasar a la acción.

El segundo aspecto ha consistido en rede-finir el objeto de desarrollo de cada uno. Ydecimos redefinir porque se ha trabajadosobre planes de acción ya escritos previa-mente. Lo que se hizo en estas jornadas deseguimiento fue saber de si el objetivo pro-puesto en el anterior plan de acción real-mente era un deseo inalcanzable o real-mente algo que me movía individualmente,algo en lo que me compensaba esforzarmepor desarrollar. Si ponemos en acción algoque nos compensa por algún motivo pro-pio, seguro que haremos todo lo posiblepor desarrollarlo... así es que, entre lo quea la compañía le interesa y lo que cada unocomo profesional prefiere, cada asistenteal programa eligió un área de desarrolloque, siendo preferente para la empresa,también lo fuera para él.

Una vez visto que el papel no sirve, que hayque pasar a la acción, sobre algo que “mecompense” profesionalmente, se abordó elcómo hacerlo en el día a día. Es decir, se pa-só a hablar de metodología de método detrabajo, de forma que una vez detectada unárea, lo fundamental era desgranarla en pe-queñas acciones que poníamos en nuestraagenda –“mi agenda”–, con un plano tem-poral claro. Este aprendizaje metodológicolo hicieron a modo de trabajo en equipo yrole play que resultó ameno e ilustrador pa-ra los asistentes al programa.

El cuarto paso fue encuadrar los anterioresen el plano del compromiso: “Ahora ya sécómo funciona el desarrollo. ¿Me compro-meto con el mío?”.

1. El papel no quiere decir nada: únicamen-te vale en desarrollo lo que se hace, no loque se dice que se va a hacer.

CUADRO 6 > LA VISIÓN DEL PARTICIPANTE

Alejando García ha participó en el proyecto Belbin, y un año más tarde nos cuenta co-mo ha vivido él este proyecto y que le ha aportado.¿QUÉ ERA, QUÉ HA SIDO Y QUÉ ES PARA TI EL PROYECTO BELBIN?“El inicio del proyecto era una incógnita, estaba expectante. Cuando me convocarony asistí a la primera sesión outdoor, cambió mi actitud y empecé a estar un poco masreceptivo porque albergaba esperanzas de que me sirviera para mejorar.Esta primera sesión me gustó porque consiguió romper con los cursos tradiciona-les de formación, donde te dicen lo que tienes que hacer y generalmente se traba-ja sólo lo malo. No se les sacas el jugo que le podrías sacar y el nivel de atenciónsube y baja. El componente outdoor consigue que veamos en la práctica y en unomismo lo que la teoría de los programas de formación dicen (tanto lo bueno comolo malo).Echando la vista atrás, me ha servido para tener una foto de mi forma de comportar-me y para tener una perspectiva de lo que ven de mí los demás, que es más impor-tante que lo que uno percibe de sí mismo. Al tener esa foto puedo poner en marchadeterminadas acciones para poder reforzar mis cualidades y mis roles más destaca-dos, los que de forma natural tengo.¿QUÉ TE HA IMPACTADO MÁS DEL PROYECTO?Lo me que más le ha impactado de proyecto es el informe final. Me impactaron las di-ferencias entre mi percepción y la de los demás. Quizá te demuestra cosas que intu-yes, pero que nunca sabes a ciencia cierta. Es como mirarte en un espejo que tienevaho. Intuyes tu imagen. Cuando lo limpias ya ves claramente tu imagen. Para mi hasido muy importante cómo los demás ven mi trabajo y si lo estoy haciendo bien. A ve-ces creemos que lo hacemos todo bien y los demás perciben otra cosa completamentedistinta.¿CÓMO HAS ORGANIZADO TU TIEMPO?Al ser un proyecto de autodesarrollo, requiere disciplina y elaborar un plan de acciónbien diseñado que se pueda auditar (como nos han enseñado). Si lo enfocas como al-go orientado a tu desarrollo personal, no cuesta. Requiere un esfuerzo, pero si vas ob-servando las ventajas y los resultados de haber invertido ese tiempo no supone es-fuerzo.¿QUÉ DIFERENCIAS ENCUENTRAS CON OTROS PROGRAMAS DE FORMACIÓN?Proporciona ayuda a conocerte a ti mismo. En la formación outdoor, que no deja deser un juego, la implicación es muy alta y te das cuenta de tus reacciones ante deter-minados comportamientos de los demás o de situaciones complejas donde hay quedecidir. Te das cuenta de cómo eres tú pero también de cómo es el resto. Cuando tedas cuenta tu mismo de lo que haces mal es más fácil que lo cambies o lo potencies.Te sorprende cómo los comportamientos que ves en los demás son el fiel reflejo decómo son en su día a día y de las situaciones que hay detrás de las personas que asis-ten al programa. Fiel reflejo de situaciones y comportamientos.El proyecto me ha aportado mucho personalmente, pero también me ha permitido co-nocer gente de la empresa con la que no tenía relación, conocer otros puntos de vis-ta, otros problemas, en definitiva conocer más la organización por dentro.¿CÓMO TE HA AFECTADO A TI PERSONALMENTE?A mí me ha servido para reconocer desde el punto de vista personal y profesional co-mo orientar mi desarrollo permanente basándome en mis puntos fuertes y débiles, sinnecesidad de que haya nadie a mi lado.¿CÓMO HA AFECTADO A WBP Y A TU TRABAJO EN ELLA?No sabría decir con claridad la repercusión que la formación recibida ha podido teneren la organización; sí puedo decir que, en mi caso, las conclusiones que obtuve delinforme y lo realizado en las sesiones outdoor me llevaron a poner en marcha un pro-ceso para potenciar la planificación de las actividades de mi departamento a corto, me-dio y largo plazo que nos ha permitido mejorar en el uso del tiempo de trabajo y cum-plir con suficiencia los plazos que tenemos marcados.



2. Me implico en un proceso de desarrollo siveo que en algo me interesa y compensa pro-fesionalmente.

3. Si no paso pequeñas acciones calculadasa la agenda, vuelvo a quedarme en una bue-na planificación que no sirve para nada.

9. SSEGUIMIENTO YY MMEDICION DE RRESULTADOS

En las últimas sesiones de seguimiento el ob-jetivo se centró en reforzar conceptos teóri-cos, ver el grado de implantación de los pla-nes de acción y contrastar objetivamente conla percepción de las personas del equipo laevolución de los participantes y la puesta enpráctica de conceptos en el día a día. Para ellose trabajó una sesión teórico-práctica en la quese abordaron cuatro puntos importantes:

– % de implantación de los planes de acción(resultado subjetivo).

– Entrega de resultados feedback 360º (re-sultado objetivo).

– Sesión outdoor de entrenamiento (orien-tada a reforzar los comportamientos más tra-bajados).

– Nuevo plan de acción.

Se puede decir que, en estos momentos, seha conseguido un 30 por ciento de implan-tación real de compromisos, contrastado nosólo por la percepción de los participantes yla evaluación de los mismos en la sesión deseguimiento, sino por los resultados que des-prenden los informes.

El compromiso inicial que se adquirió con es-te proyecto, además de la dirección del mis-mo y el seguimiento del impacto y adecuaciónde conceptos por parte de los participantes,era aportar al área de RR.HH. un conocimien-to mayor de los equipos y personas que for-man la organización, así como unas conclu-siones que permitieran tomar decisiones sobrefuturas acciones y proyectos a abordar y unasesoramiento sobre la forma de llevarlo a ca-bo. En este sentido se ha aportado la siguien-te documentación:

Para el participante:

– Informe individual cualitativo a cada parti-cipante (confidencial).

Informe final cualitativo para la organización:

– Análisis del proyecto.

– Puntos fuertes y débiles de sus equipos.

– Informe final cuantitativo (perfiles y roles).

– Recomendaciones.

– Valoración del proyecto.

10. EEVALUACION DDEL PPROYECTO,IMPACTO EEN LLOS PPARTICIPANTESY AASPECTOS CCUALITATIVOS

A continuación, se reproducen algunas delas opiniones de los participantes sobre la va-loración que hacen del proyecto y en impactoque ha tenido en ellos, tanto en el plano pro-fesional como personal.

• Recomendaría el proyecto a otras perso-nas porque...

– “Consigue analizar nuestros comporta-mientos permitiéndonos reflexionar”.

– “Hace que replantees tu trabajo diario. Bus-cas lo que debes mejorar y hace que seasmás consciente de ellos. Ves errores que pen-sabas que no cometías”.

– “Es aplicable a todo tipo de trabajos o em-presas”.

– “Interesante y fundamental para mejorar,no solo en el trabajo sino en vida misma”.

– “Es una manera muy original de aprendery desarrollarte mejor”.

– “Aclara tus puntos fuertes y débiles per-mitiéndote conocer mejor tus habilidades yexplicándote como fortalecer las cualidadesmenos destacadas”.

– “Porque todos necesitamos conocernosmás a nosotros mismos para poder mejo-rar”.

PPoorr llaa ccllaarriiddaadd yy ccoonnttuunnddeenncciiaa ccoonn llaa qquuee ssee mmaanniiffeessttaabbaa,,eennttrree llaass nneecceessiiddaaddeess ddeetteeccttaaddaass ddeessttaaccaabbaa uunnaa ccoonnccrreettaa::llaa aauusseenncciiaa ggeenneerraalliizzaaddaa ddee rreeccuurrssooss ddee ddiirreecccciióónn ddee ppeerrssoonnaass eenn llooss mmaannddooss iinntteerrmmeeddiiooss


– “Transmite fórmulas de trabajo en equipoen un ámbito diferente al habitual”.

– “Es aplicable en gran medida al trabajo yaprendes muchas cosas de tu forma de ac-tuar”.

– “Además de muy interesante en cuanto acontenidos me ha resultado muy ameno ydivertido”.

– “Es innovador y ayuda a entender el tra-bajo en equipo como una herramienta po-derosa para poder conseguir resultados”.

– “Es un curso muy interesante que a la vezde la formación te diviertes y te hace cono-cer e integrarte más con compañeros que enalgunos casos ni siquiera conoces”.

– “Imprescindible para entender el trabajoen equipo”.

• Valoración de los resultados del proyecto:

– “Muy aplicables las prácticas al trabajo.El conocer problemas o actitudes tuyas queno sabías. El saber potenciar lo que tienesbueno y mejorar tus puntos negativos”.

– “El resultado ha sido bastante positivo yaque permite ver situaciones que en otras cir-cunstancias no se verían”.

– “Aún me queda mucho por hacer pero porlo menos ya se por donde tengo que traba-jar”.

– “Me ha servido para reconocer mis pun-tos flojos y fuertes e intentar mejorar”.

– “Pues que cada día piensas en algún ejer-cicio y lo llevas a la práctica en tu trabajo”.

– “Ha conseguido que reflexiona sobre misactuaciones y me ha parecido un curso ne-cesario y favorable”.

– “Saber más sobre uno mismo ayuda a me-jorar”.

– “Me he dado cuenta que estaba come-tiendo más errores de los que era realmen-te consciente. Me ha ayudado a buscar otrasalternativas a los problemas que se nos plan-tean a diario”.

– “Aunque sigo en ello, mejorando mi plande acción estoy muy contento por lo apren-

dido y lo puesto en marcha. Cuando acabeeste plan, lo perfeccionaré y haré otro”.

– “La mejor forma de aprender es con ejem-plos prácticos”.

– “Me ha permitido poner en marcha un pro-yecto con mis compañeros y trabajar en equi-po. Esto se ha hecho realidad”.

– “Muy buenos resultados junto con los pla-nes de acción desarrollados”.

– “Quien empieza algo, ya tiene hecho lamitad y, al menos, una vez conocidas misdebilidades, he intentado pulirlas”.

– “Me han hecho plantearme un plan con-junto de acciones pero empezando por mimisma”.

– “Es una acción que te mantiene alerta du-rante un periodo de tiempo prolongado conlo cual se consigue ver los progresos que lo-gras poco a poco”.

– “Te obliga a recapacitar sobre como ac-tuamos y aunque estamos seguros de ha-cerlo bien, en estas ocasiones te das cuentade que tenemos carencias, muchas veces porfalta de atención”.

LAS CIFRAS DE LA FORMACIÓN

Año 2004Horas de formación: 3.466 Cursos impartidos: 253Colectivo: 2.777 alumnos

FUENTE >Warner Bros. Park, 2005.

DATOS BÁSICOS

Nombre Social: Parque Temático de Madrid, S.A.Nombre comercial: Warner Bros. ParkConstitución: 26 abril 1999Accionistas: Arpegio (43,6%), Caja Madrid (21,8%),

Fadesa (13,09%), El Corte Inglés (4,3%), WarnerBros. Inc.(4%), NH Hoteles (4,3%), ACS (1,7%),Necso (1,7%), Ferrovial (1,7%), FCC (1,7%), Dra-gados (1,7%).

Inversión: 380 M EurosSuperficie: 250 hectáreas Área construida: 150 hectáreasZonas protegidas: 45 hectáreas (incluyendo 10

hectáreas de jardines con 10.000 árboles)Empleo: entre 1.100 y 1.600 puestos de trabajo de-

pendiendo del mes de temporada. Capacidad máxima: 25.000 personas/ día

FUENTE >Warner Bros. Park, 2005.

en Warner Bros. Park - Wolters Kluwerpdfs.wke.es/2/4/9/2/pd0000012492.pdf · Warner Bros. Park ha...

Documents

Transcript of en Warner Bros. Park - Wolters Kluwerpdfs.wke.es/2/4/9/2/pd0000012492.pdf · Warner Bros. Park ha...