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EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Guillermo Pérez Vázquez

BRUCE D. HENDERSON Chairman of the Board Boston Consulting Group. Inc.

EL INICIO DE LA COMPETENCIA NATURAL La competencia existió mucho antes que la estrategia: nació con la vida misma. Los primeros organismos unicelulares requerían ciertos recursos para manten erse vivos. Cuando esos recursos eran adecuados, cada nu eva generación era más numerosa que la anterior. Si no hubiese habido ninguna limitación de los recursos requerido s, el crecimiento exponencial habría conducido a cantidad es infinitas. Pero a medida que la vida evolucionó, la vida unicelular se convirtió en recurso alimenticio para seres más complejos. Con esa creciente multiplicidad cada nivel se fue transformando en recurso del siguiente nivel su perior. Cuando dos competidores se enfrentan en lucha a mue rte, inevitablemente uno desplazaba al otro, salvo que a lgo lo evitara. Al faltar una fuerza equilibradora que man tuviese la estabilidad entre los dos competidores, dando a cada uno una ventaja dentro de su propio territorio, sólo un o de los competidores sobrevivía. De esta forma se desarrolló una muy complicada red de interacciones competitivas. Transcurrieron millones de años. En la actualidad existe más de un millón de distint as especies catalogadas, y se cree que existen millone s de variantes de esas especies que no han sido clasific adas. Cada una posee una característica única para compet ir por los recursos que le son indispensables dentro los l ímites particulares del medio ambiente o nicho ambiental. Puesto que cada uno de estos competidores debe ser único, la abundancia de variantes debe lograr la correspondencia entre una variación igual en los fa ctores potenciales que determinan un nicho ambiental y las distintas características del medio ambiente que ha cen eficaz a cada combinación. Al ser más rico el medio ambiente, más estricta se rá la competencia y mayor el número de competidores. De i gual manera, en un medio ambiente más rico, serán menore s las diferencias entre los competidores. Esto está de acuerdo con la más reciente investiga ción biológica: los experimentos en laboratorio de los e cólogos descubrieron, en las décadas de los años 30 y los a ños 40,

que si ponen juntas en una botella dos especies sim ilares de pequeños organismos con alimento y un medio uniform e, sólo una de las especies puede subsistir. 1 La observación de que dos especies que coexisten e n la naturaleza difieren ecológicamente y que para coexi stir en una botella tales especies deben diferir ecológicam ente condujo al Principio de la Exclusión Competitiva de Gause: "No pueden coexistir dos especies, cuyos sistemas d e vida sean iguales". Durante millones de años la competencia natural no implicó estrategia alguna. Todo era cuestión de sel ección natural, de adaptación y supervivencia del más apto . Las probabilidades del azar determinaban las mutaciones y aquellas variantes que sobrevivían y lograban multi plicar su número. Las que producían una progenie inferior suc umbían, y aquellas que mejor se adaptaban desplazaban a las d emás. No sólo se adaptaban las características físicas y estructurales; también se adaptaba el comportamient o, que acaba integrándose a sus reacciones instintivas. La conciencia de la competencia natural como efect o sistemático tiene siglos de existencia. Thomas Malt hus citó la observación de Benjamín Franklin acerca de la el iminación por medio de la competencia natural. El mismo Charl es Darwin reconoció la visión de Malthus. Alfred Wallace y Da rwin, a miles de kilómetros, desarrollaron al mismo tiempo el concepto de selección natural mediante la competenc ia. Darwin hizo hincapié varias veces en la tremenda im portancia de la competencia: su potencial para la evolución e s impresionante. Hasta donde sabemos, sólo los primates poseen imaginación y capacidad para razonar con lógica; pe ro sin estas cualidades, el comportamiento y las tácticas son meramente intuitivos o el resultado de reflejos condicionados. Sin estas capacidades es imposible l a estrategia. Esta depende de la habilidad para preve r las futuras consecuencias de las iniciativas actuales. EL INICIO DE LA COMPETENCIA ESTRATÉGICA La estrategia en su forma más elemental muy probablemente se desarrolló cuando los primeros ser es humanos formaron un grupo de cazadores para captura r a uno de los enormes animales de la época, algo imposible para sólo uno de ellos. Sin embargo, esto difícilmente p uede considerarse una verdadera estrategia: la presa mis ma no podía presentar ninguna contra estrategia, a no ser por su comportamiento instintivo. Probablemente la primera estrategia verdadera fue llevada a la práctica por una tribu

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que haya tratado de adueñarse de los terrenos de ca za de otra tribu. Para que la estrategia sea posible es necesario po der imaginarse y evaluar las posibles consecuencias de los cursos opcionales de acción; pero la imaginación y el poder de razonamiento no bastan. También debe existir el conocimiento de la competencia y de los efectos ult eriores que caracterizan a las acciones optativas. Ese cono cimiento debe alcanzar un núcleo vital antes de que adquiera un significado auténtico. En tanto no se tenga bastant e conocimiento para tener una idea exacta de todo el fenómeno, el conocimiento no pasará de ser algo así como las piezas sueltas de un rompecabezas. Los requisitos básicos para el desarrollo de una estrategia son:

* Un núcleo vital de conocimientos * La capacidad para integrar todos estos

conocimientos y examinarlos como un sistema dinámico interactivo

* Suficiente pericia en el análisis de sistemas para

comprender su racionalidad, su periodicidad y las posibilidades y consecuencias inmediatas y futuras

* Imaginación y lógica para elegir entre

alternativas específicas * Control sobre los recursos más allá de las

necesidades inmediatas * La voluntad para privarse o renunciar a los

beneficios actuales con objeto de invertir en el potencial del futuro

Por muy simples que parezcan estos requisitos, no se les encuentra en la competencia natural. La compete ncia estratégica requiere la capacidad para comprender l a dinámica de la compleja red de la competencia natur al. El valor de la estrategia en una competencia proviene del desarrollo de la capacidad para intervenir en un si stema complejo con sólo cierta información limitada y con ello producir un cambio predecible y deseable en el equi librio del sistema. La estrategia, como concepto, probablemente surgió en relación con las operaciones militares. Todos los e lementos que dan valor a la estrategia están presentes en la s acciones militares:

* Recursos limitados

* Incertidumbre respecto de la capacidad e intenciones del adversario

* Compromiso irreversible de los recursos * Necesidad de coordinar las acciones a distancia y

en el tiempo * Incertidumbre acerca del control de la iniciativa * La naturaleza fundamental de las percepciones

recíprocas entre los adversarios Los libros de historia tienden a presentar la secu encia de los hechos y decir quién ganó la guerra. Poco in forman acerca de las razones para iniciarla y menos aún de la estrategia de cada adversario. Con frecuencia, ni s iquiera cuando se cuenta con el beneficio de la visión retrospectiva, la estrategia aparece clara u obvia. Sun Tsu, general del año 500 a. de C., lo expresó muy bien a l decir: "Todos los hombres pueden ver las tácticas que util izo para conquistar, pero nadie puede ver la estrategia a pa rtir de la cual surge la victoria." La historia de la estra tegia es rara vez algo más que racionalización. Existen muchas analogías entre la estrategia milit ar y la estrategia de los negocios. Una en especial resu lta muy importante: un conflicto visible sólo es un síntoma periódico de un esfuerzo continuo por parte de cada uno para lograr un equilibrio dinámico entre los adversarios . Las guerras abiertas, declaradas, son resultado de una inestabilidad en las relaciones competitivas. Esta inestabilidad es sutil y compleja; ni se ve ni se e ntiende fácilmente. Existen dos razones básicas para esta inestabilidad. Primera, nadie, lógicamente, inicia una guerra, salvo que la destrucción inevitable para lo s dos contendientes se vea más que compensada por la comb inación de pronósticos favorables y del potencial de benefi cios netos positivos. Segunda, muchos de los hechos que conducen a una progresiva desestabilización del equilibrio s on emocionales y no necesariamente lógicos. La agresión inherente a una guerra es inevitableme nte destructiva, pero el resultado puede parecer en pot encia bastante valioso a uno de los contendientes como pa ra justificar la iniciativa. Las relaciones de una estrategia geopolítica se pa recen más a las de una estrategia de negocios que las bat allas que normalmente marcan los puntos decisivos de un confl icto bélico. El objetivo final, ideal para ambos contend ientes, es la estabilidad con paz y mayor y sostenible pros peridad.

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LOS PRINCIPIOS SUBYACENTES Y OBJETIVOS DE LA ESTRAT EGIA Muchos de los principios básicos de la estrategia se han obtenido de la guerra. Liddell Hart, el histori ador militar, estableció algunos principios básicos 2.

* El verdadero propósito no es tanto buscar la batalla como lograr una situación estratégica tan ventajosa que, si por sí misma no provoca la decisión, afirmarla por medio de una batalla sí puede asegurar dicha decisión

* Se pueden condensar las lecciones en dos máximas

sencillas: una negativa y otra positiva. La primera es que, frente a la abrumadora evidencia de la historia, ningún general tiene razón en lanzar a sus tropas a un ataque directo contra un enemigo sólidamente atrincherado. La segunda es que, en vez de tratar de romper el equilibrio del enemigo por medio de nuestro ataque, dicho equilibrio debe romperse antes de que el ataque real se lance o pueda lanzarse con éxito

* Los principios de la guerra pueden condensarse en

una sola palabra: "concentración" * Esto debe ampliarse a la "concentración de

fortalezas contra debilidades" Sobre este mismo tema otras personas han dicho:

Todo el arte de la guerra consiste en una defensiva bien razonada y extremadamente prudente, seguida por un ataque audaz y rápido.

Napoleón

La suprema excelencia consiste en romper la resistencia del enemigo sin pelear. Por ello la más alta forma de mando consiste en frustrar los planes del enemigo; la siguiente radica en evitar la conjunción de las tropas enemigas; la que sigue en importancia es la de atacar al ejército enemigo en el terreno; la peor estrategia de todas es poner sitio a ciudades amuralladas.

Sun Tsu

En cualquier contienda, el método directo puede usarse para lanzarse al ataque, pero los métodos indirectos

serán indispensables para lograr la victoria.

Sun Tsu

La victoria más completa y satisfactoria es ésta: obligar al enemigo a descubrir sus intenciones sin que uno sufra daño alguno.

Belisario Los conceptos básicos de la estrategia implican la asignación y concentración de recursos, la necesida d de comunicación y movilidad, el elemento sorpresa y la ventaja de la defensa. Sin embargo, los conceptos de estrategia militar g iran alrededor del supuesto de que las hostilidades real es ya han empezado. Hart introdujo el concepto de "gran estra tegia"; un plan para asegurar y mantener la paz, por la cua l se libra esa guerra. Este es un aspecto de la estrateg ia que resulta de suma importancia para los negocios. La e strategia de negocios debe lograr un equilibrio dinámico en c onstante cambio frente a numerosos competidores. Para las empresas, como para las naciones, la coexistencia continúa es el fin último, y no la eli minación del competidor. El propósito de la estrategia, tant o en la guerra como en la paz, es una futura relación estab le con todos los competidores, en los términos y condicion es más favorables. El surgimiento de los conceptos de una gran estrat egia en los negocios se ha visto fuertemente obstaculiza do por la falta de una teoría general completa sobre la compe tencia dinámica. Sólo para la teoría de los juegos se ha desarrollado un acercamiento sistemático y metódico . De todas formas, ahora parece posible e inminente una teoría general de la competencia. EL PRINCIPIO DE UNA TEORÍA GENERAL DE LA COMPETENCI A Siempre se ha peleado y competido por los recursos escasos. La estrategia se ha utilizado cada vez que se logra una ventaja por medio de la planeación del desplieg ue secuencial y temporal de los recursos y, simultánea mente, tomando en cuenta la capacidad y comportamiento pro bables de la competencia. Sin embargo, el fruto de toda esta experiencia pocas veces ha sido integrado conceptua lmente como sistema competitivo. Muchos aspectos de la competencia se han examinado con gran detalle, pero raramente como sistema dinámico en equilibrio. El campo de estudio natural del que pod ría

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haberse esperado que generará tal análisis es la ec onomía. Por alguna razón, las limitaciones filosóficas sobr e los supuestos y sus implicaciones fueron juzgados con p rejuicio y la economía se ganó el sobrenombre de "ciencia de las catástrofes". Tuvo que ser una disciplina totalment e diferente, la biología, la que desarrolla los funda mentos de una teoría general de la competencia. Sin embargo, esto comenzó a surgir después de que ya se había consegu ido considerable adelanto en el campo del desarrollo de estrategias de negocios. PRUEBAS Y ERRORES DEL DESARROLLO CONCEPTUAL La historia del enfoque conceptual del sistema económico por parte del gran público en Estados Uni dos puede, hasta cierto punto, juzgarse a través de la evolución de las leyes antimonopólicas y los supuestos implíc itos que se les adjudicaron. Las leyes antimonopólicas se produjeron a finales del siglo pasado, debido a los esfuerzos de integración de Standard Oíl. La táctica de esta compañía consistía en centrarse en la lucha contra un competidor local y vender a menor precio hasta obligarlo a capitular. Tras elim inar la competencia, Standard Oíl podía vender a precios má s altos para recuperar sus pérdidas. Como estrategia a cort o plazo era excelente. Como gran estrategia era equivocada, pues trajo consigo efectos secundarios que resultaron mu y dañinos. Desde fines del siglo pasado, las leyes antimonopó licas han sido interpretadas y reinterpretadas por los tr ibunales a la luz de conceptos pasados y presentes sobre com petencia. La evolución de la teoría representaba al desarroll o gradual de los modelos generalmente aceptados sobre el comportamiento competitivo. Por desgracia, estos mo delos competitivos eran demasiados teóricos y simplistas, y estaban basados, además, en supuestos no comprobado s y dogmáticos. La semántica jugaba un papel importante. La "competencia perfecta" se convirtió en el objetivo. Por competencia perfecta se deseaba describir una situa ción idealizada en la cual todos los competidores eran t an pequeños que ninguno de ellos, en forma individual, podía tener efecto significativo sobre la oferta o la dem anda y por lo tanto sobre los precios. Una situación de es te tipo nunca ha existido en la realidad, a no ser durante períodos muy cortos. Por sí mismas, estas situaciones son in estables; pero a todos los modelos opcionales se les adjudicó el nombre de "competencia imperfecta".

El modelo conceptual desarrollado a raíz de las interpretaciones de los tribunales y las cortes era n bastante simplista. Aún cuando se reconocían los ef ectos de escala y su inestabilidad inherente, se les dejaba a un lado. El supuesto nunca comprobado de que el tamaño óptimo es sólo una fracción del tamaño de la industria era necesario para presuponer que distintos competidore s se encontrarán en equilibrio estable. El supuesto de q ue todas las curvas de costos versus tamaño tienen forma de "L" o de "U", fue también una premisa fundamental para la ex istencia del equilibrio competitivo sin monopolios. Se hacía n suposiciones de que, dentro de una industria genera lizada, toda competencia era, esencialmente, del mismo nive l. Estas suposiciones se complicaban aún más por la confusión de objetivos entre proteger a los competi dores uno del otro o proteger a la competencia como concepto. Obviamente, todos los supuestos se hacían dentro de los límites que imponían los conceptos legales de propi edad y organización social. Tales restricciones eran lo bastante simplistas co mo para distorsionar gravemente una visión realista de la naturaleza de la competencia. En consecuencia, dent ro de la comunidad empresarial se desarrollaba significativa reticencia al uso de determinadas palabras y frases como "dominar", "acciones preferentes", "capturar el mer cado" e "igualar el precio". En sí, esto era poco, en comparación con las inhibiciones creadas respecto a los planteamientos acerca de la interacción competitiva entre parejas específica s de competidores. Sin embargo, la interacción entre par ejas específicas de competidores que se disputan recurso s específicos necesarios y escasos es la esencia mism a de la estrategia. Este es un problema genérico inherente de cualquie r estrategia. Para cualquier competidor es caracterís tico que deba enfrentar, al mismo tiempo, varias parejas de competidores. Las realidades de la competencia han forzado a las empresas líderes, muy a menudo, a pesar en esto s términos. Pero el efecto fue suprimir la discusión abierta y el desarrollo conceptual de la estrategia de negoci os, excepto en forma periférica. EL SURGIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA EXPLÍCITA DE NEGOC IOS Por su naturaleza misma, la estrategia es como un juego de póquer; no está sujeta a una reconstrucción prec isa, ni por meros observadores, ni por historiadores. Sin e mbargo, existen algunos ejemplos clásicos, como la estrateg ia de

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segmentación desarrollada por Alfred P. Sloan en Ge neral Motors contra el modelo "T" de Ford. Sucedió a prin cipios de los años 30. Poco después, la atención se centraba en los esfuerzos de guerra. En amplia medida, el surgimien to de los conceptos de estrategia de negocios puede remontars e a fines de los años 50 y principios de los años 60. Varias corrientes de pensamiento convergieron para producir ese enfoque sobre la estrategia de negocio s que floreció en los años 70. Estas corrientes incluían:

* Los problemas del desarrollo de la estrategia en una organización compleja

* Los problemas de la ejecución de la estrategia en

una organización compleja * Los problemas de información en una organización

compleja * Los problemas de control en una organización con

múltiples negocios compartiendo recursos comunes Muchos de éstos pudieron predecirse en vista del desarrollo de las empresas y de los consorcios giga ntes de principios de siglo, que precipitaron el surgimient o de las leyes antimonopólicas. En Estados Unidos, muchas de estas organizaciones eran monolíticas, de una sola indust ria o de una limitada gama de productos. Los ejemplos más ev identes eran las compañías petroleras o acereras. Muy de ce rca les seguían las empresas automotrices. Era característi co el tamaño como factor esencial. Sin embargo, las compañías de productos múltiples empezaban a aparecer al mismo tiempo. Las compañías de productos eléctricos que habían "nacido" a finales del siglo XIX eran, por naturaleza, empresas de productos múl tiples. El medio ambiente europeo era distinto del estadounidense; aunque ejemplos de grandes compañía s de productos múltiples ya habían surgido años antes en Europa. En consecuencia, las compañías europeas tenían características diferentes. Cuando los países pequeños se ven limitados por barreras arancelarias, el área del mercado para comercializar se ve reducida. Las escalas grandes s ólo se podían lograr en compañías de productos múltiples e n países pequeños. Los bancos y las instituciones bancarias constituyeron la única fuente de capital para la ma yor parte de las necesidades. Estas instituciones financieras eran, con frecuencia, propiedad de grandes accionistas.

En esos países, la interacción entre las instituci ones financieras y entre éstas y el gobierno tendía a in hibir la libre competencia. En esos mercados pequeños, la especialización producía escalas muy reducidas. El diversificado no especializado tuvo una ventaja. La s distancias cortas impedían el crecimiento de compet idores regionales que, en un principio, se encontraban ais lados, pero que al crecer la infraestructura y la capacida d de transportación, se convertía más tarde en competido res en otras regiones. Al principio del siglo XX, cuando Japón desechó la política de aislamiento que se había impuesto, surg ió el mismo modelo. Sin embargo, en Estados Unidos tuvo l ugar un fenómeno bastante distinto: en vez de inhibir la es trategia competitiva, la requería. El mercado estadounidense, amplio, creciente y sin más barreras o reglamentos que la propia logística, fav oreció inicialmente al diversificado, pero forzaba la especialización a medida que se incrementaba la den sidad de los mercados. Un mercado grande y denso ofrece econ omías de escala al especialista, pero el aumento en la especialización a nivel nacional también significa mayor competencia y subdivisiones más finas del mercado e n segmentos competitivos. La habilidad para definir e sos segmentos competitivos, determinar quién fija esos límites, evaluar el potencial dentro de tales límites y dict aminar la oportunidad para redefinirlos, acaba siendo más val iosa. En Estados Unidos la necesidad de estrategias se fue incrementando, a pesar de que no sucedía lo mismo c on el entendimiento a los conocimientos acerca de ellas. Las instituciones bancarias de Estados Unidos, a diferencia de las europeas y japonesas, a menudo er an inestables y fuertemente fragmentadas hasta bien en trado el siglo XX. Esto eliminó una de las más grandes influ encias en el desarrollo de modelos de crecimiento competitivo y provocó que gran parte de la responsabilidad para f inanciar el crecimiento o el éxito de las empresas dependier a de la generación y retención de sus utilidades. La ausenc ia de impuestos a las utilidades de las empresas incremen tó fuertemente el grado de competencia y la necesidad de recursos internos. En cierta medida, esto permitió la fundación de compañías de productos múltiples como Westinghouse y General Electric, que a su vez, pres agiaron a los conglomerados que se desarrollaron a partir del final de la Segunda Guerra Mundial. El acceso y el control de los recursos requeridos tienden a ser, en toda estrategia, los últimos obje tivos. Para los negocios esto casi siempre incluye el dine ro, las materias primas o materiales, los mercados y el per sonal. El dinero o su equivalente viene en primer lugar, lo c ual puede

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ser la razón por la cual se desarrolló el tipo de c ompañía de productos múltiples o conglomerado. La forma de organización de productos múltiples funciona particularmente bien en una empresa en con tinuo crecimiento, de la misma manera que un modelo famil iar que incluye múltiples generaciones es lo indicado para la propagación de las especies a lo largo del tiempo. El efecto de esto se encuentra casi totalmente en la formació n y reasignación de capital, más que en la mercadotecni a, la producción o la tecnología. Las áreas de negocios q ue tuvieron éxito y lograron su potencial máximo se caracterizan por la incapacidad para reinvertir en sí mismas los volúmenes de capital que generan; pero, por otr a parte, están en condiciones inmejorables para financiar lo s segmentos más jóvenes de la compañía en rápido crec imiento y que ofrecen posibilidades de inversión mucho mayore s que cualquier posible auto generación de capital. Un área potencial adicional para las compañías de productos múltiples era la participación de las exp eriencias y de las economías de escala por parte de productos y servicios relacionados entre sí, aunque no fuesen i dénticos y aunque los segmentos competitivos atendidos por l os productos fuesen diferentes. Esto resultaba grande mente facilitado por la ausencia de complicaciones en el impuesto sobre la renta sobre el financiamiento interno de l os gastos, así como la carencia de gastos indirectos d ebidos al financiamiento externo y otros aspectos interrelaci onados de abastecimiento. DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA Todos estos factores, convirtieron a Estados Unido s en centro mundial del incremento de la productividad. Fueron este mismo dinamismo y esa complejidad los que resa ltaron la importancia de un marco de trabajo conceptual para el desarrollo de la estrategia, y no la base intuitiva para el despliegue y administración de los recursos. Las tá cticas se pueden aprender por experiencia, pero no la estrate gia. La estrategia es la administración no auto evidente de un sistema a largo plazo. Una buena estrategia debe ba sarse ante todo en la lógica y no en la experiencia extra ída de la intuición. Quizá la mejor exposición acerca de la complejidad que implica dirigir una gran empresa ha sido proporcion ada por Chester Barnard en su libro The Functions of the Ex ecutive (Harvard University Press, 1968). Más tarde, Alfred D. Chandler y Stephen Salsbury ilustraron nuevos aspec tos de las relaciones entre estructura y estrategia en la obra Pierre S. Du Pont and the Making of the Modern Corp oration (Harper & Row, 1971). Alfred P. Sloan también revel ó algunas

de sus ideas sobre estrategia en su libro My Years with General Motors (Doubleday, 1972). Los fundamentos del éxito de Sloan en la dirección de General Motors los constituyeron una autonomía divi sional con un control central, combinado con la separación de políticas y operaciones. Sin embargo, el surgimient o de problemas estructurales y organizaciones y su conex ión con la estrategia ya se presagiaban antes de la Segunda Guerra Mundial. Tanto Westinghouse como General Electric pasaron d e una dirección central con control funcional al concepto de administración a base de centros de utilidades ante s de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, sólo hasta pri ncipios de los años 50 General Electric, bajo la dirección de Ralph Cordiner, llevó el concepto de centros de utilidade s a sus extremos, y esa empresa fue públicamente reconocida como pionera y líder en este tipo de arquitectura estruc tural, que se expandió con mucha rapidez. Con todo, la organización mediante centros de utilidades, pronto empezó a revelar algunos problem as. Llevada al extremo, la dirección central no tenía n inguna función, a no ser la de punto de contacto entre la compañía y los bancos o el fisco. El centro de utilidades e n el extremo opuesto, sólo era un símbolo. La proliferac ión de staff corporativos y la fuerza de su influencia eli minaba, de hecho, la independencia de los centros de utilid ades como unidades operativas. Ya la mera alusión al rey y su s problemas con los barones sugiere que el asunto no es nuevo. EL DILEMA DE ESTRATEGIA DESCENTRALIZADA En las compañías de gran tamaño, diversificadas y con múltiples productos, resultaba poco práctico para l a dirección central estar al tanto, con suficiente de talle, de cada negocio, producto y segmento competitivo, y de la estrategia relevante para cada unidad. Esto condujo a una dependencia cada vez mayor de las mediciones de con trol financiero a corto plazo, lo cual, a su vez, llevó rápidamente a falta de optimización de los resultad os a corto plazo. El inevitable punto de vista a corto plazo provoca do por mediciones trimestrales de las utilidades, cons iderado lo mejor en cuestiones de control, a menudo confinó a la dirección de los centros de utilidades a la mera administración táctica de los recursos. En ese mism o contexto, también era escaso el auténtico juicio ge rencial, posible al nivel corporativo respecto de la estrate gia global, a excepción de lo referente a la política financiera. Este conflicto entre la estrategia y la

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estructura pude ser la razón por la que, una compañ ía como Westinghouse, que llegó a ser pionera y líder técni ca en productos que iban desde generadores para automóvil es y cinescopios para televisores hasta transistores de silicio y circuitos integrados nunca llegase a alcanzar el éx ito con estos productos. Por otra parte, cuando los desarro llos fueron claramente estratégicos -lo bastante para am enazar el centro de los negocios de la compañía- Westinghouse se convirtió en líder mundial de adelantos como maquin aria para corriente alterna y, más adelante, energía atómica. A fines de los años 50 se estaba volviendo obvio q ue se necesitaba algo más que centros de utilidades, o ce ntros de utilidades con grandes cuerpos staff corporativos. Estos tendían a creerse la auténtica fuente real de polít icas y directrices, de modo muy similar a lo que sucede co n las dependencias oficiales. De la misma manera, los gra ndes staff corporativos representaban un fuerte consumo de tiempo, energía e iniciativa de la administración d e las unidades operativas. Más tarde este dilema fue el estímulo para el desarrollo de una planeación a largo plazo y despué s el desarrollo de la estrategia. Sin embargo, antes de ese período, el "plan a cinco años" se había convertido en la pieza fundamental de la medición y el control del d esempeño. El empleo de dicho pronóstico se difundió. Aun cuando los planes a cinco años servían de base para las discusiones, casi siempre constituían una adivi nanza. El proceso presupuestal y el plan quinquenal se volvie ron inseparables. A falta de una estrategia integrada y coherente, basada en el análisis de sistemas y una planeación coordinada, era inevitable que los plane s a cinco años no pasaran de ser pronósticos que luego se transformarían en presupuestos. El característico plan quinquenal prometía resulta dos que se basaban en un pronóstico factible de precios más altos, otro de mayor participación del mercado y un pronóstico factible de precios más altos, otro de m ayor participación del mercado y un pronóstico de costos algo más bajos. Se revisaban cada año para reducir el desemp eño global pronosticado y, de todos modos, mantener una tendencia del desempeño todavía más alto. Tal patrón era inevitable en vista de la ausencia de una estrategia fundamental como base del plan. No h ay razón para esperar un cambio en el equilibrio competitivo sin un plan que provoque tal cambio. Una mejora incrementa l en costos puede esperarse con base en el fenómeno de l a curva de la experiencia. La mayor parte de las compañías tienen largos historiales de tales reducciones al igual qu e sus competidores. ¿Cómo es posible entonces pronosticar una

mejoría en el desempeño a largo plazo si se carece de una predicción de un cambio diferencial en la capacidad competitiva? Los planes a cinco años evolucionaron hacia metas esperadas y no hacia cambios significativos en las relaciones competitivas. Esta era la situación más común cuando apareció por primera vez el concepto de plan eación a largo plazo. A pesar de toda la investigación sobre administrac ión de los negocios y de los aspectos funcionales de lo s negocios, de toda la exploración de las situaciones competitivas por parte de los despachos de consulto ría y de algunos libros sobre el proceso de planeación como los de George Steiner, no existían esfuerzos organizados p ara explorar y desarrollar un enfoque sobre el tema has ta que el Stanford Research Institute desarrolló el Long Rang e Planning Service (Servicio de Planeación a Largo Pl azo) a principios de los años 60. El Servicio de Planeación a Largo Plazo del SRI en ningún sentido era un enfoque de estrategia para un a compañía determinada, como tampoco lo era el Servic e to Investors (Servicio a los Inversionistas) de Arthur D. Little, muy similar. En ambos casos, las compañías recurrían a sus vastos conocimientos sobre el proceso técnico para evaluar por sí mismas el desarrollo del mercado. Pa ra hacer esto con precisión, era indispensable cierta evalua ción del sistema competitivo como un todo y de su comportami ento por determinados sectores. La palabra "desarrollo" comenzó a ser de uso común más o menos en esa época. En varios anuncios de los per iódicos empezó a solicitarse un director de desarrollo corp orativo dentro del propio staff. Las labores y responsabili dades de tales puestos eran muy variables. Aparentemente, la s labores consistían en evaluar la posición y dirección de la compañía como un todo con objeto de desarrollar opciones que brindaran mejores probabilidades de conducir a cond iciones más deseables. Pronto apareció otro título, el de director de planeación. Después, en algunas compañías surgió el título de director de planeación estratégica. Este título un poco ambiguo y redundante sirvió a un propósito: indicab a un cambio gradual en el interés hacia la estrategia co mo concepto. Aunque su papel nunca ha sido muy claro, el valor del trabajo del staff en la preparación del desarro llo de la estrategia ha recibido cada vez mayor reconocimient o.

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EL ENFOQUE PARA UN NÚCLEO VITAL DE CONOCIMIENTOS A mediados de los años 60, muchas de las piezas necesarias para el desarrollo de una estrategia de negocios ya se encontraban en el lugar indicado. Aun cuando los estudios de Morgenstern y von Neumann sobre la teor ía de los juegos 3 ya podían aplicarse directamente cuando se publicaron, en 1953, y los estudios de Jay Forreste r sobre los circuitos de realimentación y los efectos de ma yores órdenes en los sistemas dinámicos 4 representaban ideas muy sólidas sobre la posibilidad de modelar cuantitativ amente la interacción de los competidores, estos estudios se habían adelantado a su tiempo, en cierto modo en términos de integración a los demás conceptos. Todavía no exist ía nada parecido a una teoría general de la competencia; es taba en boga aún aceptar la teoría de la "competencia perfe cta" de la microeconomía. A mediados de los años 60 ciertas observaciones de l Boston Consulting Group (BCG) pusieron en tela de j uicio varios de los supuestos que servían de base a la "competencia perfecta". En 1966 el BCG hizo su prim era presentación a un cliente, de proyecciones y recome ndaciones basadas en los efectos de la curva de la experienci a. 5 Durante los siguientes quince años este patrón característico de comportamiento-costo se convirtió en práctica convencional de los negocios en la mayor p arte de los países desarrollados. Hasta los propios regulad ores del gobierno, cuyas políticas se habían construido sobr e supuestos incompatibles, concedieron su validez, si bien continuaron debatiendo su eventual aplicación. 6 La teoría de la curva de la experiencia postulaba que en los productos y servicios complejos, los costos, ya corregidos de los efectos de la inflación, normalme nte bajaban entre 20 y 30% cada vez que se duplicaba la experiencia total acumulada. Esta era una observaci ón pragmática, fácilmente observable y comprobable. Si n embargo, la simplicidad de esta declaración no daba una idea clara de la complejidad de las interacciones; como tampoco, siendo éstas características, aparecían a primera v ista sus tremendas implicaciones. La curva del aprendizaje se observó por primera ve z durante los años 20 y, posteriormente, durante la S egunda Guerra Mundial se la volvió a observar repetidament e al analizar el tiempo requerido para la construcción d e aeronaves. Sin embargo, las características disminu ciones de los costos, por el aprendizaje aplicado a las horas trabajadas, eran bastante menores que las disminuci ones en los costos que se observaban en el costo total, seg ún se desprendía de la curva de la experiencia.

Un poco de reflexión descubre, obviamente, que no todos los componentes del costo disminuyen al mismo ritmo , es decir, que cada uno disminuye según un índice propi o. Participan de diferentes grados de experiencia con otros usos. Los productos finales para distintos usos tienen elasticidades diferentes. La sustitución de los ele mentos de costo no sólo es posible; también es inevitable. Es a es probablemente la razón por la cual la curva de la experiencia es más pronunciada en su disminución de costos que la curva del aprendizaje. Pasaron muchos años e ntre el reconocimiento del fenómeno de la curva del aprendi zaje y las más profundas implicaciones de ese mismo modelo respecto a los costos globales, como se observa en la curva de la experiencia. Todos los costos y los efectos de los costos, exceptuando la inflación, están incluidos en la cur va de la experiencia. Esto abarca el costo del capital y los efectos de escala. Generalmente estos efectos se ven opacad os por las convenciones contables que tratan de equiparar los desembolsos con los ingresos a lo largo de extensos períodos. La curva de la experiencia es un "suaviza miento exponencial" del índice entre flujo de efectivo y producción. Es imposible amarrar el tratamiento contable convencional de los costos relacionados con la expe riencia, como la investigación, el desarrollo, la publicidad y la capacitación de los cuadros staff al flujo de efect ivo, debido a la incertidumbre conduzcan a los ingresos. En consecuencia, toda la contabilidad es un pronóstico o un modelo "suavizador". Con todo, la curva de la exper iencia es la tasa o índice de cambio entre los desembolsos de flujo de efectivo por un lado y las unidades de producción a cumuladas por el otro. También en esta forma resulta una curv a exponencialmente suavizada. Los hechos significativos tienen implicaciones a l argo alcance como:

* Los costos de la curva de la experiencia son una aproximación razonablemente precisa del flujo de efectivo contra el volumen

* Aparentemente, estas curvas nunca presentan una

tendencia ascendente en los costos * Muy pronto la participación del mercado se

convierte en sustituto directo para la experiencia

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* Si el índice de crecimiento es constante, lo mismo sucederá con el índice de disminución de los costos

* Los competidores individuales tienden a seguir pendientes de costos paralelos, pero no congruentes, si sus participaciones del mercado se mantienen estables

La curva de la experiencia sólo es un modelo esquemático del comportamiento normativo. Pero si l a curva de la experiencia resulta representativa, la estabi lidad de las relaciones competitivas, postulada en el concep to de "competencia perfecta", no podría existir, como tam poco existiría el supuesto básico de la teoría microecon ómica convencional de que todas las curvas de costo versu s volumen tiene la forma de una "L" o de una "U" y dan vuelta hacia arriba muy por debajo del volumen de mercado dispon ible. Las fuertes convicciones largamente sostenidas ace rca de la "competencia perfecta" y la "forma de la curv a de costos" tenían su razón de ser. Sin tales supuestos la estabilidad competitiva no tenía muchas probabilida des de existir, bajo ninguna circunstancia. Además, tambié n desaparecería la base misma de la política y el aná lisis de la estrategia convencional. No hay nada que pueda reemplazar a esa teoría si n o se acepta la idea de que cada competidor posee caracte rísticas únicas y domina su segmento del mercado como si fue se un monopolista virtual. Análisis posteriores realizado s por otras fuentes iban a demostrar que esto era, con to da probabilidad, literalmente cierto. La aceptación de una idea tan radical lleva tiempo y pasaron años antes de qu e surgieran alternativas comprensibles y aceptables p ara usarse en los negocios. Existe, o debería existir, una relación funcional directa entre la participación en el mercado y los costos. Esta es una relación entre la generación de efectiv o y la participación en el mercado, de la cual es cierto l o siguiente:

* Un negocio necesita dinero para invertir en sus activos a medida que crece

* Un negocio de rápido crecimiento requerirá grandes

cantidades de inversión; por lo general, más de lo que puede retener de sus utilidades

* Un negocio exitoso de crecimiento lento no puede

reinvertir en forma continua en sí mismo con mayor rapidez de la que crece

La implicación más simple es que una corporación e s un portafolios de negocios, cada uno de los cuales tie ne distintas necesidades de efectivo y diferentes capa cidades para generar dinero. Como un todo, la corporación d ebe ser consistente en su manejo del efectivo y no sobrepas ar determinados límites. La matriz de crecimiento-participación desarrollad a por BGC condujo a toda una categoría de expresiones fam iliares de distintas combinaciones tales como star (estrell a), cash cow (vaca lechera) question mark (incógnita) y dog (pozo sin fondo), las cuales integraron parte del vocabulario de los negocios. Varias compañías de consultoría desarrollaron sus propias versiones de los intercambios y combinacion es más importantes. La más conocida fue la del intercambio entre el atractivo de la industria y la propia fortaleza com petitiva de la compañía, desarrollada por McKinsey. Esta mat riz - la que más se generalizó - reflejaba con precisión el enorme número de variables que debían integrarse en un aná lisis realista. Sin embargo, no ofrecía indicaciones o gu ías sobre las relaciones o sobre su forma de integrarse, cont entándose con apuntar las implicaciones de ciertas combinacio nes de evaluaciones. El modelo BCG se basaba en un conjunto de relacion es mucho más lógico y cuantitativo. También dependía d e la exactitud y precisión con que se definieran los mer cados importantes y se evaluarán las participaciones de é stos. Ninguna de estas matrices era realmente útil, exce pto como guía para razonar con lógica acerca de las rel aciones competitivas. Sin embargo, fueron un paso hacia el concepto de un modelo de competencia como un sistema dinámic o interactivo. Todas estas hipótesis e intentos eran tema de interminables discusiones que acababan por incluir a la comunidad académica y en particular a las escuelas más progresistas para graduados en administración de ne gocios. En tanto las controversias sobre estas ideas seguía n a la orden del día, se las incluía como casos de estudio y como discusiones en clase, y se rebatían en las publicac iones académicas. Mientras tanto, la Harvard Business School se vio profundamente implicada en un proyecto que se había originado en General Electric bajo la dirección del doctor Sidney Schoeffler. El profesor Robert Buzzell y el doctor Schoeffler habían logrado correlacionar los vínculo s entre varios factores y la rentabilidad, utilizando infor mación computarizada de distintas fuentes. Este sistema fu e ampliamente conocido con el nombre de PIMS, siglas de Profit

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Impact of Market Strategy (Efecto de la Estrategia de Mercado en las Utilidades) y se encuentra explicado con todo detalle en el capítulo 23 de este manual. El programa PIMS proporcionaba perspectivas muy interesantes y las bases para un número de hipótesi s. Una en particular era muy oportuna: demostraba, más allá d e toda duda razonable, la correlación entre la participaci ón del mercado y la rentabilidad. Con todo, hasta fines de los 70 no se había desarrollado aún ninguna teoría general sobre la competencia. No existía ningún concepto integrador. LA INTEGRACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS ESTRATÉGICOS La sospechosa referencia extraída de los conceptos tradicionales de "competencia perfecta" ni siquiera se podía sustituir por una hipótesis razonable. Sin embargo, una perspectiva conceptual, potencialmente revolucionar ia, iba a convertirse en el tema de una discusión generalizad a. Su fuente era todavía más inesperada: la sociobiología , rama de la biología. Durante el período anterior, se había publicado buen número de libros que aclaraban el potencial de una teoría general sobre estrategia y competencia. Algu nos de ellos, como Management and Machiavelli de Antony Ja y (Holt, Reinhart & Winston, 1968), African Genesis de Rober to Ardrey (Atheneum, 1971) y The Naked Ape de Desmond Morris (McGraw-Hill, 1967), parecían más bien éxitos populares de librería y no obras maestras que fuesen a tener tal influenc ia. Sin embargo, algunos estaban fuertemente relaciona dos con las hipótesis de los discípulos de la etología, rama incipiente de la biología. La importancia de este c ampo de investigación fue puesta de relieve cuando le fue c oncedido el premio Nobel a Conrad Lorenz, autor de On Aggres sion (Bantam, 1967) y de Studies in Animal and Human Beh aviour (Harvard University Press, 1970). El también premio Nobel y colega suyo, Nikolaas Tinbergen, se encontraba trab ajando en ese mismo campo; sus escritos e investigaciones, as í como las versiones más popularizadas de Ardrey y de Morr is, cubrían varios aspectos de la evolución y del compo rtamiento y era inevitable que todo ello incluyera gran propo rción de comportamiento competitivo. En 1975, al terminar el período obligatorio de tre inta años. la British War Office hizo públicos sus archi vos confidenciales sobre la Segunda Guerra Mundial. Los lectores de estas descripciones sobre "la guerra por otros m edios" pueden sentirse inclinados a revisar sus conceptos personales sobre lo que sucedió durante la Segunda Guerra Mundial. 7

Resulta muy clara la evidencia de que el resultado del conflicto dependió de evaluaciones sumamente subjet ivas acerca de las intenciones, las capacidades y el comportamiento, invisibles o desconocidos para todo s excepto los involucrados. Este componente de la conducta es fundamental para el desarrollo y la ejecución de la estrategia. Todos los adelantos, ideas y teorías acerca de la estrategia, hasta 1975, eran útiles, pero no pasaba n de ser partes de un rompecabezas del que todavía se descon ocían las relaciones entre sus piezas. La ventaja de poder analizar los fenómenos en retrospectiva quizá algún día permita que los histo riadores de los negocios consideren que 1975 fue un año deci sivo: el principio de la integración de una teoría general s obre la estrategia y la competencia. En 1975, Edward O. Wilson, profesor de Harvard, pu blicó un libro trascendental titulado Sociobiology (Harva rd University Press). En esta obra trató de sintetizar todo lo conocido sobre biología de la población, zoología, genética y comportamiento o conducta social. El resultado de esa labor, un marco conceptual de trabajo, se basaba en el comportamiento social de las especies que había log rado el éxito debido, precisamente, a ese comportamiento. P uesto que toda la estructura de la comunidad biológica está determinada por la competencia por los recursos, es te tipo de análisis tenía gran paralelismo con y para los n egocios. La humanidad, como especie, se encuentra en lo más alto de la escala ecológica, pero no por ello deja de pe rtenecer a la comunidad biológica. La economía no es más que un subconjunto del modelo de comportamiento de esta es pecie. Alfred Marshall indicó esto en su obra de 1920. The Principles of Economics, diciendo: "La economía no tiene ninguna afinidad con cualquier ciencia física. Es u na rama de la biología, ampliamente interpretada". La síntesis de Wilson es el planteamiento más pare cido a una teoría general de la competencia que se haya propuesto hasta la fecha. La competencia de negocios es una f orma especializada de esto, pero con todo, está sujeta a los mismos principios y es parte del mismo marco concep tual de trabajo. El paralelismo puede conducir a futuras id eas acerca de una teoría general sobre la competencia e n los negocios.

Existe, sin embargo, un vínculo especial entre la economía y la sociobiología, además del puro hecho de que la economía estudia un subconjunto del

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comportamiento social de los mamíferos superiores. Los conceptos fundamentales, organizadores de las estructuras analíticas dominantes, y empleados tanto en la economía como en la sociobiología, tienen un paralelismo sorprendente.

Hirshleifer 8 El núcleo tradicional de la economía sectorializad a se caracteriza por modelos que:

* Postulan una conducta racional de autointerés por parte de individuos que tienen preferencias por bienes y servicios; y

* Tratan de explicar estas interacciones entre

dichos individuos bajo la forma de intercambios comerciales sujetos a un sistema, fijo y legal, de propiedad y libre contratación

Sólo una parte muy limitada del comportamiento hum ano podría estar representada por esas limitaciones aut o impuestas. En los últimos años la economía ha empez ado a hacerse camino a través de esas barreras auto impue stas. Hirshleifer 8 sugiere lo anterior cuando dice: "Desde un punto de vista, las distintas ciencias sociales ded icadas al estudio de la humanidad, tomadas en conjunto, sólo constituyen una subdivisión del amplísimo campo de la sociobiología". Los factores del análisis sociobiológico han llega do tan lejos, que gran parte de los resultados de las investigaciones ya está perfectamente adaptada para el análisis por medio de computadoras. Existen fuertes esperanzas de que, antes de que termine la generaci ón actual, estos factores sociobiológicos se habrán de finido y cuantificado tan bien, que el análisis será mucho m ás profético que nunca. Cuando menos estas son las esp eranzas y expectativas que da el profesor Wilson. Las descripciones matemáticas de los casilleros o nichos presentadas por G. Evelyn Hutchinson en 1958 , por Richard Levins en 1963 y por Robert H. MacArhur en 1968, 1970 y 1972, hicieron posible el análisis cuantitat ivo de ellos. Estos autores consideraron una gama de recu rsos con el nicho para cada especie, definido por la distrib ución de su función de utilización a lo largo del eje de los recursos que consume. La historia del estudio biológico de la competenci a es extensa, pero sólo tuvo un brillantísimo destello d e genialidad por parte de Darwin y Wallace en 1859. P asaron más de setenta y cinco años de recabación de inform ación, y

de un progreso aparentemente pequeño, hasta que tod os esos conocimientos empezaron a integrarse durante el ter cer cuarto de este siglo. Cuando Darwin presentó su documento sobre El Orige n de las Especies a la Real Academia de Ciencias en Lond res en 1859, su misión era como la perspectiva desde la ci ma de una montaña. Iba a pasar mucho tiempo antes de que se e xaminaran en detalle todos su perfiles. Sin embargo, algunas de sus observaciones puedes trasladarse directamente de la competencia biológica a la competencia de los negoc ios.

* Hay quienes cometen el error muy arraigado de considerar las condiciones físicas de un país lo más importante para sus habitantes; creo, por mi parte, que es indiscutible que la naturaleza misma de los demás habitantes, contra los cuales cada uno debe competir, es por lo general, un elemento mucho más importante del éxito.

* Cuando nos encontramos en las regiones árticas, en

la cima de una montaña o en los desiertos absolutos, la lucha por la supervivencia es, casi exclusivamente, contra de los elementos... Cuando viajamos hacia el Sur y vemos que la abundancia de determinada especie va en disminución, podemos sentirnos seguros de que la causa proviene tanto de que se favorece a otras especies, como de que ésta misma está siendo atacada.

* Puesto que las especies del mismo género tienen,

por lo general (aunque no por ello invariablemente), ciertas similitudes en costumbres y constitución, y siempre la misma estructura, la lucha normalmente será más dura entre especies del mismo género cuando entren en competencia una con otra, que entre especies de géneros distintos.

Los biólogos comenzaron a centrar su atención en l as relaciones entre las especies a mediados del siglo XX. Existen millones de especies, todas ellas únicas en su nicho particular. Este mismo hecho hace surgir la pregunt a acerca de la naturaleza de las fuerzas que las mantienen e n equilibrio unas frente a las otras. En inevitable q ue exista una competencia perpetua debido a que muchas especi es utilizan los mismos recursos. Además, muchos de los recursos con que cuenta una de las especies son otras especi es inferiores de la cadena ecológica. A partir de esta investigación intensiva, gradualm ente fueron surgiendo series enteras de modelos de compo rtamiento y relaciones características. Las analogías con la

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competencia en los negocios son sorprendentes. A fa lta de estrategia, se trata de competencia biológica. Como señalaron Marshall y Hirshleifer, la economía sólo es una subdivisión de la sociobiología de una especie de p rimates. Sin embargo, la habilidad para emplear la estrategi a es la habilidad para manejar el sistema competitivo natur al mediante una intervención calculada, con el fin de producir cambios predecibles en el equilibrio competitivo. P ara que esto sea posible, primero deben ser comprendidas la s características de la competencia natural. La competencia natural, en sentido estricto y de acuerdo con la selección y evolución natural del da rwinismo, no contiene elemento alguno de estrategia. Se trata de oportunismo o conveniencia pura; en alg unos casos hasta de inconsciencia. Las necesidades insti ntivas que son más urgentes sirven de motivadores. Los obj etivos primordiales son la supervivencia diaria y la procr eación cíclica. Este tipo de competencia por medio de la selección natural es sumamente lenta. Se trata de pruebas y e rror: más errores que mejoras resultará fatal. Con el tiempo, los modelos de más éxito serán inmortalizados y multipl icados por los genes, en tanto los errores tendrán que ir disminuyendo en las futuras generaciones mediante e l mismo proceso. Para poder tener éxito, el proceso debe se r muy lento. La competencia natural puede, finalmente - y de he cho así lo hace - evolucionar hacia formas exquisitamen te complejas y efectivas. La humanidad misma es uno de tales resultados. Algunas veces, quizá con frecuencia, el cambio es demasiado lento para hacer frente a la combinaci ón de un medio cambiante y a la rapidez de adaptación de los competidores. LA COMPRESIÓN DEL TIEMPO POR MEDIO DE LA ESTRATEGIA Por su parte, la competencia estratégica es revolucionaria, no solamente evolucionaría. Es capa z de comprimir el tiempo considerablemente. Sin embargo, para lograr esta revolución, la preparación debe ser conservadora, cuidadosa, precisa, e incluirlo todo. Hasta el propio medio ambiente debe ser bien comprendido. De ben identificarse y comprenderse muy bien los competido res que resulten de importancia vital o simplemente importa ntes para el cambio. Después deberán definirse y evaluarse con cuidado las incertidumbres del medio ambiente. La interacción sistemática entre los distintos competidores, y de éstos con el medio ambiente, debe modelarse y comprobarse su inestabilidad. Este meticuloso trabajo debe prosegu ir hasta que causas y efectos se puedan predecir con exactit ud

suficiente para que se justifique el enorme comprom iso de recursos no recuperables. El proceder errático de la competencia natural con duce a evolución lentísima. El meticuloso conservadurism o de la competencia estratégica conduce a la compresión del tiempo y al cambio revolucionario debido a que la estrategia no es más que el manejo de la competencia natural. El modelo biológico de la competencia natural proporciona ejemplos de las relaciones que resultan importantes en la competencia de los negocios:

* Cada especie (negocio) debe tener una característica única y superior a todas las demás en su combinación seleccionada de características, la que define su nicho o segmento competitivo.

* Los límites de un nicho competitivo están

determinados por los puntos equivalentes de los competidores

* En cualquier línea limítrofe, siempre habrá un

competidor específico que determine dicho limite * El número de competidores fronterizos está

determinado por el número de posibles intercambios entre las características de conducta y las habilidades que proporcionarán una ventaja diferencial sobre otros competidores de ese medio

* Entre más variable sea el medio, mayor será el

número de combinaciones que se puedan volver de importancia vital

* Entre más precisa sea la diferencia entre los

recursos necesarios, mayor será el número de posibles combinaciones vitales que existan

* Si un factor cualquiera es abrumadoramente

importante, sólo un competidor sobrevivirá Si el esquema biológico de competencia natural res ulta útil como modelo, la realidad del sistema competiti vo resulta bastante distinto de los modelos microeconó micos tradicionales:

* Cada competidor, cualquiera que sea su participación en el sistema competitivo, necesita determinados recursos que le permitan subsistir

* Si no existe limitación alguna sobre tales

recursos, cada competidor tenderá a crecer al infinito

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* En cualquier caso, el límite del crecimiento, o del tamaño, lo determina la habilidad de alguno de los competidores para apropiarse una parte importante del abastecimiento

* No es posible la coexistencia de dos competidores que tengan el mismo tipo de vida. Su relación es inestable. Uno desplazará al otro. Este es el principio de Gause de Exclusión Mutua

* Excepto para las formas de vida más elementales,

los recursos requeridos están formados por otras formas de vida o actividad. Esto determina una forma de equilibrio vertical. Los niveles superiores se alimentan de los niveles inferiores, pero no pueden sobrevivir sin estos últimos. El éxito excesivo resulta autodestructivo

* La competencia horizontal entre organismos u

organizaciones, combinada con la dependencia vertical de una cadena ecológica, constituye una comunidad o red de relaciones que se encuentra en equilibrio dinámico, pero en la cual la competencia, en todas las dimensiones, es perpetua

* Una relación estable que permita la coexistencia

de dos competidores requiere que cada competidor posea una combinación de características en algún segmento o sector del medio ambiente que le permita una superioridad exclusiva en ese "segmento competitivo"

* La fuente virtual de casi todos los recursos es la

materia natural elemental. La conversión de estos materiales a la forma de su consumo final debe forzosamente ser una cadena ecológica, en la cual cada eslabón sea el recurso del nivel inmediato superior que dependa de la perpetuación de todos los vínculos de los niveles inferiores para subsistir

Algunas analogías entre la sociobiología y los neg ocios conducen a ciertas hipótesis comprobables y razonab les:

* Sólo la suerte proporciona una ventaja inicial al primer competidor que entra o define un segmento competitivo. El competidor inicial se vuelve parte del medio ambiente, al cual tendrá que enfrentar el siguiente competidor que desee entrar en esa liza específica

* La definición de un nuevo segmento competitivo

requiere que las diferencias entre los competidores específicos involucrados sean suficientes para que ofrezcan una ventaja

distintiva a uno de los competidores en comparación con todos los demás en el nicho competitivo que se construye

* Si los competidores son parecidos y con

capacidades similares, no podrán coexistir. Uno desplazará al otro

* Los competidores que cuentan con capacidades

distintivas y diferentes no pueden coexistir en el mismo segmento competitivo, pero pueden estar -y estarán- en lucha perpetua a lo largo de las líneas limítrofes de contacto entre sus respectivos segmentos competitivos (líneas de cero ventajas)

* Si son pocos los competidores y el mercado es

reducido, el diversificado estará en ventaja. El diversificado puede obtener una pequeña cantidad de recursos de múltiples fuentes, pero lo limitado del mercado sólo permitirá que unos pocos especialistas se mantengan en un nivel adecuado para que representen una competencia efectiva para el diversificado

* En sentido contrario, los mercados abundantes

tienden a eliminar a los diversificados, puesto que el mercado puede subdividirse en segmentos competitivos, pudiendo, cada uno de ellos, estar dominado por especialistas de tamaño y campo de acción importantes

* La habilidad para crecer con rapidez cuando las

condiciones son favorables, y para sobrevivir durante largos períodos de adversidad cuando las condiciones no son del todo favorables, puede resultar una combinación vital que elimina la superioridad en muchos otros aspectos cuando el medio ambiente es cíclico

* Dado que el tamaño o escala proporciona a menudo

una ventaja importante, y el tamaño es incompatible con muchas otras características, es predecible una distinción de ordenamiento por tamaños -de pequeños a mayores- cuando existe diversidad de factores que son importantes en un mercado o medio ambiente

* Puesto que la distancia o la logística a menudo

son factores esenciales, tanto la escala como el tamaño total del mercado son factores determinantes de la cantidad, tamaño, distribución y fronteras de los segmentos competitivos, en los cuales estos factores son importantes

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* Puesto que la diversidad de características entre

los competidores se equipara a una variedad igual o superior de recursos deseados o necesarios, cada diferencia importante en las preferencias de los clientes proporcionará la posibilidad de una subdivisión en múltiples segmentos competitivos. Esto depende de la capacidad para servir a ambos segmentos a la vez, cuando ésta es incompatible con la optimización de ambos

* Los segmentos característicos de recursos

fundamentales para los negocios son las fuentes de:

- Dinero, en capital o por generación de ingresos.

- Conocimientos, habilidades e individuos idóneos, en forma continua.

- Materiales, suministros, energía y componentes no contenidos en la organización.

- Conocimientos y capacidad de comunicación respecto a todos los recursos externos y de todos los factores que afecten su disponibilidad.

* Debido a que siempre se necesitan recursos muy

variados, siempre habrá múltiples competidores, cada uno de los cuales tendrá características que los conviertan en la propia restricción sobre la disponibilidad de ese recurso específico

* Cada competidor de cada recurso requerirá una

combinación diferente de capacidades para mantenerse en equilibrio con la competencia

* La adaptación frente a determinado competidor a

menudo reducirá la capacidad para eliminar a un segundo competidor

* Cualquier cambio en el medio ambiente requerirá

que todos los competidores se adapten al nuevo ambiente, se reacomoden unos frente a otros, o efectúen ambas cosas a la vez. Los puntos de equilibrio entre competidores se modificarán para todos los miembros de la misma red comunitaria de relaciones

Esta es la lógica que describe las más importantes restricciones del sistema competitivo. La complejid ad debe ser obvia, puesto que es inherente a millones de competidores únicos que se mueven en equilibrio din ámico pero estable.

Para que cualquier competidor individual específic o utilice la estrategia, deberá poder visualizar el comportamiento del sistema y sus propias relaciones con dicho sistema. Los requisitos fundamentales para el desarrollo de tal estrategia son:

* Un núcleo vital de conocimientos * La habilidad para relacionar esos conocimientos en

la forma de un sistema interactivo * La adecuada capacidad de análisis de sistemas para

determinar las probabilidades de causa y efecto de entradas (inputs) que dan por resultados efectos retardados más fuertes

* El análisis ordenado de alternativas y

transferencias para determinar la secuencia y fechas óptimas de las reasignaciones de los recursos disponibles

* Un adecuado excedente de recursos por encima de

las necesidades actuales, para estar en condiciones de realizar su reasignación o tener la capacidad de soportar un aplazamiento de los beneficios para poder combinarlos

En los negocios, estos fundamentos deben convertir se en un proceso analítico que permita el desarrollo de u na estrategia específica. Estos son los seis pasos a s eguir:

1. Auto examen para determinar qué se necesita para lograr los propósitos y metas implícitas de la organización. Esto permitirá determinar la combinación de recursos que se van a requerir en forma continua

2. Determinación de cuáles son los competidores que

representan un obstáculo para obtener los recursos específicos

3. Determinación de las diferencias entre un

competidor dado y cada uno de los demás competidores específicos que tengan alguna características superior exclusiva, dentro de sus propios segmentos competitivos

4. Determinación de los factores y sus

correspondientes combinaciones, que producen esas diferencias en capacidades

5. Delineación de las fronteras de "cero ventaja"

que determinan los segmentos competitivos individuales

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6. Delineación de las características de los recursos competitivos, de los modelos de comportamiento y las opciones

El proceso de desarrollo de la estrategia, en este punto, se torna altamente analítico, al constituir un esfuerzo de evaluar las opciones de rentabilidad, r iesgos y oportunidades de que se dispone. Sin embargo, debid o a que las combinaciones posibles son casi infinitas, la s elección final, como tantas decisiones de negocios es esenci almente intuitiva. A pesar del enorme esfuerzo y la atención prestada a este proceso durante los últimos veinte años, el procedimiento y el marco conceptual de trabajo se e ncuentra todavía en una etapa inicial de desarrollo. La tare a es mucho más complicada de lo que parece a primera vis ta. Muchas corporaciones están formadas por múltiples negocios. Esto requiere múltiples estrategias que n o por ello dejen de ser compatibles, puesto que, para una misma compañía, todas las unidades de negocios tienen com o base una fuente común de recursos. Los distintos negocio s pueden compartir ciertas capacidades en forma sinérgica, incompetible o preventiva. La compañía, como un tod o, puede tener propósitos y metas que sean mutuamente excluy entes o sean incompatibles con las unidades de negocios. El defensor de un segmento competitivo normalmente posee una importante ventaja si se mantiene alerta y bien pertrechado. El resultado de esto, por lo general, es un equilibrio estable de tipo "guerra fría" entre la m ayoría de los competidores. Este tipo de equilibrio es "condicionalmente inestable", es decir, estable mie ntras no se le altere más allá de ciertos límites. Las escar amuzas y los incidentes se suceden en forma continua a lo la rgo de las líneas fronterizas. Esta estabilidad de "guerra fría" depende de la aceptación, por ambas partes, de que las oportunida des de ganar una "guerra caliente" son insuficientes para compensar las pérdidas inevitables y la destrucción si el res ultado de la escalada acaba siendo negativo. Una compañía con varios negocios cuenta con un múl tiplo de los recursos totales disponibles para un solo ne gocio. Sin embargo, pierde esa ventaja si las estrategias de los negocios individuales no se coordinan para preserva r una adecuada cantidad de recursos no comprometidos en c aso de que alguna de las estrategias de los negocios indiv iduales tenga en cuenta una escalada.

LA ESTRATEGIA Y EL FUTURO El desarrollo de la estrategia todavía está en una fase embrionaria. Pero el índice de desarrollo de la bas e conceptual es muy fuerte y ofrece una promesa de pr ecisión, elegancia y fuerza dentro de un período razonableme nte corto. El sociobiólogo Wilson prevé la probabilidad de un a cuantificación del comportamiento sociobiológico y hasta su análisis por medio de computadoras, dentro de la pr óxima década. En forma similar, el desarrollo de la estra tegia de negocios pronto deberá entrar en un período de rápi do desarrollo. A medida que esto vaya sucediendo, los problemas d e la ejecución de las estrategias se volverán más formid ables y desafiantes. También aquí, existe la posibilidad de que la sociobiología brinde los lineamientos para comprimi r el tiempo del cumplimiento. Parece casi seguro que el crecimiento exponencial en conocimientos acerca de la estrategia competitiva e n los negocios provoque una compresión del tiempo para el cambio. Aquellas compañías que no estén en condiciones de a prender, adoptar y aplicar estos conocimientos nacientes con suficiente rapidez, estarán sujetas a la selección natural del darwinismo. En este contexto, triunfará en la competencia el más apto.

NOTAS 1G.F. Gause, The Struggle for Existence, Williams & Wilkins,

1934; A.C. Crombie, "Further Experimentos no Insect o Competition", Proc. Roy. Soc. London, B. 133:76-109 , 1946.

2B.H. Liddell Hart, Strategy, Praeger, New York, 195 4, pp.

164, 347, 365. 3Oskar Morgensterns and John von Newumann, Theory of Games

and Economic Behavior, Princeton University Press, Princeton, 1953.

4Jay W. Forrester, Industrial Dynamics, MIT Press,

Cambridge, 1961.

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5Bruce D. Henderson, Perspectives on Experience, The Boston Consulting Group, Inc., Boston, 1968.

6The Conference Board, Strategic Planning and the Fu ture of

Antitrust, Bulletin No. 90, 1980. 7Williams Stevenson. A Man Called Intrepid, Harcourt Brace

Jovanovich, New York, 1976: Anthony Cave Brown. Bod yguard of Lies, Harper & Row, New York, 1975: James M. Gav in On to Berlín, Viking, New York 1978.

8Jack Hirshleifer, "Economics from a Biological View point,"

Journal of Law and Economics, vol. 20 No. 1, April 1977.