Earned Value and Portfolio Management ‐What does it look like?

Presented by David Dunning, Professional Services Director, CPS

With the release of the P3O® Best Practice guidance through its first anniversary, the release of MoP, and the continual necessity to focus on the right projects and programmes for scarce business resources, how do the enablers for portfolio management help us with Earned Value Management as a set of delivery controls? How do I get on the road to this and how can I make a case to a sceptical organisation?

P3O® and MoP® are Registered Trade Marks of the Office of Government Commerce.

Corporate Project Solutions• People

Recruitment– Permanent– Interim positions

Training – Maturity/Capability Assessment– Planning– Process based– Microsoft Project– EPM Administration

• ProcessP3O® Services Change ManagementP3RM Consulting

• TechnologyMicrosoft Platforms– Project Server (EPM)– Project Portfolio Server– MOSS / SharePointCPS Solutions

Agenda

What is Portfolio Management?

• “A portfolio is the investment in the changes required to meet strategic objectives “– P3O®

• Portfolio Management ‐ Coordinated strategic processes and decisions to balance organisational change and business as usual

• It is not ‘bigger project / programme management’

Context

Ability to Id

entify

Busine

ss Value

 Poten

tial

(Portfolio M

anagem

ent)

Ability to Deliver and Realise Business Benefits(Programme / Project Management)

100%

100%

0%

Value Lost

Programme and Project Management enables organizations to successfully deliver the selected business value opportunities ‐THINGS RIGHT

Prog. / Project 

Mgt.

Portfolio Management enables organisations to identify and select the investments that will maximise business value – RIGHT THINGS

Portfolio Management

60%Value Realised

(average company today?)

Align Investment to Strategy

Optimisation of project selection promotes strategic priorities

UnalignedUnaligned

OptimisedOptimised

EVM – Corporate or local?

I can run a project and…•Manually collect data carry out EVA

– Time consuming– Aggregation issues– I can do this if I want to…

•Hook it into Corporate tools– Clear governed and supported process– Common tools– Common will – hard to do…

Corporate 

or Local?

Corporately…

Good Planning & Estimating(Historical

Data)

Work PackageManagement

EffectiveRisk Management

Progress Management

Baseline / Change Control

Actual TimeActual Costs

SystemInterfaces

SpecialistReports

Standards, Processes and Roles

What Makes this so difficult?

Uncertainty/ no relevant historical data

Poor Scope statements

WBS Design?Ad hoc Riskpractices

Progress MgmtDone informally

Scope Control?

Actual Time- Not collected

What is anActual Cost?

SystemInterfaces?

SpecialistReports?

Standards, Processes and Roles?

Benefits of Portfolio Management

• Increase the proportion of projects and programmes directly linked to the corporate strategy, saving time / resource from being spent on the ‘wrong’ stuff

• Directly save costs through standard, repeatable processes and simplified cost effective reporting

• More output from resources through effective prioritisation and efficient scheduling

• Directly support measurement of project and programme benefits, maximising what is possible and encouraging the ‘right’ projects in the first place

• Initiate cost effective, consistent Governance of projects and programmes to provide assurance of delivery quality making the decision making process more reliable

• Saving wasted resources by learning from experience and implementing changes from lessons learned.

Benefits

But ‐What is the Cx level need?

• What is does my strategy mean in terms of Change? Can we actually do it?

• How much will Change cost (resource, money, risk)?

• What is the value of the Change? (Benefit, revenue, saving)

• What happens if something changes?

• How am I assured my business system works?

• How can I check that Changes are happening?

Benefits of Portfolio Management to EVM• Highest Level Commitment implicit

• Support and Governance provided

• Bottom to top reporting is key– Schedule, cost, risk, progress etc. ‐ EV stirred in?

– Will to fix the issues!

What do I have to Address?

Organisation

Process

Peop

le

Techno

logy

Strategy

Organisation Components

• Strategy Office– Do we have “bright buttons” who 

can assist thought leaders with detail and analysis?

– Can we put a high level agreeable strategy in place to work around, then develop further?

– How do we publicise this?

– How do we change this? 

• Portfolio, Programme, Project Office– If there is no strategy, can we get 

down a set of assumptions to be going on with?

– Can we supply visibility, scrutiny and oversight?

– Can we assist delivery and support?

– Can we provide experts to define how to run things?

Project Organisation

Center of Excellence

Project Organisation

Governance

Is this one central function?Process, Standards, Tools, PM Knowledge Owner, Learning Facilitator, Best practice owner

Local support offices run from a Central ‘support’ office ?Project Start up? Planning help?Reporting? Gates? Closure? 

Local compliance management?Process adherence? Standards usage?Plan quality?

Decision Support

Does this function exist?Scrutiny / OversightPriority Generation / ImplementationBusiness Perspective

Delivery Support

What to do to get going…

Establish ‘Organisational Will’ at the right level

Devise a problem statement – to gain 

stakeholder engagement

Appoint a Senior Responsible Owner – a business person to front 

the change

Appoint a capable Programme Manager – to 

deliver effectively 

Set the capability / benefit expectations – so 

that success can be measured

Assess the current state of strategy management and 'P3 organisation’provision – to make 

change provision feasible

Map out the vision for how the objectives can be met – keeping short and long term needs visible

Prepare Benefit Profiles, a Business Case, 

Programme Brief, Programme Preparation Plan and Vision statement

How to go about it?

• Tranche 1 – contains step 1 in the Vision = CONSOLIDATION– Assessment

• Organisation / capability mapping– Design

• Initial P3O® Service Level / staffing• PfM, MSPTM, P2 ‐ Processes / 

Standards• EPM Tools / Reports• Data Migration

– P3O® Consolidation• Tranche 2 – commitment to it once 

there is success of Tranche 1 = ADD THE VALUE REQUIRED

Identify Define

DesignConsolidate

P3O® BusinessOperations

Realising the Benefits

CONSOLIDATION

DesignConsolidate

P3O® BusinessOperations

Close

Realising the Benefits

e.g. P3O® StructureProcess / StandardTools ConfigurationTraining Preparation

e.g. Data OKImprovement forumsCapability assuranceLearning / advancement

Realising the Benefits –e.g. AwarenessReadinessPrerequisite trainingTrainingData MigrationGovernance Review

Assessment

Next Tranche Trigger

ADD THE VALUE REQUIRED

To find out more & stay in touch…

http://www.apm.org.uk/group/portfolio‐management‐sig

Thank you for listening!

David.Dunning@CPS.co.uk01628 895600 / 07767 803540LinkedInhttp://uk.linkedin.com/pub/david‐dunning/3/bb9/ba7