Employment Analysis: 2009 Summary & 2010 Watch List

A series of valuable extracts from some of the top content of 2009 and 2010 as featured in ALB magazine and Legal Jobs Centre.

Prepared by Chris Redshaw, Online Analyst

E: chris.redshaw@keymedia.com.aut: +61 2 8437 4723

March, 2010

About Australasian Legal Business magazine 2Chapter 1: Employers of Choice Survey for 2009 3Chapter 2: Employers of Choice - Top Firms of Australia 5Chapter 3: ALB 30 - Australasia’s Largest Firms 10Chapter 4: ALB Fast 10 - Fastest Growing Firms 18Chapter 5: Career Tips

• Courses for Career Advancement• Brains VS beauty in the job market • Law: a springboard to corporate glory • 7 ways to screw up your legal career

25

Chatper 6: Salary survey reveals top opportunities 51Chapter 7: Watch list – Firms to Watch in 2010 53

About Australasian Legal Business (ALB) magazine:

ALB is the only independent magazine dedicated to the latest legal news, events and developments in Australia, Hong Kong, Singapore, China, Asia and the international business community.

With a circulation throughout Australia, Hong Kong, Singapore, China, along with parts of Japan, Taiwan and Korea, ALB is the region's most effective way to reach all the major lawyers, corporate counsel and business leaders. With coverage on all the important and emerging areas of practice and business, ALB provides the most updated legal and business news from in and around the region.

Each issue contains in-depth features examining changes in legislation, important areas of practice, and overseas jurisdictions along with revealing profiles of major industry leaders.

In conjunction with its print publications, ALB also produces ALB legal news, ALB legal deals and legal jobs featuring the most up to date legal positions throughout the Asia-Pacific.

One of Asia-Pacific's leading media companies, Key Media provides specialist publications, websites, events and business conferences focused on the needs of professionals, senior executives and business leaders. Offices in Sydney, Hong Kong, Singapore, and Toronto give the company exceptional reach and exposure to industry developments across the region.

Key Media is a leading organiser of conferences, gala dinners, award ceremonies and events. Combined these include a packed calendar of professional education (to include conferences and seminars), trade shows, industry summits and award ceremonies. Our events are designed to cater to the needs of professionals, senior executives and business leaders.

http://au.legalbusinessonline.com

3

Chapter 1: Employers of Choice Survey ‐ 2009 

With the talent market becoming more competitive, ALB's extensive Employer of Choice Survey 2009 investigates which firms warrant the title, and why 

As the financial crisis sweeps over law firms across the UK, the US and ‐ to a lesser extent ‐ Australasia, employers are faced with the task of balancing firm finance with staff needs. Consequently, organisational structures become leaner, redundancies are announced and performance management is prioritised. The result is that the balance of power between lawyers and recruiters tilts in favour of the latter, who are directing their focus towards the more experienced end of the market. Additionally, as international market conditions prompt droves of skilled lawyers based overseas to return home, undoubtedly firms will still be on the lookout to attract the cream of the crop ‐ and retain it. 

At the same time, high‐achieving lawyers will be seeking to integrate their skills, values and career aspirations in a culture that meets their equally high expectations. Against this backdrop, the timing could not be better for ALB to unveil the region’s top firms ‐ as revealed by the lawyers they employ. 

Beggars and choosers 

Redundancies, salary freezes, equity contributions. With these buzz words circulating in the legal industry lately it’s no wonder that lawyers and firms alike are anxious about the employment landscape. The discrepancy in firm management may have been evident for some lawyers who read the recent announcements with curiosity as some associates were elevated to partnership, while a significant number of others were made redundant. But that is not to say it has been an easy ride for employers either. The challenge for them all over the last few months has been how to consider firm finances without damaging staff morale. Tightening the budget has become a very dicey walk on the tightrope between keeping staff reassured and corporate structure stable. 

With this in mind, ALB’s employer of choice survey has never been more topical. The firms that led the pack this year as the region’s top employers have come to the forefront for several reasons ‐ not only for recognition in a difficult employment market. From the ones rated highly for their quality of work to those scoring well for professional development initiatives, this year’s Employers of Choice have got it right when it comes to attracting quality lawyers. 

General observations 

The online survey was conducted during December 2008‐February 2009, and sent out to more than 20,000 lawyers in the Asia‐Pacific. In Australia and New Zealand, respondents'' level of experience and position titles varied, with the majority calling themselves simply ''lawyers''. This was followed closely by those identifying themselves as senior associates. Lawyers'' length of service was either long or short. More than half the respondents said they have spent one to two years with their current firm, while 24% said it was more than six. Insufficient data received from in‐house teams meant conclusions drawn were not sufficiently meaningful to include them in the EOC ranks. 

 

4

Bills, bills, bills 

Like last year, lawyers remained content with what they believe to be reasonable billing hours. Most Australian and New Zealand‐based lawyers recorded a target of seven hours. "Billable‐hour targets are too low for employed solicitors, but could be reduced for salaried partners (like me) with extensive marketing and practice‐building responsibilities," suggested an Australia‐based partner. Nevertheless, over 85% of Australian respondents thought that billable‐hour targets were reasonable. 

To move or not to move: what motivates lawyers 

Management take note: lawyers stated that a firm’s reputation and value rest on whether it fosters its culture and better work/life balance, which far outweighed other factors such as partnership prospects or firm size. Teamwork, assertive colleagues and a positive work environment featured heavily on lawyers'' agendas. 

One respondent, particularly, summed it up: "Fit is all‐important. Meshing into the culture of a firm can make your life a misery or a delight, given the number of hours you spend at work." For some lawyers there were other issues to motivate their move: "The support and independence available to me in managing my work and assignments, and developing client relationships is also very important," said one respondent. Interestingly, 77% chose quality of work over reputation ‐ which followed closely. Surprisingly, while compensation ranked high as a potential reason to move, it was not quite as high as work/life balance. One Australian lawyer summed it up this way: "The type of work is certainly more important than anything else ‐ although this is assuming a competitive salary." 

However, balancing work and life was high on the list for lawyers based in Australia and New Zealand. An Australian lawyer provided their reasoning: "Firm culture can be perceived by the type of people they take in. So if you know a few people working at the firm already, and they seem to be your type, that’s a great sign." 

Making the regional jump 

Despite voicing their concerns about firm life and the factors motivating their move, lawyers this year will be sitting firmly in their current positions to ride out the financial crisis. In uncertain employment markets, it was not surprising that a firm ''no'' (81% of lawyers) was given among Australian and New Zealand lawyers when they were asked if they would consider moving firms in the current market. ''Undecided'' made up 11%, while a bold 7% said they were likely to move, although some within these ranks noted they would only do so for an opportunity that was absolutely secure. The overall sentiment was captured in one particular response: "While I would be interested in moving, with the current economic downturn, there do not appear to be too many law firms recruiting and, as a result, a move may not be possible." However, where opportunities are available, most Australian and New Zealand based lawyers would choose the UK and Asia as their preferred jurisdiction, followed closely by the United States, while Europe and the Middle East were not as popular by comparison. 

 

 

5

Chapter 2: Employers of Choice ‐ Top Firms of Australia 

Not surprisingly, two of last year’s winners appeared again in this year’s edition ‐ one of them, Mallesons Stephen Jaques. Keeping an ear to the ground forms part of the firm’s initiatives to maintain its high ranking as one of Australia’s leading employers of choice. "Our people tell us they want to work closely with clients, be involved in planning matters and have opportunities to learn and stretch on the job," said managing partners Stuart Fuller and Tony O''Malley in a joint statement. "As a result, our leadership development programs over the last few years have placed a strong emphasis on delegation and coaching skills, and involving junior lawyers from the outset in understanding a client’s business, priorities and challenges, not just the legal issues." 

Consolidating this over the next few years has become a priority for the firm, which is launching an International Graduate Program in 2010, in response to demand for more opportunities for graduates. "It certainly doesn''t hurt to have a strong reputation in the market when it comes to recruiting summer clerks, lateral lawyers and professional staff. While the GFC may have slowed the war for talent, it is critical that we continue to focus on our reputation as an employer over the longer term, so we are well positioned for the inevitable pick‐up in the economy when it comes," they added. 

The other repeat performer from last year’s list is Corrs Chambers Westgarth and one of the areas in which it stood out among employees was in terms of the quality of work on offer, which ‐ according to the survey results ‐ is the most important factor when choosing a firm. 

"Our people have the opportunity to be involved in some of the most interesting, high‐profile work in the Australian market today, working with some of the best lawyers in the business. Corrs has worked hard to continue to strengthen its portfolio of large clients and share of landmark deals," says executive director of human resources Cindy Carpenter, and adds that the firm has taken positive steps to ensure the achievement was adequately rewarded. "In 2007, Corrs launched a new compensation system called Rewarding Excellent Performance. This system has three objectives: to ensure our remuneration remains very competitive with top‐tier firm benchmarks, to differentiate remuneration on the basis of individual performance and to make the principles of performance review transparent. The firm delivers on each of these objectives and is assisted in this regard by rigorous salary benchmarking," she states. 

Thynne & McCartney, which was also rated one of Australia’s employers of choice, has adopted a similar approach. "We encourage our staff to take an active role in deciding what remuneration they deserve," says the firm’s human resources manager, Lyn O''Neil. "Our staff are not paid in bands or years of experience but rewarded based on merit and performance." Corrs has also reaped the rewards of a collaborative approach. "We seek regular feedback and involvement from our people as to what is working well and what isn''t, and take direct action where required. We are committed to providing an inspiring workplace which truly engages our people," says Carpenter. 

Blake Dawson is another employer of choice and, according to deputy managing partner Helen McKenzie, its employees come first. "The firm’s strategy for many years has been centred on its people," she says, "and this explicit recognition that the key to delivering excellent client service lies in recruiting and developing outstanding lawyers means that, as an organisation, we strive to create an environment that enables all members of the firm to achieve their potential." 

6

The other firm that made the list this year is multiple‐award‐winning law firm, Swaab Attorneys. According to CEO Bronwyn Potts, the firm is not only in search of great lawyers, but also great people. "The first hurdle for candidates is that they have to be really nice people," she says. "There is a genuine commitment by the partners to ensure that the younger lawyers are interested and engaged ‐ they are the future of the firm," she explains. Partner Fredrick Swaab is in agreement, and adds that being a small firm put even greater emphasis on the need to create an employee‐friendly culture. "We are not a large firm so our employees are very precious and as we can’t afford a lot of turnover, we need to keep them engaged," he states. 

Swaab acknowledges that attracting the cream of the crop has not always been easy. "About six years ago, when we re‐branded the firm, we saw that it was going to be hard to attract those ''young upwardly mobile'' new partners. Until you get a profile in the industry, it’s difficult to get recruiters to refer good people to you, because they won''t invest their CV in a smaller firm if they feel that it’s going to denigrate them in the eyes of their peers. So, once we started winning awards, it was whole different ball game ‐ because they knew they were joining a law firm that is the best in its category," he declares. 

New Zealand 

In New Zealand, Russell McVeagh, Chapman Tripp and Buddle Findlay were rated as the best firms to work for. Buddle Findlay’s Chair, Peter Chemis, says the firm has always considered quality of work as a top priority. "We are delighted to be acknowledged as one of New Zealand’s great places to work. Buddle Findlay has always placed a real emphasis on quality work and quality people, and recognises that to retain staff and stimulate them, we must provide a broad range of challenging work and dedicated support at all levels," he states. 

The firm has also invested heavily in developing tomorrow’s leaders. "We expect our lawyers to become leaders in their field and to play a leadership role in the firm, whatever their age or level of experience ‐ and this plays its part in making Buddle Findlay a great place to work," he adds. 

This article first appeared in ALB's March issue 2009 – ALB Employers of Choice 2010 will be announced in March 2010. 

Russell McVeagh CEO Gary McDiarmid says the firm branding is to attract top recruits. Russell McVeagh has a very strong brand ‐ both in general terms as well as an employment brand. "We survey extensively and we have found that the brand does serve to attract top people to the firm. We are approached on a regular basis by talented lawyers, based both offshore and in New Zealand. We are always in the market for top people," McDiarmid says. ALB 

7

EMPLOYERS OF CHOICE -

AUSTRALIA

• Blake Dawson • Corrs Chambers Westgarth • Gilbert + Tobin • Freehills • Mallesons Stephen Jacques • McCullough Robertson • Swaab Attorneys • Thynne & McCartney

EMPLOYERS OF CHOICE -

NEW ZEALAND

• Bell Gully • Buddle Findlay • Chapman Tripp • Russell McVeagh

ALB’s Employers of Choice 2009 - top firms in the Gulf/Asian jurisdictions

MIDDLE EAST

• Denton Wilde Sapte • Fichte & Co • Simmons & Simmons • Norton Rose • Al Tamimi & Company

CHINA - DOMESTIC FIRMS

• King & Wood • Jun He Law Offices • AllBright • Wang Jing & Co • Llinks Law Offices • Deheng Law Firm

CHINA - INTERNATIONAL FIRMS

• Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom • Jones Day • Paul Hastings • Allen & Overy • White & Case

8

JAPAN - INTERNATIONAL FIRMS

• Davis Polk & Wardwell • Bingham McCutchen • Milbank Tweed Hadley McCloy • Fredrick Swaab, Swaab Attorneys

TAIWAN

• LCS & Partners • Tsai & Tsai • Formosa Transnational

MALAYSIA

• Zul Rafique & Partners • Zaid Ibrahim & Co • Shearn Delamore & Co

HONG KONG

• Clifford Chance • Linklaters • JSM • Slaughter & May • Deacons

INDONESIA

• Melli Darsa • Hadiputranto Hadinoto & Partners • Ali Budiardjo, Nugroho, Reksodiputro

INDIA

• Amarchand & Mangaldas • AZB & Partners • Luthra & Luthra • J Sagar & Associates

Trilegal

PHILIPPINES

• Romulo Mabanta Buenaventura Sayoc & De Los Angeles • Sycip Salazar Hernandez & Gatmaitan

KOREA

• Kim & Chang • Yulchon

Lee & Ko • Shin & Kim

9

• Bae Kim & Lee

SINGAPORE

• Drew & Napier • WongPartnership • Baker & McKenzie.Wong & Leow • Allen & Gledhill • Rodyk & Davidson

VIETNAM

• YKVN • Freshfields Vietnam • VILAF

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

Chapter 3: ALB 30 ‐ Australasia’s Largest Firms  Australasia’s largest firms had a good start to the 2007–08 financial year, but halfway through the year clouds started to gather when it became evident that the effects of the subprime mortgage crisis in the US would spread across the globe. Managing partners, however, have remained stoically optimistic and have the figures to back it up     “Capitalism without financial failure is not capitalism at all, but a kind of socialism for the rich,” wrote James Grant, editor of Grant’s Interest Rate Observer, in an opinion article in The New York Times at the end of 2007. He made the comment in an article that criticised the US Federal Reserve Bank’s policy of lowering interest rates to avoid deflation at all costs, which he felt contributed to the subprime crisis having such a severe impact on the US economy.   Grant argued that downturns in economic cycles are necessary to return to healthy borrowing and lending patterns, and thus to a healthy economy. Inevitable as it might be, it does mean that many economies across the globe are currently faced with the realities of reduced liquidity in the markets.   From the second half of the financial year 2007–08, Australasian law firms started to feel the effects of the global liquidity shortage in their banking and finance practices, and, to a lesser degree, in their M&A practices, where fewer deals have been taken to the table. “There certainly are a lot of corporate transactions that are waiting for the go‐ahead once there is more stability in the market,” says David Fagan, chief executive partner of Clayton Utz. His colleague in New Zealand, CEO Gary McDiarmid of Russell McVeagh, agrees. “M&A work is very quiet; anyone that says differently is delusional.”   But as the economy slows down, the number of businesses that get into problems increases, which leads to more work for a firm’s insolvency and restructuring practice. Therefore, for many firms the change in the economic climate has meant a shift in the type of work. “If you have styled your firm around one type of work, you lose out in the shift that has taken place,” says Robert Milliner, chief executive partner of Mallesons Stephen Jaques. “For law firms on the sophisticated end of the market, a recession means more work because a lot of things need to be sorted out.”                 

11

 Australasia’s 30 largest firms 

Rank  Firm  Total lawyers/ partners 

Country of origin 

Managing partner/CEO

Total lawyers 

Total partners 

No of offices Australia

1  Minter Ellison  1031  Australia  Guy Templeton 

764  267  10 

2  Mallesons Stephen Jaques 

949  Australia  Robert Milliner 

770  179  5 

3  Clayton Utz  867  Australia  David Fagan  643  224  6 

4  Freehills*  832  Australia  Gavin Bell  619  213  4 

5  Allens Arthur Robinson 

797  Australia  Michael Rose 

627  170  4 

6  DLA Phillips Fox  779  Australia  Tony Crawford 

619  160  8 

7  Blake Dawson*  768  Australia  John Atkin  590  178  5 

8  Corrs Chambers Westgarth 

524  Australia  John Denton  408  116  5 

9  Deacons  472  Hong Kong  

Don Boyd  262  210  5 

10  Australian Government Solicitor 

391  Australia  Rayne de Gruchy 

391  n/a  8 

11  Gadens   368  Australia  Ian Clarke  237  112  6 

12  Baker & McKenzie Australia 

315  US  Mark Chapple 

209  84  2 

13  Sparke Helmore  298  Australia  John Davis  240  58  8 

14  Middletons  289  Australia  Nick Nichola  230  59  2 

15  Russell McVeagh 

271  New Zealand  

Gary McDiarmid 

227  44  2 

16  HWL Ebsworth Lawyers 

263  Australia  Juan Martinez 

165  98  7 

17  Simpson Grierson 

245  New Zealand  

Rob Fisher  197  48  2 

18  Hunt & Hunt  229  Australia  Maureen Peatman 

156  73  10 

19  Bell Gully  223  New Zealand  

Roger Partridge 

180  43  2 

12

20  Chapman Tripp  211  New Zealand  

Andrew Poole, Mark Reese 

160  51  3 

21  DibbsBarker  211  Australia  Alan McArthur, Duncan Hart 

141  70  5 

22  Maddocks  196  Australia  David Rennick 

146  50  2 

23  Henry Davis York 

178  Australia  Sharon Cook  130  48  1 

24  McCullough Robertson 

170  Australia  Brett Heading  

135  35  1 

25  Gilbert + Tobin  160  Australia  Danny Gilbert 

108  52  1 

26  Holding Redlich  156  Australia  Chris Lovell  112  44  3 

27  Kensington Swan 

153  New Zealand  

Chris Heilbronn 

111  39  2 

28  Buddle Findlay  144  New Zealand  

Peter Chemis 

107  37  3 

29  Moray & Agnew  144  Australia  Michael Pitt  91  53  5 

30  Piper Alderman  143  Australia  Gordon Grieve 

92  51  4 

* Freehills, Blake Dawson: FTEs submitted  Note: This table does not purport to be exhaustive. Figures are provided by the firms themselves and are accurate to June 2008. Where firms are unable to supply figures, websites have been used     Firms and figures  Mallesons is one of the Big Six firms that have done well, reporting revenue growth of 10.7%. The firm is closely followed by Clayton Utz, which reported an increase of 9% in revenues, but top gong goes to Blake Dawson which realised an increase of 11.9%.   Although Minter Ellison is the largest law firm by total lawyer and partner numbers, it came in as the fourth largest firm by revenues. Last year it was in third place but had to step down in favour of Clayton Utz, whose consistently solid performance has placed it in the top three this year.   Other remarkable performers were Gilbert + Tobin, which revealed a revenue increase of 14.9%, and Baker & McKenzie, which posted top line revenue growth of 13.2%. Meanwhile, in the mid‐sized segment of the market, Holding Redlich (+20.4%) and Maddocks (+17.1%) stood out.   On the other side of the spectrum we find the Australian Government Solicitor, which saw income increasing by just 1.8%, while Thomson Playford achieved only 1.1% growth. The 

13

worst performer in the ALB revenues table, however, is TressCox, which reported a meagre 0.5% increase in revenues.   New Zealand’s secrets  Many firms in New Zealand have a financial year that corresponds with the calendar year and, therefore, they are halfway through their financial year. In 2007, Bell Gully broke through the NZ$100m mark, says the firm’s CEO, Stephen Macliver. “We have comfortably exceeded 100 million dollars for the first year ever. It was a significant double‐digit uplift on 2006.”   Macliver did not want to specify by how much the firm has broken the mark, but in the New Zealand tradition his remarks are already generous. While in many countries law firms are moving towards more transparency, with the UK leading the way by publishing profits per partner, most firms in New Zealand don’t reveal any financial details and, instead, claim every year to have realised another record year of growth. The reason for this shyness seems to have been lost in the catacombs of tradition. “There hasn’t been a history of, or demand for, disclosure of this specific financial information,” offers Macliver.   International expansion  For future revenue growth, many law firms rely on expanding the share of work that comes in from outside national boundaries. Mallesons’ Robert Milliner expects the highest growth to come from the Asia region. “Growth in Australia will be moderate, as opposed to high growth in Asia,” he says. But despite the opportunities there, he is not looking for hasty expansion. “It’s not a question of having dots on a map; we want to build solid offices and do things that we do really well. Our priority is to build up the Beijing and Shanghai offices to the same level as our Hong Kong office.”   Australian law firms have taken different views on the best way to reel in international advisory work. On one hand there are firms such as Mallesons and Minters that which have set up extensive networks of offices in the Asia‐Pacific region. On the other hand there are firms that favour law firm alliances, such as Clayton Utz which is the Lex Mundi member for Australia. Interestingly, it doesn’t seem to matter which approach is taken as the share of revenue coming from cross‐border work is roughly the same. All of the firms mentioned above estimate that the percentage of revenue coming from offshore activities amounts to 10%.   “Each firm has their own strategy that they are pursuing and different people have different views on what works best,” says David Fagan. “For us, the approach we’ve taken is quite successful. We’ve committed a lot to our regional offices. For example, our Perth office will grow this year by about 18% to A$45m in revenues. In the last three years, our Brisbane office has doubled in size and this year we expect the office to contribute about A$80m. There are not many firms in our area that have significant offices in Perth and Brisbane.”   Clayton Utz might not have offices in Asia, but it does have partners on the ground there, sometimes for extended periods of time. “We have had a number of lawyers and partners based in Taipei for the last five years, working on the Taiwan high‐speed rail project. We have a large power project in Vietnam and we’ve been running litigation in Kazakhstan; it ranges all across the globe.” Fagan says the decision not to set up offices in these jurisdictions is largely explained by cost control. “You can have an offshore office that wouldn’t even contribute A$50m and you pay a lot of costs to service that office.”   

14

For many law firms 2007–08 has been another good year in terms of revenue growth and this seems to justify the unabated optimism of law firm managing partners. But there is a catch to continued good conditions, warns James Grant in his before‐mentioned opinion piece. “People get carried away, prices go too high and economic resources go where they shouldn’t.” Let’s hope that the legal industry is the proverbial exception to the rule.   

    David Fagan – Clayton Utz   Clayton Utz is set to post revenue growth of 9% this financial year, an increase to A$470m and another strong result after last year’s 11% increase. “It’s a year of two halves,” says David Fagan, chief executive partner of Clayton Utz. “Up to December, it was a very buoyant corporate and banking market, while beyond December it was a very buoyant litigation market.”   It’s clear that the economic climate has changed since December, but Fagan says it’s not all down to the liquidity crisis stemming from the subprime mortgage industry collapse in the US. “The subprime crisis, the packing up mortgages with very problematic credit quality, we’ve not had that here. In the US one in every five houses has had a foreclosure notice, in Australia that’s 0.2%. We’ve not had that asset problem and, correspondingly, I don’t think we’re going to have the litigation they had over subprime issues.”   Fagan does acknowledge that some of the fallout of the subprime crisis has trickled into the Australian market and he says Clayton Utz is advising Lehman Brothers on products that the financial services company sold into the Australian market. But the large corporate collapses that Australia has seen in recent months are not tied to the US‐originated crisis, he argues. “The work that is related to Allco, Centro and MFS, that is more about their business models than the credit crunch.”   The slowdown in the Australian market is a result of the culmination of factors, including a rising oil price, record low consumer confidence and fewer corporate sales, and there is no telling when the climate will improve. The firm is, therefore, budgeting for more subdued growth next year, says Fagan. “There is uncertainty in what the next 12 months will bring; a degree of caution is probably sensible.”   

   John Denton – Corrs Chambers Westgarth   Corrs Chambers Westgarth’s revenues have increased by 3.4% to A$240m in the financial year 2007/08. This is not quite as high an increase as in the previous years. Last year the firm reported a growth of 11.5%, while over the last three years the firm’s total revenues grew by 25%. For next financial year, the firm is looking at single digit growth – around 5 – 6%.   Chief executive officer John Denton of Corrs says the slowdown in revenue growth is caused by the firm’s efforts to develop its industry groups. “Partly, it is us doing things,” he says. “We are very committed to our 2010 strategy and that does take up a lot of capacity. We’re not skinnying the firm up here, we are investing very heavily in L&D [learning & development] in particular, and in information systems.”   

15

“We could suck in more revenue if we wanted to, and I do notice that used to be a focus of some people in the market place, but what’s the point if you’re not generating additional return from that? All you’re doing is adding revenue. We’re not competing on scale; we’re large enough to do the big deals.”   Denton discards the idea that it’s the influence of the credit crunch. “What has been surprising for us is how strong corporate advisory has actually been this year. We’ve closed some pretty amazing deals; we’ve done five of the top 10 deals that have been closed. So the areas that we are seen by some of our competitors as being softer, in fact, haven’t been soft for us.”   

    Guy Templeton – Minter Ellison   Minter Ellison is the largest law firm in Australia by total lawyer numbers, but this financial year the firm lost its place in the top three largest law firms by revenue to Clayton Utz. Minters came in at fourth place, reporting A$460m in revenues, while its competitor posted A$470 in revenues.   Despite having to digest a drop on the size‐by‐revenue ladder, Minters still managed to grow revenues by 5.3%. CEO Guy Templeton says that the insolvency and restructuring practice has been the main driver of growth. “We’ve maintained a full‐sized insolvency and restructuring team throughout the boom times. That is now paying off,” he says. “Our restructuring and workout team is firing in all cylinders; it’s one of our strongest areas.”   The firm is advising ANZ on the legal issues surrounding the collapse of stockbroker Opes Prime and the bank’s exposure to Centro. It also continues to act for PwC as the liquidator of seven of the mezzanine finance companies within the Westpoint Group.   Templeton says that inbound work from Asia has been unaffected by the global credit crunch and he expects this to be one of the main drivers for the next financial year, particularly for the firm’s energy and resources practice.   He also predicts a strong year for the firm’s infrastructure practice, driven by major projects undertaken by state governments. For example, Minters advises the Port of Melbourne Corporation on the channel deepening project. “[These projects are] starting to flow through now. The pipeline for the whole of Australia has been full for some time and will remain so for some time to come.”   

   Mark Leibler – Arnold Bloch Leibler   One of the most remarkable deals of last year was undoubtedly the public listing of plaintiff firm Slater & Gordon. Not only did the IPO provide some challenging legal and regulatory issues, but it also sparked a debated on the ethical merit of the adventure. Some critics said the listing of a law firm would dilute the responsibility lawyers feel towards the court and their clients.   

16

Arnold Bloch Leibler acted for the adventures law firm on the IPO and senior partner Mark Leibler says he looks back on the transaction as one of the firm’s highlights of last year. ‘slater & Gordon probably has to stand out simply because of its uniqueness,” says Leibler “This was the first time that a law firm – forgetting about Australia, but internationally – has gone public. It raised a whole lot of interesting and fascinating issues, which had to be considered, for the first time […], but we overcame them all and as you can see Slater & Gordon are flourishing.”   But the successful listing hasn’t tempted the firm to go public themselves. “We have a different model,” he says. “We don’t rule out anything, but at this moment I don’t see us seriously heading in that direction.”   Arnold Bloch Leibler realised a healthy revenue growth of 7.6% in the financial year 2007/08. Leibler expects to further grow the Sydney office of the firm. “There is a huge potential for growth there,” he says. “We think there is going to be a lot more commercial litigation; some things have gone wrong in the credit crisis.”   The expansion will depend largely on the ability to find the right people. “Because of the economic downturn there will be a bit of a shakeout, but to get the right quality people is difficult.”   

   Robert Milliner – Mallesons Stephen Jaques   Like the year before, Mallesons Stephen Jaques dominates the revenue table in the financial year 2007/08. And what’s more, the firm has broken through the half a billion dollar barrier, reporting a total revenue growth of 10.7% to A$545m.   It took the firm 175 years to get to this size, and so ALB magazine asked the firm’s CEO, Robert Milliner, how long it will take before it reaches a revenue figure of a billion dollars?   “That’s a quantum jump,” says Milliner. “For the Australian firms, a billion dollars would not be a sensible aspiration. It’s a very competitive market here; there are a lot of good firms. I doubt that any Australian firm would think that doubling its size in Australia would make sense.”   But Milliner does aim high when talking about expansion in Asia. The firm generates roughly 10% of its revenues in the Asian region, particularly in China. Milliner says that although he expects to grow moderately in Australia, the real growth story is in Asia. He wants to build up the Beijing and Shanghai offices to the same size of the Hong Kong office, which has over 70 lawyers.   Milliner illustrates the importance of China for the Australian economy by a quote of Ian MacFarlane, the former Governor of the Reserve Bank, who said that Australia’s economy is simply a factor of the global economy. “That was true of the early 2000s,” says Milliner. “Interestingly, the resources dependence of China has made it more the case that Australia’s economy is a factor of China’s economy.”   Although some have doubted the profitability of the Asian adventure, Milliner waves away this criticism. “This used to be the classic rhetoric of the early 2000s: you don’t want to 

17

invest offshore because you can’t make any profit out of those offices. Well, I can tell you that we can make very significant profits out of our Asian offices.” 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18

Chapter 4: ALB Fast 10 ‐ Fastest Growing Firms 

This year’s Fast 10 reflects an industry in transition – mergers, listed firms and the GFC have all made their impact on the composition of the 2009 list. This also promises to be one of the most controversial Fast 10 features ever published. What constitutes “growth”? What constitutes a “law firm”? As will become clear, industry change is posing new questions and there is no consensus yet on the correct answers. 

Organic growth or merger growth? 

This year’s Fast  10 reflects an increasing number of firms which have achieved their growth through mergers. This is not a completely new phenomenon – last year’s winner, Thynne & Macartney, achieved some of its growth courtesy of a merger with fellow Queensland firm Biggs & Biggs. 

However, as the mid‐tier consolidates, mergers are having an increased impact on the Fast  10. This presents a dilemma. On the one hand, it is important to acknowledge the efforts of firms which have achieved growth as a result of shrewd leadership and superior client service. Organic growth is undoubtedly a key benchmark of a high‐performing firm. 

Methodology 

The Fast 10 list is based on a survey sent to over 100 firms in Australia and New Zealand. Only firms which completed the survey were considered for inclusion in the Fast 10. The primary criterion for inclusion was percentage revenue growth for the 2009 financial year and to a lesser degree growth in fee earners. Figures were supplied by the firms themselves and only firms with at least ten lawyers were eligible for consideration. All growth figures and percentages have been rounded to the nearest whole number. 

On the other hand, the purpose of the Fast 10 is to simply provide a guide to the fastest‐growing firms and to leave the market to draw its own conclusions as to the merits of the particular growth strategies employed. Given the pattern of mid‐tier consolidation over the past two years, it is also arguable that excluding merged firms would provide an incomplete market picture. 

Another complication is demonstrated by Thomson Playford Cutlers, who lost their insurance arm in  2008 with the secession of breakaway firm Gilchrist Connell, yet gained Cutler Hughes Harris in Sydney and Dibbs Abbott Stillman in Melbourne. So how would one calculate organic growth in such a scenario? 

This year the format of the Fast  10 remains unchanged, with law firms being assessed on overall revenue growth. However, we make particular acknowledgment of the firms which have grown organically – and in particular, we congratulate Wotton + Kearney on its achievement of  37%organic growth. 

Henry Davis York, Hall & Wilcox and Mills Oakley are other examples of firms that have eschewed mergers and still made the Fast 10. 

Listed and aggregate firms 

19

The issue of whether acquisitions should be counted in revenue growth was accentuated by a strong showing from listed firms Slater & Gordon and Integrated Legal Holdings, both of which have employed an aggressive acquisition strategy. However, Slater & Gordon’s Andrew Grech points out that half of the firm’s revenue growth can be attributed to organic growth. 

“Most of our work is done on a fixed‐fee basis – our rates have remained consistent and the (organic) growth has come from increased activity and market share,” Grech says. The Slater & Gordon model might not appeal to everyone, but he is proud of the profile the firm has built – not just in the legal profession but in the wider community. “Love us or hate us, everyone knows who we are,” he says. 

The arrival of Integrated Legal Holdings in the Fast 10 complicates the picture further. Under the ILH model, firms acquired by ILH retain their existing branding. Partners are encouraged to continue with the day‐to‐day responsibility and accountability for business strategy and management, within the broad direction set by ILH. 

“Our strategy is all about identifying very good medium‐sized law firms to join the group through acquisition, and then supporting these member firms as part of a national network,” says the managing director Graeme Fowler, “particularly towards achieving above market growth and improved business performance.” 

With revenue growth of  59%, there’s no doubt about the ‘fast’ side of the equation – but is ILH actually a law firm? The lack of unified brand would seem to suggest otherwise, but Fowler has no doubt. “Of course we’re a firm,” he says emphatically. “We’re an organisation carrying on a legal services business – but with a different structure.” Fowler’s view is supported by the existence of an integrated growth strategy for firms within the group, as well as the fact that ILH reports financially as a single entity. 

Nonetheless, ALB acknowledges that the decision to include the group will be controversial – and disappointing to traditional firms such as Herbert Geer, which can justifiably take pride in the cohesive growth culture which they have built under a single brand. 

Trends 

The growth figures in this year’s Fast 10 revenues are not dramatically different from those of FY2008, due partially to the artificial inflation of revenue growth caused by mergers. For example, the fastest‐growing firm recorded 53% revenue growth in  2008 and 59%   in 2009, with both winners having had the benefit of M&A’s. 

The fastest organic growth firm (Wotton + Kearney) still recorded  37% growth – which is on par with the fastest organic growth law firm in  2008. At the bottom end of the scale, the tenth‐placed firm (Curwoods) recorded  9% revenue growth, which is again on par with the tenth‐placed firm in last year’s Fast 10 list (Cooper Grace Ward, 9%). 

This, of course, does not imply that firm revenues have remained steady throughout the GFC. The real story lies with the law firms which are not on this year’s Fast 10. Some firms that made last year’s list declined to participate in  2009, frankly conceding that their growth wouldn’t warrant a spot. Other Fast 10 stalwarts such as Moray & Agnew, Holding Redlich and Duncan Cotterill produced creditable results, but narrowly missed the cut. Mills Oakley 

20

and Hall & Wilcox, who are both appearing in the Fast 10 for a third consecutive year, both recorded growth below 2008  levels. 

For obvious reasons, it is easier for smaller firms to record high revenue growth. In this context, special mention should be made of the stellar results produced by some of the bigger players: Piper Alderman (8% growth), Clayton Utz (5% growth) and Minter Ellison (5% growth). They didn’t make the list, but this surely must be food for thought for readers who are students of top‐tier fortunes. 

Number one 

Integrated Legal Holdings is the shock winner of the 2009 Fast 10. ILH earned A$17m  in revenue last year – and an important contributor to this growth was the acquisition of the firms Argyle Lawyers in November  2008 and mda lawyers in March  2009. 

ILH plans to develop a national network of leading law firms in the capital cities and other key centres across Australia. “We are very selective and incremental in our acquisition strategy,” says managing director Fowler. “We are targeting  15‐20 medium sized firms to join the group over the next  5‐10 years.” Fowler says that he will be looking to recruit firms with an annual fee income of between  A$4m‐A$8m and with strong growth prospects. The firms will be expected to at least double fee income in three to five years. 

He says there should be no shortage of potential candidates, as according to his estimates there are at least 150 law firms in ILH’s target medium‐sized firm group, in what he describes as a “fragmented” industry. “We are after good people who know how to grow a successful business and want to leverage the benefits of the listed company environment to take their business to the next stages and well beyond,” says Fowler. 

These benefits include access to capital for growth, the resources and tools to attract and retain the best lawyers and clients in target markets, and the leverage of a national network combined with the offerings of a small‐firm mentality approach. 

“We apply a performance‐based remuneration structure to incentivise growth and improvement in the businesses, and all principals and most staff are shareholders, which incentivises working together,” he says. 

Close call 

In recent years, the Fast 10 has been decided largely on revenue results, with a small weighting added for fee‐earner growth. This is done in order to acknowledge the firms that have continued to provide employment to the profession, or even added lawyers to their payroll during difficult times. The weighting is kept to  20% in order not to skew the nature of the Fast 10 as a predominantly revenue‐based survey. 

The fee‐earner growth component needs to be taken into account when looking at the survey results. For example, Thomson Playford had 36% growth in fee‐earners, which allowed it to leapfrog other firms with higher revenue growth. This occurred only by the smallest margin – Thomson Playford, Henry Davis York and Mills Oakley all attained the same weighted score, with the final ranking coming down to decimal places. 

 

21

10. Curwoods Lawyers 

Managing partner: Scott Kennedy Revenue growth: 9% Partners: 11 (22%   growth) Other fee‐earners: 31 (35% growth) 

Summary: This Sydney‐based firm is a newcomer to the Fast 10 but not to solid growth. Curwoods has achieved double‐digit growth in each of the past four years, slipping just slightly to  9% in 2009. Curwoods’ highly targeted areas of specialisation include insurance, dispute resolution and construction, with managing partner Scott Kennedy saying that all practice areas are performing equally well. He describes the firm’s growth strategy as one of “organic growth, while identifying individual lateral recruits whose practices are both a strategic and cultural fit.” The firm has had to expand its premises as a result of the growth and is looking to continue growing in  2010 with, inter alia, strategic lateral recruitment in the insurance area. Aged  37, Kennedy may well be the youngest‐ever managing partner to grace the pages of the Fast 10. 

9. Hall & Wilcox 

Managing partner: Tony Macvean Revenue growth: 14% Partners: 28 (12% growth) Other fee‐earners: 71 (15% growth) 

Summary: Hall & Wilcox earned  A$31m in  2009, which managing partner Tony Macvean says is vindication of a “multi‐focus” strategy. The firm has invested in areas such as litigation, insolvency, Workcover and employment law, which have held up well during the economic downturn. Macvean says that the firm’s private client practice, covering areas such as family law and wealth management, has also been strong. 

In contrast to rivals which have opened offices in Sydney and Brisbane, the Hall & Wilcox strategy is to focus on Melbourne and to nurture quality and firm culture in that core market. However, Macvean points out that the firm’s work is not necessarily Melbourne‐centric. 

8. Mills Oakley 

CEO: John Nerurker Revenue growth: 16% Partners: 25 (25%   growth) Other fee‐earners: 61 (8% growth) 

Summary: Mills Oakley recorded its fifth consecutive year of double‐digit growth in  2009 and while it’s early days yet, CEO John Nerurker says that  2010 is on track to deliver more of the same. The firm is buoyed by prestigious panel appointments including Telstra, GPT, Perpetual and Suncorp‐Metway. The firm’s strategy of diversifying its offerings, particularly in counter‐

22

cyclical practice areas, and reinforcing its market position and geographic presence has served it well throughout the downturn. 

The firm earned  A$31m last year but represents the dilemma of growth. While spectacular growth is possible with mergers, Mills Oakley has not gone down this path. Nerurker is proud of the fact that the firm is consistently able to make the Fast 10 on the back of organic growth. He says that Mills Oakley‐ won’t compromise the quality of its partnership or brand for the sake of short‐term growth. 

7. Henry Davis York 

Managing partner: Sharon Cook Revenue growth: 16% Partners: 48 (‐4% growth) Other fee‐earners: 159 (10% growth) 

Summary: Henry Davis York earned  A$85m in revenue, which managing partner Cook attributes to strong performance in key practice areas. Revenue in the public sector practice was up by  39%; in the insolvency and restructuring practice revenue was up by  26%. 

Henry Davis York is committed to “sustainable and organic growth” and rarely recruits partners from outside the firm, preferring a “grow your own” culture. This is a sharp distinction from the approach adopted by most other Fast 10 firms. Cook predicts that the firm will have a strong  2010 as a result of increased activity in both the litigation and public sector practices. 

6. Thomson Playford Cutlers 

Chief executive partner: Adrian Tembel Revenue growth: 10% Partners: 47 (27% growth) Other fee‐earners: 141 (36% growth) 

Summary: Strong fee‐earner growth saw Thomson Playford advance up this year’s Fast 10. It is difficult to assess how much of the firm’s growth is organic – Thomson’s has had an eventful year in which the insurance practice broke away, with mutual agreement, to form the boutique firm Gilchrist Connell. Thomsons then linked up with Cutler Hughes Harris in Sydney and Dibbs Abbott Stillman in Melbourne, giving the firm a solid East Coast presence. Growth is spread evenly across the offices, with the litigation practice being a particular highlight, recording 12% growth. 

While CEP Adrian Tembel says the firm will be in consolidation mode over the next few months, he expects that it will revisit the issue of geographic coverage and possible further expansion in mid  2010. Thomson Playford also won the prize for Adelaide firm of the year at this year’s ALB Awards. 

5. M+K Lawyers 

23

Managing director: Damian Paul Revenue growth: 21% Partners: 29 (24%   growth) Other fee‐earners: 48 (‐12% growth) 

Summary: M+K Lawyers earned A$24m in revenue last financial year. While the firm has been in expansion mode, acquisition activity has been limited to sole partner practices, which have been built up with lateral hires. MD Paul attributes a large part of the firm’s growth to the quality of the partnership (or principals, to use M+K’s terminology) and the confidence with which work can be referred between partners and the referral of work via client word of mouth. M+K is expecting to acquire its first multi‐partner firm in  2010. Paul attributes much of the 2009  growth to the firm’s Sydney offices, but predicts that the Victorian offices will see as much as 25% growth this year. And don’t be surprised if M+K makes a foray into a new market in  2010 either. 

4. Slater & Gordon 

Managing director: Andrew Grech Revenue growth: 29% Other fee‐earners: 197 (13% growth) 

Summary: Slater & Gordon earned A$103m in revenue last year. The firm had an aggressive growth strategy which saw the acquisition of six firms, however managing director Andrew Grech points out that half of the firm’s revenue growth can be attributed to organic growth. 

In addition to its signature personal injury and litigation practices, Slater & Gordon is working to broaden its service offering and diversify away from its Melbourne base. Forty five per cent of the firm’s total revenue was derived from outside Victoria last year. 

3. Wotton + Kearney 

Managing partner: David Kearney Revenue growth: 37% Partners: 10 (11% growth) Other fee‐earners: 36 (29% growth) 

Summary: Some readers believe the Fast 10 should be determined by reference to organic growth only. Those readers can stop reading at the end of this page – your fastest organic growth firm is Wotton + Kearney with 37% growth and no mergers. This is a nice way to cap off a year which also saw the firm pick up the ‘Insurance Specialist Firm of the Year’ prize at the ALB Awards. 

Wotton + Kearney earned  A$15m last year with a strategic revamp which saw it offer broader services, including regulatory work, insurance policy drafting and reinsurance work. The Melbourne office, previously confined to particular areas such as D&O insurance, is now providing a more complete service. The economic downturn has inevitably contributed to a rise in claims work, although David Kearney estimates that this accounts for only about half 

24

of revenue growth. The firm has also introduced a 9.5  day fortnight for lawyers, where lawyers can take a paid half day to pursue professional development or simply have a break. 

2. Herbert Geer 

Managing partner: William Fazio Revenue growth: 52% Partners: 50 (14%   growth) Other fee‐earners: 90 (18% growth) 

Summary: As far as the purists are concerned, Herbert Geer may be the “true” winner of this year’s Fast 10. It’s certainly the fastest‐growing law firm under a unified brand and conventional structure. Managing partner Fazio and his team deserve credit for their implementation of an ambitious vision, to build a strong East Coast presence for Herbert Geer. 

The firm earned A$54m in revenue in  2009, which is a remarkable  52% increase on  2008. FY2009 was the first full year where the 2008  mergers with Brisbane firm Nicol Robinson Halletts and Sydney firm Rivlin Deschamps Kelly could be taken into account. However, Fazio says that the entire firm is benefiting from a new sense of self‐belief. A “growth mentality” has seen recruitment occur across a broad range of practice areas in the existing business, including insurance, superannuation and IT. 

Fazio said that the firm was “comfortable” with the profitability side of the equation and that growth in Sydney and Brisbane would continue to be a particular priority over the coming year. Herbert Geer is also keeping an open mind on the possibility of further acquisitions. 

1. Integrated Legal Holdings 

Managing director: Graeme Fowler Revenue growth: 59% Partners: 16 (82% growth) Other fee‐earners: 47 (76% growth) 

Summary: Revenue growth of  59% is fast growth, but is it a “law firm”? ILH earned  A$17m in revenue last year with an acquisition‐based growth strategy, yet the acquired firms will continue to operate under their existing branding. Managing director Graeme Fowler says that he intends to develop a national network of leading law firms in the capital cities and key centres across Australia and predicts that as many as 20  firms will join the group over the next ten years. 

ILH suffered a significant decline in profitability last year and was criticised for what has been described as an “ad hoc” growth strategy to date. Indeed, the very structure of ILH makes the company an easy target for such observations. However, the ILH concept is relatively new and it is natural that such a fundamentally different legal practice model will attract scrutiny and criticism – which may or may not prove to be warranted. Time will tell whether Fowler’s vision will be vindicated. These are uncharted waters for all concerned – and that includes ALB. 

25

Chapter 5: Career Tips ‐ Courses for Career Advancement 

If career progression is on the cards, courses which expand and fine‐tune certain skill sets can be a valuable advantage in a competitive job market. While there are a variety of courses available to lawyers, there is no 'one size fits all' study guide. 

Liam Richardson of legal recruitment consultancy Taylor Root says that the choice of course is essential the competitive edge it can provide. "Beyond professionally‐required qualifications, further education will be viewed subjectively by different clients. If a candidate is certain about wanting a career in a particular field ‐ for example IP or finance ‐ then an LLM may be a good idea," he said. 

"An LLM or JD from the UK or the US is also particularly advantageous when applying for positions with international organizations. Similarly, for those candidates looking to move into quasi legal/business in‐house roles or ultimately to the business side, an MBA could be an advantage. The candidate may be deemed as having a higher level of commercial acumen given the content of the course." 

Dr Peter Ellender, CEO of Carter Newell ‐ who himself completed an MBA program at the University of Queensland ‐ agrees that undertaking further education can assist a lawyer's career advancement. He adds that further study can fill some important gaps that are not catered to in general legal education. "Lawyers who want to progress and build their practice must be able to fully understand the issues that their clients are dealing with in their day‐to‐day work.  Legal training does not expose lawyers to commercial principles or practices and so they generally have to learn these skills on the job," Ellender said. 

"Further, it is important when running a business or a practice group that there is the understanding of leadership principles and how to get the best out of team members. This includes having essential management skills, providing clear outcomes, feedback and encouragement ‐ as well as having people skills, so often called 'soft skills'." 

"I believe these are missing from 'pure' legal education and even the Practice Management Course for principals is limited in the areas of commerciality. So if a lawyer wants to progress and build their practice then further study to grasp the commercial principles and practices is a good option," he added. 

Richardson adds that above all, having top grades, the quality of the institution and timing are essential. "What is key are the results obtained at A‐Level and the degree as well as the quality of training received on the training contract. These are the factors which will really influence career advancement. Those candidates with strong academic results and training from a top‐tier law firm will invariably attract the most attention from prospective employers." 

Having continuous work experience is always looked upon very favourably, so it may be advisable to complete all further study prior to starting your career. Others might suggest a down market might be a better time to pursue further education as you have the time to do so. However, if you do stop work to pursue further education you must also remember that you will have ultimately been out of practice for a year or two and may not be as desirable a candidate as someone who has had no breaks in their employment record," he said. 

26

According to Ellender, motivation and the right time is also critical when deciding to undertake further study. Looking realistic look at one's schedule is also important. "A rational approach will often show that there is never the right time to undertake study. Having done an MBA while working full time, it does put pressure on home life and family," he said. 

"But if the motivation is there it is amazing how time to study is created and assignments are completed ‐ even if it does require working early in the mornings or sacrificing a favourite TV program," he added.  "Of course it takes time and effort, and considerable financial investment to undertake further study, but at the end of the day the ROI is generally the highest you can get in terms of career development." 

Written by Daniela Aroche, Legal Jobs editor and writer for Australasian Legal Business magazine. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27

Brains VS beauty in the job market  

0BWWWhoever thought looks had no impact on hiring potential is in for a shock. Recent news suggests that beauty has much more to do with whether you get that job than initially assumed. 

According to reports by Gawker.com, Dov Charney, founder and CEO of American Apparel, recently ordered that all the less attractive people who work for the company be fired due to 

fears that they may have been affecting the 'bottom line'. 

Whilst Charney has denied the allegations, studies ‐ such as one by the University of Florida which examine a link between a person's height and salary* ‐ tend to support the theory that looks do impact on career. 

However, corporate image advisor June Dally‐Watkins believes that whilst natural charm and intelligence should always win out over plain good looks, presentation and styling are extremely influential in career matters. 

"While I believe a depth of beauty is more important than just good looks, presentation is extremely important," she said. 

"You don't have to be a good looking person, however, it is essential to present yourself well from top to toe ‐ which means a nice hairstyle (whether male or female) and business acceptable clothes, coordinated well. I believe a person should get the job the moment they walk in the door, because of the way they present themselves." 

Regardless of whether natural good looks play a part in attaining the role you're after, the experts agree that overall presentation is undeniably a factor in the selection process and getting those styling tips down pat can certainly contribute to your competitive edge. 

According to June Dally‐Watkins, for ladies this means: 

* Not wearing clothes with plunging necklines, bare midriffs or skirts that are too short * They should wear make‐up which is acceptable to the job and apply it in a careful way ‐ not too heavy * Hair groomed and not a lot hanging down the front of the shoulders 

For men: 

* A good haircut.  * To have posture which looks confidence and self‐assured * A nice firm handshake, eye contact and most especially a warm friendly smile, which again, reflects itself in the tone of one's voice 

* The study by the University of Florida found two centimetres in height amounts to about AU$940 more in pay each month. IE ‐someone who is 183 cm tall can expect to make AUI$6,582 more each year than someone who stands 167 centimetres. 

 

28

Law: a springboard to corporate glory 

Part 1: 'Once a lawyer, always a lawyer'. 

That, until recently, was the conventional wisdom through a large proportion of the business world if not the profession itself. But greater recognition of the contribution that lawyers can bring to the boardroom table is eroding the adage as fast as lawyers are climbing the corporate hierarchy ‐ in some cases right to the top. 

The option of the very senior corporate management role is now a very real one for the gifted lawyer, perhaps especially those with a strong track record within corporations. According to Peter Turner, chief executive officer, ACLA (close affiliate of the Hong Kong Corporate Counsel Association), the move out of the corporate legal department into senior management can be relatively seamless for an in‐house lawyer with such a career ambition. 

"There are a great deal of lawyers who have become CEOs because of the nature of the business, where a lot of legal principles are involved ‐ copyright issues, licensing issues, etc ‐ so lawyers moving into business roles isn't necessarily a new development," he says. "However, I think we're now seeing more positions opening up as recognition increases of the value that a law background brings... In‐house lawyers are being seen by managers as real value‐adders ‐ people who understand the strategic issues that face the business." 

As Turner explains, lawyers ‐ particularly those who have strong overseas experience or those who have come into in‐house roles from quite senior positions at law firms ‐ can be extremely well positioned to become part of management teams; and it is precisely their track records of discussing with senior management pivotal transactions and substantive issues facing businesses that makes them natural choices for leadership roles. This previous intimate involvement in key commercial decisions provides them with a valuable advantage over other prospective candidates for the coveted roles right at the peak of the corporate pyramid. 

But it doesn't stop there: "I think another key to any senior corporate role is people skills and the ability to lead. Also, any management role demands problem‐solving skills. Lawyers are equipped to solve problems ‐ they are taught to be very analytical. If they can combine that with the people skills and leadership skills that all business leaders need to have, then they are ahead of the pack in terms of the likelihood of being appointed to a senior management role," said Turner. 

The multi‐faceted nature of many senior in‐house positions ‐ corporate lawyer, head of compliance, company secretary, etc ‐ also makes the move into a senior management position easier. "Being an in‐house lawyer is one of the few positions in any corporation where you see the entire business, says Turner.”A senior person in a marketing or finance role may see just one slice of the business,  but in a legal role you see the lot and you deal right across the corporation ‐ upwards to the CEO and to the board and downwards through all the ranks of management to staff. As a lawyer you naturally develop that breadth of knowledge and experience of the corporation that very few others get."  

 The pros and cons of a lawyer on the board of directors: 

Whilst a lawyer has many talents which can invariably make the transition from in‐house lawyer to senior corporate management success, there are certain things to watch out for: 

29

The many strengths a lawyer can offer include: 

* an instinctive feel for risk and strong risk management skills * an understanding of complex fact scenarios and clear thinking in difficult circumstances * a solid awareness of responsibilities and accountability 

But some lawyers can display the following weaknesses: 

* a tendency to be too cautious and to over‐emphasise theoretical risks * a lack of commercial or business sense * a strong focus on the black letter of the law, which can slow decision‐making and inhibit entrepreneurial thinking 

Source: Australian Institute of Company Directors 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30

Part 2: Reaching Corporate Management Positions 

The motivations and ways for lawyers to reach senior corporate management positions are, happily, as various as the positions themselves. 

For many lawyers the motivation behind a move to senior corporate management may be because it is simply the next, often last, big step up the career ladder ‐ a change in responsibilities and a fresh challenge. For others, the big attraction of such a role is the opportunity to use the skills learnt in practice in a more influential, operational, commercial and executive context. 

"One of the benefits is that you do get rid of that lawyer's stamp and in effect you take your skills to the next level and you are able to bring those skills to bear for the benefit of the entire organisation ‐ whereas in the legal role you are helping to facilitate deals and get things done, but you're not influencing the entire corporation. I think there's a huge attraction in being able to move up to the next level and to really be part of the management team and the decision‐making role," said Peter Turner, chief executive officer of the Australian Corporate Lawyers Association. 

John O'Sullivan is currently chairman of the Australian Investment Banking Department of Credit Suisse (Australia) Limited. O'Sullivan, a former partner at Freehills and former general counsel at Commonwealth Bank Australia, saw the main attraction of pursuing a management position as being the opportunity to wield greater corporate influence and engage in a stimulating mix of work that provided the best of both worlds. 

"Moving to CBA was my first opportunity to manage a large team of people, but more importantly I became a member of the CBA executive committee ‐ the 10‐person team that reports to the CEO and helps him run the bank. That meant that I was able to participate in key decision making at one of the country's great institutions. That was a great attraction," he said. 

"Credit Suisse then offered different advantages. It enabled me to return to the kind of deal doing I loved at Freehills but from an investment banking perspective. It was also exciting because of its truly global businesses and focus and because of the awesome intellectual horsepower it commands." 

On a personal level, the move to management also provided O'Sullivan with a fresh challenge and an opportunity to learn new skills as an individual. 

"I also wanted to broaden my skills and prove to myself I could succeed at more than one career," he said. "That's high risk ‐ it would have been much safer to stay doing the kind of corporate transactional legal work I knew I was good at ‐ but I knew if I succeeded it would be high reward too." 

The path to the top for other corporate leaders has been more of an evolution. David Krasnostein is now head of MLC Private Equity, but was formerly Telstra's first general counsel, head of strategic planning and corporate planning and then NAB's chief group 

 John O'Sullivan, 

Chairman, Australian Investment Banking Department, Credit 

Suisse 

31

general counsel. For him the transition was less of a clearly defined goal and more a natural progression. 

"I think it was a natural next step for me. When I got into law I was very passionate about being a lawyer and that passion lasted a long time ‐ about 30 years. 

"After a couple of years at Telstra, I attended INSEAD in Paris where I did a three‐month international executive program, and that got me very interested in the business side. I then moved to NAB as corporate counsel, and although that was a pure legal role, I kept an interest in the commercial side of things." he said. 

“It took me some years to circle back again and decide that I actually wanted to run a business, but [my move to management] was a combination of a general desire to run a business and a feeling I had practiced law long enough. Thirty years was a bit of a milestone and I thought I'd probably done everything I wanted to do as a lawyer. I was interested in doing something that would be more stimulating for me. Those two things came together at the same time and it was just the right time to take the next step." 

Some lawyers make the move to management because of an express desire for a change of environment. Gai McGrath, general manager of customer service at BT Financial Group (BTFG ‐ the wealth management division of Westpac), is a case in point. "When I was approached to join BTFG in 2003, one of the key attractions of the role as general manager, risk solutions was the opportunity to take on a broader risk management role and join a larger organisation," she said. 

"The opportunity to move completely into broader general management came in early 2006 when I was appointed head of customer service delivery for BT's Customer Solutions business. Then, when Westpac and St George merged in 2008, a new position of general manager, customer service was created for the merged wealth business and I was fortunate to be appointed.  I now lead over 1,000 people across seven different locations in Australia who service over three million interactions with our customers each year ranging from contact centre to complex unit pricing of our funds." 

Like Krasnostein, the opportunity to embark on a new challenge and expand on the skills she had learnt as a lawyer was also a major incentive for McGrath to move to management. 

"I felt I had achieved all that I wanted to achieve as an in‐house lawyer and risk management professional... I wanted new challenges in areas that I had no relevant expertise," she said. 

Motivations aside, the decision to switch out of a lucrative, stable and engaging position within the legal profession itself into the corporate cut‐and‐thrust is a momentous one for any lawyer. It should, therefore, not be taken lightly or without due consideration of all the repercussions. 

Knowing when to jump is key, as is analysing exactly where one is in terms of career progression. No matter how well suited to a management position a lawyer may be, there are risks involved. 

David Krasnostein, head of MLC Private Equity 

32

"Unless you are jumping directly into a senior management role, the move out of the legal department into line management is very often something that entails moving backwards in terms of remuneration but with the prospect of moving forward at a later point on time. There's obviously some risk associated with that jump, so you have to think about whether you are really suited to a line management type of role and whether the rest of your career is really going to be outside the law," says Turner. 

"It's quite hard to come back into a legal role once you've moved out at least for any period of time because you don't keep your technical legal skills up to date and if you do decide to move back into legal at some point, you may be faced with the same choice ‐ are you willing to move back in order to move forward. So that's the single most important thing to consider ‐ at what stage and to what role are you going to move. 

"The second thing to look at very seriously is whether you have the skills that are going to be required here. They are very often soft skills things like people management, leadership and team‐based skills, rather than the hard skills that legal qualifications might give you ... You might want to enhance your soft skills by going to a company director’s course or something of that kind." 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33

Part 3: Becoming CEO 

Once you have decided that a move into corporate management is for you, how do you go about making the switch to that venerated CEO position? 

According to David Talalla, director of recruitment company David Talalla & Associates, the lawyer's route of ascent to the loftiest of corporate management positions depends largely on the type of management role in question. 

"It depends on the role [you want]. If it's a legal‐related management position then most companies would be looking for a candidate with top‐tier firm experience. However, with a non‐legal corporate management position, a law degree and background is highly regarded especially if it is combined with some form of management skills and a qualification such as an MBA," he said. "Nevertheless, the more common route is to practice in a firm for several years before going on secondment with a client or being hired by a client as in‐house counsel, and then from there moving to a management position." 

Like many lawyers who shift into corporate management roles, Gai McGrath, general manager of customer service at BT Financial Group (BTFG ‐ the wealth management division of Westpac), began her legal career as a private‐practice lawyer. 

She began in 1986 as a solicitor with Sydney‐based law firm Rosenblum & Partners, before studying at the London School of Economics for a masters in law in1989. After a stint practicing as a solicitor with London law firm, SJ Berwin & Co, she returned to Rosenblums (she became a partner in 1993) before moving into an in‐house role and then progressing to a true management role. 

"In 1996 [after seven years in private‐practice] I decided to make the step to in‐house counsel when I joined Perpetual, eventually becoming general counsel & company secretary in 1999. At this point I joined Perpetual's executive team and was able to gain broad exposure to the company's business and strategic decision‐making ‐ this opened my eyes to the opportunity to take the step beyond being a strategic adviser to being a strategic decision‐maker," she said. 

Although the climb into corporate management was luckily effortless for McGrath, she admits it was a career change which required full focus and total commitment 

"For me it was a smooth transition because firstly by being the general manager of Risk Solutions at BT I had already moved away from day to day legal work and secondly I made the conscious decision not to renew my practicing certificate so that I didn't have that ‘safety blanket" and had to be fully committed to the transition." 

John O'Sullivan, currently chairman of the Australian Investment Banking Department of Credit Suisse (Australia) Limited, however, had a different experience. 

He also got his start as a private‐practice lawyer ‐ beginning work at Freehills straight out of law school in 1978, where he spent the next 25 years (becoming a partner in 1983) before becoming general counsel at CBA in June 2003. 

"I joined Credit Suisse at the start of 2008, but the two big changes in my career path ‐from private practice to general counsel at CBA and then my move from CBA to Credit Suisse ‐ 

34

were driven by very similar catalysts. Each was partly opportunistic in that I was lucky enough to be offered fascinating, challenging roles with world class organisations. But more importantly, each gave me an opportunity to stretch myself, to widen my skills and do something genuinely new and exciting," he said. 

"However, [in my opinion] it's not an easy transition. You do need to unlearn some of the things you value as a lawyer. For example you need to learn to manage risk, not avoid it altogether. You also need to learn new skills ‐ for example, lawyers aren't always necessarily good at managing larger teams of people." 

To learn these skills, several lawyers who have eventually made the move into management have undertaken a series of courses to help them acquire or hone the skills required to succeed in corporate management type roles. Although the completion of these courses has not single‐handedly guided them to corporate glory, it has certainly helped. 

"In 2005 I did the International Executive program at Insead Business School in Fontainebleau in France and Singapore," said McGrath. 

"This program is specifically designed for executives making the transition from more technical roles to broader general management; and in addition to teaching me about technical subjects such as marketing and financial management, the course helped me understand what I needed to change about the way I operated in order to be successful in a broader role." 

David Krasnostein, now head of MLC Private Equity, undertook the same course at INSEAD shortly before his move into management and although the course helped cement his decision to make the jump, he says making the right choice about which management role he wanted was equally important to his success and the ease of the transition. 

"The INSEAD course was very useful in helping me to move into the corporate management role, but it was a natural transition. I had to move to a management role which was going to hold my interest," he said. 

"John Stewart (who was the CEO of NAB at the time) had shown me a few businesses that he was happy for me to run, but upon closer examination, they seemed to involve a lot of operational type issues. What attracted me to the private equity business was that it appeared to be the logical next step from what I had already been doing. Private equity at its simplest is really buying and selling companies, which is something I had been doing for about 30 years ‐ albeit from the legal side ‐ so at least the concept and the core business was something I was very familiar with." 

However, no road to success is the same ‐ as O'Sullivan reveals. Unlike McGrath and Krasnostein, he did not study any management course before landing his role in corporate management, but says that despite that many of the skills he learnt as a lawyer were useful in adjusting to the move. 

"I had no formal training but lots of on‐the‐job crash courses!" he said. "But on the other hand life as an in‐house lawyer does teach you how large organisations work and does teach you very valuable skills enabling you to maximise your impact in a corporate setting. 

35

"The key skills in corporate management are people skills as much as (or more than) technical skills.  Strategic vision and industry understanding are also critical.  For lawyers, technical skills are critical, people skills are important and strategic understanding is nice. So different priorities among the skill set apply to managers as opposed to lawyers." 

Experience as an in‐house lawyer undoubtedly provides an advantage for those looking to move into management but it is important to keep mind that while the skills and responsibilities learnt as a lawyer are an added bonus, they alone are not the key to success.  

"Take the time to undertake some self‐reflection and 360 degree feedback so you understand that what made you successful as a lawyer may not be what will make you successful in a general management role.  You may need to be prepared to change in some fundamental ways and unless you're willing to undertake this difficult transition it may not be for you," said McGrath. 

Peter Turner, chief executive officer of the Australian Corporate Lawyers Association, who himself made the move from in‐house lawyer (previously head of legal at Fosters) to a corporate management role, agrees that whilst there is no set map to corporate glory, there are two windows of opportunity along a lawyers career path during which a successful switch is more likely. 

"It is generally quite difficult to make the transition into a more strategic role because you are always in a position where you have to trade off what it might do to your career as a lawyer and whether you will be able to return to a legal role down the track," he said. 

"[For this reason] I believe you have to make the jump fairly early or quite late, rather than at mid‐level. If you make the move earlier, you have the opportunity to recover and you also have the opportunity to come into a management role at a time where other people are also doing the same and you'll really succeed on your own merit. If you do it later in your career, you have all the accumulated experience of having worked across the organisation as senior counsel and had the years of management to see how it works in practice. Then you can make that change at that level almost seamlessly. Many lawyers contemplating that kind of switch later in their careers also augment their training by doing MBAs or financial skills training or public speaking training." 

 

 

 

 

 

 

 

 

36

7 Ways to Screw Up Your Legal Career 

Part 1 ‐ Don't be a bully 

A survey by Drake International of over 800 Australia‐wide employees recently revealed that bullying is still rife in Australian workplaces, with more than 50% of survey respondents stating that they had witnessed bullying behaviour and over 25% saying they had been a target of bullying themselves. 

It's not a striking revelation that bullying is a bad road to go down, but often in high‐powered, competitive and stressful professions ‐ such as law ‐ there can be a fine line to walk between a hard word and 'constructive criticism' and harassment. 

However, with surveys such as the aforementioned raising awareness of bullying in the workplace and the introduction of codes of practices, changes to legislation and stringent new harassment laws set to be introduced by the Federal Government, the issue of workplace bullying is gaining momentum. So it's a good idea to ensure that you are not crossing the line. 

"I think there's greater awareness in the workforce about what's acceptable and what's not and organisations have in place proper policies and procedures. I also think a lot of Gen Y won't put up with what older Gen X and Baby Boomers put up with ‐ because they've never worked in a workplace that hasn't had an awareness of bullying. Previous generations had a tendency to put up and shut up," says Jo Kamira, principal at Wise Workplace Investigations. 

Another point Kamira makes is that there are many misconceptions about what 'bullying' consists of and those misconceptions can lead to serious mistakes which could negatively impact on your career. 

She notes that often the first things that spring to mind when the word 'bullying' is used are the hazing or initiation rites that tradespeople or apprentices suffer; and following that overt sexual harassment comes to mind. However, she says that bullying often takes far more subtle forms. 

‘sometimes it's hard to put your finger on what's wrong. It can be that subtle. It can be little things like assuming that because someone has a position they should be able to do a job, but not giving them the information to do that job. That's not overt ‐ it could be explained away by saying the workplace is very busy or the manager doesn't have the time. But if that manager thinks that person isn't really capable then that's a subtle type of bullying as well, which is just as insidious as someone doing something overt," she said. 

There are many types of bullying (see box‐out below); and in this day and age, in some ways, bullies have also been aided by the rise of the internet and e‐communication where instant communication such as Twitter makes it easy to transmit messages that are offensive, humiliating or intimidating. 

37

However, Kamira says she has been surprised that in the process of investigating several cases of alleged e‐bullying by managers, she's discovered another form of bullying, called 'upwards bullying', where the manager is sometimes being bullied by employee. 

For example, upwards bullying may be used to destroy an individual's reputation ‐ and in the competitive job market, this is more commonplace than one might believe. 

Cost of bullying 

Taking a moment to introspectively analyse whether you may be a bully or using bullying tactics is worth considering if you're serious about your career development and want to be part of a successful firm ‐ otherwise there could be a high price to pay. 

2008 data puts the cost of workplace bullying at A$160,000 per 100 employees per annum, which equates to A$1,600 per person per year. However, the cost of bullying can be measured in more ways than one, according to  Bernie Althofer, managing director of EGL I Assessments. 

"This data may not take into consideration the diverse range of indirect costs that can be incurred and there does not appear to be any way of collecting those costs without creating a bureaucratic reporting process," said Bernie Althofer, managing director of EGL I Assessments 

These include performance and productivity, sickness ‐ such as direct and indirect costs including benefits, administration, plus costs associated with medical/ill‐health retirement etc, medical costs ‐ including the provision of welfare and counselling, occupational health services, doctor/psychologists/psychiatrists/counsellors and consultants' reports, etc. 

There are also consequential losses ‐ such as those direct and indirect costs including staff leaving, training investment, loss of knowledge and experience of subject, clients, customers, procedures, etc, and the flow on effects from adverse publicity. 

Word of mouth and a bad reputation also travel fast and you may inadvertently be sabotaging your chances of attracting the best talent to work with you later down the track.  

How to turn bullying behaviour into best practice 

So how do you know if you're being a bully or coming across as one? 

While there's no test or surefire way to identify whether you are viewed as a bully, there are checkpoints that can be helpful to avoid offending those in the workplace and certain ways to be tactful when dealing with employees and employers to ensure you're not crossing the line. 

* Firm but fair Being a boss isn't a popularity contest. Everyone needs a telling off at some point. Do not scold people severely with a dressing down; just make your point firmly without intimidating or frightening your employees. 

* Take a deep breath Don't shout every time you feel the temperature rising. Do your best to restrain yourself and 

38

take a step back. If you get a reputation as a tantrum king or queen then you will automatically get the bully label. 

* Communicate Find time to sit down and communicate with your team or assistant, no matter how busy you are. Thrashing out the week's priorities over a coffee will reduce stress levels and any potential conflict when the going gets tough. 

* Measure yourself If you have a problem with one of your team then address it in the right manner. Do not rant or bitch about their shortcomings behind their back as this will undermine them and ultimately make them feel inferior and excluded. It might also make them a target for others. 

* Keep a level playing field While people deserve praise when they have done a good job, make sure you play fair. Letting 'favourites' develop is a dangerous game that can upset office politics and make people feel excluded. 

* Don't be a mirror If you don't like the way your boss treats you, don't act like them. Think about how you feel when someone treats you badly. Just because you've been managed badly, doesn't mean you have the right to dish it out further down the line. 

* Listen to ideas If someone challenges you, don't bite their head off. Think about what they have to say, make a note and let them know how their idea may work next time. 

* Don't leave people out When you organise the company get‐together, make sure everyone is involved. Try and encourage everyone to attend if they can, and don't let anyone feel that they are being excluded or left out. 

Source: Hhttp://www.dignityatwork.org/advice/what‐is‐bullying/ H. * The Dignity at Work Partnership is the world's largest anti‐bullying project. 

Types of bullying 

There may be a perception that workplace bullying is a one‐on‐one situation. Whilst this might be true in some cases, there is research that suggests others might be involved. In his 1996 book Bully in Sight, Tim Field outlined the following types of bullying: 

* Pressure or unwitting o Stress of the moment ‐ 'normal' behaviour o When organisations struggle to adapt to changing markets, reduced income, cuts in budgets, imposed expectations and other external pressures 

* Organisational o Where employer abuses employees with impunity knowing that the law is weak and jobs are scarce ‐ coercing employees to work 60/70/80 hours a week and then making life hell for anyone who complains 

39

* Institutional o When bullying becomes part of the culture and accepted 

* Client o When employees are bullied by those they serve or when employees bully their clients 

* Serial o Where the source of all dysfunction can be traced to one individual, who picks on one employee after another 

* Secondary o Unwitting bullying which people start exhibiting when there's a serial bully in the department 

* Pair o Serial bully with a colleague. One talks and the other watches and listens. Watch the quiet one. Usually opposite gender and frequently there's an affair going on. 

* Gang o Serial bully with colleagues. They flourish in corporate bullying climates. 

* Bully as an extrovert ‐ shouter and screamer ‐ easily identifiable and recordable 

* Introvert ‐ in background initiating the mayhem ‐ harder to identify ‐ most dangerous 

* Vicarious o Where two parties are encouraged to engage in adversarial interaction or conflict 

* Regulation o Where the serial bully forces their target to comply with rules, regulations, procedures or laws regardless of their appropriateness, applicability or necessity 

* Residual o Bullying of all kinds that continues after the serial bully has left. Like recruits, etc.  o Promotes, therefore the serial bully bequeaths a dysfunctional environment to those who are left.  

* Cyber o Misuse of e‐mail systems or internet forums for sending aggressive flame mail. Also called Cyber stalking and now referred to by some as cyber bullying 

 

 

 

 

 

40

Part 2 ‐ Walking the fine line between self‐confidence and egotism 

To make it to the top in law, you need to be self‐confident ‐ in your ability and skills as well as in your own persona and ability to deal with clients or colleagues. 

However whilst a healthy level of self‐confidence is a good thing, too much of an ego can be a draw‐back which could cost you a promotion and seriously stall your career development. 

"Of course, self‐confidence is an essential tool in career development as it usually demonstrates a lawyer is in control of their workload and more specifically the area of law he/she practices in. It also assures clients that they are in good hands and the lawyer they have hired is well equipped to handle their matter/deal etc and from the firms point of view, this is the message they are looking to convey to their clients. However, it must not be confused with arrogance or egotistical traits which are usually a form of disguise for lack of knowledge or more commonly a flaw in character," said David Talalla director of David Talalla & Associates. 

Talalla adds that whilst the culprits of inflated egos are often people who are not at the top yet but think they have what it takes, lawyers who are excellent at their craft are not immune, so it can be ironic when those that are particularly brilliant in their area of speciality become so egotistical it can detract from an otherwise stellar career. 

"There is definitely a fine line to tread between self‐confidence and having an inflated ego. However, in most cases this is easily distinguished once you start scratching below the surface. The inflated ego is usually associated with someone who either thinks he knows everything about his speciality and is not willing to listen or learn, or is not on top of their game but thinks they can bluff their way through by virtue of their inflated ego. The difficult one to gauge is the rare people who are extremely good at what they do and have an inflated ego to go with it," he said. 

"This can be extremely detrimental to ones career as it usually means an unwillingness to listen and learn and in most cases the inability to work closely with others in a team or collegiate environment. The obvious thing a lawyer could miss out on is a career path to partnership."  

Are you at risk of an inflated ego? 

Symptoms:  

* You swing between two states: being "nice" and plain arrogance.  * You think and talk about standards, morals and rules a lot.  * You often take things personally and way too seriously.  * You feel deeply wounded when something you've done or even YOU yourself has been rejected in some capacity.  * You are not fond of the masses or those who are in positions of authority.  * You consider being "right" as the most important thing.  * You feel the world owes you something.  * You honestly believe you're above everyone else.  * You often walk around feeling very proud.  

41

* You disdain what you believe you can't/shouldn't have.  * You must have your way (a little too often).  * You feel it's you against "them".  * You are never a beginner at anything!  * You justify and defend absolutely everything. 

How do you fix it? 

* Start by admitting to yourself that you have a large ego,  * Ask yourself: Am I really, truly getting what I want (in business and life)? * Step outside yourself and analyse your behaviours. Seek the assistance of someone you trust who is direct and honest to help you out. * Revise your standards: Ask yourself why you hold such standards. No, I mean REALLY ask yourself. You'll probably trace your standards back to a bad experience which you've let negatively shape all your beliefs and behaviours. * Reserve judgment for everything. * Don't take things personally, or too seriously. Not everything is intended to be taken to heart. * Don't let emotion cloud decision making. Emotions are transient ‐ they may not be a true reflection of the situation at hand. 

Source: Paul J. Morris. To learn more head to Hwww.flyingsolo.com.auH. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

42

Part 3 ‐ Dealing with disagreements in the workplace 

"A lawyer's career can definitely be affected by engaging or provoking personal conflict. The severity of the impact depends on who the personal conflict is with," said David Talalla, director of David Talalla & Associates. "If it is with a superior then it could lead to cut in supply of high calibre work or a change in team for the solicitor. If it is a partner or senior lawyer then word gets around not just within the firm but to other lawyers who may be interested in 

working for that firm but not with that particular partner or senior/special counsel." 

There are many situations from which personal conflict can arise, but one of the main causes, often overlooked, is too much 'assertiveness' or an aggressive attitude towards co‐workers, staff and/or managers. And whilst standing up for your rights and defending your opinions in the workplace is a necessary skill, the wrong approach can create tension and conflict. 

"It all comes down to the way the message is conveyed and the body language of the person conveying that message," said Talalla.  "If a point is put across in an aggressive or strict manner, it could cause conflict." 

Michael Connolly, special counsel in the workplace relations and safety group at HWL Ebsworth agrees and says: "Being assertive does not mean being aggressive, abusive or displaying any form of intimidatory behaviour.  From a lawyers perspective being assertive requires the lawyer to continue to act professionally and courteously in any dealings with other lawyers or the Courts. Crossing the line may breach professional standards requirements and from an employment perspective where a person's behaviour to another employee goes beyond merely ‘sticking to your guns" on an issue and becomes aggressive or threatening then that person may be displaying bullying behaviour." 

Conflict, or a memory of it, often have a big impact on the effectiveness of your collaboration, exchange of ideas, and information sharing ‐ which in turn can not only put a huge dampener on career advancement but also isolate you from other colleagues and cause you to miss out on opportunities. 

"This type of behaviour may be ostracised by other members of the workplace.  Given the requirement to at times consult with colleagues, a lawyer who is known to behave aggressively, particularly in stressful situations, will soon find that other lawyers will be less inclined to assist them," said Connolly. Often such behaviour results in a toxic workplace developing with a high turnover of staff and a fall in productivity. This will often come to the notice of Managing Partners with serious consequences for the perpetrator.   

According to Shawn Skyring, partner at Truman Hoyle Lawyers, the best way to avoid personal conflict is by minimizing stressful situations as much as possible and monitoring the way you relate to your fellow co‐workers, staff and managers. 

"Employees can avoid conflicts at work by looking after their own well being outside of work ‐ for example, exercise, recreation, personal development activities, eating well and 

43

sufficient rest ‐ all of these things can reduce the stress on an individual and help maintain the dynamics in the workplace. 

"Also, always being aware of how your actions will affect the dynamics in a workplace is crucial. You need to be able to be empathetic with employees to maintain the highest levels of moral possible. It's not hard, it just means being responsive to employees' needs (within reason). You need to be aware of how others are affected by your actions and approaches." 

 Tips for avoiding personal conflict in the workplace 

* Approach conflict with an open mind. Recognize that conflict is not about one person being "right" and another "wrong"; rather, it's about different people with different perceptions. Try to understand the other person's point of view and how he or she arrived at it. Resolving conflict involves coming to a mutually satisfactory relationship rather than one person giving in to another. 

* Consider what might have caused the conflict. Is it a difference in styles, opinions? Evaluate how your words or actions may have contributed to the situation. It's hard to look at yourself objectively, but try to place yourself in the other person's shoes. Consider how you might be able to handle the situation differently. 

* Be respectful of differences. Workplaces today are more diverse than ever, with employees of different ages, cultures and background. What one person might consider acceptable behavior might be insulting to another. Look into attending or sponsoring a diversity program in your workplace so you can learn to work effectively with a diverse workforce. 

* Listen carefully. Try not to jump to any conclusions. When the other person talks, acknowledge his or her feelings, and paraphrase back what you are hearing. Make sure you understand the issue fully before responding. 

* Carefully consider the type of language you use. Try to communicate without placing blame on the other person, e.g., "It seems like there may be some tension between us." 

* If the conflict has progressed, get some help. Ask a manager you respect for feedback on how you might handle the situation. You could ask for help from your manager, a human resources professional, or a manager in a different department. 

* Be sure the problem is resolved. The fact that you feel better about a situation may not be enough. Make sure your co‐worker similarly feels that he/she has been heard and that the issue has been resolved. Also, set guidelines about what you will do if there is conflict in the future. You might say something like, "Let's commit that you will let me know right away if I do something that upsets you, and when you bring it to my attention, we will stop what we are doing to address it." 

Source: Hhttp://www.boston.com/jobs/news/articles/2008/05/14/overcoming_conflict_in_the_workplace/ 

 

44

Part 4 ‐ Career timing 

When you're thinking of making that all‐important career move, one of the biggest mistakes you can make is to wait too long or move up too fast. Timing is critical ‐ and if you get it wrong it could backfire and set you back substantially. 

According to Peter Turner, chief executive officer of the Australian Corporate Lawyers Association, moving at the wrong time ‐ to corporate management in particular ‐ 

could impact negatively on a lawyer's career. 

"It is generally quite difficult to make the transition into a more strategic role because you are always in a position where you have to trade off what it might do to your career as a lawyer, and whether you will be able to return to a legal role down the track," he said. 

"Apart from the untimely loss of a potentially successful legal career, there is also the risk of ‘stuffing up" in the new management role. That risk is accentuated if you're not really ready for it. Line management can be a more volatile and competitive existence than life in a legal department. It requires a different 'survivor' skill‐set, and can require making the switch to step back in seniority in order to learn the ropes, before you are considered for a step up. It's also often a lonely existence without the support of a team, so a level of maturity is essential." 

While management is certainly a golden option for lawyers wanting to advance in their career, Turner warns that it is not the only option available and it should not be taken lightly. "I think that the most common mistake that some lawyers moving into management make is to fail to appreciate the enormous depth and breadth of the in‐house legal profession and the opportunities that it offers. It is very easy to imagine that a management role will give you more power and autonomy than a legal one. When you see the salaries that some CEO's earn, you might also imagine that it's a path to riches too," he said. 

"While there are plenty of examples of lawyers becoming excellent managers, there is an inherent risk in making the change of becoming a 'two‐time loser' ‐ failing to succeed as a manager and then finding it impossible to resume a career as a lawyer." 

There are several factors to consider when moving into management, and if it will be a positive for your career. The macro factors are: (i) where is your department/the company/the industry you work in headed; (ii) what is the economy doing and will it impact on a career in management? 

The micro factors include: (i) am I personally ready for this, with my age, health, skills and other important things assessed; (ii) what about my family? Will this affect my children at their age/s; (iii) what does my mentor/confidant think about the move? 

Turner also advises there are several precautions a lawyer can observe to safeguard against a complete 'crash and burn' situation if the switch is not fruitful. "Caution is a good thing, but too much can result in lost opportunity. The chance to make a change to management often comes up unexpectedly, at short notice and usually not at the optimum moment in your career. The secret ‐ if you have the ambition to move ‐ is to be as prepared as possible. 

45

* Build contacts with the right people; learn to recognise the wrong ones * Follow a policy of continuous improvement ‐ training/work ethic/work‐life balance * Watch for signs of change so as to give yourself as much lead‐time as possible and be able to respond when the opportunity comes." 

However, he says that if it goes wrong and you've prepared properly, you may well get a second chance. "Everyone stuffs up at some stage in management ‐ it's not fatal! But just to be safe remember these things: 

* Keep your practicing certificate  * Watch the legal marketplace (know your 'price') * Maintain your legal contacts * Don't 'bad‐mouth' former colleagues" 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

46

Part 5 – Not renewing your practicing certificate 

To practice law in Australia without a valid practising certificate is an offence ‐ so it goes without saying that not renewing your practising certificate at the proper time can be one of the biggest mistakes you can make as a lawyer. 

The professional association to which a lawyer applies for a practising certificate differs ‐ typically, 

solicitors apply to a law society and prospective barristers to a bar association; but in 'fused' jurisdictions, such as South Australia, the law society issues practising certificates for both solicitors and barristers. All practising certificates must be renewed annually. 

If they are not renewed at the right time, it could cost you your career. 

"It is illegal to practise as a solicitor without a current  practising certificate, so [not renewing it] is not an option," said a spokesperson from the Law Society of NSW. "Penalties for practicing as a solicitor without a practicing certificate can include a maximum A$22,000 fine and it can also constitute professional misconduct or unprofessional conduct and, depending on the length of time a lawyer practises without a certificate and whether it was deliberate or not. A range of orders can be made as well as the fine, including an order removing the person's name from the roll of lawyers." 

Renewal is also usually subject to certain conditions and solicitors must comply with a number of statutory requirements as part of the renewal process, including having professional indemnity insurance and showing completion of the mandatory CLE (continuing legal education). 

According to the spokesperson from the Law Society of NSW, there are a few circumstances where lawyers may not renew their practising certificates. 

‘some solicitors will let their certificate lapse for a while if they are going overseas or not using it for a period of time and then re‐apply for it when they wish to commence practice again. Also, solicitors generally don't renew their certificate if they are retiring or no longer wish to practise as a solicitor ‐ for example, if they're moving to a non‐legal position." 

This is one circumstance where renewing a practising certificate is not required ‐ but it might be a good idea anyway. 

"If a lawyer is considering a 'switch' to corporate management, they can elect to retain their practising certificate regardless of whether they are practising or not," said the spokesperson from the Law Society of NSW. 

It may not be a bad idea according to the experts in last weeks' article, if the move into management isn't all roses, you can always settle back into legal life immediately. 

 

 

47

Part 6 ‐ Poaching clients  

Whilst it may be commonplace for lawyers to take their client base with them when they move firms or branch into new business, there is a fine line that should not be crossed when it comes to clientele; and 'poaching' or 'stealing' clients from a previous employer or a rival firm could result in a tattered reputation. 

"The legal fraternity is a deceivingly small and one's reputation is usually determinative of success.  Success in the law is often not only dependant 

upon building solid networks with professionals in other industries, but also requires trust and candour amongst colleagues within the profession," said Donna Adams, legal ethics solicitor and ethics department manager at the Law Institute of Victoria (Ltd). 

"While there's no prohibition in the Professional Conduct & Practice Rules 2005 to taking clients with you when you leave a firm, it's really important to manage the transition well. Firms might employ you with some trepidation if they knew you had a practice of taking your clients with you as you moved and changed throughout your career.  They might also be more likely to get you signed up at the commencement of your employment in order to prevent any 'leakage' of their client base," she said. 

If the situation is not handled correctly and ethically, poaching clients could also 'burn bridges' with a previous employer and ‐ depending on the firm and the contract applicable to the lawyer ‐ poaching clients could also be deemed a breach of contract which would further soil a lawyer's reputation in the industry. 

"The clients need to be given 14 days notice in writing of any intention to transfer their file so that they have time to give the firm a contrary direction if they wish," said Adams. 

‘some firms have also been known to stipulate in their employment contracts that the practitioner is unable to contact clients for up to a 2 year period after leaving the firm (although this time period often differs) and breach of these conditions may leave you open to litigation. Best practice would be to leave your previous employment unsullied by any inference of wrongdoing. Therefore tings like: copying client lists, precedents or other client documents onto your personal USB stick should be avoided at all costs." 

According to Adams, to avoid problems with a departing firm and keep their reputation intact ‐ setting aside any possible condition of employment that might prevent a practitioner from encouraging clients to transfer their files when the practitioner separates from the firm ‐ usually the prudent practitioner should first; 

1) Speak to the firm about whether an arrangement may be made, particularly for clients for whom they have acted for many years, or that they might have originally brought along to the firm with them; 

2) Tell the client they are moving ‐ unless they have arranged with the firm to take the client with them and the firm agrees to transfer the file. Then best practice would be to let the client know that if they wish to contact them, they should call the Law Institute of Victoria for their forwarding address details. (This is better than directly giving clients their new address and keeps their reputation as squeaky clean as possible.) 

48

3) If the firm is content for them to take clients with them, ensure that Rules 23 and 24 of the Professional Conduct & Practice Rules 2005 are complied with. (Bear in mind also that if there are outstanding monies on the clients file, the firm may require you to give an undertaking or some other satisfactory security to ensure payment of their costs before transferring the file) 

Useful links: 

http://www.legaljobscentre.com – Legal Jobs 

http://au.legalbusinessonline.com – Australasian Legal Business 

http://www.albmasterclass.com – ALB Masterclass Series 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

49

Part 7 ‐ Bad behaviour at the office Christmas party 

According to Caroline Vickers‐Willis, the marketing manager for recruitment agency RossJuliaRoss, lawyers in particular need to display proper conduct at work‐related functions. If they don't, a slip‐up could cost them their reputation and in some cases even their job. "Although improper conduct in any work environment can have negative consequences, in the legal profession an employee's reputation is important for their firm, their clients and themselves 

so it's important to make sure your behaviours reflect the type of reputation you wish to have," Vickers‐Willis said. 

"The extent of the potential damage usually depends on the extent or the impropriety of the behaviour. But the negative consequences of improper behaviour at these events can include damaged promotion prospects, legal infringements or even loss of one's position if the behaviour was extremely inappropriate." 

Although Vickers‐Willis added that it's not 'commonplace' for significantly negative events to occur during the holiday party season, it is arguably that time of year when most employees could be at risk of 'enjoying' a networking or firm social event a little too much for their own good. It's important to remember where to draw the line. "Many things can fall under the category of 'improper conduct', depending upon the policies of the employer and the laws of the country in which you are working," said Vickers‐Willis. 

‘so it's important to know the laws, policies procedures and expectations of the place where you're working as well as of your host in advance. Use commonsense and don't assume that just because you hold particular opinions or beliefs, they are shared by everyone else in attendance. If alcohol is being served, keep your intake moderate and manageable so your judgement isn't impaired," she said. 

However, Vickers‐Willis warns that not turning up to the firm Christmas function in an attempt to bypass any awkward moments could be a career blunder in itself. "Do attend if you can," she added. "It's a great opportunity for everyone to engage with each other in a less structured and busy environment and build those relationships that are so important to enjoying our time at work." 

"Make sure you enjoy yourself, but also conduct yourself professionally at all times. Although office parties are social events to reward employees and raise morale, they remain strictly business events. Your colleagues have long memories!" 

        

50

Top 8 Do’s and Don’ts for the Office Christmas Party 

Don't:   1. Use the office party as an excuse to blow off steam, serve a log of complaints or compare the boss to Santa because he only works one day per year! It's still a company function, so proper etiquette and decorum matter 

2. Get into your favourite nightclub outfit for the event. Ask whether the dress is formal or casual: the party is still a business function so conservative party clothes are a good choice (nothing too revealing). Overall the best thing to show off is your style and good taste 

3. Spend all evening talking business. You'll end up with a reputation as the office bore 

Do: 

4. Keep your hands to yourself. The office party is not the time to end your career with the company by doing something inappropriate or illegal 

5. Keep all conversations positive and upbeat. Don't spend the evening complaining, bragging, correcting, whining, or ridiculing. Avoid controversial subjects or topics of conversation (such as religion, politics, etc.) 

6. Be gracious and thank co‐workers and team members for their help and hard work during the past year. And don't even think about gossiping about others 

7. Keep your drink in your left hand, so your right is dry and free to shake everyone's hand 

8. Be tolerant and respectful of those who don't celebrate Christmas ‐ pick a more appropriate time for a religious or philosophical debate 

Source: RossJuliaRoss  

 

 

 

 

 

 

 

 

51

Chapter 6: Salary Survey Reveals Top Opportunities for 2009 

A recent recruitment company survey has revealed that there may still be a bevy of opportunities available for Asian lawyers looking for work in 2009. 

According to the report, Chinese speaking lawyers and insolvency experts will be in particular demand this year, with Singapore in particular focus due to the liberalisation of the legal sector and the expansion of offshore legal markets including China. 

The survey was conducted by recruitment company Robert Walters.  Andrea Ross, Managing Director in Singapore, says that only small changes can be expected in the local market at this stage, depending on the role in question. 

"There will be minimal increase in salaries for key critical positions, whilst non‐critical roles will likely remain static,' she said. 

"As headcount is expected to be tight across all sectors, more organisations will be focusing on improvements in technology and re‐engineering processes to improve efficiency and productivity. We have also seen an increase in contracting roles across all sectors as companies seek to employ a flexible talent workforce to manage cost and headcount." 

As expected, corporate finance and real estate have suffered the most in the private practice sector, with the business environment affecting clients and work flow. 

However, the consistent flow of legal professionals moving out of private practice in late 2008 has ensured that recruitment in the area is still ongoing for practices that have continued to do well despite the downturn. 

As a result, work ‐ especially within industries such as healthcare, energy and the government sector ‐ is likely to remain stable in 2009 and areas that require specialised work around intellectual property, clinical trials and regulatory laws will be in demand. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

52

Salary Results: 

COMMERCE AND PRIVATE PRACTICE ‐ SINGAPORE  

POSITION  1‐4yrs' exp  4‐8 yrs' exp  Vice president/hod 

Chief Legal Officer      2008 ‐ $400‐500k+ 

      2009 ‐ $400‐500k+ 

Litigation and Dispute Resolution 

2008 ‐ $48.‐.90k   2008 ‐ $90.‐.170k 

2008 ‐ $170.‐.400k+ 

  2009 ‐ $50‐90k  2009 ‐ $95.‐.175k 

2009 ‐$175.‐.400k+ 

Intellectual Property and Technology 

2008 ‐ $48.‐.95k  2008 ‐ $95.‐.180k 

2008‐$180.‐.400k+ 

  2009 ‐ $50.‐.95k  2009 ‐ $95.‐.185k 

2009 ‐ $185.‐.400k+ 

Financial Services  2008 ‐ $50.‐.100k  2008 ‐ $100.‐.190k 

2008 ‐ $190.‐.400k+ 

  2009 ‐ $50.‐.100k  2009 ‐ $100.‐.190k 

2009 ‐ $190.‐.400k+ 

Corporate Real Estate  2008 ‐ $48.‐.90k  2008 ‐ $90.‐.160k 

2008 ‐ $160.‐.400k+ 

  2009 ‐ $50.‐.90k  2009 ‐ $90.‐.165k 

2009 ‐ $165.‐.400k+ 

Corporate and Commercial  2008 ‐ $48.‐.95k  2008 ‐$95.‐.180k 

2008 ‐ $180.‐.400k+ 

  2009 ‐ $50.‐.95k  2009 ‐ $95.‐.185k 

2009 ‐ $185.‐.400k+ 

Paralegal   2008 ‐$30.‐.50k  2008 ‐$50.‐.75k 

2008 ‐ $75.‐.100k 

  2009 ‐ $30.‐.50k  2009 ‐ $50.‐.75k 

2009 ‐ $75.‐.100k 

*SOURCE: HRobert Walters Salary Survey 2009 H ‐ http://www.robertwalters.com.au/ 

 

 

 

 

 

 

 

53

Chapter 7: Watch list – Firms to Watch in 2010 

As the industry enters the New Year with a renewed sense of optimism, ALB singles out ten firms that are set to have a big 2010. Reasons for including some firms (such as the newly merged Norton Rose) are obvious, while the inclusion of other names on the list might be more surprising. Yet all these firms are equally capable of distinguishing themselves through their own unique brand, philosophy and plans for growth. 

Gilbert + Tobin Managing Partner: Danny Gilbert Offices: Melbourne, Sydney 

What's Danny Gilbert plotting for 2010? 

By his own admission, Gilbert + Tobin’s managing partner always has something on the boil. Latest plans are a new Melbourne office – the firm’s first outside of Sydney ‐ and the snaring of prize M&A partner Peter Cook from Mallesons. G+T will no doubt be looking to grow its revenues by more than the modest  2% it achieved in  2009. It will also be interesting to see if the firm manages to lure across more high‐profile partners to join the likes of Cook and banking & finance high‐flyer John Schembri. As all firms undergo wholesale renewal from time to time, could this be the start of a new chapter for G+T as it enters its 22nd year? 

Choy Lawyers Principal: Trevor Choy Offices: Melbourne 

This small Melbourne‐based IP firm has a fresh approach, accepting new clients only if they have been referred by an existing client or acquaintance 

Choy Lawyers’ referral‐only model is only one half of a radical new client strategy. In line with Pareto’s Principle, also known as the “80‐20  rule”, the firm has also trimmed its client base in order to focus more closely on its valued clients. Principal Trevor Choy is adamant that the firm is better off without clients who are difficult to work with, do not give adequate instructions or set unnecessary deadlines. He notes that most clients with these behaviours were non‐referral clients – a fact which suggests that the referral rule will lead to a better‐quality client base. This bold new approach has taken over twelve months to implement with the final elements expected to come together early in  2010. Clients the firm doesn’t want to retain have been informed and offered assistance with finding an alternative legal adviser – and rival firms have apparently been rolling out the welcome mat. It’s a strategy which will see Choy Lawyers grow through its existing core relationships, but growth for the sake of growth is not the firm’s priority. Choy prefers not to formulate his goals in terms of revenue‐growth targets. The quality and strength of the firm’s client base is ultimately how its success will be measured in  2010. 

Integrated Legal Holdings Managing director: Graeme Fowler Offices: Melbourne, Perth, Sydney (separately branded) 

This listed firm made some key acquisitions in  2009 – and it’s on the lookout for more partner firms in  2010 

54

ILH was named the fastest‐growing firm in Australia in December’s ALB Fast  10 list, with 59%   revenue growth. This listed company has the unconventional strategy of acquiring law firms and continuing to operate them under their existing branding, which will continue in  2010. Managing director Graeme Fowler plans to recruit  15  to  20 medium‐sized firms to the group over the next few years and there is no reason why ILH cannot continue to grow at  2009 levels if favourable economic conditions continue. Along with its fellow listed‐firm Slater & Gordon, ILH is fundamentally reshaping the Australian legal industry in the small‐to‐medium size sector. Love them or loathe them, you can’t ignore them. 

Griffith Hack Chairman: Tony Ward Offices: Melbourne, Perth, Sydney 

Chairman Tony Ward is on a mission to transform his firm into the premier name in the IP space, with  2010 shaping up as a pivotal year 

Already a well‐established name in the patent and trademarks space, Griffith Hack has ambitions to build a national integrated IP legal practice and has been making solid progress. Griffith Hack’s law practice grew by  30% last year and is tracking towards a similar result in  2010. The firm is expecting to establish a law practice in Perth this year, with Brisbane to follow in the medium term. Chairman Tony Ward says that IP is increasingly being recognised as a boutique space and that Griffith Hack has found it easier to attract top talent in recent years. He notes that the firm’s unique advantage is the capacity to provide patents and trademark attorneys in addition to legal advice, which is a complementary offering not covered off by most other firms. 

M+K Lawyers Managing director: Damian Paul Offices: Melbourne, Dandenong, Sydney 

Will the M+K juggernaut continue in 2010? 

ALB Fast 10 firm M+K recorded 25% revenue growth in 2007, 20% growth in 2008 and 21% growth in 2009. Subject to economic vicissitudes, the firm is likely to record up to 30% growth in 2010. That’s organic growth – and M+K also has a couple of mergers in the pipeline which could see its final growth figures exceed 40% this year. Managing director Damian Paul attributes the firm’s success to the strength of M+K’s 2, 000‐strong client base and its capacity to refer work with confidence within the firm. While he isn’t divulging details of the mergers just yet, Paul expects M+K to enter two new Australian states this year. 

There have been rumours of plans to float the firm, yet while Paul says that M+K is structured to take into account this contingency, the firm does not need to raise funds and definitely has no plans to do so in the medium term. 

Kensington Swan Managing partner: Quentin Lowcay (Abu Dhabi) Offices: Auckland, Wellington, Abu Dhabi 

Kensington Swan is is breaking new ground in Abu Dhabi, and observers in New Zealand and Australia alike will be watching closely 

55

Kensington Swan has been building relationships in the Gulf for over five years, but in December they took the plunge and opened an office in Abu Dhabi, catering for locally‐based, New Zealand and Australian companies looking to set up business in the Gulf region. Companies looking to attract direct foreign investment out of the Gulf region and the government sector are also being targeted, as this last sector has long been a Kensington Swan specialty. It’s an intriguing move, particularly coming from a New Zealand firm. It is the Australian firms which are usually in geographical expansion mode, yet Australians have generally eschewed the Gulf for proximity reasons. Colin Biggers & Paisley is believed to be the only other Australian/NZ firm to have a partner permanently on the ground in the region – and that firm also has a joint venture operation in Dubai with local firm Lutfi & Co. The Kensington Swan model, based on the competitive advantage of a NZ‐dollar cost base and the capacity to provide quality advice in areas traditionally neglected by global firms, is one to watch. 

Jones Day Partner‐in‐charge: Chris Ahern Offices: Global partnership 

Look out – Jones Day is one of several international firms seeing  2010 as the year to crack the Australian market 

The four‐partner Sydney office of global firm Jones Day is expected to triple in size over the next three years as it expands to a full‐service offering. However, partner‐in‐charge Chris Ahern says that size is not the objective and that the firm will bide its time if necessary in its search for top‐quality talent. Smaller size and lack of depth are frequently cited as obstacles to taking on the Australian top‐tier, but Ahern points out that this has not stopped global firms from winning clients from local firms in other key markets. Indeed, relative lack of scale hasn’t been an obstacle for Australian firms in Asia. Jones Day’s Australian offering is expected to replicate its key global strengths, including IP, M&A and competition law. Ex‐Freehills partner Philip Hoser joined the firm in  2009 to enhance another key practice area, insolvency & restructuring. Meanwhile, other international firms have also been active in Australia. Shipping specialist Holman Fenwick opened a Sydney office last year and US‐based Dorsey & Whitney also established itself ‘down under’. 

Balance Legal Managing director: Ken Jagger Offices: Perth, Melbourne 

Balance Legal’s secondment‐only model is proving popular – after 18 months in business the firm has already opened a second office 

Balance Legal didn’t make the  2009 ALB Fast  10 because it had not been in operation long enough to supply the revenue figures for the requisite periods. Yet the figures which Balance Legal could furnish clearly mark it as a firm on the rise. The firm has grown from three to 20  lawyers over the past 18  months, and was tracking at over  200% revenue growth for the first quarter of  2010, albeit from a modest base. At the heart of this growth is Balance’s unique secondment‐only model, where lawyers are placed with clients for a fixed period. Managing director Ken Jagger says that the model is not intended to displace traditional in‐house lawyers or law firms, but rather to provide a cost‐effective augmentation in situations where there is a spike in work or an unexpected shortfall in resources. By his own admission, Jagger is surprised at how quickly clients have warmed to the idea. Balance Legal was able to 

56

open its second office in Melbourne in September  2009, nearly two years ahead of the managing director’s most optimistic plans. And while he doesn’t have confirmed plans for any new offices, Jagger says that a Sydney or Brisbane office isn’t out of the question. 

Marque Lawyers Managing director: Michael Bradley Offices: Sydney 

Marque Lawyers has become the standard bearer for those advocating a fresh approach to billing. Will this fledgling firm be able to continue the momentum in  2010? 

Michael Bradley is still a bit miffed that he wasn’t named as one of Australia’s hottest lawyers in last year’s ALB Hot  40 feature, but luckily he agreed to speak with us for this article. Marque Lawyers opened its doors in August 2008 and has experienced remarkable growth in its short lifespan, growing from four to seven partners and adding 12  lawyers to its original five lawyer base. All of this occurred at the height of the GFC and Bradley describes it as “exceeding wildest expectations.” Much of the growth has come from direct referrals from existing clients and industry contacts. Bradley believes that this support has been a response to Marque’s innovative billing concepts and a “longstanding, deep‐seated frustration” in the market at traditional hourly‐based legal billing. Alternative billing arrangements are not unique to Marque, but Bradley says even firms which would like to pursue alternative systems face fundamental constraints. “In those firms, each individual in the firm is accountable for every hour of their day. The billable hour is culturally embedded and a fundamental part of the business model.” Bradley is looking to consolidate in  2010 and says that he’s keen for Marque Lawyers to “continue to be as annoying as we have been in the past.” 

Norton Rose Managing Partner (Australia): Don Boyd Offices: Global presence 

A big year lies ahead for the firm formerly known as Deacons. However, the first step in coming to terms with the new world order will be to become accustomed to the new name 

2010  will see Norton Rose Australia pursue what it calls a “headlight strategy” which involves focussing on five areas: financial institutions, energy, infrastructure, transport and technology. Managing partner Don Boyd says that the firm will be looking to recruit and consolidate its talent in those areas. It is unclear what will happen to specialisations outside the “headlights”, with Boyd saying that resources will be directed as a priority to the headlight areas. Boyd says that full financial integration of Deacons and Norton Rose is about “18  to  24 months away” and that the complexity of the transition to limited liability status was proving to be challenging. However, a unified board is already in place and three of the twelve members are Australians. The managing partner is a firm believer that the global legal services market is consolidating, and compares the situation to Australia in the  1980s, when client demand led to formation of large national firms. “As time goes on, there will fewer opportunities left [for mergers],” he says. Should we expect to see more international mergers this year? “It may not play out in the short term, but it’s the right thing for all large Australian firms,” says Boyd. “However, it’s not an easy thing to achieve – it took us three years from making a strategic decision to actually making it happen.” 

 

Useful Links & Resources Mentioned Within This E-Book

Legal Employment:

http://www.legaljobscentre.com – Legal Jobs Centre

Legal News:

http://au.legalbusinessonline.com – Australasian Legal Business

Legal Training / CPD Points:

http://www.albmasterclass.com – ALB Masterclass series

Additional Resources:

http://www.robertwalters.com.au/ - Robert Waltershttp://www.dignityatwork.org/advice/what-is-bullying/ - Dignity at Workhttp://www.boston.com/jobs/news/articles/2008/05/14/overcoming_conflict_in_the_workplace/ - The Boston Globehttp://www.flyingsolo.com.au – Flying Solohttp://www.cvgraduate.com – CV Graduatehttp://www.hrmasia.com – Human Resources Management Asia

Other Australian Key Media Sites:

http://www.keymedia.com.auhttp://www.yourmortgage.com.auhttp://www.yipmag.com.auhttp://www.brokernews.com.au

Follow ALB on Twitter at http://www.twitter.com/ALB_magazine