Edicion 48

REVISTALOGISTEC �

PUNTO DE VISTA ı PUNTO DE VISTA

www.iguia.biz COD. 140

AÑO 8 EDICION 48

Representante Legal: 303 INVERSIONES LTDA.Las Hualtatas 7625 | Vitacura - SantiagoTel.: (56-2) 7107602 | 710 7675mail: [email protected] | www.logistec.cl

DIRECTOR GENERALFernando Rios M. | [email protected]

DIRECTORA DE CUENTASPaula Cortés León | [email protected]

COORDINADORA EDITORIALConstanza Ortega | [email protected]

COLABORADOR EDITORIALNatalia Lillo | [email protected] Zamora | [email protected]

CONTRIBUCION EDITORIALPatricio Lira | Julio VillalobosAlejandro Gorayeb | Héctor Portales

I-GUIA.BIZLuis Beckdorf V. | [email protected]

IMPRESIONGrafica Puerto Madero

SUSCRIPCIONES

Ana Inés Rico | [email protected]

Para suscribirse a Revsita Logistec debe ingresar a

nuestro sitio web www.logistec.cl, aqui encontrará

un formulario el cual debe completar con sus

datos.

PUBLICIDAD

Telefonos (56-2) 710 7602 - 710 7675

Mail: [email protected]

REVISTA LOGISTEC ES IMPRESA EN CHILE Y

ES UNA PUBLICACION DE 303 INVERSIONES

LTDA. | Se prohíbe la reproducción parcial o

total sin el consentimiento escrito por parte de

303 Inversiones Ltda. Reservados todos los

derechos, las opiniones vertidas son de exclusiva

responsabilidad de quienes las emiten.

CREDITOS01.

Tapa 2

TODAS LAS SOLUCIONES PARA MEJORARSU CADENA DE SUMINISTROECUENTRELAS EN WWW.IGUIA.BIZ

Tapa 3Cod.BIZ 245

Tapa 4 InsertoCod.BIZ 142

Pag.7Cod.BIZ 203

Pag.9Cod.BIZ 146

Pag.11Cod.BIZ 204

Pag.13Cod.BIZ 133

Pag.15

Pag.17Cod.BIZ 183

Pag.19 Pag.21 Pag.23Cod.BIZ 110

Pag.25

Pag.27Cod.BIZ 135

Pag.29Cod.BIZ 313

Pag.33Cod.BIZ 312

Pag.35Cod.BIZ 275

Pag.39

Pag.41

Pag.43 Pag.47Cod.BIZ 162

Pag.49Cod.BIZ 168

Pag.51Cod.BIZ 235

Pag.53Cod.BIZ 122

Pag.59Cod.BIZ 259

Pag.61 Pag.67 Pag.71

Pag.1Cod.BIZ 140

Pag.71 Pag.71 Pag.71

< PUNTO DE VISTA 04Cadena de Suministros

< EN RUTA 20Optimizando la FlotaTrack and Trace

< EN LA MIRA LOGISTICA 28Redes Logísticas

< LEAN LOGISTICS 46Lean Six Sigma Logistics

< VISITA TECNICA 74CD Nestle

REVISTALOGISTEC �

Q uien lo hubiera pensado. Hace poco más de ocho años atrás partimos con una idea, sin tener ningún

tipo de conocimiento en el área editorial, si había o no competencia en el mercado, conceptos de marketing, fidelización, mantención, agregar valor y muchos otros que con el paso del tiempo y estudios fuimos entendiendo y aplicándolos día a día a nuestro negocio.

Ahora el concepto que más nos gusta y nos motiva es el de “Agregar Valor”, agregar valor en todos los sentidos, entregando cada vez mejor informacion, crear mejores relaciones, orientar el medio a las necesidades de nuestros lectores, crear nuevos productos que potencien la industria y a nuestros clientes. Hoy nos preocupa estar junto a las empresas que quieren crecer, que tienen el conocimiento y los recursos para hacerlo.

A ellas las apoyaremos en sus estrategias locales e internacionales, participando en todos los hitos logísticos de nuestro país. A partir de 2009 estaremos en Colombia comercializando Logistec e iguia.biz, y en un futuro cercano en Ecuador y Perú. Organizaremos nuevas e interesantes visitas técnicas para nuestros clientes y lectores, nuevas misiones empresariales a otras ferias internacionales, para que en

conjunto conozcamos cuales son las nuevas tendencias en servicios y productos para la Logística.

Tenemos muchas ideas, Revista Logistec recién está partiendo, ya no es solo una revista, hoy en día es una marca que refleja calidad, seriedad y compromiso con sus clientes y con el mercado.

8

12

32

36

38

42

54

56

58

64

ALMACENAMIENTO CD o Bodegas?

MANEJO DE INVENTARIOS Reducción de InventariosControlando al Agente de Compras

MUNDO LOGISTICO Logística Farmaceútica

MARKETING Y LOGISTICA Orientación al Cliente

RRHH EN LOGISTICA Mejorar el Desempeño

COMPRAS Y ABASTECIMIENTO Diseño de Procesos con SCOR

EMPRENDEDORES Rodrigo Jimenez

PLANIFICACION ESTRATEGICA Previsión de la Demanda

ANALISIS Patricio Lira Julio Villalobos

PACKAGING Nuevas Tendencias

Fernando Rios M.Director Revista Logistec

Master en Marketing Estratégico UAI

� REVISTALOGISTEC ED. 48 I 2008 AGOSTO ı SEPT IEMBRE

PUNTO DE VISTA

El aumento de la subcon-tratación y la globalización ha ampliado considera-blemente las cadenas de suministro, obligándolas a

convertirse en más, a reducirse y vol-verse vulnerable a los acontecimientos que puedan haber causado antes sólo perturbaciones locales menores. El éxi-to en un mercado volátil se logra por la capacidad de responder a los cambios e incertidumbres, así como la previsión de ellos. Ha sido ampliamente citado que una empresa de la cadena de su-ministro compite por sí misma en lugar de la propia empresa, pero en la última década las cadenas de suministro se han enfrentado a las crecientes presio-nes de tiempo basadas en la compe-tencia. La integración del diseño dentro de la ampliación de la cadena de sumi-nistro es una manera crítica de mitigar los riesgos que pueden surgir a través de largos plazos de comercialización y ampliar los plazos de reposición.

Actualmente, existe una cre-ciente conciencia de que la cadena de suministro ‘comienza en el tablero de dibujo “; en el sentido de que las de-cisiones de diseño pueden impactar de

manera dramática el perfil de riesgo del negocio. Es importante que veamos el diseño como algo mucho más que una actividad que crea nuevas ideas o trae cambios estilísticos a los productos. Existe, de hecho, un papel más estraté-gico para el diseño que el impacto total de la cadena de suministro. En el pasa-do, se ha tendido a poner el énfasis en la importancia del diseño para mejorar la estética de los productos. Sin embar-go, hay una serie de otras maneras en que el diseño puede afectar la ventaja competitiva, en particular mediante el impacto de los procesos de diseño de productos en la economía de la cadena de suministro.

En este trabajo se investiga la importancia del diseño del produc-to - interfaz de la cadena de suminis-tro para las empresas para lograr una ventaja competitiva en sus cadenas de suministro. Las recomendaciones sugieren formas en que los gestores y los principales encargados de adoptar decisiones puede acoger una postura más “diseño centrado” en el enfoque de su cadena de suministro, a través de un enfoque más colaborador y concu-rrente como lo ilustra el enfoque 4C.

La importancia dE aLinEar EL disEño dEL producto con La cadEna dE suministro La creciente proliferación de productos y tecnología de corto ci-clo de vida hacen crítico el tiempo de salida al mercado con el fin de evitar inventarios obsoletos. Un cambio de manejo de proveedor a manejo de de-manda empresarial y la creciente im-previsibilidad de las cadenas mundiales de suministro han significado que las empresas hayan tenido que centrarse en el desarrollo de mayor capacidad de respuesta en las cadenas de suminis-tro.

Esto sugiere la necesidad de administrar los problemas en la cadena de suministro durante una fase tem-prana del diseño, a fin de considerar el diseño para el total de la cadena de suministro en términos de producto / disponibilidad de suministro y capaci-dad. Algunas empresas han seguido el punto de vista de Fisher (1997)* con el fin de evitar un desajuste entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro y elaborar marcos que les permitan diseñar la “cadena de sumi-

A medida que los entornos empresariales se vuelven cada vez más turbulentos, las organizaciones se enfrentan continuamente con problemas, presiones e incertidumbres a una escala sin precedentes.

Gestionando el Diseño de Producto Interfaz de la Cadena de Suministro

Por Dra. Omera Khan Investigadora del Centro de Logística y Supply Chain Management Cranfield School of [email protected] www.bventures.co.uk

REVISTALOGISTEC �

nistro correcta para cada unos de sus productos”. Otra consideración es la necesidad de alineación entre el diseño del producto y la arquitectura del dise-ño de la cadena de suministro. La ar-quitectura del producto se refiere a las características físicas del producto (es decir, el esquema por el cual la función del producto se destina a componen-tes físicos) y el diseño de la cadena de suministro se refiere a si optar por una sensible y ágil o una eficiente física-mente. Por ejemplo, las características físicas del producto influirán en los cos-tos de logística como almacenamiento, la manipulación y el transporte. La in-tegración de la gestión logística con el proceso de diseño puede resultar be-neficiosa. Por lo tanto, si las decisiones respecto del diseño del producto pue-den tener en cuenta el transporte y los requerimientos de almacenamiento, entonces habrá mejoras significativas y beneficios a largo plazo. Por esta ra-zón, la integración entre la logística y el diseño del producto es reconocida como fundamental.

El haber participado de ges-tión de la logística en una fase tem-prana del proceso de diseño también puede conducir a la identificación de posibles problemas en caso de compo-nentes o materiales de embalaje que tengan muchos plazos de reposición y que estén siendo considerados. Del mismo modo, puede ayudar a antici-par las limitaciones en el desarrollo de productos y en la gestión de la cadena de suministro con el fin de controlar y minimizar los costos de gestión de la logística, al tiempo que se mejora el servicio al cliente y la eficacia de la lo-gística.

Hacia una EmprEsa rEsistEntE

Según Cranfield (2003)* la cadena de suministro de gestión de riesgos se está convirtiendo rápidamen-te en un tema de mayor interés tanto en la investigación académica como en las empresas en todo el mundo. La globalización de las cadenas de sumi-nistro y las tendencias a la externaliza-ción y de fabricación en la búsqueda de menores costos, paradójicamente, han expuesto a las empresas frente a nuevos riesgos. El diseño del producto es una fuente importante de diferen-ciación en un mercado cada vez más competitivo y ha sido reconocida como

una herramienta estratégica. También es importante entender que el dise-ño está inextricablemente vinculado a la cadena de suministro de riesgo. Los costos del transporte y los plazos pueden verse afectados por decisiones tempranas de diseño y el riesgo pue-de incrementarse por el bloqueo a un solo proveedor o a los componentes. Esto plantea la problemática de cómo las empresas deben gestionar su capa-cidad de diseño en una red de abaste-cimiento mundial, con el aumento de los plazos de fabricación que a menu-do genera. Los cambios en el diseño del producto y en los procesos de pro-ducción también representan fuentes de riesgos en la cadena de suministro, exacerbada aún más por la disponibili-dad de alternativas de menor costo.

Por lo tanto, la selección de proveedores, la participación de pro-veedores y el diseño de la cadena de suministro son fundamentales para ga-rantizar los riesgos para la cadena de suministro derivados de la introducción de los nuevos productos y tecnologías. La complejidad del producto entrega impacto relacionado al diseño de la ca-dena de suministro.

Gran parte de la complejidad está incorporada en el producto en la fase de diseño. Por ejemplo, si cada nuevo modelo ha puesto en marcha una única lista de materiales (BOM), entonces el impacto en los costos será significativo y se mantendrá durante toda la vida útil de ese producto. Con el fin de gestionar esta problemática, cabe la posibilidad de configurar la lista de materiales con el fin de hacerlos co-herentes con la cadena de suministro. De avanzar hacia una normalización de los componentes o materiales a través de una variedad, una reducción signi-ficativa de la complejidad de la cadena de suministro puede lograrse.

Hacia una EmprEsa quE rEsponda

Con el fin de responder a un mercado impulsado por los clien-tes y, al mismo tiempo, gestionar la complejidad del proceso de diseño de productos, las empresas deben desa-rrollar estrategias que proporcionen claros beneficios a la gestión del ciclo de vida del producto. El aplazamiento se centra en retrasar el inicio de acti-

vidades hasta el momento en que la demanda real pueda determinarse, de manera que algunas partes de la fabri-cación o las operaciones logísticas se retrasen hasta que el compromiso final del cliente se haya obtenido, para así reducir el riesgo y la incertidumbre. El aplazamiento sin duda ofrece mucha más flexibilidad en los mercados que se caracterizan por turbulentas fluc-tuaciones de la demanda, producto de un corto ciclo de vida, alta variedad de productos y la necesidad de soluciones personalizadas.

La estrategia del aplazamien-to seleccionado también determina la posición en la entrada de la orden o el punto de disociación en la cadena de suministro. Para una cadena de sumi-nistro ágil, los inventarios estratégicos se llevan a cabo en una forma genérica hasta el punto en que la información real sobre la demanda final llegue y por lo tanto, reduzca la distorsión de la demanda. El reto es encontrar formas en que el los tiempos de desarrollo de los productos se reduzcan, la retroali-mentación del mercado sea más rápida y los tiempos de reposición se compri-man. Sin embargo, la paradoja es que a lo largo de los años, como las cadenas de suministro globales se han centrado en la búsqueda de menores costos, y muchos lead times se han alargado. ¡Y como cada vez más productos se están fabricando a partir del cliente final, los riesgos de fracaso de los productos en el mercado son altos, por consecuen-cia el aumento de los costos totales no se reducen!

El diseño puede afectar la ca-pacidad de respuesta y de varias ma-neras, por ejemplo la forma en que el proceso de diseño es administrado puede tener efectos en el tiempo de lanzamiento al mercado, lo que puede considerarse como una medida de la capacidad de respuesta de un diseño impulsado por la cadena de suministro. Tradicionalmente, la mayoría de las or-ganizaciones han sido funcionales en su estructura con la responsabilidad en cada una de las etapas de la cadena de valor, incluido el diseño, separado de los demás. Normalmente en estas em-presas el desarrollo de nuevos produc-tos es un proceso lineal y secuencial, con la consiguiente duración excesiva en la espera para el lanzamiento al mercado. En los desafiantes mercados

INTERFAZ DE LA CADENA DE SUMINISTRO

8 REVISTALOGISTEC ED. 48 I 2008 AGOSTO ı SEPT IEMBRE

PUNTO DE VISTA

actuales estas estructuras tipo “silo” luchan al no ser capaces de responder rápidamente a los constantes cambios de necesidades.

En el mercado actual donde los cortos ciclos de vida de un produc-to son la norma, las demoras en llevar los productos al mercado pueden te-ner consecuencias perjudiciales para las ventas y los beneficios. En entornos de procesos de pre-fabricación, inclui-do el diseño, a menudo se requieren modificaciones que deben introducirse con rapidez y que son un prerrequisi-to esencial para la identificación y la gestión de riesgo del suministro. Los cambios realizados a principios de este punto en la cadena de suministro signi-fican que los fabricantes pueden evitar los riesgos de llevar a cabo un inventa-rio y reducir sus gasoductos porque los productos que están diseñados para las especificaciones requeridas llegan a sus mercados más rápidamente.

rEcomEndacionEs cLavE

De este modo, el interfaz del diseño de la cadena de suministro per-mite a una empresa lograr una mayor agilidad y reducir los efectos del su-ministro de riesgo. Plazos más largos de suministro (y, eventualmente, me-nor respuesta), pero también pobres componentes y poca disponibilidad de productos, son ejemplos típicos de los impactos en el tiempo de salida al mercado y en el desempeño de toda la cadena de suministro.

Sin embargo, para garantizar que estas problemáticas se abordan y para mitigar sus efectos, es importante que las actividades de diseño se inte-gren en una gestión de la cadena de suministro más ambiciosa. Lamenta-blemente, la evidencia parece ser que con demasiada frecuencia las decisio-nes en el diseño de los productos no consideran las consecuencias durante la vida para la cadena de suministro. Una recomendación fundamental sería la de desarrollar una más “centrada en el diseño de negocios”, lo que exige una cambio cultural y organizacional.

Claramente, los beneficios de invertir en “un diseño centrado en los negocios” superan a los riesgos del cambio organizativo. Sin embargo, para que esto sea eficaz se necesita

un enfoque holístico para llevar a cabo el cambio en una empresa extendida. Con esto, la participación de un pro-veedor temprano puede verse como una poderosa herramienta para ob-tener la capacidad de respuesta de la cadena de suministro mediante la inte-gración de proveedores en el desarrollo del producto, con el fin de responder a las nuevas y rápidas necesidades cam-biantes del mercado.

De esta manera, es posible anticipar problemas en el diseño del producto en vez de hacerlo una vez que el producto ya ha sido diseñado y así responder más rápidamente. El siguiente paso sería la de organizar equipos multidisciplinarios que cola-boren en el diseño del producto, pero también determinar las funciones que contribuyan al diseño y desarrollo de un nuevo producto o proceso y que estén situados físicamente cerca unos de otros, lo que permite la integración de los recursos mediante el estableci-miento de equipos “cruz-funcionales” y desarrollar un diseño de producto orientado a la estructura organizativa de la cadena de suministro. Esto queda ilustrado por el enfoque 4C:

EnfoquE 4c para EL cambio organizacionaL Las 4C de un diseño centrado en las empresas se describen como:

campeón de la gama de productos: Un producto campeón es una persona que asume la responsabi-lidad de la gestión de la interfaz entre el diseño y las funciones de cadena de suministro y asegura una buena visi-bilidad entre el diseño y la cadena de suministro en la empresa extendida. El producto campeón pasaría por alto el proceso de diseño concurrente y ga-rantizaría una correspondencia entre la arquitectura de los productos y el dise-ño de la cadena de suministro.

cooperación en la empresa extendida: Todas las partes internas y externas a la empresa cooperan y com-prenden las implicaciones que tiene el diseño de productos en el diseño de la cadena de suministro. La coordina-dora de la empresa y los proveedores cooperan para mitigar los riesgos rela-cionados con el diseño de la cadena de suministro y garantizar al cliente final

una transición sin tropiezos de los pro-ductos a través de la cadena de sumi-nistro.

co-ubicación de equipos de diseño concurrente: Diseño de equipos concurrentes que son de na-turaleza multidisciplinaria, donde to-das las funciones que contribuyan al diseño y desarrollo del producto son físicamente co-ubicadas juntas o si están geográficamente dispersas son prácticamente co-ubicadas con trans-ferencia de información casi diaria para garantizar la transición sin tropiezos de los productos desde la tabla de dibujo directo al mercado.

Equipos cruz-funcional: Con el fin de permitir la integración de los recursos, los equipos multi-discipli-narios están compuestos por individuos que representan diferentes funciones y que contribuyen al proceso de de-sarrollo del diseño del producto. Esto también le implicará a los proveedores beneficiarse en un primer y segundo nivel de la participación temprana.

En estos casos, se deduce que el diseño es la plataforma sobre la cual la eficacia de la totalidad de la cadena de suministro descansa. Si el diseño está a la cabeza en el tra-bajo con los proveedores, los riesgos alrededor se reducirán. Sin embargo, si los requisitos de diseño se filtran a través de la cadena de suministro, los problemas pueden ocurrir igualmente. Sin embargo, una barrera clave para la promoción de la eficacia del diseño del producto es que a menudo ésta es administrada en forma aislada de otras funciones en la cadena de suministro y es a menudo descuidada en la gestión estratégica de la empresa.

Un desafío clave que enfren-tan las organizaciones en las que el diseño es una función crítica, es inte-grar el diseño y la gestión de la cadena de suministro con el fin de satisfacer eficazmente las necesidades de los clientes y gestionar la cadena de sumi-nistro de riesgo. Si no lo hace, podría crear problemas en la logística de fabri-cación o en las fases de la cadena de suministro y, por lo tanto, aumentar el riesgo de perturbación en la cadena de suministro.

* Cranfield (2003) “Creando cadenas de suministro resistentes: Una Guía Práctica”, informe elaborado por el Centro de Logística y Supply Chain Management, Cranfield School of Management. Investigación finan-ciada por el Departamento de Transportes; * Fisher M. (1997) “¿Cuál es la correcta cadena de suministro para su producto?”, Harvard Business Review, Vol. 75, n º 2, pp. 105-116.

ED. 48 I 2008 AGOSTO ı SEPT IEMBRE10 REVISTALOGISTEC

ALMACENAMIENTO

bodegas San Francisco es la empresa de bodegaje más grande del país. Desde 1985 a la fecha, ha alcan-zado una infraestructura

de más de 650.000 m² de bodegas distribuidas en ocho centros, de los cuales cuatro están en Santiago y cua-tro en regiones (Antofagasta, Chillán, Temuco y Puerto Montt).

El servicio que brinda BSF consiste bá-sicamente en el arriendo de módulos independientes de bodegas, desde 25 m² (mini bodegas), hasta completos

Centros de Distribución (de 5000 m² hacia arriba), construidos a la medida de cada cliente, sin límites de espa-cio. Cada Centro BSF funciona como un “Condominio de Bodegas” donde existe una administración, gran infra-estructura y una amplia gama de servi-cios asociados y complementarios a la actividad de bodegaje.

Para Alberto Fluxá, Gerente de Desa-rrollo de BSF, si bien un CD es mucho más completo en cuanto a infraes-tructura y proceso que una bodega tradicional o estándar (desde 200 m²

), la diferencia es independiente de la infraestructura, porque el proceso al interior es una operación más que un almacenaje y ahí está la diferencia, en la operación logística.

“Si bien los tres tipos de bodegas -mini, estándar y CD- están adecuados para trabajar en su interior, la diferencia no radica en la infraestructura, sino en el tipo de operación. Hasta hace unos 15 años atrás las bodegas eran mayorita-riamente un concepto para almacenar y guardar cosas, para luego hacer des-pachos, en cambio hoy son verdaderos centros de operaciones, independiente del tamaño y tipo de bodega”, señala el profesional.

Estructuralmente, en BSF diferencian sus almacenes según m² y altura, pero en el caso de los CD también distin-guen que en su interior estos deben contar con andenes de carga y descar-ga, baños, camarines y oficinas admi-nistrativas.

De acuerdo a la cartera de clientes, los pertenecientes a la industria del retail arriendan Centros de Distribución por una necesidad de altura (tienen entre 8 y 9 metros) y por los andenes de car-ga y descarga, pero durante períodos peak, en que requieren tomar bodegas para operaciones especiales y después dejarlas, utilizan las tradicionales -sin andenes y con planta libre- que no equiparán con racks ni gran tecnolo-gía.

“Un ejemplo típico es lo que sucede después de Navidad, cuando las em-presas del retail necesitan recibir los ju-guetes para sacarlos rápido de las salas de venta de las tiendas, ya sea para de-volverlos a proveedores, almacenarlos,

Tanto en Bodegas San Francisco como en Bodegas Integrales Premier coinciden en que la gran diferencia entre uno y otro radica principalmente en la operación logística que se realiza en su interior, más que por infraestructura.

CD ó Bodegas? ¿en qué se diferencian?


ALMACENAMIENTO

derivarlos a servicio técnico o despa-char a otras tiendas, procesándolos en estas bodegas arrendadas por aproxi-madamente dos meses. Lo mismo pasa en el período escolar a mediados de marzo”, argumenta Fluxá.

En cambio, empresas industriales que manejan grandes volúmenes, como la papelera, a pesar de su magnitud no requieren de un CD para almacenar, puesto que no utilizan racks y a la vez necesitan mayores espacios en su in-

terior, por ejemplo para la entrada de camiones. En estos casos, lo que se les recomienda son las bodegas tradicio-nales. “Siempre dependiendo del tipo de industria es la bodega que tú le ofreces al cliente”, acota.

En cuanto a la seguridad exterior de las bodegas, es 100% responsabilidad de BSF mantener el orden del condomi-nio, pero en ya su interior cada cliente es responsable de velar por su propia protección. Asimismo, también depen-derá del tipo de producto almacenado el nivel de seguridad que se aplica en su operación.

Una de las políticas de BSF sobre la im-plementación al interior de cada bode-ga o CD, es que ésta la realice el mis-mo cliente, ya que ellos se encargan de entregar las plantas libre. “Nosotros tenemos como objetivo entregar el producto lo más versátil posible, am-pliando así nuestro universo de clien-tes”, dice el ejecutivo. Y en caso que el cliente equipe la bodega con racks o sistemas de tecnología, al finalizar el contrato de arriendo ésta debe ser de-

vuelta tal cual como le fue entregada.Por último, el Gerente de Desarrollos de Bodegas San Francisco indica que la cantidad de personas necesarias para trabajar en cada tipo de bodega no está determinada exclusivamente por su tamaño, sino más bien depende de la operación y el grado de tecnología que se utilice en cada una. “Hemos te-nido clientes que llegan a ocupar 80 mil m² sólo de bodega estándar y que equipan un bajo porcentaje con racks, llenando gran parte de su superficie

con mano de obra, en cambio otros clientes que tienen 60 mil m² de las bodegas más modernas, ocupan me-nos gente en su interior”, finaliza.

bodEgas intEgraLEs prEmiEr: adEcuarsE aL cLiEntE

Bodegas Integrales Premier, a modo de entregar soluciones integrales y a la medida de las empresas, ofrece Cen-tros de Distribución (CD) y Almacenaje (CA), en los que se permite contar con áreas o modulaciones estándar para cada cliente, con portones individuales en cada modulo. La forma de construc-ción de su infraestructura, les permite cerrar y abrir modulaciones de acuerdo a la necesidad real de almacenamiento o distribución del usuario, lo que es un beneficio extra para los clientes, quie-nes podrán crecer en forma continua en una misma área o bien reducir su bodega sin la necesidad de mover toda su mercadería almacenada, la que por lo general se encuentra en estanterías especiales o racks anclados a la bode-ga.

Según señala Roberto Bendersky, Ge-rente General de Bodegas Integrales Premier, un número muy importante de pequeñas y medianas empresas hoy día manejan el concepto de dis-tribución y almacenamiento como una sola unidad en cuanto a infraestruc-tura. “En otras palabras, dentro de su propia bodega cuentan con sectores exclusivos de almacenamiento para las mercaderías estacionarias, sectores de mercaderías transitorias y sectores

completamente focalizados a la distri-bución. Por lo tanto, además la infra-estructura del CD o CA deberá contar con la cantidad suficiente de puertas de ingreso de las mercaderías, puertas de salida, sectores de oficinas para el con-trol de administración y andenes para la recepción y carga de contenedores, y patios laterales para carga y descarga de camiones cortinas”, añade.

Consultado sobre las tendencias para la construcción, el ejecutivo dice que

la construcción y operación de un CD o CA recoge siempre las tendencias de los mismos usuarios; “toda vez que cada proceso de almacenamiento o distribución es distinto entre un clien-te y otro, la tendencia apunta a que un porcentaje considerable de estos procedimientos o sistemas se repitan o bien se asemejan unos de otros, por lo que nuestra empresa recoge esas ne-cesidades y las va incorporando en sus sistemas de construcción, siendo tal vez los más importantes la altura hom-bro que debe tener la bodega para el almacenamiento en altura; y sobre racks, el ancho ocupable de la bodega para permitir un buen sistema de rac-keo, con pasillos acordes para realizar un picking tanto en equipos eléctri-cos de pasillo angosto como también equipos mecánicos (grúas horquillas) o bien sólo con operación manual (trans-paletas) para pasillos más anchos”, ar-gumenta el profesional.

Finalmente, Bendersky señala que los Centros de Distribución y Almacena-miento requieren de un sistema inte-gral, que contenga la mayor cantidad de variables para su operación, lo que se traducen en equipamiento para el almacenamiento interior, equipos para la carga y descarga, sistemas compu-tacionales de control, sistemas de se-guridad, servicios de alimentación para los empleados y oficinas de adminis-tración, entre otros. Todo esto a modo de maximizar el espacio y optimizar el sistema de almacenamiento y distribu-ción.

Estructuralmente, en BSF diferencian sus almacenes según m2 y altura, pero en el caso de los CD también distinguen que en su interior estos deben contar con andenes de carga y descarga, baños, camarines y oficinas administrativas.


Toda reducción de inventarios, independientemente de la forma en que se logra, tiene asociada ciertos costos que deben compararse con los beneficios esperados. En consecuencia, es necesario establecer algún criterio simple para cuantificar el costo de mantención de inventario. Existe un consenso tácito generalizado que dependiendo del tipo de productos, entre el 60 y el 80% del costo total de mantención de inventario está constituido por el costo de oportunidad del capital invertido. El porcentaje restante, está conformado por los costos de espacio, mermas, seguros infraestructura y personal asociados al inventario.

de esta forma, si una em-presa establece que su costo de capital anual es de 15% y suponemos que este representa un

75% del costo anual de mantención de inventario, podemos concluir que el costo total anual de mantención de inventario equivale al 20% del inventa-rio valorizado.

La estructura de este artículo es muy simple. Se efectuará una enumeración de alternativas que permiten generar reducciones de inventario y se iden-tificará en forma genérica los costos asociados a esas alternativas. Queda-rán pendientes para un próximo artí-culo temas más complejos que tam-bién permiten generar reducciones de inventario, tales como la elección del tipo de política de revisión de inventa-rio ( continua ó periódica ), criterios de selección de parámetros para una adecuada proyección de la demanda y la especificación de los modelos analí-ticos que permiten establecer las fron-teras eficientes de trade offs entre nivel de inventario, nivel de servicio ( Fill rate ), costos de transporte y carga de tra-bajo de las actividades logísticas.

ELiminación dE obsoLEtos

En prácticamente todas las empresas existe un inventario de productos ob-soletos. La definición de lo que se en-tiende por productos obsoletos depen-derá de criterios propios de la empresa.

Es así como en algunos casos se con-sidera como obsoletos a los productos ( materias primas ) que no han tenido venta ( consumo ) en un período de un año. Sin embargo, algunos tipos de repuestos, por ejemplo, pueden con-sumirse a una tasa de una unidad cada tres años, por lo tanto en casos como este, el horizonte de análisis para de-finir los “obsoletos” debe ser mayor. Una vez identificados los “obsoletos”, dependerá de la gerencia determinar el momento adecuado para su liquida-ción ( remate ) y reconocimiento de la eventual pérdida.

Estandarización dE productos

En algunos casos como por ejemplo empresas que poseen varias plantas de manufactura, es posible lograr re-ducciones de inventario a través de la estandarización de repuestos. Aquí es posible distinguir dos situaciones. Una es cuando efectivamente diferen-tes plantas usan distintos repuestos o componentes que cumplen funciones similares. La otra situación, en la que es más simple la estandarización, se genera cuando el mismo repuesto es usado en diferentes plantas con un có-digo y / o descripción diferente.

cEntraLización dEL aLmacEnamiEnto

En el caso de empresas que tienen di-ferentes plantas o faenas ubicadas en

una región geográfica relativamente acotada, como es el caso de empresas forestales y plantas de celulosa en el sur y empresas mineras en el norte, es posible reducir inventario a través de la centralización del almacenamiento de repuestos o insumos comunes. Esta centralización se puede materializar en alguna de las plantas o en alguna bo-dega ubicada estratégicamente. Ob-viamente esto generará un incremento de los costos de transporte. Por esto último, es más recomendable aplicar esta estrategia en repuestos que no tengan una frecuencia de consumo muy alta. El beneficio asociado a la centralización puede también visuali-zarse intuitivamente si consideramos el siguiente ejemplo: dos retailers del ám-bito supermercados, con exactamente los mismos productos, y los mismos proveedores, siendo la única diferen-cia entre ellos el número de locales de venta. Es intuitivamente evidente que el retailer con menor número de loca-les tendrá un menor inventario, porque su inventario está menos disperso. No obstante, el retailer con mayor número de locales tendrá una mayor cobertura de mercado y probablemente mayores ventas, dada su cercanía a un mayor número de clientes.

sELEcción dE Los productos a mantEnEr En invEntario

Aquí conviene analizar dos situaciones diferentes. En primer lugar considere-mos una empresa cuyo inventario más

Reducción de InventariosPor Sergio Flores Urquiza, Gerente de Neogística S.A.Profesor Ingeniería Industrial Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

MANAGEMENT DE INVENTARIOS

REVISTALOGISTEC 1�

PUNTO DE VISTA

Cerro San Luis 9.971 bodega 21Quilicura - SantiagoTel.: (562) 8276000 - Fax.: [email protected]


ED. 48 I 2008 AGOSTO ı SEPT IEMBRE1� REVISTALOGISTEC

relevante está compuesto por repues-tos para sus plantas de proceso, es decir su inventario está orientado bá-sicamente al consumo interno. En este tipo de empresas existe un importante porcentaje de repuestos de alto costo unitario y con tasas de consumo muy bajas, por ejemplo una unidad cada dos años. En casos como este es fac-tible evaluar la posibilidad de no man-tener inventario de estos productos y adquirirlos en forma urgente vía aérea, si esto es factible, y económicamente atractivo considerando el mayor cos-to del flete aéreo. Evidentemente que todo lo anterior es válido cuando se trate de repuestos no críticos para la operación de las plantas respectivas. Una segunda situación a analizar es la de empresas en que el inventario de productos no está orientado al consu-mo interno, sino que tiene como ob-jetivo su comercialización, como por ejemplo una importadora de repuestos o un retailer.

En este caso es posible calcular un índi-ce denominado GMROI ( Gross Margin Return on Inventory ), que es un cuo-ciente entre la contribución total anual de un producto y su inventario prome-dio valorado. En definitiva, este índice representa la rentabilidad de la inver-sión en inventario del producto. De esta forma los productos con menor valor del GMROI, que son los produc-tos de muy baja rotación y / o de muy baja contribución, serán candidatos a

ser descontinuados y / o adquiridos a solicitud de clientes específicos. Se ha-bla de productos “candidatos” a des-continuar, porque en último termino esto será una decisión de la gerencia comercial, dependiendo del carácter estratégico que pudieran tener estos “candidatos” (1). Se invita al lector a un diálogo para establecer el valor mí-nimo aceptable, para el GMROI.

cross docking

Bajo este modo de operación, los Centros de Distribución ( CD ) operan como puntos de coordinación, más que como puntos de almacenamiento. Los productos llegan al CD desde el fa-bricante y son transferidos lo más rá-pidamente posible a los vehículos que los distribuyen a los puntos de venta. Este esquema permite reducir el inven-tario en el CD. Sin embargo, requiere una importante inversión inicial y un sofisticado sistema de coordinación.

invEntario administrado por EL provEEdor ( vmi )

En este esquema, el proveedor decide los niveles de inventario a mantener por su cliente, dentro de límites esta-blecidos de común acuerdo. Una de las condiciones necesarias para que este tipo de acuerdo sea beneficioso en tér-minos de reducción de inventarios, es que el proveedor tenga una capacidad técnica superior al cliente para adminis-trar efectivamente los inventarios. Una crítica a este tipo de acuerdo, es que el proveedor tratará de incrementar el in-ventario lo máximo posible, dentro de los límites establecidos por el acuerdo. Una forma de evitar este problema, es que el proveedor sea dueño del inven-tario de su cliente. En otras palabras, el proveedor factura en el instante que el cliente consume los productos. De esta forma el cliente cree que se está desentendiendo del problema de ges-tión de inventario y del correspondien-te costo de mantención de inventario. Efectivamente es así, sin embargo si el proveedor es racional cargará en la correspondiente factura los costos de mantención de inventario, más un cier-to margen.

rEducción dEL LEad timE

En un artículo futuro se explicará con detalle de que manera la reducción de

lead time contribuye a la reducción de inventarios. Aquí se mencionará tres formas de reducción de los lead time.

Una de ellas, en el caso de productos importados es la modificación de la vía de transporte, desde marítimo a aéreo. Sin embargo, es obvio que esto gene-rará un incremento en los costos de transporte, el que debe ser comparado con la reducción en costo de manten-ción de inventario que se genera.

Otra forma, menos costosa pero even-tualmente menos impactante, es la re-ducción del lead time interno de las empresas. Se entiende por lead time interno el tiempo que transcurre entre el instante en que se detecta la necesi-dad de generar una orden de compra, hasta el instante en que la Orden de Compra efectivamente es enviada al proveedor. En algunas empresas este tiempo puede llegar hasta tres sema-nas. La variabilidad de los tiempos de respuesta de los proveedores es tam-bién un driver importante en la re-ducción de inventarios. De hecho, en general es preferible un proveedor con menor variabilidad en su lead time, que un proveedor con un lead time promedio menor.

ofErtas dE provEEdorEs

Es común que durante el proceso de abastecimiento las empresas se sientan tentadas por ofertas de los proveedo-res, que incentivan la adquisición de volúmenes mayores a cambio de un descuentos de precio por ejemplo. Parece obvio que frente a estos casos las empresas debieran evaluar la con-veniencia de dichas ofertas. En otras palabras, el no aceptar las ofertas per-mite no incrementar el inventario más allá de lo estrictamente necesario, pero genera el costo asociado a comprar a un mayor precio.

promocionEs

Es común especialmente en el retail, incentivar a los clientes a través de promociones de precio u otra natura-leza. Si bien la contribución unitaria de los productos en promoción baja, su contribución total aumenta como consecuencia del mayor volumen ven-dido. Además al incrementar el flujo de clientes, eventualmente aumentan las ventas de productos que no están


en promoción. Sin embargo, si la em-presa no cuenta con un sistema de pronósticos que permita “limpiar” los datos de venta correspondientes a los períodos de promoción, el incremento en la media y variabilidad de la deman-da, puede generar un efecto negativo, incrementando innecesariamente el ni-vel de inventario.

tamaño dE EmpaquE dE distribución dE productos

En algunos retailers existe la política de despachar a sus locales de venta los productos empacados de la misma for-ma en que los reciben desde los pro-veedores. Sin embargo, esto puede ge-nerar un inventario excesivamente alto para productos que en algunos locales tienen una demanda muy baja. La op-ción alternativa, que permite reducir inventario, es abrir los empaques del proveedor en el CD y despachar a al-gunos locales usando el empaque del proveedor y enviar a otros locales sólo la cantidad suficiente para entregar un adecuado nivel de servicio. Es evidente que esta apertura de empaques genera

costos de operación adicionales y de-pendiendo del tipo de producto puede incrementar el porcentaje de merma y unidades dañadas.

(1) Mayor detalle sobre la descom-posición de GMROI en sus compo-nentes básicos, puede solicitarse al autor.

comEntarios finaLEs

Existen diversas opciones para lograr reducciones de inventario, sin embar-go todas ellas implican costos adicio-nales, los que deben balancearse con los menores costos de mantención de inventario. Por otra parte, del análisis anterior nace una sugerencia de pre-caución para cuando se efectúa un benchmarking de los niveles de rota-ción ó cobertura de inventario entre distintas empresas.

En primer lugar no puede compararse objetivamente niveles de cobertura de empresas que exhiben diferentes nive-les de servicio ( Fill rate ) a sus clien-tes. Por otra parte, este tipo de com-

paración tampoco es válida cuando el número SKU´s que comercializan las empresas es muy distinto. Adicional-mente, otro factor que impide efectuar una adecuada comparación de niveles de rotación de inventario entre empre-sas, son las diferencias estructurales en el sistema de distribución de las em-presas . Considérese por ejemplo un importador de repuestos que posee un CD y que llega a los clientes finales a través de una red de dealers externos. El nivel de rotación de esta empresa no puede compararse con la rotación de otro importador de repuestos que ade-más del CD, posea una red de locales propios a través de la cual comercializa directamente a los clientes finales. En este segundo caso, el nivel de rotación debería ser inferior, asumiendo que los niveles de servicio, volúmenes de ven-ta, variedad de productos y lead times son similares para las dos empresas.

En futuros artículos del ámbito de la gestión de inventarios, se abor-darán aspectos más técnicos.

REDUCCION DE INVENTARIOS


contabiLidad dE EnvoLtorios Equivocada o variabLE

Cambios inexactos o arbitrarios del número de unidades por envoltorio, puede causar estragos con el sistema de control de inventario. Tal vez el peor de los casos es cuando hay consisten-cia en el número de unidades por caso y esto provoca un exceso de traslados (que probablemente nunca se recono-ció), o en virtud de los envíos. Los cos-tos de ambas condiciones son grandes. Cuando un sistema está en marcha para ayudar a controlar el inventario y depende de la precisión y coherencia, cambios sin previo aviso o al azar en la contabilidad pueden hacer el inventa-rio prácticamente inalcanzable. Parece que a veces los peores “en contra” son otras ramas de nuestras propias organizaciones. Esté preparado con una evaluación de los costos adiciona-les en los que se ha incurrido por esta incongruencia en la contabilidad. Si el beneficio global para el “balance” es aparente, la decisión irá a tu manera!

tamaño dE EnvoLtorio variabLE

Este es el peor en absoluto ya que no sólo son a menudo las cuentas diferen-tes, sino las características de almace-namiento y la facilidad de recogedor de identificación se ven afectados.

protEcción

Los daños que se producen en el de-pósito generalmente se le culpan al personal de la bodega. La verdad es que en algunos diseños de paquete, el daño al producto es inevitable cuando se almacenan incluso bajo condicio-nes aceptables de depósito. A veces

Arthur S. Liebeskind - President , Howard Way and AssociatesBachelor of Mechanical Engineering BME and Master of Industrial Engineering MIE. Cornell University, Ithaca, NY.

un cambio en un envase es impulsado por el marketing. En tal caso, debemos cambiar nuestras técnicas de almace-namiento para adaptarnos a las nuevas condiciones. Resulta útil sin embargo, evaluar los costos adicionales y cargar-las correctamente a la comercialización de los productos, más que al depósito mismo. Un ejemplo de ello es la adop-ción por la industria petrolera de bote-llas de plástico para aceite de motor. El antiguo compuesto puede ser apilado en cinco pallets sin que se produjeran daños o fugas. Las nuevas botellas de plástico de aceite de motor se limitan

a un piso de pila de dos pallets de alto. Si se apilara más alto, habría daños y fugas. El costo de usar estantes para resolver este problema debe atribuirse a un costo de comercialización en lu-gar de un costo de almacenamiento.

Daños al envoltorio sin daño para el producto también es indeseable. Si el paquete no está diseñado con un pen-samiento para las condiciones norma-les de depósito de almacenamiento se producirá daño cosméticos que hará que las mercancías no se vendan. In-cluso las condiciones meteorológicas

Cómo Gestionar y Controlar el Inventario en su Origen... (Parte II)

Controlando el Agente de Compras



pueden afectar a los envases. El ma-terial almacenado en los climas calien-tes húmedos debe ser envasado en los envoltorios con mayor resistencia a la humedad de modo que la humedad recogida en el verano no cause el co-lapso de los estantes. Se trata de una ocurrencia común en los estados ubi-cados en la parte sureste de Estados Unidos durante un largo, caliente y hú-medo verano. Esta es una situación en la que no se puede culpar al agente de compras a menos que sea aconsejado y avisado de la condición.

EnvoLtorios rEutiLizabLEs

Una comunicación clara de las necesi-dades de reutilizar los envoltorios signi-fica un ahorro considerable a través del “reuso” de los envoltorios. Un tamaño ligeramente diferente también resul-taría más práctico. Puede ser práctico especificar la impresión de envoltorios o una etiqueta fácilmente removibles para una apariencia ordenada. Es de vital importancia, sin embargo, los re-querimientos de almacenamiento y de protección.

invEntario corrugado

Muy pocos almacenes se encuentran en un lugar donde no hay una elección de posibles proveedores de envoltorios corrugados. La mayoría de los corruga-dores ha estado ejerciendo just in time durante años, antes de que el término se convirtiera en moda. Hable de esto con su agente de compras y verá lo fá-cil que puede ser correcto.

EtiquEtas confusas

El etiquetado que viene en el material debe reflejar las necesidades del de-pósito junto con las necesidades de marketing de su organización. Con demasiada frecuencia, el contenido de la etiqueta, así como el tipo y di-seño de la etiqueta son totalmente no especificados en la orden de compra. Por lo menos, la etiqueta debe identi-ficar claramente el tema y la cantidad del material que hay en su interior. El hecho de no hacerlo puede conducir a errores de picking, el control de in-exactitudes y de “pérdida de bienes” que están dentro del depósito. Proba-blemente sin ningún costo adicional, se pueden especificar las etiquetas que sean atractivas y puede servir para

mejorar la imagen de su empresa en el mercado. Es evidente que en las activi-dades actuales, los códigos de barras serán una parte valiosa de la etiqueta. Las necesidades DEBEN ser especifica-das. El secreto para conseguir lo que se necesita en el etiquetado es para pedir que a través de una central de compras.

Esto sólo ocurrirá si el departamento de compras está consciente de sus ne-cesidades y las razones económicas de peso que exigen que sus necesidades por cubrir. Una vez más, la comunica-ción es la respuesta. En muchos casos, una falta en este ámbito no representa una falta de interés por parte del de-partamento de compras, sino más bien una falta de comunicación de las nece-sidades. En efecto, puede ser su propia culpa por no dejar que ellos sepan lo que usted necesita.

códigos dE barra

Si está utilizando un programa de có-digo de barras es razonable especificar los códigos de barras en la etiqueta y adelante especificar la simbología, el tamaño y la posición sobre el envolto-rio. Es evidente que es necesario tra-bajar muy estrechamente con el grupo de compra para obtener lo que se ne-cesita. Si la respuesta vuelve con que el proveedor no puede hacer una ade-cuada codificación de barras, es hora de que el agente de compras busque un proveedor que sí pueda. Otra op-ción es tener pre impreso etiquetas de códigos de barras y enviarlas al pro-veedor para que las aplique a su mer-cancía. Esto debe ser cuidadosamente coordinado por el departamento de compras y representará un esfuerzo suplementario por su parte.

tEmas EspEciaLEs

Hay una serie de diversos temas que se pueden beneficiar de la comunicación del problema y la cooperación que pueda entregar el agente de compras en la búsqueda de una solución. Estos son especializados y puede no ser apli-cable en general, así como en algunos de los temas anteriores.

info. En mEtros cúbicos

El uso de información en metros cúbi-cos relativa a las unidades pertinentes

de inventario es muy valiosa para el almacén. Se puede utilizar como un instrumento de planificación, una he-rramienta de diseño, un medio para el dimensionamiento del depósito y una serie de cálculos útiles. Más de una vez, hemos tenido que parar en medio de un proyecto de planificación física y medir miles de unidades de almacén con el fin de poner los datos en nues-tra base de datos del depósito. ¿Cuán-to más fácil sería si los metros cúbicos pasaran a formar parte de la base de datos? En la mayoría de los casos, el proveedor tiene esta información y es-tarán muy felices de entregarla como parte del cumplimiento de pedidos. Rogar y alegar en los casos necesarios, será de valor en el futuro.

granEL vErsus “prEpack”

La cantidades de paquetes emitidos y la comprar de envases nunca parece funcionar. Aún así, se trata de una va-liosa área para aumentar tanto la pro-ductividad y la exactitud del inventario, así como la posibilidad de reducir los residuos. Considere la situación en la que las piezas pequeñas se compran a granel, pero emitidos por contar. Una de dos cosas suceden en general; los seleccionadores de las órdenes tienen mucho tiempo para contar una canti-dad exacta de piezas pequeñas, o un indeterminado “agarrar” que se emite es superior al solicitado. En el primer caso, el tiempo es a menudo excesivo y reduce en gran medida la productivi-dad de selección. En el segundo caso, el material de control se pierde y es di-fícil reordenar las piezas con precisión. Una tercera situación es que las partes no utilizadas del caso 2 se pierden o son descartados y su costo no será re-cuperado con las ventas.

Al establecer la cantidad típica emitida sirve para especificar prepacks interio-res, en lugar de las compras a granel. No cabe duda de que el precio será mayor, pero cuando el tiempo y los re-siduos son considerados, el incremen-to de los precios probablemente será considerablemente inferior a los aho-rros obtenidos.

programación dE camionEs y Horarios dE EntrEga

La especificación de compra y el orden es también la herramienta de trans-


misión de la información de entrega. Comunicar al agente de compras en la necesidad de controlar los tiempos de llegada de camiones de reparto. Vamos a definir con mayor detalle la llegada controlada en términos de “sorpresa” y dinero. La primera significa que es útil y eficaz programar el personal del depósito y saber cuando un camión debe descargar con antelación permite al administrador programar su calen-dario de descargas.

Otra ventaja de la programación de llegadas es el alivio de presión en un número limitado de la recepción en las puertas. Este tipo de planificación pue-de romper una descarga cuello de bo-tella que a veces existe en los muelles que reciben.

priviLEgios dE tarifa

Averigüe de los departamentos de compras exactamente a qué se aplica las tarifas de transporte para los envíos con destino a los depósitos. A pesar de que no pretendemos ser expertos en tráfico, hemos recogido un poco de

ingenio. Una de las mejores es un re-conocimiento de que diversos arance-les consideran la descarga del camión en diferentes maneras. Para muchos la regulación de las tarifas especifica que el conductor deberá colocar el material en su muelle. Esto es más costoso que “destinatario por descargar”.

Si están recibiendo material conduc-tor bajo la descarga de tarifas, no el hombre los muelles con la gente para descargar desde el interior del camión. Si insistimos en lo que se ha comprado, vamos a ahorrar dinero en el personal del muelle. Por otro lado, si prefiere descargar con su gente, hacer claro que esté especificando una tarifa me-nor.

A veces, el departamento de com-pras confunde las buenas prácticas de compras con la selección de lo que es adecuado para la compra de las nece-sidades del depósito en términos de manipulación o almacenamiento de los equipos a comprar. Nosotros hemos visto más de una vez las situaciones en las que las solicitudes de las necesida-

des del depósito han sido ignoradas por completo en la selección de equi-pos para el almacén. Un bajo suminis-tro o una manipulación inaceptable es el método a ser elegido a veces.

concLusión

En general, comunicarse con el depar-tamento de compras de una manera más eficiente y eficaz ayudará al me-jor funcionamiento del depósito. Exija que utilicen su “influencia” o el poder para obtener exactamente lo que se requiere.

Asegúrese de que las ventajas y des-ventajas son evaluados en términos económicos y que la justificación de sus peticiones son muy fuertes. De esta manera, no sólo se afecta favo-rablemente la gestión de inventario más estricto, sino usted aumentará la productividad operacional de todo el centro de distribución también.

GESTIONAR Y CONTROLAR EL INVENTARIO


a nivel organizacional, las estrategias logísticas de planificación de ruta im-pactan en todas las áreas, uniendo cada fase. Es una

pieza clave en los procesos de marke-ting y comercialización, ya que una vez que se realiza la negociación del pro-ducto y se posiciona en el mercado, el factor distribución pasa a ser vital, siendo lo importante cumplir al cliente en cuanto a tiempos de entrega. Una falla en esta estrategia, puede echar por tierra todo el esfuerzo puesto en la negociación.

La planificación de ruta es un sistema que permite dirigir el negocio con mayor eficiencia, debido a que gestiona docenas de requisitos de las normativas y de los propios clientes, al tiempo que diseña los mejores caminos para las flotas privadas o dedicadas.

Esta solución da cabida a una gama de factores, incluyendo las ventanas de entrega, compromisos, tiempos de carga y descarga, compa-tibilidad de los productos con los ve-hículos y las encomiendas a conduc-tores. Actualmente, en Chile existen empresas que entregan esta solución, que permite optimizar las rutas de dis-tribución y sus costos, preocupándose del comienzo del problema en dar un orden óptimo a sus vías de entrega.

roadnEt: soLucionEs dE ruta

El problema básico de las empresas distribuidoras es que deben llegar a todos sus destinos, ya que de-penden de la entrega de sus productos para que su negocio funcione. Para ello, hoy cuentan con la ayuda de un software de ruteo.

Lograr llegar a varios puntos, a tiempo y optimizando el número de camiones a utilizar es lo que actualmente las empresas distribuidoras buscan, ya que pasa a ser una estrategia que ayuda a fidelizar sus clientes y poder ir ganando más en el camino.

Optimizando la Flota

“Es un software que trabaja en base a algoritmos, cálculos mate-máticos complejos que comienzan a funcionar luego de que el cliente le ingresa todos los parámetros de su ne-gocio y donde pueden definir y buscar cual es la mejor estrategia para la com-pañía: costo, servicio al cliente, etc.”, explica Leonardo Navarrete, Gerente de Ventas STG Chile.

Roadnet es el nombre del software, perteneciente a la división Logistic Technology de UPS, del cual STG Chile es su representante en Chile desde el año 2002. Este software per-mite planificar la ruta de distribución y ayuda a ahorrar la flota de camiones de las distintas empresas.

Para que este programa actúe de manera eficiente, primero existe una etapa de capacitación, donde el software se vende como un proyecto para la organización. Existe un equipo de trabajo, liderado por un Gerente

de Proyecto y Consultores, quienes ayudan con la implementación. En un principio lo que ellos hacen es revisar la operación, conocer el negocio por dentro y, por último definir la carta Gantt junto a los clientes.

Luego continúan con la etapa de inducción, posterior a la capacita-ción de módulos básicos relacionados con la parametrización de los algorit-mos del sistema y las estrategias de ru-teo, para finalmente acompañar a los clientes en las “rutas en vivo”. Todo esto demora entre 3 y 6 meses, depen-diendo del negocio.

Básicamente, cuando el clien-te compra esta herramienta, ubica geo-gráficamente a sus propios clientes en el mapa, les ingresa las restricciones de horario y entrega, define los tiempos de atención y distingue a los camiones según su peso, volumen y costos, para luego pasar al modo de optimización de ruta, o cerebro del software, donde se realiza todo el sistema de pedido y definición de cuáles serán las estrate-gias de ruteo.

“Es un sistema muy simple, que se demora 5 a 15 minutos máximo en entregar la solución completa de la ruta, por supuesto que dependerá del volumen del pedido el tiempo que tar-de en obtener la respuesta”, explica Navarrete.

De esta forma, al cliente le re-torna la cantidad de ruta, el peso, el volumen que lleva el camión en fun-ción de su capacidad máxima y el hora-rio total de trabajo -que incluye el des-plazamiento, más el tiempo de trabajo y los costos. El profesional explica que muchas empresas que trabajan con

EN RUTA

Leonardo Navarrete Gerente Ventas STG Chile


la PDA y en el camión se va imprimien-do la factura al momento. Esto les en-trega mayor inmediatez a los choferes y menos papeleo”, cuenta Navarrete.

controLando La pLanificación

Otra empresa que se dedica a esta tarea es Wisetrack Chile, quienes además le dan énfasis al control de la planificación y no sólo trabajan con industrias del retail, sino que también con transporte de carga y personas y otros nichos especializados, como ce-menteras o combustibles.

“Nuestra solución permi-te ir controlando el proceso logístico en sí, para poder hacer correcciones y cambios, si se necesitan, en cuanto suceden”, explica Rodrigo Serrano, Gerente de Planificación y Estudios de Wisetrack Chile.

Lo que hace esta empresa es controlar el proceso de transporte ba-sado en una planificación previa, con la ayuda de un software que puede tran-quilamente “conversar” con cualquier otro programa diseñador de rutas de sus clientes. Ellos se ocupan de proce-sos de transporte como las reposicio-

nes en locales, viajes para distribuir a diferentes tiendas, entregas domicilia-rias, transportes de personas, atender emergencias específicas, etc.

Cada flota tiene dos posibili-dades de entrega; punto a punto -de un lugar a otro y se deja toda la carga en un solo lugar- y multipunto –deja la carga en diferentes puntos en un orden establecido. Cada una de estas alternativas depende del tipo de ne-gocio o carga. “Sea como sea el pro-

ellos tienen su sistema conectado vía servidores centralizados, a través de los cuales se conectan y parametrizan sus restricciones, estrategias y ruteo, para alta o baja temporada.

Asimismo, también declara que son los mismos clientes quienes definen las estrategias, pasan los pe-didos diarios, procesan el sistema y revisan que el ERP tenga customizado todos los pedidos, para que la bodega comience a cargar el camión y luego entregar al chofer un mapa impreso y su secuencia. De esta forma, en la ma-ñana el conductor parte con su plano, hoja de ruta y con facturas ordenadas para que las entregue en orden.

STG Chile también tiene el servicio de seguimiento, pero es deci-sión del cliente si quiere contratarlo. Si es así, al chofer se le entrega una PDA conectada al sistema central y la parte gerencial de la empresa puede obtener la información en línea de lo que se está haciendo.

Esta PDA, además de dar la posibilidad a los conductores de poder ir viendo la ruta en ella, cuenta con tecnologías que le permiten leer los códigos de barra de los distintos pro-ductos que van entregando durante el camino. “Van marcando todos los pro-ductos que entregan en la pantalla de

EN RUTA

Rodrigo SerranoGte. de Planificación y Estudios Wisetrack

ceso previo, desde uno manual donde una persona es la que ordena los papeles de las guías de entrega basado en su conocimiento de las calles, hasta el más automático que ocupa un sistema de route planning, todo eso es solamen-te planificación”, comenta Serrano. El proceso de control del proceso comienza después de la planificación, ya sea ingresando la información manualmente o a través de una interfaz automática entre los dos sistemas.

Cada camión, auto o incluso moto donde la em-presa implementa su solución tiene un GPS integrado y sistemas periféricos como scanner del código de barras y pantalla con teclado que aumentan la interacción con el chofer y la información capturada en terreno del estado de las entregas.

Con todos los sistemas instalados se controla si efectivamente se está dando la programación como se es-pera y, ante cualquier anomalía, se generan alertas que le avisan al controlador que algo no está ocurriendo como se pensaba. Los clientes tienen la opción de poder ir mirando un mapa donde van sus camiones, pero hay otros que pre-fieren obtener indicadores de entrega o cumplimiento, en cuyo caso el sistema se los envía por e-mail. Incluso, hay al-gunos que piden que el sistema les mande una alerta cuan-do no se cumpla la secuencia dada.

Este sistema, además de ayudar a optimizar la ruta e ir viendo si se está cumpliendo, tiene un punto impor-tante que es mejorar el servicio de entrega e información a los clientes, ya que muchas veces el chofer puede informar que está llegando a un punto, cuando en realidad se ve en pantalla que aún le queda mucho camino y es ahí donde se puede llamar al cliente para avisar que el encargo está con retraso.

“Durante una jornada de trabajo es muy difícil que todo se dé exactamente como se planificó, ya que según el negocio serán las variables, sobre todo si dependen de personas, como es el caso de los tiempos de espera de los proveedores de supermercados para descargar. En otros casos, como el de camiones de transporte de valores, es más probable que la planificación se cumpla ya que ellos no tienen procesos de espera tan variables”, argumenta el profesional.

Serrano concluye diciendo que estas soluciones, además de mejorar la seguridad, permiten optimizar el uso de la flota y mejorar el servicio, ya que permiten tomar de-cisiones proactivas y/o correctivas de acuerdo a lo que está sucediendo en terreno y no sobre supuestos que muchas veces no se cumplen, sin tener que esperar a que el vehículo regrese o informe vía radio para asignarle nuevas tareas o corregir las planificadas. Con esto, además de monitorear mejora la eficiencia del proceso logístico.

OPTIMIZACION DE FLOTAS



Tres empresas: Correos Chile, Chilexpress y Blue Express, contaron cómo efectúan el tracking en sus respectivas compañías y de qué forma utilizan la tecnología, para entregar un mejor servicio a sus clientes.

Hasta hace unos 10 años atrás, cuando alguna persona o empresa ne-cesitaba “mover” una encomienda, por lo

general contrataba un servicio que se encargaba de transportar su carga al destino requerido, pero sin mayor prestancia que el traslado en sí. En la actualidad, las denominadas empresas courier abarcan mucho más que eso, ampliando su negocio al mercado del tracking, una industria relativamente nueva en Chile, que día a día crece en cuanto a servicios adicionales y a la tecnología utilizada en sus procesos.

corrEoscHiLE: información digitaLizada

CorreosChile maneja cerca de 35 millones de envíos mensuales, de los cuales aproximadamente 5 mi-llones cuentan con seguimiento track and trace, los que son recepcionados en sus sucursales o vía grandes empre-sas, con depósito directo en sus plan-tas. Para seguir los distintos procesos de la cadena, a cada uno de los en-víos se le adhiere un código de barra en una etiqueta, código conocido por el cliente. En cuanto a la tecnología del proceso, varía dependiendo del tipo de servicio. Uno de estos, el más simple, es realizar un seguimiento en las distintas fases del proceso que son las siguientes: envío llega a la planta, envío salió despachado hacia la uni-dad de distribución, envío entregado o devuelto. También existe un track and trace más complejo, que considera al final de la cadena un servicio adicional que no sólo informa si el envío se en-tregó o no, sino que adjunta la imagen digitalizada del nombre, rut y firma de la persona que recibió el envío, como

Control y Seguimiento de CargasTrack and Trace

prueba del comprobante de entrega. Este producto lo usan especialmente en el mundo postal las empresas de telefonía o las que envían documentos importantes, como por ejemplo factu-ras de alto valor.

Hoy, CorreosChile dispone de una combinación de sistemas im-plementados de acuerdo a las expe-riencias del mercado y adaptados a las necesidades de sus clientes. En alian-za con la empresa TNT, cuenta con el servicio courier CorreosChile-TNT, que ofrece la opción de seguimiento a los envíos internacionales. Asimismo, po-seen otros 3 sistemas más que comple-mentan las distintas fases de la cadena, dependiendo de si es sólo seguimiento o si se está incluyendo la publicación digital de la información.

“Contamos con un servicio de seguimiento de envíos uno a uno, para aquellos clientes que imponen en for-ma masiva, a quienes les damos solu-ción de seguimiento consolidado, vale

decir que si hoy el cliente nos entrega 100 mil envíos para realizarles segui-miento, ante volúmenes tan grandes el sistema consolida la información en función de las órdenes de trabajo que ellos nos envían” señala Katherine Cid, Gerente de Gestión Operativa y Retor-no de Información de CorreosChile.

Este sistema entrega un re-sumen con la cantidad de envíos en-tregados, las devoluciones con sus respectivas causales, con sus respecti-vas causales de no entrega, y también notifica el grupo de envíos que conti-núan en proceso, hasta que finalizan los tiempos de entrega previamente acordados con los clientes. Este servi-cio puede ser utilizado para envíos uno a uno como para información consoli-dada, que es actualizada en línea, me-diante la red de sucursales; agencias concesionadas y los 2.700 carteros que CorreosChile dispone, unidades que informan a diario qué sucedió con los estados de cada uno de los envíos.

Antonio SabaghGerente Desarrollo de Ne-gocios - Chilexpress

Katherine CidGerente Gestión Operativay Retorno - Correos de Chile

Rubén LilloGerente de DivisiónChilexpress

EN RUTA


Una vez que finaliza el proce-so de entrega del día, los encargados del reparto vuelven a sus unidades de distribución donde ingresan la infor-mación a los sistemas, por medio de equipos especializados que digitan a alta velocidad todos los datos adquiri-dos en el día. Al final de la tarde, el cliente puede consultar qué sucedió con su envío, comprobando si éste fue entregado o no.

Asimismo, los usuarios pue-den comprobar el estado de sus en-víos a través de otros mecanismos; el cliente, como persona natural, al mo-mento de concretar la venta recibe un documento con un código único, que le permite hacer el seguimiento de su carga por medio de la página www.correos.cl. Los clientes de grandes y medianas empresas, en el mismo sitio web, disponen de las rendiciones de todos los envíos y de las distintas líneas de productos. “Ellos tienen un portal donde acceden a ver toda la informa-ción del seguimiento de sus envíos de forma especial, ya sea desde la opción miro uno a uno, hasta la opción ras-treo de forma consolidada”, indica Cid. Asimismo, a este tipo específico de clientes se les designa un número de acceso al portal, con una cuenta de usuario y contraseña personal.

Por último, el manejo de los tiempos de entrega está definido en función del origen-destino y el servicio solicitado. En cartas certificadas con seguimiento, independiente de la dis-tancia, se asegura la entrega en 5 días; en cambio para otros productos más rápidos - servicio de 24, 48 ó 72 horas – los tiempos para la oferta comercial dependerán del origen-destino debido a que se debe considerar la combina-ción de transporte disponible (terrestre o aéreo, según corresponda).

Actualmente, CorreosChile está trabajando dos proyectos; uno de ellos contempla descentralizar el modelo anterior con la digitalización remota en sus principales plantas a ni-vel nacional, de manera que la docu-mentación no se enviará físicamente, sino que scaneada desde el origen, lo que al final se traducirá en un ahorro de tiempo entre 24 a 48 horas. El se-gundo proyecto pretende instaurar el uso de capturadores móviles, con tecnología GPS, para un proceso de

transmisión inmediato, de modo que no sea necesario esperar hasta el final de la tarde para recopilar los datos.

cHiLExprEss: mEjora continua

En Chilexpress optan por un tracking que se basa en los conceptos de Seguimiento, Trazabilidad y Visi-bilidad, que en conjunto forman una herramienta no sólo operacional, sino también comercial, orientada al cum-plimiento del servicio, la cual les per-mite generar información orientada a la gestión, mejorando los estándares de servicio, a través de reuniones de mejora continua.

Todos los clientes, con y sin Cuenta Corriente de Chilexpress, uti-lizan este sistema. En despachos del tipo courier y en carga, disponen de un tracking basado en un código único de barra, cuya información es capturada por PDA utilizadas en el retiro y el des-pacho, pasando por 2 sorters automá-ticos - uno para sobres y el otro para encomiendas -, que contienen volume-trizadores, los cuales miden el peso y el volumen. “Todo esto tiene el soporte de una aplicación web, que permite a nuestros clientes y destinatarios tener visibilidad y realizar el tracking de sus envíos en forma unitaria o masiva”, cuenta Antonio Sabagh, Gerente de Desarrollo de Negocios de Chilexpress.Los clientes que no tienen Cuenta Co-rriente, puede a través del sitio web www.chilexpress.cl y mediante la or-den de transporte previamente asig-nada, consultar por su despacho en forma simple y unitaria.

En caso de tener Cuenta Co-rriente con la empresa, pueden acce-der a “Chilexpress en línea” y revisar tanto los envíos actuales como los his-tóricos. “Esta herramienta cuenta con información estadística que ayuda a nuestros clientes a separar sus gastos por cuenta o centro de costo, por ti-pos de productos, comparar con el año anterior, etc.”, señala Rubén Lillo, Ge-rente de División de Chilexpress. En el caso que un cliente re-quiera atención especial para constatar el estado de su carga cuando ésta es de sumo cuidado o de entrega prio-ritaria, Chilexpress le otorga atención personalizada a cada caso, asignando un ejecutivo que se encarga de gene-

rar la información necesaria para cada situación en particular.

Ambos ejecutivos concuer-dan en que las principales ventajas que obtiene una empresa que decide dejar en una compañía como Chilexpress la tarea del control y seguimiento de su carga, están en que gracias a este sistema “logran controlar la planifica-ción de sus envíos, hay disminución de faltantes en los puntos de venta y me-jor relación con retailers. Esto permite realizar un abastecimiento más eficien-te en términos de recursos. Sin duda nada sería posible, si esta herramienta funcionara desligada de reuniones pe-riódicas de análisis y seguimiento de las acciones tomadas”, finalizan.

bLuE ExprEss: Lo nuEvo

Blue Express ofrece dentro de sus alternativas de tracking diversas herramientas que les permiten a los clientes realizar el seguimiento de sus envíos nacionales e internacionales. Así por ejemplo, éstos pueden realizar seguimientos de transacciones parti-culares ingresando a la página web de la empresa los números de guía. Esta herramienta permite ingresar hasta 5 guías de forma simultánea, obtenien-do el detalle de cada una de ellas. Otra alternativa para los seguimientos es realizar el tracking utilizando números de referencia.

“Comúnmente nuestros clientes aso-cian sus números de factura, órdenes de compra, guías de despachos, u otros a nuestras guías. Esto permite realizar el tracking sin la necesidad de cono-cer los números de guía Blue Express que amparan dichos movimientos, así se abre la posibilidad de que diversos clientes internos o incluso externos revisen el estado de sus despachos sin conocer el número de guía que la ampara”, señala Rodrigo Dourojeanni, Gerente Comercial de Blue Express.

La otra alternativa disponi-ble para mejorar el control respecto a la trazabilidad de las transacciones es mediante su extranet, la cual permite a los clientes extraer reportes consolida-dos por rango de fechas de todas las transacciones, que en dicho periodo se han despachado. En cuanto a las tecnologías implementadas en este sistema, principalmente en envíos o

EN RUTA

cargas a nivel nacional, en Blue Express disponen de una plataforma tecnoló-gica, que a partir del tercer trimestre del año en curso, será cambiada com-pletamente. Esta renovación incluye la implementación de todo un parque nuevo de capturadores de datos - PDT (Motorola MC 9094) - , así como un nuevo software que han desarrollado internamente. “Esta nueva plataforma fue diseñada pensando principalmente en hacer más rigurosos, homogéneos y preciso los procesos que nuestros “couriers” deben ejecutar en cada re-cogida o entrega”, indica el profesio-nal.

Asimismo, los nuevos equipos funcionan con tecnología GPRS / EDGE lo cual permite la transmisión de datos online hacia el servidor central. Lo an-terior significa que los estados del trac-king serán actualizados en su página web en el mismo momento que estos se van ejecutando, entregando infor-mación oportuna e inmediata. Todo lo anterior representa una inversión cercana a los 2 millones de dólares y tiene como principal objetivo reforzar

el compromiso con los clientes, en cuanto a brindarle operaciones más se-guras, ágiles, con mayor oportunidad y profundidad de información.

La forma en que los clientes pueden acceder a la información sobre el estado de sus despachos es a través del sitio web www.bluex.cl, pero otra posibilidad es contactando al Call Cen-ter, 800 800 400, donde una ejecutiva de atención brinda información relati-va a los despachos, ingresando el nú-mero de guía Blue Express o el número de referencia interno del cliente.

Respecto al manejo de los tiempos para envíos especiales, ya sean cargas delicadas y/o prioritarias, la em-presa dispone de una variada gama de servicios, que permite escoger que ve-locidad de entrega se requiere, según la urgencia del despachos y el destino de los mismos. En este sentido, los tiempos de tránsito y cobertura per-miten a los clientes disfrutar de una logística eficiente a un costo bajo y con información oportuna. Sobre la manipulación de carga delicada, exis-

ten soluciones de embalaje y empaque que posibilitan el transporte seguro de dicho tipo de mercadería.

Finalmente, para clientes de la industria del retail el valor agregado del track and trace, en cuanto al ma-nejo de su cadena de abastecimiento está en que, según indica Dourojeanni, pueden gozar de una red de distribu-ción con amplia cobertura y a un bajo costo. Esto, considerando que la infor-mación oportuna y profunda, permite a los clientes enfocarse en sus propios negocios dejando en manos de Blue Express las problemáticas logísticas y de distribución.

“El valor agregado en este sentido es evidente, pues cada cliente puede dedicarse a explotar aquellas ventajas competitivas relativas a su propio ne-gocio y a través de Blue Express “ga-nar” las ventajas competitivas que pueden tener operadores de grandes volúmenes”, concluye.

OPTIMIZACION DE FLOTAS


ED. 48 I 2008 AGOSTO ı SEPT IEMBRE�0 REVISTALOGISTEC

El diseño y configuración de redes logísticas involucra definir la función, capacidad y localización de cada uno de sus integrantes, así como cuándo hacerlo. De igual forma, se debe considerar la estrategia corporativa, la misión y objetivos del sistema logístico, además de las metas a nivel del servicio establecido.

durante el primer semi-nario de Diseño Estra-tégico de Redes Logísti-cas dictado en Chile, el Profesor de SCM Darli

Rodrigues Vieira señaló que la creación de una red “constituye una estrategia por el alto monto de inversión involu-crado, por su impacto en el nivel com-petitivo de la empresa a largo plazo y por el alto nivel de incertidumbre que acompaña su análisis”.

En particular, el diseño de la red se guiará por minimizar su costo total (in-versión y costo operativo) y por optimi-zar o satisfacer un nivel de servicio al consumidor establecido.

El análisis del proceso productivo de és-tas involucra la definición del nivel de integración o descentralización de las actividades a través del sistema logísti-co, así como de la capacidad, función y localización asociadas con ellas.Asimis-mo, las opciones disponibles depen-den de la tecnología de los procesos, productos e información de los fac-tores críticos de éxito de la empresa y del costo total e impacto en el nivel de servicio al cliente. Las opciones extre-

La Evolución de la Cadena

mas de estructura del proceso produc-tivo se constituyen bajo los siguientes conceptos: Línea Única o Multi-líneas y Única Etapa o Multi-Etapas. (Fig. 1)

rEd dE distribución

La estructura de la red de distribución de una red logística se integra princi-palmente por Almacenes y Centros de Distribución. En este caso, determinar la capacidad, cantidad, ubicación y función de los almacenes es de vital importancia. La función principal de la red de distribución es la de mantener inventarios para satisfacer la demanda del mercado. Otras funciones adicio-nales de gran importancia son: optimi-zar transporte de artículos, funcionar como centros de servicio y asesoría y realizar operaciones de diferenciación de los productos.

De esta forma, la función de optimiza-ción del transporte consistirá en utilizar el almacén como un punto donde se pueda lograr economías de escala (re-cibiendo o enviando transporte de ma-yor capacidad), utilizar el concepto de crossdocking y emplearlo como hub & spoke. A la vez, la definición de la can-

tidad, capacidad y ubicación de alma-cenes son decisiones interdependien-tes e importantes para la definición del nivel de servicio al cliente, donde la de-terminación de las decisiones previas depende en gran medida de los costos de transporte y mantener inventarios, para un nivel de servicio establecido.

HErramiEntas para EL disEño dE rEdEs

En la definición de redes logísticas deben considerarse características o aspectos relevantes que son importan-tes para competir en el mercado, tales como:

Preferencias en envíos: incluye el envío JIT, más frecuente y de menor tamaño. Preferencias en orden de envíos: multi-envíos en el tiempo y locación. Localización cercana al cliente principal. Patrones de de-manda regionales. Características específicas de país/región.

Varias herramientas se han desarrolla-do para ayudar en la tarea de diseñar la configuración de la red. El objetivo principal a lograr ha sido la minimiza-

REPORTAJE CENTRAL

Redes Logísticas:


ción del costo total de ella. Sin embar-go, es importante considerar el factor tiempo y el nivel de servicio al consu-midor, como criterios alternos. La in-corporación del servicio al consumidor en la formulación de modelos se reali-za a través de restricciones en tiempo o distancia, entre las facilidades y el mer-cado a servir. Un análisis operativo/fi-nanciero se usará cuándo las opciones alternas de red son pocas y definidas. Para usar esta técnica, se requiere de modelos de las operaciones de la red (del flujo de material y su proceso), de la estructura de costos y de evaluación económica.

Usualmente, se consideran varios esce-narios operativos de la red que repre-sentan diversas estrategias predefini-das. Para cada uno de éstos se estiman costos operativos, inversiones requeri-das, así como los beneficios a obtener en términos de ingresos y servicio al consumidor.

Las herramientas de optimización son normalmente de programación ma-temática que busca minimizar el cos-to de la red. Con estas herramientas se pueden analizar sistemas logísticos complejos, aunque su utilidad depende del paquete seleccionado y el modelo desarrollado. Un aspecto a cuidar es la estructura de costos. Entre las desven-tajas, está la necesidad de recursos es-pecializados para desarrollar modelos y mantenerlos.

dHL: Los bEnEficios dE una rEd gLobaL

En DHL tienen como objetivo principal crear sólidas relaciones de cooperación con sus clientes a largo plazo, ponien-do al alcance servicios en su red global, que abarca más de 220 países en todo el mundo, en todas sus operaciones.

Para los clientes del área logística, que buscan externalizar el envío de mercan-cías, el almacenaje, la distribución, el transporte y la gestión de la cadena de suministro, el equipo de proyectos de soluciones de DHL se encarga de crear una red logística estratégica en cuanto a proyectos de transporte, simulación de almacenaje, mejoría operacional y soluciones proactivas.

Las operaciones logísticas de sus clien-tes se ven integradas a la red global de

REPORTAJE CENTRAL

la empresa cuando les proporcionan, entre otros, soluciones de transporte de superficie y aéreo/marítimo y una difusión amplia de instalaciones de al-macenaje.

Gracias a las tres unidades de negocio de la compañía presentes en Chile -DHL Express, DHL Global Forwarding y DHL Exel Supply Chain- hoy los clientes pueden exportar o importar un pro-ducto a desde o hacia cualquier parte del mundo de forma integrada; DHL Global Forwarding, en el transporte de carga aérea y marítima internacional, DHL Express, en el transporte expreso, focalizándole en el tiempo de entrega y DHL Exel, donde el producto se alma-cena bajo estándares internacionales de almacenamiento. En todo momen-to DHL ofrecen al Cliente sistemas de trazabilidad hasta el punto final.

Para Luis Lecaros, Country Manager de DHL Exel Supply Chain, la principal ventaja para las empresas que perte-necen a la red global de DHL está en la posibilidad de tratar su negocio con un interlocutor representante de las tres unidades de la compañía, pero siem-pre a nivel de empresa. “Hoy tenemos muchos clientes a los cuales les ofre-cemos servicios como embarcadores, de almacenamiento, valor agregado y distribución dado que se ampara bajo una sola marca DHL”, señala.

A modo de ejemplo, si algún cliente les solicita un servicio relacionado con el rubro automotriz, si bien en Chile no tienen experiencia con dicho merca-

do, éste si está presente en otras de sus oficinas internacionales como DHL Brasil o DHL México y para esto traen a los expertos en el tema desde aque-llos lugares, como apoyo en el nego-cio que hoy no están implementando aquí, quienes se encargarán de aseso-rarlos durante todo el proceso.

De igual forma, los procedimientos y protocolos que tiene la compañía no son sólo para Chile, sino que utilizan políticas ya probadas en todo el mun-do, que a la vez son implementadas acá, por lo tanto el cliente internacio-nal mantiene un negocio con estánda-res a nivel mundial.

“Considerando que la red mundial de DHL maneja 220 países, incluso en los más pequeños se encontrarán con las mismas normas y estándares que los más desarrollados y eso es un plus para el cliente, porque si éste ya está operando afuera y ve los buenos resul-tados de DHL en el exterior, sabe que

Luis LecarosCountry Manager DHL Exel Supply Chain

REVISTALOGISTEC ��

acá obtendrá los mismos beneficios, con igual protocolo y procedimientos”, indica el ejecutivo. Asimismo, Lecaros añade que debido al conocimiento de la compañía, en DHL hoy tienen la ca-pacidad de “ir a buscar un cliente” y ofrecerle una asesoría logística Global, que involucre las tres unidades. Como consecuencia, gracias a su red de con-tactos y de oficinas, los clientes de DHL tienen la garantía de generan nexos o alianzas estratégicas entre ellos y no solamente enfocados a la red local, sino alrededor del mundo, servicio que se traduce tanto en eficiencia en los proceso como en optimización de recursos.

Los por quÉ dE La rEaLidad cHiLEna

Para José Ceroni, Jefe de Investigación de la Escuela de Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, el escenario al que hoy la mayoría de las empresas se ven enfren-tadas, es a distintos factores que tratan de hacer eficiente el proceso de distri-bución y abastecimiento. Este proceso, en su opinión, hasta el momento sólo ha logrado una configuración de la cadena, es decir, desde el insumo a la planta y de la planta, como producto terminado, al cliente final.

“En un afán por ir incorporando ma-yor eficiencia, es que en las cadenas de abastecimiento el productor se ha ido enfocando a su actividad y ha ido dejando espacios para que aparezcan otras compañías que se hagan car-go de las actividades logísticas que no sean relativas a la producción. Así aparecieron los Operadores Logísticos, quienes se preocupan por un lado de la distribución y por otro de los insumos necesarios para producir”, señala.

Al momento de dejar de hablar de un flujo lineal de empresas, éste se con-vierte en una red, ya que uno de sus componentes puede ejercer un bi-rol que hace más complejo el panorama, hecho que convierte mucho más difícil de controlar las redes que las cadenas.Académicamente, donde surge el con-cepto de red, se hace distinción en cuanto a que una red tiende a asignar a algunos de sus nodos un carácter bipartito, es decir, que en una cade-na cada uno de los eslabones recibe y envía y su accionar se centra en esa

dinámica. “Cuando uno ve que uno de esos eslabones comienza a duplicar funcionalmente sus actividades y no sólo recibe sino que además genera, tiene un doble rol, un rol de transmisor y generador y un rol de usuario, por tanto ahí ya no podemos hablar de cadena sino de un nodo y ese nodo pertenece a una red”, manifiesta el profesional.

El docente señala que la razón por la cual la mayoría de las empresas nacio-nales no cuenta con redes logísticas, es debido al bi-carácter que se exige;

independiente de que uno de los tra-mos de la cadena esté operado por un tercero, esto no hace que en definitiva el sistema se convierta en una red.

Las redes deben romper con la linea-lidad que tienen las cadenas logísti-cas, ya que al hablar de redes se están incorporando nuevos servicios para distintas empresas. Otra forma de ver-lo, es que se incluyen más servicios y procesos y es ahí donde se comienza a hablar de una configuración de red. A modo de ejemplo, es bastante más simple pensar en redes logísticas cuan-do se habla de productos electrónicos, porque no hay una empresa que su-ministre o fabrique todo, ni tampoco existe una que parta con el material inicial para los circuitos integrados y

termine con el producto. “Aquí se dan redes ya que necesito empresas que me entreguen partes para fabricar mi producto o bien conocimiento”, expli-ca Ceroni. Cada una de las empresas que generan redes tienen la capacidad de auto controlarse, porque pensar en un control centralizado, externo y único es casi imposible y es por esto que también existe la presión de que funcionen solas.

“Los beneficios que entregan direc-tamente las redes son asociados a la eficiencia, ya que en la medida en que uno se especializa en algo, alcanza ma-yores niveles de eficiencia lo que hoy en día se traduce como menor tiempo y costo”, indica el profesional. En de-finitiva, cuando una empresa participa de una red logística mejora sus márge-nes de rentabilidad, gracias a la mayor eficiencia lograda.

Los porcentajes de redes que existen en el país son bajos y a juicio del aca-démico éstas aún no son posibles de crear, porque los servicios son relati-vamente simples. “No hay un proceso de fabricación que a lo mejor motive el uso adecuado de redes logísticas y por

eso en Chile la mayoría son cadenas”, señala. Las redes logísticas en el país aún son una teoría y un tema relativa-mente nuevo, puesto que todavía nos encontramos en un nivel de explora-ción y de evaluar cómo se puede avan-zar de cadenas a redes.

Para el profesor, si en el país aún no se crean redes es porque hasta el mo-mento no se justifica su existencia y para los requerimientos chilenos es suficiente con las cadenas logísticas. “Si los procesos fueran más complica-dos tal vez se necesitarían redes, pero también hay que tener en cuenta que deben existir profesionales capacitados para sacarlas a adelante, ya sea a nivel de ingeniería industrial, transporte o civil”, finaliza.

REDES LOGISTICAS

José CeroniJefe Investigación Escuela Ingeniería UCV

Al momento de dejar de hablar de un flujo lineal de empresas, éste se convierte en una red, ya que uno de sus componentes puede ejercer un bi-rol que hace más complejo el panorama, hecho que convierte mucho más difícil de controlar las redes que las cadenas.

�4 REVISTALOGISTEC ED. 48 I 2008 AGOSTO ı SEPT IEMBRE

El competitivo mercado de las cadenas de farmacias ha generado la necesidad de tener especialistas en su logística, operadores que deben ir a la par con la alta demanda del rubro y los exigentes controles de calidad que requiere una industria de la cual muchas veces depende uno de los bienes primordiales de la humanidad: la salud.

dentro de la cadena de suministro de los pro-ductos farmacéuticos se distinguen dos tipos: los que son controlados por

ser fármacos o drogas y los productos que se venden sin receta o también lla-mados “bajo el mostrador”.

Los productos farmacéuticos son los que presentan mayores exigen-cias en materias de control dentro de la cadena, porque los centros de distri-bución para estos productos, denomi-nados depósitos farmacéuticos, deben tener características asociadas a la luz, monitoreo de la temperatura, hume-dad e incluso almacenamiento en frío para ciertos productos. Además, es necesario implementar estrictos proce-dimientos y tecnología que soporte la trazabilidad de estos, como también el control de números de serie y cuaren-tenas que se establecen antes que los laboratorios de calidad los revisen para que sean comercializados.

“El desafío logístico que pre-sentan estos productos es que cada vez los pedidos han disminuido en vo-lumen y han aumentado en frecuencia, para lo cual están necesitando una lo-gística ágil y eficiente, para otorgar dis-ponibilidad de productos en los puntos de venta”, señala Javier González, Ge-rente Comercial de TW Logística.

En este marco, responder inmediatamente a la necesidad del cliente, facilita el canal de los retail far-macéuticos, dada la concentración de la demanda que existe -las tres gran-des cadenas- y la centralización de sus entregas. Para lograr este objetivo, es necesario coordinar y agendar las en-

El Escenario de la Logística Farmacéutica en Chile

tregas solicitadas. “Para cumplir con esto, nuestra compañía solicita una hora para realizar el despacho y ello nos indican la ventana de tiempo en la que deben llegar los productos. Si no se entregan los productos en di-cha ventana de tiempo, las órdenes de compra pueden ser anuladas. Caso distinto son las entregas a canales di-rectos como Hospitales, Clínicas y un nuevo segmento denominado Home Medical Care, quienes si necesitan en-tregas en algunos casos en calidad ur-gente”, añade González.

Para hacer eficiente esta ca-dena en tiempo y en cantidad es indis-pensable contar con un buen sistema de información logístico. Por ello, hace un año y medio TW Logística adquirió e implementó el WMS de Manhattan Associates, decisión que tomaron pen-sando en todas las restricciones de control y trazabilidad que son someti-dos los productos antes de ser entre-gados.

“Este software nos permite realizar una entrega eficiente, porque con él obtenemos el control exacto de los productos -supervisados por un di-rector técnico, quien tiene exclusividad sobre el depósito farmacéutico, el cual puede ser auditado en cualquier minu-to y que además debe poder respon-der a los distintos actores de la cadena de la manera más eficiente posible”, indica el profesional.

De igual forma, el software les permite realizar inventarios rápidos y hacer controles estrictos del núme-ro de series y/o lotes de los productos, como también satisfacer de manera ágil las demandas de los distintos ca-

nales de distribución. Para González, el principal beneficio que han obteni-do en TW Logística desde que utilizan Manhattan está en la mejora de sus servicios, ya que gracias al eficiente control, trazabilidad y visibilidad logra-da, les es posible cumplir con los tiem-pos de entrega requeridos y abastecer de forma segura a los clientes.

Respecto a características es-peciales que deben reunir las bodegas farmacéuticas, éstas se rigen según la normativa chilena que hace referencia al control de luz, monitoreo de tempe-ratura y humedad en su interior para lo cual, en el caso de la temperatura, se monitorea diariamente esta variable en los almacenes, que pueden llegar a los 12 metros de altura, registrando que exista una determinada temperatura en la parte superior, media e inferior del centro de distribución.

En cuanto al recurso humano, en TW Logística cuentan con personal capacitado y comprometido en los di-ferentes procesos en que participan, donde se identifican tres procesos cla-ves: abastecimiento, almacenamiento y distribución.

bombEros dE 24 Horas

Bajo el slogan “no es un pa-quete, es un paciente”, UPS desarrolló en Chile una solución de transporte y logística, especialmente diseñada para los requerimientos de los laboratorios que tienen que importar y entregar medicamentos en el país.

El servicio consiste en el tras-lado vía aérea, marítima o terrestre de los medicamentos, desde su fábrica

MUNDO LOGISTICO

ED. 48 I 2008 AGOSTO ı SEPT IEMBRE�� REVISTALOGISTEC

de origen en el extranjero; luego su retiro de aduanas y posterior almacenaje en bodegas especialmente acon-dicionadas para este efecto y finalmente el despacho de acuerdo a los requerimientos que cada laboratorio vaya determinando.

Esto tiene especial interés en todo lo que son las exigencias de trazabilidad que hoy se hacen para los productos importados, ya que al llevar a cabo todo el servicio un mismo operador, se pueden rastrear en los registros eventuales problemas de manipulación o con-taminación desde el punto de origen en fábrica hasta la entrega al cliente final.

Las bodegas fueron construidas para cumplir con todas las exigencias que impone el Ministerio de Salud y el Instituto de Salud Pública, en orden a mane-jar los estándares necesarios para mantener y manipular medicamentos. Estos estándares tienen que ver con con-trol de temperaturas y humedad, asilamiento térmico, control de plagas, procedimientos de manipulación de medicamentos críticos, etc.

En el último tiempo, UPS ha implementado el llamado One Stop Shopping, contando con un área es-pecializada para cada requerimiento en la cadena de su-ministro.

“Hoy no somos sólo un proveedor de servicios, si no un partner de negocios, en donde entregamos una solución global y ajustada a los requerimientos de las empresas, somos capaces de entregar un servicio de cali-dad y personalizado” comenta Francisco Urrutia, Geren-te General UPS de Chile.

En términos concretos, en UPS trabajan con un software interno llamado Exceed 3.5, utilizado para el manejo de inventario, que incluye toda la trazabilidad de los productos y que a la vez está interconectado con los servicios internacionales de transporte de la empresa. Gracias a esto, pueden entregar a sus clientes la visibi-lidad punto a punto desde que se inicia, en cualquier

lugar del mundo, el retiro de los productos hasta que llega al CD en Santiago, en el cual ingresa al stock de inventario con los respectivos controles de temperatu-ra, para posteriormente preparar el despacho cuando el producto tiene que salir y finalmente se hace la distribu-ción a nivel local a los clientes.

“Con esta herramienta el cliente puede tener visibilidad 100% de su producto, donde está y si es que ya fue o no entregado”, agrega Urrutia. Y en cuanto a pedidos específicos y urgentes de medicamentos, cuen-tan con los llamados “bomberos de 24 horas”, quienes se encargan de despachar el producto apenas se solicita el servicio.

A nivel de seguridad, las bodegas cumplen con todas las normas y exigencias de la legislación local e in-ternacional. Esto significa que el piso tiene un tratamien-to especial para evitar que cualquier partícula de polvo contamine los productos, como también prácticamente no existen ángulos rectos dentro del CD, facilitando la limpieza y no acumulación de ningún tipo de desecho. Asimismo, manejan un mínimo y un máximo nivel de temperatura en su interior, ya sea invierno o verano, con un rango promedio en el cual los productos pueden mantenerse sin sufrir ningún tipo de complicaciones.

Junto con esto, destacan los accesos controla-dos, donde hay personal especialmente capacitado para la operación de los productos, quienes reciben capaci-tación permanente y periódica para su manejo, tanto a nivel local como corporativo, con expertos que viajan desde Estados Unidos para los entrenamientos o bien ellos mismos viajan hacia allá para capacitarse.

Javier González V.Gerente Comercial TW Logística

Francisco UrrutiaGerente GeneralUPS de Chile

MUNDO LOGISTICO


Hoy a comienzos de este nuevo milenio ya nadie duda que toda empre-sa moderna deba ser capaz de desarrollar

estrategias de CRM que tengan por objetivo retener el 20% de los clientes que representen el 80% de los ingre-sos actuales. Bajo esa perspectiva los bancos han desarrollado las categorías de clientes preferentes, las líneas áreas sus programas de cliente preferencial y también los retailers con los progra-mas para clientes Premium. Hasta acá todo suena bien, pero ¿qué pasa con la capacidad de retener y fidelizar a los clientes que hoy no son los más valio-sos, pero que si lo serán en el futuro? ¿No son ellos los que decidirán el éxito o el fracaso de una empresa?

En mi experiencia profesional a lo me-nos en Chile es que todavía no hay evidencias que las grandes empresas estén preocupadas de retener a sus clientes de bajo valor actual y alto po-tencial, bajo esa perspectiva se abre una gran oportunidad para aquellos que tomen la iniciativa y desarrollen capacidades para atender a gran parte de sus cartera de clientes.

Hace poco tiempo atrás tuve la oportunidad de conversar con un grupo de gerentes de una de las grandes tiendas de este país y les pregunté que hacían con sus “nuevos clientes” una vez que terminaban de participar en el Programa de Novios que durante un período no menor les aseguraba una fuente de importante de sus ingresos. La respuesta fue muy simple: nada.

¿Quién se Preocupa de Todos sus Clientes?

Una empresa de servicios financieros en Europa que tenía desarrollada una estrategia de CRM que privilegiaba a sus clientes de alto valor llevó a cabo un simple análisis para determinar que clientes podían explicar los futuros in-gresos de la compañía.

La compañía calculó, a partir del pro-nóstico de ingresos, el Valor Actual (VA) de sus clientes en base las tran-sacciones realizadas el último año y el Valor Presente Neto (VPN) de los ingresos predecibles provenientes de futuras transacciones. Luego, llevaron

a cabo un análisis de deciles. Este de-mostró que sus clientes de mayor valor actual no necesariamente son los que generan un mayor flujo futuro.

El gráfico muestra que, aunque el de-cil de clientes 1 genera gran parte de los flujos actuales no necesariamente serán que sostendrán el crecimiento futuro. Por otro lado, los deciles 2, 3 y 4 si bien generan parte importante de flujos actuales, también tienen gran potencial, mientras que los deciles 5, 6, 7 y 8 son segmentos que básicamente tienen un alto valor potencial (consu-

Armando Arias Gerente CRM D&S Especialista en el diseño de modelos de negocios basados en la gestión de clientes para empresas de Retail, Servicios Financieros y Consumo Masivo.

Figura: Análisis de Deciles

07.MARKETING Y LOGISTICA

REVISTALOGISTEC �9

midores jóvenes, recién iniciándose en la curva de valor de la compañía). A partir de este estudio los ejecutivos de esta compañía tomaron conciencia que no solamente debían preocuparse de sus clientes de mayor actual sino que también de aquellos que representan el futuro de la empresa.

La pregunta clave que se hicieron los ejecutivos a posterior, fue cómo poder desarrollar una estrategia eficiente de CRM que no sólo sea capaz de retener a los mejores clientes sino que también de fidelizar a sus clientes de alto potencial y bajo costo. La respuesta no es simple, ya que desarrollar capacidades para desarro-llar vínculos con toda la cartera de clientes sin perder de vista el criterio económico representa un gran desafío.

Bajo esa perspectiva la forma correcta de abor-dar está problemática tiene que ver con la capacidad de desarrollar competencias diferenciales a lo menos en dos ámbitos:

1) Conocimiento del cliente.2) Interacción con el cliente.

conocimiEnto dEL cLiEntE

El punto de inicio de una estrategia de CRM que sea capaz de desarrollar vínculos con todos los clien-tes de una empresa, tiene que ver con el desarrollo de capacidades analíticas que permitan segmentar en múl-tiples formas.

Bajo esa perspectiva las empresas de este nuevo milenio deben ser multisegmentos:

segmentación por valor potencial.segmentación por valor actual.segmentación por participación en la billetera.segmentación por estilos de vida.segmentación por etapas del ciclo de vida.segmentación por hábitos de consumo.

La capacidad de multisegmentar abre un abani-co infinito de posibilidades ya que es el primer paso para detectar nuevas oportunidades de negocio. A modo de ejemplo nos muestra que clientes de bajo valor actual

están haciendo negocios con la competencia. Por otro lado nos podemos dar cuenta que esos mismos clien-tes corresponden mayoritariamente a un grupo etáreo desatendido para el cual tenemos muy pocos productos atractivos que ofrecer y un servicio de venta engorroso.

Por otra parte, el poder conocer los hábitos de consumo y estilos de vida de mis clientes permite per-sonalizar la oferta a lo menos a nivel de segmento. Este conocimiento es clave para tomar decisiones de cómo debiera ser las tiendas de una cadena de retail, los pro-ductos que debieran ofrecer, las promociones que deben ir en los catálogos, etc.

Una vez que una empresa entiende y compren-de la naturaleza de sus clientes al nivel más granular po-sible y es capaz de usar este conocimiento para diseñar su modelo de negocio, comienza a caminar por el cami-no de la fidelización de toda su cartera de clientes.

intEracción con EL cLiEntE

La interacción por sobretodo requiere conoci-miento, aprendizaje y un dialogo constante. Bajo esa perspectiva toda acción que realice con un cliente res-ponde una necesidad específica que se ejecuta a través de un canal. El paso siguiente tiene que ver con el desa-rrollo de canales que permitan interactuar con los clien-tes en forma constante y a bajo costo: a cada cliente le voy ofrecer sólo aquellas cosas que le gustan, que le po-drían gustar o que sencillamente me dijo que le gustan pero yo no sabía.

Los canales no tradicionales que deben ser desarrollados para mantener un diálogo constante y bajo costo son:

Website interactivo.celular.quioscos electrónicos.pos.call center.marketing directo, estados de cuenta.Email, newsletter.

Una empresa que sea capaz de interactuar con sus clientes vía diferentes canales y a bajo costo de con-tacto, sin lugar a dudas podrá desarrollar relaciones de largo plazo que vayan mucho más de sus clientes de alto valor actual.

Finalmente nos damos cuenta que fidelizar a todos los clientes es posible, sin embargo requiere del desarrollo de capacidades que en el papel pueden apa-recer muy simples pero que muchas veces fracasan en la ejecución.

El conocimiento y la interacción son dos pilares claves para cualquier empresa que pretende realmente tener una estrategia de CRM robusta y consistente en el plazo; Tesco, BankOne, Amazon, Costco y otros ya conocen el camino.

ORIENTACION AL CLIENTE


Las evaluaciones hacia los empleados son muy impor-tantes para una empresa. Con estas se conocen las impresiones que tienen del

lugar de trabajo. Pero hay que tener en cuenta que es un proceso destinado a determinar y comunicar a los cola-boradores, la forma en la que se están desempeñando y para elaborar planes de mejora.

Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no sólo hacen saber a los jefes cual es su nivel de

cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desem-peño correcto de sus tareas. Si el re-fuerzo del empleador es suficiente, se-guramente mejorará su rendimiento.

Sin una orientación a futuro, los depar-tamentos de personal se tornan reac-tivos a las circunstancias, con lo cual los problemas de menores dimensio-nes pueden convertirse en dificultades de gran importancia. Se necesita una orientación de sistemas. Los especia-listas en la administración de recursos humanos deben considerar los objeti-

vos de la compañía y las necesidades de los empleados como parte del sis-tema total.

La información obtenida de la evalua-ción de los colaboradores, sirve tam-bién para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organiza-ción. Otro uso importante de la eva-luación del personal, es el fomento para la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desem-peñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamien-to, actitud, habilidades o conocimien-tos. Cada una de las empresas debe velar por mejorar el desempeño de sus trabajadores, y esto es lo que abarcare-mos en este articulo, donde mostrare-mos dos ejemplos de organizaciones, que se dieron cuenta que con un pe-queño cambio en su planificación sa-caron un gran provecho.

vaLórica antEs dE numÉrica

TNT Express partió como una empresa familiar y sus evaluaciones no eran óp-timas, ya que sólo consistían en que el jefe hablaba y opinaba de sus emplea-dos directos. Después, cuando la orga-nización crece y pasa a ser internacio-nal, cambian de manera paulatina sus sistemas de medición, para evitar un impacto negativo en sus trabajadores.

“Los operarios llevaban 15 años sin que nadie les preguntara nada ni se les cuestionara su accionar, entonces tampoco era la idea que hubiese una alta tasa de emigración, sino que se dieran cuenta que al fin y al cabo era un beneficio para ellos”, explica Ana María García, Encargada de Capacita-

En un principio uno de los usos más comunes de las evaluaciones hacia el personal, era la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. Pero con el pasar del tiempo estas finalidades han cambiado haciéndose cada vez más específicas.

Mejorar el Desempeño a través de la Evaluación

RRHH EN LOGISTICA


ciones y Desarrollo Organizacional de TNT Express. La primera evaluación de desempeño fue el año 2006 y consistió en que el jefe directo realizaba la me-dición sin pedirle opinión al empleado. En 2007 hubo una mejoría, ya que co-menzaron a fijar breves reuniones en-tre ellos, donde se daba la oportunidad de dialogar. La profesional cuenta que en enero de 2008 evaluaron el año 2007 mediante una entrevista parti-cular frente a frente, que se le realizó a cada operador con su jefatura. Esta fue la primera vez que no fue sólo la opinión del jefe, ya que se convirtió en una conversación donde cada uno daba su punto de vista y se llegaba a un acuerdo.

“La evaluación cuenta de tres partes: la primera cuando cada jefe se sienta con el operador y llenan la relacionada con los KPI’s y con los objetivos de cada uno según sus funciones y cargo. Lue-go, se comprueba si ha cumplido con lo definido el año pasado y ahí se le otorga porcentaje de cumplimiento”, señala García, agregando este procedi-miento genera una comunicación más fluida entre los participantes porque “cada uno cumple sus metas y además es proactivo ya que da nuevas ideas y terminan haciendo más de lo que se les pide”.

La segunda parte es donde se evalúan las capacitaciones realizadas al emplea-do; es decir cómo éstas les han ayuda-do en su trabajo y qué cree el operador que necesita para completar su labor. Esta etapa ayuda al Departamento de Recursos Humanos a extraer informa-ción para organizar todos los planes de capacitación durante el año.

La última parte consta de preguntas para saber cuál es la proyección del trabajador dentro de la empresa, ítem que depende mucho del cargo de la persona a quien se le está haciendo la evaluación, la cual requiere bastan-te tiempo, ya que cada jefatura debe ponerse de acuerdo y ordenar las en-trevistas, que duran alrededor de 1 hora, dependiendo del feedback que se dé en ellas. Ana María comenta que uno de los hechos positivos de esta evaluación de desempeño es que los empleados se sienten considerados en su trabajo, puesto que se pasó de un esquema donde el jefe opinaba y juz-gaba sin saber la opinión del operario,

a que éste se siente con ellos a conver-sar las situaciones. “Los trabajadores agradecen el tiempo que le dedica su jefe, este hecho ha cambiado la per-cepción total de la compañía a ojos de cada empleado”, indica.

Para los operadores que logran sus KPI’s o demuestran entusiasmo al ha-cerlo, realizan un evento anual llamado “TNT Awards”, donde se les hace en-trega de premios de acuerdo a ciertas competencias laborales demostradas, como compañerismo y productividad, llamados dentro de la empresa los “va-lores naranja”.

A juicio de la entrevistada, otro bene-ficio de esta evaluación es lograr que los jefes piensen dos veces antes de despedir a un operador por no cumplir sus KPI’s en totalidad, porque el nuevo sistema facilita descubrir cuál es el es-tado anímico de la persona, si presenta algún problema de salud, conflictos en su hogar o si tiene todas las ganas de trabajar, pero no ha recibido la capa-citación necesaria, hecho que es res-ponsabilidad de la empresa. Por últi-mo, uno de los proyectos que tienen en TNT Express para el próximo año es que el proceso de evaluación pase a ser digital –actualmente se llenan las res-puestas manualmente- y a medida que los trabajadores pasen por la entrevista con su jefe, se pase la información a la base de datos y automáticamente se entregue el informe.

rEtroaLimEntando La información

Para Constanza Castro, Jefa de Desa-rrollo Organizacional de LTS, el sistema que ellos ocupan, hace un año, es a base de un proceso de retroalimenta-ción. “Nosotros queremos generar un plan de desarrollo que sirva de apoyo para mejorar puntos débiles del des-empeño de los colaboradores y que al mismo tiempo potencie los aspectos positivos”, explica. La planta de LTS tiene 1.038 operadores y ésta fue una de las otras razones por la que se mo-dificó el sistema de medición de des-empeño, ya que no se lograba evaluar y retroalimentar a todos en 2 meses.

“Eran evaluaciones mal formuladas y con poca dedicación, donde muchos trabajadores no recibían el feedback necesario y además no lograban valo-

rar el sistema por lo rápido que éste se hacía. De ahí surgió la necesidad de crear un proceso que diera la oportuni-dad tanto al jefe como al colaborador para conversar acerca del desempeño de este último, con el propósito de construir en conjunto su plan de desa-rrollo”, explica la profesional. Con es-tos cambios, se transformó la Evalua-ción de Desempeño a un Proceso de Retroalimentación que se implementó en junio de este año. Este nuevo proce-so tiene los siguientes objetivos: desa-rrollar un proceso continuo de análisis, revisión, retroalimentación y mejora del desempeño, posibilitando el desa-rrollo de los colaboradores y definir un plan concreto de desarrollo para el co-laborador, que le permita mejorar sus puntos débiles y potenciar los fuertes.

“Queremos que los colaboradores se-pan qué se espera de ellos en el tra-bajo, que participen activamente en la definición de acciones para mejorar su desempeño y que cuenten con objeti-vos claros y desafiantes que orienten su desarrollo profesional”, explica la Jefa de Desarrollo Organizacional. La implementación del feedback comien-za a practicarse a los tres meses que el operario ingresa a la compañía, para luego realizarlo a los seis meses y final-mente una vez al año. Para esto, en la empresa cuentan con un formulario de retroalimentación basado en la cultura interna de LTS del “ser líder”.

Así, de acuerdo al nivel de desempe-ño en que se encuentre el operario, el jefe directo debe retroalimentarlo y elaborarle un plan de desarrollo para el período siguiente, especificando sus fortalezas, debilidades y sugerencias para mejorar. Este desempeño se eva-lúa en 4 niveles, que permiten orientar el proceso de retroalimentación: E (EX-CELENTE), B (BUENO), I (INSUFICIENTE) y C (CRÍTICO), resultado que finalmen-te se incluye en la encuesta que evalúa cómo los jefes realizaron el proceso de retroalimentación. Para finalizar, la profesional cuenta que si bien aún es muy pronto para eva-luar la reacción de los operarios ante el nuevo procedimiento -sólo llevan dos meses desde su implementación- en general los comentarios de los in-volucrados han sido positivos frente al cambio.

RRHH EN LOGISTICA


SCOR como estándar universalmente adoptado para la implementación de los proceso de la Supply Chain tiene un crecimiento vertiginoso y ha sido adoptado hasta el día de hoy por más de 850 empresas en todo el mundo. Recordemos que hasta hace dos años, este número estaba en 700. Esta masiva adopción lo convierte en el estándar “de hecho” y en una “cuasi metodología obligada” para trabajar los procesos.

Diseñando los Procesos de Delivery con SCORPor Ing. Ignacio Sánchez Chiappe, M.Sc (Berkeley), CSCP (APICS), SCOR Certified Instructor (Supply Chain Council)Director General del IEEC, Escuela de Supply Chain Management y Logística, Buenos Aires - [email protected]

una de las caracterís-ticas más codiciadas de SCOR es la rapidez con la que baja “a tie-rra” los conceptos más

abstractos vinculados a Supply Chain Management y a su implementación. En cientos de oportunidades hemos escuchado y repetido con notable can-didez que la supply chain abarca desde los consumidores finales, pasando por los clientes y así hasta los proveedores más remotos en la cadena de valor. También más de una vez, nos habre-mos sentido movidos por la curiosidad a preguntar a los presentes: “¿quiénes de Uds. han implementado una supply chain en esa magnitud?”. La realidad es que al elefante hay que comerlo de a poco para no morir en el intento. Sin embargo, hasta ahora no se ha hecho pública ninguna herramienta que per-mita partir la implementación en par-tes pequeñas que cumplan con uno de los requisitos básicos de todo proyec-to: rápidos resultados que además lo hagan “vendible” y atractivo al resto de la organización y no lo desacrediten desde su fase más incipiente. Supply Chain es de por sí un concepto dema-siado complejo para hablar de él como

si fuera simple. Eso le quita seriedad, pues a la hora de las implementaciones se sufre al ver lo que cuesta obtener resultados. En este artículo hablaremos los pasos que considera SCOR como necesarios para armar los procesos correspondientes a las actividades de distribución.

disEñando EL dELivEr con Los procEsos dE scor

Recordemos que SCOR define seis procesos en total. Cuatro de ellos son

operativos para la ejecución de las ope-raciones y dos de ellos se utilizan en la planificación. Después de analizar este caso, comprenderemos la diferencia entre implementar un ERP con y sin un diseño previo de los procesos y lo que significa implementarlos cuando hay ya una definición previa de su alcance, sus indicadores, y también los flujos de información que los vinculan y que sir-ven para tenerlos en cuenta a la hora de parametrizar las implementaciones. Los cuatro procesos operativos son: source, make, deliver y return. Los

Figura 1: los procesos de SCOR se repiten en cada unidad operativa que se considera en el diseño de la supply chain facilitando la implementación en unidades menores.

COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

Order Picker en Centro de distribución Maco Camiones y Buses

Tattersall Maquinarias.S.A., con el objetivo de fidelizar con sus clientes, visito las instalaciones de Maco Camiones y Buses ubicadas en Quilicura, quienes ya han adquirido 4 equipos HYSTER.

“Gracias a fiabilidad y el apoyo de los equipos Hyster, hemos podido mejorar nuestra eficiencia en nuestro Centro de Distribución y con ello mejorar nuestra posición en el mercado” comenta Francisco Quezada, Jefe de Bodega

El modelo R30XM2, (Order Picker), esta diseñado para recoger mercaderías en distintos niveles, ya sea en una primera sección o la última siendo esta, hasta una altura máxima de 7.010 m.m.. Además tiene la particularidad de desplazarse en pasillos angostos (1.220 m.m.), ganando espacio y logrando la posibilidad de incrementar la cantidad de Racks.

Cabe señalar que a diferencia de una Grúa Horquilla convencional, este equipo esta diseñado para otorgar los movimientos necesarios sin correr riesgos y ofreciendo la seguridad tanto para el Operador como la carga.

Tattersall Maquinarias S.A. ha desarrollado un servicio de post-venta eficiente, que garantiza una atención rápida y confiable para sus equipos, pudiendo así contar, en el área de repuestos, con una importante gama de productos y un Servicio Técnico con equipos de alta tecnología y personal calificado para atender todas sus necesidades de post–venta, tanto en nuestra casa matriz, como en nuestras sucursales a lo largo del país.


dos procesos de planificación son: plan y Enable. Cada uno de ellos se designa con la letra con la que comienza la palabra. S, M, D, R, P y E. Por otra parte, recordemos que los procesos de SCOR siguen una jerarquía de defi-niciones. Esto quiere decir que cada uno de ellos tiene una ca-dencia natural en la forma como bajan las decisiones, precisamente a partir de las personas que están involu-cradas. Entendiendo el alcance que tiene cada uno de esos procesos y sus niveles de complejidad, vemos que la estructura jerárquica de SCOR tiene tres niveles según la complejidad que corresponde respectivamente a cada nivel.

En el gráfico 2 se observan los distintos niveles de de-cisión con sus respectivos grados de complejidad. En lo que se denomina el Nivel 1, es donde se toman las decisiones más estratégicas. Por ejemplo, la definición de la geografía de la supply chain, localizando y relo-calizando proveedores, plantas, depósitos, rutas, zonas francas, etc. Claramente el impacto de estas decisiones tiene un valor económico muy grande y configuran la supply chain por varios años. Obsérvese también que los niveles de autoridad involucrados son los máximos en la organización. En el nivel 2, las decisiones son de carácter más táctico, como por ejemplo definir el grado de com-plejidad que tendrá el entorno de trabajo. SCOR define tres entornos posibles, cada uno con sus particularidades propias. Esos entornos son: Make to Stock, Make to Or-der y Engineer to Order.

Entonces, el entorno Make to Stock lo define SCOR con el dígito 1, al de Make to Order, con el dígito 2 y al de Engineer to Order con el dígito 3. Por tanto, un proceso de Sourcing en un entorno Make to Stock será S1. De la misma forma un proceso de Deliver en un entorno Engineer to Order quedará indicado como D3. SCOR de-fine muy claramente qué entiende como entorno MTS,

MTO y ETO de tal forma que allí quedan definidos los pasos y tareas que serán perentorios en la ejecución de los procesos. Finalmente, SCOR ingresa en el nivel 3. Allí se realiza el detalle de la operación. SCOR incluye en Deliver a todos los procesos vinculados con la relación con los clientes. Agrega un entorno más que es el de Retailing (D4). Con esto el panorama cubierto por SCOR es completo. Así por ejemplo, para definir las tareas que corresponden a un proceso de Delivery en un entorno MTS, SCOR define 15 tareas. No todas se deben incluir obligatoriamente, pero lo importante es definir cuáles sí corresponden y entonces armar los flujos de información para obtener los indicadores correspondientes.

Las tareas propias del proceso de delivery, como de cual-quier otro, entran en lo que SCOR denomina el nivel 3: entrar en el detalle de cada operación (cuando corres-ponda incluirla, como queda dicho) y vincularla con otras que reciben o aportan información.

Ejemplo: en el proceso de Delivery en un entorno MTS la nomenclatura será: D1 y cada tarea lleva el indicador de tercer nivel:

D1.1: Recepción de las consultas y cotizaciónD1.2: Recibir, ingresar y validar el pedidoD1.3: Reservar inventario y determinar la fecha de envíoD1.4: Consolidar pedidosD1.5: Armar las cargasD1.6: Ruteo de los envíosD1.7: Selección el carrier y comparar tarifasD1.8: Recibir el producto proveniente de Source o MakeD1.9: Pickeo del productoD1.10: Packing del productoD1.11: Cargar el producto y generar la document. de envíoD1.12: Despachar el productoD1.13: Cliente recibe y verifica el productoD1.14: Instalación del productoD1.15: Facturar.

Figura 2: las jerarquías en la toma de decisiones

Figura 3: el mapeo de los flujos de información acompaña al mapeo de los procesos y consigue la información de las operaciones.

COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

Cada uno de los D1.x indicados arriba, a su vez envía o recibe información de otros procesos. Allí es donde verdaderamente se arma el entramado de información que debe recoger el ERP que almacena la información. La figura que sigue muestra cómo SCOR llega al detalle de capturar todos los flujos de información. Realmente hace una gran diferencia entre implementar sin mapeo previo de los procesos o con una definición muy clara de lo que se desea. El resultado estará en breve a la vista. Que el ERP brinde directamente la información o salir en su persecución con una planilla de cálculo para con-seguir los datos y realizar manualmente las operaciones.

indicadorEs dE pErformancE

Todo este trabajo no quedaría completo si finalmente no se le vinculara a indicadores de performance. Una de las ventajas de SCOR es precisamente la de estandarizar los indicadores, la forma de medirlos y finalmente apor-tar una enorme facilidad para la comparación final con otras empresas y determinar el grado de competitividad respecto a los otros.

SCOR tiene dos categorías de indicadores de performan-ce. También ellas tienen distintos niveles. Las de nivel 1, o las más altas de todas, se muestran en el cuadro que sigue.

A partir de este nivel, aparecen las fortalezas de SCOR en lo que se denomina “drill down”, que es la capacidad de captar la información donde se genera para llegar a calcular los indicadores en niveles superiores hasta llegar finalmente a los indicados en la figura 4. Los indicadores a este nivel tienen una finalidad más de diagnóstico y por tanto permiten evaluar desde una perspectiva más global el real comportamiento de la supply chain.

Figura 4: las diferentes categorías en los indicadores de performance de SCOR.

DISEÑANDO PROCESOS CON SCOR


La industria logística mundial está soportando lo que algunos describen como una “tormenta perfecta”, donde increíbles fuerzas que van más allá de nuestro control se combinan de forma sin precedente. Vemos el aumento de los precios de los combustibles a récords que se establecen a diario – sólo con el precio del petróleo duplicado en los últimos dos años. El aumento de los precios del combustible ha subido el costo del transporte, así como el costo de los materiales y el de los productos terminados.

Lean Six Sigma Logistics:

Encontrar una capacidad de transporte fiable es cada vez más difícil en muchas formas de transporte en todo el mundo. El capital

de inversión en instalaciones, equipos y desarrollo de los empleados están apretando. En todo este tiempo, las exigencias de los clientes con respecto al cumplimiento preciso de los pedi-dos, a la reducción del tiempo y a pre-cios competitivos nunca han sido más grandes.

¿Qué puede hacer hoy un gerente de logística bajo estas circunstancias? Toda la esperanza no está perdida. De hecho, muchas esperanzas se pueden encontrar en los principios y prácticas de Lean Six Sigma Logistics. Sin embargo, las raíces en la fabricación, la gestión de Lean y Six Sigma pueden ser aplicados fácilmente al trabajo de la logística. Este artículo revisa el concepto de Lean Six Sigma Logistics e introduce un enfoque estructurado para su aplicación.

Lean six sigma Logística: Aunque el término “Lean Six Sigma Logística” puede parecer complicado (incluso ate-

rrador), su premisa es directa y simple. La “logística” se trata de la gestión de inventario. “Lean” trata de la veloci-dad, flujo, y la eliminación de residuos. “Six Sigma” se trata de la comprensión y la reducción de variación. Por lo tan-to, “Lean Six Sigma Logística incorpora la eliminación de los desechos a través de esfuerzos disciplinados por enten-der y reducir la variación, al tiempo que aumenta la velocidad y el flujo de la cadena de suministro”. Algunos términos en esta descripción podrían captar su atención - “residuos” y “va-riación”. Estos son los dos procesos de resultados involuntarios, indeseables que queremos eliminar a través de los esfuerzos de Lean Six Sigma. Vamos a examinar las instalaciones de elimi-nación de residuos y de reducción de variación.

ELiminación dE rEsiduos

Un residuo es cualquier consumo de recursos (tiempo, materiales, mano de obra) que no generan valor a los ojos del cliente. Lo contrario a los residuos es el valor añadido a la actividad. Taii-chi Ohno, el arquitecto del muy cé-lebre sistema de producción Toyota

(TPS), identificó siete formas críticas de “muda” (el término japonés de “resi-duos”). Estos desechos incluyen:

sobreproduccióntransporte no necesarioinventariosEsperaprocesos no necesariosdefectosmovimientos no necesarios.

Mientras la gestión de estas formas de residuos de “Lean” por lo gene-ral son referentes en un entorno de fabricación, varios de los desechos se encuentran en la logística. Tome los inventarios, por ejemplo. La logística tiene que ver con la planificación y gestión de inventarios, ya sea los que están esperando en un almacén o los que están en marcha.

El inventario es quizás la forma más visible de los residuos y el que la ma-yoría de las empresas ven para reducir inmediatamente después de la adop-ción de prácticas “Lean”. Los inventa-rios consumen recursos más allá de los que entraron en la generación de pro-ducto en el primer lugar. Usted tiene

Sobreviviendo y Prosperando en el Ojo de la Tormenta

Por Dr. Thomas J. Goldsby*Profesor Asociado de Supply Chain Management en la Universidad de Kentucky en Lexington, Kentucky (EE.UU.)

LEAN LOGISTICS


que almacenar el producto, asegurar el producto y pagar los impuestos sobre el producto.

El producto puede llegar dañado o ro-bado, y si no se vende inmediatamen-te, el producto puede necesitar ser reubicado, y hasta podría incluso llegar a estar obsoleto. Pero el mayor costo de llevar a cabo el inventario suele ser

el costo de capital-el costo de oportu-nidad de tener dinero inmovilizado en los inventarios que nunca podrán ha-cer una ida y vuelta. Entonces, ¿qué otra cosa podría usted hacer con $ 10 millones si no fuera atado en el in-ventario? Dadas las limitaciones en los recursos en los que se encuentran la mayoría de las empresas, no es difícil para la mayoría de los directores ima-ginar una mejor utilización de recursos financieros que los poco ocupados inventarios - una gran ventaja impro-ductiva.

Sin embargo, el inventario no es el único ítem de logística relacionado con la forma de “muda”. Operaciones de cumplimiento de pedidos están a menudo cargadas de actividades que consumen tiempo y dinero, pero no añaden valor para los clientes. La tra-mitación innecesaria de los pedidos de los clientes y la acción ineficaz de los empleados de almacén son dos ejemplos de este tipo. El transporte innecesario se encuentra cuando las empresas utilizan mal las ventajas de transporte.

Por ejemplo, el uso integrado de mo-vimientos (o movimientos continuos) puede sumar a los pequeños envíos hacia unos más grandes-proporcio-nando economía al transporte y a me-nudo, un mejor servicio. Al programar los envíos con cuidado se minimiza el atraso en el envío y la recepción de muelles, reduciendo tiempos de espera y la frustración para los transportistas.

Por último, haciendo el trabajo correc-tamente la primera vez y cada vez se reduce el daño y los errores, otras dos formas esenciales de los residuos. Una de las principales razones para tener un inventario es que no esperamos perfección, o la casi perfección, en las logística de ejecución. En la medida en que podemos ofrecer un servicio de alta calidad y tener la variación del fin

del ciclo, podemos eliminar los topes de inventario y los costos que traen consigo. Pasamos ahora nuestra aten-ción a la variación en los procesos de trabajo.

rEducción En La variación

La variación es una medida de desvia-ción - o la salida de algunos estándares establecidos. Por lo general medimos la variación en el resultado de los pro-cesos, o en resultados generados por el trabajo que no es normal a lo largo del tiempo o de persona a persona. El trabajo que se lleva a cabo de manera diferente de un caso a otro o que están afectados por factores externos dará lugar a resultados diferentes.

Considere cómo un empleado de al-macén experimentado toma y empa-queta los pedidos en comparación a cómo lo hace un trabajador sin expe-riencia en almacén. Las diferencias en la forma en que los empleados realizan el trabajo se refleja en medidas como las órdenes recogidas por hora y el ni-vel de precisión en la recolección. Las diferencias en estos resultados reflejan la variación en la forma en que se rea-liza el trabajo. En cuanto a factores ex-ternos que pueden influir en el trabajo y sus resultados, se considera cómo afectan las inclemencias del tiempo a las operaciones de transporte. Aunque poco se puede hacer para cambiar el tiempo, tratamos de identificar las fuentes de variación y manejar los fac-tores que pueden influir, o la llamada

causa de variación asignada. Six Sigma es una metodología de gestión que intenta entender y eliminar los efectos negativos de la variación en nuestros procesos. Six Sigma proporciona una solución de problemas modelo arma-dos con “la voz del cliente,” enfoque estadístico de procesos y herramientas de control. Las cinco fases de Six Sigma (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Con-

trolar, o “DMAMC”) ofrecen un paso de un enfoque gradual para compren-der y mejorar los procesos de trabajo. Los trabajadores de Six Sigma capaci-tados apropiadamente trabajarán en “proyectos” utilizando el modelo de DMAMC para reducir la variación en los procesos y tratar de lograr la “Ca-lidad Six Sigma”, una referencia esta-dística de 3,4 defectos por millón de oportunidades.

En el centro de Six Sigma está el princi-pio de variación de reducción: si pode-mos entender y reducir la variación de nuestros procesos, entonces podemos poner en práctica iniciativas de mejora en el centro del proceso y garantizar la precisión y la fiabilidad del proceso en torno a las expectativas del cliente. Por ejemplo, un ciclo promedio de cin-co días en órdenes de entrega puede reflejar una variación entre

dos y ocho días. Es esta variación la que conduce a que los clientes no ten-gan confianza, lo que lleva a la con-siguiente acumulación de inventarios y, posiblemente, a la pérdida de ven-tas. Un examen más detallado sugiere que los residuos y la variación están muy estrechamente relacionados. De hecho, la variación de los procesos en general, resulta en residuo de alguna forma. Cuando el proceso de ejecu-ción varía de excelente a muy pobre, tenemos que prepararnos para lo peor de los resultados, decirle a los clientes que deben esperar por las entregas o mantener los inventarios adicionales

“Haciendo el trabajo correctamente la primera vez y cada vez más se re-duce el daño y los errores, otras dos formas esenciales de los residuos”. Una de las principales razones para tener un inventario es que no espe-ramos perfección, o la casi perfección, en las logística de ejecución. En la medida en que podemos ofrecer un servicio de alta calidad y tener la variación del fin del ciclo, podemos eliminar los topes de inventario y los costos que traen consigo.

LEAN LOGISTICS


para apoyar el cliente. Recordemos que la espera y el inventario son dos los desechos que tratamos de eliminar de “Lean”. Por lo tanto, mediante la identificación de la fuente de varia-ción en los procesos de trabajo, se suele encontrar la causa fundamental de nuestros desechos en las cadenas de suministro. Con este entendimien-to diseñamos los procesos de trabajo estándar que entregan los resultados deseados en una base consistente.

EL modELo Logístico “bridgE”

Lean y Six Sigma dan disciplinas y he-rramientas a la logística. El uso de estas disciplinas y herramientas permitirán a una organización descubrir y tratar los residuos, la variación, y las ineficien-cias. A pesar de que las herramientas de Lean y Six Sigma son muy podero-sas, debemos reconocer que para que Lean y Six Sigma trabajen en logística, debe haber un cambio mental funda-mental. Debemos tener el valor para eliminar los residuos en sus diversas formas. Normas de organización, ges-tión de la tradición, y los métodos de contabilidad financiera nos pondrán a prueba, perpetuando la tendencia na-tural a crear residuos.

Un enfoque estructurado es necesario para contrarrestar estas tendencias ha-cia los residuos y la variación. El Mode-lo de Logística “Bridge” (ver Figura 1) proporciona una estructura de ese tipo, ofreciendo orientación y conocimiento sobre la forma de resolver los actuales problemas de logística y fijar el rumbo para continuar con éxito. En el cora-zón de estos retos está la necesidad de salvar a nuestros proveedores con nuestros propios procesos y, a conti-nuación, salvar nuestros procesos para el cliente. Todo esto debe ocurrir al mismo tiempo nos enfrentamos a una intensa competencia y a las presiones de los accionistas para reducir costos y aumentar la cuota de mercado. El Mo-delo de Logística “Bridge” sugiere que Lean Six Sigma Logistics se componga de tres principios fundamentales. Estos principios son los siguientes:

1. flujo de Logística 2. capacidad Logística 3. Logística de disciplina

El flujo describe la eficacia operativa de la empresa. Los directores de lo-

gística de las empresas y los dirigentes están preocupados con el flujo de los inventarios (activos), pero también de los flujos asociados a la información y las finanzas. Articular la capacidad de la organización y sus procesos es la segunda prioridad identificada en el Modelo de Logística “Bridge”. Una organización es una compleja serie de funciones y procesos que actúan en forma interdependiente de un sistema mundial. La capacidad habla sobre el hecho de que los procesos deben ser predecibles, estables y visibles.

Por último, la disciplina se refiere a una adhesión de las personas a procesar. Las normas de trabajo son esenciales en este sentido en nuestro empeño por cumplir las normas de cada día, y esforzarse continuamente por mejo-rar. La disciplina requiere la colabora-ción dentro de la empresa y en toda la cadena de suministro, los sistemas de optimización (reconociendo que el todo es mayor que la suma de las par-tes) y la insistencia en la eliminación de residuos. Este mayor nivel de detalle se encuentra en la Figura 2. La premisa de Lean Six Sigma Logistics y del Modelo de Logística “Bridge” es ayudar a los profesionales de logística a ver la cadena de suministro con un ojo crítico para así mejorar. Si la cadena de suministro está al borde del desas-tre o está bien, pero luchando por ser el mejor, Lean Six Sigma Logistics pro-

porciona la esencia para el desarrollo y la aplicación de una estrategia exito-sa de logística – una que deleita a los clientes y reduce los costos. Con crea-tividad, disciplina y trabajo en equipo, podemos lograr la excelencia operativa y el éxito en el mercado a pesar de la “tormenta perfecta” en la que nos en-contramos.

* Nota: este artículo contiene extrac-tos del libro Lean Six Sigma Logistics: Desarrollo estratégico exitoso en las operaciones (J. Ross Publishing, 2005) por Thomas Goldsby y Robert Marti-chenko.

Figura 1: El Modelo de Logística BridgeFuente: Thomas Goldsby and Robert Martichenko (2005) Lean Six Sigma Logistics: Desarrollo estratégico para el éxito operativo (J. Ross Publishing, 2005)

Figura 2: Lean Six Sigma LogisticsFuente: Thomas Goldsby and Robert Mar-tichenko (2005) Lean Six Sigma Logistics: Desarrollo estratégico para el éxito operativo (J. Ross Publishing, 2005)

LEAN LOGISTICS


cynthia Perisic estudió Téc-nico en Turismo con Men-ción en Tráfico Aéreo de Pasajeros y Carga, siendo esta última especialización

la que la llevaría finalmente a la logís-tica. Realizó su práctica profesional en Ladeco, donde fue la primera mujer contratada en el departamento de car-ga de la empresa. “De allí tengo bellí-simos recuerdos y fue un trabajo bien especial porque trabajaba con 29 hom-bres, los cuales también por primera vez veían a una mujer incorporada a su grupo de trabajo. Fue una excelente

Entrevista a Cynthia Perisic, nueva Gerente General de ALOG

“Mi Principal Desafío es Potenciar la Voz de ALOG hacia el Exterior”La nueva cara visible de la Asociación Logística de Chile A.G. asumió hace tres meses el desafío de reestructurar un gremio mayoritariamente masculino, pero en el que cada día tienen más cabida las mujeres.

escuela”, recalca la profesional. Luego pasó a formar parte de la empresa Fast Air, donde estuvo en el área comercial por 9 años, hasta que finalmente llega a Martinair Holland, línea aérea holan-desa, encargándose del departamento comercial y de servicios. Su próximo destino fue Schenker, donde comenzó en el departamento de ventas, pero a los tres meses le dieron la posibilidad de hacerse cargo de la oficina del ae-ropuerto completa, específicamente del área de operaciones, lo que invo-lucraba venta y exportaciones, factura-ción, consolidación de cuenta, cierres de mes, entre otros. “Allí empecé con el tema logístico, porque tuve que co-menzar a desarrollar proyectos relacio-nados tanto en temas terrestres como aéreos y marítimos, pero siempre desa-rrollando la cadena completa. Durante esos cuatro años en Schenker aprendí muchísimo”, indica.

En abril de este año ingresa a ALOG, directamente a la Gerencia General de la Asociación, desafío que asumió sabiendo que era una apues-ta totalmente diferente a lo que había realizado en sus anteriores cargos de laborales. “Lo más entretenido de este trabajo es que hay muchos temas que tratar, con hartas relaciones públicas, por lo tanto tienes que saber muy bien de lo que vas a hablar”, cuenta Perisic, añadiendo que por esta misma razón se encuentra cursando un diplomado en Gestión Gremial en la Universidad del Desarrollo, precisamente para po-der llevar a cabo todas las tareas que su nuevo puesto requiere realizar, con conocimiento de causa.

Ya integrada a ALOG, Cynthia dice agradecer el equipo humano con el que día a día debe trabajar - en total

son 4 personas - , ya que en conjun-to forman un equipo que a su parecer “se la juega el todo por el todo”, se-ñalando que ellos han sido su mano derecha y sus ojos en el poco tiempo que lleva en la Asociación. “Llegué a un grupo que ha sido un gran apoyo y si no fuera por ellos la mitad de las actividades que tenemos no las podría-mos realizar “, acota.

¿Cómo transcurre tú día a día en ALOG? Mi día en la oficina co-mienza con muchos llamados de parte de los socios, quienes nos manifiestan sus distintos requerimientos. A parte de eso, a diario estamos reactivando los comités de trabajo de la Asociación, lo que ha significado una reorganización que tiene por objetivo incorporar más socios en cada uno de ellos; labor que requiere bastante tiempo para recopi-lar la información necesaria para es-tructurarlos y a la vez generar mucha comunicación tanto con los asociados como con instituciones relacionadas dependiendo de cada comité, como por ejemplo; la Aduana y la Cámara Nacional de Comercio.

¿Qué es lo que más te ha gusta de la logística? Debo recono-cer que me encanta el tema del lobby y que me fascina juntarme con gente del rubro para recibir distintos puntos de vista, además de conocer otros te-mas que han sido súper importantes, porque me he visto inmersa en asun-tos marítimos que yo no manejaba al 100% y hoy he tenido que insertarme en ellos, sobre todo en lo relativo al mundo aduanero. Asimismo, muchas empresas socias abarcan el tanto el área marítima como aérea y por lo mis-mo me he dedicado a investigar mu-cho sobre el tema, para poder apoyar a

ALOG CHILE

los socios en lo que requieran, porque para eso está ALOG, para ser un apoyo efectivo.Por esta misma razón, Cynthia añade que una de las principales tareas que se ha fijado para este año es po-tenciar la voz de ALOG en el exterior, dando a conocerse en aún más en los medios de comunicación y sonar cada vez más fuerte en su entorno, desta-cando que son un rubro directamente relacionado con el Comercio Exterior, que hoy en día mueve mucho dinero en el país.

Los proyEctos quE viEnEn

En este momento la Asocia-ción se encuentra capacitando y pro-fesionalizando al rubro a través de cur-sos de mercancías peligrosas y cursos de carga básica, para lo cual lograron recientemente acreditarse por la Direc-ción de Aeronáutica Civil y la IATA, dos entidades que certifican que este tipo de cursos sean efectivos en el país y en el extranjero. El segundo proyecto en desarrollo en el que ALOG Chile está trabajando, es el de la Certificación de Competencias Laborales junto a Fun-

dación Chile y el programa Chile Califi-ca, el cual está dirigido a las empresas ligadas a la logística y tiene por objeti-vo la profesionalización de la industria. Además, la Asociación Logística de Chi-le está impulsando un nuevo proyecto de formación de técnicos calificados, mediante una metodología de reco-nocimiento de aprendizajes previos; iniciativa “Porquesé”, financiada por Chilecalifica y ejecutada por Fundación Chile. “Buscamos posicionar a ALOG no sólo como un gremio preocupado de sus socios, sino también preocupa-dos de la profesionalización”, recalca la ejecutiva.

Por otra parte, se encuentran reactivando los 6 comités de trabajo de la Asociación - Aduanero Marítimo Multimodal, Logística-Inland, Finan-ciero-Legal, Capacitación, Aéreo y Es-tratégico Comercial - los cuales tienen como finalidad reunir a los socios en forma periódica, para otorgar solucio-nes concretas a diferentes problemáti-cas que aquejan al rubro. “Creo que hemos logrado hartas cosas en tres meses, entre ellas reactivar el boletín

mensual, al que se puede acceder a través de nuestra página web y que a la vez se le envía a todos los socios periódicamente, a quienes también les damos la facilidad de subir sus propias noticias en el sitio. La idea es que sea un boletín interactivo”, añade Perisic.Finalmente, para el mes octubre tienen programada una reunión-desayuno con todos los socios y ya para fines de este año planean cerrar con nuevos cursos de mercancías peligrosas, revali-dación de mercancías peligrosas y car-ga aérea internacional básica, los cua-les se encuentran en calendarización.

“En el ámbito internacional, entre el 9 y 12 de noviembre partici-paremos del ALACAT (Federación de Agentes de Carga de América Latina y el Caribe), congreso que todos los años se lleva a cabo en distintos países del área y que esta vez le correspon-de organizar a República Dominicana, una buena oportunidad para interio-rizarnos aún más en el mundo de la Logística y de los Freight Forwarders”, concluye.

NUEVOS DESAFIOS



rodrigo Jiménez nació el 14 de junio de 1962 en Santiago y desde pequeño se caracterizó por ser un niño inquieto. Icono de la

generación “ritalin”, teniendo apenas 5 años debió abandonar el Colegio

El Gerente Corporativo de Logística y Distribución de AGUNSA lleva 17 años trabajando en la empresa, 10 de los cuales ha compartido paralela y sagradamente con una de sus grandes pasiones: la música. Cada miércoles por la noche deja el terno y la corbata y se traslada a un conocido bar santiaguino para transformarse en DJ. Aquí las dos caras de la moneda de un géminis de tomo y lomo.

13.EMPRENDEDOR

Alemán cuando las “tías” les sugirie-ron cortésmente a sus padres cambiar-lo de establecimiento. En consecuen-cia, volvió a cursar el Kinder Garden en el Liceo Experimental Manuel de Salas, donde permaneció durante toda la etapa escolar.

Ser DJ es mi Escape a la Formalidad de Todo lo que Hago”

Su capacidad innata de li-derazgo lo llevó a ser presidente del Centro de Alumnos y Jefe de Lobatos y Scouts. Al salir del colegio viajó a Esta-dos Unidos por 6 meses y de vuelta al país entró a estudiar Ingeniería Civil en la Universidad de Chile. Durante este período continuó con su instinto aven-turero y se inscribió en la patrulla de esquí del Colorado, “junto a la música, el esquí y los amigos son mi gran pa-sión”, señala.

Sus primeros trabajos como ingeniero fueron en empresas cons-tructoras, hasta que en 1991 ingresó al grupo AGUNSA, con la misión de diseñar y construir un sistema mecani-zado de manejo de astillas en el puer-to de Puchoco, cercano a Coronel, VIII Región del Bío Bío. Posteriormente volvió a Santiago a diseñar y cons-truir un terminal de contenedores en la zona sur de la capital, momento en que comienza la internacionalización de la empresa. “A algunos ejecutivos los trasladaron fuera de Chile y ahí fue cuando me ofrecieron hacerme cargo de la Gerencia General de la Empresa de Contenedores de AGUNSA en Val-paraíso”, indica el profesional. En ese puesto estuvo hasta el año 97, cuan-do regresó a Santiago a explorar por primera vez en el mundo de la logísti-ca. “Éramos 3 personas en esta nueva área, que comenzamos trabajando en una bodega arrendada de 300 metros cuadrados, pero crecimos rápidamen-te”, recuerda el ingeniero.

Entre los años 2000 y 2002, AGUNSA empieza a desarrollar su área logística en el exterior, teniendo Jiménez que ayudar a desarrollar este negocio en Perú y Ecuador, para luego ser el responsable de abrir las nuevas oficinas de la empresa en Miami y Los Ángeles, California. “Ahora el desafío es replicar este modelo en toda la red de AGUNSA, que son más de 40 países alrededor del mundo, y así continuar ampliando nuestra presencia en el ru-bro”, destaca.

miÉrcoLEs sagrados

La cita para la entrevista fue un miércoles, mismo día en que sagra-damente Rodrigo asiste, hace ya 10 años, al bar “El Barril” de Vitacura, pero no a compartir con amigos des-pués de la oficina como la mayoría de

“


los asistentes, sino a cumplir con otra de sus pasiones: ser DJ. Esta afición nació siendo aún un adolescente, cuando ponía música en los recreos del colegio. “Mientras fui presidente del Centro de Alumnos tuve que organi-zar el Festival de la Canción y también puse música en fiestas, desde siempre me gustado hacer esto”, confiesa. Asi-mismo, cuenta que fue el propio due-ño del local y su amigo personal, quien lo invitó a “tocar” en el pub. “Llegué con mis discos, una colección bastante grande que me había traído de EEUU y otros que compraba o grababa y así, hasta ahora, cada vez que toco logro distraerme y relajarme. Es un escape absoluto a todo lo que hago, un cable a tierra; hay gente que juega fútbol, va al gimnasio o se junta con los amigos, en cambio yo pongo música en El Ba-rril”.

Lo que suena miércoles a miércoles en el bar, va desde el rock clásico y el heavy metal (ese mismo día se junta un grupo de motoqueros en el local) hasta la “ochentrónica”, como le llama el ingeniero a los covers que él mismo realiza a temas de los años ochenta y música electrónica, “ese día me gusta llegar con unos 10 ó 12 te-mas que nadie conoce, para darle un poco de exclusividad a mi trabajo”, recalca. Y, por supuesto, alrededor de la medianoche no puede faltar la salsa y sonidos tropicales, cuando el ánimo de los asistentes da para comenzar el baile.

Pero la creatividad del entre-vistado va más allá de la música. Sus genes artísticos – su madre pinta, tiene una hermana licenciada en bellas ar-tes, otra es profesora en danza y una estudió diseño teatral - , lo llevaron a experimentar en otro horizonte del rubro. Con el mismo amigo del pub, decidieron crear el año 2001 una gale-ría virtual de arte, llamada lagaleria.cl. Hoy es el sitio más visitado en su estilo y cuentan en ella con la participación de importantes artistas nacionales. De igual forma, aprovechan “El Barril” como medio para expandir el centro, montando exposiciones y desarro-llando muestras de decoración, entre otros. Dentro de sus próximos proyec-tos está armar una galería en el Aero-puerto y, además, fueron invitados a ser parte de otra muestra de arte en el Patio Bellavista, siempre asesorados

por el pintor Marcel Solá, quien actúa como curador de la sociedad.

Pensando en un nicho poco explorado del rubro hotelero, el ejecutivo y sus socios pensaron en una necesidad que tenía este mercado y decidieron poner en práctica otro proyecto, pero esta vez buscando asesorar a hoteles que requieran cambiar o renovar la decora-ción de sus instalaciones, ofreciéndoles un servicio completo, es decir, remover su mobiliario y cambiar la imagen físi-ca de la empresa. Para Jiménez, esta asesoría está directamente relacionada con la logística, ya que a su parecer “podemos ofrecer a los hoteles mue-bles que no estén disponibles en Chile, pero nosotros se los traeríamos de otras partes del mundo, encargándonos de todo el proceso; desde la compra hasta el transporte y la entrega final”.

“trabajando juntos”

En su oficina siempre está la puerta abierta y es común verlo pasear por los escritorios para interactuar con sus compañeros, “es raro verme senta-do”, dice. Entre sus tareas está visitar constantemente el CD de AGUNSA, donde se encuentra la bodega de ope-ración, lugar en que también recono-ce tener mucha cercanía con la gen-te, “ellos me conocen bastante, me quieren harto parece”, comenta entre risas. Al preguntarle cómo se definiría, al igual que la mayoría de las personas duda al contestar, argumentando que siempre es difícil autoevaluarse, pero de a poco confiesa que una de las co-sas que más le agrada hacer es dele-gar, “me gusta dejar hacer a las otras personas; más que empujarlos prefiero orientarlos y con eso la gente puede

tomar sus propias decisiones y así no se les juzga por lo que no hicieron u omitieron, sino por lo que sí lograron hacer y ese es un sello de AGUNSA más que mío. Sabemos trabajar en equipo y siguiendo lo que dice nuestro slogan, ‘trabajando juntos’, la gente que no se ha acomodado a este ritmo ha tenido que tomar otro rubro”, señala.

Asimismo, asegura que en el momento en que aprendió a delegar labores y comenzó a dedicarle más tiempo a su familia - es casado y con 5 hijos - le cambió la vida. Esto, por-que hasta algunos años atrás no lo-graba desligarse del trabajo ni siquiera los fines de semana, pero ahora que aprendió a confiar en otras personas y a crear con ellos un respaldo laboral, le ha servido a sí mismo para crecer en lo profesional. “Cuando me toca desarrollar algo de cero, siempre voy con alguien atrás que está copiando y aprendiendo de lo que hago, entonces esa es la persona que va a seguir en mi lugar”, indica.

no a Las bandEjas

Como método para mante-ner el núcleo familiar, el entrevistado dice estar siempre pendiente de pe-queños detalles dentro del hogar, para así compartir con los suyos el mayor tiempo posible: “trato que los fines de semana estemos todos juntos en co-sas tan básicas como a la hora del al-muerzo o la comida, nada de bandejas para allá o para acá, porque así tam-bién generamos muchas instancias de conversación bastante buenas”. Y en cuanto a la relación personal con sus hijos, señala que como padre intenta darle la mayor atención posible a cada uno de ellos y así ayudarlos en forma particular a desarrollar sus habilidades e intereses. ”Mientras sean buenos en lo que hagan y les guste, van a contar siempre con mi apoyo, escojan el hacer que elijan”, comenta.

Dentro de sus aspiraciones está concretar en la proximidad tanto sus proyectos artísticos como profesio-nales y aunque en lo personal le gus-taría tener más tiempo para viajar por placer y compartir con su familia, dice no preocuparse demasiado por el futu-ro, sino que prefiere vivir el presente; “sólo deseo buena salud para mí y los que me rodean”, concluye.

RODRIGO JIMENEZ


El objetivo último del sistema logístico y de una cadena de suministros es la satisfacción absoluta de la demanda y el Nivel de Servicio expresada por los clientes.

Nivel de Previsión de la Demanda en Logística y Cadena de Suministros

En el mundo globalizado y con mercados tan competi-tivos como los que enfren-tamos hoy, las empresas se ven obligadas a buscar

mayor eficiencia en sus procesos de negocio. Un proceso de negocio fun-damental en las empresas es pronos-ticar la demanda de sus productos o servicios para establecer el plan opera-cional y de ventas. La planeación y el control de las actividades de logística y la cadena de suministros requieren pronósticos y predicciones estimadas, precisas de los niveles de volúmenes que posteriormente serán manejados en sus operaciones.

Los procesos logísticos del negocio están enfocados y orientados a garan-tizar disponibilidad de servicios o pro-ductos con un alto Nivel de Servicio y eficiencia, al menor costo posible y su desempeño depende de que las áreas comerciales o de planificación pronos-tiquen lo mejor posible los niveles de demanda futura a satisfacer.

La satisfacción del nivel de la demanda y servicio es el fin último del sistema logístico y la cadena de suministros.

Ciencia o Mito (I Parte)

HECTOR PORTALES GOMEZ D. in Logistics Management - Director Postgrado en Logística Universidad Mayor

Ella es la que, directa o indirectamen-te, desencadena los procesos de salida y transformación de los flujos logísti-cos de distribución, de producción y de aprovisionamiento.

Para entregar un mejor nivel de servi-cio y de manera rentable, las empresas requieren desarrollar una cultura de ciencia logística…y no de mito en la predicción, previsión y planeación de sus productos y servicios. Cuando no se aplica la ciencia logística se elabora un mal pronóstico, la planificación no funciona y todas las áreas de la empre-sa se vuelven ineficientes y aún más, la logística y la cadena de suministros es la que recibe el mayor impacto y el peor resultado, ya que sus actividades derivan negativamente en la rentabi-lidad empresarial, nivel de servicio a clientes y deterioro en la imagen cor-porativa de su organización en el en-torno del mercado.

La regulación de los flujos de servicios, materias primas y de productos termi-nados en un sistema logístico descansa sobre la naturaleza espacial así como temporal, en la demanda irregular ver-sus demanda regular y en la demanda

derivada versus demanda indepen-diente, para la previsión del nivel de demanda; el grado de variabilidad y su aleatoriedad; en la gestión y control de los stocks y en la programación de la producción. Asimismo, los niveles de la demanda y su programación afectan en gran medida a los NIVELES DE CA-PACIDAD, las NECESIDADES FINAN-CIERAS y la ESTRUCTURA GENERAL DEL NEGOCIO.

Las anotaciones efectivas de pedidos de Sku’s solicitados al sistema logístico, desembocan sucesivamente en activi-dades, procesos, subprocesos y ciclos para la determinación de necesida-des, aprovisionamiento, fabricación y entrega. Las previsiones de las ventas en el área comercial, a medida que la demanda se manifiesta, conlleva en alimentar continuamente, o por series más o menos importantes, stocks de productos materias primas o termi-nados; según sean los casos, y son el origen de una serie de ciclos operacio-nales internos en la organización que permiten pasar del estado de materias primas en manos de los proveedores al de productos elaborados y listos para ser entregados a los clientes.

PLANIFICACION ESTRATEGICA


Las predicciones son difíciles en ge-neral, especialmente cuando se trata de previsiones futuras. Pronosticar la demanda con exactitud normalmente no es fácil. El tema de pronosticar es extenso y requiere de técnicas ad hoc

para cada situación, por tanto no exis-ten recetas lógicas y estándares y cada empresa tiene que determinar la mejor forma de cómo elaborar y utilizar sus pronósticos, de acuerdo a las técnicas disponibles como el modelo economé-trico, análisis espectral, promedios mó-viles, ajuste o suavización exponencial, modelo entrada y salida, proyecciones de tendencia, descomposición de se-ries de tiempo, regresión múltiple, aná-lisis del ciclo de vida, respuesta precisa, simulación dinámica, entre otros, etc. Asimismo, el horizonte de las previsio-nes, así como los métodos empleados, dependen en gran medida de la na-turaleza de las decisiones (inversión o gestión).

Los stocks desempeñan un rol muy importante dentro del plan de la lo-gística y cadena de suministros ya que,

por una parte, sirven para desconectar momentáneamente los ciclos de dis-tribución, de fabricación y de aprovi-sionamiento; por otra, el control de su nivel permite desencadenar, a un ritmo óptimo, el proceso de fabricación o de aprovisionamiento, según los casos. El fin de la gestión de los stocks es la bús-queda constante de este ritmo óptimo. Para conseguir esto, se tiende a mini-mizar el total de los costos asociados a las decisiones de reaprovisionamiento. La probabilidad de éxito de este plan está en función directa de la elabora-ción de los pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación y operación logística está directamente ligada a la certeza de los pronósticos.

En pronósticos, las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos y matemáticos como base para iniciar todos los pro-cesos de validación de los pronósticos definitivos. Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticos y matemáticos son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy exacta cier-

tos componentes de la demanda como curvas de tendencia, patrones de esta-cionalidad o de eventos, incertidumbre de la variable de predicción, variables económicas exógenas, tiempos de es-pera, segmentos de ubicación geográ-fica, individual o agrupada, etc.

Sin embargo, el ser humano tiene la capacidad de analizar muchas varia-bles que sería muy difícil establecer en un modelo estadístico, pero está limitado en la cantidad de pronósticos que puede analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan sesgos mo-tivados por influencias de estado de ánimo, optimismo o incluso influen-cias derivadas por la presión de lograr que el plan corporativo de la empresa funcione a plena cabalidad como fue diseñado.

Los pronósticos y previsiones de la de-manda forman la base de toda la pla-neación estratégica de la logística em-presarial y de la cadena de suministros. Cuando cada etapa de ellas realiza sus pronósticos por separado, por lo regu-lar son muy diferentes.

El resultado es un desajuste entre la oferta y la demanda, pero cuando to-das las etapas trabajan juntas para pro-ducir un pronóstico colaborativo, éste tiende a ser más preciso. Esta precisión les permite tener mayor capacidad de respuesta y ser más eficientes para atender a sus clientes. En ciertas oca-siones, el uso de herramientas estadís-ticas es de muy buena ayuda y en otras ocasiones es mejor elaborar pronósti-cos en colaboración con los clientes.

Es por ello que los gerentes logísticos para diseñar y administrar de manera eficaz la logística empresarial y cadena de suministros de las organizaciones, deben entender que el pronóstico no es una predicción de lo que irremedia-blemente pasará en el futuro. Un pro-nóstico es ciencia con poca o sin nin-

guna información con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar y donde las previsiones por lo natural son equivocadas, jamás son perfectas. Todas comportan un error que puede ser más o menos importante. Este error se traduce en una cierta desviación entre el valor previsto y el que ocurri-rá realmente, por tanto, deben incluir tanto el valor esperado del pronóstico como una medida de error del mismo. El riesgo de la probabilidad imprevisi-ble nunca desaparece en la logística y en la cadena de suministros, por lo que se recomienda a los logistas aprender a vivir y a convivir constantemente con ella, como asimismo aplicar ciencia en el desarrollo de sus propios pronósticos de niveles de demanda.

Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticos y matemáticos son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como curvas de tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos, incertidumbre de la variable de predic-ción, variables económicas exógenas, tiempos de espera, segmentos de ubicación geográfica, individual o agrupada, etc.

PREVISION DE LA DEMANDA


Hoy en día, el requisito imprescindible de una organización debe ser su flexibilidad para adaptarse al entorno empresarial. Fruto de esta capacidad, podrá adoptar diferentes políticas de acuerdo con el consumidor.

¿Su Cadena de Suministro es Flexible?

tendencias importantes como la reducción de los ciclos de vida de los pro-ductos, el aumento de la volatilidad de la demanda,

el global sourcing, just-in time, o el e-commerce, están forzando a las em-presas a reconsiderar sus procesos y estructuras productivas. Ello lleva a las compañías a plantearse una cuestión: ¿cómo responder de forma ágil a las cambiantes necesidades de los consu-midores, sin incrementar demasiado los costes de inventario, distribución o producción? La respuesta es centrarse en la flexibilidad, no sólo de la propia empresa, sino de la cadena de suminis-tro entendida como un todo. Algunas empresas han adoptado esta estrate-gia de forma exitosa, es el caso de Dell Computers o Zara.

Sin embargo, construir cadenas de suministro flexibles requiere cambios profundos en los procesos. Asimismo, hay que tener presente que no existe una única fórmula aplicable a todos los sectores. Hay cadenas de suministro en las que un grado elevado de flexibili-dad es imprescindible. Por otro lado, en otros sectores incrementar la flexi-bilidad puede significar un gran error, porque aumenta de forma innecesaria los costes logísticos. Saber el grado exacto de flexibilidad que demanda su cadena de suministro y cómo lograrlo de forma coherente con la estrategia de suministro de la empresa es el gran reto al que se enfrentan hoy en día los profesionales de supply chain.

¿Qué es la flexibilidad de la cadena de suministro? Esta se puede medir según diversos parámetros. En primer lugar por volumen, es decir, por la capacidad de adaptar el volumen de producción a fluctuaciones de demanda rápida-mente y a un coste aceptable. Otro parámetro es el mix de productos o la capacidad de cambiar rápidamente y a un coste aceptable el mix de productos producidos. La entrega es, asimismo,

otro criterio. La capacidad de cambiar rápidamente y a un coste aceptable la fecha de entrega de los productos de-nota un determinado nivel de flexibi-lidad. Finalmente, también demuestra esta flexibilidad la capacidad de lanzar nuevos productos rápidamente y, de nuevo, a un coste que sea aceptable.

nivEL óptimo

¿Cuáles son los factores que determi-nan el nivel de flexibilidad óptimo? Es decir, el requerido por su cadena de suministro. Obviamente, estos factores dependen del sector analizado, pero entre los más importantes, podemos mencionar seis.

En primer lugar el ciclo de vida del producto. Un ciclo de vida corto signi-fica que la empresa y sus proveedores tienen que ser capaces de adaptarse a cambios más frecuentes en las caracte-rísticas de los materiales.

En segundo lugar, la variedad de pro-ductos. Cuando hay mucha variedad de productos, no sólo la producción, sino también el resto de la cadena (dis-tribución y proveedores) tiene que ser capaz de trabajar con mayor variedad de componentes, especificaciones téc-nicas y modos de transporte.

Asimismo, cabe señalar la importan-cia de las diferencias en velocidad y niveles de servicio requeridos por los diversos segmentos de consumidores. El sistema de distribución tiene que ser capaz de adoptar diferentes políticas de acuerdo con el tipo de consumidor. Un ejemplo sencillo: un segmento de consumidores puede requerir dos días de tiempo de respuesta (y por ello, la distribución debe ser por vía aérea), mientras que otro segmento puede aceptar el período de una semana (y por ello, en este caso se puede utilizar un modo de transporte más económi-co). Otro factor es el de la estabilidad de los pedidos de los consumidores

(en cuanto a fecha de entrega, can-tidades, y tipos de artículos pedidos). Hay tres factores que afectan al grado de flexibilidad requerido: el primero es la variabilidad natural de la demanda para cada producto. El segundo es el grado de incertidumbre acerca de las previsiones de demanda. Y el tercero está relacionado con cambios frecuen-tes en las características de los pedidos de los clientes (por ejemplo, fechas de las entregas).

Por otra parte, la similitud de compo-nentes es otro elemento a destacar. ¿Puede un mismo componente ser uti-lizado en diversos productos? En caso de una respuesta afirmativa, la necesi-dad de flexibilidad en la producción y en los proveedores es reducida.

Finalmente, el sexto y último criterio a tener en cuenta es la similitud de pro-cesos: ¿Diferentes productos pasan por procesos similares en la línea de pro-ducción? En caso negativo, se necesita un sistema productivo altamente flexi-ble al trabajar con diferentes requisitos de máquinas-herramientas, secuencias y tiempos de procesos, etc. Una vez de-finido el concepto de flexibilidad y revi-sados los factores que inciden en ella, podemos determinar el nivel actual de flexibilidad de la cadena. ¿Cómo? Para eso hay que analizar los diversos eslabones de la cadena de suministro (suministros, producción, distribución y desarrollo de nuevos productos).

En muchos sectores ya no hay signi-ficativas diferencias entre los compe-tidores, en cuanto a calidad y costes (por ejemplo, en el sector de ordena-dores personales). En esta situación, podemos concluir que disponer de ca-denas de suministro flexibles y de la ca-pacidad para dar una respuesta ágil a las necesidades de los consumidores es el valor diferencial clave para superar a la competencia.

ANALISI: Patricio Lira


Siempre se ha dicho que entre los costos logísticos, el transporte es el mayor. Se habla de que el transporte repercute en un 60% en el total de los costos logísticos de una empresa, obviamente esta cifra no es más que un referente de una multiplicidad de posibilidades y cadenas de abastecimiento particulares, pero sin duda alguna refleja la importancia y el peso que el transporte y la distribución de productos tiene en la estructura de costos que un responsable logístico gestiona.

para una empresa o división de transporte, el petróleo representó históricamente, dependiendo del sub-sec-tor que se analice, entre un

18% y un 35% del total de sus costos. Con la actual crisis, el peso del petróleo ha subido al rango de entre un 25% y más de un 50% de los costos totales. Algo muy profundo cambió y al pare-cer de forma permanente, es más, hoy los optimistas esperan que este cam-bio estructural quede aquí, pero existe mucha incertidumbre respecto de si esta escalada alcista esté en pleno de-sarrollo y que el precio de equilibrio de esta materia prima esté aún por sobre los niveles actuales.

En lo que interesa a la comunidad lo-gística y del transporte, las consecuen-cias de esta nueva realidad del petróleo son, en primer lugar un obvio encare-cimiento de los servicios de transporte, y en segundo lugar una, al parecer no tan obvia, nueva dinámica de reajusta-bilidad de las tarifas que se pagan por estos servicios.

Respecto de la necesidad de repercutir en la tarifa las variaciones, en magnitu-

Se buscan responsables y repuestas

Julio Villalobos C., Sub Gerente General de LIT Cargo S.A. y Presidente de Chile Transporte A.G.

Qué hacer con los Costos de Transporte y el Alza del Petróleo

des inesperadas, del principal insumo de esta actividad económica, es algo inevitable y tan solo debe entenderse como el mayor costo de contar con dicho servicio de forma sustentable, nadie, en ninguna actividad, está obli-gado a perder dinero, ni lo hará.

Respecto al cambio en las condiciones de reajustabilidad de dichas tarifas, hay dos fenómenos interesantes de re-visar. En primer lugar, en un contexto de escalada alcista en magnitudes rele-vantes, la reajustabilidad anual e inclu-so trimestral implica que el proveedor de transporte asume los sobrecostos del alza del petróleo entre los períodos de revisión de tarifas, y precisamente eso es lo que se ha observado por casi dos años, y que al parecer podríamos seguir enfrentando.

En segundo lugar han quedado obso-letos los polinomios de reajustabilidad de tarifas incluidos en los contratos, históricamente se ha asumido un po-linomio que calculaba la variación de la tarifa de transporte en proporción de 1/3 de las fluctuaciones de IPC, US$ y Petróleo, por lo ya señalado estas proporciones hoy no reflejan la reali-

dad de las operaciones de transporte. En resumen, nos vemos enfrentados a alzas relevantes en los servicios de transporte y con una alta probabilidad que continúen y a una búsqueda de mecanismos de reajustabilidad, que re-flejen de mejor forma la realidad de la fluctuación en el costo de este servicio estratégico.

¿Qué hacer?, a mi parecer hay dos grandes responsables que deben abor-dar esta pregunta y que deben comen-zar a trabajar seriamente las respues-tas, las cuales deben necesariamente apuntar al diseño y gestión de ope-raciones de transporte altamente efi-cientes y centradas en la maximización de carga transportada por los recursos más costosos: los kilómetros rodados y la utilización de la flota. El primer responsable de las respuestas es quién contrata los servicios de transporte, los generadores de carga, los gestores logísticos. El segundo responsable es el operador del transporte, la empresa transportista. Lo primero o segundo dice relación con la estructura de este artículo y no con el grado de respon-sabilidad, no me atrevería, por ahora, a aventurarme en esas profundida-

ANALISIS: Julio Villalobos


des, por lo demás la verdadera ventaja competitiva a este respecto la construi-rá quién sea capaz de integrar y alinear eficientemente los intereses de ambos actores.

¿Qué hacer? Los generadores de carga. Los generadores de carga, es decir, los responsables de la logística de las compañías tienen una enorme capacidad de optimizar las operaciones de transporte, capacidad que rara vez

es asumida y que no se aborda con la profundidad que se requiere, pero que en el actual contexto ya resulta crítica.

La generalidad de los diseños de opera-ciones logísticas asumen que el trans-porte debe alinearse con las priorida-des determinadas por el eslabón más fuerte de la cadena de abastecimiento (fabricante, retailer, mayorista, etc.), quién rara vez asume como prioritario en este diseño, la optimización de los flujos de carga desde la perspectiva de hacer eficiente al transporte. Lo ante-rior por un desconocimiento generali-zado en los generadores de carga o en los destinos de ella, de los sobrecostos e ineficiencias que dichos diseños lle-van implícitos, a la vez de no entender como prioritaria una mejora en los pro-cesos que afectan al transporte.

Existe la suposición que la gestión del transporte se inicia con el viaje y ter-mina cuando termina éste, no hay una visión sistémica de las operaciones de transporte, ejemplos evidentes de esto son: las definiciones de ventanas hora-rias bajo perspectivas que no contem-plan su impacto en el transporte, los tiempos excesivos de carga y descarga, los tiempos de espera o tiempos muer-tos, la atomización de proveedores de transporte que impiden consolidar y generar economías de escala, estruc-tura de contratos y de incentivos, etc.

El camino al respecto es involucrarse en las claves del transporte y sus vías de optimización, y en esto los gene-radores de carga tienen un rol cen-tral debido al poder histórico relativo que tienen en relación al operador del transporte, o se involucran en profun-didad sobre las consecuencias de sus diseños de cadenas de abastecimiento o seguirán considerando los sobrecos-tos del transporte como algo dado y sobre lo cual no hay nada que hacer.

¿Qué hacer? La empresa de trans-porte. La deuda histórica de las em-presas de transporte con sus clientes y con los clientes de sus clientes es no te-ner la capacidad profesional y técnica de hacer ver claramente los impactos sobre los costos que tienen los diseños sobre los cuales generalmente deben construir sus operaciones. Es cierto que la dinámica comercial de esta industria no abre los espacios para un análisis técnico y profundo de las alternativas a las condiciones que generalmente se imponen en las licitaciones, más bien es una dinámica centrada solo en la tarifa, pero el operador de transporte debe convertirse en un asesor técni-co de buen nivel que aporte al diseño de las cadenas de abastecimiento so-luciones que den sustentabilidad a la operación, o incluso que colaboren a generar una ventaja competitiva, ese es su desafío estratégico.

Pero, de cara a su gestión interna, las empresas de transporte tienen mucho que abordar para dar sustentabilidad a su servicio y colaborar a los desa-fíos planteados por el actual contexto. Me refiero a una gama de actividades internas de gestión de la eficiencia energética y de la optimización de sus consumos, es así como los proyectos prioritarios a abordar en esta dimen-sión se deben enmarcar en una polí-tica por la gestión eficiente de flotas y

cuyo responsable es el departamento de Tráfico de las empresas de transpor-te. Algunas iniciativas impostergables son: la capacitación de conductores en técnicas de conducción racional y económica, sistemas de seguimiento y control de consumo de los conducto-res (gestión de incentivos segmentados por rutas y/o operaciones), configura-ción de flotas con estándares superio-res de rendimiento (motores electróni-cos), utilización de tecnología para el

monitoreamiento del rendimiento de la flota y para la programación de sus estándares de operación, tecnología en el diseño de las cabinas y sus aco-plados (deflectores de aire), inflado de neumáticos con nitrógeno seco, etc.

En resumen, son múltiples las iniciati-vas que la empresa de transporte debe abordar, ninguna de ellas por si sola generará el gran impacto que la com-binación de ellas puede alcanzar, pero lo más relevante es que un plan inte-gral construye una cultura de la opti-mización que es difícilmente imitable y que en un futuro cercano marcará la diferencia en este sector.

Existe la suposición que la gestión del transporte se inicia con el viaje y termina cuando termina éste, no hay una visión sistémica de las opera-ciones de transporte, ejemplos evidentes de esto son: las definiciones de ventanas horarias bajo perspectivas que no contemplan su impacto en el transporte, los tiempos excesivos de carga y descarga, los tiempos de espera o tiempos muertos, la atomización de proveedores de transporte que impiden consolidar y generar economías de escala, estructura de contratos y de incentivos, etc.

ANALISIS: Julio Villalobos


El Embalaje No es Sólo una Caja

Los embalajes son un elemento clave en el proceso logístico y lo son también cuando se hacen para poder solucionar los distintos problemas que poseen los distribuidores a lo largo de la cadena. Desde conflictos para poder optimizar el espacio, por problemas de robo y hasta accesorios especiales para sujetarlos.

con la creciente necesidad de comercializar produc-tos de elaboración local a otras partes del país o del mundo, se ha dado gran

importancia en lo que respecta a em-balajes. De alguna manera el proceso de globalización nos ha ido sensibili-zando en el tema de la importancia de los envases.

Un embalaje por definición es el contenedor que nos permite manipular el producto durante su al-macenamiento y transformación. Es

por esto, que pasa a ser un elemento muy importante en la entrega, tanto su imagen como su forma de cuidar el producto.

La idea es que los productos no se exporten con el primer emba-laje que encuentre, sino que se debe estudiar cada caso, con el objetivo de no encontrar sorpresas como que los productos han sido dañados o com-pletamente destruidos en el proceso de distribución o almacenamiento. Quizás no se imagina por todos los movimientos que puede llegar a pasar

un producto en su viaje, hasta llegar a las manos del comprador. Un artículo puede sufrir caídas o diversos golpes propios del sistema de transportación utilizado, ya sea por aceleraciones, fre-nadas y vibraciones.

Lo más importante es que la mercancía colocada dentro de un em-balaje debe mantenerse inmóvil para evitar que se dañe con el movimiento, golpearse con ella misma o con otro producto. Es aquí donde el peso y la fragilidad del producto resultan funda-mentales en el diseño del embalaje, ya que generalmente será sometido a api-lamientos y por lo tanto, debe soportar cargas considerables durante el trans-porte y almacenamiento. El diseño óp-timo de un embalaje pasa por varios aspectos, pero primero se deben tener en cuenta las características del pro-ducto a embalar como el peso, forma, volumen y fragilidad. También, las con-diciones climatológicas durante su uso en el transporte y el almacenamiento; la forma del envío si será en carga uni-taria, a granel de un sólo producto, a granel con mezcla de productos o por mensajería. Otro punto importante es el tiempo y la ruta del transporte.

Por ejemplo, en los alimentos congelados y frescos el embalaje me-jor para las frutas y verduras, según los expertos, son los de cartón y los de plástico reutilizable, siendo esto muy importante, ya que al poder ocuparse más de una vez minimiza los costos y aumenta la rotación.

nosotros sE Los arrEndamos

En el mercado de la distribu-ción de alimentos para las cadenas de supermercado, existía el problema de

16.PACKAGING


la pérdida de las distintas cajas plásti-cas que se ocupan para transportar los comestibles. Ante ello, Rentapack en-tregó la solución, tal como lo dice su nombre, renta los embalajes para que exista una seguridad de tener siempre envases para transportar.

José Miguel Mandiola, Ge-rente Comercial de Rentapack explica que además de solucionar el proble-ma de las pérdidas, aseguran a sus clientes tener un sistema higiénico y rápido para entregar las frutas y verdu-ras. “Antiguamente el envase no era sanitizado y además la administración de éstos la hacían los mismos super-mercados, lo que hacía que fuese un desorden”, asegura.

Además, ayuda a optimizar el tiempo, ya que antes los proveedores perdían muchas horas al tener camio-nes entregando productos en un local y esperar por los envases por no tener disponibilidad de cajas, ya que nadie se hacía responsable por ellas y se per-dían o hurtaban. El sistema que ocupa Rentapack es el siguiente; los distri-buidores de las distintas cadenas de supermercados deben retirar las cajas en la planta, luego pasan al sistema de arriendo que se maneja como cuenta corriente, igual a la de un banco. Se cargan las cajas a la cuenta del cliente y así la empresa puede saber dónde y cuántas cajas tienen cada uno de sus usuarios.

L uego del tiempo pertinente donde ya se sabe que se ocuparon los envases, personal de Roblealto se en-carga de recuperar todas las cajas en

los distintos supermercados, en sus camiones, donde luego las llevan a la planta donde se les hace el sanitizado. Éste consiste en pasar cada una por túneles de máquinas europeas de lava-do, que consiste en un baño de agua caliente con detergentes para quitarles todos los residuos y la carga bacterio-lógica, luego de estar en contacto di-recto con los alimentos. Para prevenir las pérdidas de los envases tienen gen-te tomando el inventario físico en todo Chile. Y la otra medida que toman es facturar por embalaje perdido, ya que al arrendar envases los distribuidores se están haciendo responsables de la pérdida de cada uno de ellos.

Una de las novedades de este envase es que es abatible, una vez que queda vacía se cierran las 4 caras de la caja y queda completamente plana, lo que optimiza el espacio en los camio-nes de distribución, ya que se pueden entregar en mayor cantidad por pallet. “Antes en un pallet se entregaban 40 cajas rígidas, ahora nosotros podemos pasar 200 cajas”, explica Mandiola.

Cada una de estas cajas es de material Propileno y tienen distintos colores dependiendo de lo que lleven dentro. Rojo para productos orgáni-cos, azul para alimentos -carne y comi-das preparadas-, negro para vegetales y gris para pollos y panadería. Existe una parte de las cajas que son chile-nas y otras son importadas. Las que tienen mayor rotación son las de fruta y éstas son fabricadas en el país, y el resto de los alimentos como comidas preparadas y pollo son todas importa-das desde Canadá e Italia. El Gerente Comercial de Rentapack cuenta que el sistema ha funcionado muy bien y que la empresa ha ido creciendo a través del tiempo, ya que en un principio sólo eran comidas preparadas, y ahora lle-gan hasta las carnes y pescados. Esto demuestra como una empresa puede trabajar para solucionar un problema general que existía en la cadena. Otra opción, es dedicar tiempo a los clien-tes para que ellos cuenten cuál es su conflicto personal y que la empresa los ayude a resolverlo.

a La mEdida dE Los cLiEntEs

En el mercado de las cajas de cartón corrugado está Roblealto, división de CMPC -Compañía Manu-

facturera de Papeles y Cartones-, esta empresa está orientada al mercado in-dustrial y vitivinícola y se distingue por su gran capacidad de tecnología que posee en sus dos plantas, una con má-quinas corrugadoras y otra en línea de conversión.

Marcelo Anguita, Subgeren-te de ventas de Roblealto explica que ellos se dedican al microcorrugado, ya que es un producto que busca optimi-zar la eficiencia del flete, porque es un material que da mucha resistencia y además se logra una muy buena cali-dad de impresión.

“Los microcorrugados son generalmente para cajas que requieren baja resistencia y donde el espacio es lo más significativo, así que si se quiere maximizar la eficiencia de tus conte-nedores por espacio y la resistencia no es tan importante, el microcorrugado aporta mucho”, expresa Anguita.

Una de las soluciones que Ro-blealto le da a las empresas vitiviníco-las, son los separadores de los vinos, ya que con esto hacen un envase más pequeño, que al momento de expor-tar caben más cajas por contenedor. Y gracias a sus máquinas de conversión pueden hacer embalajes de hasta cua-tro colores que ayudan eficazmente a la diferenciación de cada viña.

Pero no sólo se preocupan de la empresa vitivinícola, Roblealto traba-ja a nivel industrial y directamente con los productores, su fuerte es todo lo que pueda elaborar de forma automá-tica. “Al estar orientados a solucionar los problemas a nuestros usuarios, nos encontramos en permanente preocu-pación y contacto con ellos”, explica Marcelo Anguita.

Para lograr esto, cuentan con un equipo interdisciplinario que está compuesto por la gerencia de servicio al cliente de logística, el departamento de ingeniería de productos, la gerencia de venta y operaciones, y todos juntos van buscando como mejorar las alter-nativas de sus clientes. Una empresa del sector retail, por ejemplo, está tra-tando de impulsar la reposición rápida en cajas que se conviertan fácilmente en exhibidor. Para esto, Roblealto está desarrollando un proyecto que se lla-ma “cajas Open Roble”, envases que

José Miguel Mandiola, Gerente Comercial de Rentapack

PROYECCION DEL EMBALAJE


cumplen la misma función del abre fá-cil que funciona hoy en los envases de galletas o cigarrillos, que permite abrir el celofán que los envuelve.

Para Roblealto no existe “el embalaje más efectivo”, ya que están enfocados a hacer uno a la medida de cada uno de sus clientes, ya que hoy en día cada empresa tiene su forma de trabajar, sus máquinas en modo meca-nizado o un proceso productivo dife-rente.

“El ejemplo más claro es en la industria vitivinícola, ya que si se quie-ren trasladar 12 unidades de Merlot de Santiago a Punta Arenas, no será la misma caja para San Pedro y Santa Rita, a pesar de que sea la misma bo-tella, ya que cada uno de ellos tienen procesos completamente diferentes”, comenta el Subgerente de Ventas.

El tema de los embalajes siempre está cambiando, ya que es necesario poder cumplir con todas las expectativas de los distintos clientes, y el cuidado de la carga en el container es un tema donde se innova día a día.

una nuEva tEcnoLogía

Tal es el caso de lWalnut, una empresa americana que se dedi-ca a producir elementos para sujetar la

carga dentro del container. Esta firma hace unos 6 ó 7 años decidió empezar a comercializar sus productos a nivel internacional, para lo cual definió una compañía que se llama TY-Gard Inter-national Corporation, que es la encar-gada de comercializar a nivel mundial los productos de Walnut y dentro de ese esquema abrieron distribuidores en Europa, Canadá, Australia y Japón.

Actualmente quieren abrir empresas en el Cono Sur y como pri-mer paso fue Argentina, ahora se pro-yectan en Chile, luego en Brasil y Uru-guay.

Ty- Gard trae dos nuevas so-luciones para todas las industrias que hacen exportaciones o movimientos de carga en containers, camiones cerra-dos o en vagones de ferrocarril. Eso sí, que estén principalmente enfocados a productos que vayan en tambores, que sean derramables y que no sólo signifi-quen un riesgo para ellos sino que para los otros productos que viajan con él.

Ty-Gard 2000 se compone de unas resistentes bandas de plástico y fibras con adhesivos especiales en cier-tos tramos que se fijan a las paredes laterales interiores del contenedor para luego abrazar los bultos de mercadería transportados.

Los extremos de la cinta pro-veniente de ambos lados de la carga se unen y luego se tensan mediante el auxilio de una sencilla herramienta. Las bandas tienen poco más de 40 centí-metros de ancho y están reforzadas con un tejido de fibras industriales pre tensionadas, con un adhesivo especial desarrollado por la empresa.

El sistema mantiene su efi-cacia hasta temperaturas de 40° bajo cero, por lo que no existen impedi-mentos para utilizarlo en el interior de contenedores.

La otra nueva tecnología Void Gard es un dispositivo amortiguador de energía que se coloca entre las car-gas y la mantiene inmovilizada en su posición para evitar desplazamientos y daños. Ésta se trata de dos platos plásticos (uno con su carga externa con adhesivo) que se unen a través de un eje central roscado para permitir su extensión a fin de ajustarlo entre los

bultos. En el momento de la descarga el dispositivo se desenrosca en el senti-do contrario, se retira con facilidad y se recupera para su uso. Cada unidad de Void Gard está fabricada en plástico de alta resistencia y tiene capacidad para soportar una compresión por encima de los 680 kilos.

“Estos dos productos para sujetar la carga, son herramientas in-novadoras porque son efectivas para cualquier bulto cuando está siendo mo-vilizado en distintos tipos de transporte y sufre distintos tipos de movimientos y choques”, explica Hugo Raimondo, CEO de la distribución de Walnut In-dustries Corporation del Cono Sur.

Uno de los puntos más im-portantes que tienen estos inventos es que están aprobados para el traslado de productos peligrosos, derramables y químicos. Y también han sido testea-dos por todas las entidades que con-trolan el tránsito de las cargas dentro de EE.UU, en ferrocarriles, barcos, ca-miones, etc.

“En Chile ya han comenzado las pruebas de los nuevos productos, hay empresas que tienen containers en viajes operativos, con los cuales una vez que se controle la eficiencia de los productos inmediatamente comenzará la comercialización de ellos”, comenta Raimondo.

Pero no sólo del contenido del container se preocupan estos dos inventos, sino de que la presentación llegue impecable a las manos del com-prador. Todo un conjunto de benefi-cios en los que está trabajando esta compañía.

16.PACKAGING


La logística tradicional se relaciona solamente con el movimiento físico de materiales y son las áreas anexas como Compras o Producción, Comercial o Ventas, quienes definen su ámbito de actuación. La misión de la logística se centra en absorber las inflexibilidades relacionadas con las compras o a la producción, las cuales se traducen en superficies para almacenar (“guardar”) los materiales. En relación a las áreas comerciales o de ventas la misión de la logística tradicional es mover los productos, dentro de los marcos establecidos, hacia los clientes.

La Evolución del Concepto “Logística” al de...

Por Michael Nickl - Director Gerente Miebach Logística Ltda.

“Cadena de Suministros” y más allá

En la actualidad, se observa que ninguna empresa pri-vada puede darse el lujo de “mantener” su logística dentro los marcos tradicio-

nales. Las empresas han incorpora-do en las descripciones de cargos de responsabilidad logística, metas como reducción de costos de almacenaje y de distribución, reducción de errores, logística enfocada al cliente, etc. Esta definición ha dado como resultado que la mayoría de los responsables de la logística estén dedicados – esporádi-ca o permanentemente – a optimizar los flujos de materiales.

A través de la implementación de nue-vos centros de distribución, operacio-nes de crossdocking, externalización de las operaciones, renegociación de los fletes de transportes, así como la incorporación de herramientas infor-máticas de apoyo (WMS, ruteadores, etc.) se han atacado los “sobrecostos logísticos” con experiencias mayorita-riamente positivas. Sin embargo, las áreas anexas siguen siendo mandato-rias, es decir, la logística se limita a ser una “esclava” de sus requerimientos. Como resultado de la implementación

de estas medidas, la nueva estructura de costos logísticos parece ser mejor o más flexible, sin embargo, una vez esto hecho, ¿qué nuevos desafíos existen para la logística y para los responsables que se desempeñan en esta área?.

Es aquí donde surge el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Management, el cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas tradicionales, sino es una re-definición de su radio de acción o co-bertura.

Respecto de la gestión de la logística tradicional, las principales diferencias radican en que las áreas anexas son definidas como parte de la “Supply Chain”.

Adicionalmente, a las metas que han sido colocadas a los responsables lo-gísticos tradicionales de las empresas, los “Supply Chain Manager” deben reducir las interfaces en la cadena de suministros, es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agrega-do. En definitiva, su pensamiento debe estar orientado a los procesos y no a las funciones.

La tarea de un “Supply Chain Mana-ger” es la gestión integrada de la ca-dena de suministros incluyendo clien-tes, operadores y proveedores, para los cuales no es el “esclavo” de las áreas anexas, sino que es un “optimizador e integrador” de estrategias y tácticas, con el poder suficiente para la toma de decisiones sobre las áreas funcio-nales de las empresas (cuándo y dón-de producir, en qué cantidad, de qué sucursal despachar a qué cliente, etc.). Evidentemente ésta es una gestión con un grado de complejidad avanzado, lo cual ha creado la aparición de nuevos sistemas de apoyo informático.

En la actualidad varias empresas ya han reemplazado sus sistemas informáticos múltiples por sistemas informáticos que tienen la capacidad de manejar to-dos los ámbitos internos de la empresa bajo una sola plataforma (ERP).

Los positivos resultados de estas im-plementaciones se reflejan tanto en el aumento de seguridad y agilidad de los procesos en todas las áreas funcionales (p.ej. en función de la guía de recep-ción de una importación se actualiza la tabla de precios importados de los

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


múltiples productos en forma on-line, prorrateando los costos logísticos como el transporte inbound), como en la mayor agilidad para acceder a infor-maciones internas.

Estos sistemas permiten a los respon-sables de la cadena de suministro ver el estado actual sin visualizar la cadena de suministro completa (situación más favorable para una planificación ópti-

ma).Así, al ejecutar planificaciones en forma secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de suministro global (filosofía MRP). Esta deficiencia es absorbida por sistemas adicionales como el software de Supply Chain Ma-nagement, los cuales se complemen-tan con los sistemas ERP añadiendo herramientas más sofisticadas, (por ej. permiten incluir restricciones, rea-lizar simulaciones, etc.) e incluso sus-tituyéndolos en algunas funciones de planificación.

Es importante destacar que el software de Supply Chain Management necesita un sistema ERP para la ejecución de los planes (transacciones) y está diseñado para integrarse con distintos sistemas ERP. Entonces, ¿es esto lo más avanza-do a lo que han llegado las empresas líderes o Trend Setters, que compiten entre sí gestionando sus Cadenas de Suministro? La respuesta es claramen-te no.

Los Trend Setters han eliminados la “grasa” de los sobrecostos logísticos, generados por la gestión de la cade-na de suministro mediante los nuevos sistemas, sin embargo han llegado a la conclusión que los mayores potencia-les de mejora están en el manejo de la información, es decir, mirando no hacía el pasado, sino hacía el futuro cercano.

Ya no es una cadena de suministro tra-dicional, sino una comunidad de sumi-nistro colaborativo. Los gestionadores

de esta comunidad deben integrar los procesos de planificación y forecasting (pronóstico), necesitando para esto considerar a los clientes y proveedores como sus socios en el intercambio de la información. De esta forma, la gestión integrada de la cadena de suministro depende de la calidad de la informa-ción. El secreto es ahora dónde obte-ner dicha información, cómo procesar-la y cómo minimizar la incertidumbre

involucrada. Claramente, disponer úni-camente de la información de ventas a clientes significa tener poca visibilidad de la demanda real.

La falta de la visibilidad de la deman-da resulta evidentemente en un círculo vicioso. Las empresas con poca o nula visibilidad de su demanda absorben este defecto con niveles de stocks adi-cionales. Los alcances de stock eleva-dos, por su parte, aumentan el lead time logístico de la cadena completa, lo cual resulta en que los análisis son ejecutados no en función de los datos reales de venta, sino en función de los pedidos de los clientes, los cuales tam-poco reflejan la información requerida del consumidor final. Esta estimación de la demanda resulta evidentemente en errores en la previsión, los cuales se absorben nuevamente con stock adi-cional.

Las empresas líderes tratan de redefi-nir la receta tradicional del forecasting. Esta receta tradicional tiene como in-gredientes principales las metas de la gerencia, los pronósticos basados en estudios de marketing, de produc-ción y de ventas, siendo este último, al avanzar en dirección a la demanda del consumidor, el ingrediente más “caliente”, es decir, que expresa la información más fidedigna acerca de la demanda. Sin embargo, se observa que tradicionalmente se da más im-portancia a los ingredientes “fríos” como las instrucciones entregadas por la casa matriz, que convierten a esta

receta obviamente en una “sopa fría”.Entonces, el objetivo de la integración y colaboración a lo largo de la Cadena de Suministros es sincronizarla con la demanda, debido a que la optimiza-ción de procesos individuales no con-lleva a la optimización global de la ca-dena de suministros.

Para incrementar la velocidad de la ca-dena de abastecimiento, las cantidades

a pedir deben ser planificadas simultá-neamente. Sincronizar las empresas a través de información precisa y en el momento exacto es la clave para redu-cir tiempos de ciclo y simplificar pro-cesos.

El enfoque tradicional ha sido mante-ner niveles de stocks, pero hoy la ten-dencia apunta a reducir el Lead Time Logístico para romper el círculo vicioso. La filosofía detrás de la compresión del lead time logístico es “Cambiar stocks por información”. Al contrario de la definición de reducción de tiempos de ciclos tradicional, que implica aumen-tar la cantidad de ciclos de producción y de entrega a clientes, la nueva defi-nición significa adelantarse al conoci-miento de la demanda real.

Para llegar a romper esta última barre-ra, las empresas líderes se han acorda-do de la necesidad de colaborar.

Existen procesos complejos en la cade-na de suministros, que requieren una estrecha colaboración entre fabrican-tes y distribuidores para conseguir una gestión eficiente de los mismos, como la planificación conjunta de promo-ciones para la introducción de nuevos productos, para productos estaciona-les, entre otros.

Estos procesos pueden desarrollarse con distintos grados de colaboración entre las empresas, que van desde la nula colaboración, información escrita (fax, email) compartida con poca fre-

Es importante destacar que el software de Supply Chain Management necesita un sistema ERP para la ejecución de los planes (transacciones) y está diseñado para integrarse con distintos sistemas ERP. Entonces, ¿es esto lo más avanzado a lo que han llegado las empresas líderes o Trend Setters, que compiten entre sí gestionando sus Cadenas de Sumi-nistro? La respuesta es claramente no.

CADENA DE SUMINISTRO


cuencia, a la información compartida con frecuencia a través de una página web e información compartida diná-micamente con estándares y softwares de colaboración.

El CPFR o Collaborative Planning Fo-recasting and Replenishment (www.cpfr.org) es una iniciativa común entre los Voluntary Inter-Industry Commerce Standards (www.vics.org) y la indus-tria, que tiene como objetivo mejorar la colaboración entre fabricantes y

distribuidores en base a compartir di-námicamente información y la toma de decisiones en los procesos. El CPFR consta con la participación entre otras de las empresas Wal-Mart Stores Inc., Hewlett Packard Corporation, Levi Strauss & Co., Eastman Kodak Co., Kimberly Clark Corporation, Nabisco Food Company, Procter & Gamble y Warner Lambert Co. Inc.

El objetivo es incrementar la eficien-cia común, satisfaciendo a nuestros clientes, en base a compartir dinámica-mente información. Es obvio que para entrar en esta etapa de la gestión de la cadena de suministro es necesario discutir y romper los paradigmas exis-tentes.

paradigmas intErnos

Es imposible ver la demanda real. La demanda real puede ser captada y debe ser compartida con proveedores.

Compartir información con nues-tros proveedores/clientes nos hace vulnerables. Las empresas compiten con productos, servicio a clientes y efi-ciencia de sus operaciones, no datos de venta.

Se requieren sistemas muy podero-sos para obtener mejor información. Sólo se trata de conseguir la informa-ción adecuada. Los sistemas ayudan a mejorar, pero en general el primer paso genera grandes beneficios.

El pronóstico se hace mensualmen-te de acuerdo a lo pactado en el pre-supuesto.

El forecast es dinámico y debe revi-sarse incluso diariamente. El presu-puesto anual es el peor enemigo de una buena planificación operativa. La planificación logística y de producción se genera muchas veces a partir de un pronóstico distorsionado por objetivos o sistemas de incentivos. Por otro lado, existe el concepto en las empresas, que “empujar” el producto crea demanda. En general, forzar producto al mercado solamente significa aumentar el costo logístico por retornos y sobre stocks.

paradigmas ExtErnos

El más beneficiado es el proveedor.Un beneficio para el proveedor necesa-riamente se trasforma en un beneficio para toda la cadena de suministro has-ta el consumidor.

Compartir información con pro-veedores compromete la posición de negociación del cliente. Compartir in-formación permite negociar en base a reducciones de costo genuinas.

Los lanzamientos y promociones tienen un impacto critico sobre la pla-nificación. Sin embargo, representa información demasiado sensible para compartirla.

El costo de una mala planificación en el caso de lanzamientos y promocio-nes es muy alto para toda la cadena. El problema principal: la confianza...

Estos son avances e iniciativas propues-tas por los gestionadores de la “última generación”. No se trata de hacer el salto a través de un “copy & paste”, sino es necesario interpretar el avance y llegar a las conclusiones básicas para el mercado nacional.

Para los responsables de logística de hoy, el primer gran paso es lograr in-tegrar una visión orientada a la cadena de suministro, desde el proveedor has-ta el cliente.

El forecasting, y la planificación opera-tiva resultante, nunca será mejor que los datos de entrada. El secreto es au-mentar la visibilidad de la demanda a lo largo de la cadena de suministro. Esto se logra identificando las fuentes de información más confiables (Point Of Sale), eliminando las barreras inter-nas de la empresa e integrando a pro-veedores y clientes como “socios” en la información.

Además, es necesario reducir todos los tiempos de ciclo internos y externos de la cadena de suministro, es decir el lead time logístico. Sólo en algunos casos se debe evaluar la integración de herramientas de planificación operati-va para complementar las herramien-tas de planificación táctica.

La idea es avanzar “paso a paso” y úni-camente hacer las grandes inversiones cuando la empresa haya entendido y adoptado profundamente el concepto del cambio (Change management in-terno).



ww

w.ig

uia.

biz

CO

D. 2

51

ww

w.ig

uia.

biz

CO

D. 1

28

ww

w.ig

uia.

biz

CO

D. 2

43


Como dijimos en el artículo anterior (Ed. 47) la externalización de funciones logísticas es una actividad que se desarrolla a fin de optimizar ciertas funciones de la cadena de suministros, fuera de la empresa.

Por Alejandro Gorayeb

Tercerización Logística (Parte II)

una externalización de funciones logísticas presupone una espe-cialización por parte de terceras partes o empre-

sas fuera de la organización, por tanto una mayor eficiencia, lo que conlleva a una serie de ventajas para quién adop-ta este método.

Pero continuando con las definiciones, un 4PL (fourth party logistic) conside-ra además de las propias de un 3PL, el concepto de Supply Chain, vale decir, es en este concepto en el cual efectivamente se integra la cadena de suministros de una empresa, actuando un tercero como coordinador logístico dentro de la misma. El proveedor 4PL se integra a la Supply Chain, aconse-ja, diseña, construye y ejecuta en con-junto soluciones logísticas globales.El Fourth Party Logistics Provider (4PL) se define como una compañía que se dedica principalmente a la gestión de operaciones logísticas (coordinador):

Supply Chain Management - Licitación y contratación de servicios logísticos - Gestión de pedidos, abastecimiento, planificación de plantas, etc. utilizando herramientas tecnológicas avanzadas, generalmente no disponen de muchos activos en la cadena de suministro.

El enfoque de las actividades, está principalmente dirigida a la gestión y la administración de responsabilidades de todos los servicios logísticos, asocia-dos al proceso productivo.

Las principales ventajas buscadas son: Profundo conocimiento del mer-cado logístico - Especialistas en SCM - Disponibilidad de herramientas infor-máticas avanzadas (SCMS).

* Fuente: ARLOG (Asociación Argenti-na de Logística Empresaria)

Si a las definiciones establecidas agre-gamos el concepto de tiempo, es posi-ble establecer que un operador logísti-co o un 3PL, centra sus operaciones al corto plazo, actuando en un nivel de ejecución logística (nivel básico).

Un 4PL actúa en el nivel de coordina-ción de la Cadena, al mediano plazo. Es acá entonces dónde aparece el con-cepto de gestión logística y planifica-ción, pero al mediano plazo.

probLEmas quE dEbEn soLucionarsE

A continuación, se detallan algunos de los problemas más comunes, que suce-den en el proceso de externalización.

Comunicación: Diferencias en la cul-tura de las empresas, falta de informa-ción consistente, indefinición de inter-faces, seguimiento regular.

Calidad: Inexistencia de estándares de calidad en los procesos y en el servicio al cliente.



TERCERIZACION LOGISTICA

Calificación del personal: Falta de experiencia, falta de identificación con la empresa cliente, no trabajan en equipo, problemas de transición.

Falta de flexibilidad: Problemas es-pecialmente si la demanda es irregular, si existen nuevos requerimientos de los clientes, si hay cambios en el mercado (solución logística v/s servicio logístico)

Transición: Sólo en el 40% de los ca-sos de outsourcing había un plan de transición.Cuando se está pensando en tercerizar se deben tener claras las diferencias existentes entre los distintos provee-dores de servicios y el valor que tienen para los clientes.

Existen agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de par-tes, por ejemplo, con los que cubren un rango completo de servicios y otros que ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Por esto existe una distinción entre aquellos de Servicio y Solución, respectivamente. Los proveedores de servicios se concentran en pocas activi-dades estándares y en el nivel ejecutivo

dentro del foco de actividades logís-ticas, por lo que necesitan encontrar clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen (tantos clien-

tes como su estructura de costos lo determine).

Los proveedores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas in-dustrias (rubros específicos y homo-logables), tomando responsabilidad completa sobre ciertos procesos de la cadena bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del cliente. Se centran en clientes con si-tuaciones relativamente complejas y que tengan poco interés, poca capa-cidad financiera, técnica, y de infraes-tructura, para gestionar las actividades logísticas en su interior, por tanto sus actividades se centran dentro del foco de actividades logísticas, en el nivel de coordinación (mediano plazo).

Un análisis más detallado distingue a aquellos proveedores de servicios que sólo desarrollan las actividades tradi-cionales de transporte y almacena-miento (nivel ejecutivo de corto plazo),

de los que ofrecen valor agregado en sus operaciones. Es fácil explicarse el por qué entregar la actividad logística a un tercero, pero ésta no es fácil de implementar. Estas empresas deben entregar a sus clientes servicios que agreguen más valor al usuario final que el que ellos mismos puedan brindar.

La forma básica de crear valor es lo-grando eficiencia operativa a un nivel más alto que los clientes. El elemen-to central es el costo, puesto que el prestador de una solución o servicio, deberá tener una mejor relación cos-to/rendimiento, haciendo posible su transferencia al cliente y por ende al consumidor final.

Una segunda manera es compartiendo recursos entre clientes, como en un al-macén u operando una red conjunta de transporte para un grupo de clien-tes. La clave está en la utilización de economías de escala y la habilidad, en la integración de las operaciones, es decir, traspasar las economías de esca-las y los costos, a lo largo de toda la cadena, así se distribuyen los mismos y reducen entre los clientes.

* Fuente: ALOG Chile (Manual de Bue-nas Prácticas Logísticas). Contiene mo-dificaciones a la publicación original.

Un amplio conjunto de estándares de procesos pronto facilitará determinar si la capacidad de una empresa puede ser mejorada al tercerizarla. Estos es-tándares también ayudarán a las em-presas a comparar a los proveedores de servicios y soluciones y a evaluar los costos versus los beneficios de la ter-cerización.

En algún momento estos costos y beneficios serán tan visibles para los compradores, que los procesos terceri-zados se convertirán en un commodity y los precios caerán significativamente, nuevamente con beneficios a los con-sumidores.

Los bajos costos y el bajo riesgo de ter-cerizar, ejercerán una presión descen-dente y acelerarán el flujo de trabajo al extranjero por la búsqueda de mano de obra y materias primas más baratas, forzará a las empresas a reevaluar sus estrategias y a cambiar las bases de la competencia.

Existen agentes que realizan un trabajo especí-fico, como distribución de partes, por ejemplo, con los que cubren un rango completo de servi-cios y otros que ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Por esto existe una distinción en-tre aquellos de Servicio y Solución, respectiva-mente.

Nuestra 14° Visita Técnica fue al CD de Nestlé Quilicura, oportunidad en que junto a los representantes invitados de otras 12 empresas conocimos las dependencias de este moderno Centro, emplazado en 66 mil metros cuadrados de terreno.

Visita Técnica a Centro de Distribución NESTLÉBuenas Prácticas y Mejora Contínua

El Centro de Distribución de Nestlé Quilicura, es el prin-cipal centro de distribución de productos secos de Nes-tlé, abasteciendo a más de

1.000 puntos de entrega de Arica a Punta Arenas.

Este CD, cuya Operación Logística está hace 3 años a cargo Ryder Chile, dis-pone de 4 mil m2 de oficinas, 33 mil m2 de almacén y 17 mil m2 de patio. Asimismo, posee una cámara de cho-colates de 652 m2, 46 andenes de despacho, 4 andenes de recepción y

áreas independientes para material publicitario y recepción de rechazos y devoluciones.

En cuanto al Warehousing y Gerencia-miento de Transporte del Centro de Distribución, éste se realiza en 3 tur-nos diarios de lunes a sábado. En tan-to, existe un equipo de profesionales que trabaja en los proyectos de mejora continua y que controla el cumplimien-to de las buenas prácticas (con foco en el control de stock, documentos, cum-plimiento de acuerdos de servicio y que canaliza la comunicación con otras

áreas de la compañía). En Nestlé ma-nejan 75 viajes diarios entre despacho local y exportaciones y 48 camiones diarios recepcionados, desde fábrica e importaciones. Su logística de co-mercio exterior está operada por Mer-comex, que luego reporta al área de Intermarket Supply de la compañía.

visita paso a paso

Los anfitriones de la visita fueron Flor María Peña, Luis Carmona Quezada y Juan Carlos Díaz -Jefe Nacional de Dis-tribución de Nestlé, Jefe del CD Nestlé

VISITA TECNICA

�� REVISTALOGISTEC ED. 48 I 2008 AGOSTO ı SEPT IEMBRE

CD NESTLE

Eugenio MenesesIngeniero de Proyecto Agunsa

“Siempre es agradable ob-servar como la industria se está moviendo y me pare-cieron destacables algunos puntos, como por ejemplo cómo ellos encaran su inicio de trabajo que parte por la línea de la distribución y de igual forma ver que el Cen-tro al interior funciona muy ordenado y organizado. Por supuesto, también fue posi-tivo intercambiar números indicadores y poder realizar un benchmarking. En general lo encontré un muy buen Centro”.

Jorge MárquezGerente Logística y Opera-ciones Estec

“Veo que la gente de Nestlé está trabajando muy bien con Ryder, con una operación normal. Comparto la inquietud de Flor María Peña sobre el mejoramiento continuo, lo que se ve reflejado en un Centro de Distribución que está fun-cionando bien, en cuanto a cómo manejar las últimas tecnologías, y que el operador pueda satisfacer las ganas que tiene Nestlé de hacer mejoramiento continuo del proceso”.

Miguel JaraAuditor Senior Redex- Ripley

“Me pareció muy importante dentro de la Visita conocer buenas prácticas de otros operadores logísticos, y sobre administración de Centros de Distribución. Es bueno destacar el uso de 3 turnos que están trabajando durante 24 horas y el orden general que se ve dentro del CD y de la operación en sí. Los procesos y box de des-pacho me parecieron bien ordenados, clasificados y separados, al igual que los de recepción”.

DATOS TECNICOS CD NESTLE

Cajas diarias: 61.500

Cajas Mensuales: 1.600.000

% picking: 46%

% pallet completo: 54%

Posiciones de picking: 27.235

Posiciones pallet: 28.000

SKUs activos: 600 a 700

Racks: Mecalux y Mindugar

Grúas: Linde

Quilicura y Ejecutivo de Costumer Ser-vice, respectivamente- quienes se en-cargaron de recibir y guiar a los 12 in-vitados y al equipo de Revista Logistec que cubrió el evento, por las instalacio-nes del Centro. La primera etapa de la visita consistió en reunir a los asisten-tes en un coffee break en las oficinas administrativas del CD, donde se reali-zó la bienvenida y presentación gene-ral de la Logística Nestlé y del Centro de Distribución Quilicura en particular. Posteriormente, se dio inicio a al reco-rrido guiado por las instalaciones, de 49 mil metros cuadrados. Asimismo, durante el intercambio de prácticas, se comentaron temas, como: Seguridad y control del stock en el almace-namiento y el despacho a clientes - Utilización de tecnologías (WMS, TMS, RFID) - Entregas certificadas - Customer Service - Operadores Lo-gísticos - Manejo y fijación tarifas de Transporte.

El CD posee un IPR, área permanente de ruteo, la que permite que todos los días entre las ocho y las diez de la ma-ñana se abastezcan las necesidades de las provincias. Para ello, los productos que deben ser despachados se retiran del sistema de Nestlé y se ingresan al sistema de Ryder, que es un PMS para cuantificar los volúmenes y así dimen-sionar los camiones para suministrar los productos a todo el país.

Los camiones se dimensionan por horario y por picking (1500 cajas por hora), y para realizar este proceso Nes-tlé trabaja con un WMS y radiofrecuen-

cia, sistemas que indican al personal de dónde y cuántos productos deben ser retirados, de esta forma se va for-mando el palet hasta que se completa la carga.

Los pallets son llevados a los box de despachos o andenes, los cuales po-seen jaulas para separar los pedidos en donde el supervisor de salida debe chequear que la carga de picking o pallet este completo y debidamente cuadrada, para luego confirmar en el sistema SAP, quien también realiza la verificación en el sistema de Nestlé.


PUBLIRREPORTAJE

dentro de los nuevos ser-vicios de Chilexpress se encuentra la Carga Ex-presa Nacional terrestre, de Arica a Coyhaique, y

aérea, a Punta Arenas, envíos que di-ferencian tanto el tamaño de la carga como su urgencia de entrega. Este tipo de carga está enfocada a sus clientes que realizan envíos constantes o spot, que consolidan carga desde y hacia re-giones. El modelo de negocio de carga expresa está soportado por una Red de Trans-porte Terrestre Regional (LTL) de alta frecuencia, que va a “Todo Chile todos los días”. Esta operación la sustentan en sus Centros de Distribución Regio-nales, lo que les permite realizar múlti-ples entregas diarias. También, poseen un Control Centralizado de sus opera-ciones, lo que les permite ofrecer un solo canal de comunicación. De esta forma, los clientes pueden solicitar re-tiros desde sus bodegas o entregar su carga en las oficinas logísticas de Chi-lexpress, especialmente diseñadas para ello. Asimismo, entre sus servicios es-tructurados está la Red de Distribución Regional Compartida, cuyo enfoque

Desde noviembre de 2007 Chilexpress cuenta con nuevos servicios para todos sus clientes. Esta nueva línea de negocios está compuesta por las Áreas de Servicios Logísticos y Comercio Internacional, (consta de una división logística y otra internacional) las cuales surgen para complementar los ya exitosos servicios de Courier de la compañía.

CHILEXPRESS: UNIENDO SU EMPRESA A CHILE Y EL MUNDO

principal es el destinatario. Esto sig-nifica realizar servicio punto a punto, consolidar en Santiago distintos clien-tes de un mismo destino y llegar a éste en forma única, sin escalas en ningún centro de distribución intermedio. Este servicio está enfocado principalmente a sus clientes del rubro retail y super-mercados. Respecto al servicio de Almacenaje y Distribución, tienen su CD en Bodegas San Francisco, en Chilexpress practican un almacenaje de corto plazo -dias-, asociado a la Distribución Nacional de los productos a través de sus redes de transporte, courier o de las redes lo-gísticas ya implementadas. Al interior de los 1.200 m2 que arriendan en BSF realizan operaciones de cross docking y flow through, apropiados para clien-tes que tienen la capacidad de prepa-ración de pedidos o picking saturados (instantáneos) y a quienes Chilexpress les sirve como “pulmón” para preparar los despachos antes de transportarlos. Por último, para el servicio automati-zado de Clasificación de Piezas en su Centro de Distribución poseen dos sor-ters, de los cuales uno está enfocado

a sobres o pequeños paquetes y otro a paquetes de mayor volumen -hasta 1200cm x 80cm x 70cm. (1.20cm x 80cm x70cm-.) Este sorter ya lo están ofreciendo para clasificacion de pro-ductos en períodos peak de algunos procesos de retail que existen a lo largo del año, por ejemplo durante la épo-ca escolar, productos de temporada o Navidad. opEradorEs Logísticos Hoy en día los servicios logísticos de Chilexpress están abordando toda la cadena de suministro. En el presente, exportan e importan productos de sus clientes y una vez que éstos ingresan al país, Chilexpress realiza su retiro -desde puerto, aeropuerto o bodega del cliente- hacia su Centro de Distri-bución, donde preparan la carga, que luego es despachada en camiones di-rectamente al punto de destino. De igual forma, contar con el servicio de consolidación de cargas se traduce en un beneficio tanto para sus clien-tes finales como para los proveedores de éste, en cuanto a ahorro de tiempo al momento de cargar y descargar, así


como un considerable ahorro en trá-mites administrativos; registro de fac-turas, guías de despacho y órdenes de compra, entre otros. Una de las grandes utilidades es el in-cremento sustancial de las frecuencias de abastecimiento, esto quiere decir que a mayor números de proveedores de un mismo destino, más frecuen-cias estarán disponibles (mientras más proveedores tengan en el sistema más frecuencia habrá), por lo que también disminuyen los stocks finales en las bodegas del cliente, traduciéndose en ganancias para ambos. Otro de los be-neficios es la posibilidad de acceso a una red minorista de menor tamaño, es decir que ya no llegan sólo a los grandes retailers, sino también a pe-queños almacenes a través de la red de courier. frEigHt forWardEr y casiLLa intErnacionaL

A partir del tercer trimestre de 2007, Chilexpress S.A. pasó a ser una empre-sa Freight Forwarder, o agente de carga internacional inscrita ante aduanas, lo que les permite embarcar aéreo y marí-

timo directamente, sin intermediarios. Como operador logístico, transportan la carga internacional de sus clientes vía marítima, aérea o terrestre; hacia y desde el mundo.

“Nuestro Transporte de Carga Interna-cional es el traslado de cajas, bultos, pallets o contenedores tanto Import (retiro de la carga en el país de origen y entrega en la dirección de Chile) como Export (retiro de la carga en una ciudad de Chile y entrega en el destino inter-nacional), modalidad puerta a puerta”, señala Cristián Ruiz, Jefe del Departa-mento Internacional de Chilexpress.

Asimismo, dentro de sus servicios como operador logístico están: modalidad puerta a aeropuerto/puerto; servicio de embalaje de cargas a la medida y de acuerdo a normas internacionales; opción de contratar un seguro adicio-nal que responde por pérdidas y daños de acuerdo al valor de la mercadería; servicio DDP import -pago de impuesto de internación en Chile- y export -pago de impuestos de internación en el país de destino con cargo Chilexpress-; ges-tión aduanera para importaciones o exportaciones y tramitación de certifi-cados, con la entrega de antecedentes y tramitación de certificados ante los organismos pertinentes. Gracias a las alianzas establecidas con empresas en otros países, actualmente ofrecen ser-vicios de carga y courier internacional puerta a puerta, con cobertura mun-dial en todos los continentes.

“Nuestra gran fortaleza es que la carga de nuestros clientes viaja en las mejores manos, con el respaldo de una com-pañía seria y sólida y en alianza con empresas de similares características en otros países. Asimismo, nuestra in-fraestructura y amplia red nacional nos permite llegar a casi cualquier lugar de Chile con recursos propios, al día há-bil siguiente, lo que complementado a nuestra red internacional nos permite ofrecer muy buenos tiempos de trán-sito hacia/desde destinos internacio-nales y excelentes tarifas. De la misma forma, ofrecemos también servicios adicionales como tramitaciones de cer-tificados (SAG, Sernapesca), embalajes y seguros, entre muchos otros”, indica el ejecutivo.

Otro de los nuevos servicios internacio-nales de Chilexpress es el de Casillas Internacionales. En su primera etapa, ya está operativo el servicio de Casilla USA, el cual está orientado a personas que quieran comprar en USA y cuya entrega a domicilio u oficina en Chile es garantizada por Chilexpress entre 4 y 5 días hábiles, quien a la vez realiza todos los trámites de internación (has-ta USD 1.000).

Para Chilexpress, la idea de sus nuevos servicios internacionales es que estos se complementen con los ya en marcha servicios de logística nacional, creando así la posibilidad de gestionar toda una cadena logística de principio a fin.


INTERNACIONAL

El ingeniero Manuel Molina Prince se propuso explicar el porqué de un enfoque sistemático en la gestión logística, considerando a la Teoría de las Restricciones como una filosofía de gestión imprescindible en la toma de decisiones y la importancia para la correcta gestión de las restricciones en la cadena logística. A continuación se ofrecen algunos tramos centrales de su artículo.

La Gestión Logística como SistemaFuente, Revista Cuestión Logística edición N° 125, Julio 2008.

mucho se ha hablado hasta ahora sobre la necesidad de aplicar un enfoque siste-mático en la gestión

logística, pero hasta hoy no se tiene un basamiento científico de lo antes mencionado, por lo que los autores se dieron a la tarea, mediante el uso de técnicas estadísticas de validar este en-foque sistemático así como la necesi-dad de su aplicación en las empresas. Para el estudio se recopilaron los conceptos que el modo de ver de los autores marcan pauta en la evo-lución del termino logística se pudo apreciar que la logística en los prime-ros conceptos se reduce solo al movi-miento de los materiales, lo que luego se convirtió en administración del flujo técnico-material. En una etapa ulterior emergen nuevos términos como el de información relacionada en conjunción al flujo técnico-material y los clientes, los que a la postre, se convertirán en el centro de esta función.

Una función tan añeja como el almacenamiento comienza a tomar en esta época su verdadero protago-nismo al necesitarse de ella para dar respuestas a los requerimientos del un consumidor que comenzaba a conver-tirse en cliente.

Luego estos avances provoca-ron resultados sumamente alentadores en el flujo financiero de las organiza-ciones asumido a la vez como vértebra de la gestión logística, todo esto con-lleva a que la logística se convirtiera en una herramienta fundamental de com-petitividad, y lo que hasta el momen-to era referenciado como información relacionada se desarrolle para transfor-

marse en flujo de información; las rela-ciones entre los actores y la necesidad de estrechamiento de estas, (tanto so-ciales como económicas) condujeron al cenit de la evolución de este termino, pasando de función empresarial a la filosofía de gestión, o sea a la gestión de la Cadena de Suministro, donde se coordinan las actividades de varias empresas con el objetivo de maximizar las ganancias de todas ellas (Lograr la Meta).

En la evolución del termino fueron apareciendo categorías, que incluían una seria de actividades e in-cluso funciones de la gestión logística, las cuales son agrupadas por los auto-res dentro de tres dimisiones: Gestión del flujo técnico-material, Enfoque al cliente y Efectividad. El análisis critico de cada una de estas dimensiones con-ducen a la generación de elementos que están de una u otra forma en el proceso logístico, particularizados en cada una de estas dimensiones sien-do propuestos a la consideración de especialistas, escogidos por los auto-res aplicando un muestreo intencional teniendo como premisa que estos fue-ron conocedores del tema en cuestión, mediante una encuesta en la que estos elementos se colocaron en forma alea-toria de forma intencional.

Los datos recogidos median-te la encuesta fueron procesados en el Statistic Program for Social Sciences (SPSS) utilizando un análisis Cluster empleando el método del vecino mas cercano, derivándose dos variantes del mismo: por casos, que son los en-cuestados elegidos por los autores. Este análisis arrojo resultados alentado-res para los autores observándose que a la distancia de diez existen grandes

diferencias en las opiniones de los en-cuestados; que corrobora el criterio de los autores, de que es necesario aplicar un enfoque sistemático en la gestión de logística debido a que las discre-pancias entre los encuestados radican en la mayor o menor importancia dada a los ítems pertenecientes a cada una de las dimensiones definidas, pero la diferencia estriba en que abarcan en su sección ítems de todas las dimen-siones.

El otro análisis realizado fue por el por variables en el que se observa que a una distancia tan cercana como cinco las opciones de los encuestados coinciden en las variables de manipu-lación, almacenamiento, inventarios y transportación son fundamentales en el sistema logístico axial como las variables planificación y organización, aunque estas variables pueden tener mayor o menor valoración en los dife-rentes niveles de decisión las mismas están presentes en todos los subsiste-mas de la cadena de logística demos-trándose la mencionada necesidad de aplicar un enfoque sistemático.

En la segunda parte de este cuestionario los encuestados definen actores que a su modo de ver condi-cionan la Gestión de Logística de las organizaciones, los mismos se pue-den agrupar en tres grandes grupos: Clientes, Transformadores y Proveedo-res; aunque existía diferencia entre los encuestados sobre a que actor darle una mayor relevancia los autores con-sideran que todos de una u otra forma tiene un papel fundamental y seria in-coherente asignarle un nivel de priori-dad mayor a algunos de ellos. Lo que es vital acotar son las relaciones exis-tentes entre los mismos, teniendo en


cuenta el grado de fragilidad e impor-tancia que posee cada una de las rela-ciones que se establecen entre ellos, es preciso recalcar que los lazos entre los actores externos y la organización en cuestión son muchos mas frágiles y por lo tanto son mas difíciles de mejorar y mantener que los que pueden mediar entre los actores internos que por ra-zones mayores tendrán que superarse para logara el máximo desarrollo en la organización.

Logistica y gEstion por rEstriccionEs

La idea de integración se basa en el hecho que el valor para el cliente no se genera en un lugar determina-do, sino a lo largo de toda la cadena logística. La gestión por restricciones se convierte así en una importante herramienta de la estrategia competi-tiva de las organizaciones por lo que su punto de partida es la de responder a los objetivos básicos de las organiza-ciones. Para la implementación de la gestión por restricciones es necesario un análisis de la sincronización de los componentes del sistema logístico, lo que permitirá logara un flujo ágil para responder velozmente a una demanda cambiante y cada vez más exigente, es necesario abordar el sistema logístico considerando los siguientes subsiste-mas:

Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento y admi-nistración de inventarios, e incluye actividades relacionadas con la bús-queda, selección, registro y segui-miento de los proveedores.

Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de plantas (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.

Logística de Distribución, que com-prende las actividades de expedi-ción y distribución de los productos terminados a los distintos merca-dos, constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de comercialización.

Los subsistemas de Abasteci-miento y de servicios de Planta pueden

ser agrupados bajo la denominación de Logística de producción, ya que am-bos se relacionan íntimamente con las tareas propias de fabricación de bienes y/o prestación de servicios. Estas inte-rrelaciones entre las actividades logísti-cas entre si y entre estas y cada una de las áreas de la empresa, hacen pensar en un sistema integrado, en donde to-das y cada una de las actividades re-quieren de una adecuada coordinación para optimizar el funcionamiento del proceso del negocio, reducir costos y potenciar un mejor nivel de servicio al cliente lo que ya ha sido demostrado con anterioridad. En el diseño de los Sistemas Logísticos es necesario que exista una estrecha coordinación entre los sub-sistemas. Al logro de tal fin es la idea central de los análisis que se efectúan en las diferentes organizaciones, con el objetivo de garantizar las proporciones operativas entre todos los eslabones en función de los clientes.

Todo lo anterior evidencia el rol de la gestión logística en la deter-minación de las restricciones por el impacto de esta en los clientes. El ma-nejo adecuado de flujos de quienes y servicios es de importancia medular, no solamente para lograr, una reducción de los costos asociados a los procesos de abastecimiento, producción y distri-bución, sino también para ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos de los clientes.

gEstion por rEstriccionEs

La gestión de restricción es un modelo de planificar, organizar, eva-luar y controlar sistemas complejos. Contrariamente a la mayoría de los enfoques de gerenciales, la Gestiones por Restricción es una metodología del enfoque del sistema. En lugar de tratar un sistema complejo como la suma de sus partes gestionadas independiente-mente, la misma enfoca las empresas y las organizaciones como un todo inte-grado por partes interdependientes. Deming, en su libro “The New Economies for Industry, Goverment and Education” (1993), caracterizo el enfo-que de sistemas como sigue: “La opti-mización es el proceso de orquestar los esfuerzos de todos los componentes hacia el logro del propósito formulado.

Todo el mundo gana con la optimiza-ción. Cualquier cosa que no sea la de optimizar el sistema traerá perdidas a cada uno de los componentes, en al-gún momento. Cada grupo deberá te-ner como propósito la optimización del sistema mayor del cual el grupo forma parte”. Todo lo anterior evidencia que el deber de cada componente es contribuir con lo que es mejor con el sistema, y no maximizar su propia pro-ducción, ganancias, o ventas, o cual-quier otra medida de competitividad. Algunos componentes pueden operar a perdida APRA logara optimizar el sis-tema entero.

Las raíces de la Gestión por Restricciones como se ha planteado se compone de definiciones acerca de sistema, y principios de operación de los mismos. Uno de los conceptos centrales de la Teoría de Restricciones y las prescripciones de gestión emer-gentes de el, es la idea de que los sis-temas complejos tiene analogías con cadenas: la cadena entera no es mas resistente que su eslabón mas débil (La restricción del sistema). La Gestión por Restricción trata de explotar el poten-cial del sistema total gerenciando sus eslabones mas débiles. En el turbulento mundo em-presarial, la velocidad de llegada al mercado se convierte entonces en una herramienta indispensable para crear valor y lograr una buena posición en la carrera de la competencia, de ahí la necesidad de analizar dos variables esenciales en el funcionamiento de los sistemas: Rendimiento y ciclo son las variables esenciales que se distinguen en el flujo logístico según ( Acevedo, 1996). Cada proceso tiene un rendi-miento y se efectúa en un ciclo dado. El ciclo esta asociado a la organización de la gestión del flujo material del pro-ceso en cuestión. El rendimiento esta asociado a la capacidad que posee el proceso, variable que no tiene un com-portamiento estático, sino que esta asociado a un conjunto de factores que sufren variaciones en el tiempo.

GESTION LOGISTICA

REVISTALOGISTEC 81

durante décadas han existido diferentes limi-tantes en Latinoamérica para desarrollar este tipo de prácticas dentro de

los Centros de Distribución: problemas con la disponibilidad de información, problemas culturales, o simplemente que no se le había dado la importan-cia que merece. Sin embargo hoy en día se está despertando un interés en la Gerencia de las Compañías para comenzar a implementar este tipo de procesos de mejoramiento en la cade-na de suministros, y también se cuenta con herramientas tecnológicas y soft-ware especializados que proveen toda la información necesaria para poder tomar decisiones a nivel operativo y estratégico.

A pesar de esto, todavía se ve en dife-rentes compañías problemas en la de-finición y el objetivo que se busca con la medición de diferentes variables, y muchas veces perdemos de vista el por qué es necesaria su medición.

Lo primero que se debe tener en cuen-ta es una definición estratégica: el fac-tor competitivo por el que la compa-ñía quiere destacarse. Para algunas, la prioridad es el costo; en cambio para otras es el tiempo de respuesta, enten-dido como tiempo desde que se pone el pedido hasta que se entrega. De esta forma, el objetivo de las compañías que compiten por costo, no es la en-trega inmediata, sino la economía en la ejecución del proceso, lo cual podría hacer que la operación del Centro de Distribución tenga un diseño particu-lar: pocos operadores, pocos equipos, etc. Por el contrario, si la estrategia del Centro de Distribución es entregar muy rápido, serán otros los indicadores que

La “gerencia del rendimiento” y el uso de KPIs (Key Performance Indicator) en los Centros de Distribución, se han convertido en una de las principales herramientas de gestión para los Gerentes de Logística, ya que con estas medidas se pueden tomar decisiones y emprender acciones en procesos y áreas específicas, hacia el mejoramiento efectivo.

Gerencia del Rendimiento en Centros de DistribuciónPor Bryan Valdir, - Tecsys Latin America - TLA

tendrán mayor relevancia dentro de la métrica. Otra consideración importan-te es desagregar la variable costo (en la medida de lo posible) para poder hacer un seguimiento efectivo. El error que se comete en varias definiciones de KPIs, es que se olvidan de esto para poder hacer seguimiento al desarrollo de su operación. Los diferentes costos que se presentan en el Centro de Dis-tribución son: arrendamiento del es-pacio, depreciación de equipos, man-tenimiento, costo de nómina, horas extras diurnas, horas extras nocturnas, etc. Identificar los elementos de costo

primarios es uno de los principales fac-tores de éxito.

Una vez definida dicha estrategia, la administración del Centro de Distribu-ción (CD) toma la decisión de comen-zar la construcción de indicadores.

Las dos principales clases de indicado-res que se observan en un Centro de Distribución son:

Indicadores de Control Interno: Son aquellos que miden el desempeño de la operación y la productividad de los

INTERNACIONAL


recursos involucrados en esta (Perso-nas, Equipos Móviles y Equipos Fijos), y que no son percibidos por el cliente.

Indicadores de cara al Cliente: Son aquellos que percibe el cliente (tiempos de alistamiento, calidad del despacho). Este tipo de indicadores se pueden di-vidir de acuerdo al nivel de servicio que espera cada cliente, y los sistemas de información permiten la gestión de es-tos atacándolos de formas diferentes, es decir priorizando alistamientos para clientes específicos, y midiendo la mé-trica para estos tipos de operaciones.

Para comenzar a definir los indicado-res es necesario identificar y realizar la clasificación de las diferentes variables que se presentan en la operación de un Centro de Distribución. Dentro de éstas, podemos destacar:

Tipos de Proveedores: Los proveedo-res se clasifican de acuerdo al nivel de confianza establecido para cada uno. Este nivel de confianza se utiliza para determinar el tamaño de la muestra que se inspeccionará, y las variables de calidad que se medirán, al momento de la recepción del producto.

Esta variable no mide el desempeño del CD, sin embargo la menciono por-que es allí, en la Recepción, donde se pueden resolver varios de los proble-mas de rendimiento de la operación, y donde se puede tomar esta medida y hacer una calificación al proveedor en tiempo real. Los WMS modernos cuentan con herramientas específicas para poder hacer este seguimiento de una forma rápida y sencilla, como un subproducto de la operación normal.

Tipos de Clientes: Se clasifican de acuerdo al nivel de servicio que la com-paña desee prestarles, y de acuerdo a cómo se ha pactado con ellos.

Tipos de Productos: Se clasifican de acuerdo a su composición física, su tipo de embalaje, su rotación, su natu-raleza de almacenamiento, es decir si son productos que solo se manipulan en Pallets o por el contrario son pro-ductos que se manipulan en unidades, o productos peligrosos por su compo-sición, o tienen un alto valor económi-co, etc.

Procesos: Se definen los procesos que son realizados en el CD: normalmen-te Recibo, Cross Docking, Almacena-miento en Reserva, Almacenamiento en Picking, Packing, Acondicionamien-to de Productos,

Picking, Conteos Cíclicos, Reabasteci-mientos, Despacho.

Actividades: Se analizan todas las actividades que se realizan desde la recepción del producto hasta el des-pacho al cliente, comenzando por el recibo del producto, su paletización, la verificación de calidad, el almace-namiento a puntos de intercambio de equipos, etc.

Una vez se han definido las variables se procede a armar la matriz de indi-cadores. En la figura 1 se muestra un ejemplo típico en la cual se analizan algunos indicadores de los procesos de Recepción, Reabastecimiento y Picking. En las columnas se describen los proce-sos y en las filas las actividades que se desean medir y que están involucradas

en cada proceso. Después de haber analizado la información que nos arro-jan estos indicadores (recomendado entre 4 y 6 meses) es necesario volver a revisarlos para determinar si efecti-vamente nos están mostrando la infor-mación que se requiere para tomar las decisiones adecuadas. Aquí se deben formular las siguientes preguntas:

¿son fácilmente medibles los in-dicadores de gestión? - ¿son más incómodos que útiles? - ¿promue-ven la clase de comportamiento que usted desea? - ¿Le dice algo que usted necesita saber para mejorar? - ¿se pueden traducir en costos o niveles de servicio de cara al cliente?

Finalmente, para poder terminar el ejercicio, no podemos dejar a un lado la comparación o referenciación com-petitiva (Benchmarking) con otros Centros de Distribución. El compararse con el mejor, buscar el mejoramiento continuo, el cambio y la implementa-ción de nuevas prácticas, es muy po-sible que nos pueda garantizar la sus-tentabilidad y continuidad en el futuro, no sólo para el almacén, sino también para la compañía. Hoy en día en nues-tro medio latinoamericano, hasta aho-ra comienza esta práctica y son las em-presas de retail las que están liderando estos sistemas de referenciación.

Los sistemas WMS hoy proveen toda la plataforma necesaria para reunir, calcular y presentar las diferentes me-didas que se puedan obtener de una operación logística de una manera flexible y simple.

La cantidad y complejidad de los datos que se requieren son considerables sin embargo con el soporte tecnológico adecuado se podrá realizar una ges-tión precisa del rendimiento de una operación de este tipo.

La tendencia de los WMS es la de in-corporar herramientas especializadas para estas funciones, como es el caso de Viaware, que incluye COGNOS REPORTNET en forma estándar den-tro del WMS. Una muestra más de la importancia que este tema de los KPIs está teniendo en el mejoramiento de la SCE.

GERENCIA DEL RENDIMIENTO


MISIÓN EMPRESARIAL ARGENTINA

Los días 25 y 26 de junio, una delegación de profesionales chilenos y colombianos visitó los CD de Molinos y Volkswagen, respectivamente, como parte de la misión que Revista Logistec organizó para empresarios del mundo logístico, en Argentina. Las empresas que participaron en la visita fueron: Chilexpress, Schiappacasse, Sitrans, Portuaria Puerto Montt y Frimac de Colombia.

VISITA TéCNICA MOLINOSMolinos Río de la Plata recibió en su Centro de Distribución Victoria, de 25.000 m2 de superficie, a la delegación Chilena ( entre estos; Chilenos, Argentinos y Colombianos ), a quienes guiaron en una visita técnica del lugar, oportunidad en que los asistentes pudieron conocer tanto la capacidad, como la robótica del CD. En la ocasión, los visitantes recorrieron las 14.300 posiciones de racks en 4 pasillos de 12 niveles de altura, con estanterías penetrables de 2 posiciones de profundidad. Asimismo, se les señaló cómo toda la Robótica del CD, compuesta por 4 transelevadores de almacenamiento, 4 robots para preparación de picking por camadas (funcionamiento por succión ó vacío), 5 carros de reaprovisionamiento al sector de picking automático y mesas de elevación y giratorias, fue provista por Demag. Por último, los asistentes conocieron el sistema de preparación de los pedidos con RF.

VISITA TéCNICA A CD VOLKSwAGEN

Volkswagen Argentina, específicamente en su Centro Industrial Pacheco, recibió a un grupo de más de 35 profesionales de Argentina, Colombia y Chile, quienes recorrieron sus plantas de producción conociendo el proceso de armado de los tres vehículos que se producen en el país: el Polo Classic, el Caddy y el exitoso Suran, producido única y exclusivamente en este Centro Industrial para todo el mundo. El grupo recorrió la plantas de Carrocerías y Montaje, haciendo foco no sólo en los procesos de producción, sino también en la distribución de los materiales, su recepción, secuenciado, el proceso JIT y almacenamiento. Para eso, se trasladaron internamente hasta el almacén de más de 11.000 mts2 que la empresa posee dentro del predio de más de 70 hectáreas.

LOGIS NEWS

Exitoso Primer Seminario de Redes Logísticas en Chile

Alrededor de 70 personas asistieron al Centro de Eventos Casa Piedra para ser partícipes del Primer Seminario de Redes Logísticas a nivel nacional, organizado por Revista Logistec.

El pasado 20 de junio se realizó el V Seminario de Revista Logistec titulado “Diseño Estratégico de Redes Logísti-cas”, cuyo expositor invitado fue Darli Rodrigues Viera, Ph.D. e M.Sc. Profe-sor de Supply Chain Management de la UFPR.

El evento estuvo dirigido especialmen-te a Gerentes Generales, Gerentes de Logística y SCM, Directivos del Área Logística y Operaciones, Ejecutivos de Producción, Distribución, Compras, Marketing y Proveedores de Retail, quienes durante la jornada conocieron sobre fundamentos y casos prácticos de Redes Logísticas a nivel internacio-nal.

En la ocasión, el académico comenzó su exposición hablando sobre redes y problemas empresariales, así como de las modernas cadenas de suministro,

para continuar refiriéndose a la meto-dología requerida para proyectos de esta envergadura. Asimismo, antes de finalizar la jornada, Rodrigues habló de las tendencias en término de Redes Lo-gísticas, argumentando que “la estruc-turación de las empresas se presenta cada vez más bajo la forma de redes, ya sean redes formales o informales”.

Asimismo, el autor del libro “Análisis y Proyectos de Redes Logísticas” sos-tuvo, refiriéndose a las relaciones es-tratégicas, que el diseño de una red “constituye una estrategia por el alto monto de inversión involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo, y por el alto nivel de incertidumbre que acompaña su análisis”.

Para Guido Sagués de Codelco, uno de los puntos más importantes del Semi-

nario fue “la forma en que el expositor planteó el foco estratégico y la inte-gración con las demás áreas de una compañía, ya que es aplicable al rubro y campos en los que me desenvuelvo a diario”.

Asimismo, Jorge Quezada, de AISL, destacó que durante la exposición se recalcara “la importancia de capacitar y valorar las RRHH, sobre todo por los ahorros que se pueden generar con su aplicación a nivel de cadena”. Por últi-mo, Tamara Oviedo, de CorreosChile, sostuvo que “la experiencia práctica del expositor fue una gran ayuda para interiorizarnos en el tema de las Redes Logísticas, ya que con ejemplos como el de la celulosa brasileña Aracruz, re-sumió de forma clara todos los temas que se trataron en el seminario”.

ACTIVIDADES LOGISTEC


LOGISTEC EN ExPO LOGISTI-K ARGENTINA

Del 24 al 27 de junio se realizó en Buenos Aires Argentina la Octava Exposición Internacional de Logística y Movimiento de Mercaderías “Expo Logisti-k”, oportunidad en que Revista Logistec participó como único medio logístico chileno, junto a más de 250 empresas y marcas del rubro logístico.

Los ejecutivos de la editorial presentaron en su stand todos los productos de la compañía; I-Guía. Biz, Revista Seguridad Empresarial y Revista Logistec. Además, aprovecharon la ocasión para intercambiar conocimientos del mercado con sus pares argentinos; Revista Énfasis Logística y Revista Cuestión Logística, junto con visitar los stand de clientes de Logistec y recopilar información trascendente para entregar a los lectores en futuras ediciones de la revista.

En la foto: De izquierda a derecha

Daniel Nacach, Director Revistas Énfasis, Paula Cortés L., Directora Revista Logistec, Fabián H. Audisio, Sales Director Latin America Psion Teklogix, Javier Corte, Director Revista Cuestión Logística, Luis Beckdorf V., Jefe Comercial Revista Seguridad Empresarial y Luis Bernini, Presidente Revistas Énfasis.

LOGIS NEWS

8� REVISTALOGISTEC

MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

SEMINARIO SOBRE OPERACIONES COMERCIO ExTERIOR DE CEVA LOGíSTICA

El pasado 11 de Julio Ceva Logística de Chile realizó un seminario titulado “Procesos logísticos de embarques y tramitaciones aduaneras” en el hotel Radisson de Vitacura.

Este evento contó con el expositor Víctor Azócar Valdebenito, Ingeniero en Comercio Internacional con más de 20 años de experiencia, especialista en logística internacional, importaciones, exportaciones, legislación aduanera, asesor independiente de grandes empresas, relator de Comercio Exterior en las principales universidades de Chile y consultor en negocios internacionales

El seminario comenzó a las 9.00 am, y estuvo conformado por 2 módulos de charla. Lo dinámico del seminario fue que más que una exposición se transformó en una clase donde la mayoría de los participantes tenían la oportunidad de intervenir, preguntar y responder algunas preguntas que hacía el especialista.

El evento culminó a las 12.30 pm, con la entrega de un certificado de asistencia a todos los participantes y luego con un concurso en donde se sortearon dos libros a quiénes respondieron las preguntas que hizo el expositor.

TRABAJANDO SIN PALLETSPalletLess, empresa perteneciente al grupo Celhex, ofrece nuevas tecnologías de carga y descarga, reemplazando la utilización de los pallets de madera convencionales por SlipSheet, optimizando los procesos y disminuyendo los costos de distribución y almacenamiento.

PalletLess, además de la prestigiosa línea Cascade, comercializa en Chile los Rollerforks, alternativa para el Push Pull, que consiste en una horquilla especial para la manipulación de SlipSheets con grúas.

Los Rollerforks, son horquillas con dos filas de rodillos que se mueven exactamente a la misma velocidad, pero en dirección opuesta. Cuando los RollerForks son elevados por la grúa, los rodillos bajan automáticamente y la carga se apoya directamente sobre la estructura de las horquillas. Resistentes, de larga duración, diseñados para trabajar en condiciones de frío, permiten una manipulación limpia de la carga.

Las RollerForks pueden ser instaladas prácticamente en todas las grúas, son óptimos para recibir productos y dejarlos sobre pallets en plantas o centros de distribución.”

TRABAJADORES DE CAM RECIBEN CERTIFICACIÓN POR SUS COMPETENCIAS LABORALESEsta iniciativa tiene como objetivo actualizar sus conocimientos, habilidades y aptitudes, con el fin de contar con más y mejores herramientas para enfrentar las demandas del sector productivo. El jueves 8 de mayo, más de 40 trabajadores de Cam, pertenecientes a las áreas de almacenamiento y distribución, recibieron sus certificados tras haber participado en el primer proyecto piloto de Competencias Laborales del Sector Logística y Transporte.

La iniciativa fue desarrollada por el Centro de Innovación en Capital Humano de Fundación Chile, con el apoyo del Programa ChileCalifica del Sence y el respaldo de la Asociación de Logística (Alog), quien actuó como organismo certificador del sector. Asimismo, se trabajó junto a 19 reconocidas empresas del sector retail, consumo masivo y operadores logísticos que forman parte del concejo de certificación, donde Cam es un activo participante. El objetivo de esta actividad consiste en actualizar los conocimientos, habilidades y aptitudes, con el fin de contar con más y mejores herramientas para enfrentar las demandas del sector productivo.

Además, busca promover en los trabajadores la iniciativa para perfeccionarse en sus respectivas actividades, llegando a constituirse así en un real aporte para sus empresas. Mejorar la calidad del capital humano es un desafío que preocupa a todas las empresas y al país en general.

Por otra parte, desde el punto de vista de los trabajadores, la certificación es un factor que los diferenciará del resto y que les permitirá ser más valorados en el mercado, debido a sus probadas competencias laborales en el área donde se desempeñan.


LOGIS NEWS

Francisco Orellana, Ingeniero en Minas, con amplia experiencia en operaciones mineras, especializado en temas de seguridad, salud y medio ambiente, fue designado a la cabeza del área Corporativa OHSE de las empresas del Grupo ABB en Chile (Occupational, Health, Safety & Environmental). El profesional lleva más de diez años dedicado a la gestión de la seguridad, calidad y medio ambiente en empresas cuya actividad representa altos niveles de riesgo. Dentro de su perfeccionamiento realizó el curso del Servicio Nacional de Salud en la Pontificia Universidad Católica de Chile y se acreditó como experto en Prevención de Riesgos de la Industria Extractiva Minera, en la categoría A, por el Servicio Nacional de Geología y Minería (Sernageomin).

NUEVO EJECUTIVO CORPORATIVO DE SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE EN GRUPO ABB

Hellmann Perishable Logistics, empresa líder en el campo de productos perecibles a nivel mundial, presenta a Martin M. González, como nuevo Gerente de Exportaciones Aéreas. El ejecutivo posee una amplia experiencia de más de 20 años en el rubro aéreo, habiéndose desempeñado como Ejecutivo de Ventas de Carga Aérea en American Airlines, Gerente de Carga de United Airlines durante 10 años y posteriormente como Gerente de Carga Aérea en DHL Global Forwarding, entre otras. El Sr. González cuenta con estudios de especialización logística en Supply Chain Management de Michigan State University.

HELLMANN PERISHABLE LOGISTICS PRESENTA NUEVO GERENTE DE ExPORTACIONES AéREAS

Óscar Amaro, ingeniero comercial de la Universidad de Chile con amplia experiencia en asesoría y apoyo en Recursos Humanos fue designado como gerente de la especialidad para CMS, filial del Grupo ABB en Chile. “Espero dar un énfasis especial en mi gestión a los temas de capacitación, desarrollo y relaciones laborales, imprescindibles para el crecimiento de cualquier empresa”, señaló.

El ejecutivo de 42 años, casado, dos hijos, se ha especializado durante sus 20 años de carrera en materias de recursos humanos, trabajando en consultoras, empresas industriales y de servicios, como Sodexo, donde ejercía el cargo de Gerente Corporativo de Recursos Humanos hasta su llegada al Grupo ABB.

NUEVO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DE CMS

El Ingeniero de Ejecución en Administración de Empresas de la Universidad Diego Portales, con estudios de postgrado en la Universidad Católica, Alejandro Onetto T., asumió como Gerente General de SIMMA S.A., empresa de representación de equipos e insumos para la minería e industria. Onetto se desempeñaba como Subgerente General de la misma empresa, cargo a que partir deesta fecha se eliminó del organigrama.

Reemplaza en el cargo a Eduardo Pooley Carvajal, socio fundador, quien ocupará el puesto de Director Ejecutivo de la compañía, con dedicación completa.

SIMMA DESIGNÓ NUEVO GERENTE GENERAL


Para nosotros en VINILIT (Empresas Pizarreño), la operación de movimientos de materias primas y principalmente de productos terminados es muy relevante y determina parte importante de nuestra eficiencia operacional tanto en el proceso productivo, como también en los procesos de despacho a nuestros clientes. Por ello invertimos tiempo en la búsqueda de una empresa que atendiera en forma integral nuestras necesidades de equipos y nos entregase un respaldo técnico permanente para asegurar la disponibilidad máxima en nuestras operaciones logísticas.

ARRIMAQ S.A., nos da la confianza de excelencia que estábamos buscando, se trata de una empresa con cerca de 20 años en el mercado, con capacidad para traspasarnos algunas experiencias y que cuenta con el respaldo y conocida capacidad de Gestión del Grupo Penta. Estamos muy contentos con nuestra opción, ya que son especialistas en arriendo y adicionalmente cuentan con representaciones propias de importantes marcas de grúas y equipos de movimiento de mercadería tanto a combustión como eléctricas, como: BT, Raymond y Clark.

Vinilit, es una empresa líder en la fabricación y comercialización de tuberías, fittings y accesorios termoplásticos, y para nosotros es estratégico atender a nuestros proveedores y clientes con los mejores estándares, por eso nos decidimos a sellar hoy una relación de largo plazo que comprende 15 equipos Clark de 3 toneladas.

Nos preocupamos de elegir las mejores alianzas y por eso estamos trabajando con ARRIMAQ S.A.

PLANTA wISETRACK: EN PRO DE UN SERVICIO DE CALIDADCon el objetivo de ofrecer a los clientes de Wisetrack siempre el mejor servicio la empresa flexibiliza las alternativas de Atención en Terreno abriendo su planta de servicio ubicada en Avenida Presidente Jorge Alessandri Rodríguez 10050, Ruta 5 Sur, San Bernardo.

A contar del mes de Julio, Wisetrack Chile S.A. pondrá a disposición de sus clientes la Planta de Servicios para la atención de móviles que requieran instalación o mantenimiento del equipamiento GPS provisto como parte de la solución de Control y Monitoreo de Flotas.

Las visitas deberán ser coordinadas a través de Mesa de Ayuda a los teléfonos 800395000 y 3893000 o al correo electrónico [email protected] con horario de atención de Lunes a Sábado de 8:30 a 18 hrs.

Ante cualquier sugerencia Wisetrack dispondrá de un libro habilitado para tal fin en pro de consolidar, en el menor plazo posible, un servicio eficiente y acorde a las necesidades de los clientes.

LOGIS NEWS

EMBARCADOR ExCLUSIVO DEL CASINO MáS GRANDE DE LATINOAMéRICAConsiderando la expertise en el manejo de todo tipo embarques alrededor del mundo, Hellmann Worldwide Logistics Chile ha sido elegido por una de las cadenas de casino más prestigiosas del mundo, Sun Internacional, para ser el exclusivo operador logístico del casino ubicado en San Francisco de Mostazal.

Sun internacional forma parte del grupo inversionista que se adjudicó el casino que se llamará Monticello Grand Casino, que pretende ser el más grande centro de juegos de Latinoamérica. Con una inversión de 155 millones de dólares para todo el proyecto, ubicado a 45 minutos de Santiago, el casino contará con 1500 máquinas tragamonedas, 80 mesas de juego y 300 posiciones para bingo, esperando abrir sus puertas en octubre de este año.

Hellmann Chile no sólo es responsable de coordinar los embarques y asesorar logísticamente la implementación del casino, sino también las futuras etapas de la puesta en marcha de un Hotel 5 estrellas con 155 habitaciones, Mall y centro de entretenciones cuyo término del proyecto completo se espera para segundo semestre del 2009. (15.000m2 total)

Para ello, cuenta con un equipo multidisciplinario exclusivo, encargado del manejo de órdenes de compra, coordinación de embarques aéreos, marítimos, seguros, bodegaje, y asesoría logística integral.

TERMINAL PACíFICO SUR VALPARAíSO RECIBIÓ NUEVA GRúADe manera completamente exitosa finalizó en Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS) la maniobra de descarga de la nueva grúa móvil adquirida a la compañía alemana Gottwald Port Technology GmbH, por un valor de US $ 4.5 millones, transacción que se traducirá en un importante refuerzo a la eficiencia en el movimiento de carga, por parte de la empresa que opera el principal frente de atraque del puerto de esta ciudad.

REVISTALOGISTEC 89

LLEGA A CHILE UNO DE LOS CARGADORES FRONTALES MáS EFICIENTES DE LA INDUSTRIAAsiamérica Motors acaba de traer a nuestro país un nuevo tipo de cargador frontal con la más alta tecnología, para su línea de maquinaría minera.

Este modelo Premium, que cumple con altos estándares de calidad, eficiencia y eficacia, se puede encontrar a un muy bajo precio, optimizando así las labores de las empresas mineras de nuestro país.

La relación precio - calidad, está presente en esta nueva maquinaria perteneciente a la popular marca china YTO, una de las entidades con más de 50 años de experiencia en el mercado chino y con quienes recientemente hicieron un alianza comercial. Asiamérica Motors lleva dos años en Chile y posee una importante cartera de clientes, gracias a su oferta de maquinaria agrícola y minera, de alta calidad; y a su presencia en Santiago, Chillán, La Serena, Casablanca,Rancagua, Curicó y Osorno.

OBIN, PRESENTÓ SUS SOLUCIONES DE ALMACENAMIENTO, EN LOGIST-K 2008 DE LA RURALEn el marco de Logist-k 2008, OBIN presentó su amplia gama de soluciones de racks para almacenamiento, tanto dinámicos como los tradicionales estáticos.

Entre los racks dinámicos desarrollados por OBIN, se destaca el Flow Rack que permite la Solución para Almacenaje y Picking mediante el sistema FIFO (Primera en Entrar Primera en Salir).

Este sistema de almacenamiento permite el registro de inventario en la producción por lotes y logra disminuir notablemente el uso de autoelevadores e incrementa el espacio de almacenamiento al ahorrar distancia entre racks. Además, se pudieron apreciar otros productos desarrollados por OBIN, para el sector Logístico; como el sistema de almacenamiento Push Back que elimina pasillos e incrementa la densidad de almacenamiento, a través de carros porta pallets de diseño especial y el Rotador de Pallets, para intercambiar el pallet en zonas sanitarias y de producción, con sostenida demanda en las industrias alimenticia y farmacéutica.

Obin es una empresa que esta establecida desde 1975 en Buenos Aires, Argentina; y que cuenta con un departamento de Ingeniería altamente capacitado, con el cual se diseñan, en tecnología CAD, el layout óptimo para cada caso particular, con el aval que representan tantos años en el mercado.

LOGIS NEWS

TNT ExPRESS INVIERTE MáS DE USD$ 2.2 MILLONES EN KENIA Con el objetivo de consolidar su posición en el mercado de Kenia, TNT, la empresa líder a nivel mundial en transportes expresos, anunció su compromiso de invertir 136 millones de chelines de Kenia (aproximadamente USD $ 2.2 millones) para expandir sus operaciones en Kenia, siguiendo la adquisición del año pasado de ACB, su agente de largo plazo desde 1980. Entusiasta sobre esta inversión, Jinendra Sancheti, Regional Managing Director MEA (Medio Oriente & África), comentó: “Este compromiso financiero demuestra nuestro enfoque en los mercados emergentes y consolida nuestras capacidades y redes regionales para apoyar el crecimiento del comercio intrarregional e internacional”. “Kenia proporciona una gran oportunidad de negocio para el grupo, por lo que continuaremos invirtiendo en nuestros sistemas de red, tecnología para la relación con el cliente, operaciones y lo más importante, en nuestra gente. Esto nos proporciona la plataforma correcta para crecer y seguir desarrollando nuestro negocio en África Oriental” agregó Sancheti. “TNT sigue viendo el fuerte crecimiento de sus envíos expresos, pero el aumento de la demanda por los productos Importaciones Expresas y Expresos Económicos, indican que los clientes quieren confiabilidad puerta a puerta, seguridad y control de sus mercancías y de su dinero,” afirmó Samuel Gichohi, encargado de TNT para Kenia. En la actualidad, TNT ofrece una extensa y vasta gama de servicios Expresos en Kenia, incluyendo importación express, economic express, servicios especiales y transporte aéreo, por lo tanto, desde ahora, todos los clientes de TNT podrán beneficiarse de sus rápidos tiempos definidos, en los envíos expresos en África del Este.


Edicion 48

Documents

Transcript of Edicion 48