Elemente de Comportament Organizal

7/28/2019 Elemente de Comportament Organizal

1/37

1

ELEMENTE DE COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Introducere

Domeniul comportamentului organizaional urmrete studierea, explicarea i

anticiparea comportamentului indivizilor i grupurilor n organizaii i utilizeaz cunotineprovenind n special din tiine ca psihologia, sociologia i antropologia. Obiectul de studiu alacestui domeniu se articuleaz n jurul a trei componente: individul. O organizaie, nainte de toate, este un ansamblu de indivizi care

interacioneaz. Fiecare persoan este unic i se caracterizeaz prin personalitate, valori,atitudini, aptitudini i abiliti, ateptri i experiene care i sunt proprii;

grupul.Organizaia tinde s canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversiti degrupuri. S ne gndim, de exemplu,la diferitele compartimente care constituie o structurorganizatoric sau la echipele temporare care apar n structurile pe proiecte. Studiulcomportamentului social n organizaii nu se limiteaz, ns, doar la construirea grupurilor

i echipelor de munc astfel nct s se obin un maxim de performan organizaional,ci i la nelegerea i explicarea comportamentului social informal ca i a unor proceseorganizaionale care afecteaz grupurile, precum comunicare, conflict, putere ileadership;

organizaia n ansamblu. Aceast component nglobeaz studierea relaiei organizaie-mediu i a unor aspecte organizaionale generale ca i cultura organizaional, strategia,structura organizaiei i legtura dintre acestea i comportamentul indivizilor i grupurilordin organizaie.

De ce este studiat comportamentul organizaional?

Oamenii manifest nevoia de a nelege, prevede i influena comportamentul altora lalocul de munc. Fiecare dintre noi dorete s cunoasc ct mai multe despre lumea n caretrim, adevr cu att mai mare n ce privete organizaiile, pentru c acestea au efecte

profunde asupra vieii noastre.n organizaii, oamenii doresc s neleag de ce se produc anumite evenimente i s

anticipeze la ce s se atepte pe viitor pentru aputea participa ct mai activ i a beneficia decele mai bune rezultate n urma acestora. Prevederea i explicarea nu sunt ns sinonime.Dac domeniul comportamentului organizaional asigur o fundamentare tiinific care neajut s mbuntim anticiprile referitoare la evenimentele din organizaii cnd se reunescanumite condiii, explicarea acestora este mai complex pentru c deciziile i aciunileoamenilor pot avea cauze foarte diferite, sunt determinate de o multitudine de factori i

necesit unrspuns specific.Se apreciaz c, n msura n care un comportament poate fi explicat, anticipat, el

poate fi influenat. n ce privete influenarea, conceptele comportamentului organizaional nuau n vedere doar managerii din organizaii ci sunt importante pentru toi membrii acestora.Este adevrat c managementul poate fi neles ca arta de a face lucrurile s se realizeze prinintermediul celorlali. Dincolo de acest aspect, cei mai muli dintre noi doresc s influenezemediul n care lucreaz. Astfel, vrem s tim cum s comunicm eficace, cum s lum deciziimai bune, cum s gestionm conflictele, cum s generm implicare i s-i mobilizm peceilali pentru ideile noastre, etc.


2/37

2

I. COMPORTAMENT INDIVIDUAL

Managerii trebuie s neleag diferenele care exist ntre angajai pentru c numai n

aceste condiii pot seleciona persoana potrivit pentru munca potrivit i tiu ce stilmanagerial s adopte fa de fiecare angajat pentru a obine din partea acestuia maximul de

performan n munc.Diferenele dintre indivizi sunt datorate ereditii i mediului n care acetia au avut

experiene. Urmare a combinrii acestor doi factori, diferenele individuale sunt infinite.Principalele diferenele dintre indivizi privesc personalitatea, abilitile i aptitudinile,temperamentul i caracterul. Aceste caracteristici individuale influeneaz, alturi de alifactori, percepia persoanei, atitudinile acesteia, motivaia n munc. n cele ce urmeaz vomexpune succint toate aceste aspecte.

1.1.Modelul MARSun model explicativ al comportamentului individualperformant

n vederea valorificrii corespunztoare a resurselor umane, managerii trebuie s neleagdiferenele care exist ntre angajai, s tie cum pot fi ele identificate, msurate i legat e deperformana n munc. Numai n aceste condiii pot selecta persoana potrivit pentru munca potriviti vor ti ce stil managerial s adopte fa de fiecare angajat, pentru a obine din partea acestuiamaximul de performan n munc.

Modelul MARS explic comportamentul voit, contient i rezultatele acestuia, respectivperformana, pe baza influenei directe a patru factori: motivaia (M), abilitile (A), percepia rolului

(R) i factorii situaionali (S).Motivaiasemnific un ansamblu de fore interne ale unei persoane, care influeneaz direcia,

intensitatea i perseverena comportamentului su voluntar. Direcia se refer la faptul c aciunea esteorientat spre un scop, intensitatea este cantitatea de efort alocat realizrii scopului, iar perseverenareprezint continuitatea efortului n timp.

Abilitateapresupune att aptitudini naturale (talente nnscute care permit nvarea rapid arealizrii unei sarcini) ct i capabiliti nvate necesare realizrii sarcinii. n acest context,competena este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini, cunotine, abiliti, comportamenteadecvate, care conduc la un nivel superior de performan.

Percepia rolului se refer la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie s fac, ca i lacomportamentele corecte sau necesare ntr-o anumit situaie. Percepia este corect cnd individul

nelege sarcinile care i revin, importana relativ a acestora i comportamentele indicate pentrurealizarea lor. Percepia rolului influeneaz orientarea, direcionarea efortului persoanei. Astfel, chiardac individul are abilitile necesare, dac el nu face ce trebuie performana ateptat nu esterealizat.

Factorii situaionali includ condiiile imediate care constrng sau faciliteaz comportamentuli performana individului.

Aceti patru factori au un efect combinat n ce privete performana individual. Dac oricaredintre ei ar fi afectat, performana ar scdea. Astfel, o persoan cu motivaie ridicat, care i nelegebine sarcinile i responsabilitile ce i revin i care dispune de resurse suficiente, nu va aveaperforman ridicat daca nu are abilitile potrivite sarcinilor de realizat.

La rndul lor, cei patru factori de baz ai modelului MARS sunt influenai de alte variabileindividuale:


3/37

3

- personalitatea i valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe termen lung;- emoiile, atitudinile i stresul, caracteristici pe termen scurt;- percepia i nvarea, apreciate ca situndu-se ntre cele dou termene.

Fiecare dintre aceste caracteristici influeneaz comportamentul individual n diferite maniere.Astfel, valorile personale influeneaz motivaia prin intermediul emoiilor, dar i percepia persoanei;

nvarea transform aptitudinile n abiliti, etc. Schematic, am putea reprezenta modelul MARSconform figurii urmtoare.

PERCEPIA

Personalitate ROLULUI

Valori, Percepie MOTIVAIE

Emoii, Atitudini COMPORTAMENT,

Aptitudini ABILITI REZULTATE

Stres FACTORI

SITUAIONALI

Fig.1. Modelul MARS

1.2.PERSONALITATEA

Nu exist o singur definiie a personalitii, acceptat de toi specialitii. De aceeane-am oprit la dou abordri care se completeaz reciproc. Astfel:

- personalitatea este combinaia de trsturi care asigur natura unic a persoanei iinflueneaz modul n care persoana reacioneaz i interacioneaz cu alii (J.G.Hunt, R.N. Osborn, 1997).

- Dup Salvatore Maddi, personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristicii tendine care determin elementele comune i diferite din comportamentuloamenilor i care au continuitate n timp. Prin urmare, teoria personalitiisugereaz c fiecare persoan este ntr-o anumit msur ca toi oamenii, ca uniioameni i ca nimeni altul. De asemenea, trebuie remarcat c dei personalitateaeste relativ stabil, ea poate evolua n timp ca urmare a confruntrii cu experienelevieii.

Surse de diferene de personalitate ntre indivizi

Acestea pot fi grupate n cteva categorii: ereditatea, cultura, familia, grupurile iexperienele individuale.

Ereditatea se refer la baza genetic a personalitii. Orice individ i ncepe viaa cao singur celul. Aceasta se divide apoi n dou, iar dup aceea fiecare parte rezultat din noun dou, etc, proces care arat c toate celule din corp au o ereditate identic. Gena constituiefactorul care transmite trsturile caracteriale. Astzi se tie c gena este format din ADN(acid deoxiribonucleic), proprietatea fundamental a acestuia constnd n posibilitatea deautoreplicare, prin care se asigur meninerea capitalului ereditar de la o celul la alta.

Datorit ereditii, individul primete de la prinii i strmoii lui fondul nervos,endocrin i umoral. Majoritatea oamenilor de tiin sunt de acord cu ideea c acelecaracteristici ale prinilor care nu sunt nscrise n gene ci sunt dezvoltate pe parcursul vieii

ca urmare a influenelor mediului, nu se transmit genetic copilului.


4/37

4

Msura n care factorii genetici influeneaz personalitatea este larg dezbtut. Unelestudii realizate pe gemenii monozigoi, care au avut experiene de via diferite, arat c 50 -55% dintre atributelepersonalitii sunt nnscute. ns, regula larg acceptat este c gradul ncare personalitatea este determinat genetic sau dobndit pe parcursul vieii difer de laindivid la individ.

Cultura. Literatura sociologic i antropologic distinge, n formarea personalitii,dou variabile: cultura i societatea. Uzual, termenul de cultur exprim valorile, credinele iconcepiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii care caracterizeaz ocomunitate uman. Termenul de societate se refer la instituii, la relaiile sociale. Este greude desprit cultura de societate, deoarece ele se subneleg i acioneaz mpreun asupraindividului.

Indivizii nscui ntr-o anumit cultur sunt expui valorilor i normelor decomportament considerat acceptabil, adecvat n societatea respectiv i recompensat n cadrulacesteia. De exemplu, n SUA sunt recompensai oamenii pentru independen,competitivitate; n Japonia pentru cooperare i orientare spre grup.

Dei cultura determin, n parte, similitudinile modelului comportamental, ntre

indivizii aparinnd aceleiai culturi exist diferene mari de personalitate i comportament,una i aceeai valoare neinfluennd n aceeai msur toi indivizii aparinnd aceleiaisocieti.

Familia. Familia reprezint prima cale de socializare a unui individ ntr-o anumitcultur. Prinii joac un rol important n dezvoltarea personalitii copiilor din mai multemotive:

- prin propriul lor comportament imprim copiilor anumite comportamente. Adicprinii servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se identific;

- recompenseaz i sancioneaz selectiv anumite comportamente.De asemenea, o important surs de diferene de personalitate o constituie i situaia

familiei: nivelul socio-economic, nivelul educaional al prinilor, mrimea familiei, ordineadatelor de natere a frailor, rasa, religia familiei.

Grupurile. De-a lungul vieii indivizii particip la o mare varietate de grupuri:familia, grupuri de joac, de coal, de munc, etc. Numeroasele roluri i experiene avute camembru al diferitelor grupuri repezint o alt surs a diferenelor de personalitate.

Experienele vieii: viaa fiecruia este unic prin prisma evenimentelor iexperienelor specifice, care pot constitui determinani importani ai personalitii.

Descrierea personalitii

Dup cum este cunoscut, cel mai adesea personalitatea a fost abordat n termeni de

trsturi. Trstura psihic este un concept care evideniaz nsuiri sau particulariti relativstabile ale unei persoane, care, n plan comportamental, indic predispoziia de a rspunde nacelai fel la o varietate de stimuli. Noiunea de factora fost introdus n psihologie oadat cuutilizarea analizei factoriale, noiunile de trastur i factor fiind, practic, utilizate casinonime. Tipurile de personalitate sunt formate din mai multe trsturi.

De-a lungul timpului au fost identificate un numr mare de caracteristici sau dimensiuniale personalitii. Dintre acestea vom reine cinci caracteristici generale ale personalitii, care

pot fi regsite indiferent de cultura de apartenen a indivizilor i cinci caracteristici specifice,studiate mai ales n legtur cu comportamentul organizaional.


5/37

5

a) Dimensiuni generale ale personalitii (Modelul BIG-FIVE)De-a lungul timpului a fost identificat un numr mare de trsturi sau dimensiuni ale

personaliti (peste 200), dar multiplicarea excesiv a acestora a condus la pulverizarea unitii ei.Cu timpul, studiile de specialitate au condus spre acreditarea ideii c eseniali pentru structurapersonalitii ar fi cinci factori. Aceti cinci factori se doresc a fi relativ independeni (scorul unuia s

nu influeneze scorul altuia). De asemenea, aceste trsturi tind s se menin n diverse mediiculturale, putnd fi utilizate n orice cultur pentru a descrie oamenii.

Cei cinci factori ai modelului BIG-FIVE sunt:

- extraversia, care reflect gradul n care o persoan este sociabil, deschis spre oameni.Extravertiii sunt persoane care se simt bine n situaii sociale, sunt comunicativi, dezinhibai, vioi, cubun dispoziie, plini de energie, orientai spre aciune. n schimb introvertiii evit situaiile sociale,sunt linitiii, retrai, rezervai, timizi, orientai spre reflecie;

- agreabilitatea,respectiv msura n care o persoan este prietenoas, abordabil. Oamenii maiagreabili sunt grijulii, calzi, tolerani, cooperani, au o viziune optimist asupra naturii umane.Persoanele cu agreabilitate sczut sunt reci, distante, aspre, egoiste, suspicioase, sceptice privindoamenii;

- contiinciozitatea,adic gradul n care o persoan are simul responsabilitii i este orientatspre realizri, spre finalizarea sarcinilor. Cei care nregistreaz un scor ridicat pentru aceastdimensiune sunt ordonai, prefer mediile de lucru ordonate, sunt persevereni, motivai pozitiv, greude distras. Persoanele cu nivel sczut de contiinciozitate nu prezint ncredere, le lipsete ambiia,manifest o nevoie redus de auto-realizare;

-stabilitatea emoional, descrie gradul de control emoional (al sentimentelor). Oamenii custabilitate emoional nalt sunt relaxai, calmi, nonemotivi, pe cnd cei cu stabilitate emoionalredus reacioneaz emoional foarte uor, sunt agitai, cu stare de nervozitate, iritabili, stresai;

- deschiderea la nou, care reflect gradul de flexibilitate i receptivitate la idei noi. Oamenii maideschii la nou sunt imaginativi, creativi, originali, curioi, pe cnd cei cu un scor sczut pentru

aceast dimensiune sunt mai conservatori, monotoni, lipsii de imaginaie.Plecnd de la aceste cinci dimensiuni, testele de personalitate permit stabilirea unui profil alpersonalitii individuale. Studiile au artat c performana n munc, pentru toate categoriileprofesionale, este puternic influenat de nivelul de contiinciozitate i c pentru manageri este necesarun nivel mai nalt de extraversie.

b) Caracteristici specifice ale personalitii- stima de sine, reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Elemente le

componente ale stimei de sine sunt ncrederea n sine i fora eu-lui. Ele constituie ielementele de baz ale motivaiei i sunt legate pozitiv de nivelul ateptrilor pe care o

persoan crede c l poate atinge. Prin urmare, oamenii cu o nalt stim de sine au imagini

favorabile despre ei nii iar n munc au tendina de a-i asuma riscuri mai mari, i propunobiective mai ndrznee, doresc responsabiliti mai nalte i sunt atrai de muncineconvenionale. Persoanele cu autostim redus au imagini nefavorabile despre ele i tind sfie nesigure de corectitudinea propriilor opinii i comportamente. Ele sunt mai influenabile imai uor de modelat. Studiile au demonstrat c astfel de persoane reacioneaz ru la critici isanciuni, ceea ce le afecteaz performana ulterioar, ca i la stres, fiind contraindicai pentrumunci n condiii de stres;

- localizarea controlului (locus of control), reflect convingerea persoanei privindcontrolul propriei viei de ctre fore interne sau exterioare. Internitii consider c ei icontroleaz n cea mai mare parte destinul, preponderente fiind voina i iniiativele proprii,

pe cnd externitii cred c ceea ce li se ntmpl depinde n primul rnd de soart, noroc, alte

persoane. n general, internitii sunt orientai spre propriile idei, sunt mai puin influenabili,au un control mai bun asupra propriului comportament, i asum mai puine riscuri, sunt mai


6/37

6

puin anxioi, mai orientai spre mplinire, mai satisfcui de munca lor, aspect legat pozitiv deperformana n munc, se angajeaz n planificri ngrijite ale propriei cariere. Ei sunt maipotrivii pentru munci care necesit iniiativ, creativitate i prefer un stil de managementdemocratic sau autoconducerea. Externitii prefer sarcinile de rutin i un stil demanagement mai directiv.

- machiavelismul. Denumirea trsturii provine de la numele lui Nicolo Machiavelli,autor din secolul al XVIlea, care a scris lucrarea Prinul, un ghid despre manipulare ca icomponent de baz a ctigrii i pstrrii controlului asupra celorlali. Personalitateamachiavelian aparine unei persoane puin loiale, care manipuleaz oamenii n interes

personal i este capabil s fac i s spun orice pentru a-i urma calea. Astfel de persoanetind s preia controlul n situaii incerte, iar studiile au artat c la studenii n economie i n

profesii ca manager, om al legii, psihiatrii se nregistreaz scoruri mai ridicate demachiavelism. Prin contrast, o persoan cu un scor sczut de mach tinde s fie ghidat deconsideraii etice, fiind puin dispus s mint pentru a-i atinge scopurile. Astfel de persoaneaccept s fie conduse n situaii mai puin definite i lucreaz bine n cele bine structurate;

c) Dup trsturile sociale. Acestea sunt trsturi care reflect felul n care o persoan estevzut de ceilali atunci cnd acioneaz n diferite situaii. Stilul personal de rezolvare aproblemelor i luare a deciziilor reflect astfel de trsturi. Modelul MBTI este unul care sencadreaz n aceast clasificare.

Myers-Briggs Type Indicator este un model de analiz a personalitii dezvoltat pe baza teorieipersonalitii propuse de Jung n anii 1920. Modelul identific modul n care oamenii percep mediul imaniera n care ei obin i proceseaz informaiile, pe baza a patru dimensiuni:

- Orientarea energetic a persoanei: extraversie versus introversie;- Orientarea n percepie: senzaii versus intuiie;- Orientarea n procesarea informaiilor i luarea deciziilor: raional versus emoional;- Stilul de via: judecat versus percepie.Deoarece extraversia a fost explicat anterior, ne vom opri aici asupra celorlate trei

dimensiuni.Senzaii versus intuiie (sensing/intuition)Tipul orientat spre simuri (sensation-type) colecteaz informaiile prin intermediul celor cinci

simuri (vz, miros, auz, gust i simul tactil) i utilizeaz structuri mentale organizate pentru aacumula, stoca detalii. Este tipul orientat spre detalii fine, ordine i informaii rutiniere (cu care esteobinuit), este conservator. El prefer s lucreze cu ceea ce tie deja dect s identifice noi posibilitiEste capabil s sintetizeze o cantitate mare de informaii i s formuleze rapid o concluzie.

Tipul intuitiv (intuitive-type) colecteaz informaiile de manier nesistematizat, estesubiectiv, utilizeaz intuiia, inspiraia. Tipul intuitiv prefer o vedere de ansamblu (sinteza i nu

detaliul), s se confrunte cu aspecte noi, evit rutina i i place s gseasc soluii noi.Raional versus emoional (thinking/feeling)Tipul raional (thinking-type) utilizeaz logica liniar, de tip cauz-efect, ca i metodele

tiinifice pentru a lua decizii. El trateaz faptele de manier obiectiv i nonemoional.Tipul emoional, sensibil (feeling-type) ine cont de felul n care deciziile sale i afecteaz pe

ceilali. El evalueaz opiunile raportndu-se la propriile valori i nu n mod logic. ncearc s seadapteze celorlali i s evite problemele care ar putea creea neplceri.

Judecat versus percepie (judging/perceiving)Tipul orientat spre judecat (judging-type) prefer ordinea i structurarea, i place s dein

controlul n luarea deciziei i vrea s rezolve problemele rapid.Tipul orientat spre percepie (perceiving-type) este mai flexibil, i place s se adapteze

spontan la situaie, pstreaz opiunile deschise.


7/37

7

Combinarea celor patru dimensiuni conduce la 16 tipuri de personalitate. De exemplu, tipulESTJ este cel al managerilor executivi, tipul ENTJ este specific liderilor nnscui, ISFJ d dovad deun mare sim al datoriei.

Aceste tipuri indic preferinele, orientrile persoanei, dar nu neaprat felul n care acesteaacioneaz tot timpul. De aceea, acest model de analiz i identificare a tipului de personalitate este

foarte popular n consilierea, orientarea de carier, dar este mai puin indicat pentru prediciaperformanei n munc.

1.3.TEMPERAMENTUL

Temperamentul se refer la dimensiunea energetico-dinamic a personalitii i se exprimprin particulariti ale activitii intelectuale, ale afectivitii, ct i n comportament, vorbire,motricitate.

I. Moraru1 definete temperamentul ca fiind modaliti comportamentale dinamice care semanifest difereniat att n raport cu sarcina derealizat ct i n relaiile umane.

Temperamentul, ca subsistem al personalitii, se refer la particulariti i trsturi nnscutelegate se sistemul nervos i endocrin, importante n procesul devenirii socio-morale a fiinei umane. ntabelul 2.2. prezentm trei tipologii ale temperamentului uman.

Cea mai cunoscut tipologie a temperamentelor aparine lui Hipocrate (400 .e.n.). nconcordan cu filosofia epocii, care considera c natura este compus din patru elementefundamentale: ap, aer, foc, pmnt, s-a apreciat c predominana n organism a uneia din cele patruumori (hormones): snge, flegm, bil galben i bil neagr determin temperamentul. De unde celepatru temperamente tip: sangvinic, flegmatic, coleric i melancolic.

Un alt cercettor, I.P. Pavlov, i-a fundamentat studiul temperamentului pe cele dou procesefundamentale ale sistemului nervos central: excitaia i inhibiia. Excitaia este procesul de declanaresau intensificare a unei activiti nervoase, pe cnd inhibiia semnific oprirea sau diminuarea ei n

intensitate. Cele dou procese se succed i alterneaz pe suprafaa cortexului. Pavlov a luat nconsiderare trei caracteristici ale acestora:

- fora sau energia, care exprim puterea proceselor nervoase. Respectiv, capacitatea delucru a sistemului nervos, exprimat prin rezistena mai mare sau mai mic la excitaniputernici. Din acest punct de vedere, sistemul nervos poate fi puternic sau slab;

- echilibrul, adic raportul excitaie/inhibiie. Dac fora celor dou procese esteaproximativ egal se poate vorbi de sistem nervos echilibrat. Sistemul nervos neechilibrateste cel n care predomin excitaia;

- mobilitatea, adic viteza cu care aceste procese se transform unul n cellalt. Dactrecerea se realizeaz rapid, sistemul nervos este mobil, iar dac trecerea este greoaie sepoate vorbi despre sistem nervos inert.

Din combinarea acestor nsuiri rezult patru tipuri de sistem nervos, care pot fi corelate cutipurile de temperament identificate de Hipocrate, fr ns a se suprapune n totalitate (tabelul 2.2).

Temperamentul sangvinic este specific unui om de aciune, plin de energie, care lucreazintens, fiind o fire activ i perseverent. Tririle afective sunt, de asemenea, intense. Este o persoanrapid n micri i vorbire, care se adapteaz cu uurin la orice situaie. Trece cu uurin pesteeecuri, stabilete uor contacte cu oamenii. Este vioi, optimist, caracterizat prin bun dispoziie, dar iechilibru, realism i stpnire de sine.

Temperamentul flegmatic aparine unei persoane linitite, calme, nzestrat cu mult rbdare,

meticuloas, care nu ocolete detaliile. Dei acioneaz ntr-un ritm mai lent, poate obine rezultate1 Ion Moraru,Introducere n psihologia managerial, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995


8/37

8

deosebite, mai ales n activitile de lung durat. De asemenea, d dovad de realism, pragmatism,fiind cumptat i cu simul msurii. Are convingeri puternice i nu renun uor la ele. Firea este mainchis, mai puin comunicativ, o astfel de persoan prefernd activitile individuale.

Colericuleste puternic, energic, druindu-se cu pasiune unei idei sau cauze, dar este inegal n

manifestri, epuizndu-i repede energia. Este nelinitit, irascibil, uneori impulsiv, imprevizibil, cureacii exagerate. Este nerbdtor i se plictisete repede. Strile afective se succed cu repe ziciune,oscilnd de la entuziasm la decepie.

Melancoliculare un sistem nervos slab, ceea ce arat o persoan lipsit de for, de vigoare,puin rezistent la eforturi ndelungate, dar i emotiv, sensibil, influenabil, fricoas.

1.4.CARACTERUL

Alturi de temperament i aptitudini, caracterul este o component a personalitii cu rol

fundamental n asigurarea conduitelor sociale ale omului.

Definire

n timp ce temperamentul, aa cum am specificat mai sus, se refer la nsuiri ereditare aleindividului, caracterul, dei are la baz o serie de premise naturale, este prin excelen o formaiunepsihic dobnditn decursul vieii.

Caracterul vizeaz suprastructura moral a personalitii i calitatea de fiin social a omului,deci reflectprofilul psihomoralal omului. Astfel, n opinia lui G. Allport, de cte ori vorbim desprecaracter emitem o judecat de valoare i implicm un standard moral.

Caracterul este o configuraie psihic individual, un sistem valoric relativ stabil iautoreglabil. El se exprim printr-un ansamblu de valori-atitudini.Relativa sa stabilitate se refer lafaptul c nglobeaz totalitatea trsturilor esenial calitative ale omului, considerate ca nucleulpersonalitii sale, sau, cum spunea Paul Popescu-Neveanu (citat de M. Zlate, op. cit. p.36), invarianiice intr n constituia psihologic i care permit anticiparea reaciilor viitoare ale individului.

Calitatea sa de sistem autoreglabil se refer la faptul c el determin i asigur totodat, dininterior, concordana i compatibilitatea conduitei cu exigenele i normele existente, promovate sauimpuse la un moment dat de societate.

Formarea caracterului

Pentru explicarea mecanismului psihologic al formrii caracterului ne vom referi n continuarela modelul balanei caracteriale. Caracterul, aa cum precizam mai sus, se exprim printr-un ansamblude valori-atitudini, care reprezint trsturile caracteriale. Ori, atitudinile exist dou cte dou, unaopus alteia: bun-ru, cinstit-necinstit, egoist-altruist, etc. Aceste trsturi se gsesc la una i aceeaipersoan n proporii diferite. Se tie c nu exist un om absolut bun, absolut generos, c generosulpoate fi egoist n anumite situaii, fricosul are i el momente de curaj, etc.

La natere, trsturile caracteriale se afl n poziia zero, individul evolund n via spre unpol sau spre cellalt, dup cum reaciile sale vor fi ntrite sau respinsesocial. Stabilizarea la un captsau la cellalt al balanei depinde de numrul i natura situaiilor de via parcurse de copil, desancionarea sau recompensarea lor exterior-educativ, de asimilarea sau respingerea lor prin nvare.Astfel, spre exemplu, dac un copil care druiete altuia o jucrie este aprobat sau ludat de cei din jur,dac acest lucru se repet sistematic i copilul nva s simt plcere n urma acestui act, el are toateansele s evolueze spre generozitate.


9/37

9

Deci, dac numrul situaiilor i ntririlor pozitive l ntrece cu mult pe al celor negative,atunci evoluia spre polul pozitiv este evident. ns, o trstur iese nvingtoare numai n urmaluptei, ciocnirii cu cea opus ei. Trstura nvins nu dispare ns, ci se pstreaz sub forma unorreziduri, putnd fi activat n anumite condiii. Oricum, ea are o manifestare ntmpltoare ncomportament.

De remarcat c n formarea trsturilor caracteriale importante sunt att influenele educativeexterne, ct i propriile fore ale celui n cauz (n acest context integrndu -se i premisele naturale alecaracterului, despre care am amintit la nceput), care poate s se opun influenelor negative alemediului i le poate cuta, provoca sau asimila pe cele pozitive. Astfel, dac un anumit mediu socialncurajeaz formarea unor trsturi negative, copilul sau adultul, prin mobilizarea resurselor proprii, lepoate contracara. Reinem, astfel, c aceast structur psihic nu este doar un rezultat extern, aldeterminrilor sociale, ci se i autoformeaz, din interior, cu participarea activ a individului.

Ca i observaii remarcm:a) Atunci cnd pe talerele balanei se adun mai multe trsturi pozitive, putem vorbi de un

om de caracter; invers, de un om fr caracter, sau maiprecis cu caracter negativ;b) Esenial pentru caracter este nu att numrul trsturilor, ci modul lor de organizare,

relaionare i structurare. Aceste valori-atitudini ale individului se nlnuie i se condiioneazreciproc, formnd un sistem. Deci, esenial este sinteza acestora ntr-un sistem ierarhic. Dealtfel, nlimbajul curent obinuim s afirmm c indivizii difer ntre ei prin ierarhia proprie de valori.

Trsturi caracteriale

Descrierea caracterului se face prin trsturi care exprim atitudini morale:- fa de sine;- fa de ceilali;- fa de societate n ansamblu;-

fa de propria activitate social (munc).1. Atitudinea fa de propria persoana) trsturi pozitive de caracter: modestia, sentimentul demnitii personale, respectul

de sine, spiritul autocriticb) trsturi negative: ngmfare, arogana, ncpnarea, capriciul

2. Atitudinea fa de ceilali oamenia) trsturi pozitive de caracter: sinceritatea, cinstea, altruismul, loialitatea,

principialitatea, deschiderea spre ceilali, angajarea socialb) trsturi negative: egoism, minciuna, lingual, spirit mercantil

3. Atitudinea fa de munca) trsturi pozitive de caracter:hrnicia, perseverena, disciplina, contiinciozitatea,

spirit de rspundereb) trsturi negative: lenea, neglijena.

1.5.VALORILE

n seciunea precedent remarcam faptul c latura personalitii numit caracter se refer lasistemul valorico-moral al individului, exprimat printr-un ansamblu de valori-atitudini.

Datorit raportrii caracterului la valori, intenionm, n continuare, s aprofundm acestsubiect.

Valorile sunt principii generale care influeneaz judecata i aciunile individului nmajoritatea situaiilor. Ele reflect o tendin general de a prefera anumite stri de lucruri n raport cu


10/37

10

altele. Aspectul preferenial al valorilor individuale se gsete n strns legtur cu sentimentele, cuceea ce considerm bine sau ru. Fiind orientri emoionale generale, ele nu prezic foarte binecomportamentul n anumite situaii particulare, ci doar determin atitudinile i comportamentulgeneral. n schimb, aa cum vom argumenta ntr-o seciune viitoare, atitudinile au o funcie predictivprivind comportamentul mai important. Putem reprezenta condiionarea mai sus amintit astfel:

VALORI ATITUDINI GENERALE COMPORTAMENT GENERAL

Astfel, de exemplu, despre o persoan care crede n echitate n munc i ajunge ntr-oorganizaie unde nu se respect acest principiu, putem presupune c i va forma o atitudine negativfa de acel loc de munc (definire larg i nu specific a atitudinii), ceea ce l-ar putea determina sreacioneze negativ (comportament general). Nu vom ti precis dac va protesta, va muncii mai prost,va demisiona, etc.

n management, este important s distingem valorile prefereniale de cele refereniale. Valorilepreferenialesunt acele principii generale care determin preferinele individului n cele mai profundedecizii ale sale. Ele constituie morala sa personal.

Valorile explic, n parte, i motivaiile individuale. Ele mobilizeaz pentru c dau un sens, osemnificaie, ori oamenii, pentru a face ceva, trebuie s gseasc un sens aciunii lor. Spinoza apreciac valorile au legtur cu dorinele i c nu furnizeaz un argument de ordin tiinific pentrumobilizarea oamenilor. Prin urmare, mobilizarea prin valori este de natur emoional. Aa ne putemexplica de ce, spre exemplu, o persoan prefer s fac greva foamei (nevoie biologic insuficientsatisfcut), pentru a apra un principiu; de ce o persoan prefer s fac nchisoare (nevoie delibertate nesatisfcut) dect s-i trdeze un prieten (valoarea prietenie).

Dealtfel, importana unei valori pentru individ se dovedete atunci cnd persoana este capabils-i sacrifice interesul individual pentru valorile n care crede. De exemplu, pentru a respecta valoarea

curaj, refuzm o laitate din care am fi putut avea un ctig.Aa cum am artat deja, valorile indivizilor se formeaz ca urmare a nvrii i experieneloravute n mediul cultural n care acetia triesc, unele dintre acestea fiind mai consistente dect altele(vezi ierarhia valorilor). Prinii, prietenii, profesorii, modelele luate ca referin, influeneazformarea valorilor individuale prin aciuni de tip recompense-sanciuni, care consolideaz anumiteprincipii. Acele valori individuale care in de modul n care o persoan a fost crescut sunt adncnrdcinate, ca atare fiind dificil de schimbat. De aceea, caracterul este apreciat ca fiind un sistemvaloric relativ stabil.

Valorile referenialesunt cele ale unei organizaii. Ele constituie etica ntreprinderii i stau labaza regulilor care trebuie respectate n organizaie, ghidnd comportamentul considerat adecvat de

ctre organizaie i recompensat de aceasta. ntr-o anumit msur exist diferene ntre valorileprefereniale ale individului i cele refereniale ale grupului sau organizaiei din care face parte. Dacdiferena este mare, ea constituie surs de suferin personal sau poate genera conflicte interne.

Regulile de comportament sau normele sociale specific ceea ce indivizii ateapt unii de laalii n legtur cu comportamentul lor. Ele apar pe baza unor credine i valori larg mprtite i suntdezvoltate pentru c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate, aceast consecvengenernd securitate psihologic.

Indivizii se conformeaz normelor fie de teama sanciunilor sau pentru a primi recompense,fie pentru c norma coincide cu valorile n care crede persoana. n primul caz este vorba deconformare, fr ca persoana s adopte valorile care stau la baza normei, pe cnd n cel de-al doileacaz norma este interiorizat.

Deci, dac diferena dintre valorile individuale i cele sociale, ale grupului, organizaiei dincare face parte individul nu este foarte mare, individul se poate integra cu uurin. Ba mai mult, el


11/37

11

poate s-i adapteze comportamentul la reguli fr ca acest lucru s-i afecteze personalitatea, respectivsistemul su caracterial. Dac, ns, diferenele sunt mari, individul nu se poate integra i coeziuneaacelui grup este afectat.

Tipuri de valori

O clasificare a valorilor umane fcut n anii 1930 de ctre psihologul Gordon Allport, mpartevalorile n ase categorii:- valori intelectuale sau teoretice, care reflect preferina pentru descoperirea adevrului prin

raiune i gndire sistematic;- valori economice: preferina pentru lucruri practice, materiale, inclusiv pentru acumularea de

avere;- valori estetice: preferina pentru frumos, form, armonie artistic;- valori sociale: interesul pentru oameni;- valori politice: interesul pentru putere i influenarea altora;- valori religioase: interesul pentru nelegerea cosmosului ca un ntreg.

Indivizii, ca i grupurile, difer prinmodul n care ierarhizeaz, dup importan, aceste valori.Astfel, spre exemplu, profesorii s-ar putea s aprecieze valorile intelectuale, managerii s considereprioritare valorile economice, reprezentanii sindicali valorile sociale, etc.

O alt tipologie a valorilor a fost realizat de psihologul Milton Rokeach. Acesta clasificvalorile n dou categorii:

- valori finale, care reflect preferinele persoanelor privind scopurile de atins de -a lungulvieii. Rokeach a identificat 18 astfel de valori, dintre care enumerm: libertate, prietenie, dragoste,egalitate, o via n pace, respectul de sine, .a;

- valori instrumentale, care reflect preferinele oamenilor legate felul n care pot fi atinsescopurile dorite, i ele 18 la numr: ambiia, curajul, competena, iertarea, onestitatea, ntrajutorarea,imparialitatea, .a.

Aceste clasificri sunt generale, nefiind legate n mod special de valorile importante n munc.Un studiu mai recent realizat de Meglino cu privire la valorile importante n munc norganizaiileamericane, identific ca relevante urmtoarele:

- valorile de realizare, de mplinire;- ntrajutorare i interes pentru oameni;- onestitate: s spui adevrul i s faci ceea ce simi a fi corect;- imparialitate: s fi obiectiv i s faci ceea cee corect pentru toi.Remarcm, ns, faptul c exist diferene eseniale ntre diferite culturi cu privire la valorile

legate de munc. nsi munca este apreciat n mod diferit n diferite culturi. O anchet realizatasupra unui eantion de 8000 de persoane din mai multe ri privind perceperea muncii ca elementimportant al vieii lor a permis stabilirea urmtoarei ierarhii pe ri (G. Johns, 1997, p.115):

1. Japonia2. Israel3. SUA4. Belgia5. Olanda6. Germania7. Marea Britanie.Pentru stabilirea ierarhiei a fost stabilit o scal ntre 2 i 10. rile mai sus menionate auavut scoruri care s-au situat ntre 6 i 8.

Privind valorile, alte studii au artat c o potrivire ct mai bun ntre valorile membrilor uneiechipe i cele ale managerului lor faciliteaz satisfacia i angajamentul n munc al subordonailor ic oamenii tind s-i aleag profesii care s corespund cu valorile lor.


12/37

12

1.6.Aptitudini i abiliti

Aptitudinile i abilitile sunt un alt set de caracteristici diferite de la un individ la altul.

Aptitudinea reprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva, n timp ce abilitatea reflectcapacitatea persoanei de a realiza practic diferite sarcini, ceea ce include att cunotine ct ideprinderi. Cu alte cuvinte, aptitudinile sunt abiliti poteniale.

Aptitudinile i abilitile sunt caracteristici de care managerii trebuie s in seama n seleciapersonalului pentru diverse activiti. Aptitudinile trebuie testate atunci cnd o persoan candideazpentru un post pentru care nu are experien, caz n care angajatorul trebuie s verifice dac persoanaare calitile fizice i mentale de baz care s poat fi dezvoltate ntr-o abilitate specific.

Aptitudinea presupune cteva componente, i anume:-inteligen general,-una sau mai multe abiliti mentale specifice,-atribute fizice (n funcie de specificul muncii),-experien ntr-o activitate nrudit,-factori ca interesul pentru munc imotivaia intrinsec.

Dup nivelul de generalitate, aptitudinile pot fi:- aptitudini generale, care permit obinerea deperformane superioare n mai multe domenii. De

exemplu, un elev care are operforman superioar la fizic, la limbi strine, matematic, etc.spunem c este inteligentsau c are oabilitate general de nvare;

- aptitudini speciale, care permit obinerea de performane superioare ntr-un anumit domeniu.De exemplu, despre elevul care este foarte bun la desen, spunem c are aptitudini speciale dedesenator.

Dup domeniuln care se manifest, aptitudinile pot fi:

- sociale, care se refer la capacitatea de a comunica, a stabili contacte sociale i de a utilizareguli sociale pentru meninerea relaiilor;- artistice, se refer la aptitudinile necesare pentru reuita nactiviti de desen, pictur, grafic;- muzicale, respectiv sensibilitate la tonalitatea, amplitudinea, intensitatea, timbrul sunetelor;- sportive,bazate pe capacitile fizice care permit obinerea succesului n domenii ce presupun

for, putere, rezisten fizic i flexibilitate, etc.

Aptitudinile cognitive reprezint capacitile individului implicate n prelucrarea informaiei.Astfel, se pot identifica mai multe aptitudini cognitive, ca:

- Capacitatea general de nvare: capacitatea de a dobndi noi cunotine i de a opera cu ele;- Aptitudinea verbal: capacitatea de a utiliza adecvat lexicul, sintaxa i de a nelege texte

scrise;- Aptitudinea numeric: capacitatea de a nelege i a opera cuconinuturi numerice;- Aptitudinea spaial: capacitatea de a reine i de a opera cu reprezentri mintale spaiale;- Aptitudinea de percepie a formei: capacitatea de percepie a constanei formei, a detaliilor

obiectelor i de delimitare figur fond.

Succesul n diverse domenii de activitate este garantat nu de o singur categorie de aptitudini,ci de o grupare a acestora. Astfel, de exemplu, succesul ndomeniul academic este determinat de ogrupare a abilitilor de nvare, sociale, fizice, etc.

Aptitudinile pot fi cunoscute i identificate prin mai multe metode cum ar fi: auto-

observarea, opinia celorlali, testarea (ex : testele BTPAC-Bateria de Teste Psihologice deAptitudini Cognitive).


13/37

13

n ce privete abilitile, cele mai comune teste sunt cele de tip prob de lucru. Ele suntrelevante pentru performana candidatului ntr-un post, cu observaia c probele sunt fcute n condiiispecifice i nu acoper dect o parte a muncii din post.

Inteligenapoate fi numit i abilitate mental, i reflect capacitatea de a utiliza efectiv

intelectul, care este suma funciilor mentale de:- nelegere,- gndire,- nvare (memorare),- observare,- rezolvare de probleme- percepere a relaiilor.Cele mai multe teste de inteligen sunt teste scrise, limitate ca timp de realizare, pe baz de

ntrebri ce vizeaz subiecte ca: identificarea unui cuvnt sau fraze cu acelai neles sau neles opuscelui dat, rezolvare de anagrame, probleme de logic, identificarea de legturi de genul asemnri ideosebiri ntre diferite desene, probleme de adunare, scdere, nmulire, mprire, identificarea unuinumr dintr-o serie, etc. ntrebrile din test trebuie s fie independente de experien, ca i de ceea cenumim cultur general. De aceea, inteligena pur se testeaz la copii. Mai trziu, oamenii nvas devin inteligeni.

Studiile empirice aduc anumite precizri privind legtura dintre inteligen i eficacitate.Astfel, eficacitatea leaderului depinde nu numai de nivelul su de inteligen, ci i de inteligenasubordonailor. Factorul determinant, din punctul de vedere al eficacitii unui grup, este diferenadintre inteligena managerului i a membrilor, una dintre dificultile care apar n acest caz fiind legatde comunicare. Unele studii au artat c managerul eficace posed o inteligen de nivel mediu i cexist o legtur ntre inteligena prea ridicat sau prea sczut a acestuia i un randament mediocru.

1.7.MOTIVAII I COMPORTAMENT

Motivaia este un concept explicat n diferite maniere. Originea cuvntului o constituielatinescul movere, adicceea ce pune n micare, ceea ce mpinge la aciune, fiind cel maiadesea definit ca o stare de tensiune interioar care pune organismul n micare pn lareducerea tensiunii. Prin urmare, motivaiile constituie determinani ai comportamentului.

Teoriile privind motivaiile sunt numeroase. De aceea, n tabelul urmtor propunem oclasificare a acestora.

Tabelul 2. Teorii ale motivaiei n muncElementul comun Caracteristici ale teoriei Teorii

1.Coninutul

2.Procesul

Axarea pe factorii care incitpersoana s acioneze

Axarea pe procesul care explicalegerea unui comportament

1.Teoria ierarhiei nevoilor(Maslow)2.Teoria ERG (Alderfer)3.Teoria achiziionrii succeselor(McClelland)4.Teoria factorilor duali (Herzberg)

1.Teoria ateptrilor

2.Teoria echitii


14/37

14

3. ntrireacomportamentului

4. Fixarea

obiectivelor

Axarea pe factorii care vor creteprobabilitatea unui comportament

Axarea pe caracteristicileobiectivelor care vor incita

persoana s acioneze

Teorii ale condiionrii

Teoria fixrii obiectivelor

n continuare vom prezenta succint cteva dintre cele mai semnificative teoriimotivaionale.

1. Teoria ierarh iei nevoilor . Abraham Maslow este numele care a marcat profundteoriile motivaiei n munc. Conform autorului, fiecare fiin uman este animat de nevoi pecare caut s le satisfac. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, dupMaslow, se realizeaz ntr-o anume ordine:

- nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat

supravieui, i privesc hrana, apa, oxigenul, adpostul. Factorii organizaionali care ar puteasatisface aceste nevoi includ un salariu minim i condiii de munc care s permit existena.Cnd aceste nevoi sunt mplinite, conform autorului, omul trece la satisfacerea categorieiurmtoare, i anume nevoile de siguran;

- nevoi de siguran. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare deanxietate i un mediu structurat i ordonat. Condiiile organizaionale care ar putea ssatisfac aceste nevoi se refer la: condiii de munc sigure, reguli i regulamente corecte,sigurana postului, programe de pensii i asigurri. Numai dup acoperirea acestor nevoi omulmanifest interes pentru nevoile sociale;

- nevoi de apartenen. Acestea includ nevoi de relaii sociale, afeciune, dragoste,companie i prietenie. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi cuprindlucrul n echip ca i posibilitile de a interaciona cu alii la locul de munc. Odat acoperite,atenia indivizilor este ndreptat spre nevoile de stim;

- nevoi de stim. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoatere din parteacelorlali. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi privesc promovrile, unnume prestigios al postului, premii, recunoatere profesional. Cnd individul a rspunssatisfctor acestei categorii de nevoi, el va fi atras de nevoile de auto-realizare;

- nevoi de auto-realizare. Ele implic dorina de dezvoltare a potenialului real alpersoanei pn la posibilitile lui maxime. Maslow sugereaz c oamenii care i satisfacnevoi de auto-mplinire au percepii clare asupra realitii, se accept pe ei nii i pe ceilali,i sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiiile organizaionale

care ar putea rspunde nevoilor de realizare includ posturi care s solicite un potenial ridicatde creativitate i progresul personal.Privind ierarhia nevoilor, Maslow susine urmtoarele:

o nevoie satisfcut nu mai constituie surs de motivare eficace; nevoile de auto-realizare nu sunt niciodat satisfcute n ntregime i i

pstreaz mereu fora motivaional; nevoia dominant condiioneaz comportamentul omului.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticat de studiile motivaionale ulterioare datoritfaptului c intensitatea cu care resimim nevoile, chiar dac le purtm toi n noi, variaz multde la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizeaz toi, de aceeai manier, nevoile. n plus,oamenii pot cuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodat.

Principalele sale aporturi vizeaz faptul c organizaiile trebuie s asigure un salariuminim i condiii de munc rezonabile nainte de a se lansa n metode sofisticate de motivare


15/37

15

a personalului. n al doilea rnd, ea prezint o ntreag arie de nevoi non-economice alemuncitorilor, astfel nct dac un muncitor nu rspunde la stimulente economice, manageriidispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua n considerare. i, n sfrit, Maslowexplic diferenele motivaionale dintre muncitori, n funcie de nivelul la care acetia sesitueaz n ierarhia nevoilor.

2. Teoria factorilor duali a lui HerzbergFrederick Herzberg, caut s identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii care

stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului fa de munca sa. Elidentific, astfel, dou categorii de factori:

- o prim categoriede factori, numii factori de igien, n care Herzberg include:- politica de personal a conducerii;- relaiile cu superiorii;- relaiile cu colegii;- condiiile fizice de munc;- salariul.

Conform lui Herzberg, aceti factori nu au capacitatea de a produce satisfacie n munc,

cel mult suscitnd indiferena. Acoperirea lor este ns necesar pentru a mpiedicainsatisfacia n munc.

- o a doua categorie, a factorilor susceptibili s declaneze acte motivate, n care autorulinclude:

- mplinirile (de exemplu, realizarea unei munci bine fcute);- recunoaterea muncii depuse;- natura muncii;- responsabilitile;- promovarea;Aceti factori au capacitatea de a genera satisfacie lucrtorilor. Ei sunt considerai

factori de motivare pentru c incit individul s fac eforturile necesare pentru satisfacereanevoilor sale.

Herzberg i echipa sa de cercettori concluzioneaz, de asemenea, urmtoarele:- factorii care influeneaz satisfacia apar n situaii de munc ce au legtur cu ideade termen lungi in n mod esenial de coninutul muncii;- factorii de igien sau determinanii insatisfaciei tind s se produc mai degrab petermen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitnd rennoirea lor.Ei se raporteaz mai ales la contextul muncii;

- satisfacia este independent de insatisfacie.Plecnd de la ultima concluzie, Herzberg analizeaz problema nevoilor umane. El

distinge doar dou categorii de nevoi: nevoi fiziologice i nevoi psihologice de dezvoltare.

Apoi consider c nevoile fiziologice sunt asociate factorilor de igien, iar nevoilorpsihologice le sunt asociai determinanii satisfaciei.Se rein, n principal, din aceast teorie, urmtoarele aporturi:- Herzberg pune n lumin un factor de motivare puin studiat pn la el: importana

muncii n sine, a coninutului acesteia ca surs de satisfacie;- importana factorilor intrinseci (content of work) n raport cu cei extrinseci (context

of work). Primii se situeaz n interiorul individului i sunt legai de maniera n careexperiena este resimit, de plcerea pe care o simte individul. Astfel, vorbim de motivareintrinsec cnd persoana lucreaz n scopul obinerii de satisfacii legate de executarea munciinsi; a doua categorie de factori ine de date obiective, concrete, i vorbim de motivareextrinsec cnd individul lucreaz pentru recompense exterioare sarcinii.


16/37

16

- n sfrit, autorul afirmc pentru a genera atitudini pozitive privind munca i nscopul de a motiva lucrtorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie ncorporaten munca salariatului.

3.Teoria ateptrilor.Ea a fost dezvoltat de-a lungul unei serii de studii efectuate despecialiti ca Vroom, Porter, Lawler, Nadler i face parte din categoria teoriilor cognitive.

Acestea susin dimensiunea raional a omului, comportamentele pe care acesta le va adoptan organizaie fiind, conform lor, urmare a unei decizii reflectate. Teoria explic procesulmotivaional cu ajutorul a trei variabile: expectana, instrumentalitatea i valena.

Expectanareprezint probabilitatea estimat de individ n funcie de potenialul su, cun anume nivel de efort i implicare i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate nmunc. Instrumentalitatea corespunde, de asemenea, unei probabiliti percepute de individ(subiectiv), i exprim ansa ca rezultatul atins n munc s fie urmat de un anume nivel alrecompenselor.

Percepia favorabil a legturii dintre performanele dorite de ntreprindere irecompense nu este ns suficient pentru ca individul s desfoare eforturile necesare pentrua realiza obiectivele organizaiei. El trebuie s atribuie o valen pozitiv recompensei

propuse. Valenareprezint gradul n care recompensele sunt atractive sau neatractive pentruindivid i depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile i interesele pe care individulle are. Astfel, valena este pozitiv cnd recompensele sunt dorite; valena este negativ cndrecompensele sunt indezirabile; valena este nul cnd persoana este indiferent n faarecompensei.

n rezumat, motivaia unui individ n munc se menine atunci cnd recompensele suntpe msura ateptrilor individului (adic echitabile) i au valoare pozitiv pentru el atuncicnd le primete.

Forta motivationala cu care se va investi individul in realizarea comportamentului esteun produs al celor trei variabile:

M = ExIxV

4. Teoria echitii(Adams). Conform ei, la locul de munc, indivizii se compar ntre eii i formeaz o opinie despre echitatea situaiei. Orice situaie perceput ca inechitabildeclaneaz o aciune viznd restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echitiiconstituie o teorie a motivaiilor.

Teoria susine c n contextul organizaional, angajatul compar, pe de o parte,ctigurile pe care le obine (salariu, statut, recunoatere, etc) cu contribuia pe care o aduceorganizaiei (energie, vechime, pregtire, randament, etc), iar pe de alt parte, comparraportul propriu contribuie/ctig cu cel al altor colegi. n funcie de percepia angajatului

privind aceste raporturi, teoria sugereaz diverse comportamente posibile:

-

dac raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfcut, nefiindincitat la aciune;- dac retribuia este perceput mai mare dect efortul, sau dac raportul

contribuie/retribuie este perceput superior celorlaltor persoane, angajaii vorncerca s produc mai mult sau s realizeze o munc de calitate superioar,

pentru a diminua inechitatea. ns, prerile sunt mprite, existnd studii carearat ca numai in cazul angajailor leali se produce acest lucru, in celelalte cazurimeninndu-se nivel de contribuie anterior;

- dac, n schimb, ctigurile sunt percepute inferioare contribuiei, sau dacraportul contribuie/retribuie este perceput inferior celorlaltor colegi, seinstaleaz insatisfacia i demotivarea, care vor conduce fie la diminuarea

contribuiei individului fie la ncercarea de a-i spori, ntr-un fel sau altul,ctigurile.


17/37

17

5.Teoria condiionrii operante (Skinner). Aceast teorie susine c deciziile privindcomportamentul prezent sunt luate pe baza consecinelor comportamentului trecut. Astfel,dac aciunile anterioare au condus la consecine pozitive, individul va tinde s repeteaciunea; dac aciunile au condus la consecine negative, indivizii vor manifesta tendina de a

nu le mai repeta.Teoria subliniaz importana feedback-ului i recompenselor n motivareacomportamentului, putnd fi utilizate, n acest sens, patru tehnici de ntrire:

- consolidarea pozitiv, care presupune aplicarea sau adugarea unui stimul sauconsolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce crete sau menine probabilitatea deapariie a unui comportament dorit. De exemplu, creterea salariului sau felicitri pentrudepirea nivelului de performan ateptat;

- consolidarea negativ, care const n prevenirea unui stimul neplcut pentru ancuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaie rutier corect pentru a preveniamenzile ;

- pedeapsa, care implic aplicarea unui stimul neplcut ca urmare a unui

comportament nedorit, vizndu-se scderea probabilitii acelui comportament. De exemplu,reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesiv a telefonului. Aceast form deconsolidare conduce, ns, i la consecine secundare, ca tensiune, stres, atitudine negativfa de administratorul pedepsei, rezultatele tinznd s fie mai puin predictibile i permanentedect n cazul altor forme de consolidare;

- extincia, ce presupune ncetarea consolidrii care menine un comportament nedorit,pentru ca acesta s fie abandonat (ndeprtnd stimulul se decondiioneaz comportamentulnedorit).

Momentul i frecvena consolidrilor influeneaz n mod semnificativ impactul lor.Dup frecvena aplicrii se disting: consolidarea continu, n care consolidatorul este aplicatori de cte ori apare comportamentul dorit i consolidarea parial, care nu ntrete toaterspunsurile dorite. n aceast ultim categorie pot fi identificate patru strategii deconsolidare, redate n tabelul urmtor.

Strategii de consolidare parial

FIX() VARIABIL()

CU INTERVAL

consolidarea este realizat dup operioad de timp fix (plata lunara salariului)

consolidarea apare dup o perioadde timp variabil, greu de anticipatde ctre individ (creterile demerit, promovrile)

CU RAT

consolidarea este aplicat dup unnumr fix de rspunsuri corecte(pauz de odihn dup 50 de piese,sau plata la bucat)

consolidarea este aplicat dup unnumr variabil de rspunsuricorecte (premii)

Privind efectul acestor strategii de ntrire, se remarc urmtoarele:- consolidarea continu i imediat faciliteaz nvarea rapid, dar favorizeaz i

adaptarea;- consolidarea parial i variabil ncurajeaz comportamentele dorite pe termen lung,

deoarece individul nu poate anticipa momentul cnd apare consolidarea;


18/37

18

- consolidarea la interval fix sau cu rat fix conduc la ritmuri de rspuns nalte pemsur ce momentul fixat sau atingerea plafonului stabilit se apropie. Dup consolidare,comportamentul scade n intensitate.

n organizaii, managerii trebuie s aleag acele modaliti de consolidare care sepotrivesc cu obiectivele organizaionale urmrite.

Teoria condiionrii operante permite controlarea comportamentului. Datorit acestuiaspect ea a ntrunit multiple susineri, dar a fost i criticat. Criticile aduse teoriei in deposibilitatea de manipulare a oamenilor.

6. Teoria fixrii obiectivelor (Locke). Conform ei, comportamentul individului estedeterminat, n mare msur, de modul n care sunt fixate obiectivele de munc.

Dup Locke, un obiectiv trebuie s aib urmtoarele caracteristici pentru a suscitamotivaie n munc i pentru a genera un comportament eficace:- S fie clar, precis i specific (acest lucru i faciliteaz atingerea);- S fie dificil, dar realist (atunci el constituie o provocare);- S fie prevzut un feed-back referitor la atingerea lui;- S fie nsoit de susinere constant din partea superiorului ierarhic;- S fie stabilit cu participarea tuturor colaboratorilor implicati n atingerea lui;- S fie urmat de recompense n funcie de nivelul su de atingere.

Un astfel de obiectiv, conform autorului, exercit o influen pozitiv asupra motivaiei,atingerea lui ntrind stima de sine a angajatului i antrennd un randament mai ridicat.

Dintre limitele teoriei obiectivelor, enumerm urmtoarele:- Dac obiectivul este prea dificil de atins, unele persoane se pot demotiva;- Indivizii care nu au o nevoie de auto-realizare puternic nu vor fi la fel de motivati de fixarea

obiectivelor ca ceilali;Teoria propus de Locke se gsete la baza metodei Managementului prin obiective, atribuit

lui P. Druker. Aceast metod este actualmente foarte utilizat n organizaii.

Atitudinea de satisfacie n munc

Satisfacia se definete prin realizarea ateptrilor, prin reducerea tensiunii generat

de o nevoie nesatisfcut. Aa cum aprecia Lawler, ea este un indicator al motivaiei.Satisfacia decurge din experien (apare n urma comportamentului), pe cnd motivaia sesitueaz n amontele comportamentului, existnd o bucl de retroaciune cu motivaia.

MOTIVAII COMPORTAMENT RECOMPENS SATISFACIE

Corelaia motivaie-satisfacie

Deci, satisfacia presupune compararea recompenselor efectiv obinute (multiplicatecu valoarea, importana, lor pentru individ) cu recompensele ateptate (nmulite cu valenelelor). Ateptrile (care in de percepia individului) au legtur cu motivaia, pe cndrecompensele reale, obinute n urma actelor desfurate, au legtura cu satisfacia.

Legtura satisfacie - performan n munc


19/37

19

Vroom (n 1964), ca i Lock (1976) au demonstrat c nu exist corelaie direct ntresatisfacie i performan. Satisfacia nu este un determinant al performanei. Salariaiisatisfcui pot fi neproductivi, fr ca acest lucru s le afecteze starea de spirit! A fi mulumitnu presupune obligatoriu un comportament de cutare a unui randament mai ridicat n munc.

n schimb, nivelul performanei n munc (ca rezultat sau recompens intrinsec) influeneaznivelul de satisfacie al individului.n ciuda faptului c satisfacia nu influeneaz performana, organizaiile se intereseaz

de mbuntirea nivelului de satisfacie al salariailor deoarece aceasta are influen asupra:- nivelului de absenteism, care, n schimb, afecteaz productivitatea;- ratei de turn over (sau inteniei de demisie). Cu ct satisfacia este mai ridicat, cu

att se reduc actele de demisie sau prsire a ntreprinderii;- climatului de munc. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor i

percepiilor salariailor cu privire la locul lor de munc. Climatul are efecte asuprapcii sociale. n general, se poate afirma c atunci cnd nivelul de satisfacie esteridicat, climatul social este bun.

Factori care influeneaz satisfacia

n afara caracteristicilorsarcinilor de munc, satisfacia mai depinde i de ali factori:- satisfacia apare atunci cnd salariatul are impresia c exist un echilibru ntre ceea

ce el aduce ntreprinderii (competen, experien, implicare...) i ceea centreprinderea i d n schimb. Insatisfacia apare cnd exist diferene att pozitive(dau mai mult dect primesc) ct i negative (primesc mai mult dect dau). Estevorba de teoria echitii, a lui Adams;

- salariul joac un rol redus n ce privete determinarea nivelului de satisfacie(totui mai ridicat la nivelurile de baz ale organizaiei, aa cum am precizat).Satisfacia nu ine neaprat de nivelul salariului ci de echilibrul meritat/obinut,subliniat de ideea de mai sus;

- leaderschipul este n mic msur corelat cu satisfacia general a individului,indiferent de nivelul ierarhic. De asemenea, sentimentul de participare la luareadeciziei este puin corelat cu nivelul de satisfacie (are legtur cu motivaia iimplicarea);

- exist corelaie ntre sntatea fizic i satisfacie. S-a constatat c boli ca:arteroscleroza, colesterolul ridicat, ulcerul gastric sunt legate de indicele deinsatisfacie; de asemenea, c ntre longevitate i satisfacie exist corelaie;

-

exist legtur direct ntre sntatea mental i satisfacie (Argyris, 1960). Unsalariat echilibrat are mai multe anse de a fi satisfcut n munc. Kornhauser(1962 i 1965) definete sntatea mental prin intermediul unor elemente ca:anxietatea, tensiunea, stima de sine, ostilitatea, sociabilitatea, moralul n general;

- exist diferene individuale care influeneaz nivelul de satisfacie n munc.Astfel, independena n gndire i aciune, nivelul de stim de sine, nevoia derealizare, nevoia de varietate n ce privete sarcinile de realizat difer de la individla individ i influeneaz diferit gradul de satisfacie. Dealtfel, factorii individuali,mai mult dect cei organizaionali, stau la baza satisfaciei n munc.;

- nivelul de aspiraie, ca factor indirect, care influeneaz atitudinile n munc. Cndel se concretizeaz ntr-un proiect de viitor ferm i precis, dac exist o diferen

notabil ntre ateptri i postul ocupat, nivelul de insatisfacie se reduce. n sens


20/37

20

invers, un proiect de viitor inconsistent crete nivelul de insatisfacie dac existdiferen ntre ateptri i ceea ce ofer postul.

In concluzie,

Conceptele legate de nelegerea diferenelor dintre indivizi, prezentate la nceputulacestei seciuni, ofer organizaiilor informaii utile pentru nelegerea comportamentuluiindivizilor n organizaii i sugereaz utilizarea stilului managerial adecvat fiecrei persoane

pentru a obine din parte acestuia rezultate ct mai bune. De asemenea, aceste cunotine suntnecesare pentru fundamentarea procesului de selecie a personalului, astfel nct profilul

persoanei s corespund ct mai bine profilului postului sau activitilor care i sunt atribuite.Aceste cunotine sunt utile i n procesul de apreciere a performanelor angajailor i atragatenia asupra erorilor care pot aprea n evaluarea omului de ctre om, ceea ce alimenteazsentimentul de tratament prtinitor sau nu la locul de munc.

n acelai timp, cunotinele despre atitudini i motivaii ne sugereaz cum poate fiinfluenat comportamentul la locul de munc, fiind suportul necesar pentru construirea

sistemului de recompensare a angajailor.

II. ELEMENTE DE COMPORTAMENT SOCIAL N ORGANIZAII

ntreprinderile recurg din ce n ce mai frecvent la munca n echip, pentru c se apreciaz cmunca n echip este cel mai bun mijloc de a realiza sarcini i activiti de complexitate din ce n cemai mare. Acest lucru este adevrat dac echipele sunt corect construite i coordonate, dac muncaeste bine organizat.

2.1. Definirea conceptelor de grup i echip. Tipuri de grupuri i echipe norganizaii

n literatura de specialitate se ntlnesc numeroase definiii ale grupurilor de munc. Majoritateaspecialitilor consider interaciunea ca fiind principala caracteristic a unui grup. Se apreciaz c ungrup reunete urmtoarele condiii:

- dou sau mai multe persoane care au n comun un obiectiv;- membrii grupului sunt dependeni unii de alii i interacioneaz cu regularitate n realizarea

obiectivelor comune;

-

fiecare membru se percepe ca element al grupului.n organizaii, cnd ne referim la un ansamblu de oameni care ndeplinesc aceste condiiiutilizm fie apelativul de grup, fie cel de echip. Exist, ns, diferene ntre aceste dou concepte2:

- grupurile se refer la un ansamblu de indivizi care lucreaz pentru ating erea obiectivelororganizaiei, membrilor lor revenindu-le sarcini individuale;

- echipele constituie, de asemenea, grupuri de munc, cu deosebirea c membrii lor lucreazmpreun la un singur obiectiv i o singur sarcin comun.Apreciem c vorbim despre o echip atunci cnd:

- este reunit un numr mic de persoane;- orientate spre unscop comuni mprtit,- sunt motivatepentru atingerea obiectivului comun;

2 G.W. Ramey,Performana n echipele romneti, revista Markmedia, mai, 2003


21/37

21

- se simt reciproc responsabile de realizarea obiectivului i sarcinii comune;- fiecare membru d dovad de acelai angajament i acelai sim al responsabilitii n ce

privete obiectivul i sarcina de realizat;- comunic i coopereazn aciune;- funcioneaz de manier organizat, pe baz de reguli.

Dincolo de aceast delimitare, clasificarea grupurilor este dificil pentru c nu exist un grupidentic altuia. Prin urmare, ne vom limita la cea mai comun i general clasificare a grupurilor dintr-oorganizaie n grupuri formale i grupuri informale.- Un grup formal este stabilit n mod oficial de ctre organizaie pentru a servi realizrii unui

obiectiv al acesteia. Normele de randament i statutul membrilor sunt, de asemenea, factori definiide ctre organizaie, iar managerul grupului este responsabil pentru performana acestuia, chiardac sarcinile sunt realizate, n ce mai mare parte, de ceilali membrii ai si.

Grupurile formale pot fi permanente sau temporare.o Grupurile permanente de munc apar pe organigrama organizaiei ca i compartimente:

direcii, servicii, birouri, etc., fiind constituite pentru a asuma o funcie specific.o Grupurile temporare sunt constituite pentru a rezolva o problem specific sau a realiza o

anume sarcin, fiind dizolvate odat ce scopul a fost atins, membrii acestora revenind lacompartimentele lor de baz. Astfel de grupuri sunt i echipele de proiect multifuncionalecare apar, n special, n structurile matriciale.Echipele multifuncionale sunt grupuri de munc compuse din oameni cu specializrifuncionale diferite (cercetare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane) carelucreaz mpreun pentru a proiecta sau realiza un produs, o lucrare, un serviciu, pentru aatinge un obiectiv. n acest caz, membrii grupului trebuie s fie specialiti n propriul lordomeniu, dar i capabili s colaboreze cu ceilali, grupul fiind neomogen din punctul devedere al pregtirii profesionale.

Aa cum remarca G. Parker3

, astzi, datorit evoluiilor n domeniul telecomunicaiilor iinformaticii, grupurile nu mai cuprind doar persoane care lucreaz mpreun, fa n fa, cipot cuprinde i persoane din afara organizaiei ca i din ri diferite, aflate pe fuse orarediferite. Unii dintre membrii acestor grupuri s-ar putea s nu se ntlneasc niciodat ntr-oreuniune fa n fa. Astfel de grupuri pot s se construiasc n lumea virtual pe caleacomunicrii electronice.

- Un grup informal se compune din persoane care au n comun nevoi sau interese asemntoare,adeziunea la aceste grupuri fiind voluntar. Grupurile informale nu apar n organigram, chiardac au o influen mare n organizaie. n cazul lor, obiectivul, statutul membrilor i normele deeficacitate sunt de resortul grupului.

Cele mai frecvente tipuri de echipe regsite n organizaii sunt:1. echipe de rezolvare de probleme sunt formate din 5-12 angajai aparinnd aceluiai

serviciu, care se reunesc cteva ore n fiecare sptmnpentru a gsi soluii dembuntire a calitii, eficacitii, condiiilor de lucru, .a. Ele fac schimb de idei, facsugestii, dar nu au autoritatea de a impune aplicarea lor.

2. echipe autonome. Ele sunt grupuri formale formate din 10-15 angajai. Au autonomiepentru a stabili singure planificarea muncii, repartizarea sarcinilor, reglarea problemelor,controlul muncii, selectarea membrilor, evaluarea reciproc a performanelor....

3. echipe transversale (multifuncionale). Sunt compuse din angajai relativ egali pe planierarhic, dar care provin din compartimente funcionale diferite (ex: echipele de proiect)

3 Glenn Parker,New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1, 2000


22/37

22

4. echipe virtuale. Ele utilizeaz tehnologia informatic pentru a reuni indivizi dispersaiteritorial astfel nct s realizeze un obiectiv comun.

2.2.Motivaii pentru constituirea grupurilor

Vom examina, n continuare, cauzele pentru care oamenii sunt interesai s fac parte dintr-ungrup i de ce organizaiile utilizeaz grupuri n realizarea obiectivelor lor.

Exist mai multe motive pentru care oamenii se organizeaz n grupuri, i anume:- satisfacerea unor nevoi. Au fost identificate ase nevoi pe care grupurile le pot satisface:

o nevoia de afiliere,o de securitate,o de stim, de putere,o de identitate,o de realizare.

Oricum, un singur grup nu poate satisface toate nevoile unei persoane, ceea ce explic de ceoamenii aparin, n acelai timp, mai multor grupuri. Pe de alt parte, o persoan va nceta s aparin

unui grup dac acesta nu-i acoper nevoile;- proximitatea membrilor. Atunci cnd oamenii au oportunitatea de a interaciona, ei identific

mai repede faptul c ar putea avea interese comune. Multe grupuri informale se nasc pentru coamenii lucreaz unii lng ceilali;

- similitudinea. Suntem obinuii s afirmm c oamenii care se aseamn se adun. Statutulsocio-economic, religia, sexul, vrsta, originea etnic, nivelul colar, atitudinile sunt factoricare exercit o for de atracie.Organizaiile aloc, de regul, personal cu abiliti, atitudini ipersonaliti complementare pentru constituirea grupurilor formale. Exist, ns, i studii carearat c indivizii cu personaliti opuse se atrag. De exemplu, persoanele dominante pot cutacompania celor supuse;

-

obiectivele vizate. Multe persoane devin membre ale unui grup datorit obiectivului comunurmrit, contiente fiind c prin solidaritate i mprirea sarcinilor ntre membrii acestuiacrete ansa de atingere a obiectivului.Legat de organizaii, se remarc urmtoarele aspecte benefice ale utilizrii grupurilor:

- grupurile sunt benefice pentru indivizi, iar motivele mai sus enumerate demonstreaz acestlucru. Dealtfel, membrii dezvolt un sentiment de apartenen, au impresia c mpreunconstruiesc ceva important i c, prin propria contribuie, fiecare a condus la reuita grupului(se poate identifica cu succesul grupului);

- grupurile asigur un aport de creativitate n organizaii;- grupurile iau, de regul, decizii mai bune dect indivizii;- grupurile permit creterea implicrii n realizarea deciziilor;- grupurile asigur un control asupra propriilor membrii;- grupurile compenseaz efectele negative ale unei organizaii de mari dimensiuni.

La cele mai sus spuse putem aduga faptul c grupul ofer un potenial de sinergie, adicperformana grupului are ansa s fie mai mare dect suma realizrilor individuale. Aceasta, ncondiiile contracarrii unor reacii negative pe care le poate genera un grup, i ne referim n special lafenomenul cunoscut sub numele de chiul social. Acesta reprezint tendina pe care o au oamenii dea-i diminua contribuia fizic i intelectual atunci cnd realizeaz o sarcin de grup, datorit fiesentimentului c i ceilali chiulesc, fie faptului c sunt convini c ceilali pot recupera partea propriede munc.


23/37

23

2.3. Stadii n dezvoltarea grupurilor

Eficacitatea unui grup depinde de maturitatea sa, motiv pentru care este necesar cunoatereastadiilor dezvoltrii unui grup:

1. Stadiul de formare sau tatonare. Privete intrarea membrilor n grup, moment n care indivizii

i pun ntrebri de genul ce facem noi aici?, ce poate grupul s-mi ofere?, cu ce mi se va cere scontribui?, ce le place celorlali?. n aceast perioad indivizii cntresc avantajele iinconvenientele apartenenei la grup, ncearc s-i formeze o idee despre ceilali membrii ai echipei idau dovad de politee, ncercnd s nu-i vexeze sau contrarieze pe ceilali, se angajeaz puin pncnd se familiarizeaz cu situaia i dau impresia de a fi siguri pe ei. n ce privete munca de realizat,grupul ncerc s-i precizeze raiunea existenei i elaboreaz obiective. Dei rolurile fiecruia rmnincerte, n aceast perioad se contureaz apariia unui leader.

2. Stadiul de conflict.Dup primele reuniuni, membrii nu vor mai ezita s-i exprime deschisprerile, unii vor dori chiar s-i impun punctul de vedere, competiia i altercaiile devenind un faptcurent. n aceast etap membrii se hotrsc s rmn sau nu n grup, iar autoritatea liderului risc sfie contestat. De asemenea, n funcie de dimensiunea grupului i de componena sa, n acest stadiu sepot forma coaliii.

n ciuda acestor tensiuni, grupul va ncerca s-i precizeze mai bine prioritile i obiectivele,delibernd ndelung asupra celor mai bune ci de atingere a acestora. Pe parcursul acestor discuii, secontureaz responsabilitile i rolul fiecruia. Depirea ct mai rapid a conflictelor este important,pentru c o prelungire a lor risc s provoace frustrri, consumul iniiativei i energiilor, ceea ceafecteaz randamentul grupului.

3.Stadiul de normare sau integrare. n aceast etap survine rezolvarea conflictelor i sedezvolt o concertare a energiilor n vederea unei integrri a activitilor grupului. Abia acum au locdiscuii deschise avnd ca obiectiv eliminarea obstacolelor n calea eficacitii grupului, punctele devedere minoritare i tendinele de deviere de la direciile grupului fiind descurajate, fiecare fcnd

serioase eforturi pentru compromis. Membrii grupului ncep s se preocupe de nevoile i intereselecelorlali, fenomen care i va conduce s simt c fac parte dintr-o adevrat echip. Crete astfelcoeziunea, aceasta cimentnd raporturile interpersonale. Este important de subliniat c n acest stadiuse ajunge la un acord asupra normelor de comportament pe care grupul le agreeaz, acestea asigurndbuna funcionare a grupului.

4. Stadiul de randament. Integrarea nceput n stadiu anterior este completat pe parcursulacestei etape. Grupul a atins deja o anume maturitate, fiecare i accept mai bine rolul i l nelegemai bine, iar membrii sunt motivai de obiectivele comune. Prin urmare, pe baza structurii i regulilorcomune stabilite, grupul este capabil s realizeze sarcini complexe i s dirijeze dezacordurile dintremembrii ntr-o direcie creativ. n aceast etap este posibil crearea unui mecanism de evaluare ifeed-back, ceea ce va permite auto-corectarea i un plus de eficacitate.

Definirea de noi obiective poate declana, n acest moment, un nou ciclu a celor patru stadii maisus enumerate. De menionat, ns, c ele se reiau ntocmai doar n cazul grupurilor noi, cele n caremembrii se cunosc deja putnd scurtcircuita aceste stadii.

5.Destrmarea. Acest stadiu este important n special pentru grupurile temporare. De asemenea,anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul organizaiei. naceast etap membrii i asigur, adesea, sprijin emoional unulfa de cellalt.

Desigur, nu toate grupurile trec cu bine peste stadiile de nceput i ajung rapid s funcioneze demanier performant. De aceea, n cele ce urmeaz, vom avea n vedere cteva mijloace irecomandri care s ajute grupul n depirea dificultilor din stadiile de nceput.


24/37

24

2.4.Comportamentul n echip

Munca n echip pune un accent deosebit pe relaiile interpersonale. Ea cere comunicaredeschis, onest i direct, capacitatea de a scoate la iveal problemele i de a rezolva conflictele, ca io nelegere a personalitii i sentimentelor celorlali.

Foarte devreme n procesul de formare a echipei, membrii trebuie s defineasc ce este i cenu este un comportament acceptabil i s-i dezvolte propriul cod de conduit.Nu se ateapt de lamembrii s aib comportamente de echip perfecte de la nceput. Mai degrab, membrii echipeitrebuie s arate dorina de a explora noi moduri de abordare, respectiv s aib atitudini pozitive.

Vom urmri aspectele comportamentale indicate pentru munca n echip pe mai multeniveluri:

a) la ni velu l membri lor echipeiDe regul, comportamentele favorabile muncii n echippresupun4:- voina de a participa, de a contribui cu idei i de a stabili obiective (ceea ce presupune ca

individul s nvee s-i formuleze o opinie, s ia cuvntul n cadrul grupului, s -i asume

responsabilitatea pentru propriile opinii);- voina de a aprecia i alte puncte de vedere, ceea ce presupune :

acceptarea ideii c toat lumea poate avea idei valoroase; ascultarea activ, pentru a promova comunicarea n ambele sensuri; evitarea judecii i manifestrii superioritii;

- voina de a mprii cu ceilali, n mod deschis, informaiile i expertiza (voina de a comunicadeschis, de a mpri puterea);

- voina de a cuta alternative cu care s fie toi de acord;- voina de a se sprijini pe i de a nva de la ceilali membrii ai echipei; - voina de a sprijini i de a pune n aplicare deciziile echipei.

La cele mai sus enumerate adugm faptul c, avnd n vedere creterea num rului grupurilorformale temporare, un angajat bun este acela care este capabil s se adapteze repede i s lucrezeperformant cu oameni mereu noi i diferii.

b) la n ivelul liderul ui echipei,pe lng calitile i atitudinile mai sus menionate, acesta trebuies fie dispus s:

- mpart puterea i responsabilitatea;- i asculte pe ceilali;- rmn cu mintea deschis tot timpul;- s nvee s arbitreze conflictele care apar.

Un manager de echip bun trebuie s fie capabil s obin maximul de la coechipierii si. De

aceea, el trebuie s fie capabil s-i adapteze stilul de management la caracteristicile membrilor: uniiau o nevoie mai mare de independen, alii doresc s fie mai ncadrai pentru a funciona bine.

De asemenea, eful echipei trebuie s fie foarte motivat, s cread n grupul pe care lconduce, s-i susin i apere coechipierii, s aprecieze eforturile celorlali la justa lor valoare, astfelnct fiecare s se simt recunoscut.

Un ef de echip bun este acela care tie s se fac respectat fr s fie autoritar, care tie sfavorizeze creativitatea. n caz de conflicte ntre membrii echipei, trebuie s aibe abilitatea de a legestiona de maniera pozitiv, centrndu-se pe problem fr ca persoanele s se simt atacate.

4 D. Harrington-Mackin, Cum se formeaz o echip de succes, Ed. Teora, Bucureti, 2002


25/37

25

c) la ni velul managementului organizaieiEchipele de munc trebuie sprijinite de ctre managementul organizaiei. Acesta trebuie s

contientizeze faptul c echipele trebuie privite ca un efort pe termen lung, datorat att timpuluinecesar pentru formarea coeziunii grupurilor, ct mai ales dezvoltrii comportamentelor adecvate.

La acest nivel, schimbrile de comportament care trebuie s apar vizeaz:

- acceptarea descentralizrii lurii deciziilor;- acceptarea opiniei c toat lumea are idei care pot fi valorificate;- voina de a implementa sugestiile echipelor ori de cte ori este posibil;- recunoaterea realizrilor echipei.

Observm, astfel, c n cadrul echipelor comportamentul este bazat pe atitudinea de ncrederereciproc, iar valorile pe care aceasta se fondeaz sunt:

- respectul reciproc,- onestitatea,- deschiderea,- echitatea,- colaborarea ,- interdependena.

2.5.Factorii care influeneaz performana grupului

Dup prerea specialitilor, un grup de lucru este considerat eficace atunci cnd acesta arspuns ateptrilor organizaiei n ce privete performana n munc, iar nevoile membrilor grupuluiau fost satisfcute ntr-o msur suficient.

Eficacitatea grupurilor de munc depinde de o serie de factori, i anume:

1. Obiectivele i sarcinile grupului.

Ca i n cazul indivizilor, performana grupului sufer dac obiectivele sunt neclare sauimpuse arbitrar, din afar. Deci, teoria motivaional a fixrii obiectivelor funcioneaz i n cazulgrupurilor.

Este foarte important obiectivele s fieclare i fiecare s neleag c interesul individual icolectiv converg. Membrii echipei trebuie s aib convingerea c obiectivele echipei sunt realizabile ireflect obiectivele lor personale, c nevoile lor sunt integrate n obiectivele echipei.Scopul comuntrebuie s devin o valoare mprtit n cadrul grupului, iar membrii acestuia s cread n ceea cefac.

n urma definirii obiectivului echipei, trebuie identificate sarcinile de realizat n atingerea lui.n ce privete sarcinile de realizat, studiile au artat c:

- membrii grupului demonstreaz nivele ridicate de satisfacie n urma realizrii unor sarcinicomplexe;

- cu ct sarcinile grupului sunt mai complexe i interdependente, cu att membrii grupului suntincitai s coopereze mai bine pentru realizarea lor.

2.Ambiguitatea i conflictul de rol.

Realizarea obiectivelor comune urmrite presupune identificarea rolurilor, respectiv asarcinilor i responsabilitilor ce revin membrilor echipei (cine i pentru ce este responsabil?), i, nconsecin, a competenelor tehnice i a competenelor relaionale pe care acetia trebuie s ledein. Rolul se refer la setul de comportamente ateptate din partea titularului unui post.

Pe lng rolurile formale, n cadrul unui grup pot s fie asumate i roluri informale, s apar:un clovn, un plngcios, o brfitoare, un ap ispitor, etc., pentru a rspunde unor nevoisocio-emoionale ale membrilor grupului.


26/37

26

Orice sarcin presupune un aspect tehnic i unul relaional. Managerii trebuie s fie foarteateni n proiectarea echipelor de munc, s aloce personal cu competene att hard ct i softcomplementare, astfel nct acetia, mpreun, s poat acoperii problematica complex pe care opresupune realizarea obiectivelor echipei.

n funcie de sarcinile de asumat, trebuie identificate competenele persoanelor:

-cine este cel care planific, organizeaz, mobilizeaz;-cine este inovatorul echipei;-care este cel cu abiliti n facilitarea relaiilor, legturilor ntre membrii;-care are spirit analitic i critic;-care joac rol de dinamizator i motor pentru echip, etc.Pentru a identifica aceste aspecte, este necesar ca nc de la primele ntlniri ale membrilor,

acetia s-i acorde timp pentru a se cunoate mai bine: s se prezinte, s menioneze abilitile icompetenele directe i indirecte pe care le au n raport cu obiectivul echipei, preocuprile i intereseleindividuale, eventual conexiunile pe care le poate face fiecare ntre obiectivele, sarcinile echipei iactiviti pe care le-a realizat anterior. Dealtfel, astfel de precizri, nc de la nceput, reduc confuziacare exist ntre membrii cu privire la felul n care se percep reciproc.

n funcie de competenele i abilitile fiecruia, se stabilesc apoi rolurile: cine coordoneazechipa, cine s fie animatorului edinelor, secretarul, etc. Este posibil ca echipa s stabileasc i cu cefrecven pot fi schimbate rolurile ntre membrii.

Fiecare membru trebuie s fie un bun profesionist ntr-un domeniu specific necesar realizriiobiectivelor comune i s aib aptitudini pentru sarcini complementare. Dezvoltarea aptitudinilor nabiliti complementare se poate realiza n timp, n cadrul echipei, prin instruire i rotaia rolurilor;

Ceea ce trebuie urmrit din punctul de vedere al competenelor este ca echipa, ca ntreg, s fieexpert n ce privete realizarea sarcinilor i obiectivelor urmrite i nu ca fiecare s le tie perfectpe toate;

De asemenea, n ce privete repartizarea muncii ntre membrii grupului, pentru a asigura

creterea sentimentului indispensabilitii, o anume sarcin trebuie realizat de o singur persoan.Acest lucru ar sublinia c sunt necesare eforturile fiecruia pentru succesul grupului i s -ar evitafenomenul de chiul social, activitatea fiecruia devenind vizibil. Dar, pentru ca munca s rmnde echip i nu individual, este necesar ca, cu ocazia edinelor de lucru, fiecare s prezinteprogresul n realizarea sarcinilor proprii, dificultile pe care le-a ntlnit, i, mpreun cu echipa, pebaza sugestiilor primite, s hotrasc soluii pentru viitor.

Pentru a clarifica ct mai bine rolul i responsabilitile fiecruia n cadrul echipei, i pentru caacestea s fie acceptate, recomandm:

- discuii organizate ntre membrii cu privire la ce ateapt fiecare din partea celorlali, ca iprecizarea ajutorului pe care l ateapt de la ceilali;

- analizarea redundanelor poteniale n funciile asumate de fiecare;

- ca fiecare s reflecteze asupra manierei de a-i ndeplini mai bine rolul de membru al echipei:o fiecare s se gndeasc la experienele anterioare avute ca membru al unor echipe;o s identifice avantajele i inconvenientele de a aparine unei echipe;o s identifice factorii care explic reuita sau eecul unei echipe i s i raporteze la

inerea corect a rolurilor membrilor;Ambiguitatea rolului apare atunci cnd ateptrile legate de ceea ce trebuie s fac persoana n

cadrul echipei sunt vag definite, caz n care membrul echipei poate s perceap cerinele postuluidiferit n raport cu ceea ce ceilali coechipieri ateapt de la el, i mai ales cu ceea ce ateaptmanagerul echipei de la el. Consecinele acestei ambiguiti sunt nefaste att pentru angajat ct ipentru grup, genernd stres, insatisfacie i un randament sczut.

Randamentul persoanei poate fi sczut i atunci cnd apare conflictul de rol, respectiv cnd:(a) ateptrile asociate postului sunt incompatibile cu valorile titularului, de exemplu, cazul

vnztorului onest cruia i se cere s mint privind calitatea produsului;


27/37

27

(b) superiorul ierarhic d ordine contradictorii;(c) exist solicitri contradictorii din partea mai multor emiteni, situaie care poate s apar n

cazul structurilor matriciale, unde titularul este dublu subordonat ierarhic, sau atunci cnd propriisubordonai solicit un lucru iar superiorul ierarhic al titularului un lucru contrar;

(d) ateptrile legate de diversele roluri pe care le joac o persoan (so, tat, membru al unei

echipe de golf, subordonat al directorului de marketing, etc) sunt contradictorii.Consecinele conflictului de rol sunt aceleai ca i n cazul ambiguitii: stres, insatisfacie,

dorina de a prsi postul, randament sczut.

3.Clarificarea mijloacelor i procedurilor, a normelor

Normele influeneaz eficacitatea grupului. Dup cum am observat, ele apar ntr-un anumestadiu al dezvoltrii grupului i ajut la buna funcionare a acestuia, permind reglarea diferendelordintre membrii, o stare conflictual nerezolvat afectnd negativ randamentul grupului.

Trebuie precizat faptului c orice grup de munc dezvolt propriile norme de performan nfuncie de raportul rezultate/recompense considerat echitabil, acestea putnd fi diferite de cele pe careorganizaia le fixeaz grupului i avnd ctig de cauz asupra normelor formal stabilite.

Pentru stabilirea regulilor de funcionare este necesar ca echipa s rspund la urmtoarelentrebri:

-care este planul de lucru pentru atingerea obiectivelor fixate?-care sunt regulile dup care se iau deciziile?-care este procedura de tratare a problemelor, a conflictelor?-cum se va face evaluarea rezultatelor? Recompensarea membrilor?

Aceste precizri sunt necesare pentru buna funcionare a grupului i trebuie astfel stabilitenct s se asigure participarea tuturor membrilor echipei la funcionarea acesteia.

4. Dimensiunea grupului .

Performana grupului crete odat cu mrimea sa pn la un anumit punct, dup care scade caurmare a dificultilor legate de comunicare, coordonare, chiul social, rapiditate a lurii deciziilor,specifice grupurilor mari. n plus, grupurile mari risc s se scindeze n coaliii, ceea ce afecteazunitatea grupului i, n consecin, performana acestuia.

Berelson i Steiner susin c, dei natura sarcinii de realizat i caracteristicile situaio nale suntdeterminante din acest punct de vedere, un grup mai mare de 12 persoane pierde n eficacitate. Pn la6 persoane organizarea rmne nc informal: membrii echipei se cunosc b

Elemente de Comportament Organizal

Documents

Transcript of Elemente de Comportament Organizal